UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA E ADMINISTRAO

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

PRTICAS DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO E SUA APLICAO EM

ORGANIZAES DO TERCEIRO SETOR

Fernando Carvalho
Orientadora: Profa. Dra. Rosa Maria Fischer

SO PAULO
2004

Prof. Adolpho Jos Melfi

Reitor da Universidade de So Paulo
Profa. Dra. Maria Tereza Leme Fleury
Diretora da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
Prof. Dr. Eduardo Pinheiro Gondim de Vasconcellos
Chefe do Departamento de Administrao
Prof. Dr. Isak Kruglianskas
Coordenador do Programa de Ps-Graduao em Administrao

FERNANDO CARVALHO

PRTICAS DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO E SUA APLICAO EM

ORGANIZAES DO TERCEIRO SETOR
Dissertao apresentada ao Departamento de
Administrao da Faculdade de Economia,
Administrao
e
Contabilidade
da
Universidade de So Paulo como requisito
para a obteno do ttulo de Mestre em
Administrao.
Orientadora: Profa. Dra. Rosa Maria Fischer

So Paulo
2004

Dissertao defendida e aprovada no Departamento de

Administrao
da
Faculdade
de
Economia,
Administrao e Contabilidade da Universidade de So
Paulo Programa de Ps-Graduao em Administrao,
pela seguinte banca examinadora:
Profa. Dra. Rosa Maria Fischer
Profa. Dra. Darcy Mitiko Mori Hanashiro
Prof. Dr. Hlio Janny Teixeira

FICHA CATALOGRFICA
Elaborada pela Seo de Publicaes e Divulgao do SBD/FEA/USP

Carvalho, Fernando
Prticas de planejamento estratgico e sua aplicao em organizaes
do Terceiro Setor / Fernando Carvalho. -- So Paulo, 2004.
204 f.
Dissertao (Mestrado) Universidade de So Paulo, 2004
Bibliografia.
1. Planejamento estratgico 2. Administrao 3. Terceiro
setor I. Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da
USP. II. Ttulo.
CDD 658.401

Dedico este trabalho minha amada Rosana

e s jias preciosas que Deus nos deu
Fabrcio e Juliana. Vocs so muito mais do
que eu jamais poderia planejar.

vi

vii

Agradeo...
s organizaes participantes da pesquisa (de forma especial quelas que tiveram a
pacincia de conceder-me uma entrevista: AEB, ESPRO, Grupo Vida Barueri, IEB,
ICC e ISA). Que a colaborao e a disposio continuem sendo a marca registrada de
maior valor em suas entidades.
Aos facilitadores de Planejamento Estratgico que me concederam entrevistas: Srs.
Eliezer Arantes da Costa, Antnio Svio Passos Palazzo e Marcos Francisco Simo. A
ajuda de vocs s organizaes que planejaram no foi em vo.
Associao dos MBAs da USP tanto pela abertura minha participao no mdulo de
Planejamento do GESC, quanto pelo envio dos questionrios aos seus ex-alunos. Ajudar
pessoas a ajudarem outras pessoas parece ser mesmo uma vocao de vocs.
Profa. Dra. Rosa Maria Fischer por orientar-me de forma eficaz a dar passos seguros
no processo de desenvolvimento desta dissertao. Obrigado pelas aulas, pelo exemplo
estimulador, pelas orientaes, pelas cobranas, pela pacincia e at pela falta de
pacincia nas horas certas, professora.
Ao Prof. Dr. Martinho Isnard Ribeiro de Almeida pelas crticas que ajudaram a
construir um estudo de melhor qualidade. Obrigado pelas observaes, pela
hospitalidade e pelos momentos de reflexo acadmica proporcionados em ambiente to
amigvel.
Ao Prof. Dr. Hlio Janny Teixeira pelas palavras de apoio, pelas dicas e pela confiana.
Obrigado por permitir-me compartilhar da experincia docente em suas aulas,
professor.
minha equipe no Bradesco que me deu a cobertura, a colaborao e o
comprometimento necessrios durante o perodo de estudos.
Aos meus irmos na f que me estimularam e sustentaram em suas oraes nesta
jornada. Espero poder servi-los melhor agora.
minha famlia, que durante este longo perodo soube conviver com um pai, marido,
irmo, filho, tio, cunhado, sobrinho, genro, primo e neto mais ocupado com os estudos
do que com os prazeres do convvio familiar. O apoio e a ajuda de vocs foram
maravilhosos.
Acima de tudo, ao meu Deus que desde o incio deu-me a vida, o suporte, o nimo, os
dons e talentos necessrios para enfrentar o desafio que foi concluir este mestrado.
A Ele seja dada toda a glria!

viii

ix

O planejamento estratgico no opera com decises futuras.

Ele opera com o que h de futuro nas decises atuais.
Peter Ferdinand Drucker

O corao do homem pode fazer planos, mas a resposta certa dos lbios
vem do Senhor.
Escrituras Sagradas

xi

RESUMO
O estudo procurou observar e descrever o uso do Planejamento Estratgico (P.E.) aplicado a
organizaes do Terceiro Setor. Buscou-se identificar as principais similaridades e diferenas
entre as instituies que usaram esta ferramenta de gesto e aquelas que no o fizeram.
A coleta de dados foi feita atravs de um questionrio respondido por 56 organizaes sem
fins lucrativos; entrevistas com representantes de seis entidades selecionadas (Associao
Evanglica Beneficente, Sociedade de Ensino Social Profissionalizante, Grupo Vida Barueri,
Instituto Escola Brasil, Instituto Credicard e Instituto Socioambiental); e levantamento de
dados com trs facilitadores de P.E. que trabalharam com este tipo de organizaes.
Observou-se que o P.E., em termos de obteno de comprometimento dos colaboradores com
a organizao, menos necessrio no Terceiro Setor. Por outro lado, uma ferramenta
importante na busca de apoio externo organizao e motivao de sua fora de trabalho. Por
isso pode e deve ser utilizada por estas instituies no aprimoramento da comunicao com
seu pblico-alvo, mantenedores e colaboradores.
Os efeitos do P.E. so influenciados por algumas caractersticas das organizaes, as quais
denominamos Fatores de Sucesso, como por exemplo autoridade e liderana do grupo
decisrio e Fatores de Insucesso, como por exemplo falta de abertura da alta administrao
para o dilogo e para o compartilhamento de decises.
Os resultados da utilizao do processo de P.E. foram satisfatrios j que promoveram
aprimoramentos perceptveis justamente nos temas de gesto apontados como os mais
importantes por todas as organizaes pesquisadas.
Por outro lado o P.E. ainda visto por vrias organizaes como um processo complexo e que
traz benefcios apenas em longo prazo. Esta percepo, aliada baixa importncia atribuda
gesto, impediu estas organizaes de utilizarem esta ferramenta.
Tambm foram levantadas algumas idias para que os mtodos de P.E. sejam mais bem
aproveitados quando aplicados a organizaes sem fins lucrativos. As principais sugestes
foram: aumento da inter-relao entre as diferentes definies estratgicas ao longo das fases
do processo de planejamento, incluso do conceito de competncia essencial nas discusses
estratgicas e maior vnculo do plano a uma estrutura de tomada de decises e gerenciamento
das aes planejadas.

xii

ABSTRACT
The study sought to observe and describe the use of Strategic Planning in nonprofit
organizations. It sought to identify the main similarities and differences between institutions
that used this management tool and those which did not.
The data collection comprised a questionnaire answered by 56 nonprofit organizations,
interviews with six selected entities (AEB-Associao Evanglica Beneficente, ESPROSociedade de Ensino Social Profissionalizante, Grupo Vida Barueri, IEB-Instituto Escola
Brasil, Instituto Credicard e ISA-Instituto Socioambiental), and discussions with Strategic
Planning facilitators in nonprofit organizations.
The data analysis suggests that Strategic Planning is less necessary in the nonprofit sector, in
terms of prompting commitment from people within the organization. On the other hand,
Strategic Planning is an important tool in the search for external support to the organization,
and in the motivation of its internal workforce. Therefore, Strategic Planning can and should
be used by nonprofit organizations to improve their communication with its target audience,
donors and collaborators.
The effects of Strategic Planning are influenced by some characteristics of the organization,
which we call Success Factors (such as the decision-making groups authority and
leadership) and Failure Factors (such as the top managements resistance to dialogue and to
share decisions).
The results of actually using Strategic Planning were satisfactory, as they promoted notable
improvement precisely in the management areas that the studied organizations pointed out as
being the most important.
But several organizations still see Strategic Planning as a complex process, whose benefits
materialize only in the long run. Such perception, together with the low importance given to
management, prevented these organizations from using this tool.
The study also raises some ideas to improve the application of Strategic Planning in nonprofit
organizations. The main suggestions are: increase the inter-relationship among the different
strategic definitions along the planning process; include the concept of essential competence
in the strategic discussions; and strengthen the link between the plan and a decision-making
structure and management of the planed action

SUMRIO
LISTA DE QUADROS............................................................................................... 4
LISTA DE GRFICOS .............................................................................................. 5
LISTA DAS DEMAIS ILUSTRAES .......................................................................... 6
INTRODUO ........................................................................................................ 7

1. CAPTULO I O PROBLEMA ............................................................................. 13

1.1. O que foi a pesquisa ........................................................................................................13
1.2. O que a pesquisa no foi..................................................................................................14
1.3. Justificativa......................................................................................................................14

2. CAPTULO II TERCEIRO SETOR....................................................................... 17

2.1. Surgimento do Terceiro Setor .........................................................................................17
2.2. O que o Terceiro Setor..................................................................................................19
2.3. A gesto de organizaes do Terceiro Setor ...................................................................22
2.3.1 Caractersticas do Modelo de Gesto...................................................................22
2.3.2 Ciclo de vida e modelo de gesto ........................................................................27
2.3.3 O gestor do Terceiro Setor...................................................................................28
2.3.4 Gesto de Pessoas ................................................................................................28
2.3.5 Gesto da Estrutura Organizacional.....................................................................29
2.3.6 Gesto Financeira.................................................................................................30
2.3.7 Gesto de parcerias e alianas..............................................................................31
2.3.8 Gesto de Marketing ............................................................................................32
2.3.9 Gesto da estratgia .............................................................................................33

3. CAPTULO III PLANEJAMENTO ESTRATGICO................................................. 36

3.1. Planejamento e Estratgia................................................................................................36
3.2. O que Planejamento Estratgico ...................................................................................38
3.3. Mtodo de Planejamento Estratgico e especificidades do Terceiro Setor .....................41
3.3.1 Acordo inicial.......................................................................................................46
3.3.2 Mandatos..............................................................................................................47
3.3.3 Misso e Valores..................................................................................................47
3.3.4 Anlise Ambiental ...............................................................................................48
3.3.5 Questes estratgicas ...........................................................................................51
3.3.6 Formulao de estratgias....................................................................................52
3.3.7 Reviso e adoo da estratgia e do plano de ao..............................................54
3.3.8 Viso ....................................................................................................................54
3.3.9 Implementao.....................................................................................................55
3.3.10 Reavaliao da estratgia e do processo de planejamento...................................56
3.4. Por que fazer Planejamento Estratgico? ........................................................................57
3.5. Por que no fazer Planejamento Estratgico?..................................................................58
3.6. Fatores influenciadores no sucesso do processo de Planejamento Estratgico ...............59

4. CAPTULO IV METODOLOGIA DE PESQUISA ................................................... 63

4.1. Classificao da pesquisa ................................................................................................63
4.1.1 Tipo de estudo......................................................................................................63
4.1.2 Objetivo do estudo ...............................................................................................64
4.1.3 Mtodo de coleta de dados...................................................................................64
4.1.4 Influncia do pesquisador ....................................................................................66
4.1.5 Tempo ..................................................................................................................66
4.1.6 Amplitude ............................................................................................................66
4.2. Planejamento da pesquisa................................................................................................66
4.2.1 Seleo de organizaes ......................................................................................66
4.2.2 Envio dos questionrios .......................................................................................66
4.2.3 Instrumentos de coleta de dados ..........................................................................67
4.2.4 Anlise dos dados ................................................................................................68
4.2.5 Cronograma .........................................................................................................69
4.3. Limitaes da pesquisa....................................................................................................69
4.4. Matriz de amarrao da pesquisa ....................................................................................70

5. CAPTULO V DESCRIO DO LEVANTAMENTO E ANLISE DOS DADOS ............ 73

5.1. Etapa 1 - Questionrio .....................................................................................................73
5.1.1 Distribuio e retorno dos questionrios..............................................................73
5.1.2 Constituio jurdica ............................................................................................74
5.1.3 Foco de atuao ...................................................................................................74
5.1.4 Utilizao do Planejamento Estratgico ..............................................................80
5.1.5 Idade das organizaes ........................................................................................83
5.1.6 Formalizao das organizaes............................................................................85
5.1.7 Receita .................................................................................................................85
5.1.8 Fora de trabalho..................................................................................................87
5.1.9 Importncia dos temas de gesto na percepo dos respondentes.......................89
5.1.10 Declaraes estratgicas existentes......................................................................99
5.1.11 Conduo do P.E................................................................................................102
5.1.12 Necessidade e realizao do P.E........................................................................104
5.1.13 Definies estratgicas geradas pelo P.E...........................................................106
5.1.14 Implementao do P.E. ......................................................................................110
5.2. Etapa 2 Descrio dos casos estudados que fizeram P.E. ..........................................111
5.2.1 AEB Associao Evanglica Beneficente ......................................................111
5.2.2 ICC - Instituto Credicard ...................................................................................114
5.2.3 ISA - Instituto Socioambiental...........................................................................120
5.3. Etapa 3 Descrio dos casos estudados que no fizeram P.E.....................................126
5.3.1 ESPRO Sociedade de Ensino Social Profissionalizante .................................126
5.3.2 Grupo Vida Barueri ...........................................................................................131
5.3.3 IEB - Instituto Escola Brasil ..............................................................................134
5.4. Etapa 4 Entrevistas com facilitadores de P.E. ............................................................139
5.4.1 Facilitador do P.E. da AEB................................................................................139
5.4.2 Facilitador do P.E. do ISA .................................................................................140
5.4.3 Facilitador do P.E. do Instituto Credicard .........................................................141
5.4.4 Facilitadores de P.E. de outras instituies........................................................141

6. CAPTULO VI ANLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA ................................144

6.1. Caractersticas genricas ...............................................................................................144
6.1.1 Estgio no ciclo de vida .....................................................................................144
6.1.2 Foco de atuao .................................................................................................144
6.1.3 Utilizao do P.E. e capacitao gerencial ........................................................145
6.1.4 Receita ...............................................................................................................145
6.1.5 Fora de trabalho................................................................................................145
6.1.6 Necessidade do P.E............................................................................................145
6.1.7 Porque fazer o P.E..............................................................................................146
6.2. Caractersticas das organizaes que no fizeram P.E. .................................................146
6.2.1 Motivos para no fazer P.E................................................................................146
6.2.2 Atendimento s necessidades de gesto.............................................................148
6.3. Caractersticas das organizaes que fizeram P.E.........................................................149
6.3.1 reas de Gesto .................................................................................................149
6.3.2 Melhorias na Gesto ..........................................................................................150
6.3.3 Definies estratgicas.......................................................................................151
6.3.4 Conduo do P.E................................................................................................152
6.3.5 Processo de P.E. utilizado..................................................................................152
6.3.6 Fatores que influenciaram o resultado do P.E. ..................................................153
6.3.7 Resultado do P.E................................................................................................155

7. CAPTULO VII CONCLUSES.........................................................................156

7.1. Aspectos em que as organizaes com ou sem P.E. no divergem...............................156
7.2. Aspectos em que as organizaes com ou sem P.E. divergem .....................................157
7.3. Como planejam as instituies que no utilizam o P.E.................................................157
7.4. Como o P.E. utilizado no Terceiro Setor ....................................................................158
7.5. Fatores de insucesso na a utilizao do P.E. no Terceiro Setor ....................................158
7.6. Fatores de sucesso na utilizao do P.E. no Terceiro Setor ..........................................159
7.7. Resultados da utilizao do P.E. no Terceiro Setor.......................................................160
7.8. Em que o P.E. precisa melhorar para atender o Terceiro Setor.....................................161
7.9. Identificao de necessidades para futuras pesquisas....................................................162
REFERNCIAS .....................................................................................................163
APNDICES ........................................................................................................167

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Classificao das organizaes do Terceiro Setor ............................................ 21

Quadro 2 - Nveis de P.E. e suas caractersticas.................................................................. 40
Quadro 3 Comparao entre modelos de anlise ambiental............................................. 50
Quadro 4 - Matriz de amarrao da pesquisa ...................................................................... 72
Quadro 5 Envio e retorno dos questionrios por tipo de origem dos dados..................... 73
Quadro 6 Freqncia por quantidade de grupos atendidos............................................... 74
Quadro 7 - Mdia da quantidade de grupos das organizaes ............................................ 74
Quadro 8 Teste de normalidade da Quantidade de focos ................................................. 75
Quadro 9 - Freqncia de organizaes que atendem a cada populao-alvo .................... 76
Quadro 10 - Freqncia de organizaes por quantidade de populaes-alvo atendidas ... 79
Quadro 11 - Mdia da quantidade de populaes-alvo atendidas pelas organizaes ........ 79
Quadro 12 - Teste de normalidade da Quantidade de populaes-alvo atendidas .............. 79
Quadro 13 - Proporo de utilizao de P.E. por grupo de origem..................................... 80
Quadro 14 - Motivos declarados pelas organizaes para utilizar P.E. .............................. 81
Quadro 15 - Motivos declarados pelas organizaes para NO fazer seu P.E................... 81
Quadro 16 - Qtde. P.E. elaborados X poca da elaborao ................................................ 82
Quadro 17 - Qtde. revises X poca da reviso do P.E. ..................................................... 83
Quadro 18 - Idade mdia das organizaes pesquisadas..................................................... 83
Quadro 19 - Teste de normalidade da caracterstica IDADE .............................................. 84
Quadro 20 Constituio jurdica por grupo das organizaes pesquisadas...................... 85
Quadro 21 Quantidade de organizaes por faixas de receita mdia anual ..................... 85
Quadro 22 Relao de temas de gesto selecionados para a pesquisa ............................. 89
Quadro 23 Temas de gesto e impacto do P.E. percebido pelas organizaes ................ 92
Quadro 24 - Percentagem de organizaes com melhorias em cada bloco de gesto......... 95
Quadro 25 Caracterizao da AEB................................................................................. 111
Quadro 26 Misso e valores geradas pelo P.E. da AEB................................................. 113
Quadro 27 Caracterizao do Instituto Credicard .......................................................... 115
Quadro 28 Declaraes estratgicas geradas pelo P.E. do ICC...................................... 117
Quadro 29 Caracterizao do ISA .................................................................................. 122
Quadro 30 Caracterizao da ESPRO ............................................................................ 127
Quadro 31 Descrio das prticas de gesto da ESPRO ................................................ 129
Quadro 32 Caracterizao do Grupo Vida Barueri ........................................................ 131
Quadro 33 Descrio das prticas de gesto do Grupo Vida Barueri ............................ 133
Quadro 34 Caracterizao do IEB .................................................................................. 135
Quadro 35 Descrio das prticas de gesto do IEB ...................................................... 137
Quadro 36 - Avaliao do P.E. da AEB por seu facilitador .............................................. 140
Quadro 37 - Avaliao do P.E. do CEAL por seu facilitador ........................................... 142
Quadro 38 - Avaliao do P.E. do Lar Madre Benedita por seu facilitador...................... 143
Quadro 39 - Organizaes, ciclo de vida e P.E. ................................................................ 144

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 - Durao do processo de P.E. nas organizaes pesquisadas ........................... 41

Grfico 2 Classificao internacional das organizaes pesquisadas ............................... 75
Grfico 3 - Populaes-alvo atendidas pelas organizaes pesquisadas............................. 77
Grfico 4 Percentagem de organizaes por populao-alvo e que fizeram ou no P.E. 78
Grfico 5 - Incidncia de utilizao do P.E. pelas organizaes pesquisadas..................... 80
Grfico 6 - Distribuio da caracterstica idade das organizaes pesquisadas .................. 84
Grfico 7 - Receita mdia anual das organizaes pesquisadas.......................................... 86
Grfico 8 - Percentagem da receita originria do governo nas organizaes pesquisadas.. 87
Grfico 9 Percentagem de organizaes por faixa de quantidade de voluntrios ............ 87
Grfico 10 Percentagem de organizaes por faixa de quantidade de funcionrios ........ 88
Grfico 11 - Importncia atribuda aos temas de gesto pelas organizaes pesquisadas .. 90
Grfico 12 - Percepo sobre melhoria em temas de gesto aps processo de P.E. ........... 91
Grfico 13 Temas de gesto e impacto do P.E. percebido pelas organizaes ................ 94
Grfico 14 Impacto do P.E. percebido pelas organizaes em cada tema de gesto ....... 98
Grfico 15 Formalizao de definies estratgicas nas organizaes .......................... 101
Grfico 16- Conduo do processo de P.E. nas entidades no participantes do GESC .... 102
Grfico 17- Conduo do processo de P.E. . nas entidades que participaram do GESC .. 103
Grfico 18 - Avaliao do mtodo de P.E. pelas organizaes que o utilizaram.............. 104
Grfico 19 Avaliao da necessidade do Planejamento Estratgico pelas organizaes104
Grfico 20 - Previso de elaborao do P.E. pelas organizaes pesquisadas.................. 105
Grfico 21 - Documentao dos resultados do P.E. nas organizaes que o utilizaram ... 106
Grfico 22 Produtos do processo de Planejamento realizado pelas organizaes ......... 108
Grfico 23 - Percentagem de aes planejadas tambm executadas pelas organizaes. 110
Grfico 24 Percentagem em que Objetivos e Metas planejados foram alcanados ....... 110

LISTA DAS DEMAIS ILUSTRAES

Figura 1 - Modelo de Gesto proposto para entidade do Terceiro Setor............................. 24

Figura 2 - Distino entre eficincia, eficcia, consistncia e impacto............................... 25
Figura 3 - Diagrama simplificado do processo de Planejamento Estratgico ..................... 42
Figura 4 Referncia de processo para P.E. ....................................................................... 44
Figura 5 Organograma da AEB ...................................................................................... 112
Figura 6 Organograma do ICC ....................................................................................... 116
Figura 7 Organograma do ISA ....................................................................................... 123
Figura 8 Organograma da ESPRO ................................................................................. 128
Figura 9 Organograma do Grupo Vida Barueri.............................................................. 132
Figura 10 Organograma do IEB ..................................................................................... 137

Conhecimento inaplicado
conhecimento despojado de seu sentido
A. N. Whitehead

INTRODUO
O cenrio atual das organizaes do Terceiro Setor no Brasil aponta para um aumento
das necessidades de servios e resultados eficazes. Fazem parte desse cenrio a diminuio da
ajuda externa, a situao econmica do pas e at o questionamento da idoneidade de algumas
instituies quanto aplicao que fazem do dinheiro pblico. Este quadro exige das
instituies o desenvolvimento de competncias para negociar, planejar em conjunto e operar
em parceria, como bem adverte FISCHER (2002, p. 51). Estas competncias certamente
envolvem a capacidade de utilizao de prticas de gesto que ajudem estas organizaes a
atingir seus objetivos.
Mas, teria a Administrao contribuio real ao Terceiro Setor? No que ela pode ajudar
um setor cujas organizaes nascem e vivem da prtica social? FALCONER (1999, p. 112)
prope uma resposta positiva a estas questes:
A Administrao surge como rea de conhecimento portadora de solues para os problemas do
Terceiro Setor. Temas de Administrao planejamento, gesto de projetos, marketing, finanas,
auditoria, liderana, motivao antes restritos apenas ao mundo empresarial ou administrao
pblica, tornam-se comuns entre as organizaes do Terceiro Setor. O jargo anglfono de gesto
entra no vocabulrio dos profissionais do setor: benchmarking, fundraising, accountability,
stakeholders. Seja pela percepo de seus dirigentes ou por presso externa de financiadores, a
habilidade de gerir vista como a competncia mais desejvel e menos presente nas organizaes
do Terceiro Setor.

Entretanto, apesar de guardar semelhanas com a gesto de organizaes nos setores

pblico ou privado, administrar organizaes do Terceiro Setor envolve algumas diferenas e
necessidades de adaptao significativas, como ainda ressalva o prprio FALCONER (1999,
p. 116):
O que determina o sucesso de uma organizao de qualquer espcie: A sua perpetuao, o
crescimento de seu faturamento, o aumento do nmero de funcionrios ou sua participao de
mercado so indicadores bsicos de sucesso. O cumprimento de sua misso com eficincia, tanto
para uma empresa de mercado quanto para uma organizao sem fins lucrativos , evidentemente,
e o principal objetivo desejado. No Terceiro Setor, entretanto, h necessidade de traduzir misso
e outros conceitos de gesto organizacional desenvolvidos no meio empresarial: h competio,
colaborao ou reserva de mercado neste campo? H disputa por recursos entre as diversas
entidades com finalidades semelhantes? Eficincia e eficcia, no Terceiro Setor, significam o qu?
A dimenso organizacional , por excelncia, o espao de atuao da administrao, seja de
entidades comerciais, pblicas, ou sem fins lucrativos. Qualquer que seja o setor, a lgica racional
das organizaes tende a ser a de otimizao do uso de seus recursos na sua relao com o
ambiente para sobressair-se e atingir sua finalidade. As funes clssicas de administrao
oferecem instrumentos s organizaes para que se estruturem internamente e se posicionem
frente ao ambiente externo.

Apesar destas especificidades do Terceiro Setor, DRUCKER (1994, p. 102) enfatiza a

necessidade do uso das boas prticas de gesto nestas organizaes a fim de garantir o seu
desempenho:
Na organizao sem fins lucrativos no existe lucro. Mas tambm existe a tentao de negligenciar
os resultados, de dizer: Estamos servindo a uma boa causa. Estamos fazendo o trabalho do Senhor.
Ou estamos fazendo algo para tornar a vida um pouco melhor para as pessoas, o que um
resultado em si mesmo. Isso no basta. Se uma empresa desperdia seus recursos sem resultados,
em geral ela perde seu prprio dinheiro. Entretanto, em uma instituio sem fins lucrativos, tratase de dinheiro alheio dos doadores. As organizaes de servios so responsveis perante os
doadores pelo investimento do dinheiro onde haja resultados e pelo desempenho. Assim, esta
uma rea que precisa ser enfatizada pelos seus executivos. Boas intenes levam somente ao
inferno.

No aspecto dos recursos financeiros parece-nos haver um paradoxo no processo de

captao de recursos para o Terceiro Setor: muitos doadores exigem uma gesto
comprovadamente desenvolvida para que coloquem seus recursos a servio de uma
instituio. Este fato bem caracterizado por PEREIRA (2001, p. 73,81) ao detectar que, para
90,9% das pessoas por ele pesquisadas, conhecer a misso e os objetivos da instituio influi
muito na deciso de doar. No aspecto negativo a mesma pesquisa demonstra que os principais
motivos pelos quais as pessoas no contribuem para uma causa social so:

Porque, de maneira geral, as instituies que se responsabilizam por cuidar de

causas sociais no so srias (29% dos respondentes);

Porque as instituies que cuidam de causas sociais so mal administradas

(15% dos respondentes);

Porque no se preocupam com o prximo (15% dos respondentes).

Porm provvel que poucos destes mesmos doadores estejam dispostos a subsidiar os
projetos do tipo necessrio para que este desenvolvimento ou estruturao da gesto ocorra de
fato. As organizaes procuram assim, equipar-se das tcnicas de administrao que lhes
paream mais apropriadas cujo desenvolvimento e aplicao estejam dentro das suas
possibilidades financeiras.
H vrias prticas de gesto do setor privado e pblico que tambm podem ser
utilizadas no Terceiro Setor. Nosso interesse est focado em uma delas - o Planejamento
Estratgico, que passaremos a abreviar por P.E. Ainda no existem estatsticas sobre a
utilizao de ferramentas de gesto no Terceiro Setor.

No setor privado h pesquisas

mostrando que, dentre as ferramentas de gesto atualmente disponveis para uso pelas
organizaes, o Planejamento Estratgico tem se destacado nos ltimos anos como aquela de
maior utilizao, tanto no Brasil como no exterior. Uma pesquisa (HSM,2002, p. 138)
realizada pela consultoria Bain & Company indica que em 2001 86% das empresas

consultadas colocavam o Planejamento Estratgico como sua ferramenta de gesto preferida.

Este ndice sobe para 91% quando se restringe a amostra apenas a empresas brasileiras. Seria
natural esperar que o Planejamento Estratgico tambm fosse a ferramenta de gesto mais
utilizada no mbito das organizaes do Terceiro Setor, embora ainda no existam pesquisas
que confirmem esta suposio.
O problema na utilizao de ferramentas de gesto pelo Terceiro Setor que elas
foram construdas com base em premissas diferentes, nem sempre encontradas tambm neste
setor da gesto social, como observam TEODSIO & BRUM (2000, p. 18). Ferramentas
administrativas criadas para o setor privado carregam em si conceitos e pressupostos que, em
alguns casos, podem trazer distores quanto natureza da gesto demandada na esfera
social.
Planejamento um conceito amplo, mas bastante difundido. ACKOFF (1980, p. 3) o
define como processo de gesto e neste sentido pode ser aplicado a organizaes de qualquer
natureza:
O planejamento um processo que envolve tomada e avaliao de cada deciso de um conjunto de
decises inter-relacionadas, antes que seja necessrio agir, numa situao na qual se acredita que, a
menos que se faa alguma coisa, um estado futuro desejado no dever ocorrer e que, se se tomar
as atitudes apropriadas, pode-se aumentar a probabilidade de um resultado favorvel.

Porm nem todos concordam que planejar numa organizao do Terceiro Setor seja o
mesmo que faz-lo no setor privado. H algumas peculiaridades importantes destacadas por
HUDSON (1999, p. 16-19) que impactam diretamente a administrao das organizaes do
Terceiro Setor adicionando alguns problemas sua gesto. Um dos desafios para o
planejamento nestas organizaes est diretamente relacionado sua natureza, em funo de
no objetivar lucro e sim o benefcio da sociedade atravs da iniciativa no-pblica. No o
resultado financeiro ou a projeo do fluxo de caixa que pode melhor orientar os dirigentes
destas organizaes quanto s prioridades futuras e investimentos a fazer - eles dependem
mais do consenso interno para nortear e sustentar suas decises. No existe um modelo de
soluo ideal quando se trata da busca da eficcia e eficincia no uso dos recursos por estas
organizaes.
Planejamento, de forma geral, um conceito aplicvel a organizaes sem fins
lucrativos, desde que respeitadas as caractersticas especficas do Terceiro Setor. Da mesma
forma, uma modalidade especfica de planejamento o estratgico - tambm ser aplicvel
desde que o mesmo cuidado seja tomado.
O alvo do processo de Planejamento Estratgico gerar, a partir da anlise dos
ambientes interno e externo da organizao, seus objetivos, metas e estratgia de atuao para

10

um determinado perodo de tempo. Estratgia normalmente entendida no sentido de

caminho escolhido para ser trilhado pela organizao em direo sua viso. ANDREWS
(1996, p. 47) apresenta a estratgia como algo que caracteriza a organizao:
[...] a estratgia o padro das decises em uma empresa que determina e revela seus objetivos,
propsitos ou metas, produz as principais polticas e planos para realizar aquelas metas e define os
limites de negcio a ser seguido pela empresa, o tipo de organizao econmica e humana que ela
ou pretende ser e a natureza de contribuies econmicas e no econmicas que ela pretende
trazer para seus acionistas, empregados, clientes e comunidade.

Exemplificando a aplicao do conceito de estratgia s organizaes do Terceiro

Setor, BUTLER (1990) cita algumas estratgias tpicas (Eficincia interna, Inovao,
Cooperao) que podem ser adotadas por estas organizaes. Mas como uma organizao
desenvolve sua estratgia? Apesar de no ser gerada apenas pelo processo analtico de
planejamento, a estratgia tem neste processo sua fonte mais freqente. Desta perspectiva, ela
gerada por uma anlise sistemtica e lgica do ambiente da organizao e de sua atuao,
resultando no estabelecimento de objetivos e novas estratgias que tomam a forma de plano
estratgico. Alm desta, HUDSON (1999, p. 80) apresenta outras duas maneiras pelas quais a
estratgia pode ser construda:

Processo incremental: ela muda normalmente em pequenos passos onde se testam

novas idias, ganha-se experincia e reduz-se o risco do novo atravs da
experimentao;

Processo poltico: a estratgia resulta do processo de negociao entre as pessoas com

interesses competitivos na organizao. Ela no resultante apenas de anlises
desapaixonadas de tcnicos em planejamento, mas sim um reflexo do poder e da
influncia dos patrocinadores de diferentes idias.
A contribuio da estratgia s organizaes do Terceiro Setor muito grande. Seu

papel o de integrar pessoas com aspiraes diferentes a fim de que a instituio se

desenvolva. Alm disso, seu uso tambm cria uma conexo intelectual entre os financiadores
e os usurios, o que ajuda a organizao no cumprimento de sua misso. Ainda segundo este
autor, a criao de estratgias explcitas tem se tornado popular neste setor em funo do
ritmo de mudanas ambientais e a necessidade de reao por parte das organizaes.
Outro autor que refora a importncia do planejamento para as organizaes do
Terceiro Setor DRUCKER (1994, p. 80), quando afirma que o desempenho delas precisa ser
planejado a partir da misso elemento fundamental para definio e viabilizao de seus
resultados.

