Tecnologías de Gestión

LA EDUCACIN TECNOLGICA.
APORTES PARA LA CAPACITACIN CONTINUA
Qu son las TOG?
serie/educacin tecnolgica
coleccin/ las tecnologas

de organizacin y gestin
se instalan en la escuela
INET / Las Tecnologas de Organizacin y Gestin se instalan en la escuela
Autoridades
Presidente de la Nacin
Eduardo Duhalde
Ministra de Educacin, Ciencia y Tecnologa
Graciela Giannettasio
Director Ejecutivo del Instituto Nacional de Educacin Tecnolgica
Horacio Galli
Director Nacional del Centro Nacional de Educacin Tecnolgica
Juan Manuel Kirschenbaum
Especialista en Contenido:
Marisa lvarez
Todos los derechos reservados. Ley 11.723

Ministerio de Educacin, Ciencia y Tecnologa
Instituto Nacional de Educacin Tecnolgica
Saavedra 789. C1229ACE
Ciudad Autnoma de Buenos Aires
Repblica Argentina
serie/educacin tecnolgica
Ttulos
1. De la tecnologa a la Educacin Tecnolgica
2. Algo ms sobre la Tecnologa...
3. Los procedimientos de la Tecnologa
4. Tecnologa en el aula
Colecciones
Las tecnologas de organizacin y de gestin se instalan en la escuela
5. Qu son las TOG?
ndice
El Centro Nacional de Educacin Tecnolgica
La serie Educacin Tecnolgica
1. Las organizaciones
Las organizaciones como sistemas

Las organizaciones, el rea de Tecnologa y los diseos curriculares
La organizacin en funcionamiento
Cuando las actividades aumentan, todo se complejiza
La rueda operativa
Hacia una definicin de organizacin
Para destacar...
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24
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2. Las tecnologas de organizacin y de gestin
La organizacin y la gestin como cuestin tecnolgica

La organizacin y la gestin como cuestin social
Los cuatro problemas de las TOG
Volvamos al ejemplo
33
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35
37
3. El proceso de analizar las TOG
Por qu y cundo es necesario el proceso de anlisis

Etapas del anlisis organizacional y gestional
Dimensiones del anlisis
El proceso de anlisis en accin
4. El proceso de proyectar TOG
41
43
49
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El Centro Nacional de Educacin Tecnolgica

El Centro Nacional de Educacin Tecnolgica CeNET es el mbito del Instituto
Nacional de Educacin Tecnolgica destinado a la investigacin, la experimentacin
y el desarrollo de nuevas propuestas en la enseanza del rea en la escuela.
Desde el CeNET venimos trabajando en tres lneas de accin que convergen en el
objetivo de reunir a profesores, a especialistas en tecnologa y a representantes de la
industria y de la empresa, en acciones compartidas que permitan que la Escuela
Tecnolgica se desarrolle de un modo sistemtico, enriquecedor, profundo...
autnticamente formativo, tanto para los alumnos como para los docentes que coordinan tareas en el rea.
Una de nuestras lneas de accin es la de disear, implementar y difundir trayectos de
capacitacin y de actualizacin. En el CeNET contamos con quince laboratorios en
los que se desarrollan cursos, talleres, pasantas, encuentros, destinados a cada educador y a cada miembro de la comunidad que lo desee.
Autotrnica
Centro multimedial de recursos educativos
Comunicacin de seales y datos

Cultura tecnolgica
Diseo grfico industrial
Electrnica y sistemas de control
Fludica y controladores lgico-programables
Gestin de la calidad
Gestin de las organizaciones
Informtica
Invernadero computarizado
Laboratorio interactivo de idiomas
Procesos de produccin integrada. CIM
Proyectos tecnolgicos
Simulacin por computadora
La de la conectividad es otra de nuestras lneas de accin; su objetivo es generar y

participar en redes que integren al Centro con organismos e instituciones educativos
ocupados en la Educacin Tecnolgica, y con organismos, instituciones y empresas
dedicados a la tecnologa, en general. Entre estas redes, se encuentra la que conecta al CeNET con los Centros Regionales de Educacin Tecnolgica CeRET y con
las Unidades de Cultura Tecnolgica instalados en todo el pas.
Tambin nos ocupa la produccin de materiales. Hemos desarrollado dos series de
publicaciones: Educacin Tecnolgica, que abarca materiales (uni y multimedia) que
intentan posibilitar al destinatario una definicin curricular del rea de la Tecnologa
en el mbito escolar y que incluye marcos tericos generales, de referencia, acerca
del rea en su conjunto y de sus contenidos, enfoques, procedimientos y estrategias
didcticas ms generales; y Desarrollo de contenidos, nuestra segunda serie de publicaciones, que nuclea fascculos de capacitacin que pueden permitir una profundizacin en los campos de problemas y de contenidos de las distintas reas del conocimiento tecnolgico (los quince mbitos que puntualizbamos y otros que se les
vayan sumando) y que recopila, tambin, experiencias de capacitacin docente
desarrolladas en cada una de estas reas.
A partir de estas lneas de trabajo, el CeNET intenta constituirse en un espacio en el

que las escuelas, los docentes, los representantes del sistema tcnico y cientfico, y
las empresas puedan desarrollar proyectos de innovacin que redunden en mejoras
para la enseanza y el aprendizaje de la Tecnologa.
La Serie Educacin Tecnolgica

Con el ttulo Educacin Tecnolgica, estamos planteando desde el CeNET una serie
de publicaciones que convergen en el objetivo de:
Acompaar a nuestros colegas docentes en la definicin del campo de
problemas, contenidos y procedimientos de la Educacin Tecnolgica,
y de las diferentes ramas de la tecnologa presentes en la escuela.
Se trata de materiales introductorios, de encuadre, que van a permitir contar con una
primera configuracin del rea de la Tecnologa y de sus componentes fundamentales, componentes que integran las diferentes ramas de la tecnologa que se ensean
en los distintos niveles, ciclos, orientaciones, modalidades, trayectos y acciones de
formacin profesional de nuestro sistema educativo.
La aspiracin es que este proceso de compartir marcos conceptuales y metodolgicos,
pueda permitir a los docentes del rea, encarar acciones formativas integradas y
coherentes, convergentes en objetivos comunes, con profundidad y extensin crecientes, superando toda forma de atomizacin en los intentos de ensear contenidos
tecnolgicos a los alumnos.
Educacin Tecnolgica se despliega en colecciones de materiales, que conservan
su carcter introductorio, general y comn a todas las disciplinas tecnolgicas:
Sistemas de produccin: Provee una aproximacin inicial al diseo de productos y procesos, a los sistemas de representacin, a los parmetros de produccin, a la informacin, las tcnicas y las operaciones.
Tecnologas de la informacin y de la comunicacin: Permite situarse en las
grandes problemticas de la informacin, el control, la programacin, el clculo y las seales, integrando el enfoque sistmico y los procedimientos de anlisis y diseo.
Tecnologas de organizacin y de gestin: Plantea tambin desde un enfoque
sistmico y combinando distintas dimensiones de anlisis clasificaciones de
las Tecnologas de organizacin y de gestin (TOG) y procedimientos de organizacin y de gestin.
El desafo es que, an tratndose de planteos globales, los profesores de disciplinas
tecnolgicas puedan integrar estos materiales al desarrollo de la asignatura que ensean, independientemente de cul sea sta.
El material que usted tiene en sus manos, el primero de la coleccin Las tecnologas
de organizacin y de gestin se instalan en la escuela, abarca el conjunto de estrategias, tcnicas, conocimientos, herramientas y artefactos puestos en juego por las
tecnologas gestionales para transformar, modificar y resolver problemas vinculados
con las organizaciones.
Comenzamos el tema de las TOG (Tecnologas de Organizacin y de Gestin), orientndonos al estudio de las organizaciones e identificando los aspectos estructurales
y los dinmicos. Analizamos, luego, el papel de las TOG en el anlisis y en el diseo
de las organizaciones, y de los procesos que se generan en ellas, y en su ejecucin
y evaluacin.
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En el siguiente esquema, se presentan los dos ncleos conceptuales estructurantes

del material las organizaciones y las TOG y sus conexiones.
CONTEXTO
requerimientos
respuestas
LA ORGANIZACIN
Aspectos
Procesuales
Aspectos
Estructurales
Diseo
Anlisis
Ejecucin
Evaluacin
TECNOLOGAS DE
ORGANIZACIN Y
DE GESTIN
Evolucin de las
tecnologas de
organizacin y de
gestin
Vinculacin con
otras disciplinas
Partimos del anlisis de los problemas de que se ocupan las TOG, de quines son los
que intervienen en la identificacin y resolucin de las cuestiones de organizacin y
de gestin, y cmo son las respuestas que disean e implementan. Las TOG son un
producto tecnolgico, resultado de un proceso histrico, que nos permite reconocer, a travs del tiempo, cmo se han generado distintos tipos de soluciones a iguales o diferentes requerimientos organizacionales, segn las condiciones del contexto
y en forma paralela con el avance de los conocimientos.
Reconocer a las TOG como productos tecnolgicos nos da ocasin de acercarnos a
ellas a partir de dos procedimientos:
el anlisis y
el proyecto
que veremos en las dos ltimas partes de este material.
1. LAS ORGANIZACIONES
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De qu estamos hablamos cuando hacemos referencia a las organizaciones?

Las organizaciones forman parte de nuestro universo cotidiano. Una escuela, una
empresa, un hospital, un club de ftbol, una asociacin vecinal, un ministerio, un
banco, un partido poltico, un museo... son organizaciones. Cuando compramos,
cuando pagamos un servicio en un Banco, cuando estudiamos, cuando viajamos, lo
hacemos en contextos organizacionales. Cada paso que damos en nuestra vida nos
conduce a organizaciones en las que nos movemos y en las que pasamos gran parte
de nuestro tiempo, ya sea en calidad de miembros como de usuarios.
Cuando realizamos compras, nos comportamos como clientes (usuarios) en una
organizacin que cuenta con una persona o un conjunto de personas que asumen el
rol de vendedores (miembros de la organizacin), que dispone de un producto que
nos interesa y que, a cambio de dinero, nos lo puede vender y entregar. Gran parte
de nuestras actividades la realizamos en contextos organizacionales; este hecho se
presenta en mltiples formas. En el caso de comprar un helado en una heladera
artesanal, nos encontramos con que all habr personas que reciban las frutas y
esencias, otras que fabriquen el helado de acuerdo a ciertas recetas, otras que lo
mantengan en heladeras a determinada temperatura, otras que lo vendan. Un banco
tiene una determinada disposicin fsica, con personal detrs de una ventanilla que
sella un documento que da cuenta del pago de un impuesto. El subte tiene horarios
determinados, recorridos establecidos y frecuencias determinadas; el cospel para
acceder al servicio tiene un valor y puede ser comprado en ventanillas habilitadas
para ello; podemos suponer que hay normas para que los conductores de los trenes
ingresen a su trabajo y desempeen su tarea, y que existen seales que saben interpretar: arrancar, frenar, paso, bloqueado el paso; por otra parte podemos suponer que el subte no existira si no hubiera gente que lo utilizara...
En cada uno de estos mbitos, el conjunto est organizado para cumplir con cierta
misin previamente establecida (vender productos, proveer un servicio, cobrar impuestos, etc.); se disponen recursos y personas para hacer determinadas actividades
establecidas, existen ciertas normas de conducta para quienes integran esa organizacin (ya sean explcitas o tcitas), y, quienes usamos sus servicios, les otorgamos
cierto reconocimiento (legitimidad) para cumplir con sus funciones.
PLANIFICAR
EJECUTAR
CONTROLAR
EVALUAR
En cada organizacin, las actividades y recursos estn planificados previamente, tanto en cantidad, calidad y tiempos, como con respecto al personal capacitado para
actuar como se espera. El subte no podra transportar un milln de personas por da
si cada uno de los recursos no se hubiesen dispuesto de determinada forma, si cada
integrante del personal no actuase como corresponde, si no hubiera provisin de
energa, si los usuarios en vez de caminar por el andn, lo hicieran por las vas. En
esta organizacin no alcanza con tener buenos vagones; es necesario programar los
recorridos, saber usar los equipos, evaluar su estado peridicamente, contribuir al
mantenimiento, ensear a los conductores, predisponer horarios de trabajo y de prestacin del servicio, prever eventuales problemas, establecer criterios para evaluar si el
servicio se brind en la cantidad y calidad adecuadas. Slo despus de estas previsiones es posible ejecutar las actividades de prestacin.
Cada una de estas actividades y cada uno de estos recursos nos hacen pensar en
organizaciones, las que, independientemente de su objetivo y de su forma jurdica,
tienen una caracterstica comn: actan con una funcin de transformacin. Y, qu
significa esto? Veamos lo que sigue...
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Las organizaciones como sistemas

Comencemos a analizar las organizaciones ms en detalle. En primer trmino, podemos sealar que las organizaciones no estn aisladas, sino que se encuentran integradas en un contexto social, econmico, poltico y cultural, en el cual desarrollan
sus actividades.
C O N T E X T O
Materia
ORGANIZACIN
Energa
Informacin
INFRAESTRUCTURA FSICA
RECURSOS HUMANOS, MATERIALES, FINANCIEROS
TECNOLOGA
ABASTECIMIENTO
Bienes o Servicios
OPERACIONES
ORGANIZACIN
Sistema socio-tcnico, compuesto por individuos o grupos
La organizacin est siempre vinculada con el contexto; recibe de ste materia, energa e informacin entrada o input, y le entrega bienes o servicios salida o output
.
Para transformar la entrada materia, energa e informacin en productos (bienes o
servicios), se requiere de un sistema compuesto por recursos humanos, materiales,
financieros, tecnologa, infraestructura, plan de operaciones y un sistema de abastecimiento que dinamice las operaciones de la organizacin. Los productos pueden
ser materiales o inmateriales; los servicios pertenecen a este ltimo campo.
En tanto implica un conjunto de partes que interactan, una organizacin es un
sistema.
Una organizacin:
es un sistema social porque est compuesto por un conjunto de personas
que se integran y que llevan a cabo determinadas actividades, roles y funciones; y, a su vez,
es un sistema tcnico porque implica la realizacin de un procedimiento operativo que involucra acciones pautadas, desarrolladas en cierta infraestructura,
con maquinaria, materiales y con normas de procedimiento.
Para concretar sus actividades operativas, las organizaciones requieren insumos, que
es posible clasificar en:
materia,
energa,
informacin.
ste es el alimento bsico para llevar a cabo la produccin, que implica un conjunto de actividades que transforman esos insumos en productos.
de individuos que, mediante la

utilizacin de recursos, energa
e informacin, desarrollan un
sistema
de
actividades
interrelacionadas y coordinadas. (Adaptado de Ader, J.J.