11

Alm disto, a definio da Viso e Misso de uma organizao do Terceiro Setor pode
afetar sua capacidade de captar recursos por afetar a opinio dos doadores quanto
credibilidade da instituio e seus propsitos. Uma pesquisa (CRUZ,2000, p. 26) com 44
empresrios indica que grande parte deles (93,02%) apontam estas duas definies
estratgicas como fatores muito importantes em sua deciso de doar.
Parece-nos correto afirmar que no h um, mas vrios Planejamentos Estratgicos,
tamanha a diversidade dos mtodos e processos que visam a permitir s organizaes definir
e gerir suas estratgias. Esta opinio compartilhada por KING (1979) quando explica que o
Planejamento Estratgico ser diferente conforme as caractersticas gerais de cada
organizao. Por exemplo: organizaes que entendem que sua misso dada e imutvel
planejaro diferentemente daquelas que vem o mundo como um conjunto de oportunidades a
serem avaliadas e exploradas. A complexidade da estrutura organizacional, a quantidade de
nveis hierrquicos e o nvel de formalizao dos processos da organizao tambm influiro.
No existe um planejamento que englobe todos os tipos de organizao. A forma de fazer
planejamento depende muito da organizao especfica, sua estrutura, histria e a natureza das
pessoas que a compem.
Muitos dos mtodos conhecidos de Planejamento Estratgico baseiam a gerao da
estratgia em um paradigma de anlise competitiva do segmento de atuao da instituio. A
experincia, como facilitador em alguns projetos de Planejamento Estratgico, tem-nos
revelado o desconforto na adoo de tais mtodos para a definio da estratgia em
organizaes do Terceiro Setor. Algumas possibilidades podem ser levantadas para a
explicao deste desconforto:

A natureza benemrita da misso destas organizaes leva-as a no ver como

competidores ou concorrentes outras instituies com o mesmo propsito;

A grande carncia representada pelos problemas sociais desestimula o comportamento

de concorrncia entre aqueles que procuram solucion-los;

A baixa competncia de gesto destas instituies as induz a se conformarem com

desempenhos organizacionais fracos o que vale a inteno;

As questes emocionais que ligam os dirigentes s instituies os faz pensar em suas

organizaes como nicas e no-comparveis s congneres;

Os preceitos da estratgia competitiva, muitas vezes baseados na argumentao blica,

so antagnicos aos valores defendidos pelas organizaes do Terceiro Setor.

12

Este estudo pretende lanar luz sobre esta percepo e verificar se ela ocorreu em
outros processos de Planejamento Estratgico vivenciados por organizaes do Terceiro
Setor.

13

A formulao de um problema muito mais essencial do que sua

soluo, que pode ser simplesmente uma questo de capacidade
matemtica ou experimental. Levantar novas questes, novas
possibilidades e ver velhos problemas a partir de um novo ngulo
exige imaginao criativa e representa avano real na cincia.
Albert Einstein

1. CAPTULO I O PROBLEMA
1.1.

O que foi a pesquisa

A pesquisa focou a aplicao dos mtodos de Planejamento Estratgico junto s

organizaes do Terceiro Setor1. Nossa ateno esteve voltada utilizao de mtodos

tradicionais de planejamento como os descritos nas escolas prescritivas de formulao
estratgica apresentadas no captulo II. Dizemos mtodos, no plural mesmo, porque no h
um nico mtodo de Planejamento Estratgico a linha geral de conduo do processo deve
ser adaptada e customizada na aplicao a cada organizao.
O estudo teve como finalidade ampliar a compreenso sobre as possibilidades de
utilizao do Planejamento Estratgico pelas organizaes do Terceiro Setor e a identificao
da capacidade que esta ferramenta tem de atender s necessidades e peculiaridades deste
segmento. Propusemos identificar incompatibilidades e detectar as circunstncias e limitaes
da utilizao desta tcnica administrativa nas organizaes sem fins lucrativos. Desta forma,
esperamos ter contribudo para o aperfeioamento das tcnicas de gesto, bem como para a
futura identificao de problemas relativos ao tema e de hipteses de pesquisa ainda mais
especficas. Alm disso, nosso objetivo secundrio foi obter uma viso crtica da metodologia
de Planejamento Estratgico utilizada pelas organizaes do Terceiro Setor criando algumas
bases para formulao futura de aprimoramentos que a torne mais adequada s necessidades
especficas deste setor.

Obs: O termo Terceiro Setor ser melhor definido no Captulo III. Para fins deste estudo,
utilizaremos a definio sugerida por FALCONER (1999:36): setor privado no voltado
busca de lucro, que atua na esfera do pblico, no vinculado ao Estado.

14

O que a pesquisa no foi

1.2.

Para melhor definir o contorno do problema estudado, entendemos ser til citar
tambm um dos aspectos que ele no abordou. No se pretendeu estudar o impacto (mudanas
causadas no comportamento do pblico-alvo) da ao das organizaes do Terceiro Setor. Isto
seria um estudo muito mais complexo e com demanda de ferramental analtico mais
abrangente, conforme recomendao de ROCHE (2000, p. 33-55).

Justificativa

1.3.

Em diversas situaes prticas em que se tem empregado o Planejamento Estratgico,

tem-se notado a dificuldade de transposio para as instituies do Terceiro Setor de alguns
conceitos tradicionais na literatura de planejamento, tais como vantagem competitiva,
posicionamento estratgico, estratgia competitiva, participao de mercado etc. Os
resultados da pesquisa auxiliaram na confirmao, delimitao e explicitao dos fatores que
causam esta falta de adequao metodolgica. Trata-se de pesquisa orientada pela dificuldade
como citam COHEN & NAGEL apud SELLITZ et al. (1975):
[...] uma opinio extremamente superficial dizer que a verdade encontrada atravs do estudo
dos fatos. superficial porque nenhuma pesquisa pode comear a no ser que se perceba certa
dificuldade numa situao prtica ou terica. a dificuldade, ou problema, que orienta nossa
busca de alguma ordem entre os fatos, em funo da qual a dificuldade possa ser afastada.

Alm disto, existe na produo acadmica brasileira uma necessidade de priorizar

estudos sobre a gesto no Terceiro Setor, conforme opinio de vrios especialistas no
workshop realizado em 2001 (FISCHER & MENDONA,2002, p. 6). Neste evento, algumas
das prioridades definidas para futuras pesquisas foram:

anlise da gesto de organizaes como administrar recursos;

avaliao de eficincia e eficcia da gesto de organizaes;

anlise de como o trabalho no Terceiro Setor.

Isto refora a justificativa do presente trabalho, pois o Planejamento Estratgico uma

ferramenta de gesto que mantm forte relao com os temas que foram priorizados.

15

Em nosso entendimento, a presente pesquisa formou bases mais slidas para que sejam
desenvolvidos e disseminados mtodos e processos de Planejamento Estratgico melhor
ajustados s necessidades do Terceiro Setor, servindo a organizaes nos passos que devero
(e os que no devero) dar no sentido de definirem estratgias que tragam maior estruturao
e eficincia em seu trabalho.
Desta forma, a dissertao pode, ainda que indiretamente, auxiliar Organizaes sem
fins lucrativos a terem melhores resultados em suas atividades, conseqentemente ajudando a
melhorar diversos aspectos das reas da sociedade onde estas organizaes atuam.
Como na historieta2 do lenhador que teve sua produo reduzida por no ter tempo
para parar e afiar a ferramenta de trabalho, diversas organizaes do Terceiro Setor podem
estar sendo penalizadas por desempenhos pouco eficientes, sobrecarga de trabalho para
dirigentes e voluntrios. Muitas delas vivem num ciclo vicioso: poucos recursos - m gesto
perda de eficincia perda de oportunidade na captao de mais recursos e assim por diante.
Falta-lhes a condio de priorizar e empreender atividades estruturadoras que ajudem a
romper o ciclo. Sintomtica, neste caso, a relao de motivos apresentados pelas
organizaes pesquisadas para o fato de no terem realizado seu P.E. (ver anlise dos
resultados da pesquisa Cap. V) vrios deles poderiam ser tambm considerados
conseqncias e no causas da ausncia de planejamento.
Um estudo recente de BRADLEY, JANSEN & SILVERMAN (2003, p. 74), junto com
a consultoria McKinsey & Company, estima em US$ 100 bilhes o montante anual de
recursos que poderia ser poupado nas atividades operacionais e liberado para novos usos pelas
instituies do Terceiro Setor nos Estados Unidos. Isto seria conseguido desde que elas
fizessem aprimoramentos em algumas de suas prticas administrativas tais como:

Reduo dos custos de financiamento;

Distribuio de recursos mais rpida;

Reduo dos custos operacionais de programas;

Reduo dos custos administrativos;

Elevao da eficcia do setor.

O estudo citado demonstra os enormes potenciais de melhoria de eficincia

operacional no Terceiro Setor. Para que as entidades consigam mudanas nesta direo ser
necessrio utilizar prticas de gesto bem estruturadas. O Planejamento Estratgico enquadrase perfeitamente como ferramenta de apoio no atendimento desta necessidade.
2

Pedro e seu machado, de autor desconhecido

16

A pesquisa tambm cria bases empricas para que trabalhos posteriores possam
analisar as variveis mais importantes no uso do Planejamento Estratgico em organizaes
do Terceiro Setor, subsidiando a construo ou adaptao de mtodos especficos para este
setor, caso isto seja recomendvel, como sugere SILVA (2000, p. 9).
Outro aspecto em que a pesquisa pode ser til na confirmao do Planejamento
Estratgico como um bom instrumento de apoio na obteno do comprometimento das
pessoas em torno de objetivos comuns. Ter objetivos comuns uma das bases das
organizaes que aprendem, segundo SENGE (1991, p. 189-209). Segundo este autor, decidir
criar um objetivo compartilhado fundamental, pois poucas foras nas relaes humanas tm
tanto poder como um objetivo que de todos. Espera-se que ao identificar mecanismos de
criao e comunicao destes objetivos, as organizaes do Terceiro Setor ganhem um
reforo importante na sua misso de transformar a sociedade.
A grande pergunta de pesquisa que motiva o presente estudo : Como o Planejamento
Estratgico utilizado no Terceiro Setor?

17

Mais do que um conceito rigoroso ou um modelo solidamente

fundamentado em teoria organizacional, poltica ou sociolgica
Terceiro Setor, no Brasil, uma idia-fora, um espao mobilizador
de reflexo, de recursos e, sobretudo, de ao.
Andrs Pablo Falconer

2. CAPTULO II TERCEIRO SETOR

2.1.

Surgimento do Terceiro Setor

O crescimento de organizaes privadas sem fins lucrativos um fenmeno que tem

ocorrido no mundo todo e marca a transio para o sculo XXI. A este fenmeno SALAMON
(1998) chama Revoluo Associativa, informando que ele tem sido verificado em todo o
planeta, pois as pessoas esto criando associaes, fundaes e outros tipos de instituies
com caractersticas semelhantes a fim de desenvolver trabalhos sociais, impedir o mal uso do
meio-ambiente, defender direitos e realizar outras tarefas que ajudam a sociedade a cobrir
aqueles seus objetivos ainda no atendidos pelo Setor Pblico.
Muito mais do que uma anlise cronolgica do uso do termo Terceiro Setor ou outros
similares, buscamos destacar o cenrio e a motivao inerentes s instituies que so
agrupadas sob este rtulo, pois isto que nos ajudar a focalizar melhor o nosso problema de
pesquisa.
No Brasil, o fortalecimento de organizaes que viriam a compor o que chamamos
Terceiro Setor deve-se, em grande parte, combinao de dois fatores scio-polticos nas
dcadas de 70 e 80: a consolidao crescente do direito de acesso dos cidados a bens e
servios por um lado e a incapacidade do Estado em assumir seu papel provedor nesta
demanda por outro (FISCHER,2002, p. 41). Foram muitos os atores que participaram da cena
de debate do desenvolvimento social sustentado no Brasil a partir do final do sculo XX: as
ONGs (Organizaes No-Governamentais), atuando na defesa de direitos e interesses; as
associaes, agregando principalmente comunidades populares; as entidades beneficentes e
filantrpicas; as empresas e associaes empresariais e os institutos vinculados a corporaes.
A existncia de organizaes como estas se deve no apenas necessidade de
prestao de servios sociais, mas tambm mobilizao da sociedade para reclamar direitos
ao Estado e vigiar a atuao dos outros dois setores, organizando a participao de grupos
sociais marginalizados, conforme nos explica FALCONER (1999, p. 03):
O direito de ser respeitado, ouvido e atendido pelo Estado, o direito de envolver-se na tomada de
decises polticas uma reivindicao antiga dos movimentos sociais organizados e das
organizaes no-governamentais. Agora, a discusso se amplia e se generaliza: dos fruns
internacionais aos menores municpios do pas, este um tema discutido, estimulado e cada vez
mais aceito. A parceria pblico-privado est no centro do debate.

18

O natural atendimento s lacunas sociais tambm a explicao de SILVA (2001, p.

20) no seu exame das origens do Terceiro Setor:
[...] o ponto de vista de que a sociedade pode ser organizada a partir de trs setores est se
consolidando. Mais do que a adoo de um novo conceito, isso denota uma nova mentalidade,
apoiada no reconhecimento da importncia das iniciativas que surgem espontaneamente no seio da
sociedade civil e de que o 'modelo dualista no suficiente para oferecer respostas plenas aos
dilemas sociais da atualidade.

A ineficincia do modelo dualista tambm apontada como fora motriz para o

surgimento do Terceiro Setor por NASCIMENTO (2000):
O Terceiro Setor no Brasil [...] surge para identificar um conjunto de iniciativas da sociedade civil
organizada que visam atender interesses pblicos [...] estamos diante de um novo arranjo
institucional, determinado por uma nova relao entre sociedade e estado.

A construo do Terceiro Setor brasileiro, como afirma FALCONER (1999, p. 10-20)

deu-se de fora do pas e de fora do setor para dentro dele. Neste sentido, o autor relaciona
algumas entidades que participaram da criao do Terceiro Setor em nosso pas:

Agncias internacionais e multilaterais as grandes responsveis pela valorizao do

Terceiro Setor em todo o mundo subdesenvolvido apoiando e financiando iniciativas
de fortalecimento da democracia atravs da participao popular. Ex: Fundao Ford,
Fundao W. K. Kellogg, Banco Mundial e Fundao Inter-Americana;

Governo - programas governamentais que buscaram, no Terceiro Setor, as parcerias

necessrias para um ganho de eficincia na prestao dos servios pblicos. Ex:
Comunidade Solidria, Plano Diretor de Reforma do Estado (ambos no governo FHC)
e Fome Zero (governo Lula);

Empresariado

iniciativas

que

desenvolveram

cidadania

empresarial

(responsabilidade social e ambiental das empresas) atravs de investimentos

estratgicos seja doando recursos, operao direta de programas ou parcerias com
organizaes da sociedade civil. Ex: Cmara Americana de Comrcio em So Paulo, e
entidades ligadas ao GIFE (Grupo de Institutos, Fundaes e Empresas);
interessante tambm notar que as ONGs, um importante componente do Terceiro
Setor brasileiro, foram as primeiras entidades a se organizar coletivamente e apresentar sua
identidade e valores sociedade (negao do assistencialismo e promoo da defesa de
direitos). Entretanto, o termo Terceiro Setor passou a ser adotado revelia e com a oposio
das ONGs, conforme declarou Silvio Caccia Bava, ento presidente da ABONG (Associao
Brasileira das Organizaes No-Governamentais) BAVA apud FALCONER (1999, p. 10):
Ns no nos reconhecemos como parte do Terceiro Setor. No achamos que esse modelo terico
contempla quem ns somos e o que fazemos.

19

Entende-se este posicionamento da ABONG pelo fato das ONGs ligadas ABONG
terem forte raiz ideolgica por sua origem estar, em grande parte, no movimento sindical e de
oposio ao governo. Atualmente a ABONG mantm esta

postura de diferenciar suas

associadas das outras entidades sem fins lucrativos mas est aberta para a atuao em
colaborao inclusive participando ativamente de atividades de desenvolvimento do Terceiro
Setor. Alis, a colaborao e a busca de parcerias so uma caracterstica marcante no
surgimento do Terceiro Setor no Brasil enquanto nos Estados Unidos ele surgiu da tentativa
de demarcar a diferena e proclamar a independncias dos outros setores, como diferencia
FALCONER (1999, p. 09).

2.2.

O que o Terceiro Setor

A discusso conceitual sobre a definio e contornos do Terceiro Setor antiga. A

fora propulsora do crescimento destas organizaes, entretanto, desconhece as limitaes

conceituais ou acadmicas e continua levando-as a uma grande proliferao conforme relatanos FISCHER & FALCONER (1998, p. 1):
Esta obscuridade que cercou o conhecimento cientfico e tcnico sobre estas organizaes no
Brasil, no foi um impedimento para sua proliferao. Pelo contrrio, nos ltimos quinze anos,
assistiu-se ao incremento quantitativo do universo das entidades sem fins lucrativos no pas,
acompanhado da ampliao dos tipos de organizao, que se habilitaram a classificar-se nesta
categoria.

O termo Terceiro Setor ainda alvo de muita discusso e o conjunto das organizaes
da sociedade civil que compem este segmento de atuao tambm recebem vrias outras
designaes. Portanto, no contexto deste trabalho utilizaremos de forma intercambivel as
expresses Terceiro Setor, Organizaes sem fins lucrativos ou Organizaes da Sociedade
Civil (OSC).
Nos Estados Unidos o termo utilizado (nonprofit) tambm no define o que sejam estas
organizaes como observa WOLF (1984, p. 5) esta expresso parece ser mais til para
informar o que estas instituies no so do que para dizer o que elas so.
Vrios autores tm destacado a importncia do reconhecimento do Terceiro Setor, que
se diferencia do primeiro setor (Estado), de finalidade pblica, e do segundo setor (Mercado),
de finalidade privada.
TENRIO, LEMOS, ROZENBERG et al. (2001, p. 07) destacam a finalidade do
Terceiro Setor. Para eles essas organizaes no fazem parte do Estado mas tm carter
pblico por dedicarem-se a causas e problemas sociais. Apesar de serem sociedades civis
privadas no tm como objetivo o lucro mas sim o atendimento das necessidades da

20

sociedade. Podemos questionar esta definio pois h vrias organizaes sem fins lucrativos
cujo interesse no , necessariamente, prestar um servio pblico como as associaes de
trabalhadores e clubes, por exemplo. Por este motivo no tomaremos por referncia o
caminho da definio do Terceiro Setor pela sua finalidade.
FALCONER (1999, p. 02), citando FERNANDES (1994), enfatiza os produtos
gerados pelo Terceiro Setor:
conjunto de iniciativas provenientes da sociedade, voltadas produo de bens pblicos, como,
por exemplo, a conscientizao para os direitos da cidadania, a preveno de doenas
transmissveis ou a organizao de ligas esportivas.

O autor reconhece que a expresso tende a prevalecer no Brasil porm ainda divide as
opinies com vrias outras tais como: no-governamental, sociedade civil, sem fins
lucrativos, filantrpicas, sociais, solidrias, independentes, caridosas, de base, associativas
etc. Na nossa avaliao, esta definio tambm padece da mesma dificuldade da anterior
limita-se s organizaes que visam gerar produtos pblicos.
Para FISCHER (2002, p. 45), Terceiro Setor
a denominao adotada para o espao composto por organizaes privadas, sem fins lucrativos,
cuja atuao dirigida a finalidades coletivas ou pblicas. Sua presena no cenrio brasileiro
ampla e diversificada, constituda por organizaes no-governamentais, fundaes de direito
privado, entidades de assistncia social e de benemerncia, entidades religiosas, associaes
culturais, educacionais, as quais desempenham papis que no diferem significativamente do
padro conhecido de atuao de organizaes anlogas em pases desenvolvidos.

Para a autora, a grande variedade em tamanhos, formatos, estrutura e recursos

resultante da pluralidade da prpria sociedade brasileira e dos arranjos oriundos das relaes
histricas entre Estado e Mercado. Esta definio, mais abrangente, nos parece mais adequada
ao contexto da nossa pesquisa.
Justamente por ser to abrangente, importante entender bem as diversas cores e
tonalidades que compem nosso quadro de estudo. Por isso reproduzimos a seguir o quadro
elaborado por ROESCH (2003) e que compara os grupos de organizaes do Terceiro Setor
divididos por dois critrios: a classificao internacional (ICNPO) e a classificao da lei das
OSCIPs. Em nosso estudo, utilizaremos o primeiro destes critrios para tentar obter um autoenquadramento a ser feito pelas organizaes pesquisadas.
Em nosso questionrio utilizamos a classificao internacional (ICNPO) e constatamos
que a maioria das organizaes pesquisadas (82,1%) informou possuir apenas um destes
grupos como foco de atuao. Infelizmente, apesar de termos enviado o questionrio a
entidades de diversos grupos deste espectro, no obtivemos nenhum retorno de organizaes

21

representando os Grupos IX (Internacional) e X (Negcios, Associaes Profissionais,

Sindicatos).
Classificao Internacional de
Atividades a serem desenvolvidas pelas
OSCIPs 2
Organizaes sem Fins Lucrativos
(ICNPO)1
Grupo I Cultura e Recreao
II Promoo da cultura, defesa e conservao do
patrimnio histrico e artstico
Grupo II Educao e Pesquisa
III Promoo gratuita da educao
XII estudos e pesquisas, desenvolvimento de
tecnologias alternativas, produo e divulgao de
informaes e conhecimentos tcnicos e cientficos
que digam respeito s atividades mencionadas neste
artigo
Grupo III Sade (hospitais e IV Promoo gratuita da sade
reabilitao, residncias para idosos,
interveno em sade mental e
crises)
Grupo IV Servios Sociais I Promoo da assistncia social
(emergncia e assistncia)
Grupo V Ambiente (ambiente e VI defesa, promoo e conservao do meio
proteo animal)
ambiente e promoo do desenvolvimento
sustentvel
Grupo VI Desenvolvimento e V promoo da segurana alimentar e nutricional
Habitao
(desenvolvimento VIII promoo do desenvolvimento econmico e
econmico social e comunitrio, social e combate pobreza
habitao, emprego e formao IX experimentao no lucrativa, de novos
modelos scio-produtivos e de sistemas alternativos
profissional)
de produo, comrcio, emprego e crdito
Grupo VII Direitos Civis, Defesa X promoo de direitos estabelecidos, construo
de direitos e Direitos polticos de novos direitos e assessoria jurdica gratuita de
(organizaes cvicas e de defesa de interesse suplementar
direitos, servio legais e legislao) XI promoo da tica, da paz, da cidadania, dos
direitos humanos, da democracia e de outros valores
universais
Grupo VIII Organizaes VII Promoo do voluntariado
filantrpicas
intermedirias
e
promoo de voluntariado
Grupo IX Internacional
Grupo X Negcios, Associaes
Profissionais, Sindicatos
Grupo XI Religio
Grupo XII Outras
Obs.:

1
2

Quadro 1 - Classificao das organizaes do Terceiro Setor

Fonte: ROESCH (2003)

desenvolvido por Lester M. Salamon e Helmut K. Anheier (1992)

Art. 3 da Lei N. 9790 de 23 de maro de 1999.

22

2.3.

A gesto de organizaes do Terceiro Setor

2.3.1 Caractersticas do Modelo de Gesto

A complexidade que envolve uma organizao do Terceiro Setor pode advir de
diversos aspectos como, por exemplo: da crescente diversidade dos stakeholders, da
dificuldade na obteno de recursos, da estrutura organizacional que precisa contemplar o
trabalho voluntrio ou ainda das mudanas em volume e caractersticas da demanda medida
que aumenta a complexidade com que lidam as organizaes do Terceiro Setor natural que
busquem os instrumentos oferecidos pela Administrao.
Cada tipo de instituio utiliza estratgias apropriadas para seu foco de atuao
baseadas nas necessidades de seu pblico-alvo especfico. A estruturao em busca de
solues uma caracterstica do Terceiro Setor tem como uma de suas foras geradoras a
necessidade da prpria sociedade dar solues s carncias no atendidas nem pelo Estado
nem pelo Mercado como salienta COSTA (2003):
Trata-se de uma caracterstica muito acentuada da sociedade civil contempornea a organizao
em busca de solues, fora da lgica do Estado e do Mercado, para a questo social cada vez mais
aguada pela poltica econmica atrelada aos interesses do capital internacional. Na verdade, esto
em curso transformaes estruturais, em nvel mundial, que tm determinado a necessidade de
ajustes das entidades sociais de carter privado que, historicamente, sempre agiram na perspectiva
da filantropia ou da hegemonia religiosa, sob a tutela estatal, a uma nova conjuntura econmica,
social e poltica. Nesse novo contexto, a tendncia o delineamento de organizaes autnomas,
profissionalizadas e no-governamentais, onde o carter tcnico do trabalho e os princpios de
administrao e gerenciamento ganham relevncia.

Ainda no h descries conclusivas sobre a utilizao de prticas de gesto do setor

privado no Terceiro Setor no Brasil. ROESCH (2003) cita em seu artigo algumas pesquisas
que mostram uma transposio de tcnicas via atuao de executivos da rea privada,
consultores e financiadores. Tambm h estudos citados que parecem mostrar, pelo contrrio,
uma relutncia do Terceiro Setor brasileiro em adotar prticas gerenciais como se houvesse
uma averso ao modelo burocrtico.

23

LEWIS apud ROESCH (2001), referindo-se ao contexto internacional, relata

tendncias semelhantes: algumas organizaes expressam relutncia em adotar prticas
gerenciais enquanto outras correm atrs de solues prometidas pelos gurus da gesto que
emergiram no setor privado. A relutncia d-se por meio de diferentes argumentos:

uma cultura organizacional voltada para a ao;

a crena de que os recursos devem ser despendidos no trabalho com os pobres, em

lugar de financiar despesas administrativas indiretas;

posio ideolgica de que a gesto algo usado por organizaes do setor privado
com o objetivo de explorar, oprimir ou discriminar pessoas;

a preferncia por estruturas pequenas, informais, para lidar como aspectos gerenciais
quando aparecem;

o fato de que o mpeto de pensar em gesto tem sido guiado pelas agncias doadoras.
Apesar da ocasional relutncia a gesto das organizaes do Terceiro Setor possui

vrias preocupaes em comum com as do primeiro (estado) e segundo (mercado) setores.

TACHIZAWA (2002, p. 84,151) prope um modelo de gesto para ONGs fundamentado no
enfoque sistmico e que guarda grandes semelhanas com modelos aplicados a empresas
privadas. Para ele a organizao deve ser visualizada como um macrosistema de
transformao de entradas diversas de recursos em produtos e servios. A organizao
guiada por seus prprios critrios e controles internos, mas , em ltima instncia, conduzida
pelo feedback de seu mercado e pelos efeitos que gera no meio ambiente. A concorrncia
tambm estar recorrendo s fontes de recursos e fornecendo seus produtos e servios ao
mesmo mercado. Sua proposta de modelo de gesto pode ser mais bem compreendida pela
simplificao da figura a seguir.

24

Figura 1 - Modelo de Gesto proposto para entidade do Terceiro Setor

Fonte: TACHIZAWA (2002, p. 151)

Este modelo apresenta a organizao inserida no ambiente em que opera, sujeita s

variveis ambientais e interagindo com seus diferentes pblicos para satisfazer a suas
expectativas. O quadro de colaboradores composto por um mnimo indispensvel de pessoal
fixo, com vnculo empregatcio. Os demais elementos (voluntrios, terceirizados, estagirios
ou parcerias com outras ONGs) podem variar conforme o volume de atividades e demanda de
projetos sociais.
Na rea de estratgia financeira, este modelo de gesto sinaliza uma nfase na captao
dos recursos necessrios execuo dos projetos sociais da ONG. Essa captao pode se dar
em fontes governamentais, organizaes no governamentais, organismos financiadores
internacionais, empresas e pessoas fsicas na forma de doao e parcerias especficas.
Os indicadores de gesto so necessrios para melhorar a capacidade de
monitoramento e avaliao dos projetos sociais executados bem como para controlar as
atividades inerentes organizao.
A gesto das organizaes sem fins lucrativos emprega as funes administrativas
(planejamento, organizao, direo e controle) a fim de conferir instituio o melhor
desempenho em termos de eficincia, eficcia e efetividade. TENRIO, LEMOS,
ROZENBERG et al. (2001, p. 18) explicam assim estes conceitos:

Eficincia: a melhor forma de fazer algo com os recursos disponveis;

25

Eficcia: fazer o que deve ser feito, isto , cumprir o objetivo determinado;

Efetividade: a capacidade de atender s expectativas da sociedade.

O diagrama apresentado por ROCHE (2000, p. 39) ajuda a explicar esta diviso

conceitual.
Recursos

Atividades/processos

Eficincia

Consistncia

Resultados

Eficcia

Resultados ou efeito

Impacto
Mudana nas vidas das pessoas
que vivem na pobreza
Figura 2 - Distino entre eficincia, eficcia, consistncia e impacto
Fonte: ROCHE (2000, p. 39)

A eficincia, para o autor, a relao entre os recursos investidos num projeto ou

programa e os resultados e efeitos alcanados. Serve para que a organizao verifique se os
mesmos resultados poderiam ter sido alcanados a um custo menor ou se resultados
significativamente melhores poderiam ter sido alcanados por uma pequena quantidade de
recursos adicionais. J a eficcia avalia o grau se os mtodos adotados estavam coerentes com
os resultados alcanados. O impacto ento obtido ao se analisar o grau em que os resultados
da interveno conduziram a mudanas nas vidas daqueles que se pretendia beneficiar.
Apesar da similaridade conceitual no macroprocesso de gesto h muitos aspectos que
diferenciam a gesto nas organizaes da sociedade civil de interesse pblico (OSCIP).
Alguns destes aspectos tais como sua auto-sustentao financeira e a escassez de fontes de
apoio tcnico podem configurar-se como restritores ao desenvolvimento do Terceiro Setor
como afirmam FISCHER & FALCONER (1998). Alm destes, podemos adicionar o fato de
que estas organizaes fazem uso intensivo do trabalho voluntrio como recurso estratgico
para o seu funcionamento e desenvolvimento. Estes so alguns elementos que distinguem
muito a gesto deste tipo de instituio.

26

ANTHONY (1977, p. 7) destaca como diferena fundamental o propsito destas

organizaes. Enquanto as organizaes orientadas ao lucro tm seu sucesso avaliado
primariamente pelo volume de lucro gerado (e outras medidas associadas tais como ROI,
vendas, margens, participao de mercado etc.), as organizaes do Terceiro Setor existem
para prestar um servio e seu sucesso basicamente medido por quo bem elas conseguem
faz-lo. Para este autor, h seis grandes causas dos problemas de administrao das
organizaes sem fins lucrativos:

Ausncia de medidas de lucro: impede que os gestores avaliem o impacto de suas

decises no resultado final da organizao, como feito na medio do lucro no setor
privado. No h meios analticos para apoiar os gestores em suas escolhas de
investimentos no Terceiro Setor. No possvel, por exemplo, estabelecer uma
correlao matemtica entre dinheiro investido e benefcios recebidos;

Ausncia de competio: o setor privado compete por clientes - no Terceiro Setor, um

cliente a mais no visto como uma oportunidade mas sim como um problema. A
ausncia de competio pode levar ausncia de motivao;

Poltica: leva os administradores a tomarem decises baseados em critrios que no os

de eficincia e eficcia da organizao, baseados em troca de favores, interesses ou
vaidade pessoais;

Conselhos de administrao fracos: resultam de critrios inadequados de escolha de

seus membros e afetam a capacidade da organizao avaliar e decidir;

Tradio: h uma tendncia em nomear como administrador da organizao a pessoa

com melhor desempenho tcnico em sua rea de atuao, isto traz muitos problemas.
Uma das dificuldades que a organizao no adota as modernas tcnicas de gesto;

Baixos salrios dos administradores: evitam atrair administradores em incio de

carreira para o Terceiro Setor, afinal o salrio indica a importncia que a sociedade
atribui a um trabalho.
Estas consideraes foram confirmadas empiricamente atravs da pesquisa feita junto a

organizaes sem fins lucrativos atuantes no estado do Paran (QUANDT & FERNANDES,
2003). A pesquisa identificou algumas caractersticas destas organizaes, associadas ao seu
processo de gesto:

A motivao para o trabalho no associada a metas de eficcia ou eficincia, mas aos

ideais compartilhados pelos seus membros;

27

O Planejamento Estratgico, quando existe, tende a ser condicionado pelas fontes de

financiamento;

A misso, delimitao das aes, definio dos objetivos e metas e avaliao dos
resultados nem sempre so claramente estabelecidos e entendidos por todos;

A falta de Planejamento Estratgico e o desejo de atender comunidade tende a gerar

numerosos projetos, problemas de gerenciamento de tempo e de pessoal, e
dificuldades para avaliar os resultados;

Embora exista forte comprometimento com o trabalho, raramente existem dados

objetivos para uma avaliao gerencial;

A avaliao tambm dificultada pelas caractersticas qualitativas e nocomercializveis das atividades desenvolvidas;

As organizaes tendem a se caracterizar pela informalidade e indefinio das

responsabilidades, o que aumenta a sua agilidade, mas aumenta a complexidade do
processo de gesto.

2.3.2 Ciclo de vida e modelo de gesto

Alm da diversidade de temas que as organizaes do Terceiro Setor tratam, o modelo
de gesto que elas utilizam tambm pode variar conforme a fase em que elas esto em seu
ciclo de vida. As necessidades e peculiaridades de gesto das organizaes do Terceiro Setor
evoluem medida que cada organizao amadurece. SILVA (2001, p. 54) compara as
organizaes a seres vivos no seu processo de amadurecimento (nascimento, crescimento,
transformaes etc.) identificando diferentes necessidades que o modelo de gesto deve
atender conforme o momento da instituio: crescimento ou envelhecimento.
Os desafios e oportunidades para as organizaes tambm mudam conforme sua fase
de desenvolvimento. SCHAEFER & VOORS apud SILVA (2001, p. 52) tambm propem
um modelo de gesto evolutivo em trs fases - fase pioneira, diferenciao e integrao. Para
esses autores,
o verdadeiro desenvolvimento um processo descontnuo e irreversvel, movendo-se de um
estgio de crescimento atravs da diferenciao para um nvel mais alto de integrao e passando
por crises que oferecem impulsos para a evoluo.

Outro modelo de evoluo no ciclo de vida das organizaes do Terceiro Setor

apresentado por ROESCH (2003). Ela define as fases do ciclo como: Surgimento, Expanso
(planejada ou espontnea), Consolidao (programada ou em resposta a crises internas ou

28

externas), Liquidao (planejada ou forada). Em nossa pesquisa daremos preferncia a esta

abordagem face maior quantidade de elementos e critrios de enquadramento em cada fase.
2.3.3 O gestor do Terceiro Setor
SILVA (2001, p. 58) resumiu algumas das caractersticas comuns ao

gestor do

Terceiro Setor:

uma atividade contnua todo dia existe algo importante a fazer: pagar contas,
contratar gente, telefonar para a secretaria, visitar doadores, conversar com as
cozinheiras, falar com o contador, resolver desentendimentos, e da por diante;

uma funo dinmica dificilmente um dia ser igual ao outro;

um papel diversificado o gestor deve se ater a muitas coisas diferentes: cuidar das
pessoas, dos objetos, do equipamento, das contas, dos parceiros, da diretoria, das
crianas, dos pais etc;

um desafio complexo uma questo interfere na outra. preciso cuidar de cada

parte sem perder a conscincia do todo. Isto traz muita tenso, preocupao e cansao.
A responsabilidade dessa atividade muito grande;

uma tarefa difcil de os outros entenderem tudo deve ser muito explicado,
transparente. Qualquer erro sempre afeta algum dentro ou fora da entidade.

2.3.4 Gesto de Pessoas

Alm de todas as preocupaes comuns rea de gesto de pessoas em qualquer tipo
de organizao, as instituies do Terceiro Setor lidam com dificuldades adicionais pois
muitas vezes, em funo das enormes demandas sociais de sua clientela, seu pessoal
freqentemente precisa trabalhar com sobrecarga conforme afirma COSTA (2003). So horas
adicionais que professores precisam dedicar para lidar com alunos carentes, noites adicionais
que funcionrios reservam para complementar seu trabalho dirio etc. Enfim, o nvel de
vinculao e comprometimento dos profissionais que atuam nestas instituies os leva a um
patamar de dedicao e trabalho superiores, gerando novas e diferentes questes trabalhistas
como regulamentao, remunerao, carreira, sade funcional, motivao, desenvolvimento
de competncias, dentre outras.
Tambm existe, no Terceiro Setor, a necessidade de gesto das pessoas no
remuneradas que atuam nas organizaes o voluntariado, quer seja nas funes operacionais
ou diretivas. Os aspectos de comprometimento das pessoas com a misso da organizao e a
necessidade de treinamento especial ganham uma importncia muito maior neste tipo de
atividade.

29

2.3.5 Gesto da Estrutura Organizacional

A configurao organizacional de uma organizao do Terceiro Setor tambm pode
apresentar-se como uma caracterstica que exija uma gesto peculiar. A estrutura
organizacional pode variar dos tipos clssicos (funcional, por localizao geogrfica, por
clientes, e afins) para os modelos inovadores tais como estrutura por projetos, matricial e
redes. TACHIZAWA (2002, p. 192-195) descreve a estrutura por projetos como sendo aquela
onde cada projeto configura uma unidade de funcionamento e as atividades com escopo e
prazos bem definidos. A estrutura matricial conjuga a estrutura por projetos com a funcional.
Mas na criao de estruturas em rede que as organizaes do Terceiro Setor tm apresentado
um pioneirismo importante. Esta forma de estruturao definida assim por TACHIZAWA
(2002, p. 193):
Uma rede um sistema de ns e elos capaz de organizar pessoas e instituies, de forma
igualitria e democrtica, em torno de um objetivo comum.

Os principais fundamentos da estrutura em rede so:

Autonomia: cada integrante da rede mantm sua independncia no h

subordinao;

Valores e objetivos compartilhados: fator que une os diferentes membros da rede e que
eles estabelecem como comuns;

Vontade: alicerce da rede ningum obrigado a entrar ou permanecer nela.

Conectividade: a rede uma costura dinmica de muitos pontos. A ligao entre

indivduos e organizaes que mantm uma rede;

Participao: cooperao entre os integrantes a rede s existe e funciona quando est

em movimento;

Multiliderana: a liderana provm de muitas fontes as decises so compartilhadas;

Informao: numa rede a informao circula livremente entre os vrios pontos;

Descentralizao: no h um centro da rede ou, em outras palavras, cada ponto da rede

um centro em potencial;

Mltiplos nveis: uma rede pode desdobrar-se em mltiplos nveis ou segmentos

autnomos, capazes de operar independentemente do restante da rede, de forma
temporria ou permanente, conforme a demanda;

Dinamismo: ultrapassa fronteiras fsicas ou geogrficas de forma dinmica.

30

2.3.6 Gesto Financeira

Aqui reside um dos maiores desafios atuais na gesto das organizaes do Terceiro
Setor e talvez o ponto onde haja mais evidncias da mais forte competio existente no setor
a competio por recursos. TACHIZAWA (2002, p. 175-191) divide esta rea de gesto em
dois nveis: estratgico (obteno de recursos financeiros) e operacional (gesto dos fluxos de
caixa).
As fontes de recursos listadas pelo autor so: agncia internacional de cooperao no
governamental, venda de produtos/servios, agncia de cooperao multilateral, agncia de
cooperao bilateral, rgos brasileiros de governo, doaes individuais, empresas e
fundaes nacionais.
Em nossa pesquisa de campo observamos que, das organizaes analisadas, 50% no
contam com nenhuma receita vinda do governo. Este percentual vlido tanto para
organizaes que fizeram como para as que no fizeram o P.E., embora haja uma pequena
predominncia de organizaes com P.E. entre as que recebem 60% ou mais de sua receita do
governo. De forma contrria, nas organizaes que recebem entre 30% e 50% do governo
predominam ligeiramente aquelas que no fizeram o P.E.
Grande parte do sucesso nas atividades de fundraising (captao de recursos) depende
do relacionamento que se estabelece com os doadores. O compartilhamento da misso,
valores e objetivos gerais da organizao que define os potenciais doadores. por este
motivo que o plano de comunicao da instituio est estreitamente ligado sua capacidade
de captar recursos. O apoio financeiro no merecido a princpio pelas instituies, ele
precisa ser conquistado e para isto necessrio ter pessoas e aes devidamente preparadas.
Uma destas aes o planejamento de campanhas e a descrio detalhada de projetos sociais
com a definio clara de suas atividades, componentes, resultados e impactos esperados.
Outra ao a clarificao da misso institucional junto aos doadores, condio fundamental
para o desenvolvimento de fundos segundo DRUCKER (1994, p. 64).
Em recente e interessante pesquisa feita por PEREIRA (2001) junto a 236 pessoas,
foram identificados alguns fatores que condicionam a doao a instituies sem fins
lucrativos. Sobre a forma de abordagem do captador de recursos junto ao doador a pesquisa
apresenta como os fatores mais relevantes: o contato pessoal explicando os programas da
instituio e seu funcionamento, reportagens sobre o problema social tratado pela instituio,
filmes mostrando a realidade do problema social e a sugesto de amigos para doao para
uma determinada instituio ou causa.

31

No nvel operacional, as organizaes do Terceiro Setor precisam gerenciar seu

movimento financeiro atravs do controle de seu fluxo de caixa com apuraes peridicas de
seus saldos e da participao de cada tipo de recebimento ou pagamento no movimento total.
No nvel ttico as organizaes devem ter um oramento geral que o seu
planejamento financeiro e um oramento para cada projeto realizado, complementa WOLF
(1984, p. 166). Para obter um bom oramento necessrio que a organizao sempre o
associe ao seu processo geral de planejamento. Alm disto, recomendvel que a organizao
tenha sua contabilidade elaborada de forma transparente e com relatrios de controle que
permitam a verificao das contas.
2.3.7 Gesto de parcerias e alianas
Para as organizaes do Terceiro Setor, o estabelecimento de parcerias e alianas
merece cuidados especiais pelo fato de ser inerente sua atuao a capacidade de estabelecer
relaes, influenciando, convencendo, cooperando e mobilizando outros atores para atingir
objetivos institucionais, ampliando o impacto e a abrangncia de sua atuao.
A gesto das parcerias seja com o governo, com a iniciativa privada ou com outras
organizaes do Terceiro Setor, envolve questes importantes tais como a forma pela qual as
responsabilidades e limites de cada parceiro sero tratados e como cada parceiro manter sua
prpria identidade e autonomia em projetos comuns (TACHIZAWA, 2002, p. 155-174). Os
maiores desafios para as organizaes do Terceiro Setor que querem estabelecer parcerias so
a seleo dos parceiros, a identificao dos riscos e dos fatores que levem parceria ou
aliana. Variveis como atuao, tempo de existncia, credibilidade, imagem, misso, valores,
intencionalidade tica, capacidade de investimento, sade financeira, gesto de pessoas,
projetos j desenvolvidos so considerados no processo de estabelecimento de parcerias pelas
organizaes sem fins lucrativos.
Este assunto foi analisado atravs de pesquisa junto a organizaes do Terceiro Setor
(FISCHER, BOSE, MENDONA et al.,2003, p. 10) e algumas de suas concluses tambm
ressaltam a relevncia desta rea de gesto, o estgio em que se encontram as organizaes
brasileiras pesquisadas e as dificuldades encontradas:

32

A utilizao de procedimentos e ferramentas para acompanhamento e avaliao da aliana um

desafio que no de fcil soluo. Na verdade, ainda inexistem ferramentas adequadas para este
novo tipo de gesto, que se difere daquelas prprias de um negcio. Muitas vezes existem
relatrios e indicadores de resultados que permitem um acompanhamento parcial dos projetos, no
entanto no contemplam a intangibilidade dos resultados obtidos junto sociedade, por exemplo.
Alm disso, as organizaes da sociedade civil possuem dificuldades, quando no resistncias,
para a utilizao de ferramentas mais elaboradas, o que pode comprometer a qualidade das
informaes prestadas. Por outro lado, em alguns casos as prprias empresas no utilizam estes
procedimentos em benefcio da aliana, como na antecipao de problemas e identificao de
oportunidades, limitando sua anlise a uma auditoria sobre receitas e despesas financeiras.

As autoras apontam a definio de indicadores para mensurao e monitoramento

como os pontos de maior vulnerabilidade das alianas. Este obstculo, que j natural nas
pesquisas em cincias humanas, agravado pela falta de experincia dos participantes em
ambos os lados da relao.
2.3.8 Gesto de Marketing
WOLF (1984, p. 117) define marketing como o diagnstico e anlise contnuos das
mudanas nas necessidades das pessoas e o planejamento de estratgias para atender estas
necessidades a criao da imagem apropriada para um produto, servio ou organizao
atravs da anlise, planejamento, implementao e controle de decises nas reas de oferta,
distribuio, promoo e determinao de preos de produtos. Nas organizaes do Terceiro
Setor, as pessoas cujas necessidades devem ser levadas em conta so os fundadores, os
mantenedores, reguladores e outros que possam influenciar o sucesso da organizao tais
como a mdia e o pblico. Neste setor estratgias de marketing de sucesso permitem s
organizaes realizar sua misso, alcanar seus objetivos e obter estabilidade financeira de
longo prazo para focar-se e atender as necessidades de seu pblico-alvo.
As prticas tradicionais de marketing encontram seu espao no Terceiro Setor. A
segmentao de mercado, por exemplo, deve ser utilizada para que a instituio segmente seu
pblico-alvo em grupos com caractersticas e necessidades similares para que estratgias
apropriadas sejam desenvolvidas para cada um deles. Por pblico-alvo podemos compreender
tanto o alvo no processo de captao de recursos da organizao (doadores, financiadores,
voluntrios) como o alvo da aplicao destes mesmos recursos. A imagem da organizao
tambm uma rea onde o marketing deve ser utilizado e tem grande influncia sobre a
captao de recursos como citamos anteriormente.
Outra tcnica a ser utilizada neste setor a pesquisa de marketing que subsidia a
organizao a desenvolver seus planos de marketing atravs da informao acerca de sua
atuao e de seus competidores, como sua atuao percebida pela comunidade e que fatores
podem ser utilizados para melhor atingir seus diferentes pblicos.

33

Mesmo a anlise do mix de marketing (produto, promoo, preo e praa) tem lugar no
Terceiro Setor pois as organizaes devem pensar sobre o que levaria as pessoas a escolher
comprar um produto ou servio, pagar por programas ou simplesmente fazer uma doao?
Quais os elementos que contribuem para estas decises para os indivduos e organizaes com
os quais a instituio se relaciona?
2.3.9 Gesto da estratgia
O Planejamento tambm tem um lugar de destaque no conjunto de tcnicas de gesto
importantes para as organizaes do Terceiro Setor. Em pesquisa junto a 526 organizaes da
sociedade civil brasileira, o Planejamento Estratgico foi apontado como um dos cinco temas
mais relevantes de serem tratados para atendimento s necessidades de gestores destas
instituies (SILVA,2000, p. 11).
No Terceiro Setor, o planejamento menos direto do que no setor privado, dada a
geral falta de clareza na definio da misso das organizaes (WOLF,1984, p. 233). Outra
dificuldade nesta rea a falta de critrios objetivos para avaliao do quanto a organizao
tem conseguido atingir seus objetivos e realizar sua misso.
A composio da estrutura organizacional das organizaes do Terceiro Setor - muitas
vezes envolvendo conselhos de administrao no remunerados, equipes de administrao
remunerada e grande parte do trabalho realizado por voluntrios traz nova roupagem
discusso da estratgia, como destaca HUDSON (1999, p. 69):
A estratgia particularmente importante nas organizaes orientadas por valores porque existem
sempre coalizes de pessoas com aspiraes diferentes que precisam ser integradas para que a
organizao progrida.

Determinar a misso e os objetivos da organizao e assegurar um efetivo

planejamento organizacional so algumas das responsabilidades bsicas de conselhos de
administrao nas entidades sem fins lucrativos, segundo INGRAM apud SILVA (2001, p.
84). No s os conselhos so responsveis pela aglutinao da instituio em torno de sua
misso, mas cabe a ele um papel de iniciador e estimulador desta tarefa. WIDMER &
HOUCHIN apud SILVA (2001, p. 85) agrupam as responsabilidades fundamentais dos
conselhos em trs categorias: aquelas relativas misso da entidade, aquelas referentes aos
recursos para operar e aquelas relativas gesto organizacional. Estas responsabilidades so:

Estabelecer e revisar a misso da organizao e monitorar o progresso da organizao

em alcan-la;

Criar uma viso para o futuro da entidade e desenvolver um plano para realiz-la;

34

Assegurar que os programas e servios institucionais promovam a misso da

organizao, que atendam s necessidades dos seus clientes e que sejam avaliados por
sua eficcia;

Assegurar que a organizao comunique-se com seus vrios pblicos;

Supervisionar a aplicao dos recursos institucionais, definindo polticas de gesto

financeira, aprovando e monitorando o oramento e realizando uma auditoria anual;

Assegurar que a organizao tenha recursos suficientes para realizar seu trabalho,
aprovando um plano de desenvolvimento de fundos, fazendo contribuies individuais
e participando de atividades de captao de recursos;

Identificar e prevenir riscos para a instituio;

Selecionar, apoiar, avaliar e, se necessrio, demitir a liderana executiva;

Selecionar, orientar e educar novos conselheiros a respeito da organizao e da sua

tarefa como conselheiro;

Determinar como ser o trabalho do prprio conselho, incluindo sua organizao, suas
reunies e avaliao.
As autoras destacam ainda algumas questes fundamentais para cada categoria de

responsabilidade. Para a misso, a entidade deveria propor-se as seguintes questes:

A formulao atual da misso transmite realmente aquilo que se quer assumir?

Os programas e servios oferecidos esto consistentes com a misso institucional?

Todos os conselheiros e membros da equipe executiva entendem e sustentam a misso

institucional?
E para o Planejamento Estratgico as questes propostas so:

O conselho tem um plano para planejar?

O conselho implementou e avaliou as decises do ltimo plano institucional?

O conselho usa os objetivos e estratgias do plano institucional para orientar seu

trabalho?
Alm da validade de vrios benefcios normalmente apresentados pelos defensores do

Planejamento Estratgico, no Terceiro Setor, a criao e administrao da estratgia ganha um

motivador adicional: ele pode unir financiadores e usurios instituio que se planeja. Esta
idia defendida tanto por SILVA (2000, p. 26-27) como por HUDSON (1999, p. 71).
Entretanto, a despeito dos benefcios apresentados, no s no Terceiro Setor no Brasil
mas ao que indica WOLF (1984, p. 234) tambm nos EUA h resistncia das organizaes
idia de planejar. Os principais argumentos utilizados so:

35

Planejar exige muito tempo e esforo a equipe e o conselho normalmente j esto

sobrecarregados com o dia-a-dia e o tratamento das crises;

Planejar muito caro no h dinheiro extra orado para consultores, reunies e

outras despesas;

Planejar enfraquece a iniciativa organizacional um plano de longo prazo impede a

organizao de permanecer receptiva a seus membros.
KING (1979, p. 361) resume bem as dificuldades na utilizao do Planejamento

Estratgico ao dizer que ele no acontece naturalmente precisa ser estimulado dentro da
organizao. um processo consumidor de recursos e precisa ser percebido como importante,
caso contrrio degenerar. Para ele o nico meio de criar um clima adequado para
planejamento estratgico permear a organizao com o assunto, fazendo uso dele e
demonstrando que ele funciona. Espera-se que com a demonstrao prtica de sua utilidade, a
organizao amadurea e as resistncias sua utilizao sejam arrefecidas.
Este conjunto de reas de gesto relacionadas foi sintetizado em alguns temas para
verificao junto s organizaes pesquisadas.

36

No h ventos favorveis para quem no sabe para onde vai.

Sneca
A velocidade s faz sentido se voc estiver na direo certa...
annimo

3. CAPTULO III PLANEJAMENTO ESTRATGICO

3.1.

Planejamento e Estratgia
Planejar uma das funes do administrador, seja qual for o tipo da organizao em

que esteja atuando. uma das atividades bsicas e clssicas que devem ser bem
desempenhadas para que o processo administrativo gere os resultados que dele so esperados.
Este processo coloca o ciclo Planejamento Organizao Direo Controle em
funcionamento para transformar os recursos (humanos, financeiros, materiais, informao,
tecnologia) nos resultados desejados (alcance de metas, melhoria de desempenho, aumento de
capacidades e recursos para metas futuras etc.). PEREIRA (2004, p. 13) define planejar como
o pensar antecipadamente em objetivos e aes. Isto deve ser feito com base em algum
mtodo, no apenas em palpites. O planejamento gera planos (estratgias, diretrizes, tticas ou
procedimentos) de modo que os objetivos sejam alcanados.
As organizaes podem elaborar planos em nvel operacional (Plano de treinamento,
de investimentos, de vendas, por exemplo), em nvel ttico (Planejamento da Produo, de
Marketing, Educacional etc.) e em nvel estratgico, abrangendo toda a organizao e com
uma viso de prazo geralmente mais longa.
Mas no somente por causa do nvel em que se d o planejamento que ele chamado
estratgico. O maior diferencial deste tipo de planejamento que ele fornece os instrumentos
para que o administrador lide adequadamente com a estratgia empresarial. Planejamento
Estratgico ento, para a finalidade deste trabalho, o tipo de planejamento realizado para
que a estratgia da organizao seja definida. Para clarificar este aspecto til lembrar a
definio de KOTLER (1996, p. 97):
Planejamento estratgico o processo de desenvolver e manter o ajuste estratgico entre as metas
e capacidades da instituio e suas oportunidades mutantes de marketing. Implica no
desenvolvimento de uma misso institucional clara, apoio a metas e objetivos, estratgia slida e
implementao adequada.

MINTZBERG & QUINN (2001, p. 19-32) fazem questo de no formular uma

definio nica para o termo estratgia por entender que a multiplicidade de definies e
entendimentos favorvel aplicao do conceito. Para eles, estratgia pode ser entendida
como:

37

Plano algum tipo de curso de ao conscientemente engendrado, uma diretriz (ou

conjunto de diretrizes) para lidar com uma determinada situao;

Pretexto apenas uma manobra especfica para iludir o concorrente;

Padro consistncia num determinado comportamento (pretendida ou no);

Posio uma maneira de colocar a organizao perante seu ambiente concentrando

seus recursos num nicho ou situao que gera retorno;

Perspectiva a personalidade da organizao, um conceito que existe na mente

das pessoas interessadas que define seu comprometimento em relao maneira de
agir e reagir.
Entendemos ser prudente o posicionamento destes autores. No entanto, para os fins a

que se prope esta pesquisa utilizaremos apenas uma das facetas do termo estratgia, a que se
traduz por plano. Como referencial utilizaremos a definio de Estratgia de WRIGHT,
KROLL & PARNELL (2000, p. 45):
Planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos da
organizao.

Estratgia no um conceito recente como exemplifica CHIAVENATO (2003, p. 26):

Desde quando o homem das cavernas se ps a caar, pescar ou lutar para poder sobreviver, a
estratgia sempre esteve presente como um plano antecipado do que fazer para ser bem sucedido.

A palavra em sua origem grega - strategos significava uma posio (o general no

comando de um exrcito). Posteriormente designou a arte do general e por decorrncia as
habilidades de administrao, liderana e poder. Talvez esta origem militar do termo tenha
impregnado demais o seu significado com idias de combate, competio e enfrentamento de
inimigos. Este sentido foi reforado por escritos posteriores como os de Sun Tzu (A arte da
Guerra), Von Clausewitz (Da Guerra) e Maquiavel (O Prncipe). preciso verificar at que
ponto este conceito de estratgia, de carter competitivo, e os mtodos criados para
desenvolv-lo, so aderentes s caractersticas das organizaes do assim chamado Terceiro
Setor. Neste cenrio sem fins lucrativos, embora haja excees,

a maior parte das

organizaes tem seus valores mais voltados a uma atuao em rede e colaborativa.
Os sistemas administrativos de planejamento evoluram no tempo como etapas de
diferentes tipos de respostas das empresas aos desafios apresentados pelo seu ambiente. A
primeira grande fase histrica chamada por FISCHMANN (1987, p. 31-48) fase do
planejamento pr-estratgico e envolve dois elementos: o planejamento financeiro atravs da
elaborao de oramentos anuais e o planejamento em longo prazo, calcado em projees
para um horizonte de tempo maior. A segunda fase a do pensamento estratgico e envolve

38

tanto o planejamento como a administrao estratgica. Em funo de vrias crticas feitas ao

Planejamento Estratgico como veremos adiante, cunhou-se o termo Administrao
Estratgica ou Gesto Estratgica como um conceito mais abrangente que englobe tanto a
concepo como a implementao e acompanhamento da estratgia. Esta terminologia
utilizada por vrios autores como por exemplo CERTO & PETER (1993, p. 6) e COSTA
(2002, p. 53-56). Entretanto, daremos preferncia expresso tradicional - ao termo
Planejamento Estratgico estaremos nos referindo concepo ampliada do processo, que no
se limita concepo dos planos mas tambm sua contnua implementao e
acompanhamento, como ser descrito a seguir.
3.2.

O que Planejamento Estratgico

Provavelmente h tantos enunciados do conceito de Planejamento Estratgico quanto

autores que escreveram sobre ele. A maioria deles utiliza, para explicar o que seja
Planejamento Estratgico, a palavra estratgia, que por sua vez j bastante difcil de ser
definida. Preferimos as definies que fogem desta armadilha conceitual. Como referencial no
nosso trabalho utilizaremos dois autores que se complementam em suas definies. A
primeira a simples mas correta definio que DRUCKER (1998, p. 136) deu para
Planejamento Estratgico:
o processo contnuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possvel do futuro
contido, tomar decises atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades
necessrias execuo dessas decises; e, atravs de uma retroalimentao organizada e
sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto com as expectativas almejadas.

Mas esta definio no enfatiza satisfatoriamente a relevncia das decises tomadas

neste processo. Por isso preferimos complement-la com a sugesto de BRYSON (1988, p. 5)
para quem P.E. um
[...] esforo disciplinado para produzir decises e aes fundamentais que definem e orientam o
que uma organizao (ou outra entidade) , o que ela faz e porque ela o faz.

A abordagem de BRYSON importante para nos lembrar que o P.E. no um fim em

si mesmo mas meramente um conjunto de conceitos para ajudar os lderes a lidar com
importantes decises e aes.
H trs aspectos em que podemos pensar o Planejamento Estratgico: a arquitetura, o
modelo ou processo e a conduo do planejamento.
A arquitetura do planejamento define qual o nvel da organizao em que o
planejamento ser feito. Ele poder ser pensado para a corporao como um todo ou existindo
diferentes unidades estratgicas de negcio (UEN) poder ser desenvolvido para cada uma
delas de forma independente (STONER & FREEMAN,1992, p. 144-145). Ainda em outra

39

possibilidade os planos tomaro como foco apenas uma rea funcional dentro de determinada
UEN. O foco do planejamento influencia muito nas ferramentas e nos itens a serem avaliados
durante o processo pois o Planejamento Estratgico um processo normalmente aplicado em
organizaes de grande porte. Como afirma ALMEIDA (1999, p. 2), este mtodo necessita de
um grande grau de simplificao quando aplicado a pequenas empresas a fim de garantir
resultados proveitosos. Se esta exigncia verdadeira para organizaes de portes diferentes
pertencentes ao setor privado da economia, talvez seja ainda mais grave quando analisada sua
aplicabilidade a organizaes sem fins lucrativos, pertencentes a um setor econmico muito
diferente.
O segundo aspecto do Planejamento Estratgico a do modelo. Ele define o processo a
ser percorrido durante a definio e a gesto da estratgia. H diversos modelos possveis com
seqncias e quantidade de passos diferentes. Alguns so mais flexveis, permitindo o incio
da execuo do processo em diversos pontos e percorrendo rotas diferentes. Outros definem o
ponto de incio do processo obrigatoriamente numa determinada atividade com pouca ou
nenhuma variao de percurso.
Na anlise dos dados pode-se perceber que as maiores necessidades de ajuste no
Planejamento Estratgico visando sua utilizao no Terceiro Setor encontram-se no mbito
desta dimenso a do modelo ou processo de planejamento. Esta questo mais bem
explorada a seguir.
O terceiro aspecto a forma pela qual o processo de planejamento executado.
Normalmente, as organizaes definem suas estratgias atravs da moderao de um
consultor que coordena a discusso e concluses de uma equipe de planejamento interna. Este
facilitador pode ser algum de fora da organizao ou uma pessoa da equipe treinada para esta
finalidade. Nas instituies observadas observou-se um equilbrio entre a utilizao de
facilitadores externos e internos.
Mas alm da pessoa que conduz o P.E. h tambm a intensidade com que o mesmo
trabalhado. ALLISON & KAYE (1997, p. xxiii) ao introduzirem o seu manual de
Planejamento Estratgico para organizaes sem fins lucrativos fazem uma contribuio
importante abordando esta questo. muito importante escolher o nvel correto de
intensidade para as questes de planejamento, afirmam os autores. No muito sensato
aplicar um processo extensivo quando a organizao requer apenas um planejamento leve ou
moderado. Errar na dose pode levar o planejamento a ser interrompido no meio e deixar
muitas pessoas sentindo-se frustradas e derrotadas ao invs de motivadas e energizadas. s

40

vezes isto pode ser pior do que no fazer planejamento algum. O quadro a seguir resume a
classificao dos nveis de planejamento feita pelos autores.
Nvel
do Abreviado
planejamento

Moderado

Abrangente

Tempo
disponvel
Pessoal
envolvido

1 a 3 meses

6 meses ou mais

1 ou 2 dias

Em organizaes
Em organizaes
Grande nmero,
pequenas, usualmente
pequenas, usualmente
incluindo insumos
toda a diretoria e equipe
toda a diretoria e equipe
abrangentes de todos os
maiores grupos de
Em grandes
Em grandes
stakeholders internos e
organizaes, usualmente
organizaes, usualmente
externos.
toda a diretoria e
toda a diretoria e
representantes da equipe
representantes da equipe
(somente stakeholders
Alguns stakeholders
internos)
externos (como usurios
e fundadores) provm
insumos
Profundidade da Pequena ou nenhuma
Alguma
Grande: no mnimo inclui
anlise e novas
dados dos stakeholders e
informaes
a
dados objetivos sobre o
reunir
ambiente
em
que
a
organizao opera
Resultados
Consenso entre a
Consenso entre a
Consenso entre a
bsicos
diretoria e equipe acerca
diretoria e equipe acerca
diretoria e equipe acerca
perseguidos pelo
da misso, principais
da misso, principais
da misso, principais
processo
de
estratgias para o futuro,
estratgias para o futuro,
estratgias para o futuro,
Planejamento
relao de aes de curto
relao de aes de curto
relao de aes de curto
Estratgico
e longo prazos e
e longo prazos e
e longo prazos e
prioridades gerenciais e
prioridades gerenciais e
prioridades gerenciais e
operacionais
operacionais
operacionais
Direo para que a
Articulao do
Articulao do
equipe desenvolva planos
planejamento com
planejamento com
operacionais anuais
objetivos e metas
objetivos e metas
detalhados.
gerenciais e operacionais
gerenciais e operacionais
Melhor conhecimento do Melhor conhecimento do
ambiente onde a
ambiente onde a
organizao opera
organizao opera
(SWOT).
(SWOT).
Alguma discusso das
Discusso profunda das
alternativas estratgicas
alternativas estratgicas
Direo para que a
Direo para que a
equipe desenvolva planos
equipe desenvolva planos
operacionais anuais
operacionais anuais
detalhados.
detalhados.
Quadro 2 - Nveis de P.E. e suas caractersticas
Fonte: traduzido de ALLISON & KAYE (1997, p. xxiv)

41

Considerando apenas a durao da elaborao dos P.E., as maiores incidncias nas

organizaes que pesquisamos foram as do tipo Abreviado e Moderado, como podemos
observar no grfico abaixo.
Durao do P.E.
5 meses ou mais
13%

No informado
7%

At 10 dias
40%
3 a 4 meses
40%

Grfico 1 - Durao do processo de P.E. nas organizaes pesquisadas

FONTE: Pesquisa de campo

3.3.

Mtodo de Planejamento Estratgico e especificidades do Terceiro

Setor
A seguir apresentamos as questes metodolgicas conforme preconizadas para o setor

privado e paralelamente apontamos algumas diferenas e adaptaes para uso no Terceiro

Setor sugeridas na literatura.
H vrios autores que apresentam mtodos de Planejamento Estratgico como j o
havia identificado FISCHMANN (1987, p. 36-42) em sua reviso da produo de mais de 20
autores na dcada de 70 e incio dos anos 80. Como em geral os mtodos diferem muito
pouco entre si, com ligeira alterao na ordem de realizao das atividades mas girando em
torno de dois grandes estgios (Planejamento e Execuo), o autor prope um modelo
genrico (Figura 3) que nos parece til como ilustrao genrica do processo de
planejamento.

42

Necessidade e
Possibilidade de
se fazer P.E.

Anlise Interna
(Pontos Fortes e
Pontos Fracos)
Definio de
Objetivos e
Metas

Formulao de
Estratgias
alternativas

Estabelecimento
de critrios

Anlise Externa
(Oportunidades
e Ameaas)

Seleo de

estratgias

1o. ESTGIO

Implementao
da Estratgia

Execuo do
Plano
Estratgico

Avaliao e
Controle

2o. ESTGIO
Figura 3 - Diagrama simplificado do processo de Planejamento Estratgico
Fonte: FISCHMANN (1987, p. 37)

Este sequenciamento linear das etapas de definio da estratgia de uma organizao

guarda muitas semelhanas com um processo fabril e da nasceu uma grande crtica feita por
MINTZBERG, AHLSTRAND & LAMPEL (2000, p. 49). Para eles esta seqncia quase
mecnica de tratamento da estratgia explicada pelo fato de nela estar subjacente a hiptese
da mquina e da produo industrial. Como se fosse possvel produzir cada um dos
componentes conforme o especificado, mont-los de acordo com os desenhos para que o
produto final (estratgia) seja construdo. a institucionalizao da inovao, o planejamento
no estilo Frederick Taylor.
Mas o processo de Planejamento Estratgico nem sempre realizado de forma linear
como apresentado no modelo anterior. A leitura de SHARPLIN (1985), por exemplo, indica
um modelo de Planejamento mais flexvel pois apesar do processo normalmente ser
apresentado atravs de passos seqenciais claramente definidos, na prtica ele nem sempre
ocorre desta forma. Em muitas organizaes o P.E. ocorre de forma no seqencial e
interativa.

43

Ao contrrio do que acontece no caso do setor privado, no encontramos muitas

referncias na literatura sobre modelos de Planejamento Estratgico construdos
especificamente para o Terceiro Setor. As boas excees ficam por conta de autores
estrangeiros como ALLISON & KAYE (1997), HUDSON (1999) ou BRYSON & ALSTON
(1996). Estes ltimos basearam-se em um trabalho anterior de BRYSON (1988) e deram sua
proposta um formato mais didtico, como pode ser observado na Figura 4.
Neste modelo h vrios pontos onde o processo tipicamente iniciado. Na figura eles
podem ser observados nas atividades nmero 1, 2, 5, 6, 9 e 10. A formulao de objetivos
tambm pode ocorrer em pontos diferentes identificados pelas atividades nmero: 1, 2, 5, 6, 7
e 9. E finalmente, h alternativas do momento em que a formulao da viso pode ocorrer: 1,
3, 5, 6, 8 e 9. Passaremos a descrever sucintamente cada uma das etapas de trabalho segundo
este modelo pois foi a referncia utilizada na observao das entidades pesquisadas.