1992. Organizaciones. Paids.
Buenos Aires)
En tecnologa el concepto de transformacin incluye transporte, almacenamiento,

clasificacin, distribucin, etc. Como ejemplo: un sistema de prestacin de servicios
transforma al igual que uno que produce bienes fsicos insumos en productos, en
este caso intangibles.
Para llevar a cabo las actividades se requieren, adems de los insumos a transformar,
maquinarias y herramientas con las cuales realizar las operaciones, la infraestructura adecuada a las operaciones a realizar y el conocimiento de los correspondientes procedimientos.
Cada uno de estos componentes se integra con el resto, configurando un sistema.
Analicemos retomando nuestro ejemplo de la heladera cmo una organizacin
puede ser vista como un sistema en donde los insumos entran de una forma y salen
de otra.
C O N T E X T O
GOBIERNO
NORMAS DE
CALIDAD
OTRAS
HELADERAS
CLIENTES
Leche, crema, frutas,

esencias, barquillos
HELADERA
Energa
Local a la calle
Fbrica con maquinaria para elaborar helado
Heladeras
Personal
Tcnicas de trabajo
Gustos preferidos por los clientes,

normas de calidad, regulaciones
Depsito Fabricacin Depsito en

heladeras
de materia
HELADOS
Venta
C L I E N T E S
P R O V E E D O R E S
PROVEEDORES
Como usted puede apreciar, las flechas de entrada indican flujos de informacin, de
energa o de materia, entre el contexto y la organizacin.
Veamos este esquema en funcionamiento, refirindonos a otras organizaciones.
El subte tambin tiene un contexto conformado por: las reglamentaciones gubernamentales, los proveedores de equipos y de mantenimiento, los usuarios, los otros
medios de transporte, entre otros. Sus insumos son la energa para la movilidad de
los trenes, la informacin sobre los recorridos y las frecuencias, los pasajeros que
ingresan en una estacin y quieren ser transportados a otra. Cuenta, para ello, con
una red vial bajo tierra, con trenes, con personal capacitado, con normas de seguridad, con un plan de trabajo cotidiano, con horarios establecidos. Su servicio o producto es el transporte de las personas de un punto de la ciudad a otro.
El servicio que presta un Banco tambin tiene insumos (por ejemplo, el dinero que
aporta un cliente en un plazo fijo), una funcin de transformacin (que podra ser la de
obtener ganancias a partir de las inversiones que efecta la institucin con el dinero
de los ahorristas) y un resultado, (que, en el tiempo, ser el capital aportado por el
ahorrista ms los intereses ganados).
Vemoslo en el grfico:
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C O N T E X T O
GOBIERNO
BANCO
PROVEEDORES
ENTIDADES
CLIENTES
Dinero (Capital)
Datos clientes, nmeros de

cuentas, valor de transacciones
Casa central y sucursales

Equipamiento material e informtico
Personal
Dinero
(Capital + intereses)
INVERSIONES
C L I E N T E S
BANCO
C L I E N T E S
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En resumen, las organizaciones pueden ser consideradas como sistemas socio-tcnicos que, a partir de insumos, medios tcnicos y aplicacin de energa, suministran un
resultado en relacin con objetivos previamente fijados.
INTEGREMOS
Para identificar el contexto relevante de una organizacin, los flujos de materia e informacin entre aqulla y su contexto, los tipos generales de entrada y salida, los principales componentes del sistema-organizacin y los
procesos fundamentales, le proponemos:
a) Cntrese en una organizacin que usted conozca bien (por ejemplo: un
supermercado, un locutorio o una pequea empresa de produccin de la
zona).
b) Precise el producto o servicio que entrega la organizacin seleccionada.
Si son varios, concntrese en uno de ellos.
c) Puntualice los insumos necesarios para elaborar ese producto o servicio.
d) Seale las entidades relevantes del contexto, identificando qu tipo de
flujo intercambian con la organizacin (Provee-otorga informacin, energa, materiales, restricciones, estndares?)
e) Sintetice en tres o cuatro etapas las acciones necesarias para que, partiendo de los insumos, se pueda llegar a los resultados.
f) Por ltimo, identifique la estructura de aspectos organizacionales ms
importantes con que cuenta la organizacin para concretar sus funciones.
Es muy probable que el anlisis no pueda ser cerrado en cada punto, sino
que una dimensin aporte sugerencias para las otras.
Si le resulta de utilidad, con los datos que ha ido identificando puede completar el siguiente grfico.
C O N T E X T O
Las organizaciones, el rea de Tecnologa y los diseos curriculares

Para qu le puede servir a un alumno de EGB3, por ejemplo, conocer acerca de
las organizaciones?
Las respuestas a esta pregunta se relacionan con la capacidad de los alumnos
para desenvolverse e interactuar en una sociedad basada en organizaciones, las
que tienen reglas y legitimidad en su accin. Su estudio les permitir, en trminos
generales:
Integrar las organizaciones como parte de la realidad.
Identificar y reconocer las interrelaciones entre el medio social productivo
y el natural.
Comprender los procesos de innovacin y cambio.
Y, como logros ms especficos:
Reconocer, por ejemplo, que las producciones tecnolgicas no se construyen en abstracto, que requieren insumos, personas, maquinaria, capital,
planificaciones, mtodos, etc.
Reconstruir los procesos que permiten definir a una organizacin como
sistema.
Indagar en la complejidad de la realidad y construir conceptos sistmicos
vinculados a la produccin.
Identificar y analizar los productos y procesos de las TOG, y los aspectos
que intervienen en su diseo.
Distinguir a las organizaciones como productos creados por el hombre,
desarrollando capacidades para desenvolverse de manera crtica y creativa
en contextos organizacionales.
Estamos proponindonos, as, que los alumnos conciban a las organizaciones
como productos tecnolgicos y reconozcan su presencia en todas las actividades humanas.
A continuacin vamos a profundizar en estas posibilidades de enseanza y de
aprendizaje, analizando un caso real.
La organizacin en funcionamiento
Tomemos una organizacin productiva en accin; puede ser Luchetti Hnos., una
pequea empresa familiar, cuyo objetivo principal es la produccin y la
comercializacin de sillas de madera.
Teniendo en cuenta que la silla es un objeto de uso cotidiano y una respuesta a la
necesidad de contar con una superficie para asentar el cuerpo, que brinde comodidad tanto para trabajar como para reposar, la empresa se decide fabricarlas
con determinadas caractersticas:
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ser muy confortables;

ser adecuadas para personas adultas;
presentar un estilo moderno;
pesar menos de 5 kilos;
costar menos de $30; y
estar destinadas a mobiliario de hogar.
Para producir una silla que cumpla con estas especificaciones, es necesario plantear ciertas condiciones y que se realicen determinadas actividades.
En el esquema, consideramos un primer grupo de condiciones contextuales
econmicas, sociales y ambientales globales que influyen en la fabricacin que
van a encarar los Luchetti:
pegamento
OTRAS
INDUSTRIAS
clavos
FBRICA
DE
SILLAS
Usuarios
s
Silla
energa: elctrica,
mecnica
informacin: catlogos,
marketing, etc.
Residuos
Medio ambiente
madera
Medio ambiente
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Para fabricar una silla es necesario contar con ciertos insumos tales como madera, clavos, tornillos, pegamento y barnices en cantidad suficiente y de calidad
apropiada, o sea con materia; y adems con medios tcnicos, tales como una
sierra para cortar la madera, un torno para dar forma a las patas de acuerdo con
el diseo, una cepilladora para trabajar las piezas cortadas, o sea, maquinaria y
herramientas.
Adems, se debe disponer de un determinado espacio fsico y cierta infraestructura donde llevar a cabo la produccin.
Para hacer funcionar la sierra y el torno es necesario contar con otros insumos:
energa (elctrica, mecnica o humana) e informacin (la persona que maneja un
instrumento, por ejemplo, debe contar con datos referidos a cul es el modelo de
silla que se desea producir, cul es el diseo, cmo es el tamao, la forma y el
tipo de terminacin de cada parte, cules son los insumos necesarios para desarrollar su tarea, etc.). Tambin incluimos personas que realizan las actividades de
transformacin a partir de los insumos, ayudadas por los medios tcnicos.
Medio
ambiente
rboles
Aserrado
Madera
Usuario
Eliminacin
por rotura,
desgaste,
etc.
Residuos,
desechos,
etc
Maquinado
y pulido
Energa
Informacin
Tr a b a j o
Patas
Asiento
Respaldo
Mueblera
Silla
Ensamblaje
Industria:
Qumica (pegamentos, barnices, etc.)
Metalrgica (clavos, tornillos, etc.)
GESTIN
Conjunto de acciones que se
desarrollan en la organizacin
para alcanzar sus objetivos.
Como usted puede advertir, la produccin de la silla involucra un conjunto de actividades que hay que organizar y gestionar.
Detrs de todas estas actividades est el hombre que, de una u otra manera, en forma
directa o a travs de mquinas, las disea, las planifica, las gestiona, las ejecuta y las
controla.
IDENTIFIQUEMOS
El objetivo de la actividad que proponemos es que usted identifique y compare insumos, procesos, salidas, contexto, condicionantes del contexto,
medios tcnicos y caractersticas del proceso de transformacin, como un
primer paso para el anlisis de las organizaciones.
a) Identifique tres organizaciones que usted conozca: una verdulera, una
que se dedique a la fabricacin de ropa, y un hospital o servicio de salud.
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b) Especifique en cada una de ellas:

Objetivo organizacional
Principales insumos
Materia
Energa
Informacin
Principales procesos productivos
Principales resultados o servicios brindados
Requerimientos de infraestructura
Contexto
Caractersticas del proceso de transformacin
Medios tcnicos utilizados para la transformacin
c) Qu similitudes encuentra entre los distintos tipos de organizacin?
d) Qu diferencias advierte?
e) A qu atribuye estas diferencias?
Cuando las actividades aumentan, todo se complejiza

Si retomamos el ejemplo de Luchetti, podemos imaginar que, inicialmente, todas las actividades necesarias para la fabricacin de las sillas eran realizadas por una misma persona.
Esta persona que realiza el conjunto de actividades necesarias para la construccin
de las sillas, elige, si fabrica primero una buena cantidad de patas, luego de respaldos y ms tarde de asientos para, finalmente, armar varias sillas; o bien, si va efectuando todas las tareas necesarias para construir una silla por vez; se organiza para
comprar la madera, para vender y entregar las sillas, y para cobrar.
De esta forma, el carpintero fabrica una determinada cantidad de sillas, quizs cincuenta o sesenta en un mes.
Si en este mbito surgiera la necesidad de aumentar la produccin, nos encontraramos con un problema tpico de organizacin y de gestin, el cambio de escala. Las
soluciones que a pequea escala pueden ser adecuadas para el funcionamiento de
una empresa, requieren de nuevos arreglos cuando crece la operatoria: redefinir la
forma de hacer las actividades, cambiar o incrementar los recursos, o lograr alguna
combinacin entre el cambio de actividades y la nueva disponibilidad de recursos.
Histricamente, la primera respuesta que se dio a esta necesidad de incrementar la
produccin fue la de incorporar ms personas con la inclusin de aprendices, en el
trabajo artesanal, por ejemplo; ampliacin que trajo aparejada la necesidad de organizarse de un modo distinto.
PROYECTEMOS
Hasta ahora, los Luchetti contaban con un pequeo taller y trabajaban slo
con un ayudante; de este modo, lograban fabricar unas sesenta sillas al
mes. Pero, la introduccin de cambios en los modelos de sus productos
atrajo a ms clientes.
Esta situacin puso a los Luchetti ante una cuestin decisiva: Les resultara
posible vender entre doscientas y doscientas cuarenta sillas por mes; pero,
de qu modo podran incrementar su produccin para dar respuesta a esa
demanda?
a) Situndose en el rol de asesor de los Luchetti, le proponemos que disee
tres estrategias que podra seguir estos carpinteros para incrementar su
produccin. Creemos oportuno que comience analizando los distintos elementos constituyentes de la organizacin, para introducir los cambios necesarios.
b) Analice las ventajas, desventajas y consecuencias de introducir cambios
en alguno de los elementos o en todos a la vez.
Una necesidad de organizarse implica, en su versin ms simple, la decisin de establecer:

alguna particular forma de divisin del trabajo, y
un mecanismo de coordinacin entre las personas que harn distintos segmentos del trabajo.
DIVISIN DEL TRABAJO
Consiste en dividir un proceso
completo de produccin en
En trminos simples, la divisin del trabajo surge como una necesidad a medida que
se incorporan personas y que aumenta el volumen de la produccin. Cuando las
actividades se complejizan por el volumen del trabajo, por las caractersticas de las
tareas en s mismas o por ambas razones a la vez, la produccin slo es viable si
encaramos algn modo de divisin del trabajo.
una serie de tareas elementales que, todas agrupadas, conducen a la fabricacin de un

bien. Estas tareas se les asignan separadamente a diferentes trabajadores.
La divisin de las tareas plantea el requisito de la vinculacin y la necesidad de