44

Ambiente Externo

Foras/Tendncias

Controladores dos
Recursos-chave

Polticas
Econmicas
Sociais
Tecnolgicas
Educacionais
Fsicas

Concorrentes
Foras
competitivas

Clientes
Usurios
Mantenedores
Membros
Reguladores

Colaboradores
Foras
colaborativas

4A
Anlise do
Ambiente Externo

2
Mandatos

Oportunidades e
Ameaas

1
Acordo inicial
(Plano para
planejar)

5
Stakeholders
Externos
Internos

3 Misso / Valores
Pelos
stakeholders

Ambiente Interno

Questes estratgicas
Abordagens:
Direta
Por objetivos
Pela Viso de Sucesso
Indireta

Recursos
Pessoas
Econmicos
Informaes
Competncias
Cultura

6
Formulao
da Estratgia

7
Reviso e adoo
da estratgia e
do plano

8
Descrio da
Organizao no
Futuro
(Viso de sucesso)

- Opcional -

Foras e
Fraquezas

4B
Anlise do
Ambiente Interno

Estratgia Atual
Genrica
Departamento
Processo de
negcio
Funcional

Desempenho
Indicadores
Resultados
Histria

Planejamento Estratgico

Adminstrao

Figura 4 Referncia de processo para P.E.

Fonte: Traduzido de BRYSON & ALSTON (1996, p. 8-9)

9
Implementao

10
Reavaliao da
Estratgia e do
Processo de
planejamento

46

3.3.1 Acordo inicial

O objetivo desta etapa desenvolver um acordo inicial com os formadores de opinio
e os tomadores de deciso acerca do esforo de Planejamento Estratgico e as principais
atividades a serem realizadas. Tambm procura obter o comprometimento dos facilitadores e
patrocinadores com processo de planejamento.
Na descrio desta etapa que fazem BRYSON & ALSTON (1996) parece-nos faltar
uma atividade muito importante e que aparece no modelo de FISCHMANN (1987, p. 37) a
verificao da necessidade e possibilidade de ser fazer o Planejamento Estratgico. o que
COSTA (2002, p. 52) chama de verificao da prontido estratgica. Geralmente esta etapa
no destacada pelos autores em Planejamento Estratgico mas entendemos que sua
importncia grande pois nela verifica-se a existncia de condies preliminares antes de
iniciar-se os esforos de planejamento. Entendemos que justamente pela falta de
investimentos nesta etapa que muitas iniciativas de planejamento estratgicas no tm
obtido sucesso e tm sido causa do ceticismo criado em torno desta ferramenta.
Esta a etapa em que importantes perguntas devem ser respondidas pelas pessoas
envolvidas no processo antes que ele continue. Focando especificamente no Terceiro Setor,
SILVA (2000, p. 18) entende que o planejamento deve ser utilizado para facilitar um grupo a
chegar a respostas a algumas questes, em conjunto. O para que e quando realizar um
planejamento so duas destas importantes questes. Segundo este autor, o planejamento deve
ser realizado quando:

No for possvel mais conviver com determinadas questes (ou diferenas de opinio)
sobre o futuro e a identidade da organizao;

Houver necessidade de respostas mais efetivas para essas questes;

No houver recursos suficientes para fazer tudo o que se deseja;

Houver um grupo convencido da necessidade de desencadear o processo;

A organizao puder dedicar tempo a ele.

HUDSON (1999, p. 108-109) tambm coloca a necessidade de ampla aceitao do

planejamento para que possa ser til s organizaes do Terceiro Setor. Ele destaca cinco prcondies para a eficcia desta ferramenta gerencial:

Independncia as organizaes precisam ter independncia (autonomia) suficiente

para selecionar seus prprios objetivos e distribuir recursos para atingi-los;

Comprometimento o executivo principal e o presidente do conselho particularmente

devem estar comprometidos e comandar o processo de planejamento;

47

Estabilidade na composio da estrutura organizacional a equipe da alta direo

administrativa precisa estar num momento de estabilidade de composio e
estruturao;

Ausncia de crises agudas perodos de crise ou de crise iminente traro presses

indesejadas para as aes de curto prazo;

Clareza do conceito importante que a organizao separe claramente o

Planejamento Estratgico do operacional a fim de no haver confuso com os produtos
a serem gerados no processo de planejamento.

3.3.2 Mandatos
O propsito desta etapa clarificar o sentido dos mandatos externos formais e
informais. Antes de prosseguir em seu planejamento, a organizao precisa conhecer
exatamente o que exigido dela pelas autoridades, tanto em termos positivos como negativos.
Estas exigncias podem estar registradas em leis, artigos, alvar de funcionamento etc.
Esta etapa nos pareceu mais aplicvel a organizaes do setor pblico. De qualquer
forma, a avaliao deste item ficou prejudicada em nossa pesquisa pois na aplicao piloto do
questionrio verificamos que as organizaes tinham dificuldade at em identificar o tipo de
formalizao ou de constituio jurdica que utilizavam. A questo sobre este tema foi
retirada do questionrio utilizado e verificada apenas atravs das entrevistas.
3.3.3 Misso e Valores
Neste etapa os stakeholders3 so identificados e define-se misso e valores de acordo
com eles. Para BRYSON & ALSTON (1996, p. 43) estas definies devem ser pensadas
levando-se em considerao cada um dos stakeholders importantes pois a satisfao das suas
expectativas fator de sucesso para as organizaes pblicas e sem fins lucrativos.
Nesta linha de raciocnio alm de identificar claramente cada um dos stakeholders
internos e externos o mtodo sugere que sejam identificados os critrios pelos quais eles
avaliam a performance da organizao e como est esta avaliao para cada um deles. Depois
disto deve-se questionar como cada um dos stakeholders influencia a organizao, em que a
organizao depende de cada um deles a fim de identificar a sua importncia.

Stakeholder: qualquer pessoa, grupo ou organizao que pode interferir nos recursos da
organizao, sua ateno, seu produto ou afetada por ela. Os trs tipos principais so os
proprietrios, os clientes e os funcionrios, cada um deles com seus interesses e desejos
especficos e muitas vezes antagnicos. Mas a lista de stakeholders pode ser bem mais
abrangente: acionistas, pessoas desempregadas (potenciais funcionrios), banco contratado,
outros bancos, organizaes filantrpicas, cmara de comrcio, agncias governamentais,
governo, concorrentes, vizinhos, fornecedores etc.

48

Uma vez definidos os stakeholders e considerados seus pontos de vista, pode-se partir
para a definio da misso. SHARPLIN (1985, p. 49) define misso como sendo os propsitos
contnuos que a organizao deve manter para certas categorias de pessoas. Como as
organizaes afetam os interesses de diversos stakeholders, na definio da misso os
estrategistas precisam escolher a qual ou quais deles a corporao vai atender.
A declarao de misso uma formulao orientada para a ao acerca da razo de
existncia da organizao. HUDSON (1999, p. 72) apresenta a misso como um fator
motivador para as pessoas que trabalham nas organizaes sem fins lucrativos. Mesmo que
muitas vezes a misso esteja implcita e no formalmente declarada ela une as pessoas em
torno de uma maneira comum de satisfazer seu desejo profundo em ajudar a sociedade. isto
que explica o carter missionrio das organizaes do Terceiro Setor. O autor ainda afirma
que nestas organizaes mais amplo o sentido de misso do que aquelas dos setores pblico
e privado. A dificuldade que a misso normalmente percebida e vivida de formas muito
diferentes por cada participante da organizao, diferentemente do setor privado onde h uma
focalizao maior. Outra caracterstica forte nestas organizaes que a sua misso reflete,
em primeiro lugar, os seus valores.
3.3.4 Anlise Ambiental
H muitas tcnicas e conceitos associados avaliao das variveis do ambiente mas
talvez a mais tradicional forma de realizar esta anlise seja atravs do framework conhecido
como SWOT (Strenghts Weaknesses, Opportunities and Treats), que para SHARPLIN (1985,
p. 54) precisam ser considerados na avaliao ambiental. Foras e fraquezas surgem da
anlise do ambiente interno e oportunidades e ameaas da anlise do ambiente externo da
organizao. So estas as definies de cada um destes conceitos:

Strenghts (foras): competncias internas que a organizao possui e nas quais excede
seus competidores;

Weaknesses (fraquezas): atributos da organizao que tendem a diminuir sua

competncia em comparao a seus competidores;

Opportunities (oportunidades): provvel combinao de circunstncias, poca e lugar

que poderia, se acompanhada de um determinado curso de ao por parte da
organizao, produzir-lhe benefcios significativos;

Treats (ameaas): evento razoavelmente provvel que, se ocorrer, poderia produzir

danos significativos organizao.

49

Um modelo alternativo para anlise ambiental proposto por ALMEIDA (2001, p. 1429). Nele separada a anlise dos aspectos internos (no confundir com anlise do ambiente
interno) da anlise do ambiente.
Na anlise dos aspectos internos deve-se identificar os Fatores Crticos de Sucesso
(FCS) fatores vitais para que a organizao se sobressaia em relao s demais no
cumprimento de sua misso e verificar para cada um deles qual o estado da organizao
analisada em relao aos seus concorrentes. Desta verificao surgiro os pontos fortes e
fracos cuja existncia poder indicar estratgias de aproveitamento ou reduo,
respectivamente.
Na anlise do ambiente procura-se identificar as variveis que influenciam o
desempenho de uma organizao sem que esta tenha grandes chances de alter-las. Esta
anlise visualiza o futuro donde surgem foras alm do controle da entidade as
oportunidades a serem aproveitadas e as ameaas a serem evitadas. A coleta de informaes
no deve perder-se numa imensa quantidade de dados e por isso este modelo prope uma
seqncia de avaliao: anlise do ambiente futuro da regio onde a organizao est
localizada; anlise do setor de atividades (clientes, fornecedores, concorrncia, entrada de
novos concorrentes, entrada de produtos ou servios substitutos e interferncia do governo);
anlise do ambiente propriamente dita.
Neste modelo a anlise do ambiente estruturada em quatro segmentos:

macroambiente Clima - variveis decorrentes do poder poltico (inflao, crescimento

do PIB, legislao etc.);

macroambiente Solo variveis do futuro da populao e suas caractersticas

(crescimento por regio, por faixa de renda, por sexo etc.);

macroambiente Operacional variveis decorrentes das operaes (concorrentes,

fornecedores, clientes diretos);

Ambiente Interno valores e aspiraes das pessoas relevantes.

O modelo proposto por COSTA (2002, p. 80-94) para anlise do ambiente externo

considera, alm das futuras, as variveis atuais e fora do controle da organizao. Seu
esquema distingue:

Catalisadores fatores j existentes que afetam positivamente a organizao.

Oportunidades fatores que podero vir a ocorrer no futuro afetando positivamente a

organizao.

Ofensores fatores j existentes que afetam negativamente a organizao.

50

Ameaas fatores que podero vir a ocorrer no futuro afetando negativamente a

organizao.
O quadro a seguir resume e avalia as caractersticas dos modelos de anlise ambiental

citados.
Modelo
Aspecto
SWOT
avaliado
Variveis sob Strenghts Weaknesses
controle da
organizao

Variveis
Opportunities
fora
do Treats
controle da
organizao
Diferencial
Simplicidade de uso
e popularidade

ALMEIDA

COSTA

Pontos Fortes
Pontos Fracos

Pontos Fortes
Pontos Fracos
Pontos a melhorar
(caractersticas
positivas mas no o
suficiente)
Oportunidades
Catalisadores
Ameaas
Ofensores
Considerao do
fator tempo na
anlise do ambiente
externo

Oportunidades
Ameaas
Anlise de Aspectos
internos
considerando FCS e
comparao com
concorrentes.
Segmentao da
anlise do Ambiente

Quadro 3 Comparao entre modelos de anlise ambiental

FONTE: o autor

As alternativas de modelos foram registradas a fim de que fosse verificado junto s

organizaes pesquisadas qual o modelo utilizado supondo-se, desde o princpio que o SWOT
o de uso mais freqente. No P.E. da AEB foi utilizado o modelo de COSTA. Nos demais, o
SWOT.
No mbito do Terceiro Setor, BRYSON (1988, p. 117-138) recomenda a utilizao da
anlise SWOT porm enfatiza a necessidade de que ela deve ser precedida da preparao de
vrios relatrios acerca das foras externas e tendncias (polticas, econmicas, sociais,
tecnolgicas, educacionais e fsicas), clientes, usurios, mantenedores, concorrentes,
legisladores e colaboradores. Tambm devero ser preparados relatrios sobre os recursos
internos (pessoas, financeiros, informaes, competncias e cultura), estratgia atual (geral,
departamental, processos de negcio e funcional) e desempenho (indicadores, resultados,
histria). importante registrar que no identificamos este cuidado metodolgico na anlise
ambiental realizada nas organizaes entrevistadas.

51

3.3.5 Questes estratgicas

O propsito deste passo no processo de Planejamento Estratgico proposto por
BRYSON & ALSTON (1996) identificar questes estratgicas, ou seja, os desafios
fundamentais que afetam a vida organizacional (mandatos, misso, produtos, nvel de servio,
gesto etc.). Trs tipos principais de questes devem ser avaliados:

Assuntos atuais que provavelmente requerem ao imediata;

Assuntos no horizonte que possivelmente vo requerer ao no futuro prximo;

Assuntos para os quais no est claro se alguma ao ser requerida j ou no futuro

mas que necessitam ser monitorados.
Os assuntos identificados devem ser formulados como perguntas que tenham mais de

uma resposta e sobre os quais a organizao possa fazer alguma coisa. Alm disto, deve-se
avaliar a relao destes assuntos com outros itens do planejamento tais como misso,
mandatos, foras, fraquezas, ameaas e oportunidades.
H trs formas bsicas para a identificao das questes estratgicas:

Abordagem direta identifica as questes estratgicas partindo diretamente da reviso

dos mandatos, misso e anlise ambiental. Provavelmente funcionar melhor para a
maioria das organizaes no setor pblico. recomendvel quando no h consenso
acerca de objetivos ou quando os objetivos so abstratos demais para serem teis;

Abordagem por objetivos uma abordagem mais alinhada teoria convencional de

planejamento que recomenda que a organizao deve estabelecer objetivos e ento
traar estratgias para alcan-los. Funciona bem quando h concordncia, clareza e
detalhamento dos objetivos em nvel suficiente para guiar a definio das estratgias.
recomendvel para organizaes do Terceiro Setor e de estruturas menos
complexas;

Abordagem da viso de sucesso as questes estratgicas sero identificas a partir de

uma viso sobre como ser a organizao no futuro, quando ter alcanado pleno
(ideal) sucesso no cumprimento de sua misso. Funciona bem quando h dificuldade
em identificar diretamente as questes estratgicas ou quando h dificuldade em obterse os objetivos. recomendvel quando alguma mudana drstica da organizao for
requerida e aplica-se mais a organizaes do Terceiro Setor do que s do Setor
Pblico.

52

3.3.6 Formulao de estratgias

Uma vez definidas as principais questes estratgicas, o processo continua com a
definio de estratgias para lidar com estes assuntos. A formulao de estratgia um tipo de
planejamento mas segundo SHARPLIN (1985, p. 48) nem todo plano estratgia elas so
planos acerca daqueles assuntos realmente importantes para a organizao. Elas normalmente
tm base ampla e relativamente longo alcance. Independentemente de ter ou no estratgias
escritas, este autor defende a idia de que funo dos estrategistas enunciarem claramente
como a organizao pretende alcanar seus objetivos.
ALLISON & KAYE (1997, p. 2), aplicando o termo ao Terceiro Setor, definem
estratgia como uma ampla escolha de direes e prioridades adotadas pela organizao
escolhas sobre como realizar melhor a misso da organizao.
As tcnicas sugeridas por HUDSON (1999, p. 83-87) para que a instituio reflita
sobre sua posio estratgica so:

Anlise de lacunas compara as necessidades dos usurios aos servios atualmente

prestados pela organizao a fim de priorizar as reas de expanso de atendimento.

Anlise de concorrncia compara uma organizao a outras que prestam servios

similares. provvel que se torne mais til medida que as organizaes do Terceiro
Setor forem foradas a competir em busca de contratos, doaes e usurios;

Anlise pelo valor monetrio compara os benefcios de vrios servios com o custo e
o subsdio que precisa ser obtido com a captao de recursos ou outras fontes para
manter o servio.
O mesmo autor descreve como caracterstica peculiar s organizaes do Terceiro

Setor a necessidade de realizar escolhas estratgicas baseadas em oportunidades. Entretanto,

justamente por causa deste aspecto existe um risco destas organizaes serem movidas apenas
pelas oportunidades valorizadas por financiadores externos. O futuro destas organizaes fica
fortemente dependente de seus financiadores enquanto que organizaes que assumem o
controle de sua estratgia comeam a determinar seu prprio futuro.
Outro grande risco estratgico a falta de foco pois as escolhas estratgicas feitas pelas
organizaes do Terceiro Setor freqentemente fazem concesses e acabam fazendo de tudo
um pouco sem fazer nada bem-feito. Este problema ganha fora maior por causa da natureza
da ao destas organizaes o servio sociedade pode comear num ponto especfico mas
sua soluo completa geralmente envolve diversos aspectos e ramificaes do problema.
HUDSON (1999, p. 90) chega at a sugerir que se adote, para o Terceiro Setor, o conceito de

53

unidades de prestao de servios, de forma exatamente anloga s unidades estratgicas de

negcio do setor privado.
Em seu processo de planejamento BRYSON & ALSTON (1996) sugerem algumas
questes-chave para a identificao da estratgia para cada questo anteriormente
identificada:

Quais os Objetivos, necessidades ou problemas a serem atacados no tema analisado?

Quais as alternativas prticas, sonhos ou vises para atingir estes objetivos?

Quais as barreiras a enfrentar?

Quais as principais iniciativas que deveriam ser adotadas para implementar as

alternativas ou enfrentar as barreiras?

Quais as aes-chave a serem empreendidas neste ano para implementar estas

iniciativas?

Que passos especficos precisam ser dados nos prximos seis meses para implementar
as principais iniciativas? Quem responsvel por elas?
O processo que estamos adotando por referncia insere a discusso de objetivos nesta

etapa de definio das estratgias. Discordamos dos autores por julgarmos ser muito grande a
importncia dos objetivos tanto para a definio como para a administrao da estratgia.
Entendemos que este assunto mereceria um destaque maior no processo com uma etapa
especfica.
Objetivos so os resultados finais ou intermedirios que a organizao deve alcanar
em prazo determinado para concretizar sua Viso.
ALLISON & KAYE (1997, p. 130) sugerem que os objetivos sejam definidos depois
que a organizao tenha conseguido uma clara identificao do que deve ser feito, que
problemas devem ser abordados, que servios sero providos para atender as necessidades, o
que afetar sua habilidade em entregar tais servios e sua estratgia central para abordar os
assuntos crticos. Os objetivos fornecero medidas concretas de quanto e quando a
organizao pretende resolver os problemas. Este o aspecto mais detalhado do Planejamento
Estratgico e talvez aquele com o qual as pessoas tenham maior familiaridade.
SHARPLIN (1985, p. 61), FILHO & PAGNONCELLI (2001, p. 269) e COSTA
(2002, p. 199-200) apresentam algumas caractersticas essenciais para que os objetivos sejam
efetivos:

Objetivos devem ser desafiadores mas atingveis;

Objetivos devem ser especficos;

54

Objetivos devem ser mensurveis e de preferncia quantificveis;

Objetivos devem ter prazo definido;

Objetivos devem ser coerentes entre si.

A distino entre objetivos e metas parece ser mais uma questo semntica e quando

feita associa aos objetivos a descrio mais genrica do que se deseja atingir e s metas a
quantificao destes resultados desejados.
Naturalmente, as organizaes devem ter poucos objetivos estratgicos. HUDSON
(1999, p. 75) sugere que entre trs e seis seja um nmero ideal para forar uma organizao a
identificar os assuntos mais relevantes e para permitir a diversidade, que segundo este autor
um ingrediente fundamental para a maioria das organizaes do Terceiro Setor.
3.3.7 Reviso e adoo da estratgia e do plano de ao
Muitas vezes, em organizaes mais simples, esta etapa mesclada e realizada no final
da etapa de formulao de estratgias. Seu principal objetivo obter uma deciso oficial da
organizao sobre a adoo e execuo do planejamento elaborado. Discute-se quem deve
participar na reviso e na deciso de adoo do plano, quais as oposies previsveis e como
lidar com elas, processo de divulgao e acompanhamento do andamento do plano e recursos
necessrios sua implementao.
3.3.8 Viso
Alguns autores como CERTO & PETER (1993, p. 14), FISCHMANN & ALMEIDA
(1991, p. 33), STONER & FREEMAN (1992, p. 136) e RASMUSSEN (1990, p. 132) no
incluem a definio da viso como uma atividade do processo de Planejamento Estratgico
pressupem que ela j existe quando o processo iniciado ou que seja definida apenas como
um dos objetivos de longo prazo da organizao. Esta uma interessante questo nos casos
estudados a viso realmente j existia mas o processo serviu para que ela fosse enunciada,
registrada e disseminada.
Entretanto, para outros autores, definir a viso de futuro da organizao uma
atividade essencial do processo de Planejamento Estratgico. Vejamos alguns deles.
Para TWEED (1998, p. 40), ter uma viso clara do futuro do negcio e transmiti-la a
todos os funcionrios a nica maneira de criar uma concentrao de idias e aes num fator
que ajude a organizao a vencer mantendo uma vantagem competitiva no mercado.
J no mbito especfico do Terceiro Setor, ALLISON & KAYE (1997, p. 68) dizem
que a viso uma imagem orientadora para o sucesso. Ela responde pergunta: como ser a
aparncia do sucesso?. a busca dessa imagem de sucesso compartilhada que inspira e

55

motiva as pessoas a trabalharem juntas. COSTA (2002, p. 35) tambm compartilha desta linha
conceitual e complementa:
[...] viso no um mero sonho, uma utopia, fantasia ou quimera... viso um modelo mental,
claro, de um estado ou situao altamente desejvel, de uma realidade futura possvel.

FILHO & PAGNONCELLI (2001, p. 217-255) citam benefcios em ter a Viso

explicitada, dos quais destacamos:

A viso apia a parceria empresa/empregado na construo do futuro;

A viso promove a inovao por energizar a empresa e criar ambiente propcio ao

surgimento de novas idias;

A viso levanta uma bandeira mobilizando a equipe;

A viso funciona como uma bssola, um instrumento de orientao utilizado pela

liderana na orientao de seus seguidores;

A viso reduz a dependncia da empresa para com gnios e lderes;

A viso complementa a misso;

A viso orienta os Objetivos e investimentos.

HUDSON (1999, p. 72) enfatiza a caracterstica social que afeta e amplia a

abrangncia da definio de Viso de Futuro do Terceiro Setor quando afirma que estas
organizaes tambm precisam ter uma viso de como desejam que o mundo seja no futuro.
3.3.9 Implementao
A ponte entre a inteno e a realizao a Ao. Assim FILHO & PAGNONCELLI
(2001, p. 313) comeam sua defesa da importncia de se elaborar um plano de ao como
produto natural do Planejamento Estratgico. Alguns passos bsicos devem ser dados para
garantir a qualidade do plano de ao: criao de equipes para elaborao e implantao das
aes, elaborao de cronograma geral das atividades subseqentes no Planejamento
Estratgico, formulao dos planos, sincronizao dos tempos, aprovao de recursos e
aprovao formal dos planos.
Neste ponto, o processo de planejamento estabelece uma grande interface com o
processo de gerenciamento de projetos, que cuida da estruturao e execuo das aes
definidas pelo planejamento. A administrao de um projeto comea com a preparao do
projeto (conceber o produto, estimar tempos e recursos), segue com a mobilizao dos
recursos e realizao das atividades e termina com uma fase de encerramento do projeto
(MAXIMIANO, 2002, p. 49).
Segundo HUDSON (1999, p. 115-118) planos de boa qualidade tem as seguintes
caractersticas:

56

Incorporam idias claras e um bom discernimento boa sntese dos dados

direcionando as pessoas para as tendncias mais importantes que afetaro de forma
significativa a organizao;

Precisam ter medidas claras de desempenho os planos precisam de objetivos com

medidas de desempenho quantitativas e qualitativas;

So especficos mas adaptveis precisam ser flexveis para refletir a mudana do

ambiente sem ficarem num nvel de generalidades que no signifique nada pra
ningum;

Concentram-se no aumento da renda tanto quanto em sua despesa devem tambm

abordar a estratgia de levantamento de fundos e envolvimento dos doadores com a
misso;

Contm um cronograma de implementao preciso definir datas aproximadas nas

quais as aes principais sero tomadas.
A alocao de responsabilidades clara as pessoas-chave precisam estar conscientes

do que precisam fazer e quando isto deve ocorrer.

Para este item, h uma variedade de modelos propostos. A forma geral de tratar este
assunto atravs do detalhamento sucessivo dos planos. Os planos estratgicos de longo
prazo so traduzidos em planos em mdio prazo que geram planos operacionais em curto
prazo. Paralelamente h uma hierarquia de objetivos, de oramentos, de

subestratgias

(corporativas, de negcios e funcionais) e de programas de ao.

A sugesto de COSTA (2002, p. 206-211) que para cada projeto relacionado no
plano de ao sejam relacionadas s atividades com seus complementos: dependncias de
outras atividades ou projetos, nome do responsvel, descrio geral de como a atividade ser
realizada, prazo, custo estimado e recursos necessrios. A consolidao dos projetos
detalhados d condies organizao de montar seu oramento estratgico que uma
descrio geral da previso anual dos investimentos, receitas, despesas e resultados previstos
com o Planejamento Estratgico e a citao da origem dos recursos para sua implementao.
Alm da clara definio do plano, esta etapa do processo busca o desenvolvimento de
um processo de implementao efetiva do que foi planejado. A priorizao das aes e a
verificao do andamento das mesmas e dos recursos investidos ao longo do processo so
atividades importantes.
3.3.10 Reavaliao da estratgia e do processo de planejamento
O objetivo desta etapa final rever as estratgias implementadas e o processo
percorrido como preparao para um novo ciclo de Planejamento Estratgico. Trata-se de um

57

esforo de reavaliao das estratgias a fim de decidir o que fazer delas: manter, substituir ou
finalizar.

Por que fazer Planejamento Estratgico?

3.4.

Nesta parte do nosso trabalho procuraremos identificar as necessidades organizacionais

supostamente atendidas pelo Planejamento Estratgico, conforme afirmadas pela literatura.
Em sua abordagem ao planejamento, ALLISON & KAYE (1997, p. xxiv) acreditam
que o plano estratgico (escrito ou no) aumenta as chances de sucesso da organizao,
principalmente se houver comprometimento dos lderes na construo de uma viso de
sucesso compartilhada com a diretoria, equipe e voluntrios. Para eles, o Planejamento
Estratgico um processo sistemtico atravs do qual uma organizao concorda com - e
constri comprometimento entre os principais stakeholders para - as prioridades que so
essenciais sua misso e resposta ao ambiente em que atua.
Alguns benefcios gerados pelo uso do processo de Planejamento Estratgico so
decorrentes de um de seus sub-produtos: a definio dos objetivos organizacionais. STONER
& FREEMAN (1992, p. 136) relacionam alguns benefcios que objetivos bem definidos
trazem organizao:

Proporcionam um senso de direo evitando o risco de andar sem rumo somente

reagindo ao ambiente;

Reforam a motivao das pessoas para superar inevitveis obstculos;

Focalizam esforos recursos limitados podem ser dirigidos s prioridades definidas;

Guiam planos e decises dependendo deles as aes sero diferentes;

Ajudam a avaliar os progressos elo com a funo de controle.

O outro nvel de benefcios gerados pelo P.E. est ligado ao processo como um todo.

BRYSON & ALSTON (1996, p. 4-5) relacionam alguns deles:

Aumento de eficcia organizacional a performance da organizao acentuada, sua

misso promovida e ela responde mais efetivamente s circunstncias que mudam
rapidamente;

Aumento de eficincia os mesmos ou melhores resultados so conseguidos com

menos recursos;

Melhoria no entendimento e aprendizado a organizao consegue entender melhor

sua situao e torna-se capaz de criar um framework interpretativo para o
desenvolvimento e implementao da estratgia;

58

Melhoria no processo decisrio so estabelecidas bases para que decises mais

coerentes, focadas, conseqentes e em bases defensveis sejam tomadas;

Desenvolvimento de competncias organizacionais a liderana e a capacidade

empreendedora so incrementadas;

Desenvolvimento da comunicao e relaes pblicas misso, viso, objetivos,

estratgias e planos de ao so comunicados mais eficientemente aos stakeholder.
Uma imagem desejvel da organizao estabelecida e administrada;

Ampliao do suporte poltico a legitimidade da organizao fortalecida e uma

forte coalizo de suporte criada.
ALLISON & KAYE (1997, p. 7) apresentam algumas razes pelas quais uma

organizao do Terceiro Setor deveria utilizar o Planejamento Estratgico:

Aumento das chances de que as atividades do dia-a-dia sejam conduzidas aos

resultados desejados;

Ajuda aos membros para focarem as prioridades corretas;

Incremento do processo de trabalho em equipe na medida em que compartilham

prioridades;

Entendimento explcito acerca do propsito da organizao e valores entre a equipe,

diretoria e participantes externos. Esse entendimento d suporte a um nvel mais
elevado de comprometimento com a organizao e seus objetivos;

Plano para guiar e suportar a gesto e o controle da organizao;

Grandes marcos atravs dos quais pode-se monitorar os resultados da organizao;

Informao que pode ser usada para vender a imagem da organizao ao pblico e a
potenciais doadores.

3.5.

Por que no fazer Planejamento Estratgico?

Inicialmente no havamos pretendido levantar este tpico na literatura pesquisada.

Entretanto, medida que comeavam a retornar as respostas ao questionrio comeamos a

observar os motivos pelos quais as organizaes afirmaram no ter feito seu P.E. Como
muitos desses motivos nos pareceram insustentveis, decidimos buscar uma relao mais
embasada deste tipo de desculpa.
H situaes em que realmente o P.E. seria uma pssima deciso para a organizao,
como citam BRYSON & ALSTON (1996, p. 5-6). O P.E. no recomendvel, por exemplo,
para uma organizao que esteja passando por uma emergncia financeira. Tambm no

59

adequado para uma organizao que no tenha decisores com o perfil nem com o
comprometimento necessrio para passarem por todo o processo de planejamento.
Entretanto, h alguns motivos de rejeio ao P.E. que na verdade so desculpas
esfarrapadas. Nestes casos a rejeio ao P.E. , na verdade, uma rejeio s aes necessrias
sade da organizao. Citamos algumas delas na forma como provavelmente seriam
anunciadas pelos administradores que no querem fazer P.E.:

Ns no temos suporte amplo ao plano de ao;

No h apoio alta administrao;

P.E. no leva perfeio;

Somos muito grandes (ou muito pequenos) para P.E.;

H outras organizaes em nossa rede, federao etc.;

J temos polticas pessoais e objetivos de desempenho individuais no precisamos

de P.E.;

No sabemos por onde comear;

J fizemos isso h alguns anos...;

J somos perfeitos!;

Sempre trabalhamos sem P.E. e nossos resultados foram bons;

Nosso pblico-alvo e nossos patrocinadores valorizam o trabalho do dia-a-dia, por

que gastar tempo e recursos planejando?;
Nosso ambiente to instvel que no permite qualquer planejamento;

No temos gente ou conhecimento para planejar;

Somos consumidos pelas atividades dirias no sobra tempo para planejar.

3.6.

Fatores influenciadores no sucesso do processo de Planejamento

Estratgico
Uma forte crtica que se faz ao Planejamento Estratgico como ferramenta de gesto

sua baixa eficcia apenas uma pequena parte das estratgias definidas em tempo de
planejamento seriam realmente implementadas (KIECHEL apud MINTZBERG, 2004, p. 36).
Efetivamente, por ser um processo que abrange formulao e implantao da estratgia o
sucesso do Planejamento Estratgico no pode ser verificado simplesmente na qualidade do
plano elaborado mas precisa contemplar tambm a sua execuo. H diversos fatores que
influenciam no xito do processo de Planejamento Estratgico j mapeados em pesquisas
anteriores realizadas no setor privado. Eles tambm se verificam nos processos de
Planejamento Estratgico realizados no Terceiro Setor? Neste segmento, quais seriam os

60

fatores de sucesso ou insucesso identificados? Para subsidiar esta questo de pesquisa

estabelecemos alguns fatores possveis como ponto de partida para a investigao.
Nesta seo revisamos quatro relaes premissas para o sucesso no Planejamento
Estratgico, problemas identificados em processos de implementao de estratgias, uma lista
de fatores que facilitaram e outra lista de fatores que dificultaram a implementao de planos
estratgicos todas, exceto a primeira, oriundas de pesquisas no setor privado pois no
localizamos outros estudos semelhantes aplicados a organizaes do Terceiro Setor.
A primeira lista consiste de algumas premissas bsicas para o sucesso do processo de
Planejamento Estratgico sugeridas por KING (1979, p. 340-362).
A segunda lista uma proposta de sntese feita por FISCHMANN (1987, p. 93-95) e
apresenta tipos de problemas ligados implementao de estratgias.
A terceira e quarta listas so oriundas da pesquisa de BERBEL (2001, p. 58-63) que
identificou fatores facilitadores e

dificultadores do processo de implementao do

Planejamento Estratgico em escolas da rede privada e relacionou-os s categorias de

problemas identificadas por FISCHMANN (1987) reforando-os com a confirmao
emprica.
Sem a pretender exaurir esta discusso, resumimos e adaptamos ao Terceiro Setor os
itens relacionados pelos autores citados a fim de gerar os aspectos que seriam levantados na
coleta de dados primrios da pesquisa. Na nossa opinio no h necessidade de relacionar
separadamente os fatores de sucesso e os fatores de insucesso no processo de Planejamento
Estratgico. Os mesmos itens podero influenciar positivamente o planejamento se estiverem
presentes e negativamente quando ausentes. Desta forma, a relao de fatores ser resumida
do ponto de vista positivo, entendendo-se que a situao oposta poder acarretar o insucesso
do planejamento.
O processo de Planejamento Estratgico apresenta maiores probabilidades de sucesso
se ocorrer:

Abertura da alta administrao para o dilogo e para o compartilhamento de decises;

Articulao e sinergia entre stakeholders;

Auto-avaliao realista pela organizao;

Disposio da alta administrao para promover mudanas;

Inexistncia de esprito de corpo ou resistncia;

61

Sistema formal e abordagem organizacional que motive os gerentes para gastar tempo
no Planejamento Estratgico e que tambm lhes permita contribuir com o processo de
planejamento;

Viso de futuro bem definida;

Autoridade e liderana do grupo decisrio;

Avaliao correta de ameaas competitivas;.

Avaliao correta de tendncias do ambiente;

Capacitao dos gerentes envolvidos;

Coerncia entre as estratgias a serem implementadas e os valores culturais da

organizao;

Criao de uma unidade organizacional de planejamento para lidar com a concepo e

desenvolvimento de planos estratgicos. Esta organizao prov o clima e mecanismo
atravs dos quais permitido a indivduos de vrios nveis participar na determinao
do futuro da organizao;

Criatividade na gerao de estratgias;

Delimitao na conduo do processo os planejadores profissionais participam

apenas como facilitadores do processo de planejamento mas no fazem o
planejamento da organizao por eles mesmos;

Desenvolvimento de bases de dados relevantes qualitativas assim como quantitativas

a fim de facilitar a avaliao de alternativas estratgicas;

Envolvimento de diferentes reas da organizao e muitas expertises diferentes;

Equipe administrativa competente;

Existncia de pessoal qualificado em marketing que tambm entenda do negcio da

instituio;

Processos para que as idias dos participantes sobre o desenvolvimento da organizao

so capturadas e incorporadas tomada de decises estratgicas;

Identificao antecipada de grandes problemas no ambiente externo;

Participao nas atividades de planejamento das pessoas que sero responsveis pela
implementao dos planos;

Principal executivo assume a responsabilidade pela avaliao e seleo final das

alternativas estratgicas;

Principal executivo assume a responsabilidade pelo desenho de um plano global para

implementao do que foi planejado;

62

Principal executivo assume a responsabilidade pelo desenvolvimento da cultura

estratgica na organizao;

Baixa presso de tempo - tempo para implementao adequado;

Compreenso das metas globais da deciso estratgica pelos empregados

Comprometimento dos colaboradores com a proposta da organizao;

Concentrao da ateno na implementao sem que seja desviada por atividades dos
concorrentes;

Definio de autoridade e responsabilidade nos projetos concebidos;

Detalhamento das tarefas e atividades crticas de implementao;

Disponibilidade de instrumentos de planejamento e controle financeiro;

Disponibilidade de recursos financeiros, fsicos, tcnicos e humanos;

Eficcia da liderana dos gerentes;

Eficcia na coordenao das atividades de implementao;

Instrues e treinamento adequados para o nvel mdio e inferior de empregados;

Manuteno, pela alta administrao, das prioridades estratgicas durante a

implementao;

Mecanismos de compensao (participao nos lucros, prmios etc.) atrelados ao

desempenho da implementao estratgica;

Patrocnio da alta administrao para a implementao;

Permanncia dos principais formuladores/defensores da estratgia durante a

implementao;

Realizao das modificaes bsicas na estrutura organizacional da instituio,

necessrias para a implementao da estratgia;

Sistemas de informao adequados para monitorar a implementao.

63

A sabedoria no nos dada; preciso descobri-la por ns mesmos,

depois de uma viagem que ningum nos pode poupar ou fazer por
ns.
Marcel Proust

4. CAPTULO IV METODOLOGIA DE PESQUISA

4.1.

Classificao da pesquisa
Para clarificar as caractersticas da pesquisa utilizaremos alguns dos fatores descritivos

propostos por COOPER & SCHINDLER (2003, p. 126-146).

4.1.1 Tipo de estudo
O estudo que realizamos do tipo exploratrio com carter descritivo. Ele visou obter
uma descrio inicial e original do campo de estudo a fim de permitir futuros
desenvolvimentos de hipteses ou questes de pesquisa mais estruturadas.
Apesar de j existir farto referencial terico acerca de Planejamento Estratgico e uma
j razovel produo acerca de aspectos gerais do Terceiro Setor ainda existem carncias de
estudos que tratem dos dois assuntos conjuntamente. Diante desta fragilidade na produo
cientfica era prudente que se realizasse um estudo exploratrio do tema como recomendam
SELLTIZ et al. (1975, p. 61):
A relativa juventude da cincia social e a pequena quantidade de pesquisas de cincia social
tornam inevitvel, ainda durante algum tempo, o carter de pioneirismo dessa pesquisa. Existem
poucos caminhos bem experimentados que o pesquisador de relaes sociais possa seguir;
freqentemente, a teoria excessivamente geral ou excessivamente especfica para que possa dar
clara orientao para a pesquisa emprica. Em tais condies, a pesquisa exploratria necessria
para a obteno da experincia que auxilie a formulao de hipteses significativas para pesquisa
mais definitiva.

Um estudo exploratrio com carter descritivo foi til neste caso pois tambm
verificou a possibilidade de posteriores e mais profundas pesquisas sobre o assunto,
empregando tcnicas de anlise que permitam verificar relaes de diversos tipos.
Vale relembrar a ressalva de COOPER, & SCHINDLER (2003, p. 131) recuperando a
importncia dos estudos exploratrios:
[...] apesar do valor bvio, os pesquisadores e administradores do menos ateno explorao do
que deveriam. H presses fortes por respostas rpidas. Alm disso, a explorao est de alguma
forma associada a antigos vieses de pesquisa qualitativa: subjetividade, no-representatividade e
planejamento no-sistemtico. Uma viso mais inteligente que a explorao economiza tempo e
dinheiro e no deve ser menosprezada.

64

4.1.2 Objetivo do estudo

COOPER, & SCHINDLER (2003, p. 136) citam quatro objetivos gerais dos estudos
formais:

Descries de fenmenos ou caractersticas associadas com a populao-alvo (o quem,

que, quando, onde e como de um tpico);

Estimativa das propores de uma populao que tenha essas caractersticas;

Descoberta de associaes entre as diferentes variveis;

Descoberta e mensurao de relaes de causa e efeito entre as variveis.

Destes, os trs primeiros so normalmente associados aos estudos descritivos enquanto

que o quarto a estudos de relaes causais.

Nossa pesquisa teve os seguintes objetivos, limitados pela populao-alvo pesquisada:

Descrever como algumas Organizaes da Sociedade Civil lidam com o conceito e a

prtica do Planejamento Estratgico;

Verificar se, ao utilizar o Planejamento Estratgico, as necessidades administrativas

dessas OSC foram supridas conforme postulado pela literatura;

Verificar de que forma as OSC que no utilizaram o Planejamento Estratgico

resolveram as necessidades que teoricamente seriam supridas por ele;

Descrever os fatores que influenciaram a eficcia do processo de Planejamento

Estratgico nas organizaes do Terceiro Setor estudadas.

4.1.3 Mtodo de coleta de dados

DILLMAN (1978, p. 39-78) ao comparar trs diferentes mtodos de levantamento de
dados (face-a-face, por telefone e pelo correio) recomenda tipos de questes que podem ser
feitas em cada um deles. A comunicao face-a-face a mais verstil e permite as questes de
maior complexidade e para as quais outros aspectos de comunicao verbal ou no verbal
precisem ser observados. J na coleta telefnica de dados a simplicidade imperativa.
Com base na reviso da literatura foi verificada a aplicabilidade dos conceitos
definidos atravs da obteno de dados primrios num survey em quatro estgios: obteno de
dados junto a organizaes do Terceiro Setor em geral, junto a organizaes do Terceiro Setor
que fizeram seu Planejamento Estratgico, junto a organizaes do Terceiro Setor que no
fizeram seu P.E. e finalmente junto a facilitadores de P.E. que atuaram junto s organizaes.
Em cada um dos estgios procuramos utilizar a tcnica qualitativa mais apropriada a cada tipo
de coleta desejado: questionrio no primeiro estgio; entrevistas semi-estruturadas aplicadas
pessoalmente no segundo e terceiro estgios; entrevistas semi-estruturadas aplicadas atravs
de correio eletrnico no quarto estgio.

65

Para o primeiro estgio foi aplicado um questionrio junto a dirigentes de organizaes

sem fins lucrativos cujo preenchimento indicou, dentre outras coisas, se a instituio utilizou
o Planejamento Estratgico. A populao da pesquisa seria composta por organizaes que
participaram do programa GESC4 da Associao dos Alunos e Ex-alunos dos MBAs da USP.
Por terem cursado um mdulo sobre Planejamento Estratgico no curso, esperava-se que tais
organizaes tivessem maior familiaridade com o tema. Como a taxa de retorno a estes
questionrios enviados foi muito baixa (aproximadamente 10%), optou-se por reenvi-los a
um universo mais amplo atravs da utilizao de um cadastro com dados de instituies do
Terceiro Setor obtidos na internet.
Neste estudo no se pretendia enunciar concluses vlidas para todo o universo das
organizaes do terceiro setor brasileiro, estimado em quase trs milhes de instituies no
ano de 1.999 (levantamento da Rede de Informaes para o Terceiro Setor -RITS, com base
na Relao Anual de Informaes Sociais RAIS). Portanto, a amostragem foi do tipo no
probabilstica e intencional, devido carncia de fontes que permitissem empregar outras
formas de composio da amostra.
No segundo estgio foram entrevistados alguns dirigentes de organizaes. Foram
selecionados trs casos de instituies que haviam utilizado o Planejamento Estratgico e trs
que no utilizaram, conforme indicao dos dados levantados no primeiro estgio da pesquisa.
Para obteno dos dados destes casos foram realizadas entrevistas presenciais. Neste estgio
foram solicitados os dados de contato com os responsveis pela conduo do processo de
Planejamento Estratgico em cada instituio e a documentao do planejamento realizado.
As instituies entrevistadas foram selecionadas num processo de amostra no probabilstica
intencional.
No terceiro estgio seriam entrevistados, por telefone, os facilitadores do planejamento
estratgico das organizaes estudadas no segundo estgio. As pessoas a serem entrevistadas
foram selecionadas num processo de amostra no probabilstica intencional. Entretanto, no
decorrer da pesquisa verificamos a inviabilidade desta forma de levantamento em funo dos
custos envolvidos pois as pessoas a serem contatadas atendiam fora da cidade de So Paulo.
Por este motivo optamos por obter estes dados atravs de troca de e-mails com os
entrevistados. Infelizmente, aps inmeras tentativas, no obtivemos retorno de dois dos trs

GESC - Gesto para Organizaes da Sociedade Civil - um programa de aperfeioamento de

gestores sociais, cujo objetivo principal gerar maior profissionalismo, organizao e eficincia nas
instituies do terceiro setor. O curso tem trs meses de durao e inclui a realizao de um projeto
prtico na prpria instituio

66

facilitadores procurados, sendo necessrio redirecionar a pesquisa para facilitadores de P.E.

em organizaes do Terceiro Setor de forma geral, no necessariamente das entidades
selecionadas para o estudo.
4.1.4 Influncia do pesquisador
Neste quesito COOPER, & SCHINDLER (2003, p. 128) procuram classificar o grau
de controle das variveis pelo pesquisador. Neste sentido nossa pesquisa foi ex post facto,
pois no tivemos controle sobre as variveis no sentido de manipul-las. Pudemos apenas
relatar o que aconteceu, ou o que estava acontecendo.
4.1.5 Tempo
O levantamento dos dados teve foco num determinado momento no tempo (a poca da
realizao do Planejamento Estratgico das organizaes estudadas e o perodo subseqente),
portanto podemos dizer que foi um estudo transversal.
4.1.6 Amplitude
A pesquisa no abrangeu uma quantidade significativa de organizaes do Terceiro
Setor, de forma a poder estabelecer concluses sobre o setor de forma geral. O tema foi
estudado de forma mais profunda porm com amplitude limitada o que constitui, nos termos
de COOPER, & SCHINDLER (2003, p. 130-131), um estudo de caso.
4.2.

Planejamento da pesquisa

4.2.1 Seleo de organizaes

Profissionais inseridos em 247 organizaes j haviam participado do programa
GESC. Durante a elaborao deste trabalho consideramos importante participar como
ouvintes de um dos mdulos deste programa o mdulo de Planejamento. Verificamos ali
que a maioria dos conceitos utilizados na pesquisa so discutidos e praticados em exerccios
pelos alunos do GESC. Procuramos abordar, atravs do questionrio enviado, todas as
instituies que participaram deste programa.
Como a taxa de retorno deste survey foi baixa, complementamos a lista de
organizaes com outras 231 instituies j conhecidas, ou cujos dados estavam disponveis
em web sites sobre o Terceiro Setor.
4.2.2 Envio dos questionrios
O questionrio utilizado na pesquisa foi primeiramente testado (vide APNDICE 01 Carta de apresentao e APNDICE 02 - Questionrio) junto a seis organizaes indicadas
pela secretaria da Associao dos MBAs da USP. Aps este teste piloto para verificar sua
viabilidade e os ajustes decorrentes procedeu-se ao envio massivo, feito a partir do endereo
eletrnico da

secretaria da Associao dos Alunos e Ex-alunos dos MBAs da USP e

67

acompanhado por mensagem de apresentao por aquela entidade (vide APNDICE 03

Carta de apresentao GESC).
Para o grupo de instituies identificadas na internet o envio tambm foi feito por email com uma mensagem de apresentao similar porm assinada pelo prprio pesquisador
(vide APNDICE 04 Carta de apresentao do pesquisador).
Para esta pesquisa foi criado um endereo eletrnico especial (planejamentoestrategico@uol.com.br), a fim de facilitar o retorno dos documentos preenchidos.
Das 56 instituies que responderam ao questionrio (vide APNDICE 14 - Relao
das organizaes participantes da pesquisa) foram selecionadas algumas atravs de
amostragem intencional, considerando a disponibilidade da organizao para novos contatos
conforme indicado por ela no prprio questionrio.
4.2.3 Instrumentos de coleta de dados
Para o survey junto ao primeiro conjunto de instituies foi utilizado um questionrio
padronizado com perguntas abertas e fechadas. As vantagens deste instrumento segundo
SELLTIZ et al. (1985, p. 268-273) normalmente so: o custo mais baixo; menor exigncia de
explicaes do pesquisador; possibilidade de aplicao a um grande nmero de pessoas e a
diversas regies ao mesmo tempo. Estas vantagens foram comprovadas na pesquisa. Alm
disto, o questionrio era recomendvel neste estgio em funo de sua natureza impessoal que
assegurou certa uniformidade de uma situao de mensurao para outra, apesar de poder
ainda ter havido, por parte dos respondentes, subjetividade na interpretao do enunciado das
questes padronizadas.
Para o survey junto ao segundo e terceiro conjuntos de instituies e de facilitadores de
Planejamento Estratgico foi utilizada a tcnica da entrevista semi-estruturada (pessoalmente
no caso das instituies que fizeram P.E. e atravs de e-mail no caso das demais organizaes
e dos facilitadores). Neste caso, as vantagens apresentadas foram: maior flexibilidade para
esclarecer o que est sendo perguntado e para explorar reas nas quais existe pouca
informao prvia que permita saber quais perguntas deveriam ser feitas e como faz-las. A
complexidade dos assuntos abordados que foram levantados tambm favoreceu a utilizao da
entrevista como tcnica de coleta de dados neste caso. Para todas as entrevistas foram
montados roteiros de orientao (APNDICE 05 Roteiro de Entrevista com Organizaes
que fizeram seu P.E., APNDICE 06 - Roteiro de Entrevista com Organizaes que NO
fizeram seu P.E e APNDICE 07 - Roteiro de Entrevista com Facilitadores de P.E.).

68

4.2.4 Anlise dos dados

Os questionrios foram enviados no formato de formulrios protegidos do Ms-Word.
medida que foram recebidos seus dados foram gravados no formato texto e importados numa
planilha Ms-Excel para consolidao, crticas e tabulaes mais simples. Os campos do tipo
texto foram exportados para anlise atravs do Ms-Access e os demais para o software
estatstico SPSS, atravs do qual foi feita a maior parte das anlises. As tcnicas de estatstica
descritiva (anlise univariada) utilizadas visavam, principalmente, a responder s seguintes
questes que detalham o problema de investigao desta pesquisa.
Para todas as instituies pesquisadas:

Existe distino entre as caractersticas das instituies que usaram e das que no
usaram o P.E.?
Para as instituies que no utilizaram o Planejamento Estratgico:

Existe ou existiu a percepo de necessidades de gesto (verificao do atendimento

ao cliente, definio de uma viso nica etc.)?

Como as necessidades de gesto foram atendidas?

A forma de atendimento s necessidades de gesto foi satisfatria?

Para as instituies que utilizaram o Planejamento Estratgico:

O que a instituio entende por planejamento? Como o realiza?

Qual o percentual de instituies de cada tipo (fundaes, institutos, ONGs etc.) que j
utilizaram o Planejamento Estratgico?

O P.E. foi conduzido por agente externo?

O mtodo utilizado gerou os principais produtos de planejamento esperados (consenso

acerca da viso, misso, anlise ambiental, objetivos e metas estratgicos, estratgia,
plano de ao)?

Os planos oriundos do planejamento foram implementados?

Como as instituies avaliam o resultado do processo de Planejamento Estratgico

realizado?

As reas de gesto da instituio apresentaram melhoria aps a utilizao do

Planejamento Estratgico?

Antes do planejamento havia a percepo da existncia das necessidades de gesto

(verificao do atendimento ao cliente, definio de uma viso nica etc.)?

69

Antes de iniciar o Planejamento Estratgico foi verificada a prontido estratgica

(fatores como abertura da alta administrao ao dilogo, disposio a mudanas etc.)?

Como foi feita a conduo do processo de Planejamento Estratgico? Quais os pontos

positivos e negativos da forma de conduo adotada?

Como se deu a participao das pessoas no processo de Planejamento Estratgico?

Como a instituio verifica o andamento da execuo do plano de ao?

Quais os principais resultados do plano de ao implementado?

O Planejamento Estratgico atendeu s necessidades de gesto descritas?

O que atrapalhou a instituio na utilizao do Planejamento Estratgico?

O que facilitou a instituio na utilizao do Planejamento Estratgico?

Para os facilitadores do processo de Planejamento Estratgico:

Como avalia o Planejamento Estratgico realizado?

O que atrapalhou a instituio na utilizao do Planejamento Estratgico?

O que facilitou a instituio na utilizao do Planejamento Estratgico?

4.2.5 Cronograma
A primeira etapa desta pesquisa foi a reviso da literatura sobre os temas estudados e
foi concluda em Maro/2004. A seguir iniciaram-se os estgios do survey j descritos:
questionrios (concludo em Junho/04), levantamento junto s organizaes (concludo em
Julho/04) e junto aos facilitadores de P.E. (concludo em Setembro/04) e finalmente a anlise
dos dados e redao das concluses (Outubro/2004).
Como seria natural de se esperar, tivemos que fazer algumas adaptaes metodolgicas
e de programao das atividades originalmente previstas no projeto, como ponderam
SELLTIZ et al. (1975, p. 62) pois
[...] medida que o problema inicialmente definido de maneira vaga se transforma em problema
com sentido mais precisamente definido, so necessrias freqentes mudanas no processo de
pesquisa, a fim de permitir a obteno de dados significativos para as hipteses emergentes.

4.3.

Limitaes da pesquisa
Como toda pesquisa esta tambm tem limitaes e a boa prtica cientfica nos remete a

indic-las.
A primeira, e talvez mais forte, restrio provem da populao utilizada para a coleta
de dados. No possvel afirmar que as organizaes do Terceiro Setor que participaram do
programa de desenvolvimento do GESC, ou as selecionadas pelo pesquisador na internet

70

sejam uma representao apropriada do Terceiro Setor talvez at sejam uma minoria neste
segmento, no qual a carncia de capacitao gerencial uma caracterstica. Pelo simples fato
de j terem desenvolvido em algum grau seu potencial de gesto estas organizaes
encontram-se num patamar diferenciado reduzindo a representatividade deste grupo em
relao ao conjunto completo das organizaes sem fins lucrativos. Por outro lado, h
organizaes de peso neste setor que no fizeram parte do levantamento. Certamente seu grau
de estruturao e profissionalizao alterariam os dados encontrados no trabalho de campo.
Portanto, no se pode extrapolar as concluses da pesquisa, generalizando-as para o Terceiro
Setor como um todo embora vrias concluses paream ser muito coerentes para a faixa
representada pelas entidades pesquisada.
4.4.

Matriz de amarrao da pesquisa

TELLES (2001) pesquisou e reportou a utilidade da Matriz de Amarrao de Mazzon

nas pesquisas em administrao. Fizemos uma adaptao desta matriz para a natureza
descritiva de nossa pesquisa, apresentando-a a seguir como um resumo da proposta
metodolgica utilizada.

71

Problema

Objetivos especficos

Aspectos a descrever

Descrever a utilizao de
Incidncia de utilizao do P.E.
P.E. pelas organizaes do
Caracterizao das instituies
Terceiro Setor.

Como a
utilizao do
Planejamento
Estratgico no
Terceiro
Setor?

Verificar se o atendimento
do Planejamento
Estratgico s
necessidades das
Grau de atendimento das necessidades
organizaes descrito na
com o P.E.
literatura ocorreu nas
organizaes do Terceiro
Setor que utilizaram esta
ferramenta.
Verificar como as
organizaes do Terceiro
Setor que no utilizaram o
Planejamento Estratgico
Descrio das solues alternativas
resolveram as
utilizadas e sua eficcia
necessidades teoricamente
supridas por esta
ferramenta.

Tcnica
de Principais questes
levantamento
de dados

Tcnica
anlise
dados

Questionrio

Qual a Percentagem de instituies de cada

tipo que utilizaram o P.E.?
H alguma distino entre as caractersticas
das instituies que usaram e das que no
usaram o P.E.?
Como foi feito o Planejamento Estratgico? Anlise
Quais as caractersticas do mtodo utilizado estatstica
univariada
no P.E.?
Os planos foram implementados?
O resultado do processo de Planejamento
Estratgico foi satisfatrio?
Houve melhoria nas reas de gesto da
instituio em funo do P.E. realizado?

Questionrio

A instituio percebeu a existncia das

Anlise
necessidades descritas?
estatstica
A resoluo obtida com o P.E. foi
univariada
satisfatria?

Entrevistas semi Porque no utilizou P.E.?

estruturadas com
Como a instituio resolveu as necessidades Anlise do
instituies que
discurso
identificadas?
no fizeram seu

A
resoluo
foi
satisfatria?
P.E.

de
de

72

Os mtodos
de
planejamento
utilizados pelo
Terceiro Setor
necessitam
de
adaptaes?

Descrever as
caractersticas genricas
das organizaes do
Terceiro Setor que
influenciaram o resultado
de seu Planejamento
Estratgico.

Tipo de processo de P.E. utilizado

Tipo de conduo do processo de P.E.
Fatores facilitadores e dificultadores
do P.E. do ponto de vista das
instituies

Entrevistas semiestruturadas com O que ajudou no sucesso do P.E.?

instituies que
O que atrapalhou o sucesso do P.E.?
fizeram seu P.E.

Entrevistas semi Fatores facilitadores e dificultadores

estruturadas com O que ajudou no sucesso do P.E.?
do P.E. do ponto de vista dos
facilitadores de
O que atrapalhou o sucesso do P.E.?
facilitadores do processo de P.E.
P.E.
Quadro 4 - Matriz de amarrao da pesquisa
Fonte: Adaptado de TELLES (2001, p. 66)

Anlise do
discurso

Anlise do
discurso

73

Feliz o homem que encontrou a sabedoria e alcanou o

entendimento, porque a sabedoria vale mais do que a prata, e d mais
lucro do que o ouro.
Provrbios 3:13-14

5. CAPTULO V DESCRIO DO LEVANTAMENTO E ANLISE DOS DADOS

Este captulo apresenta os principais resultados obtidos separando-os conforme a
tcnica utilizada em cada etapa do levantamento dos dados.
5.1.

Etapa 1 - Questionrio

5.1.1 Distribuio e retorno dos questionrios

O questionrio foi enviado por e-mail a 478 organizaes. O quadro abaixo resume o
retorno obtido.
Origem dos dados

Enviados

Retorno

Retornados

Participao

GESC

247

10,1%

25

44,6%

Outros*

231

13,4%

31

55,4%

Total

478

11,7%

56

100%

Quadro 5 Envio e retorno dos questionrios por tipo de origem dos dados
FONTE: Pesquisa de campo
*Obs: a categoria Outros se refere a dados para envio da mala direta obtidos atravs de contatos pessoais
e informao disponveis na internet.

O retorno apresentado, embora pequeno, foi significativo e permitiu interpretao e

algumas inferncias importantes. Muitas organizaes acionadas nesta etapa no deram
nenhum retorno. Isto talvez tenha ocorrido pela falta de familiaridade ou mesmo a falta de
interesse em colaborar com pesquisas. Fizemos contato telefnico com algumas destas
entidades procurando obter retorno dos questionrios. Elas informaram receber inmeros
pedidos de informaes desta natureza. Em alguns casos negaram-se a retornar o questionrio;
em outros s responderam aps o contato telefnico e reenvio do e-mail contendo a carta de
apresentao e o questionrio. Uma questo que levantamos aqui que o crescimento do
Terceiro Setor tem suscitado crescentes iniciativas de pesquisas nesta rea e as organizaes
podem estar sofrendo pelo excesso de demanda por informaes.

74

5.1.2 Constituio jurdica

A anlise do tipo de constituio jurdica das entidades mostrou-se invivel. Aps o
teste piloto do questionrio decidimos eliminar a questo sobre este item pois os respondentes
tiveram dificuldade para dar uma resposta clara, apesar de quase todos (92%) afirmarem que a
organizao est juridicamente constituda.
5.1.3 Foco de atuao
O foco de atuao das organizaes foi avaliado em funo da quantidade de grupos
(conforme classificao internacional de organizaes sem fins lucrativos ICNPO
apresentada no quadro 1) que elas informaram atender. A maioria (82,1%) das organizaes
possui um nico grupo declarado como foco de atuao mas o quadro abaixo demonstra que
vrias delas (total de 14,3%) trabalham com dois ou mais focos.
Quantidade de grupos
(Focos) informada

Organizaes
com P.E.
Qtde.
%

Organizaes
sem P.E.
Qtde.
%

Qtde
.
No informado
1
3,3%
1
3,8%
2
1
25
83,3%
21
80,8%
46
2
2
6,7%
4
15,4%
6
3
1
3,3%
1
4
1
3,3%
1
Total
30 100,0%
26
100,0%
56
Quadro 6 Freqncia por quantidade de grupos atendidos
FONTE: Pesquisa de campo

Total
%
3,6%
82,1%
10,7%
1,8%
1,8%
100,0%

Em funo da grande concentrao de organizaes com um ou dois grupos, a mdia

de grupos por organizao manteve-se prximo a um, tanto nas organizaes que no fizeram
P.E. como nas que fizeram, como pode ser visto no quadro a seguir.
Fez P.E.? Grupos - Mdia Freqncia Desvio padro
N
1,12
26
0,431
S
1,20
30
0,714
Total
1,16
56
0,596
Quadro 7 - Mdia da quantidade de grupos das organizaes
FONTE: Pesquisa de campo

75

A normalidade da distribuio da caracterstica Quantidade de Focos foi testada

visando a proceder ao teste de comparao das mdias. Para isto, foi utilizado o teste no
paramtrico de Kolgomorov-Smirnov (K-S), com a correo de Liliefors. Como o nvel de
significncia do teste K-S igual a 0, valor inferior a 0,05, rejeita-se a hiptese da distribuio
ser normal, inviabilizando o prosseguimento com o teste T para comparao das mdias, j
que uma das amostras possui menos que 30 elementos.
Kolmogorov-Smirnov
Shapiro-Wilk
Fez_PE? Statistic
df
Sig.
Statistic
df
Focos
N
,452
26
,000
,586
26
S
,477
30
,000
,505
30
Quadro 8 Teste de normalidade da Quantidade de focos
FONTE: O autor

Sig.
,000
,000

Os grupos com maior incidncia nas informaes declaradas pelas organizaes foram
os Grupos II (Educao e pesquisa) e IV (Servios sociais - emergncia e assistncia) com 12
e 13 citaes respectivamente, como se pode observar no Grfico 2.
Classificao internacional das organizaes pesquisadas
14
12
10
8
6
4
2

Grfico 2 Classificao internacional das organizaes pesquisadas

FONTE: Pesquisa de campo

animal)

Grupo V Ambiente (ambiente e proteo

defesa de direitos, servios legais e legislao)

direitos polticos (organizaes cvicas e de

Grupo VII Direitos Civis, defesa de direitos e

(desenvolvimento econmico social e

comunitrio, habitao, emprego e formao

Grupo VI Desenvolvimento e habitao

Grupo VIII Organizaes filantrpicas

intermedirias e promoo de voluntariado

Grupo I Cultura e recreao

Grupo XI - Religio

Grupo XII Outras

mental e crises)

Grupo III Sade (hospitais e reabilitao,

residncias para idosos, interveno em sade

Grupo II Educao e pesquisa

assistncia)

Grupo IV Servios sociais (emergncia e

76

O outro dado utilizado para definio do foco de cada organizao foi a identificao
das populaes-alvo atendidas. As populaes-alvo com mais elevada incidncia nas
declaraes das organizaes foram: adolescentes, famlia, jovens adultos e criana com 35,
31, 21, 19, 18 citaes respectivamente, como se pode observar no Quadro e no grfico a
seguir.
Populao-alvo
Adolescente
Famlia
Jovens
Adulto
Criana
Egresso
Droga dependente
Desempregado/Sub-empregado
Refugiado
Imigrante
Terceira idade / idoso
Outros*
Portador de deficincia

Qtde. Org.
35
31
21
19
18
14
12
11
11
11
11
8
7

Populao-alvo
Indgena
Populao em geral
Morador de Rua
Presidirio
Comunidade
Migrante
Neoplasia
Homem
Voluntrio
Doente Mental
DST / AIDS
Mulher
Negro

Qtde. Org.
4
4
3
3
3
3
2
2
1
1
0
0
0

Quadro 9 - Freqncia de organizaes que atendem a cada populao-alvo

FONTE: Pesquisa de campo

*Outras populaes-alvo indicadas por respondentes na categoria OUTROS:

Sociedade de forma geral

Empresas e ONG's
Funcionrios de menor rendimento do Poder Judicirio de SP, seus familiares e
dependentes
Idoso portador de demncia
Pacientes com doena Degenerativa e Terminal e Familiares
Pessoas que trabalham com crianas: dirigentes e educadores das Unidades de
Educao Infantil (creches) e orientao aos pais e familiares.
Populaes tradicionais
Portadores de esclerose mltipla
Esta categoria de resposta foi utilizada por algumas organizaes para informar de
forma mais especfica a sua populao-alvo. Isto nos leva a acreditar que para elas, uma
descrio genrica de populao atendida no era suficiente, sendo necessria uma definio
mais estreita de seu foco.

77

Grfico 3 - Populaes-alvo atendidas pelas organizaes pesquisadas

FONTE: Pesquisa de campo

O tamanho da amostra tomada no nos permite extrapolar esta distribuio para o

Terceiro Setor como um todo. Entretanto, chamou-nos a ateno as trs categorias
(DST/AIDS, Mulher e Negro) sem nenhuma organizao representante na amostra. Tambm
chamamos a ateno para as cinco populaes com maior incidncia de atendimento pelas
organizaes estudadas: adolescente, famlia, jovens, adultos e crianas. Estas so categorias
gerais e no requerem das organizaes um grande esforo de especializao pois as
demandas destas populaes so geralmente bem conhecidas. Este pode ser o motivo que fez
com que houvesse mais organizaes atuando para atend-las, dentro da amostra selecionada.

78

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%

Migrante

Imigrante

Refugiado

Egresso

Indgena

Neoplasia

Droga dependente

DST / AIDS

Negro

Doente Mental

Outros

Presidirio

Morador de Rua

PE

Desempregado/Sub-empregado

Terceira idade / idoso

Mulher

Homem

Voluntrio

Portador de deficincia

Comunidade

Adulto

Populao em geral

Famlia

Jovens

Criana

Adolescente

0%

No PE

Grfico 4 Percentagem de organizaes por populao-alvo e que fizeram ou no P.E.

FONTE: Pesquisa de campo

Da indicao do atendimento calculamos um total de populaes atendidas por cada

organizao como se pode ver no quadro a seguir. alto o percentual (total 62,6%) de
organizaes que atendem at 3 populaes-alvo distintas. Isto indica uma boa capacidade de
especializao do setor.