establecer mecanismos de coordinacin, o sea de regulacin de las distintas tareas
que se realizan en la organizacin: acuerdos sobre cmo realizar las tareas, en qu
momentos realizarlas, cmo se relacionan los integrantes de la organizacin para
llevarlas adelante, etc.
Si volvemos al ejemplo, en caso de incremento significativo de la produccin, el taller
de los Luchetti podra aumentar su produccin a partir de:
E
S
T
R
A
T
E
G
I
A
S
Incrementar los recursos humanos calificados, sin especializacin
Incrementar los recursos humanos con especializacin
Incrementar los recursos humanos organizando grupos de trabajo
Incluir cambios en las tecnologas de gestin
Incluir cambios en las tecnologas de produccin
21
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Probablemente, una de las opciones estratgicas que usted dise haya sido la de
incrementar el personal, incorporando trabajadores calificados que sean capaces de
efectuar todos los trabajos necesarios para fabricar una silla. Sin duda, sta es una
alternativa para aumentar la produccin. Una vez logrado un acuerdo sobre las caractersticas del producto que cada uno debe producir en trminos organizacionales, la
especificacin de producto final, cada persona fabrica una silla en forma completa: corta la madera para obtener las patas, el asiento y el respaldo, tornea las patas,
pule cada parte, hace el armado final, controla que se cumplan con las especificaciones de color, tamao y peso; por ltimo, lustra y da la terminacin a la silla. El
principal problema que debe resolverse aqu es que las sillas hechas por cada uno de
los miembros de la empresa resulten iguales a las fabricadas por el resto y que se
encuentren terminadas, aproximadamente, en el mismo tiempo.
Otra alternativa podra ser que entre las personas incorporadas haya especialistas,
algunos en hacer el corte de la madera, otros en el torneado, otros en el cepillado,
otros en el armado y otros en el lustre; as, en la produccin de cada silla, intervendran muchas personas, pero realizando distintas tareas. El problema gestional se
centra, aqu, en la coordinacin de las actividades desarrolladas por cada uno para el
armado final, es decir en la especificacin de producto intermedio y de los mecanismos de coordinacin.
Tambin podra pensarse una tercera estrategia, la de organizar grupos para producir
conjuntos de sillas similares. As, correspondera definir quin o quines hacen las
tareas para lograr la totalidad de sillas que se espera; o establecer que un grupo se
dedique a cortar, tornear y pulir las piezas, y otro grupo a armar y lustrar, por ejemplo.
Un cuarto de tipo de solucin se vincula con el cambio tecnolgico. Quizs pueda
mantenerse la misma cantidad de personas, pero encarando el trabajo de otra forma,
de tal manera que resulte ms productivo.
Tambin es posible incorporar un equipamiento o maquinaria tal, que posibilite a los
Luchetti pasar de una produccin en pequea escala a una de mayor escala.
COMPAREMOS
Contraste las estrategias de solucin que usted identific con las cinco que
le hemos expuesto:
a) Cules fueron sus supuestos para plantear las alternativas que propuso?
b) Cules son los supuestos que no consider?
ANALICEMOS
Le proponemos que evale las estrategias para el aumento de produccin,
a partir de la consideracin de estas dimensiones:
Estrategias
bsicas de
incremento
de
produccin
1. Incremento
de personal
calificado.
Dimensiones
organizacionales
afectadas
Recursos
humanos.
Requerimientos
Especificar
claramente
cmo debe ser
el producto
final.
Ve n t a j a s
Desventajas
Conocimientos
De fcil
implementacin. comunes de
cada uno de los
trabajadores.
Duplicacin de
herramientas
para cada
puesto.
Consecuencias
Difcil de sostener
en el tiempo y con
crecimiento de
produccin.
2. Incremento
de personal
con especializacin.
3. Incremento
de personal
organizando
grupos de
trabajo.
4. Inclusin de
cambios en las
tecnologas de
gestin.
5. Inclusin de
cambios en las
tecnologas de
produccin.
Como usted puede apreciar, el crecimiento de una organizacin con el cambio de

escala que ste trae aparejado nos presenta un desafo. Cuando los elementos y las
interacciones del sistema son pocos, la estructura es fcilmente controlada; cuando
los componentes crecen en cantidad y las interconexiones se multiplican, la complejidad aumenta en forma exponencial y las respuestas tecnolgicas entran a jugar en
una dimensin diferente.
La rueda operativa
La tarea de la organizacin no se restringe al mbito del taller: para producir y
comercializar la produccin de sillas, es necesario que en Luchetti Hnos. se realicen
otras actividades: compras, comercializacin, distribucin, cobros...
Esta rueda operativa1 representa las tareas que se llevan a cabo en el mbito de la
empresa que fabrica sillas, en una secuencia ordenada.
Esta secuencia indica que:
para vender, se debe disponer de los productos que, a su vez, tuvieron que ser
fabricados;
23
24
para fabricarlos se debe contar con los insumos tales como la madera y las
mquinas, que debieron ser comprados con anterioridad;
para poder pagar los insumos, se debi vender y cobrar (sin considerar que las
empresas pueden mantener stocks de materiales o dinero);
para cobrar, se debi entregar la mercadera.
Silla
Producir
Comercializar
Pagar
Vender
Comprar
Entregar
Cobrar
En general, esta secuencia de pasos se repite en todas las organizaciones comerciales, independientemente de su tipo y de su tamao, dando cuenta de la existencia de
una amplia gama de actividades no vinculadas directamente con el proceso productivo que requieren ser ejecutadas para que una organizacin funcione.
La mayora de estas actividades debe ser realizada independientemente del tipo de
produccin y de producto, con excepciones registradas en organizaciones que slo
comercializan y, por lo tanto, no ejecutan el proceso de produccin, o en las que no
tienen venta de servicios, tal como sucede, por ejemplo, en las fundaciones que
entregan bienes sin comercializarlos.
Esta rueda operativa puede ser completada con la inclusin de, al menos, tres tipos
de componentes que complementan a los anteriores:
estrategias vinculadas con la organizacin del personal;
estrategias referidas a los procesos de informacin y control que se realizan en
la organizacin y que sirven para informar sobre todo lo que est sucediendo
en la rueda operativa;
estrategias que remiten a procesos financieros, a la administracin de los recursos con que cuenta la organizacin.
Con estas inclusiones, la rueda operativa podra representarse del siguiente modo:
1
Serra, R. y Kastika, E. (1994) Re-estructurando empresas. Las nuevas estructuras de redes para
disear las organizaciones del prximo siglo. Macchi. Buenos Aires.
Comercializar
Producto
Producir
Vender
Comprar
Sistema
financiero
Organizacin
del personal
Entregar
Capital
Cobrar
Pagar
Financiar
Sistemas de
informacin y
control
Es ste un diagrama de ciclo causal. Los nodos indican las actividades y las flechas
tienen un significado que va ms all de expresar una simple secuencia; de hecho, en
una organizacin todos estos pasos se dan en forma simultnea. Por ejemplo: para
cobrar se tuvo que vender y, en general, haber entregado la mercadera; para poder
producir, se deben haber comprado insumos; y, por supuesto, resulta imposible entregar la silla si no se la ha construido con anterioridad.
INTEGREMOS
En esta actividad le proponemos que comience a analizar la escuela en la
que trabaja u otra que conozca con cierta profundidad.
Trate de imaginar la escuela como un sistema en el que distintas personas
hacen diferentes cosas en forma simultnea pero, en el marco del cual, el
resultado de una accin afecta las prcticas de las otras.
Si puede identificar estos grupos de actividades, defnalos con un nombre
(stos sern los nodos de la rueda operativa).
Cuando identifique que el producto de las actividades en un nodo afecta
sobre otros, estar en presencia de una relacin causal.
Entonces...
a) Nomine los nodos y las relaciones causales entre los distintos nodos de
la escuela. Establecer esta vinculacin, le ocasiona dificultades? Por qu?
25
26
b) Analice las actividades que realizan las distintas personas en la escuela y

trate de clasificarlas aunque sea en forma aproximada de acuerdo con la
tipologa de nodos que le acercamos. Qu conclusiones puede sacar de
la clasificacin que ha intentado?
Es probable que esta secuencia le haya resultado excesivamente ordenada para explicar la dinmica de una organizacin; sin embargo, lo interesante es que puede
aportarnos un primer paso para acercarnos a la complejidad de la gestin, en la que,
en la realidad, operan multiplicidad de ciclos concurrentes, con sus procesos
interrelacionados, todos ellos funcionando con diferentes tiempos, pero en forma
simultnea y realimentndose.
PERSPECTIVA
ORGANIZACIONAL
Intenta explicar y ordenar el

conjunto de componentes que
se influyen mutuamente en el
mbito organizacional, desarrollando herramientas que faciliten el planeamiento, la gestin y el control de recursos
para llevar adelante los proce-
Hacia una definicin de organizacin

Ha quedado planteado que para cualquier tipo de produccin o prestacin de servicio es necesario contar con una organizacin, es decir planificar un sistema y preparar su puesta en funcionamiento.
Intentaremos, ahora, conceptualizar el trmino organizacin.
DEFINAMOS
Le proponemos que, concentrndose en los aspectos que le resultaron
ms significativos de entre los que le presentamos hasta aqu:
sos, y para alcanzar los resultados con buen grado de eficacia y eficiencia.
DISEAR UNA
ORGANIZACIN
Planificar un sistema que, a travs de su funcionamiento o accin, permita lograr determinados objetivos: de produccin,
a) Elabore una definicin de organizacin.
de comercializacin o de provisin de un servicio.
b) Busque ejemplos de la realidad en empresas, instituciones, negocios,

etc. y especifique si su definicin es abarcativa de todos los tipos de organizacin que logr identificar.
c) Su definicin, permite incluir organizaciones como familia, grupo de
amigos, agrupacin de boy-scouts? Necesita ajustes para extenderse a
ellas?
Tanto socilogos como cientistas sociales pertenecientes a distintas escuelas de administracin que han estudiado los procesos organizacionales, han elaborado definiciones donde se plasman sus concepciones de organizacin.
A continuacin le presentamos algunas de estas conceptualizaciones.
La escuela clsica de la administracin (Taylor2, Fayol3, Gilbreth4 , Ford), concibe a la
organizacin como una mquina: un arreglo rgido y esttico de piezas los puestos
de trabajo que es posible disear en base a especificaciones tcnicas. No importa
aqu que la organizacin est conformada por personas, porque el centro de inters
se encuentra en analizar en detalle qu se hace en cada puesto y en encontrar la
mejor forma para llevarlo a cabo cada accin.
2
Taylor, Frederick (1911) The Principles of Scientific Management. Harper & Row Publishers. Nueva
York.
3
Fayol, Henri (1949) General and Industrial Management. Sir Isaac Pitman & Sons. Londres.
4
Gilbreth, Frank (1962) Cheaper by the Dozen. Harper & Row Publishers. Nueva York.
Recuperando la dimensin humana, Chester Barnard5 propone elaborar una teora de

la cooperacin en la organizacin formal y define a la organizacin como un sistema
de fuerzas o actividades de dos o ms individuos, conscientes y coordinadas. En su
teora, se pone en evidencia la necesidad de pensar las organizaciones como mbitos cooperativos en los que la produccin total depende de la coordinacin y el
ajuste de las actividades realizadas por cada trabajador.
Elton Mayo6 tambin intenta acercar una perspectiva de anlisis que vaya ms all de
la concepcin formal de las organizaciones. Desde su ptica, la empresa se encuadra como una organizacin compuesta por diversos grupos sociales informales, cuya
accin no siempre coincide con la organizacin formal de la empresa, o sea, con los
propsitos y con la estructura definidos para ella.
Segn Talcott Parsons7, de la escuela estructuralista, las organizaciones son unidades sociales o agrupaciones humanas, deliberadamente construidas para alcanzar
objetivos especficos.
Definidas por la teora de Etzioni8, las organizaciones se diferencian de otros grupos
humanos en funcin de:
la divisin del trabajo, del poder y de las responsabilidades, en forma deliberadamente planeada para la consecucin de fines especficos;
la presencia de uno o varios centros de poder que controlan los esfuerzos de la
organizacin y revisan su actuacin para aumentar la eficiencia;
la sustitucin del personal.
SINERGIA
Confluencia concertada de
componentes para realizar
subprocesos que interactan en
un proceso determinado; la accin conjunta permite resultados
superiores a la simple adicin de
las actuaciones individuales.
Para los sistmicos, la organizacin es un sistema de sistemas abiertos, un conjunto