79

Quantidade de Organizaes com

Organizaes sem
Total
PopulaesP.E.
P.E.
alvo atendidas Freqncia
% Freqncia
%
Freqncia
%
1
8
26,7
7
26,9
15
26,8
2
6
20,0
4
15,4
10
17,9
3
6
20,0
4
15,4
10
17,9
4
2
6,7
1
3,8
3
5,4
5
1
3,3
1
1,8
6
3
10,0
1
3,8
4
7,1
7
2
7,7
2
3,6
8
2
6,7
2
7,7
4
7,1
10
2
6,7
2
3,6
12
3
11,5
3
5,4
13
1
3,8
1
1,8
14
1
3,8
1
1,8
Total
30
100
26
100
56
100
Quadro 10 - Freqncia de organizaes por quantidade de populaes-alvo atendidas
FONTE: Pesquisa de campo

Fez P.E.?
Populaes-alvo - Mdia
Freqncia
Desvio padro
N
5,0
26
4,4
S
3,5
30
2,7
Total
4,2
56
3,6
Quadro 11 - Mdia da quantidade de populaes-alvo atendidas pelas organizaes
FONTE: Pesquisa de campo

Apesar do quadro acima sugerir uma mdia de populaes atendidas superior nos
casos das organizaes que utilizaram P.E., no possvel afirmar isto com segurana do
ponto de vista estatstico. A normalidade da distribuio da caracterstica Quantidade de
populaes-alvo foi testada visando a proceder ao teste de comparao das mdias. Para isto,
foi utilizado o teste no paramtrico de Kolgomorov-Smirnov (K-S), com a correo de
Liliefors. Como o nvel de significncia do teste K-S igual a 0, valor inferior a 0,05, rejeitase a hiptese da distribuio ser normal, inviabilizando o prosseguimento com o teste T para
comparao das mdias, j que uma das amostras possui menos que 30 elementos.
Kolmogorov-Smirnov
Fez_PE? Statistic
df
Sig.
N ,252
26
,000
Quantidade
S ,240
30
,000
de

Statistic
,822
,832

Shapiro-Wilk
df
26
30

Sig.
,000
,000

populaesalvo
Quadro 12 - Teste de normalidade da Quantidade de populaes-alvo atendidas
FONTE: O autor

80

5.1.4 Utilizao do Planejamento Estratgico

A incidncia de organizaes que utilizaram o P.E. semelhante entre o grupo das
entidades que participaram do GESC (52,0%) e das outras (54,8%), que no participaram. O
percentual geral de 53,6% se consideradas todas as organizaes pesquisadas.
Total

GESC

53,6%

46,4%

52,0%

Outros

48,0%

54,8%

45,2%

Grfico 5 - Incidncia de utilizao do P.E. pelas organizaes pesquisadas

FONTE: Pesquisa de campo

GESC

Outros

Total

Fez P.E.

13 (52,0%)

17 (54,8%)

30 (53,6%)

No fez P.E.

12 (48,0%)

14 (45,2%)

26 (46,4%)

Total

25 (100%)

31 (100%)

56 (100%)

Quadro 13 - Proporo de utilizao de P.E. por grupo de origem

FONTE: Pesquisa de campo

No preenchimento dos questionrios ocorreu um fato curioso mesmo com a

orientao de que s deveriam preencher o motivo de realizao aquelas organizaes que
tivessem feito o P.E., vrias organizaes que nunca fizeram o P.E. tambm preencheram
espontaneamente este campo indicando os motivos pelos quais consideram importante o uso
desta ferramenta de gesto. Relacionamos nos quadros a seguir uma sntese das citaes das
organizaes sobre os motivos para fazer e para no fazer o P.E.

81

Motivos para fazer P.E.

Melhorar a eficincia da instituio
Melhorar estrutura organizacional
Facilitar captao de recursos e voluntrios
Priorizar investimentos
Definir um norte para o projeto para analisarmos nossa performance em
cada fase do projeto e os fatores (internos e externos), que interferem de
forma positiva ou negativa.
Melhorar a qualidade dos servios prestados
Melhor comunicao e transparncia sobre o direcionamento e gesto da
organizao
Maior segurana para conduo dos projetos e atividades
Possibilitar a implementao e aprimoramento do trabalho proposto
Facilitar o redirecionamento quando h mudanas de diretoria
Profissionalizar a gesto
Melhorar a comunicao com a sociedade

Quantidade
de citaes
4
4
3
3
2
2
2
2
1
1
1
1

Quadro 14 - Motivos declarados pelas organizaes para utilizar P.E.

FONTE: Pesquisa de campo

Motivos para no fazer P.E.

Falta de equipe tcnica capacitada
No chegou o momento adequado
Falta de clima organizacional adequado
Falta de tempo
Baixa importncia atribuda ao P.E.
Desorganizao
Falta de recursos financeiros
Falta de viso dos lderes
Substituio peridica da diretoria da organizao
Utilizao de outra ferramenta de gesto (Ex.: PDCA)

Quantidade
de citaes
10
3
2
2
1
1
1
1
1
1

Quadro 15 - Motivos declarados pelas organizaes para NO fazer seu P.E.

FONTE: Pesquisa de campo

No foi possvel identificar corretamente a quantidade de vezes em que o P.E. j foi

feito ou revisado por cada instituio pois as questes relativas a estes itens no foram
corretamente compreendidas e respondidas pelas organizaes pesquisadas. Avaliamos este
problema a uma falha do instrumento de coleta de dados no detectada no teste piloto. O
desconhecimento que estas organizaes tem do assunto P.E. evidencia-se no problema de
preenchimento desta questo.

82

O quadro refora esta dificuldade de compreenso ao registrar as respostas quanto

elaborao do P.E. quatro organizaes responderam que a quantidade de vezes que
elaboraram seu P.E. zero, porm disseram tambm que o fizeram h menos de 1 ano, o que
uma contradio evidente! O mesmo ocorre para as quatro organizaes que informaram ter
feito a reviso h menos de cinco anos. Com algum risco de erro neste item devemos observar
apenas que a elaborao dos P.E. deu-se, em sua maioria, por volta do ano 1.999 e tambm no
ano 2004.

Qtde. de
vezes
que
elaborou
o P.E.
Total

0
1
2
3
4
No inform.

Quando foi a elaborao mais recente do P.E.

No Nunca foi Elaborado Elaborado Elaborado Elaborado
informado elaborado h menos h menos h menos h mais de
de 6 de 1 ano de 5 anos
5 anos
meses
3
1
4
4
2
2
1
1
4
1
1
1
1
2
1
3
1
7
7
9
Quadro 16 - Qtde. P.E. elaborados X poca da elaborao
FONTE: O autor

Total

12
6
7
3
1
1
30

O quadro a seguir completa a descrio da dificuldade de compreenso nas respostas

quanto reviso cinco organizaes responderam que a quantidade de revises de seu P.E.
zero porm disseram tambm que a fizeram h menos de 6 meses, o que tambm uma
contradio. Provavelmente os respondentes referiram-se ao nico P.E. que realizaram. O
mesmo ocorre para as duas organizaes que informaram ter feito a reviso h menos de 2
anos. . Com algum risco de erro neste item devemos observar apenas que a reviso dos P.E.
deu-se, em sua maioria, por volta do ano 2.004 mas em muitos casos ela nunca foi feita.

83

No
informado
0
1
2
Qtde.
3
Revises
4
8
No inform.
Total

Quando_revisou
Nunca foi Revisado h Revisado h
revisado menos de 6 menos de 1
meses
ano
8
5
2
3
4
1
1
1
1

3
8
15
Quadro 17 - Qtde. revises X poca da reviso do P.E.
FONTE: Pesquisa de campo

Total

18
3
4
2
1
1
1
30

5.1.5 Idade das organizaes

Calculamos a idade mdia (tempo decorrido desde sua instituio) das entidades
pesquisadas que no fizeram P.E. e daquelas que o fizeram. A mdia do primeiro grupo
superior do segundo como demonstra o quadro abaixo:
Fez PE?
Idade Mdia
Freqncia Desvio padro
No
15,9
22
15,0
Sim
25,9
29
32,7
Total
22,5
51
26,6
Quadro 18 - Idade mdia das organizaes pesquisadas
FONTE: Pesquisa de campo

Obs: h duas organizaes que no informaram sua data de fundao elas foram
descartadas para o clculo da idade mdia.
O grfico a seguir mostra que existem alguns outliers na caracterstica idade e que as
medianas dos dois grupos na verdade so muito prximas, com maior disperso para o grupo
das organizaes com P.E.

84

160
140
120
100
80
60

Idade (anos)

40
20
0
-20
N=

22

29

No

Sim

Fez P.E.?

Grfico 6 - Distribuio da caracterstica idade das organizaes pesquisadas

FONTE: Pesquisa de campo

A normalidade da distribuio da caracterstica Idade foi testada visando a proceder ao

teste de comparao das mdias. Para isto, foi utilizado o teste no paramtrico de
Kolgomorov-Smirnov (K-S), com a correo de Liliefors. Como o nvel de significncia do
teste K-S em cada amostra igual a 0,005 e 0,000, respectivamente, valores inferiores a 0,05,
rejeita-se a hiptese da distribuio ser normal, inviabilizando o prosseguimento com o teste
T para comparao das mdias, j que uma das amostras possui menos que 30 elementos.
Kolmogorov
Shapiro-Smirnov
Wilk
Fez_PE?
Statistic
df
Sig. Statistic
df
Receita
N
,210
26
,005
,890
26
S
,238
30
,000
,829
30
Quadro 19 - Teste de normalidade da caracterstica IDADE
FONTE: O autor

Sig.
,009
,000

85

5.1.6 Formalizao das organizaes

A maioria absoluta das organizaes pesquisadas est juridicamente constituda como
demonstra o Quadro abaixo, no havendo diferena importante neste aspecto entre aquelas
que fizeram ou no o P.E.
No fez P.E.
Fez P.E.
Constituda?
Freqncia
% Freqncia
%
No informado
2
7,7
No
1
3,8
1
3,3
Sim
23
88,5
29
96,7
Total
26
100,0
30
100,0
Quadro 20 Constituio jurdica por grupo das organizaes pesquisadas
FONTE: Pesquisa de campo

5.1.7 Receita
O dado acerca da receita anual mdia das organizaes comporta-se como uma
distribuio normal (veja quadro e grfico a seguir). Das oito classes criadas para
identificao pelos respondentes, a classe modal foi a que recebeu 23,2% das organizaes
pesquisadas - a classe de maior valor de receita estimado (Acima de R$ 1 milho). Isto mais
evidente para as organizaes que fizeram o P.E. onde a as organizaes com receita superior
a R$ 50 mil/ano totalizam 60% do total. Nas organizaes que no fizeram o P.E. estas
classes representam juntas 57,6% do total, o que tambm um nmero muito expressivo.
Geral
No fez P.E.
Fez P.E.
Faixa de receita
Freq.
%
Freq.
%
Freq.
%
No informada
7
12,5
2
7,7
5
16,7
At R$ 5 mil
8
14,3
3
11,5
5
16,7
De R$ 5 mil a R$ 10 mil
3
5,4
3
11,5
De R$ 10 mil a R$ 25 mil
3
5,4
2
7,7
1
3,3
De R$ 25 a R50 mil
2
3,6
1
3,8
1
3,3
De R$ 50 mil a R$ 100 mil
12
21,4
5
19,2
7
23,3
De R$ 100 mil a R$ 1 milho
8
14,3
5
19,2
3
10,0
Acima de R$ 1 milho
13
23,2
5
19,2
8
26,7
Total
56
100,0
26
100,0
30
100,0
Quadro 21 Quantidade de organizaes por faixas de receita mdia anual
FONTE: Pesquisa de campo

86

Percentagem

30

20

10

Fez P.E.?
N
S

0
o
l h
mi
$1
eR
1
ad
R$
im
il a
Ac
0m
10
10
R$
R$
De
la
mi
il
50
0m
R$
45
De
aR
25
25
R$
R$
De
la
mi
10
10
R$
R$
De
il a
5m
R$
De
l
mi
$5
R
At
da
ma
or

o
N

i nf

Grfico 7 - Receita mdia anual das organizaes pesquisadas

FONTE: Pesquisa de campo

Quanto parte da receita constituda por verbas recebidas do governo podemos

verificar no grfico a seguir que h uma grande incidncia de organizaes que informaram
no receber nenhum recurso financeiro deste tipo. Isto igualmente verdadeiro tanto para
instituies que fizeram, quanto que no fizeram o P.E. medida que caminhamos para as
faixas onde cresce o percentual da receita recebido do governo, h um ligeiro incremento de
organizaes que fizeram seu P.E., mas numa proporo que no nos permite fazer qualquer
tipo de generalizao. Cabe observar que houve um problema de pesquisa no levantamento
deste e de outros dois dados (Quantidade de voluntrios e Quantidade de funcionrios). Com
o intuito de facilitar o preenchimento, o formulrio enviado apresentava estes campos
iniciados com um valor e liberados para preenchimento livre pelos respondentes. Alguns
respondentes no preencheram estes campos, mantendo-os com o valor original de forma
errnea. Isto demonstra baixa familiaridade dos respondentes com o tipo de formulrio
utilizado. A dificuldade no foi percebida ou relatada no teste piloto mas de qualquer forma
no recomendamos o uso desta tcnica em futuras pesquisas. No caso do percentual da receita
originria do governo, o campo foi incorretamente mantido com o valor 100% por alguns
respondentes. Para corrigir este dado foi necessrio um novo contato com algumas entidades
para confirmar se realmente haviam desejado informado 100%.

87

Grfico 8 - Percentagem da receita originria do governo nas organizaes pesquisadas

FONTE: Pesquisa de campo

5.1.8 Fora de trabalho

Em termos de trabalho voluntrio, as organizaes esto distribudas conforme o
grfico a seguir. Decidimos transformar esta varivel (que originalmente era escalar) numa
varivel ordinal pelo fato de sua distribuio original ser assimtrica com existncia de muitos
outliers a quantidade variava de 0 a 17.000 voluntrios.
30

Percentagem

20

10

Fez P.E.?
N
0

S
25

50

20

11

49
a2

9
a4

9
a1

10

um
0o

5a

1a

ais

Grfico 9 Percentagem de organizaes por faixa de quantidade de voluntrios

88

FONTE: Pesquisa de campo

O que o grfico apresenta um equilbrio geral em termos de quantidade de voluntrios

entre organizaes que fizeram ou no fizeram o P.E. Com exceo das entidades da faixa de
20 a 49 voluntrios, o P.E. parece no influir na capacidade de atrair e manter este tipo de
fora de trabalho. O alto percentual de organizaes que informou no possuir nenhum
voluntrio remete-nos ao mesmo erro de preenchimento do instrumento de levantamento de
dados j destacado anteriormente. O nmero de casos inviabilizou um novo contato com as
organizaes para correo do valor informado para este dado. Em funo deste problema
anlises do grfico ficaram comprometidas.
Em termos de funcionrios, tambm foi necessria uma converso da varivel para
ordinal (havia muitos outliers e a quantidade de funcionrios variava de 0 a 2.200), sendo a
distribuio melhor entendida atravs do grfico a seguir.
50

40

30

Percentagem

20

Fez P.E.?

10

N
S

0
s
ai
M
00
22

00
22

00
16

0
40

00
16

0
40

0
10

50

10

0
10

50

10

At

Grfico 10 Percentagem de organizaes por faixa de quantidade de funcionrios

FONTE: Pesquisa de campo

As pequenas e mdias (At 5 e de 10 a 50 funcionrios) organizaes apresentaram

uma incidncia maior de utilizao do P.E. No se pode dizer que o tamanho das grandes
organizaes seja vinculado ao uso do P.E. O alto percentual de organizaes que informou
no possuir nenhum funcionrio tambm remete-nos ao mesmo erro de preenchimento do
instrumento de levantamento de dados mencionado.

89

5.1.9 Importncia dos temas de gesto na percepo dos respondentes

Alicerados na reviso bibliogrfica que realizamos acerca das necessidades e
peculiaridades de gesto das organizaes sem fins lucrativos (vide 2.3. - A gesto de
organizaes do Terceiro Setor) selecionamos 18 temas de gesto importantes para este tipo
de organizaes. No pretendemos esgotar todo o espectro de necessidades de administrao
existentes mas verificar a importncia do P.E. para as necessidades mais evidentes. O quadro
a seguir relaciona estes temas.
rea de gesto Descrio
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18

Plano de carreira dos funcionrios

Problemas trabalhistas
Gesto do trabalho voluntrio
Gesto do fluxo de caixa
Parcerias e alianas
Segmentao do pblico-alvo
Sobrecarga de trabalho
Captao de recursos financeiros
Execuo de projetos
Treinamento
Planejamento de aes
Comunicao com colaboradores
Comunicao com mantenedores
Avaliao dos resultados obtidos pela instituio
Fazer com que as pessoas trabalhem juntas e na mesma direo
Identificao de necessidades do pblico-alvo
Motivao
Comunicao com pblico-alvo

Quadro 22 Relao de temas de gesto selecionados para a pesquisa

FONTE: O autor

Estes temas foram submetidos s organizaes pesquisadas, solicitado-lhes indicar a

importncia atribuda pela entidade a cada um deles. Calculando-se uma posio mdia da
importncia de cada tema de gesto entre as avaliaes de quem fez ou no fez o P.E. pode-se
comparar, graficamente, o peso de cada um deles para ambos os grupos de organizaes.
Como esta varivel ordinal, no se pode proceder a testes estatsticos de mdia, entretanto, o
grfico indica que em geral as organizaes que fizeram P.E. atribuem maior importncia aos
temas de gesto, revelando maior maturidade organizacional destas entidades. A exceo fica
por conta dos Problemas trabalhistas, tema em que a importncia atribuda pelas organizaes
sem P.E. maior, provavelmente pela razo de terem mais dificuldade nesta rea. possvel
que isto ocorra pela falta de estrutura administrativa destas entidades. Em outros cinco temas
as posies so altas mas muito prximas entre os dois grupos: Gesto do trabalho voluntrio,
Gesto do fluxo de caixa, Sobrecarga de trabalho, Execuo de projetos e Motivao.

90

Os temas de Comunicao com mantenedores, Avaliao dos resultados obtidos pela

instituio, Fazer com que as pessoas trabalhem juntas e na mesma direo, Identificao de
necessidades do pblico-alvo e Comunicao com pblico-alvo so os de mais alta
importncia atribuda pelas organizaes que fizeram P.E.. Nosso entendimento que este
vnculo tem dupla explicao. Por um lado, medida que as organizaes amadurecem em
seu ciclo de vida, percebem a vital importncia destes temas para sua atuao. Por este
motivo, recorrem a tcnicas de gesto como o P.E. para ajud-las a ampliar o atendimento a
estas necessidades organizacionais. Por outro lado, pela forma como desenvolvido, o
processo de elaborao do P.E. um exerccio que estimula as organizaes a refletirem sobre
estas as questes inerentes a estes temas. O produto desta reflexo pode ser um aumento da
percepo destes assuntos e de sua importncia para a vitalidade da organizao.
Nvel de Importncia

Temas de gesto

Muito Pequena

Pequena

Grande

Muito Grande

0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19

Importncia para quem no fez P.E.

Importncia para quem fez P.E.

Grfico 11 - Importncia atribuda aos temas de gesto pelas organizaes pesquisadas

FONTE: Pesquisa de campo

Da mesma forma, calculou-se uma posio mdia em termos de opinio dos

respondentes acerca da melhoria obtida nos temas de gesto aps a utilizao do P.E. O
grfico a seguir ilustra esta avaliao.

91

Nvel de mudana percebida

0

Piorou muito

Piorou um pouco

No afetada

Melhorou um pouco

Melhorou muito

1
2
3
4

Temas de gesto

5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19

Grfico 12 - Percepo sobre melhoria em temas de gesto aps processo de P.E.

FONTE: Pesquisa de campo

interessante notar que em nenhum dos temas de gesto houve mudana para pior
depois do P.E. Na pior das situaes, os respondentes posicionaram prximos a no afetados
dois dos temas de gesto: Plano de carreira dos funcionrios e Problemas trabalhistas.
provvel que poucos respondentes afirmassem que algo tivesse piorado com o P.E.. Afinal,
depois de ter decidido realiz-lo, interessante preservar a deciso tomada e o investimento
de tempo e recursos neste processo. Nosso estudo no se props a mensurar os indicadores
dos resultados obtidos com o P.E. mas apenas a sua percepo pelos dirigentes das entidades
pesquisadas. A fim de dar maior clareza na anlise dos dados sobre esta percepo,
construmos o quadro a seguir.

92

rea de
gesto Descrio
1
2
6
3
7
8
4
10
18
9
5
14
13
16
12
15
11
17

No
Piorou Piorou um
No
Melhorou Melhorou
No
Melhorou
informado muito
pouco
afetada um pouco muito
Melhorou
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
(F)
(A+B+C+D)
(E+F)

13,3%
3,3%
73,4%
3,3%
Plano de carreira dos funcionrios
13,3%
66,7%
3,3%
Problemas trabalhistas
6,7%
3,3%
43,3%
36,7%
Segmentao do pblico-alvo
3,3%
46,7%
33,3%
Gesto do trabalho voluntrio
6,7%
13,3%
30,0%
36,7%
Sobrecarga de trabalho
6,7%
40,0%
40,0%
Captao de recursos financeiros
3,3%
40,1%
33,3%
Gesto do fluxo de caixa
3,3%
3,3%
26,7%
40,0%
Treinamento
6,7%
23,3%
46,7%
Comunicao com pblico-alvo
3,3%
3,3%
20,1%
50,0%
Execuo de projetos
3,3%
23,4%
40,0%
Parcerias e alianas
Avaliao dos resultados obtidos
6,7%
16,7%
43,3%
pela instituio
6,7%
16,7%
40,0%
Comunicao com mantenedores
Identificao de necessidades do
3,3%
20,0%
40,0%
pblico-alvo
3,3%
16,7%
50,0%
Comunicao com colaboradores
Fazer com que as pessoas
3,3%
3,3%
10,1%
63,3%
trabalhem juntas e na mesma
direo
3,3%
13,4%
53,3%
Planejamento de aes
3,3%
3,3%
10,0%
56,7%
Motivao
Quadro 23 Temas de gesto e impacto do P.E. percebido pelas organizaes
FONTE: Pesquisa de campo
Obs.: dados classificados em ordem crescente do valor da ltima coluna (Melhorou)

6,7%
16,7%
10,0%
16,7%
13,3%
13,3%
23,3%
26,7%
23,3%
23,3%
33,3%

90,0%
80,0%
53,3%
50,0%
50,0%
46,7%
43,4%
33,3%
30,0%
26,7%
26,7%

10,0%
20,0%
46,7%
50,0%
50,0%
53,3%
56,6%
66,7%
70,0%
73,3%
73,3%

33,3%

23,4%

76,6%

36,6%

23,4%

76,6%

36,7%

23,3%

76,7%

30,0%

20,0%

80,0%

20,0%

16,7%

83,3%

30,0%
26,7%

16,7%
16,6%

83,3%
83,4%

93

O aspecto onde houve maior apontamento de piora foi no tema Sobrecarga de trabalho
onde 13,3% das organizaes percebeu que aps o P.E. a situao piorou um pouco.
possvel que isto de fato tenha ocorrido porque o P.E. exige, para implementao dos planos
traados, que, alm das tarefas do dia-a-dia da organizao, ela passe a executar e gerenciar
tambm os novos projetos definidos. Para algumas organizaes isto pode ter sido percebido
como um aumento da sobrecarga de trabalho.
Os cinco temas apontados pelas entidades como tendo maior importncia para sua
gesto esto muito bem avaliados neste quadro. Todos eles melhoraram um pouco na maioria
das organizaes. No mnimo, 70% das organizaes informou ter percebido melhoria (pouco
ou muita) nestes temas aps o P.E., chegando este ndice a alcanar a marca de 83,4% no
tema de maior impacto Motivao. Isto demonstra a eficcia do P.E. para estas organizaes
pois os temas que melhoraram mais com o P.E. so justamente aqueles de maior importncia
para sua gesto.
Somamos os casos em que os respondentes informaram MELHOROU UM POUCO e
MELHOROU MUITO, gerando a coluna MELHOROU do quadro. Da mesma forma
somamos os casos em que os respondentes no informaram ou informaram PIOROU MUITO,
PIOROU UM POUCO e NO AFETADA, gerando a coluna NO MELHOROU. Podemos
observar o resultado desta transformao dos dados atravs do grfico a seguir. Ele demonstra
o percentual crescente de organizaes que avaliaram como positivo o impacto de seu P.E. em
cada um dos temas de gesto apresentados. Uma forma de interpret-lo como a
probabilidade (na amostra) de sucesso para o P.E. em cada tema. Assim, para o Plano de
carreira dos funcionrios, a chance de se obter sucesso atravs do P.E. seria de 10%. J no
aspecto Motivao, de 83,4%.

94

Grfico 13 Temas de gesto e impacto do P.E. percebido pelas organizaes

FONTE: Pesquisa de campo

Tambm procuramos associar os temas de gesto pesquisados aos cinco blocos do

modelo de TACHIZAWA (2002, p. 84,151). De uma forma geral, as melhorias percebidas
com a utilizao do P.E. foram mais freqentes nos temas ligados ao bloco Decises
Estratgicas, seguido pelo bloco de Processos Produtivos. Cada um dos temas de gesto
analisados foi associado a um dos blocos deste modelo e calculou-se a mdia do percentual de
organizaes que observaram melhoria nestas reas atravs do P.E. O quadro a seguir ilustra
as concluses desta anlise.

95

Bloco do modelo de gesto

Decises estratgicas
Processos Produtivos
Decises internas
Relacionamento com pblico-alvo
Relacionamento com fora de trabalho

% mdio de organizaes que

obtiveram melhoria com o P.E.
70,0%
66,6%
65,5%
58,4%
55,2%

Quadro 24 - Percentagem de organizaes com melhorias em cada bloco de gesto

FONTE: Pesquisa de campo

O grau de melhoria em cada rea de gesto avaliada poder ser mais bem identificado
atravs dos grficos a seguir.

96

97

98

Grfico 14 Impacto do P.E. percebido pelas organizaes em cada tema de gesto

FONTE: Pesquisa de campo

Gostaramos de destacar a alta Percentagem de organizaes que informaram como

no afetadas pelo P.E. sua gesto do Plano de Carreira, Problemas Trabalhistas e Gesto do
Trabalho voluntrio. Este resultado poderia indicar que o P.E. no apresentou bons resultados
para a gesto de pessoas destas organizaes. Entretanto, entendemos que isto seja vlido
apenas para os aspectos mais operacionais desta rea de gesto pois os ganhos declarados so
amplamente compensadores em outros temas de gesto de pessoas, como por exemplo a
comunicao com os colaboradores (50% das organizaes informou ter obtido uma pequena
melhoria e 30% delas informou uma grande melhoria); o alinhamento da equipe em torno da
mesma direo (63,3% das organizaes informou ter obtido uma pequena melhoria e 20%
delas informou uma grande melhoria); o treinamento e a motivao.
A piora apontada na sobrecarga de trabalho tambm pode ser entendida pela melhoria
apontada na execuo de projetos j que, com o P.E., h maior clareza na definio de
responsabilidades e conseqente aumento da cobrana pela execuo das aes requeridas.
A melhoria apontada na comunicao com os mantenedores reflete-se na mesma
intensidade de crescimento no campo das parcerias e alianas. Este um importante papel que
o P.E. teve nestas organizaes, mesmo que isto no tenha representado melhoria
proporcional em captao de recursos financeiros e gesto do fluxo de caixa, como
demonstram os grficos.
A melhoria na identificao das necessidades do pblico-alvo destas entidades tambm
foi expressivo. Entendemos que parte desta percepo deva-se atuao de forma mais
planejada (30% delas melhoraram muito e 53,3% melhoraram um pouco neste aspecto). Seria

99

normal supormos tambm que este maior conhecimento do pblico-alvo fosse causado pela
segmentao. Entretanto, a melhoria no aspecto segmentao no foi muito perceptvel
muitas organizaes (43,3%) informaram at que esta foi uma rea no afetada pelo P.E.
Mtodos de P.E. que tratassem melhor esta questo poderiam ento ampliar ainda mais o
impacto sobre o relacionamento com o pblico-alvo, objetivo maior das organizaes do
Terceiro Setor.
5.1.10 Declaraes estratgicas existentes
A seguir encontra-se a descrio sobre como as organizaes pesquisadas declaram
formalmente seus componentes estratgicos, independentemente do fato deles terem sido
obtidos por um processo de P.E. Para melhor comparao separou-se nos grficos a seguir a
percentagem de respondentes em cada grupo com ou seu P.E.

100

100
90
80
70
60
50
40

Percentagem

30
20

Fez P.E.?

10

S
?

Declara a Viso?

Declara a Misso?

Declaram Valores?

Procedem Anlise Ambiental?

101

P
e
r
c
e
n
t
a
g
e
m

Fez P.E.?

P
e
r
c
e
n
t
a
g
e
m

Fez P.E.?

Explicitam Estratgias?

Definem Objetivos e Metas?

100

90

90

80

80

70

70

60

60

Percentagem

100

50

40

40
30

30

Percentagem

50

20

Fez P.E.?

10

20

Fez P.E.?

10
0
N

Definem Plano de Ao?

S
N

Definem Sistema de Acompanhamento?

Grfico 15 Formalizao de definies estratgicas nas organizaes

FONTE: Pesquisa de campo

Dos grficos podemos entender que nas organizaes que fizeram o P.E., todos os
componentes estratgicos esto formalmente declarados, sendo Misso o item com maior
incidncia (100% dos casos) e Anlise Ambiental o menos citado (53,3%).
Nas organizaes que no fizeram o P.E os mesmos componentes tambm so os
citados com maior e menor incidncia de casos. No entanto os nmeros so diferentes: 84,6%
das organizaes informaram ter uma Misso formalizada e 15,4% informaram ter procedido
Anlise Ambiental. at curioso o fato de haver algumas organizaes com Anlise
Ambiental e sem o P.E. j que este tipo de anlise normalmente realizada como uma etapa
do processo de planejamento, no uma ferramenta usada de forma isolada. A segunda maior
carncia destas organizaes a Estratgia. Apenas 26,9% delas afirmaram possuir uma

102

estratgia declarada. Nota-se aqui a importncia que o P.E. tem como instrumento da
formulao deste componente.
A Misso s no est formalmente declarada em 7,1% do total de organizaes
pesquisadas. Isto indica que, no Terceiro Setor este componente estratgico no prescinde do
P.E. o processo de planejamento j encontra as entidades com a misso claramente definida
pois ela fundamental para a constituio dessas organizaes. Talvez neste caso, o nico
ganho que o processo de P.E. possa trazer uma maior preciso e clareza na redao da
declarao formal da misso. Independente do texto, nestas organizaes, a misso j
conhecida, vivida e compartilhada informalmente pelas pessoas.
5.1.11 Conduo do P.E.
Para a conduo tcnica (tambm chamada facilitao ou moderao do processo) do
P.E., as organizaes pesquisadas recorreram a facilitadores externos (40%) ou a facilitadores
internos (40%) os quais conduziram os trabalhos de anlises, reflexes, discusses e decises
que compem esta atividade. Esta distribuio muda se tomarmos separadamente as entidades
que participaram do programa GESC. Neste grupo, a maior incidncia (total de 61,6%) foi de
processos de P.E. conduzidos por facilitadores externos. J nas organizaes que no
participaram do GESC, a maioria

(total de 53,0%) foi de processos conduzidos por

facilitadores internos. bem verdade que neste ltimo caso a quantidade de organizaes que
no informaram como foi a conduo do processo de P.E. (11,8%) pode comprometer a
anlise.
No informado
11,8%
Facilitador Externo e
Equipe Interna
35,3%
Facilitador Interno e
Equipe Externa
11,8%

Facilitador Interno e
Equipe Interna
41,2%

Grfico 16- Conduo do processo de P.E. nas entidades no participantes do GESC

FONTE: Pesquisa de campo

103

Facilitador Interno e
Equipe Interna
38,5%

Facilitador Externo e
Equipe Interna
46,2%

Facilitador Externo e
Equipe Externa
15,4%

Grfico 17- Conduo do processo de P.E. . nas entidades que participaram do GESC
FONTE: Pesquisa de campo

Quanto ao apoio tcnico, as organizaes que fizeram P.E. informaram ter recebido
auxlio de diversos tipos de organizaes tais como: docentes da Faculdade de Medicina da
USP; Clube do Empreendedor; Curso on-line do Sebrae (IPGN); consultores do SEBRAE etc.
Quanto ao material de apoio, as organizaes que fizeram P.E. citaram vrios itens mas
sem referncia bibliogrfica completa. De forma geral, o material referido pode ser agrupado
em trs categorias:

Apostilas de cursos de gesto de organizaes do Terceiro Setor ou de pequenas

empresas (Ex: apostilas do programa Gesto para Organizaes da Sociedade Civil, da
FIA, do SEBRAE);

Livros de negcios (Ex: Administrao de MarketingKotler, Feitas para Durar);

Manuais de P.E. (Ex: Strategic Planning for Public and Nonprofit organization
Bryson, Gesto Estratgica-Eliezer Arantes da Costa).
Quanto avaliao do mtodo de P.E. utilizado, em geral as organizaes declaram-se

satisfeitas com ele. As oportunidades de melhorias so representadas pelos 13,6% que

avaliam o mtodo como inadequado ou totalmente inadequado, bem como os apenas 13,3%
que o consideraram totalmente adequado.

104

Grfico 18 - Avaliao do mtodo de P.E. pelas organizaes que o utilizaram

FONTE: Pesquisa de campo

5.1.12 Necessidade e realizao do P.E.

Aproximadamente 70% das pessoas que responderam pelas organizaes pesquisadas
entendem que o P.E. um instrumento gerencial extremamente necessrio para o
desenvolvimento de suas entidades, mesmo aquelas que nunca usaram esta ferramenta de
gesto.
80
70

60
50
40

Percentagem

30
20

Fez P.E.?