de partes en constante interaccin lo que resalta la caracterstica de interdependencia de aqullas, que constituye un todo sinrgico mayor que la suma de los componentes, con un comportamiento orientado a los fines y en permanente relacin de
interdependencia con el ambiente externo, interdependencia que debe ser entendida como la doble capacidad de influir sobre el medio externo y, a la vez, recibir
influencia de ste9 .
La escuela de gestin estratgica propone que resulta imprescindible la integracin
de tres conceptos para configurar una idea de organizacin; stos son:
la cultura de la organizacin,
la estrategia de la organizacin y
la estructura de la organizacin,
como los pilares para generar empresas flexibles con posibilidades de responder a
un contexto cambiante como el actual.
Barnard, Chester (1938) The Functions of the Executive. Harvard University Press. Massachusetts.
Sus investigaciones, conocidas como Estudios de la Western Electric fueron sistematizados por
Roethlisberger, Fritz y Dickson, William (1939) Management and the Worker. Harvard University Press.
Massachusetts.
7
Parsons, Talcott y Shils, Edward, eds. (1951) Toward a General Theory of Action. Harvard University
Press. Massachusetts.
8
Etzioni, Amital (1964) Moderrn Organizations. Prentice-Hall. Nueva York.
9
Chiavenato, I. (1981) Introduccin a la teora general de la administracin. Mc.Graw Hill. Mxico.
5
6
27
28
RECONSIDEREMOS
Retome su definicin de organizacin y comprela con las otras
conceptualizaciones planteadas:
a) Qu elementos aparecen en comn entre las definiciones?
b) Qu elementos no identific inicialmente y, luego de leer las definiciones, le pareci importante considerar? Por qu le parece que no incluy
esos elementos?
c) Las definiciones consideradas, nos sirven para analizar qu sucede hoy
en las organizaciones, teniendo en cuenta, que ahora las organizaciones
tienen lmites ms flexibles, que existen distintos tipos de procesos y sistemas de recompensas, y que la tecnologa genera cambios en el sistema de
relaciones internas?
Para destacar...
De las definiciones presentadas podra surgir la imagen de las organizaciones como
diseos estticos en los que las personas desarrollan actividades. Sin embargo, hay
pocas cosas ms dinmicas que las organizaciones, ya que se trata de construcciones sociales que se estn creando y recreando permanentemente10 .
Las personas que conforman las organizaciones no son pasivas, son sujetos activos,
con voluntad y que, en forma consciente o inconsciente, adoptan decisiones para
llevar a cabo sus actividades de una u otra forma. Es a partir de las personas como se
va construyendo la organizacin.
As, la organizacin no es una configuracin natural que se imponga, sino el resultado
de actividades y de elecciones realizadas por los sujetos que intervienen en ese espacio social y tcnico que comparten.
Ciertamente, a medida que se implementan ciertas alternativas de accin, stas se
van institucionalizando en el tiempo, van dibujando una determinada forma
organizacional y van definiendo su dinmica; pero, cada da, esta forma y esta dinmica se refuerzan o cambian.
Los cambios del contexto conformado por los clientes, los proveedores, los competidores, otras organizaciones con las que se hacen acuerdos, las normas que regulan el funcionamiento de una organizacin son factores decisivos para instaurar mecanismos de revisin permanente de la forma de hacer las cosas. Cuando decimos
que hay influencia recproca entre contexto y organizacin, hacemos referencia a
que los procesos que tienen lugar en la organizacin pueden adoptar caractersticas
diferentes en funcin del contexto; as es posible que los clientes expresen requerimientos diferenciales, a los que la empresa debe adaptarse; y paralelamente, la accin de la organizacin incide en los clientes al establecer condiciones de venta o,
por situarnos en un ejemplo muy especfico, al disear de cierta forma sus productos;
por otra parte, tambin los proveedores afectan, dado que la forma y condiciones de
entrega de los insumos facilitan o dificultan las condiciones de produccin de la
empresa. Incluso, es posible registrar otra escala de interaccin, cuando distintas
Coincidimos en pensar a las organizaciones como construcciones sociales. Para profundizar al
respecto le sugerimos consultar el libro de Berger, G. y Luckman, N.(1976) La construccin social de
la realidad. Amorrortu, Buenos Aires.
10
organizaciones se asocian para hacer actividades en comn como podra ser el

caso de la creacin de una federacin de empresas de un ramo, lo que influye en los
procesos internos que se desarrollen en cada organizacin interviniente (si esa asociacin es utilizada para llevar a cabo una distribucin pensemos, por ejemplo, en el
Mercosur, el proceso interno de comercializar cambiar; si eso hace que crezcan las
ventas, la produccin tendr tambin un impacto).
En ltima instancia, la existencia misma de cada organizacin depende de las transacciones que lleve a cabo con el contexto.
Cada vez que nos dedicamos a mirar a una organizacin por dentro, nos encontramos con una constante: resulta imposible describirla en s misma, dados su complejidad y dinamismo como producto social y tcnico. Se hace necesario acudir necesariamente, ya no a certezas sino a hiptesis que expresemos acerca de ella: hiptesis de cmo funciona, hiptesis referidas a las relaciones entre los distintos fenmenos, hiptesis sobre la informacin que en esa organizacin circula. Con estas hiptesis vamos construyendo modelos que, en este mbito especfico, llamamos modelos de organizacin y de gestin.
Dentro de estos modelos, se suelen identificar aspectos ms estables (estructurales,
que permanecen por ms tiempo) y otros ms dinmicos (procesos). La estructura
de la organizacin y los procesos son los aspectos ms representativos de la realidad organizacional.
Como cierre de este primer ncleo de cuestiones de Qu son las TOG?, podramos
decir que las caractersticas que permiten definir una organizacin son:
Es un sistema, en tanto:
-
es un conjunto de partes en constante interaccin (lo que resalta la caracterstica de

interdependencia de las partes) que constituyen un todo sinrgico;
se orienta a determinados propsitos;
se encuentra en permanente relacin de interdependencia con el medio externo, con

capacidad de influir y de recibir influencia del mismo.
Es un sistema social, en tanto est conformado por individuos o grupos de individuos que
interaccionan en forma relativamente continua en el tiempo.
Es un sistema tcnico, en tanto se basa en un conjunto de mtodos, procedimientos,

artefactos, que estructuran la forma de realizar las actividades para el logro de un fin.
Mediante la utilizacin de recursos, infraestructura y energa, desarrolla actividades

interrelacionadas y coordinadas para el logro de un objetivo comn.
Funciona de manera relativamente continua en el tiempo, para alcanzar una meta o conjunto de metas comunes.
Dentro del grupo existe la posibilidad de rotacin, intercambio o sustitucin de cualquiera

de sus miembros.
Como sistema, inserto en un contexto; est influido en forma permanente y dinmica por
este contexto, pero a su vez tambin acta sobre el mismo.
El desarrollo de las actividades se basa en un sistema tecnolgico.

(Adaptado de Chiavenato, I. op. cit.)
A este ltimo rasgo, la presencia de una tecnologa de las organizaciones, nos referiremos en el prximo ttulo.
29
2. LAS TECNOLOGIAS
DE ORGANIZACION Y DE GESTION
31
MODELOS
DE ORGANIZACIN
Y DE GESTIN
Los modelos son representaciones simplificadas de la realidad

que apuntan a describir, analizar o resolver determinados aspectos relevantes de objetos o
Hasta aqu, hemos visto algunas caractersticas de las organizaciones y de sus componentes bsicos.
Cuando nos encontramos con la necesidad de desarrollar alternativas para la solucin de problemas complejos en las organizaciones, cuando es necesario construir
en forma explcita una serie de prcticas de gestin, cuando debe mejorarse su eficiencia, cuando se produce un cambio de escala, surge como inevitable el desarrollo
de modelos de organizacin y de gestin que puedan ser aplicados a la organizacin. Los productos de las TOG son esos artefactos simblicos que se denominan
modelos de organizacin y de gestin.
sistemas. En nuestro caso particular, brindan los componentes

estructurales y las caractersticas procesuales requeridas
para que una organizacin funcione con cierta eficiencia, mediante la utilizacin de los recursos para cumplir con su finalidad.
En estos modelos, que son productos tecnolgicos, se desarrollan las formas especficas de actuar ante problemas concretos de las organizaciones.
Las TOG se generan a partir de un esfuerzo deliberado por dar un mejor uso a los
recursos e incrementar la productividad total de la organizacin, atendiendo aquellos
problemas vinculados con las formas en que se organizan los servicios o la produccin de bienes, y su dinmica de funcionamiento, diseando estructuras, normas,
funciones, comunicaciones, planeamiento estratgico, sistemas de informacin, diseo de procesos y procedimientos, polticas de personal y marketing, desarrollo de
personal, y otros rubros.
Las visiones ms funcionalistas encuentran en la bsqueda de eficiencia la base
movilizadora, tanto de las innovaciones de organizacin y de gestin, como de las
innovaciones de produccin. Otras visiones crticas, encuentran en las TOG las herramientas para superar los conflictos que se dan en el seno de la produccin y, en
ltima instancia, para mantener o mejorar la productividad.
La organizacin y la gestin como cuestin tecnolgica
LA TECNOLOGA
La tecnologa, en una concepcin amplia, abarca todos los

procesos de produccin (y sus
resultantes) diseados y ejecutados por los seres humanos
con fines utilitarios, y que gene-
El ambiente sociocultural, del que formamos parte, est integrado por organizaciones, que son creaciones de los hombres para transformar la realidad. Como tales,
constituyen productos tecnolgicos en sentido estricto, e involucran el diseo de
distintos aspectos de la actividad humana en relacin con el proceso productivo, en
sentido amplio. Tanto para su diseo como para su desarrollo y puesta en funcionamiento, requieren de saberes o conocimientos especficos.
La tecnologa, entendida como actividad humana realizada en forma intencional, que
basndose en conocimientos disea y crea artefactos que transforman aspectos de
la realidad, se maneja con elementos que pueden ser tanto materiales como simblicos. En funcin de esto se pueden distinguir dos tipos de tecnologas:
ran un mundo artificial que es

parte substancial del ambiente
sociocultural.
tecnologas duras y
tecnologas blandas o de gestin.
En trminos generales, se considera que las tecnologas duras hacen a la actividad
especfica de produccin de bienes materiales y al soporte de los servicios; un ejemplo de ello son los telares y la produccin de tela en la industria textil, o las mquinasherramienta y la produccin de piezas en la industria metalmecnica, o los equipos
electrnicos en las telecomunicaciones.
Las tecnologas de gestin, en cambio, pueden ser consideradas como el conjunto
de conocimientos, mtodos, tcnicas, que son utilizados para la transformacin de
33
34
determinados smbolos o datos en otros, a fin de llevar a cabo los procesos bsicos de la gestin. A diferencia de las tecnologas duras, las TOG tienen un producto
intangible, que son formas de hacer, pero siempre en funcin de un fin concreto que
es optimizar el funcionamiento de las organizaciones para lograr el cumplimiento de
sus objetivos.
Prcticamente cualquier actividad que establezca una pauta de conducta podra ser
considerada una TOG o un producto de las TOG, sin embargo no es as: Las TOG
atienden, especficamente, aquellos problemas vinculados con las formas en que se
organiza la produccin de bienes o servicios, y su dinmica de funcionamiento.
LAS TOG
Pero, las TOG involucran, no slo cuestiones exclusivamente tecnolgicas, sino tambin problemticas marcadamente sociales.
Disean elementos simblicos,
Veamos.
objetivo es el de transformar la
basndose en informacin; su
realidad a travs de sistemas

organizacionales, solucionando
La organizacin y la gestin como cuestin social

En general, las concepciones funcionales o naturales de las organizaciones tienden a despersonalizar los procesos sociales, polticos y culturales que se dan en el
seno de las organizaciones, adoptando un criterio de racionalidad aparentemente
objetivo. Las TOG se disean, entonces, en pos de la eficiencia productiva, planteando los medios y las tcnicas ms eficaces para la consecucin de los objetivos.
Obviamente, el desarrollo y aplicacin de innovaciones tanto duras como blandas
en el campo de la produccin desempean un papel primordial en la bsqueda de
esa eficiencia. Pero, desde estas concepciones, se soslayan cuestiones fundamentales: Quin define estos objetivos? Cmo se definen? Qu necesidades o demandas satisfacen? Las respuestas a estas preguntas nos sirven para desmentir el carcter impersonal y asptico que suele atribuirse no slo a la nocin de racionalidad sino
tambin a las tecnologas.
Desde esta perspectiva impersonal y asptica, se sostiene que las TOG evolucionan
de acuerdo con las leyes de desarrollo que les son propias y que stas determinan
los tipos de actividades organizacionales y su forma de estructuracin. As, ciertas
tareas rutinarias que se realizan, por ejemplo en cadenas de montaje, se presentan
como un orden natural, como el producto inevitable del desarrollo tecnolgico.
Postulamos una concepcin distinta: concebir a las TOG como el resultado de una
fuerte tensin entre los aspectos materiales los medios y las tcnicas disponibles y
los sociales, como encuentro de intereses y espacio de conflictos.
Esto puede ser visualizado con la primera imagen que solemos tener de una organizacin. A primera vista, podra parecer que lo que una organizacin hace est determinado por los medios y las tcnicas de que dispone, y que las personas se adecuan a
ellos. Sin embargo, la experiencia nos ha mostrado en mltiples ejemplos cmo distintas personas han logrado resultados mejores o peores a los esperados, en funcin del
componente social.
Las TOG son construcciones sociales configuradas por los miembros de la organizacin: Los miembros de la organizacin deben apropiarse de la tecnologa para su
utilizacin y esta apropiacin es particular en cada circunstancia. Las TOG no pueden
ser adquiridas mecnicamente sino que se instalan, se desarrollan a partir de ciertos
instrumentos; pero, cada organizacin desarrolla su configuracin particular; son
problemas tcnicos en funcin

de necesidades o demandas de
la sociedad, o de grupos de ella.
apropiadas por la gente de una forma especfica, de acuerdo a las caractersticas del
sistema organizacional al que se integran y siempre generando situaciones o respuestas particulares y diferentes, distancindose de patrones universales, recrendose en funcin de los actores y de los sistemas de los que forman parte.
Son, asimismo, productos histricos. Los criterios segn los cuales se han desarrollado las TOG (especialmente sobre la base de la divisin del trabajo) han variado a lo
largo del tiempo y del espacio. Los distintos componentes del proceso productivo
se han ido articulando de una manera diferente en el desarrollo de la historia. El
artesano medieval elaboraba la totalidad del producto porque dominaba un saber
experto que se traduca en el oficio. A partir de la Primera Revolucin Industrial con
la produccin en serie, el proceso productivo se dividi en etapas y el conocimiento
necesario para la produccin se parcializ. Las tecnologas de organizacin y gestin dieron cuenta de ese devenir a travs de distintas escuelas que crearon y difundieron formas diferenciadas de organizacin del trabajo.
Los cuatro problemas de las TOG