10

N
S

0
Desnecessrio

Extremte. necessrio
Necessrio

Grfico 19 Avaliao da necessidade do Planejamento Estratgico pelas organizaes

FONTE: Pesquisa de campo

105

Aquelas que j utilizaram o P.E. no tm previso de refaz-lo nos prximos seis

meses. O fato curioso que muitas organizaes que fizeram P.E. preferiram deixar de
informar se e quando pretendem realizar seu replanejamento, indicando talvez uma falta de
entendimento da necessidade de empregar a ferramenta de forma peridica . O ndice (40%)
de ausncia de respostas neste item foi muito alto. Quem no fez P.E. est dividido: muitos
no tm previso (34,6%) e muitos (34,6%) pretendem faz-lo dentro de seis meses.
50

40

30

Fez P.E.?

10

N
S
5 anos

2 anos

1 ano

6 meses

Sem previso

No pretende

0
No informado

Percentagem

20

Grfico 20 - Previso de elaborao do P.E. pelas organizaes pesquisadas

FONTE: Pesquisa de campo

106

5.1.13 Definies estratgicas geradas pelo P.E.

Na maioria (86,7%) dos casos houve documentao dos resultados do P.E como pode
ser observado no grfico a seguir.

Grfico 21 - Documentao dos resultados do P.E. nas organizaes que o utilizaram

FONTE: Pesquisa de campo

Em geral, as organizaes relataram ter obtido, atravs dos diversos mtodos de

planejamento estratgico empregados, os produtos tpicos de um processo deste tipo que so:
Viso, Misso, Valores, Estratgias, Objetivos, Metas, Plano de Ao e Projetos. Os
respondentes foram solicitados a informar os produtos percebidos no final do processo de
planejamento, mesmo que no estivessem formalmente declarados. Os grficos a seguir
ilustram em que Percentagem de organizaes o processo de P.E. gerou os produtos
esperados.

107

Definiu Viso?

Definiu Misso?

20,0%

26,7%

73,3%

80,0%

Identificou Princpios e Valores?

Analisou o Ambiente?

36,7%
S

50,0%

50,0%

63,3%

Traou Estratgias?

Fixou Objetivos e metas?

N
N

13,3%

20,0%

80,0%

86,7%

108

Elaborou Plano de Ao?

Estruturou Projetos?

20,0%

23,3%

76,7%

80,0%

Criou forma de acompanhamento?

43,3%

56,7%

Gerou outros produtos?

90,0%

Grfico 22 Produtos do processo de Planejamento realizado pelas organizaes

FONTE: Pesquisa de campo

Na categoria Outros foram citados por 10% das organizaes algum dos seguintes
produtos adicionais:

Os

Combate a ameaas;
Controle de gastos;
Diretrizes;
Interesse nos dirigentes para a qualidade no servio prestado;
Interesse nos educadores para buscarem autodesenvolvimento;
Mobilizao;
Percepo da necessidade de equipe e do esprito de equipe;
Perfil dos funcionrios e voluntrios;
Indicadores para medir performance.
sete primeiros referem-se a comportamentos ou benefcios genricos obtidos

atravs do P.E. Mais interessante destacar os dois ltimos produtos da lista pois parecem ser
componentes concretos que algumas organizaes elaboraram em seu processo de
planejamento. Possivelmente o perfil dos funcionrios e voluntrios seja referente a algum
desdobramento do P.E. como uma ao posterior na rea de gesto de pessoas. No um
produto tpico de planejamento. J os indicadores de performance so elementos bastante

109

utilizados no P.E. do setor privado, principalmente quando se aplica o BSC Balanced

Scorecard.
Os mtodos de P.E. podem divergir bastante entre si. Nas organizaes que
analisamos, os mtodos utilizados tiveram um conjunto de produtos em comum (encontrados
em mais de 70% dos casos): viso, misso, estratgias, objetivos, metas, plano de ao e
projetos. Outros elementos (Princpios e valores, anlise do ambiente e forma de
acompanhamento) no foram citados com tanta freqncia, apontando para uma deficincia
dos mtodos atualmente empregados em comparao ao modelo de referncia que estamos
utilizando.
Chama a ateno o pequeno percentual de organizaes que realizou a Anlise do seu
Ambiente. Na verdade esta anlise um subproduto do processo. No podemos precisar,
apenas com base nas respostas dos questionrios, se a Anlise do Ambiente deixou de ser
feita e registrada; ou se, embora realizada ela tenha sido considerada apenas um insumo para
as decises do planejamento. Tambm chamou-nos a ateno o fato de poucas organizaes
(43,3%) terem obtido, de seu processo de P.E., definies sobre a forma de acompanhamento
dos planos gerados. Este um indicador mais grave, na medida em que se sabe que as
organizaes do Terceiro Setor tendem a no cultivar uma cultura de avaliao e dispem de
poucos sistemas, mtodos e indicadores para realizar a monitorao de suas aes e impactos.
Apesar de 76,6% das organizaes terem declarado que a avaliao de resultados melhorou
aps o P.E., isto no ocorreu por terem adquirido instrumentos de acompanhamento e sim por
terem definido resultados e metas concretos a serem perseguidos.
O item de menor incidncia apresentado pelas organizaes em seu P.E. foi o
estabelecimento de objetivos e metas. Isto pode indicar uma dificuldade metodolgica
associada falta de prticas de monitoramento de resultados nas organizaes do Terceiro
Setor.

110

5.1.14 Implementao do P.E.

As respostas sobre a execuo das aes planejadas no processo de modelagem do
direcionamento estratgico das entidades pesquisadas apresentaram mdia 51,1%.
Questionadas sobre o grau em que os objetivos e metas planejados foram atingidos obteve-se
a mdia 50,2% de respostas positivas. A distribuio das respostas est demonstrada nos
grficos a seguir.

30

20

Percentagem

10

0%
10

%
80

%
70

%
50

%
40

%
10

%
30

.I.

At

%
60

Grfico 23 - Percentagem de aes planejadas tambm executadas pelas organizaes

FONTE: Pesquisa de campo
30

20

Percentagem

10

0
M
s
ai

%
71

%
61

%
50

80

70

60

40

qu

10

%
10

At

80

Grfico 24 Percentagem em que Objetivos e Metas planejados foram alcanados

FONTE: Pesquisa de campo

111

5.2.

Etapa 2 Descrio dos casos estudados que fizeram P.E.

5.2.1 AEB Associao Evanglica Beneficente

Reunimos nesta seo as principais informaes sobre a AEB, as quais foram obtidas
atravs da aplicao do questionrio da pesquisa, da consulta ao site da entidade
(http://www.aeb-brasil.org.br) e, principalmente, da entrevista realizada com a Sra. urea de
Lima Cruz Barros - Gerente de Planejamento e Novos Projetos.
A AEB foi fundada em 1928 por iniciativa de um pastor presbiteriano e apresenta,
desde sua origem, caractersticas de estruturao organizacional adotadas para reduzir o
carter de proselitismo das entidades com vnculo religioso. Implementa aes de natureza
scio-educativas dirigidas a pessoas em situao de excluso com o objetivo de valorizar o ser
humano e propiciar sua efetiva insero familiar e social. Esta organizao est claramente
situada na fase III (Consolidao programada) do ciclo de vida proposto por ROESCH
(2003). O quadro a seguir resume as principais caractersticas desta organizao.

Caracterstica Descrio
Adolescentes, crianas, populao em situao de rua, jovens,
comunidade e terceira idade. Aproximadamente 11.600 pessoas/dia
Fortalecimento dos vnculos familiares e sociais das pessoas atendidas
Linha geral de
atravs de atividades de Educao, Cultura e Arte, Sade, Atendimento
atuao
jurdico, Esporte, Lazer e Assistncia Social.
Atualmente, o atendimento na AEB compreende 19 projetos: seis
centros de educao infantil; abrigo para crianas abandonadas; centro
de atendimento para idosos; dois ncleos de atendimento populao
Programas e
em situao de rua; espao jovem; dois centros para atender jovens em
unidades de
liberdade assistida, que se constituram em referncia nesta rea; duas
atendimento
escolas profissionalizantes; centro esportivo; dois centros hospitalares e
escola de msica.
Prmio Bem Eficiente (Fundao Kanitz & Associados) em 1999 e
2002. Participao em conselhos: Conselho Municipal da Criana e do
Reconhecimento
Adolescente, Conselho Estadual do Idoso e Conselho Estadual da
Assistncia Social
Receita de R$ 7,5 milhes em 2003. Origem: 65% - setor pblico, 21%
Recursos
- setor privado, 5% - Terceiro Setor, 9% - receita prpria
financeiros
407 funcionrios, 60 voluntrios, Diretoria com 12 membros e
Recursos
Conselho consultivo com 12
humanos
Exame de contas As contas so verificadas por auditoria externa.
Populao-alvo

Quadro 25 Caracterizao da AEB

FONTE: Pesquisa de campo

O organograma da entidade apresentado a seguir:

112

Figura 5 Organograma da AEB

FONTE: Pesquisa de campo

O Planejamento Estratgico da AEB foi realizado pela primeira vez em 1.998 e foi do
tipo Abreviado. A entidade j promovia encontros anuais de seus administradores e atravs
deles perceberam a necessidade de uma maior profissionalizao da gesto. A Diretoria
decidiu, ento, realizar o P.E. e para isto o secretrio executivo convidar um

consultor

externo. O nome escolhido foi o de Eliezer Costa, pelos bons resultados na conduo do P.E.
da Igreja Presbiteriana do Brasil, uma das denominaes evanglicas com quem a AEB
mantm parceria. O processo previu atividades semelhantes quelas propostas por BRYSON
& ALSTON (1996, p. 8-9) com exceo da Etapa 2 (Mandatos) no existente na metodologia
empregada na AEB. Para acompanhamento do plano foi definida uma pessoa responsvel,
que posteriormente tornou-se consultora da AEB e chamada periodicamente para fazer
revises anuais do andamento do plano de ao. J foram feitas trs revises nos encontros
anuais do corpo de administradores da entidade. Estima-se que 80% das aes planejadas j
foram realizadas e 80% dos objetivos definidos j foram atingidos. O maior objetivo deste
P.E. profissionalizao da gesto - foi atingido. Atualmente a entidade est iniciando a
descentralizao da estrutura organizacional para facilitar implementao das aes.
Tivemos acesso a algumas das definies geradas no P.E. da entidade, apresentadas no
quadro a seguir.

113

Misso

Princpios e
valores

"Promover integralmente o ser humano em comunidade, visando a

melhoria da sua qualidade de vida e preparando-o para o exerccio da
cidadania."
No exerccio de suas atividades luz da tica crist: dignidade,
carter, respeito, solidariedade, justia e legalidade.
No relacionamento entre departamentos e unidades: esprito de
equipe e comunicao adequada.
No exerccio profissional: responsabilidade, criatividade,
competncia e carter.
Nas parcerias com instituies pblicas, privadas e religiosas:
responsabilidade, autonomia e transparncia.
Quadro 26 Misso e valores geradas pelo P.E. da AEB
FONTE: Pesquisa de campo

A entrevistada avaliou como muito positivo o processo de P.E. realizado. Por sua
narrativa, pudemos identificar apenas as seguintes dificuldades metodolgicas:

Baixa interao das etapas do mtodo falta um maior link que faa a ida-e-volta e
amarre as definies. As idias e definies parecem ficar um pouco soltas;

Ausncia da definio de uma idia-fora os administradores sentem falta desta

definio, do que o corao da entidade, sua competncia essencial. No caso da
AEB talvez ela seja sua agilidade na identificao e aproveitamento das oportunidades
de participao em projetos pblicos;

Tempo muito reduzido para gerao das definies estratgicas pois o workshop prev
vrias discusses em grupos e um tempo limitado para sua realizao. Normalmente
os dirigentes tm o tempo todo tomado com as atividades cotidianas mas quando
param para discutir a vida e o futuro da organizao desejam faz-lo com grande
profundidade e abrangncia, o que toma muito tempo;

Falta de instrumentos e ferramentas que ajudem mais a entidade na definio de

responsabilidades e na implementao das aes planejadas.
Tambm foi questionado junto AEB se, na poca da realizao do P.E., existiam os

fatores indicados para o sucesso do processo de planejamento estratgico (ver APNDICE 11

relao dos fatores de sucesso do P.E.). Segundo a entrevistada, na poca da realizao do
P.E. a maioria dos fatores sugeridos em nosso check-list estava presente. Dos ausentes, apenas
os seguintes afetaram negativamente o resultado do P.E.:

Avaliao correta de tendncias do ambiente;

Falta de definio de autoridade e responsabilidade nos projetos concebidos;

Falta de detalhamento das tarefas e atividades crticas de implementao;

114

Inexistncia de sistemas de informao adequados para monitorar a implementao do

plano.
A pesquisa permitiu a confirmao da obteno dos resultados esperados para o P.E.

(vide APNDICE 12 - Resultados esperados do P.E. e sua confirmao). No entendimento da

dirigente da AEB, no foram obtidos os seguintes resultados esperados:

No houve aumento de eficincia. O que melhorou, de fato, foi a agilidade da

organizao em aproveitar oportunidades de parcerias apresentadas pelo poder
pblico;

No se percebeu melhoria no processo decisrio, no entendimento da entrevistada

Talvez isto tenha ocorrido pelo fato de nem todos os conselheiros e diretores terem
participado.

5.2.2 ICC - Instituto Credicard

Reunimos nesta seo as informaes sobre o ICC, obtidas atravs da aplicao do
questionrio e da entrevista realizada com a Sra. Sra. Cludia Cristina Trigo de Aguiar
Gerente do Instituto.
O Instituto Credicard foi fundado em 13/05/1993 seu foco de atuao est
concentrado, principalmente, no trabalho voluntrio da rea de educao de jovens de 12 a 24
anos. Os voluntrios so os 2.400 funcionrios (eventualmente acompanhados de seus
familiares) das empresas Credicard, Orbitall e Redecard. O estgio que melhor descreve a
situao atual desta organizao a fase III (Consolidao programada) do ciclo de vida
proposto por ROESCH (2003), apesar de haver rumores de mercado de que a separao entre
estas empresas iminente, o que poderia impactar a linha de ao do Instituto. O quadro a
seguir resume as principais caractersticas desta organizao.

115

Caracterstica Descrio
A atuao desenvolvida visando adolescentes e jovens. muito difcil
avaliar a quantidade de pessoas assistidas porque isto feito pelo ICC
Populao-alvo de forma indireta atravs do trabalho junto a ONGs e voluntrios.
Atualmente o Instituto mantm parcerias com 17 ONGs em SP, BA,
MG (capitais e regies metropolitanas).
Formao de jovens empreendedores nas reas social, econmica e
cultural atravs de parcerias locais com ONGs.
Linha geral de
Avaliao, seleo e acompanhamento de projetos sociais em nvel
atuao
nacional propostos pelos funcionrios das empresas mantenedoras.
Atualmente os projetos so basicamente de trs tipos: formao de
jovens em informtica, telemarketing e vendas.
O ICC no possui unidades prprias de atendimento, realizando o seu
trabalho atravs dos seguintes programas sociais:
Jovens escolhas em rede com o futuro programa lanado em 2001
aps o planejamento da entidade e voltado para a formao de jovens
empreendedores. O Instituto Credicard estabelece diretrizes, valores
e resultados esperados e faz o acompanhamento do trabalho das
ONGS.
Conta comigo lanado em 2003 como resultado da consolidao de
Programas e
iniciativas de ao social anteriores por parte de funcionrios das trs
unidades de
empresas.
atendimento
Banco na escola o Instituto parceiro no projeto desenvolvido pela
Oficina de Idias num pool de vrios bancos. um programa voltado
capacitao da populao de escolas pblicas atravs da doao de
recursos.
Financiamento de projetos de outras instituies o Instituto mantm
ainda esta frente de atuao mas isto tem sido reduzido e est sendo
reavaliado no mbito da discusso sobre a manuteno da aliana
entre as empresas mantenedoras do Instituto.
Prmio da Cmara Comercial Frana-Brasil (2004)
Reconhecimento Prmio da ADVB Associao dos Dirigentes de Vendas e
Marketing do Brasil (2003).
Verba orada em R$ 4,4 Milhes para 2004. As receitas tm origem nas
doaes realizadas pelas empresas mantenedoras e um fundo social
mantido em parceria entre elas e seus respectivos funcionrios. A cada
Recursos
Real depositado pelos funcionrios, um Real de contrapartida
financeiros
depositado pelas empresas. Este fundo atualmente conta com um saldo
aproximado de R$ 70 mil.
8 funcionrios, nenhum voluntrio (diretamente ligado ao Instituto),
Recursos
Conselho Diretor com 5 membros e Conselho deliberativo com 4.
humanos
Exame de contas As contas so verificadas por auditoria interna do Citybank.
Quadro 27 Caracterizao do Instituto Credicard
FONTE: Pesquisa de campo

116

O ICC possui um organograma vinculado s empresas mantenedoras. Ele pode ser

ilustrado pela figura a seguir.

Figura 6 Organograma do ICC

FONTE: Pesquisa de campo

O Planejamento Estratgico do Instituto Credicard foi realizado no perodo de

Maro/2000 a Maro/2001 e foi do tipo Abrangente. O processo, conduzido por um consultor
externo, previu atividades semelhantes quelas propostas no processo adotado por BRYSON
& ALSTON (1996, p. 8-9) e que estamos utilizando por referncia. A maior diferena
encontrada diz respeito ao acordo inicial, que foi discutido com o ICC, mas sem a elaborao
de um plano para planejar, como sugerem os autores citados.
Foi feita uma reviso do planejamento h seis meses e o acompanhamento dos planos
feito atravs de encontros trimestrais com o Conselho Diretor da entidade que visam o
posicionamento acerca da execuo das aes planejadas. Estima-se que 70% delas j foram
realizadas e 70% dos objetivos definidos j atingidos. O objetivo principal deste P.E.
definio de foco para as aes do Instituto - foi atingido. Atualmente a entidade est
definindo como realizar o novo ciclo de planejamento que pretende empreender.
Tivemos acesso a algumas das definies geradas no P.E. da entidade, apresentadas no
quadro a seguir.
Viso
Misso

Ser uma organizao pioneira e uma referncia permanente no campo

do empreendedorismo juvenil.
Fortalecer a ao empreendedora de jovens e adolescentes na
construo da cidadania.

117

Princpios e
valores

Principais
objetivos
Principais
estratgias

Diretrizes

Linhas de ao

Aproveitar os talentos das empresas mantenedoras;

Resguardar, em todas as suas aes, uma estrita consistncia com a
sua misso institucional bem como com o marco legal: ECA, LOAS,
LDB;
Assegurar uma total transparncia no que se refere aos critrios, aos
montantes e efetividade dos investimentos sociais realizados pelo
Instituto;
Defender tica, social e politicamente as causas sociais que melhor
traduzam os pontos de vista e interesses dos seus destinatrios: os
adolescentes e os jovens;
Pautar as suas relaes com interlocutores, parceiros e aliados dentro
dos princpios do mais profundo respeito identidade, ao dinamismo
e autonomia de cada um.
Constituir referncia
Gerar impacto social
Agregar valor causa
Desenvolvimento de aes de solidariedade social
Criao de referncias conceituais e metodolgicas
Contribuio para a implementao de polticas pblicas para a
juventude
Desenvolvimento de um plano de comunicao.
Criao de comunidades de sentido em torno das causas apoiadas.
Estabelecimento de poltica de redes e de interlocuo e aliana com
outras organizaes.
Construo do Instituto como personalidade jurdica prpria e
estrutura tcnica e financeira distinta daquela das empresas
mantenedoras.
Construo de referncias em formao de jovens capazes de gerar
impacto em polticas pblicas.
Fortalecimento do Voluntariado Corporativo.
Apoio a projetos educativos, voltados para a formao de
adolescentes e jovens.
Quadro 28 Declaraes estratgicas geradas pelo P.E. do ICC
FONTE: Pesquisa de campo

118

A entrevistada avaliou como muito positivo o processo de P.E. realizado. Por sua
narrativa, pudemos identificar apenas as seguintes dificuldades neste processo:

Existem, no Terceiro Setor, entidades com atuao similar do ICC. A identificao

destas entidades no foi feita ao longo do processo de planejamento. Apesar da
Diretoria Executiva ser oriunda de um setor privado altamente competitivo, que a
rea de Cartes, ela no considera outras entidades do Terceiro Setor como
concorrentes e sim como parceiras. Contudo, admite que exista a competio por
recursos, conhecimento, metodologia etc;

A contratao do consultor pelo presidente do ICC deveria ter definido mais

claramente o incio, meio e fim do trabalho;

Baixo comprometimento com o processo de Planejamento Estratgico por parte de

alguns componentes do grupo de trabalho designado para este trabalho;

Mudana dos componentes de quase todo o Conselho Diretor durante o perodo em

que se desenvolvia o planejamento;

Falta de definio clara para os papis e responsabilidades do pessoal interno ao longo

do processo de planejamento;

Dificuldades do grupo envolvido no planejamento para abordar as mudanas e as

resistncias dos stakeholders internos;

O tempo foi longo para o perodo de definies criou angstia para o pessoal que
trabalhava com o dia-a-dia e precisava delas como diretrizes de ao;

No foi discutido o processo de deciso, apenas identificadas as dificuldades que havia

nele.
Tambm foi questionado junto ao ICC se, na poca da realizao do P.E., existiam os

fatores indicados para o sucesso do processo de planejamento estratgico (ver APNDICE 11

relao dos fatores de sucesso do P.E.). Segundo a entrevistada, na poca da realizao do
P.E. a maioria dos fatores sugeridos em nosso check-list estava presente. Dos ausentes, apenas
os seguintes afetaram negativamente o resultado do P.E.:

Falta de abertura da alta administrao do ICC para o dilogo e para o

compartilhamento de decises;

Falta de articulao e sinergia entre stakeholders (diretores, funcionrios das empresas

envolvidos com o ICC, funcionrios do ICC, ONGs apoiadas pelo ICC);

Inexistncia de avaliao objetiva e realista pelos dirigentes acerca da organizao;

Existncia de muitas resistncias;

119

Carncia de sistema formal e abordagem organizacional que motivasse a equipe para

participar do planejamento estratgico e que tambm os estimulasse a contribuir com o
processo;

Ausncia de uma Viso de futuro bem definida;

Falta de uma avaliao correta de tendncias no ambiente;

Capacitao insuficiente dos gerentes envolvidos para a temtica do Terceiro Setor;

Baixa coerncia entre as estratgias a serem implementadas e os valores culturais da

organizao (Ex.: os diretores tinham foco no lucro de suas respectivas empresas e
tiveram grande dificuldade para disponibilizar tempo para o processo de reflexo
sobre o ICC, chegando mesmo ser pensada sua extino);

Inexistncia de bases de dados (qualitativas assim como quantitativas) relevantes a fim

de facilitar a avaliao de alternativas estratgicas;

Principal executivo no assumir a responsabilidade pela avaliao e seleo final das

alternativas estratgicas, retirando o patrocnio do plano elaborado;

Principal executivo no assumir a responsabilidade pelo desenho de um plano global

para implementao do que foi planejado, deixando de dar a prioridade necessria para
que as aes sejam realizadas;

Baixa disponibilidade de recursos financeiros, fsicos, tcnicos e humanos;

Instrues e treinamento em nvel inadequado para o nvel mdio e inferior de

empregados.
A pesquisa permitiu a verificao dos resultados esperados para o P.E. (vide

APNDICE 12 - Resultados esperados do P.E. e sua confirmao). Para esta organizao, no

foram confirmados os seguintes resultados esperados:

O P.E. no ajudou a avaliar os progressos (elo com a funo de controle);

No houve desenvolvimento da comunicao e relaes pblicas misso, viso,

objetivos, estratgias e planos de ao no foram comunicados mais eficientemente
aos stakeholders;

No houve incremento do processo de trabalho em equipe por compartilharem

prioridades.
Adicionalmente, o ICC citou resultados concretos alcanados com o P.E.:

Estrutura organizacional aumentou de dois para oito funcionrios;

120

Maior grau de institucionalizao da entidade reduo do risco de encerramento de

suas atividades;

Mecanismo de avaliao das aes passou de uma leitura restrita aos aspectos dos
relatrios para um processo estruturado de avaliao;

O reconhecimento do Instituto variou de um foco anterior em obras de construo civil

para uma fase de incio de reconhecimento por sua atuao social;

Oramento anual aumentou de R$ 1,5 MM para R$ 4,4 MM;

Profissionalizao da organizao.

5.2.3 ISA - Instituto Socioambiental

Reunimos nesta seo as principais informaes sobre o ISA, obtidas atravs da
aplicao

do

questionrio

da

pesquisa,

da

consulta

ao

site

da

entidade

(http://www.socioambiental.org) e, principalmente, da entrevista realizada com o Sr. Nilto

Igncio Tatto Diretor Adjunto e membro do Conselho Diretor.
O ISA foi fundado em 22/04/94 e incorporou o patrimnio do Programa Povos
Indgenas no Brasil do Centro Ecumnico de Documentao e Informao (PIB/CEDI) e do
Ncleo de Direitos Indgenas (NDI) de Braslia, organizaes de atuao reconhecida no
mbito da defesa dos direitos indgenas no Brasil. Suas aes visam propor solues de
maneira integrada a questes sociais e ambientais, tendo como objetivo principal defender
bens e direitos sociais, coletivos e difusos relativos ao meio ambiente, ao patrimnio cultural,
aos direitos humanos e dos povos. Sua origem est ligada ao perodo de abertura poltica no
Brasil, quando vrios segmentos da sociedade civil brasileira comearam a se organizar.
Alguns eventos marcaram este perodo, tais como: a formulao e aprovao dos direitos
sociais coletivos e do meio ambiente na Constituio Federal (1987/88); a campanha da
Aliana dos Povos da Floresta (1989); o Encontro dos ndios em Altamira (Par) para
protestar contra um grande plano oficial de aproveitamento hidreltrico da bacia do Rio Xingu
(1989); a formao do Frum Brasileiro de ONGs, Movimentos Sociais Preparatrio para a
Rio 92 (1990) e a prpria Conferncia das Naes Unidas (1992). Vrios participantes que
lutaram (e se destacaram) pelas causas sociais e ambientais nestes eventos juntaram-se para
implantar o ISA entre 1993 e 1995.
Esta organizao a maior do gnero no Brasil e est situada na fase II (Expanso
planejada) do ciclo de vida proposto por ROESCH (2003). Seu perfil de ao est baseado em
grande parte no acompanhamento de processos sociais e polticos envolvendo diferentes

121

temas, atores sociais e uma complexa rede de instituies locais, regionais, nacionais e
internacionais. O quadro a seguir resume as principais caractersticas do ISA.

Caracterstica Descrio
Populaes tradicionais: indgenas, quilombolas, ribeirinhos,
extrativistas, agricultura familiar.
Populao-alvo
Governo e populao interessada na temtica socioambiental (sic) em
geral.
Defesa de bens e direitos sociais, coletivos e difusos relativos ao
meio ambiente, ao patrimnio cultural, aos direitos humanos e dos
povos.
As atividades permanentes atuais so: comunicao, documentao,
geoprocessamento, educao e formao, desenvolvimento
institucional, administrao e informtica.
Os locais de atuao so: Rio Negro (22 etnias indgenas diferentes),
Vale do Ribeira (quilombolas), Xingu (14 etnias diferentes),
Mananciais da regio metropolitana de So Paulo.
Nos programas locais so desenvolvidos projetos:
de alternativas econmicas (piscicultura, mel, banana, artesanato
etc.)
de educao (formao de professores indgenas);
de resgate cultural;
Linha geral de
ligados questo do reaproveitamento do lixo.
atuao
Os programas nacionais so:
Monitoramento de reas protegidas (mapeamento e acompanhamento
de reas protegidas, manuteno de bancos de dados georeferenciados, publicaes etc.);
Poltica e direito socioambiental (produo de conhecimento jurdico
sobre o tema e sugestes de aes aos poderes legislativo e
executivo).
Os ncleos de ao global so:
Publicao Brasil socioambiental
Mata atlntica
Campanha SOS Xingu
Biodiversidade na Amaznia
Campanha gua viva para So Paulo
So Paulo
Programas e
unidades de
Braslia
atendimento
So Gabriel da Cachoeira (AM).
Prmio Chico Mendes 2003, do Ministrio do Meio Ambiente,
categoria Cincia e Tecnologia. Pelo Projeto de Piscicultura e
Manejo Florestal Associado.
Prmio Super Ecologia 2003, da revista Super Interessante, categoria
Reconhecimento
Comunidades. ISA/Associao do Quilombo de Ivaporunduva.
Projeto Gesto Ambiental Participativa e Desenvolvimento
Econmico do Quilombo de Ivaporunduva.
Prmio Jabuti 2003, da Cmara Brasileira do Livro, categoria
Cincias Naturais e da Sade. Publicao Biodiversidade na

122

Caracterstica Descrio
Amaznia Brasileira.
Prmio Jabuti 2003, da Cmara Brasileira do Livro, categoria Melhor
Livro No-fico do ano de 2003. Publicao Biodiversidade na
Amaznia Brasileira.
Prmio Bem Eficiente 2003, da Kanitz & Associados.
Prmio Super Ecologia 2003, da revista Super Interessante, finalista
na categoria gua. Projeto Mananciais da Regio Metropolitana de
So Paulo.
Receita de R$ 11,6 milhes em 2003 com a seguinte origem:
91,5% de organismos de cooperao internacional (principalmente
Fundao Ford, Comisso Europia, ICCO-Organizao
Intereclesistica para Cooperao ao Desenvolvimento, RFNRecursos
Fundao Rainforest da Noruega)
financeiros
4,3% - convnios pblicos
4,2% - produtos (publicaes, vdeos, mapas e fornecimento de
dados cartogrficos) e servios (geoprocessamento) do ISA
115 funcionrios, nenhum voluntrio, Diretoria executiva com 2
Recursos
membros e Conselho diretor com 9
humanos
Exame de contas As contas so verificadas por auditoria externa.
Quadro 29 Caracterizao do ISA
FONTE: Pesquisa de campo

A estrutura organizacional do ISA do tipo matricial entre Atividades permanentes,

Programas e Tema (Povos Indgenas do Brasil). As atividades permanentes atuais so:
comunicao, documentao, geoprocessamento, educao e formao, desenvolvimento
institucional, administrao e informtica. A figura a seguir ilustra melhor esta estrutura.

123

Figura 7 Organograma do ISA

FONTE: site do ISA (http://www.socioambiental.org)

O nvel de profissionalizao do ISA muito alto. Desde a sua origem h um cuidado

em preservar sua competncia tcnica mas tambm sua competncia tica na aplicao dos
recursos de origem de outras pessoas.
Planejamento e Meio Ambiente so duas expresses que combinam muito bem. O
ISA, melhor que outras entidades, tem conscincia de que um impacto responsvel sobre o
ambiente (biolgico ou social) requer aes com viso e alcance de longo prazos. A prtica do
planejamento est disseminada em todos os seus programas e unidades atravs de capacitao
e disponibilizao de ferramentas de uma forma muito profissional.
O processo de planejamento no ISA bottom-up: cada rea faz um exerccio trienal de
planejamento. O planejamento estratgico do ISA uma composio dos planos de cada rea,
com atualizao anual. As aes so monitoradas atravs dos relatrios enviados pelas reas.
Estas informaes compem o relatrio anual de atividades do ISA que, juntamente com o
relatrio financeiro, constituem importante instrumento de divulgao e prestao de contas
aos organismos mantenedores brasileiros e internacionais.