Las tecnologas de organizacin y gestin responden a cuatro preguntas bsicas:
Qu se debe hacer?
Cmo se debe hacer?
Cundo y con qu se debe hacer?
Quin debe hacer?
35
36
A qu
problema
responden
Definicin
general
Ejemplos
Tipo de
conocimientos
Herramientas
Qu se debe
hacer?
Objetivos, visin y
misin de la organizacin.
Planeamiento
estratgico
Economa
Cmo se debe
hacer?
Formas en que
deben ser desarrolladas las actividades para cumplir
eficaz y
eficientemente los
objetivos.
Diseo de procesos
Administracin
Organigramas
Economa
Cursogramas
Ingeniera
Diagramas de
contexto, de flujo,
de actividades.
Planeamiento
Matemtica
Diagramas CPMPERT
Mtodos de programacin y control
Lgica
Comportamientos
ya sea a travs de
la prescripcin de
lo que deben hacer
las personas en su
trabajo o de lo que
deben obtener del
mismo.
Cundo y con
qu se debe hacer?
Planeamiento,
gestin y control de
proyectos que se
dan en cada sector
productivo.
Diseo
organizacional
TQM
Reingeniera
GANTT
Mtodos
cuantitativos
Presupuestos por
programas
CPM
KANBAN
Presupuestos base
cero
Crculo de
Deming,
Quin debe
hacer?
Capacidad
organizacional
para lograr la
disposicin y la
accin de las personas, en funcin
de los fines previstos.
Tcnicas de trabajo en equipo
Psicologa
Antropologa
Coaching
Sociologa
Resolucin de
conflictos
Pedagoga
Respecto al qu hacer, la administracin, la economa y las ingenieras han aportado a las TOG una gran cantidad de herramientas, desarrollando tcnicas11 que permiten describir, analizar y dar respuestas a problemas de gestin. Dado que el producto de la organizacin en s mismo es su forma de actuar, lo fundamental es el establecimiento de los comportamientos ya sea a travs de la prescripcin de lo que deben
hacer las personas en su trabajo o lo que deben obtener del mismo, segn el encuadre que sustente el desarrollo de las TOG; las distintas formas de representacin
resultan insumos de mxima importancia
An cuando estamos nombrando aqu distintas estrategias y herramientas organizacionales, no nos

centraremos en su estudio en este material. S en los de nuestra coleccin de publicaciones Gestin
de la Calidad:
- Gestin organizacional y gestin de la calidad.
- Conceptos bsicos de calidad total.
- Sistemas de gestin de la calidad.
11
Para la gestin no basta con definir qu hacer. Un aspecto central es la programacin

de las distintas tareas, y el anlisis y control de su cumplimiento el cmo, el cundo
y el con qu hacer Las TOG han desarrollado distintas herramientas centradas en
dar respuesta a la necesidad de planeamiento, gestin y control de proyectos, procesos que se dan en todo sector productivo.
Sin embargo, una de las principales preocupaciones de la gestin radica en la capacidad de integrar a las personas para lograr los fines previstos quin hace. Algunas
estrategias provenientes inicialmente de las ciencias sociales, de la educacin, de la
psicologa y de la antropologa son pertinentes para el trabajo con los grupos dentro
de las organizaciones: resolucin de conflictos, desarrollos creativos, desarrollo de
competencias, por ejemplo, son utilizadas habitualmente como TOG.
Las herramientas nos ayudan a pensar o a identificar situaciones problemticas y a
esquematizar posibles soluciones. Sin embargo, la complejidad de los problemas
organizacionales hace que cada estrategia deba utilizarse de acuerdo a las necesidades especficas, adaptndola a las problemticas concretas e implementndola de
un modo flexible. Para su desarrollo, las TOG reciben la contribucin de distintas
disciplinas: la psicologa aporta conocimientos relativos al comportamiento individual, a los modos particulares de aprendizaje, a la motivacin, a las necesidades y
sus formas de satisfaccin, a los procesos grupales, por ejemplo; la sociologa contribuye con perspectivas vinculadas al comportamiento humano en grandes grupos, a
resolver situaciones de comunicacin, conflicto y poder en las organizaciones, a
comprender y actuar en procesos de liderazgo y frente a componentes especficos
de la cultura organizacional; la administracin describe y proporciona instrumentos
de aplicacin para que las organizaciones logren cumplir su misin; la economa
permite realizar anlisis de viabilidad de los proyectos organizacionales; las ingenieras aportan a las TOG dispositivos tcnicos de actuacin; la ciencia poltica, conocimientos sobre los mecanismos de influencia en el comportamiento de las personas y
de los grupos dentro de un ambiente poltico.
Volvamos al ejemplo
Si ahora retomamos el ejemplo de la fbrica de sillas, podemos entender mejor la
funcin de las tecnologas de organizacin y de gestin.
Para el desarrollo de su fbrica de sillas, los hermanos Luchetti utilizaron las TOG
para:
Definir la misin de su negocio; es decir, decidir que iban a producir y a vender
sillas.
Caracterizar su producto de madera, cmodas, de larga vida, etc. y desechar
aspectos que lo hubieran hecho diferente.
Fijar el precio de venta.
Estipular una ganancia a obtener por la venta de cada silla
Analizar preguntas tales como: Qu vamos a hacer con la fbrica si maana
todos quieren sentarse en sillones? Qu pasa si el costo de la madera aumenta
de modo tal que nuestro negocio se hace poco rentable?
Precisar las actividades no directamente vinculadas con la produccin y sus
caractersticas: comprar, almacenar, vender, entregar, cobrar, pagar, etc.
Pautar las caractersticas de una organizacin que produce cincuenta sillas en
37
38
un mes y disear los cambios que deben introducirse frente a un incremento

significativo del nivel de produccin
Delinear las tareas especializadas y su coordinacin.
Transparentar los mecanismos que van a indicarle a la fbrica qu, cmo y
cunto producir.
Definir con qu caractersticas debe producir.
Identificar qu informacin necesita para fabricar las sillas.
Identificar quin tiene que darle informacin a quin, para hacer las sillas.
Gestionar el conocimiento de las personas que tendrn a su cargo las distintas
funciones.
Organizar la planta de produccin.
Precisar estndares que permitan garantizar que la madera sea de primera
calidad y que las sillas no tendrn fallas.
Puntualizar convenios con los proveedores.
Detrs de cada uno de estos tems (y de cientos ms que estn presentes en el

diseo organizacional) hay un conjunto de conceptos, mtodos y tcnicas. Cada
uno de los puntos hace referencia a uno o varios aspectos que atienden las tecnologas de organizacin y de gestin; cada uno implica elecciones, decisiones que
deben tomarse: cmo se distribuyen las tareas, quines asumen qu roles, cmo se
distribuye el espacio fsico, qu insumos se utilizan, cmo se compran los insumos,
qu mquinas y herramientas son necesarias, etc.
Se ponen en juego, aqu, un conjunto de conocimientos estrechamente vinculados
con el proceso de produccin especfico, pero que lo exceden, ya que estn relacionados con el saber hacer necesario para disponer de una organizacin y ponerla en
movimiento, campo de intervencin de las TOG.
3. EL PROCESO DE ANALIZAR
LAS TOG
39
En esta parte de Qu son las TOG? nos dedicaremos a considerar el proceso de

anlisis organizacional, intentando dar respuesta a interrogantes como: cundo surge la necesidad de realizar este proceso; qu significa y cmo se realiza; cules son
las distintas visiones respecto del mismo.
Y en la prxima, la cuarta, nos ocuparemos de un proceso complementario al de
anlisis, que es el proceso de proyecto; plantearemos los distintos pasos que lo
conforman, haciendo hincapi en las tcnicas de diseo, de gestin y de organizacin, en especial, relacionndolas con el proceso de planeamiento organizacional.
EL PROCESO DE ANLISIS
EL PROCESO DE PROYECTO
Qu es el
proceso de
anlisis
Las tecnologas
de organizacin
y gestin
El anlisis
organizacional
Por qu,
cundo y
para qu
utilizarlo
ANLISIS DE UN CASO
DESEMPEO
ORGANIZACIONAL
Dimensiones:
- Contexto
- Estrategia
- Estructura
- Procesos
Aspectos:
- Materiales y
econmicos
- Humanos,
culturales y
comportamentales
- Funcionales
- Comunicacionales
- Tcnicos
- Tecnolgicos
Anlisis estratgico
Diseo del sistema
productivo
Diseo de procesos
Diseo del sistema
organizacional y de
gestin
Establecimiento de
los mecanismos de
coordinacin
Determinacin de
los sistemas de
evaluacin y control
ANLISIS DE UN CASO
Por qu y cundo es necesario el proceso de anlisis

Cuando se presentan problemas gestionales que la tecnologa puede resolver o cuando, existiendo alguna solucin tecnolgica, surgen problemas propios o derivados
de esas soluciones tecnolgicas, resulta imprescindible un anlisis de la situacin de
la organizacin, que permita disear alguna alternativa de solucin.
Dar una solucin gestional a un problema del mbito productivo implica un cambio
en una determinada realidad; y para cambiar esa realidad, que involucra un hacer,
es preciso conocerla, comprender cules son las reglas de comportamiento, cmo
actan sus distintos componentes y cmo se vinculan en conjunto. Si no llevamos
adelante este proceso de anlisis, nuestras acciones pueden resultar completamente
errticas.
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42
IDENTIFIQUEMOS
Para introducirnos en el anlisis multidimensional de los problemas
organizacionales y de gestin, le proponemos identificar problemas, dificultades o deficiencias vinculados con las TOG.
Para esto, revise su cuaderno de trabajo y retome la actividad en la que
usted identific una organizacin y analiz sus componentes. A partir de
ella:
Detecte los principales problemas, dificultades o dficit que esa organizacin presenta.
Es probable que la gran mayora de los que usted seale se relacionen con
las TOG.
Puede facilitarle la tarea, trabajar del siguiente modo:
Aspecto
Problema, dificultad o
deficiencia
Factores de la organizacin
que se encuentran
involucrados
Producto o servicio
Por ejemplo:
El servicio que produce
la organizacin no
siempre es bueno; la
empresa no puede
garantizar una calidad
determinada para los
servicios que presta.
Por ejemplo:
Dimensin
estratgica: Falta una
poltica de calidad.
Procesos: Falta especificacin de procesos.
Recursos humanos: Falta
capacitacin en algunas
reas.
Cultura: No existe una
cultura de la calidad en cada
uno de los mbitos de la
organizacin
Relacin con los clientes

Relacin con los proveedores
Insumos materiales
Insumos personales (trabajo)
Insumos de informacin
Procesos productivos
Considere que para cada aspecto puede identificar muchos problemas o

deficiencias.
Habitualmente, se entiende por anlisis al procedimiento por el cual se descompone una totalidad en partes, para poder comprender el funcionamiento de cada una
de ellas, y la interaccin de cada componente con el todo. Sin embargo, consideramos que esta concepcin de anlisis es insuficiente para dar cuenta de todas las
dimensiones que queremos abarcar con el anlisis de las TOG, por lo que optaremos
por un encuadre ms amplio.
Desde el enfoque que promovemos, el anlisis tiene por objeto comprender las TOG,
conocer su funcionamiento, identificar los componentes y funciones, evaluar su comportamiento, brindar evidencias sobre sus reglas de accin; intentar el desarrollo de
una forma de acercamiento que permita llegar a un conocimiento profundo, para as

poder disear nuevas soluciones tecnolgicas.
El proceso de anlisis de las TOG no se limita, entonces, a realizar una descomposicin para comprender el funcionamiento de cada una de las partes de una organizacin, sino que las estudia desde la totalidad del proceso organizacional, en sus relaciones con otros mbitos y evaluando su comportamiento; es decir, desde una concepcin sistmica.
Encarar los procesos de anlisis desde esta ptica, permite identificar e investigar las
partes o componentes, pero dentro de un contexto de interrelaciones, considerando
sus caractersticas de comportamiento y calidad, sus relaciones de dependencia, sus
jerarquas y el flujo de los procesos. Sin esta perspectiva, el proceso de anlisis
podra conducir a una parcializacin de la realidad organizacional y en una banalizacin
de las tecnologas incluidas en ella.
El enfoque sistmico nos conduce a dejar de pensar slo en productos, para pensar
tambin en procesos; a dejar de concebir a las TOG en funcin de un momento
dado, para encuadrarlas en una continuidad.
Etapas del anlisis organizacional y gestional

El anlisis es, entonces, el procedimiento de acercamiento al sistema-organizacin,para
conocerlo.
No existe una nica metodologa para encarar este anlisis. Distintos especialistas
definen el proceso de forma diferente, en base a su visin de la tecnologa, por lo que
vamos a considerar tres aportes tericos que pueden complementarse.
Prez, Berlatzky y Cwi12 por ejemplo, definen el proceso de anlisis como el conjunto de operaciones intelectuales que permiten obtener respuestas a preguntas ms
generales. Estas preguntas pueden estar relacionadas con aspectos muy variados
del objeto de anlisis, de manera que, por ejemplo, puede tratarse de aspectos
econmicos (determinacin de costos, amortizaciones, etc.), histricos (aspectos
evolutivos), sociales (impactos en las organizaciones, en la cultura, etc.), relacionales
(cuando se examina la vinculacin con otros sistemas u objetos) o comparativos (si
se confronta con otros elementos que son objeto del mismo anlisis).
As entendido, el proceso de anlisis construye conocimiento, un saber determinado
sobre un objeto.
Siguiendo este esquema, presentamos a continuacin un ejemplo de este tipo de
proceso de anlisis.
Consideremos el caso de una empresa agrcola que se dedica al cultivo de tomates.
El dueo de la empresa cree que, en la ltima cosecha, no obtuvo ninguna ganancia
sino prdidas, sin ninguna posibilidad de recuperar los gastos. Nos ha solicitado
ayuda, dado que no entiende por qu le ha pasado esto.
Para comprender lo que le sucede a este productor, vamos a utilizar el proceso de
anlisis, desde el punto de vista planteado por estos autores.
12
Prez, L.; Berlatzky, M. y Cwi, M. (1998) Tecnologa y educacin tecnolgica. Kapelusz. Buenos Aires.
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Cul es el
problema principal
de la gestin?
Primero, nos preguntamos por el problema: El problema

planteado por el productor es la baja rentabilidad de su
inversin, o sea de la totalidad de recursos que dispuso
para poder cultivar los tomates, entre los que se encuentra
el campo, los fertilizantes utilizados, los plaguicidas, el costo
de la accin, etc.
La pregunta siguiente es: Por qu tiene baja rentabilidad?
Anlisis de los aspectos econmicos:

- Rentabilidad
- Costos
- Inversin
- Margen de utilidad
- Volumen de ventas
- Etc.
Aspectos vinculados
con la informacin.
Margen de utilidad
Costos
Gastos
Inversiones.
Aqu comenzamos a analizar los aspectos econmicos y a

interrogarnos frente a los datos sobre la inversin, los costos y gastos, y el monto de las ventas.
Pero, nos encontramos con una dificultad: Nuestro productor no tiene claramente identificados cules han sido sus
costos durante la campaa; sus registros no permiten hacer
un buen anlisis de los gastos por los distintos tipos de tomates plantados ni por las operaciones de venta realizadas.
Detectamos una dificultad que se relaciona con la gestin

de la informacin.
No obstante, con los datos parciales que tenemos, podemos hacer un clculo aproximado de costo-beneficio.
Separamos lo que se cobr por ventas y lo que se gast
para poder realizar esa venta: lo que cost la semilla, los
gastos para la preparacin del suelo para poder plantar,
los fertilizantes, los sistemas de riego, las cubiertas plsticas, el costo del trabajo para sembrar, mantener y recolectar; tambin los gastos relacionados con la cosecha, la
clasificacin de los tomates, y los relativos a la distribucin
y a la venta efectiva.
Analizando la informacin, detectamos que el margen de
utilidad bruta (la diferencia entre la venta y los costos) fue
muy bajo.
Tenemos que analizar por qu.
Anlisis histrico.
Evolucin de la actividad, del mercado,
de la competencia,
de la propia empresa, etc.
Comenzamos a indagar qu ha pasado histricamente con

la produccin de tomates... Siempre fue as? Ha cambiado algo ltimamente? Nuestro productor nos comenta
que hasta hace unos tres o cuatro aos, el precio al cual
lograba vender cada cajn de tomates era el doble de lo
recibido hoy, debido a que en la zona se ha comenzado a
plantar tomates y, ante una mayor oferta, con una demanda estable, los precios han bajado. Esto, obviamente, afecta
la rentabilidad.
Anlisis de aspectos
sociales.
Por qu no se han tomado algunas medidas para revertir

esta situacin de baja de precios?
Surgen, as, ciertos aspectos sociales que nos muestran
resistencia a los cambios, a las innovaciones y a la diversificacin.
Anlisis de los
procesos a partir de
criterios de calidad y
eficiencia.
A partir de esto, encaramos el problema de la eficiencia y

calidad: cul fue el rendimiento por hectrea, cul fue la
calidad de lo que se obtuvo... Evaluamos si ese nivel de
rendimiento resulta bueno o no y si los tomates que se
cosechan responden o no a algn parmetro de calidad.
Nuestro productor, sobre la base de parmetros de expertos, nos seala que el rendimiento no es bueno pero que,
introduciendo cambios, sera posible duplicarlo.
Lo mismo, respecto de la calidad: la produccin no puede
diferenciarse por una excelente calidad. Cuando cosecha
los tomates, stos tienen distinta maduracin y tamao, y
no puede asegurar un sabor atractivo y homogneo.
Anlisis de la
gestin del proceso
productivo.
Deteccin de problemas, deficiencias,

etc.
Entonces, comenzamos a preguntarnos por el proceso productivo, analizando cada una de las etapas en s mismas
y en relacin con todas las otras: cmo es la preparacin
del suelo, qu requerimientos tiene, qu semillas se utilizan, cmo se siembran, qu problemas se detectaron durante la siembra y a lo largo del crecimiento de las plantas,
qu cuidados reciben las plantas, qu resultados tienen esos
cuidados, qu fertilizantes o agroqumicos se utilizan, cmo
se comprueba su rendimiento, cmo se realiza la cosecha,
qu se hace desde el momento en que se corta el tomate
de la planta hasta que llega al cliente...
As, analizando cada uno de los pasos del proceso,
rememorando cada situacin fuera de lo comn por ejemplo, la utilizacin y los resultados que ha tenido la aplicacin de los agroqumicos, detectamos algunas deficiencias que, replanteadas a partir de un nuevo diseo tecnolgico, podran resolver el problema de la baja rentabilidad.
Entre estas deficiencias es posible puntualizar dos:
Por un lado, el productor recuerda que durante la campaa hubo dos tormentas de granizo que rompieron el tomate. Esto hizo que disminuyera el rendimiento por hectrea y, sobre todo, la calidad de los productos. (En el momento del diseo que nos ocupar en la ltima parte de
este material vamos a poder identificar algunas alternativas de solucin al problema detectado, como podra ser el
armado de carpas de distintos tipos o cubiertas plsticas
para evitar que el granizo afecte el fruto).
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Anlisis de
informacin.
Anlisis de
funciones.
Por otro lado, sabemos que se us un plaguicida nuevo

que no dio un buen resultado; a tal punto que fue necesario
realizar una segunda aplicacin con otro agroqumico que
ya conocan.
En este caso, el productor reconoce que quiso hacer una
innovacin pero que no cont con la informacin suficiente
antes de la aplicacin, por lo que no result una buena
decisin. (En relacin con las TOG, esta situacin tiene varias lecturas: nos remite, inicialmente, a la administracin
de la informacin, ya que el productor no tena datos suficientes del producto comprado; y tambin deja entrever
una situacin de alerta respecto de la escasa especificacin del proceso productivo encarado en esta finca y de la
falta de estrategias de evaluacin previa para cualquier
accin que se introduzca en este proceso evolutivo)
Cuando llegamos a analizar la ltima parte del proceso productivo, nos encontramos con una deficiencia significativa:
nuestro productor no tiene desarrollado ningn proceso
para brindar mayor valor a su produccin posterior a la
cosecha. De hecho, recolecta los tomates y, a granel, slo
los vende a clientes que solicitan por va directa produccin a su campo y a los campos vecinos.
Anlisis
comparativo.
Hacemos, entonces, algunas comparaciones con estrategias

usadas por otros productores, y encontramos que el valor
de un cajn de tomate se quintuplica si el productor lleva su
cosecha al mercado, en lugar de venderla directamente al
comprador que llega a su finca a retirar el producto.
Paralelamente, otros productores obtienen mucho mayor
precio cuando clasifican los distintos tipos de tomates segn su calidad, diferenciando tipos de clientes, y vendiendo, por ejemplo, los tomates de menor calidad a las fbricas de conservas o de dulces.
Quedaba claro que, para mejorar la rentabilidad, era necesario redisear algunos
procesos de gestin y de produccin.
Plantebamos pginas atrs que retomaramos tres lneas de anlisis de las TOG. El
segundo procedimiento al que nos referiremos es el presentado por Gay13 , a travs
de la identificacin de distintos niveles de acercamiento analtico. El trabajo que
tomamos como referencia no se refiere especficamente al anlisis de organizaciones
que es el que nos ocupa aqu sino al anlisis tecnolgico de productos tangibles;
no obstante, consideramos que su sistematizacin en distintos niveles de anlisis
puede resultarnos til tambin para la comprensin de sistemas organizacionales,
por lo que lo sintetizamos a continuacin:
13
Gay, Aquiles (1999) Temas para la Educacin Tecnolgica. La obra. Buenos Aires.
1 Nivel
Anlisis morfolgico.
Este primer nivel se concentra en la forma que se aprehende perceptualmente el objeto de anlisis; constituye un primer acercamiento bastante global.
Pensemos en el caso de una empresa de aeronavegacin.
Cul es su forma? Habitualmente, se habla de forma de
una organizacin con referencia al criterio de organizacin
que ha adoptado: si cuenta con un directorio, un gerente
general o un director, si se han dividido las tareas para llevar a cabo el objetivo (por ejemplo, si tiene oficinas de
ventas en todas las capitales de provincias, si tiene un rea
de produccin, etc.)
2 Nivel
Anlisis estructural.
3 Nivel
Anlisis contextual.
En este nivel se analiza el sistema-organizacin en sus unidades significantes, considerando cada uno de sus componentes, sus conexiones y cmo stas determinan la estructura del producto organizacional.
El nivel contextual es el que permite analizar los requerimientos y condicionantes que motivan la eleccin de las
caractersticas morfolgicas del contexto, consecuencia
de los aspectos funcionales, de funcionamiento y tecnolgicos.
Anlisis funcional: Se consideran, aqu, las funciones que el
sistema-organizacin debe cumplir; se le otorga sentido a
la estructura, en tanto cada una de sus reas debe cumplir
con una funcin que da respuesta a un requisito contextual.
En este nivel de anlisis se considera la pertinencia de las
funciones de la organizacin.
Pensemos, por ejemplo, en el caso de un hospital. Una de
las funciones que debe cumplir es la de operar a pacientes
cuya dolencia exija una intervencin quirrgica. En su estructura debe existir, entonces, un rea de quirfanos o de
ciruga que se justifica por la pertinencia de esta funcin.
Anlisis de funcionamiento: Indaga los principios de funcionamiento (entendiendo por funcionamiento la forma en que
funciona, es decir cmo cumple su funcin); cmo
interactan las partes que conforman la estructura; cmo
funciona la organizacin.
Anlisis tecnolgico: Es el anlisis tanto de la tecnologa de
produccin como la de gestin: qu materiales, qu
equipamiento, qu infraestructura requiere una organizacin
para su funcionamiento, por ejemplo, en lo que hace a tecnologas duras; y qu conocimientos, qu procedimientos,
qu mecanismos de capacitacin o de control, en lo referido a las blandas.
47
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4 Nivel
Anlisis econmico.
5 Nivel
Anlisis comparativo
y relacional.
6 Nivel
Anlisis histrico y
cultural.
Consiste en analizar los aspectos econmicos, establecer

relaciones entre los costos y los gastos, la conveniencia o
no del sistema organizacional. Involucra variables como:
costo-beneficio, amortizacin, rentabilidad, costo de operacin, etc.
Implica la vinculacin de la organizacin que se est considerando con otras que cumplen la misma funcin.
Este tipo de anlisis brinda mucha informacin sobre la
pertinencia, la calidad y la eficiencia de las tecnologas de
organizacin y de gestin. Consiste en analizar cmo funcionan otras organizaciones que se dedican a lo mismo o
a algo parecido que la que tenemos como objeto de anlisis.
Este punto est vinculado con el momento histrico de

vigencia del sistema organizacional que se est considerando.
A travs de la historia, la tecnologa organizacional ha ido
encontrando distintas respuestas a los problemas que se le
han presentado. Estas respuestas han tenido relacin directa con el desarrollo de las ciencias y con los contextos
culturales, sociopolticos y econmicos, por lo que en un
proceso de anlisis no deberamos soslayar este sector de
conocimientos.
La tercera metodologa de anlisis que vamos a presentarle est diseada desde una
perspectiva sistmica que considera como objeto de estudio, tanto a la organizacin
como a las TOG.
El procedimiento de anlisis es pertinente en cualquier momento del ciclo de la vida
de un producto tecnolgico, aunque presentar objetivos y caractersticas diferentes
segn la etapa en que se realice.
El ciclo de vida de un producto tecnolgico presenta la siguiente onda:
Ciclo
de
vida
Diseo
Produccin y uso
Desuso
Momentos del desarrollo de

un producto tecnolgico
Decamos que es posible utilizar el proceso de anlisis tanto en el momento de diseo, como en el momento de la produccin y de uso. Incluso, cuando una tecnologa
entra en el momento de desafectacin, es til realizar un proceso de anlisis para
evaluar sus resultados.
En cada momento, el proceso de anlisis de las TOG asume caractersticas y objetivos diferentes:
Durante el diseo.
Durante la
produccin y el uso.
En el desuso.
Anlisis del problema a resolver.

Anlisis de las especificaciones o requerimientos de la
tecnologa.
Anlisis de las condiciones de produccin y uso.
Anlisis de la funcionalidad de la tecnologa.
Anlisis de la estructura que deber adoptar.
Anlisis econmico.
Anlisis de factibilidad (tcnica, econmica, poltica, social).
Anlisis de la capacidad de responder a los requerimientos.

Anlisis de la eficiencia y eficacia de los procesos.
Anlisis contextual.
Anlisis de los resultados.
Anlisis del impacto.
Evaluacin de resultados de esa tecnologa.

Aprendizaje de la experiencia.
Dimensiones del anlisis

A lo largo de este material, hemos presentado a las organizaciones como sistemas en
los que intervienen distintos tipos de categoras de variables o aspectos
interdependientes.
Manteniendo este enfoque e integrando los procedimientos que distintos autores nos
han acercado para encarar su anlisis, hemos considerado las siguientes categoras
de anlisis (clasificacin que, por supuesto, no es taxativa, pero que constituye un
buen encuadre de acercamiento al conocimiento organizacional):
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
anlisis contextual y normativo,

anlisis estratgico,
anlisis estructural,
anlisis funcional,
anlisis econmico y material,
anlisis humano, cultural y comportamental,
anlisis tcnico,
anlisis de informacin y de comunicacin.
Consideremos cmo se ponen en juego en el ejemplo de la fabrica de sillas.

En un momento determinado, los registros de los seores Luchetti sealaron que sus
ventas decaan (informacin y comunicacin). Detectaron que otras fbricas de sillas
49
50
vendan ms porque haban incorporado asientos de tela, que resultaban ms cmodos (contexto e informacin). Para mejorar su posicin (econmico), decidieron incorporar una nueva lnea de productos (estrategia), para lo cual montaron una nueva
planta (recursos materiales y financieros), disearon nuevos procesos productivos
(tcnico) y un sistema de informacin que lo sustentara (tcnico, informacin y comunicacin). Esto deriv en la creacin de un nuevo departamento en la planta (estructura) que debi incorporar nuevos operarios con competencias especficas y, asimismo, capacitar al personal para llevar adelante los nuevos procesos (humanos).
Como usted puede observar en el ejemplo, cada decisin que se toma en una parte
de la organizacin tiene impacto en todas los dems, ligadas por tramas invisibles
que las relacionan fuertemente y que hacen que el sistema no sea una foto que podemos tomar en un momento determinado para mostrarla en un organigrama, sino una
construccin cotidiana que abarca todos esos aspectos y en la que se juegan las
relaciones entre las personas, se conforman, actualizan y cristalizan rutinas de trabajo
(que pueden decirse procesos), se instituyen formas de comunicacin, orientaciones
de accin, etc.
Consideremos qu nos proponemos al considerar todos estos aspectos en un anlisis organizacional.
1. Anlisis contextual y normativo

ANLISIS CONTEXTUAL Y NORMATIVO
En qu lugar est la organizacin?
Por qu est en este lugar?
Con quin se comunica?
Qu condicionamientos tiene?
Hay alguna ley que regula su funcionamiento?
En general, se considera que el contexto presenta aspectos institucionales, econmicos, polticos, tecnolgicos, socioculturales y normativos, que afectan los modelos
de organizacin y gestin. Las organizaciones forman parte de ese contexto con el
cual interactan, configurando redes de influencia recproca.
Un anlisis contextual, entonces, comprende a todos los actores que de una u otra
forma pueden afectar a la gestin de la organizacin: los proveedores de insumos,
los clientes, los competidores, el Estado que establece parmetros de funcionamiento, y el marco institucional y normativo que regula la operacin de la organizacin.
Los ltimos desarrollos en teora de la organizacin coinciden en sealar la importante incidencia del contexto en la dinmica interna: el contexto condiciona no slo la
forma en que se llevan a cabo las tareas sino, tambin, la propia existencia
organizacional.
2. Anlisis estratgico
ANLISIS ESTRATGICO
Para qu sirve esta organizacin?
Qu quiere hacer esta organizacin?
Para qu quiere hacer eso?
Hacia dnde vamos?
Un anlisis estratgico refiere a la definicin de los objetivos primordiales, a la razn

de ser de la organizacin, a las orientaciones bsicas.
Se trata de considerar el sistema de objetivos y de criterios metas, polticas, planes
que orientan la actividad del sistema y de las TOG puestas en juego en l.
Hay un dicho que sostiene: Si no sabemos a dnde vamos, cualquier camino es
bueno. Cuando nos adentramos en el anlisis de la estrategia de una organizacin,
estamos encarando la definicin de ese hacia dnde va.
La estrategia es la gua de la gestin que influye sobre todas las dimensiones
organizacionales: la estructura, los procesos, la cultura, los valores, la poltica de
recursos humanos, etc.; integra las principales metas y polticas de una organizacin
y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar; adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asigna los recursos con el fin de crear cierta
viabilidad al proyecto y anticipar los posibles cambios en el contexto.
La estrategia se expresa en los objetivos y metas, polticas y programas
organizacionales.
las metas y objetivos que expresan logros en distinto nivel de generalidadestablecen qu es lo que se va a lograr y cundo sern alcanzados los resultados, pero no pautan cmo sern logrados;
las polticas, en cambio, plantean los principios generales en los lmites de los
cuales debe ocurrir la accin de los miembros de la organizacin;
los programas especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos; ilustran cmo, dentro de los lmites establecidos
por las polticas, sern logrados los objetivos; aseguran que se asignen los
recursos necesarios para el logro de los objetivos y proporcionan una base
dinmica que permite medir el progreso de tales logros.
Un anlisis de estos componentes y de las TOG mediante los que se operativizan
nos permite contar con una visin organizacional que trata de avanzar sobre la
concepcin tradicional de la mera formulacin de objetivos organizacionales.
La visin organizacional implica la construccin de una mirada que d sentido a la
accin de la organizacin y, a su vez, permita comprender la proyeccin de la empresa en un futuro no muy lejano; indica el propsito principal de la organizacin, el
porqu existe y el cmo quiere actuar. Segn Peter Senge1 , no importa lo que la
visin es, sino lo que la visin logra, haciendo referencia al fuerte contenido orientador para toda la organizacin social que conforma la visin organizacional en relacin con su disposicin y con una alineacin para la accin.
Es claro que objetivo, misin o visin organizacional no son elementos inherentes a
la organizacin misma (la organizacin no tiene voluntad; es una ficcin suponerlo),
sino a los hombres que la construyen.
Los objetivos organizacionales que a nivel operativo se definen como objetivos de
produccin, modos de funcionamiento y caractersticas de los productos o servicios se disean a partir de los consensos que se puedan establecer en la organiza14
Senge, Peter (1994) La quinta disciplina en la prctica. Estrategias para construir la organizacin
abierta al aprendizaje. Granica. Barcelona.
51
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cin, con la inclusin de grupos diferentes, que tienen sus propios intereses y objetivos, y capacidades diferenciales de influir sobre los dems y de llegar a acuerdos
viables. De esta forma, distintos grupos, con intereses, valores, opiniones, percepciones generales y percepciones distintivas acerca de su rol y de los de los dems, tratan
de hacer prevalecer sus puntos de vista dando lugar, en general, a un espacio de
acuerdos. Normalmente, el comportamiento organizacional surge de estos acuerdos.
3. Anlisis estructural
ANLISIS ESTRUCTURAL
Cmo hace la organizacin y sus subsistemas para hacer todo lo que tienen que hacer?
Cmo se ponen de acuerdo para hacerlo?
Cmo se relacionan?
Habitualmente, se considera estructura a la organizacin, divisin y distribucin de

funciones y responsabilidades entre los miembros de la organizacin, que incluye la
coordinacin de los recursos utilizados por la organizacin para el cumplimiento de
sus objetivos.
En general, stos son aspectos de baja variabilidad, dado que se mantienen por
perodos ms o menos prolongados en el tiempo, siendo su sentido el de crear las
condiciones de organizacin del trabajo y definicin de cargos, roles, normas que
permitan la implementacin de los procesos, en funcin de las TOG adoptadas por la
organizacin.
La estructura de una organizacin suele representarse en el organigrama. Sin embargo, no deberamos confundir el organigrama con la estructura. En el pensamiento
sistmico, la estructura plantea la interrelacin entre los componentes claves del sistema e incluye no slo la jerarqua y el flujo de los procesos sino tambin aptitudes
y percepciones, la calidad de los productos, los modos en que se toman la decisiones y cientos de factores ms.
4. Anlisis funcional
ANLISIS FUNCIONAL
Qu cosas hace cada persona en su trabajo?
Cmo se pueden clasificar estas actividades?
Complementando el anlisis de la estructura de una organizacin, el anlisis de las

funciones nos permite adentrarnos en los conjuntos de actividades y tareas de similar
naturaleza que pueden agruparse en torno a objetivos o procesos de trabajo especficos. Se utiliza para indicar qu cosas debe hacer cada persona o grupo de personas
en el trabajo, especifica los aspectos dinmicos de la organizacin, con lo que complementa el anlisis estructural.
Las organizaciones slo pueden ser comprendidas a travs de un encuadre totalizador de su dinmica administrativa, que comprenda tanto su estructura como sus
procesos especificados a travs de las funciones.
En las organizaciones de produccin tradicionales se presentan, al menos, las siguientes cuatro funciones centrales: produccin, comercializacin, administracin
y finanzas, y personal, independientemente de la forma estructural que adopten (si
en el organigrama las cuatro se encuentran separadas o si se agrupan de distinta
manera).
Produccin
Comercializacin
Administracin y
finanzas
Personal
Consiste en la
transformacin
Implica el conjunto
de actividades por
Implica la administracin de los
Incluye la administracin de los
mediante la
utilizacin de
medio de las
cuales la organi-
recursos financieros y sus opera-
recursos
humanos: selec-
cierta tecnologa
de insumos en
zacin coloca sus

productos o
ciones especficas: cobrar, pagar,
cionar, promover,
capacitar, otorgar
productos.
Implica comprar,
servicios en el
mercado.
presupuestar, etc.
servicios sociales,
etc.
almacenar,
elaborar, controlar
la calidad, etc.
Estas grandes funciones se cruzan con otras que establecen un determinado modelo
de gestin, y que pueden clasificarse, en trminos generales, en: planeamiento, gestin y control.
Planeamiento
Gestin
Control
Disear los
componentes y
la dinmica de la
organizacin:
objetivos, metas,
polticas, presupuestos, procedimientos, etc.
Transformar
objetivos
organizacionales
en hechos o
realidades.
Confrontar a la
gestin con lo
planeado,
analizando los
desvos y sus
causas, para
realimentar el
planeamiento y
la gestin
Informacin
Como desagregacin de cada funcin, podemos analizar procesos, que son una
serie de actividades con una determinada secuencia y objetivos de cumplimiento
que producen una particular transformacin y un resultado concreto.
53
54
5. Anlisis econmico y material

ANLISIS ECONMICO
Cunto cuesta que esta organizacin funcione?
Cunto gana esta organizacin?
En qu momento y oportunidad se requieren los recursos econmicos?
ANLISIS MATERIAL
Qu recursos requiere? Qu tipos de herramientas, maquinaria o infraestructura son necesarios
para instalar y mantener la organizacin en funcionamiento? Cul es su costo?
Con qu recursos trabaja?
Los aspectos econmicos y materiales atienden a la gestin de los recursos que toda
organizacin requiere para funcionar.
Las organizaciones privadas tienen, dentro de sus objetivos principales, un fin de
lucro: Se trata de negocios que utilizan recursos financieros para, a travs de una
transformacin productiva, generar otros recursos financieros.
Pero, an tratndose de organizaciones sin fines de lucro, no podran operar si no
cuentan con tales recursos; su capacidad de supervivencia estara puesta en duda si
no los administran adecuadamente o si no logran con ellos un impacto social determinado.
Tal como suceda con las dimensiones del anlisis funcional, los recursos econmicos y materiales que estamos enfocando aqu, tambin se planifican, se gestionan y
se controlan.
6. Anlisis humano, cultural y comportamental
ANLISIS HUMANO, CULTURAL Y COMPORTAMENTAL

Cmo interactan las personas en esta organizacin?
Cmo se hace para que cada uno haga lo que tenga que hacer?
Participan todos?
Qu tienen que saber hacer?
Las organizaciones estn conformadas por personas que interactan en funcin de

ciertos patrones de conducta orientados a obtener un resultado especfico. Considerar el aspecto humano y cultural es analizar las distintas formas de vnculo que pueden establecerse entre las personas que comparten una organizacin, por lo que los
procesos ms clarificadores que es necesario considerar son:
las instancias de comunicacin (a las que, dada su relevancia, les destinamos
un tratamiento especial en nuestra octava dimensin de anlisis, la de informacin y comunicacin),
los procesos de poder, y
los que definen una cultura organizacional.
Toda organizacin supone un sistema de poder constituido y expresado a travs de
liderazgos formales e informales, cuyo propsito es inducir a un grupo a realizar algo
determinado que, probablemente, de otra forma no realizara. Max Weber1 hace una
distincin entre poder y autoridad; poder es la aptitud para forzar a la obediencia,
mientras que autoridad es la aptitud para hacer observar voluntariamente las rdenes.
Etzioni, por su parte, afirma que el xito de una organizacin depende, en gran medida, de su capacidad para controlar a sus participantes.
Todos aquellos tericos que analizan las organizaciones desde la ptica del poder,
sostienen que en la relacin de poder hay dos posiciones bsicas: los que dan las
rdenes y los que obedecen. El aspecto central del poder radica en ser una relacin
de dependencia. Cuanto ms grande sea la dependencia de B respecto de A, mayor
poder tendr A sobre B.
Otra relacin a tener en cuenta es la de dependencia-insustituibilidad; esto es, que
cuanto menos sustituto tenga un recurso, mayor poder tendr quien lo detenta. Por
ejemplo, si un empleado cree tener muchas oportunidades de empleo fuera de la
empresa, el miedo a ser despedido tendr una dbil influencia sobre l; si, en cambio, por su edad, por su grado de instruccin, por su falta de relaciones tiene pocas
oportunidades fuera de la empresa, el poder de su jefe aumentar.
Otro de los aspectos a considerar es la cultura organizacional. Habitualmente, se
entiende por cultura organizacional al conjunto de valores, creencias, ideologa,
actitudes, motivaciones y deseos que tienen un significado comn para los miembros
de una organizacin, que se traduce como la forma de hacer las cosas aqu. Lo
importante de analizar una cultura organizacional es establecer cules son los cdigos comunes, cules los supuestos y los valores que los miembros de la organizacin comparten, y que hacen que sta funcione a partir de ellos
7. Anlisis tcnico
ANLISIS TCNICO
Cmo es el proceso productivo? Cmo se coordinan sus subprocesos?
Qu requerimientos le plantea el proceso productivo a la organizacin? Qu herramientas?
Qu conocimientos?
Enfocamos aqu a la vinculacin que, en una organizacin, se establece entre las

TOG y las tecnologas duras que estructuran el proceso productivo principal de ese
sistema. Cuando pensamos en un anlisis tcnico, podemos correr el riesgo de enfocarlo desde una perspectiva sesgada, compuesta exclusivamente por las mquinas,
los aparatos y las herramientas utilizados en la produccin; por lo que resultara
conveniente completarlo con la consideracin de que la maquinaria no es independiente de la actividad de los hombres, por lo que se deben planificar, gestionar y
controlar los aspectos organizacionales de esta tecnologa dura.
Las organizaciones pueden diferenciarse unas de otras por el tipo de tecnologa que
caracteriza a sus procesos de transformacin. As, por ejemplo, una fbrica en la que
se elaboran productos estandarizados tales como sillas, integra TOG muy distintas a
las de una fbrica que produce motores elctricos de acuerdo con las exigencias de
los clientes. Uno y otro sistema organizacional difieren, entre otros componentes
gestionales, en la variedad de problemas que se les presentan, que parecera ser
menor en la fbrica de sillas que en la fbrica de motores; sin embargo, en una y en
otra, los cambios estn determinados por las exigencias variables de los clientes.
15
Weber, Max (1984) Economa y Sociedad. Fondo de Cultura Econmica. Mxico.
55
56
El tipo de tecnologa bsica utilizada obliga a adecuar las estructuras organizativas:

la centralizacin o descentralizacin de la toma de decisiones, la autonoma de las
unidades de gestin, los mecanismos de coordinacin entre estas unidades, deben
ajustarse a las tecnologas bsicas utilizadas. As, por ejemplo, una estructura burocrtica resultara inadecuada para atender problemas que requieran soluciones
creativas
8. Anlisis de informacin y de comunicacin
ANLISIS DE INFORMACIN Y DE COMUNICACIN
Cmo se obtiene la informacin? Cmo se explica para que todos entiendan?
Cmo se ejerce la autoridad? Cmo se manifiesta el poder?
Cmo la organizacin socializa y capacita a sus miembros? Cmo se coordinan estas actividades? Cmo se aplican los controles?
Cmo se generan y resuelven los conflictos?
Si retomamos el concepto de organizacin como formacin social organizada y coordinada para la realizacin de determinadas actividades, estamos suponiendo personas que interactan a travs de la comunicacin. Este proceso altamente complejo y fundamental constituye el eje a partir del cual se desarrolla el resto de los
procesos organizacionales.
En toda organizacin, las comunicaciones y la informacin son el elemento central
para el desarrollo de sus procesos. Haciendo una analoga, podramos decir que la
informacin es a la organizacin, como la savia al rbol. Los datos representan la
realidad organizacional sin ser la realidad misma; con ellos opera cada uno de los
miembros; la informacin atraviesa toda la organizacin y es lo que le da soporte a
su funcionamiento que, sin datos no podra desarrollar sus procesos.
En trminos concretos, la persona que coordina las compras de insumos se basa en
informacin sobre cules son sus especificaciones, a quin puede comprarlos, en
cunto tiempo sern requeridos, cundo sern requeridos; la persona que coordina
la produccin, se basa en datos acerca de qu tiene que producir, con qu caractersticas, para qu clientes, en qu lugar tiene que entregar lo hecho; el responsable
de la administracin est informado acerca de quin trabaj, para poder preparar los
salarios, etc. As podramos dar infinidad de ejemplos.
Lo cierto es que todas las acciones que se realizan en una organizacin son operaciones que demandan datos. Los sistemas de informacin atraviesan toda la organizacin en funcin de los procesos que se producen en su interior y se constituyen en
el soporte de su dinmica; son la base privilegiada que tiene la organizacin para
establecer su vnculo con otras organizaciones y el contexto.
Para las TOG, uno de los problemas fundamentales es el del tratamiento de la informacin, cmo convertir cada hecho en un dato que pueda ser procesado para obtener informacin que, a su vez, permita tomar decisiones; cmo transmitir cada una de
estas decisiones para convertirlas en un insumo-informacin que, por diversos mecanismos de comunicacin, puedan ser trasmitidas a los integrantes de la organizacin
para que acten de determinada forma.
En este mbito, los sistemas de informacin de la organizacin responden simultneamente a, al menos, dos objetivos:
por un lado, a las necesidades de la gestin (aspecto operativo); y,

por otro, a la toma de decisiones (aspecto estratgico).
La informacin para la gestin es un instrumento de lectura de la realidad que permite
orientar las acciones en la direccin correcta y operar sobre la realidad misma, abarcando las distintas reas de la gestin produccin, marketing, innovaciones, gestin de recursos, etc..
La informacin para la toma de decisiones es la base para el funcionamiento de la
organizacin, que se va construyendo a partir de las alternativas por las que va
optndose.
El proceso de anlisis en accin

A continuacin, le presentamos un instrumento de anlisis de las TOG especficamente
diseado para indagar en los componentes organizacionales y gestionales de una
escuela.
En este instrumento de anlisis hemos integrado muchos de los componentes detectados hasta aqu, adaptndolos al sistema-organizacin especfico que se intenta
conocer.
ANALIZAMOS
Los marcos de trabajo de la escuela:
Cules son los objetivos prioritarios de la escuela.? Quines participan en reuniones de definicin de las responsabilidades de la escuela?
Estos objetivos, son pblicos? Son conocidos? Son compartidos
por los miembros de la comunidad educativa?
Existen lneas operativas por ejemplo, relativas a la calidad del proceso de aprendizaje, a los contenidos, a los modos de evaluacin? Estn incluidas en algn documento oficial de la escuela?
Si no se han especificado lneas operativas de accin para la institucin,
existe una normativa que establezca condiciones de base por ejemplo, la Ley Federal de Educacin, la Ley de Educacin Superior, normativa provincial? Qu aspectos de los objetivos establecidos se exponen en esta legislacin? Es posible construir objetivos operativos con
dicho respaldo legal?
Cmo se transforman los objetivos en lneas especficas?
Qu fortalezas y debilidades encuentra en la comunidad de la que la
escuela forma parte? Qu fortalezas y debilidades encuentra en la escuela misma? Recuerde que las fortalezas son los aspectos positivos
que tiene el mbito analizado o aquellos sobre los que se puede partir
para mejorar, que pueden ser organizativos, culturales, sociales, econmicos, etc. Las debilidades son los aspectos negativos o aquellos que
empobrecen la situacin. Si le resulta til, puede utilizar un cuadro como
ste:
57
58
Fortalezas
Debilidades
De la comunidad
De la escuela
Los modos de trabajo de la escuela:

Existe un organigrama de la institucin? Cul es el criterio que se ha
utilizado para estructurar las tareas y que ha quedado reflejado en el
organigrama? Ese criterio, qu aspectos facilita y qu aspectos obstaculiza en la gestin?
As es como funciona la organizacin, en la realidad? Trate de disear
un organigrama de su escuela que represente la organizacin real. En
qu rasgos coincide y difiere con el organigrama formal?
Los procesos que se desarrollan en la escuela:
Cules son los procesos que se desarrollan en la escuela? (Recuerde
que los definimos como conjuntos de tareas implementados permanentemente por distintas unidades pertenecientes a la organizacin, que
guardan secuencias determinadas y que son necesarios para obtener
el producto especfico de la organizacin.).
Qu caractersticas presentan los distintos procesos?
Cul es el producto de cada uno de los procesos?
Cules son las tareas involucradas en cada proceso?
Cul es la secuencia de estas tareas?
Cules son los recursos necesarios para llevar a cabo dichas tareas?
(Recuerde considerar los recursos de informacin, materiales y energa)
Los roles y su desempeo:
Quines se hacen cargo de las tareas sealadas?
Existe colaboracin?
Cmo se planifican las tareas? Cmo se gestionan? Cmo se controlan?
Considera que hay procesos que no se cumplen correctamente? Cules son?
A qu lo atribuye? A un problema de capacidad de quien lo realiza?
A un problema de secuencia de actividades? A un escaso desarrollo
de tecnologa?
Los recursos involucrados:
Con qu recursos cuenta el establecimiento? Considere infraestructura,
equipamiento, materiales y recursos didcticos, e informacin.
Quin es el responsable de estos recursos?

Cmo calificara los recursos? Adecuados? Insuficientes? Obsoletos?
Cmo se administran esos recursos?
Qu cambios hara en la gestin de dichos recursos?
Las personas y los saberes:

Qu cargos puede diferenciar en la escuela?
En qu procesos interviene quien ocupa ese cargo? Cules son las
tareas que tiene que realizar?
Qu conocimientos y competencias tiene que tener la persona para
realizar la tarea?
La persona que actualmente ocupa el cargo, tiene esos conocimientos
y competencias?
La distancia entre el requerimiento y las competencias en relacin con el
puesto, pueden ser subsanadas por capacitacin?
El curriculum como tecnologa de gestin:
El curriculum es el principal organizador de las actividades en el proceso de enseanza. En este sentido, puede ser considerado como TOG.
Cmo es el proceso de trabajo curricular que se lleva adelante en la
escuela?
Cmo intervienen en l la informacin, la materia y la energa?
La informacin y las comunicaciones:
Cules son las principales decisiones que se adoptan en la escuela?
Qu informacin es imprescindible disponer para adoptar esas decisiones?
Qu informacin circula? Cmo se administra la informacin? Es compartida?
Cmo es la red de comunicaciones?
59
4. EL PROCESO DE PROYECTAR TOG

61
Es posible analizar las TOG que estn implementndose en el mbito de una organizacin que ya existe que es lo que hicimos hasta aqu y tambin es posible
proyectar TOG.
ANLISIS Y PROYECTO
Constituyen los dos procedimientos de trabajo particulares

de las TOG, equivalentes a los
que, referidos a la Tecnologa en
general, se identifican en los documentos curriculares de nues-
El proyecto es la fase creativa de la Tecnologa en general y de las TOG en particular,

en el que se ponen en juego conocimientos, saberes, capacidad analtica, imaginacin... para encontrar una solucin creativa y eficaz a un problema determinado.
Basndose en la identificacin, formulacin y anlisis de un problema de gestin,
proyectar TOG implica procesos de bsqueda de alternativas de solucin que van a
estar vinculadas con el diseo del sistema de produccin, con la evaluacin y seleccin de la alternativa ms adecuada, y con la implementacin y el seguimiento de la
alternativa seleccionada.
tro pas como:
Anlisis de producto y
Proyecto tecnolgico.
Se trata del diseo, la gestin y el control de una determinada solucin tecnolgica,

sustentada en procesos de anlisis como los que le acercamos en el ttulo anterior,
solucin que no incluye slo los aspectos tcnicos bsicos, sino tambin las potencialidades y restricciones respecto de la organizacin que debe soportar dicho sistema
de produccin.
En esta bsqueda de alternativas podemos identificar actividades de:
Diseo de procesos gestionales acordes con el proceso de produccin que la
organizacin va a desarrollar.
Diseo del sistema organizacional y de gestin que d soporte al sistema de
produccin, con identificacin del conjunto de actividades necesarias, especializacin, divisin y asignacin de tareas y actividades a las distintas reas.
Diseo de los mecanismos de coordinacin.
Diseo de los sistemas de evaluacin y control.
El diseo de procesos implica la discriminacin de una secuencia determinada de
actividades, que se organizan en funcin del logro de un objetivo que se plasma en la
obtencin de un resultado.
Un proceso organizacional se grafica del siguiente modo:
DESPACHO Y FACTURACIN DE PEDIDOS
Unidad de organizacin
VENTAS
CRDITOS
DEPSITO
Registrar
pedido
Aprobar
pedido
Preparar
entrega
Despachar
FACTURACIN
Objetivos del proceso:

Entregar y facturar la mercadera solicitada por el cliente con exactitud y rapidez
Facturar
63
64
Cada uno de los rectngulos es una actividad o un conjunto de actividades donde se

aplica un conjunto de insumos energa, trabajo, informacin, materia, realizando
una transformacin determinada, con el objeto de obtener algn resultado que implique un cambio sustantivo y cualitativo respecto del paso anterior.
En los procesos debe respetarse la secuencia de actividades porque, normalmente,
el resultado de una produce un insumo necesario para la siguiente. No obstante,
ciertas actividades dentro de un proceso pueden ser realizadas en paralelo, lo cual
disminuye el tiempo total necesario para la obtencin de un resultado.
El diseo del sistema organizacional y de gestin se realiza en conexin directa
con el diseo de los procesos de produccin e implica la definicin de
las polticas y estrategias de la organizacin;
la estructura de la organizacin o sea la cantidad de unidades de organizacin
que se proyectan y las responsabilidades de cada una;
los recursos humanos, su cantidad y caractersticas, sus competencias.
El diseo de los mecanismos de coordinacin implica determinar cmo se debe
realizar la vinculacin entre las unidades organizacionales. Cuando se disean los
procesos se definen los nexos necesarios, los que se concretan a travs de un sistema de informacin fluido.
La bsqueda de alternativas se completa con el diseo de un sistema de evaluacin y control, con el objeto de determinar si lo que se ha realizado cumple con lo
que se esperaba. El proceso de monitoreo y evaluacin de la gestin cierra el ciclo
de los procesos principales a ser diseados.
DISEAMOS
Suponga que usted se enfrenta al proyecto de disear una Feria de Tecnologa en su escuela.
Para avanzar en su proyecto le convendr:
Analizar los componentes estratgicos:
Cules son los objetivos que se fijan para la Feria de Tecnologa?
Quin los debera fijar?
Cmo es el proceso para fijarlos?
Cules son los resultados esperados?
Qu relacin tiene la Feria con las actividades cotidianas de la escuela? Qu espacio en el currculo?
Cul es el posicionamiento de la escuela respecto de la Feria?
Disear los componentes organizacionales, funcionales y materialeseconmicos:
En un grfico de procesos, especifique los pasos necesarios para la
realizacin de la Feria.
En cada uno de los bloques de actividad, detalle las tareas que deberan realizarse.
Para cada una de ellas identifique:
- Quin es el responsable y cules son las competencias que tiene que
poner en juego?
- Cmo van a ser llevadas a cabo las tareas?
- Qu resultado se espera de cada una de ellas?
- Qu recursos son necesarios?
- Cul ser la infraestructura afectada?

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LA EDUCACIN TECNOLGICA.

APORTES PARA LA CAPACITACIN CONTINUA

Qu son las TOG?

coleccin/ las tecnologas

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Todos los derechos reservados. Ley 11.723

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El Centro Nacional de Educacin Tecnolgica

La serie Educacin Tecnolgica

Las organizaciones como sistemas

2. Las tecnologas de organizacin y de gestin

La organizacin y la gestin como cuestin tecnolgica

3. El proceso de analizar las TOG

Por qu y cundo es necesario el proceso de anlisis

4. El proceso de proyectar TOG

El Centro Nacional de Educacin Tecnolgica

Comunicacin de seales y datos

La de la conectividad es otra de nuestras lneas de accin; su objetivo es generar y

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A partir de estas lneas de trabajo, el CeNET intenta constituirse en un espacio en el

La Serie Educacin Tecnolgica

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En el siguiente esquema, se presentan los dos ncleos conceptuales estructurantes

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De qu estamos hablamos cuando hacemos referencia a las organizaciones?

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Las organizaciones como sistemas

Sistema socio-tcnico, compuesto por individuos o grupos

de individuos que, mediante la

interrelacionadas y coordinadas. (Adaptado de Ader, J.J.

En tecnologa el concepto de transformacin incluye transporte, almacenamiento,

Leche, crema, frutas,

Gustos preferidos por los clientes,

Depsito Fabricacin Depsito en

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Datos clientes, nmeros de

Casa central y sucursales

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Las organizaciones, el rea de Tecnologa y los diseos curriculares

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ser muy confortables;

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b) Especifique en cada una de ellas:

Cuando las actividades aumentan, todo se complejiza

Una necesidad de organizarse implica, en su versin ms simple, la decisin de establecer:

una serie de tareas elementales que, todas agrupadas, conducen a la fabricacin de un

La divisin de las tareas plantea el requisito de la vinculacin y la necesidad de

Incrementar los recursos humanos calificados, sin especializacin

Incrementar los recursos humanos con especializacin

Incrementar los recursos humanos organizando grupos de trabajo

Incluir cambios en las tecnologas de gestin

Incluir cambios en las tecnologas de produccin

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Como usted puede apreciar, el crecimiento de una organizacin con el cambio de

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