124

O Planejamento Estratgico do ISA foi inicialmente realizado em 1995 e foi do tipo

Abreviado, conduzido por um facilitador interno. O mtodo inicialmente utilizado previu
atividades semelhantes quelas propostas por BRYSON & ALSTON (1996, p. 8-9). Depois
deste, outros trs eventos de Planejamento Estratgico se seguiram, com sucessivas mudanas
na metodologia utilizada. O mtodo no perfeito. Para o ISA, o P.E. um exerccio
permanente. H prticas que foram abandonadas ao longo do tempo. Os relatrios anuais de
atividades relacionam indicadores do desempenho de cada rea., o que d ao ISA uma boa
capacidade de acompanhamento e avaliao de seu desenvolvimento organizacional. Estimase que 70% das aes planejadas inicialmente j foram realizadas e 70% dos objetivos
definidos atingidos.
Tivemos acesso apenas Misso definida no P.E. da entidade: Defender bens e
direitos sociais, coletivos e difusos relativos ao meio ambiente, ao patrimnio cultural, aos
direitos humanos e dos povos. Como definiu o entrevistado, o ISA no uma instituio
procura de um projeto. uma instituio com um projeto procura de recursos financeiros.
O entrevistado avaliou como muito positivo o processo de P.E. realizado. Por sua
narrativa, pudemos identificar os seguintes aspectos relativos metodologia empregada neste
processo:

O ISA abandonou as definies clssicas de Misso, Viso, Valores etc. Estes

elementos podem ser percebidos nos documentos divulgados em seu site mas no h
uma estruturao rgida destes conceitos;

As pessoas que participam do P.E. muitas vezes vivem realidades totalmente

diferentes, vindas dos plos de trabalho na Amaznia ou em outras regies
necessrio um bom nivelamento de conceitos para poder planejar.
Tambm foi questionado junto ao ISA se, na poca da realizao do P.E., existiam os

fatores indicados para o sucesso do processo de planejamento estratgico (ver APNDICE 11

relao dos fatores de sucesso do P.E.). Segundo o entrevistado, na poca da realizao do
P.E. a maioria dos fatores sugeridos em nosso check-list estava presente. Dos ausentes, apenas
um chegou a afetar negativamente o resultado do P.E.:

Carncia de pessoal qualificado em marketing que tambm entendesse

negcio da instituio para viabilizar a implementao do plano.

do

125

A pesquisa permitiu a verificao dos resultados esperados para o P.E. (vide

APNDICE 12 - Resultados esperados do P.E. e sua confirmao). Para esta organizao
todos os resultados esperados do P.E. foram confirmados:

Ajuda na avaliao dos progressos da entidade, promovendo um elo com a funo de

controle;

Desenvolvimento da comunicao e relaes pblicas misso, viso, objetivos,

estratgias e planos de ao foram comunicados mais eficientemente aos stakeholders.
Uma imagem desejvel da organizao pode ser estabelecida e administrada;

Desenvolvimento de competncias organizacionais a liderana e a capacidade

empreendedora foram incrementadas (outros fatores, alm do P.E. contriburam para
este resultado);

Direcionou plano e decises posteriores;

Entendimento explcito acerca do propsito da organizao e valores entre a equipe,

diretoria e participantes externos. Esse entendimento deu suporte a um nvel mais
elevado de comprometimento com a organizao e seus objetivos;

Focalizou esforos recursos limitados puderam ser dirigidos s prioridades

definidas;

Foi criada informao que pode ser usada para vender a imagem da organizao ao
pblico e a potenciais doadores;

Houve aumento das chances de que as atividades do dia-a-dia fossem conduzidas aos
resultados desejados;

Houve aumento de eficcia organizacional a performance da organizao foi

acentuada, sua misso promovida e ela respondeu mais efetivamente s circunstncias
que mudam rapidamente;

Houve aumento de eficincia os mesmos ou melhores resultados foram conseguidos

com menos recursos;

Houve incremento do processo de trabalho em equipe na medida em que

compartilharam prioridades;

Houve melhoria no entendimento e aprendizado a organizao conseguiu entender

melhor sua situao e tornou-se capaz de criar um framework interpretativo para o
desenvolvimento e implementao da estratgia;

Houve melhoria no processo decisrio foram estabelecidas bases para que decises
mais coerentes, focadas, conseqentes e em bases defensveis fossem tomadas;

126

Proporcionou um senso de direo evitando o risco de andar sem rumo somente

reagindo ao ambiente;

Reforou a motivao das pessoas para superar inevitveis obstculos.

Etapa 3 Descrio dos casos estudados que no fizeram P.E.

5.3.

5.3.1 ESPRO Sociedade de Ensino Social Profissionalizante

Reunimos nesta seo as principais informaes sobre o ESPRO, obtidas atravs da
aplicao do questionrio da pesquisa, da consulta ao site institucional da entidade
(http://www.espro.org.br) e, principalmente, da entrevista realizada com o Sr. Marinus Jan
van der Molen Superintendente da ESPRO.
O ESPRO uma organizao sem fins lucrativos fundada em 1979 por seis unidades
do Rotary Club, com o objetivo de transformar a realidade social de adolescentes em situao
de carncia scio-econmica, atravs da sua capacitao profissional. Esta organizao est
na fase II (Expanso) do ciclo de vida proposto por ROESCH (2003). Empresas contratantes
contatam o ESPRO, que seleciona e encaminha os adolescentes, ministra aos jovens os
programas de aprendizagem, acompanha seu desempenho e d sustentabilidade aos programas
atravs de reunies com gestores, orientadores, pais e aprendizes, processos de avaliao e
verificao de freqncia escolar. Para cada setor econmico ou empresa contratante, o
ESPRO desenvolve um programa de capacitao especfico, modelando-o s suas
necessidades. Os aprendizes so vinculados juridicamente ESPRO, onde recebem o seu
salrio, enquanto a empresa contratante responsabiliza-se por manter um mentor para ensinar
e acompanhar o adolescente em suas atividades profissionais. O ESPRO reconhecido pelo
CMDCA Conselho Municipal da Criana e do Adolescente de So Paulo como Entidade
Certificadora de Programas de Aprendizagem de acordo com a Lei 10.097/00 e as Resolues
059 e 068.
O esforo em profissionalizar-se o principal motivo de sucesso da ESPRO, na viso do
entrevistado. O convite ao novo superintendente foi feito com este objetivo pois o ESPRO
vivia uma situao financeira muito difcil e caminhava para o encerramento de suas
atividades. Os dirigentes da entidade entenderam que na base do voluntariado no ia dar
certo. Foi procurado, para administrar a situao, um profissional com experincia gerencial
e que pudesse realizar a difcil mas necessria tarefa de estruturar a entidade.

127

O quadro a seguir resume as principais caractersticas identificadas.

Caracterstica Descrio
Adolescentes (14 a 18 anos) carentes.
Capacitao dos adolescentes atravs de cursos gratuitos de formao
tcnico-profissional que aumentem sua empregabilidade e
Linha geral de
encaminhamento para programas de aprendizagem remunerada em
atuao
empresas colaboradoras.
10 unidades entre salas de aula, laboratrios de informtica e de
Programas e
Telemarketing nas seguintes localidades: Consolao, Pompia, Parque
unidades de
Itagua, So Judas, Centro e Itaquera.
atendimento
A organizao ainda no recebeu nenhuma premiao por sua atuao
Reconhecimento mas tem a expectativa de que isto acontea em breve.
Participa do Conselho Municipal da Criana e do Adolescente.
Receita anual acima de R$ 1 milho
Recursos
Origem: 98% - contratos de aprendizagem, 2% - doaes de scios do
financeiros
Rotary Club
28 funcionrios, 4 voluntrios (mdicos que apiam a assistncia de
RH
sade aos adolescentes)
Exame de contas As contas so anualmente verificadas por auditoria externa.
As empresas tm, por fora de lei trabalhista, uma cota obrigatria
para contratao de aprendizes em seus quadros funcionais. Esta
demanda foi aproveitada como oportunidade pelo ESPRO,
especialmente no setor bancrio. Entretanto, a organizao prefere
trabalhar com as empresas que buscam o apoio da ONG com o
intuito de desenvolver sua responsabilidade social.
A demanda em 2004 foi de 10.000 adolescentes candidatando-se
capacitao da ESPRO e ao trabalho em uma das 208 empresas
Caractersticas
parceiras. Desde sua fundao o ESPRO j atendeu a 25.000
adicionais
adolescentes.
Em 2004 est sendo realizado um teste para replicao do modelo da
ESPRO no Rio de Janeiro e Belo Horizonte.
Demais atividades: custeio do ensino gratuito, assistncias oferecidas
aos aprendizes (mdica, odontolgica, psicolgica, seguros de
acidentes), acompanhamento do aprendiz e administrao da
entidade.
Populao-alvo

Quadro 30 Caracterizao da ESPRO

FONTE: Pesquisa de campo

128

A seguir, apresentamos o organograma desta instituio.

Figura 8 Organograma da ESPRO

FONTE: site da entidade (http://www.espro.org.br)

Na viso do superintendente da ESPRO, o esforo na profissionalizao da

organizao o principal motivo de sucesso da entidade:
O objetivo da profissionalizao difcil de ser atingido quando faltam recursos. claro que a
falta de dinheiro no justifica a falta de qualidade, mas muito difcil exigir algo dos profissionais
sem dar um mnimo em troco. Por outro lado, o que pode faltar em satisfao pela remunerao
pode ser compensado pelo fato de poder contribuir com a causa. O entusiasmo e a empolgao
pela causa no fazem a feira, mas ajudam muito na superao de obstculos prticos.

No intuito de entender como a ausncia de P.E. suprida pela organizao, foram

levantados alguns aspectos acerca do planejamento existente na instituio, descritos no
quadro abaixo.

129

Aspecto

Descrio

No existe uma definio formal de misso

No incio da gesto na ONG foi proposto um planejamento semestral
com reviso das contas do semestre anterior, previso oramentria e
relatrio sobre as iniciativas existentes.
No incio de 2004 os funcionrios da ESPRO tomaram a iniciativa de
Tipo de
reunir-se, sem a presena de seu superintendente, para refletir sobre
Planejamento
os motivos do sucesso recente da organizao. Este trabalho foi
realizado
chamado Abrindo caminhos para o futuro" e concluiu que seus
resultados tm sido gerados pela fidelidade causa e investimento na
qualidade do trabalho.
O Planejamento existente em nvel operacional, em termos de
objetivos, com posicionamento peridico (mensal).
As principais mudanas estratgicas (projeto Aprendizes, por
exemplo) tm sido discutidas no nvel operacional para depois serem
propostas Diretoria e Conselho.
Como so
A estratgia construda ao longo do processo atravs das trocas de
tomadas as
informaes com o presidente, colaboradores mais prximos e em
decises
funo de convites e oportunidades para parcerias externas (atuao
estratgicas
passiva).
Na falta de uma estratgia deliberada, existe alguma insegurana no
posicionamento estratgico quando h uma nova demanda por
parcerias.
O comprometimento das pessoas em torno dos objetivos comuns j
garantido na organizao, independente de haver P.E. porque elas
abraaram uma causa social e esto dispostas a esforar-se para v-la
realizada.
H valores comuns mais fortes do que em muitas empresas onde h
bons P.E.
Na avaliao do entrevistado, Quem precisa do P.E. no caso da
ESPRO o seu dirigente. No que no consiga tocar a entidade
sem o P.E. - ele ajudaria a pensar e examinar melhor os horizontes da
organizao, que esto em franca ampliao. Neste caso, mais
Outros aspectos
importante trazer a diretoria para a discusso da estratgia pois com o
de Gesto
nvel operacional o comprometimento j existe. Este raciocnio o
inverso do que ocorre na maioria das instituies privadas: a diretoria
tem comprometimento e o P.E. ajuda a trazer o corpo de execuo
para o mesmo comprometimento j existente.
A transformao de idias em ao nesta organizao no se d
atravs do P.E. O superintendente catalisa as novas idias e decide
quais apoiar mais fortemente. As aes estratgicas (ex.: novas
parcerias, novos projetos etc.) so desenvolvidas pelo
superintendente com apoio de pessoas do Rotary, se necessrio. O
restante do pessoal responsvel pela execuo da atividade-fim.
Misso

Quadro 31 Descrio das prticas de gesto da ESPRO

FONTE: Pesquisa de campo

130

A importncia atribuda pela ESPRO s reas de gesto pode ser observada no quadro
do APNDICE 09 - Importncia das reas de gesto para as organizaes que no fizeram
P.E. Adicionalmente a pesquisa permitiu a verificao dos motivos pelos quais a organizao
no utilizou o P.E. (vide APNDICE 13 Motivos que impediram a realizao do P.E. e sua
confirmao). Para esta organizao, apenas um motivo foi identificado como impeditivo
utilizao do P.E. at o momento:

Cultura ou necessidade organizacional voltada para a ao.

Tambm foi questionado junto ESPRO a existncia dos fatores indicados para o

sucesso do processo de planejamento estratgico. O quadro apresentado no APNDICE 08

Existncia de fatores de sucesso para o P.E. indica quais itens foram identificados na
organizao. Os itens ausentes so:

No h articulao e sinergia entre os stakeholders ela apenas eventual;

No h definio e divulgao interna dos valores da organizao elas so feitas

apenas de maneira informal;

Carncia de equipe administrativa competente;

No h liberdade de prazos a entidade no tem o tempo adequado para

implementao de aes;

Falta de maturidade para trabalhar com um consultor de P.E. com clara delimitao na
conduo do processo os planejadores profissionais no encontrariam as condies
para conseguir participar apenas como facilitadores do processo de planejamento e
acabariam tendendo a fazer o planejamento da organizao por eles mesmos;

No h mecanismos de compensao (participao nos lucros, prmios etc.) atrelados

ao desempenho da implementao de uma estratgia;

Carncia de pessoal qualificado em marketing que tambm entenda do negcio da

instituio;

Inexistncia de sistemas de informao adequados para monitorar a implementao;

No h uma viso de futuro bem definida.

131

5.3.2 Grupo Vida Barueri

Reunimos nesta seo as principais informaes sobre o Vida Barueri, obtidas atravs
da

aplicao

do

questionrio

da

pesquisa,

da

consulta

ao

site

da

entidade

(http://www.grupovidabarueri.org.br) e, principalmente, da entrevista realizada com a Sra.

Regina Abu Jamra Coordenadora de Planejamento Estratgico e Sr. Jorge Abu Jamra Filho
Coordenador Geral.
O Grupo Vida Barueri foi fundado em 1997 por iniciativa de uma geriatra apoiada pela
prefeitura deste municpio industrial da Grande So Paulo. Suas aes so de natureza sciorecreativas a fim de acolher, educar e divertir a populao de idosos daquele municpio. Esta
organizao est situada na fase III (Consolidao programada) do ciclo de vida proposto por
ROESCH (2003). O quadro a seguir resume as principais caractersticas desta organizao.

Caracterstica Descrio
Idosos (acima de 60 anos) de baixa renda residentes no municpio de
Populao-alvo Barueri. Atendimento a aproximadamente 300 pessoas/dia 1500
associados.
Atividades de sade preventiva, orientao ao idoso, atividade scioLinha geral de
culturais e acolhimento (asilo).
atuao
Atualmente, o atendimento no Grupo Vida compreende 4 unidades:
Sede (centro de convivncia)
Programas e
unidades de
Mutinga (centro de convivncia)
atendimento
Residncia (asilo)
Bairro Silveira (centro de convivncia em implantao)
Prmio Sonho de Valsa promovido pela Kraft Foods Brasil S.A. e
FullJazz em 2001
Reconhecimento
Representante dos usurios no Conselho Municipal de assistncia
Social e Conselho Municipal de Sade de Barueri.
Receita anual de R$ 1,92 milho
Recursos
Origem: 95% - governo municipal, 1% - governos estadual e federal,
financeiros
4% - setor privado
54 funcionrios, 58 voluntrios, Diretoria com 5 membros e Conselho
Recursos
consultivo com 5
humanos
As contas so verificadas por auditoria externa Atual - Auditores e
Exame de contas
Consultores.
Quadro 32 Caracterizao do Grupo Vida Barueri
FONTE: Pesquisa de campo

132

O organograma da instituio, representado pela figura a seguir, apresenta uma

estrutura organizacional do tipo matricial entre as quatro unidades de atendimento e as
funes de gesto corporativas.

Figura 9 Organograma do Grupo Vida Barueri

FONTE: Pesquisa de campo

O Grupo Vida Barueri ainda no implementou procedimentos de Planejamento

Estratgico mas tem a inteno de realiz-lo nos prximos seis meses. H trs questes
estratgicas importantes que levam a organizao a sentir a necessidade de um
direcionamento estratgico mais consistente: o baixo grau de profissionalizao, o
crescimento acelerado do porte da instituio e o risco de baixa sustentabilidade financeira em
funo da exagerada dependncia da receita proveniente de fontes governamentais. Apesar de
ter pessoas capacitadas e at uma rea em seu organograma denominada Coordenao de
Planejamento Estratgico esta entidade at o momento elabora planos restritos s atividades
operacionais.
No intuito de entender como a ausncia de P.E. suprida pela organizao, foram
levantados alguns aspectos acerca do planejamento existente na instituio, descritos no
quadro abaixo.

133

Aspecto
Misso
Tipo de
Planejamento
realizado
Como so
tomadas as
decises
estratgicas
Gesto

Descrio
"Promover a defesa dos direitos e o exerccio da cidadania do idoso,
valorizando o envelhecimento e a qualidade de vida."
Check-lists para realizao dos projetos (eventos);
Plano anual de atendimentos a realizar necessrio para liberao de
verba pelo governo.
Avaliando as demandas operacionais do dia-a-dia
Aproveitam-se apenas as oportunidades para as quais a entidade j
dispe de competncias organizacionais e pessoais necessrias.
Acompanha metas de atendimento somente porque necessrio
informar os mantenedores
No desenvolve quaisquer planos ou procedimentos de marketing
Quadro 33 Descrio das prticas de gesto do Grupo Vida Barueri
FONTE: Pesquisa de campo

A importncia atribuda s reas de gesto pode ser observada no quadro do

APNDICE 09 - Importncia das reas de gesto para as organizaes que no fizeram P.E.
Adicionalmente a pesquisa permitiu a verificao dos motivos pelos quais a organizao no
utilizou o P.E. (vide APNDICE 13 Motivos que impediram a realizao do P.E. e sua
confirmao). Para esta organizao, apenas os seguintes motivos foram identificados como
impeditivos utilizao do P.E. at o momento:

Cultura ou necessidade organizacional voltada para a ao;

Entendimento de que o P.E. no seria capaz de incrementar os resultados da entidade a

no ser em longo prazo. Mesmo assim, gostaria de fazer o P.E. para clarificar algumas
alternativas estratgicas.
Tambm foi questionado junto ao Grupo Vida Barueri a existncia dos fatores

indicados para o sucesso do processo de planejamento estratgico. O quadro apresentado no

APNDICE 08 Existncia de fatores de sucesso para o P.E. indica quais itens foram
identificados na organizao. Os fatores atualmente ausentes so:

Carncia de equipe administrativa competente;

Inexistncia de articulao e sinergia entre stakeholders;

Baixa autoridade e liderana do grupo decisrio;

Falta de avaliao correta de ameaas competitivas;.

Falta de avaliao correta de tendncias do ambiente;

No h liberdade de prazos a entidade no tem o tempo adequado para

implementao de aes;

134

Dificuldade de compreenso das metas globais da deciso estratgica pelos

empregados;

Insuficincia de recursos financeiros, fsicos, tcnicos e humanos;

Carncia de pessoal qualificado em marketing que tambm entenda do negcio da

instituio;

Falta de identificao antecipada de grandes problemas no ambiente externo;

Existncia de resistncias;

Inexistncia de mecanismos de compensao (participao nos lucros, prmios etc.)

atrelados ao desempenho da implementao da estratgia;

Principal executivo no assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento da cultura

estratgica na organizao;

Inexistncia de sistema formal e abordagem organizacional que motive os gerentes

para gastar tempo no planejamento estratgico e que tambm lhes permita contribuir
com o processo de planejamento;

5.3.3 IEB - Instituto Escola Brasil

Reunimos nesta seo as principais informaes sobre o IEB, obtidas atravs da
aplicao do questionrio da pesquisa, da consulta ao site institucional da entidade
(http://www.institutoescolabrasil.org.br) e, principalmente, da entrevista realizada com o Sr.
Walmir Cedotti coordenador da rea de desenvolvimento de contedos e filosofia do
Instituto.
O Instituto Escola Brasil uma organizao sem fins lucrativos que conta,
essencialmente, com a participao dos funcionrios do Banco ABN AMRO REAL e com o
patrocnio desta instituio financeira, sendo um dos meios para exerccio da responsabilidade
social do Banco. Ele foi iniciado em 1.998 por uma iniciativa espontnea de um grupo de
funcionrios da Aymor Financiamentos, que atualmente a empresa de crdito direto ao
consumidor do ABN. Suas aes so voltadas ao apoio educao, atravs do fortalecimento
de escolas pblicas brasileiras e desenvolvimento de atividades esportivas, recreativas,
artsticas e culturais nessas instituies. Esta organizao est na fase II (Expanso) do ciclo
de vida proposto por ROESCH (2003). A proposta bsica que um grupo mnimo de 10
funcionrios do Banco se rena e adote uma escola pblica, providenciando a captao de
recursos materiais e instrucionais dos quais ela necessite para melhorar sua atuao.

135

O quadro a seguir resume as principais caractersticas identificadas.

Caracterstica Descrio
Escolas pblicas brasileiras e sua comunidade (alunos, pais, professores
e funcionrios). So mais de 3 mil voluntrios envolvidos em aes,
Populao-alvo reunidos em grupos que atuam em mais de 130 escolas pblicas de todo
o Pas, beneficiando aproximadamente 110 mil alunos do ensino
fundamental.
Desenvolvimento de prticas pedaggicas de apoio ao ensino nas
escolas pblicas. So supridas as necessidades materiais (reforma de
Linha geral de
quadras, montagem de bibliotecas, sala de msica) e de ensino
atuao
(estagirios para orientao esportiva, por exemplo).
Grupos de voluntrios que atuam em mais de 130 escolas pblicas de
Programas e
todo o Pas, beneficiando aproximadamente 110 mil alunos do ensino
unidades de
fundamental I e II. Os grupos recebem apoio tcnico e pedaggico do
atendimento
IEB, autonomia e responsabilidade para trabalhar.
Reconhecimento O IEB ainda no recebeu premiaes relevantes.
10 funcionrios, 3.739 voluntrios
RH
Exame de contas As contas so verificadas pela auditoria interna do Banco.
Uma das propostas da ONG que a convivncia dos funcionrios e
familiares no grupo de voluntrios propicie a humanizao nas
relaes de trabalho no dia-a-dia das agncias do Banco. Isto apia,
de certa forma, a estratgia competitiva do Banco, que busca um
Informaes
diferencial no relacionamento com os clientes.
adicionais
Ncleo de apoio a captao de fundos (Canto da Escola).
Responsabilidade: a responsabilidade do IEB junto comunidade se
faz no desenvolvimento da conscincia e seus participantes.
Quadro 34 Caracterizao do IEB
FONTE: Pesquisa de campo

Extramos do site do IEB as premissas bsicas (valores) que norteiam sua atuao:

Liberdade de escolha: o voluntrio pode entrar e sair sem ser questionado;

Desenvolvimento das relaes interpessoais: estimula as pessoas envolvidas no

projeto, voluntrio ou no, a perceberem ganhos quando as relaes so frutos de
escolhas conscientes, dedicando-se a mostrar as qualidades das relaes e seus
reflexos na vida de cada um;

Foco em valores, no em performance: o IEB dever se manter alerta em todas as

aes propostas, seja por voluntrios ou do prprio IEB, para no se entusiasmar pelos
resultados em detrimento dos valores vividos em cada ao. O resultado deve ser
sempre uma conseqncia do processo e dos valores as aes implementadas;

136

O IEB, no o lugar aonde o projeto se faz: o projeto ser a expresso do desejo dos
voluntrios a partir da relao que estes desenvolverem com as escolas. O IEB, dever
sempre estar atento em todas as suas instncias para no s no interferir como
tambm no induzir os voluntrios, mas sempre que requisitado ajudar,
para que o grupo descubra caminhos. A relao com a escola ser sempre dos
voluntrios, que devero arcar com as conseqncias como um forma de
desenvolvimento;

O valor maior a iniciativa, no o resultado: no deve ter acerto e erro como medio,
e sim quantidade e qualidades das iniciativas. Qualquer movimento do grupo ser
sempre bem vindo, inclusive o de no fazer nada. Os resultados sero conseqncias, e
a observao do resultado o grande ganho;

O projeto deseja ocupar o espao do ptio da escola: a no interferncia na sala de aula

deve ajudar a entrada e manuteno da relao com as escolas. A sala de aula deve ser
um espao da direo e no do grupo. Como orientao o IEB, sempre que possvel,
coloca aos grupos a importncia de focar o projeto no ptio da escola;

Processo de apoio aos grupos: o IEB, cria e mantm ncleos de apoio aos grupos, tais
como:
mdulos de esportes, arte e cultura. Estes mdulos visam contribuir a distncia,
sem interferir no desejo do grupo, como um facilitador de aes. S so utilizadas
se os grupos entenderem sua valia;
Controle burocrtico das finanas dos grupos;
Comunicao com o mundo exterior e com a organizao ABN/REAL.
O IEB no tem Planejamento Estratgico por ter feito uma opo neste sentido. A

maneira emprica de administrar compatvel com a filosofia de ensino e desenvolvimento

pedaggico adotada que denominada construtivismo. Os seus dirigentes entendem que se
houvesse metas ou estruturas formais o IEB seria uma repetio do esquema das agncias do
Banco e deixaria de ser um espao para o livre-pensar. O Instituto precisa reproduzir, para o
Banco, o mesmo efeito que o ptio causa escola, afirma o entrevistado. Entretanto, o Banco
tem exigido indicadores mais concretos sobre o impacto da atuao do IEB sobre as escolas
adotadas e sobre os desempenhos dos funcionrios quando atuam como voluntrios. Talvez
seja necessrio sistematizar melhor o trabalho para obter e demonstrar mais claramente os
seus resultados. Segundo o entrevistado este modelo de gesto tem funcionado bem,

137

entretanto, talvez seja o momento de introduzir o P.E. para obter essa melhor estruturao.
Se realizado, o Planejamento Estratgico ser norteador mas no poder ser engessado o
planejar tem que estar subordinado ao aprender, no o contrrio, diz o coordenador do IEB.
No intuito de entender como a ausncia de P.E. suprida pela organizao, foram
levantados alguns aspectos acerca do planejamento existente na instituio, descritos no
quadro a seguir.

Aspecto

Descrio

Misso

No existe uma definio formal de misso

Reunies semanais do comit para discusso de idias e
acompanhamento das iniciativas em andamento
Trimestralmente h reunio com os coordenadores dos grupos de
voluntrios para garantir o alinhamento da sua atuao.
Em discusso do comit com o Diretor Executivo do IEB.

Tipo de
Planejamento
realizado
Como so
tomadas as
decises
estratgicas

Quadro 35 Descrio das prticas de gesto do IEB

FONTE: Pesquisa de campo

O IEB no possui um organograma formalmente definido mas as suas principais

funes esto ilustradas na figura a seguir.

Figura 10 Organograma do IEB

FONTE: Pesquisa de campo

138

A importncia atribuda s reas de gesto pode ser observada no quadro do

APNDICE 09 - Importncia das reas de gesto para as organizaes que no fizeram P.E.
Adicionalmente a pesquisa permitiu a verificao dos motivos pelos quais a organizao no
utilizou o P.E. (vide APNDICE 13 Motivos que impediram a realizao do P.E. e sua
confirmao). Para esta organizao, os seguintes motivos foram identificados como
impeditivos utilizao do P.E. at o momento:

Cultura ou necessidade organizacional voltada para a ao;

Crena de que os recursos devem ser despendidos no trabalho com os pobres, em lugar
de financiar despesas administrativas indiretas;

Posio ideolgica de que a gesto algo usado por organizaes do setor privado
com o objetivo de explorar, oprimir ou discriminar pessoas;

Preferncia por estruturas pequenas, informais, para lidar como aspectos gerenciais
quando aparecem;

Resistncia ao planejamento por achar que no se deve ceder presso por

aprimoramentos de gesto feita pelas agncias doadoras;

Entendimento de que o P.E. no seja til pois sempre trabalharam sem ele e tiveram
bons resultados.
Tambm foi questionada junto ao IEB a existncia dos fatores indicados para o sucesso

do processo de planejamento estratgico. O quadro apresentado no APNDICE 08

Existncia de fatores de sucesso para o P.E. indica quais itens foram identificados na
organizao. Os atualmente ausentes so:

Carncia de bases de dados relevantes qualitativas assim como quantitativas que

facilitem a avaliao de alternativas estratgicas. Elas ainda esto sendo construdas
no IEB;

Inexistncia de sistemas de informao adequados para monitorar a implementao .

Este item est em construo no IEB;

Inexistncia de mecanismos de compensao (participao nos lucros, prmios etc.)

atrelados ao desempenho na implementao da estratgia;

Dificuldade para a criao de uma unidade organizacional de planejamento para lidar

com a concepo e desenvolvimento de planos estratgicos. Esta organizao proveria
o clima e mecanismo atravs dos quais seria permitido a indivduos de vrios nveis
participar na determinao do futuro da organizao. No IEB cada um deve fazer seu
Plano;

139

Carncia no comprometimento dos colaboradores com a proposta da organizao no

IEB ele no muito claro porque o dia-a-dia os desvia;

Inexistncia de uma viso de futuro bem definida no IEB ela no existe por opo;

No h processos estruturados para que as idias dos participantes sobre o

desenvolvimento da organizao sejam capturadas e incorporadas tomada de
decises estratgicas - feito apenas de maneira informal.

5.4.

Etapa 4 Entrevistas com facilitadores de P.E.

Nas entrevistas junto s organizaes do Terceiro Setor que utilizaram o Planejamento

Estratgico foi solicitada a indicao da pessoa responsvel por facilitar este processo junto
entidade, com o objetivo de levantar suas percepes e observaes.
5.4.1 Facilitador do P.E. da AEB
No caso da AEB o facilitador foi o Sr. Eliezer Arantes da Costa, consultor que trabalha
com P.E. desde 1976, atualmente envolvido na formao de multiplicadores de planejamento
na UNICAMP. Fizemos o contato com ele atravs de correio eletrnico, meio atravs do qual
foi realizada a entrevista.
O Sr. Eliezer tem um livro publicado (COSTA,2002) e j conduziu mais de 20
processos de Planejamento Estratgico, destacando-se: Igreja Presbiteriana do Brasil (1996);
Instituto Presbiteriano Mackenzie (1997); APEC Aliana Pro Evangelizao das Crianas
(1999); den Lar das Crianas (2002) e PMI Povos Muulmanos Internacionais (2001), este
ltimo realizado na Espanha. A seguir relacionamos as principais observaes deste
facilitador quanto ao P.E. realizado na AEB.

Aspecto

Descrio

Modelo de
Gesto existente
na entidade
antes do P.E.
reas de gesto
de importncia
muito grande

Gesto de curto prazo para resolver a sobrevivncia do dia seguinte.

Verificao de
condies para
P.E.
Mtodo
Durao do
processo

Comunicao com mantenedores ineficiente

Comunicao com pblico-alvo insuficiente
Gesto do trabalho voluntrio pouco estruturada
Foi realizada atravs de entrevista formal com o principal executivo da
organizao. Havia falta de familiaridade com os conceitos do P.E..
Por este motivo foram realizadas palestras explicativas antes do
exerccio de P.E.
Realizao de um workshop com o pessoal chave da organizao,
utilizando metodologia prpria (vide COSTA,2002).
Preparao um ms
Workshop cinco dias

140

Aspecto

Descrio

Fatores de
sucesso do P.E.
na entidade

Critrios para
priorizao de
estratgias

Opinio sobre
Concorrncia
Gesto dos
planos

Avaliao do
P.E. feito

Aderncia do
mtodo ao
Terceiro Setor

Finalizao do relatrio trs meses

Comprometimento da Alta Direo
Sentido de misso e motivao para resultados
Capacidade, interesse e motivao da pessoa designada pela entidade
para gerenciar o processo de planejamento.
A priorizao das estratgias e das aes a realizar foi feita em
grupos com representao de nveis hierrquicos e funes
diversificadas, num processo de consenso progressivo.
Posteriormente, a prpria Direo Geral se encarregou de fazer
acertos que lhe pareceram mais relevantes, considerando outros
elementos no conhecidos pelas equipes de funcionrios que
participaram do workshop. Obs.: Este fato contraproducente num
processo deste tipo.Deve ter ocorrido justamente por ausncia de
stakeholders importantes no workshop de planejamento.
No entendimento do entrevistado, as organizaes do Terceiro Setor
esto pouco voltadas para os elementos de competio externa e de
concorrncia. Ao invs disso, seu maior interesse est nas
possibilidades de parcerias e alianas pois avaliam haver chance para o
sucesso de todas.
No workshop foram sugeridos relatrios e reunies peridicas de
acompanhamento.
O P.E. ajudou muito para formalizar e obter consenso acerca da
direo para a entidade, dando foco, esclarecendo viso, misso,
princpios e valores.
Alguns projetos fora da misso e da viso foram descartados e
outros, sintonizados com o direcionamento estratgico, iniciados e
incentivados.
A estratgia para aperfeioar e incrementar recursos tambm foi
muito utilizada, a partir das anlises de pontos fortes, pontos fracos e
pontos a melhorar.
Com exceo de um ou outro termo que precisam ser substitudos, o
mtodo atende bem a necessidade de P.E. de organizaes do
Terceiro Setor
As melhorias podero vir na parte de implementao das aes e
acompanhamento dos projetos - o BSC (Balanced Scorecard)
poderia ser muito til para o ajuste fino das estratgicas, aes e
resultados.
Quadro 36 - Avaliao do P.E. da AEB por seu facilitador
FONTE: Pesquisa de campo

5.4.2 Facilitador do P.E. do ISA

No caso do ISA, o processo de P.E. foi facilitado pelo Sr. Joo Paulo R. Capobianco,
um ex-diretor da entidade que atualmente ocupa um cargo no Ministrio do Meio Ambiente a
convite do governo federal. Em funo destas novas atribuies, no nos foi possvel obter
seu depoimento com percepes, esclarecimentos e seus pontos de vista acerca do processo
do ISA

141

5.4.3 Facilitador do P.E. do Instituto Credicard

No Instituto Credicard o P.E. foi conduzido pelo Sr. Antnio Carlos Gomes da Costa,
que um conhecido pedagogo atuante no Terceiro Setor. Infelizmente, este profissional no
pode ser entrevistado por motivos de ordem pessoal e familiar.
5.4.4 Facilitadores de P.E. de outras instituies
Na impossibilidade de contato com os facilitadores do ISA e do Instituto Credicard,
complementamos nosso levantamento procurando conhecer a experincia de outros
consultores que tivessem atuado como facilitadores em processos de

Planejamento

Estratgico junto a organizaes sem fins lucrativos. Trata-se dos Srs. Antnio Svio Passos
Palazzo e Marcos Francisco Simo, com os quais fizemos contato atravs de correio
eletrnico e que se dispuseram a responder nossas indagaes.
O Sr. Svio j conduziu mais de 200 sesses de Planejamento Estratgico em
diferentes tipos de organizao, sendo que no Terceiro Setor destacam-se: Centro de Vida
Independente (Rio de Janeiro, em 1996), Centro Esprita Andr Luiz (Itanham, em 1998) e
Hospital Santa Marcelina (So Paulo, em 2000). A seguir relacionamos as principais
observaes deste facilitador quanto ao P.E. do CEAL Centro Esprita Andr Luiz, o qual,
segundo o facilitador, resultou em mudana organizacional e de gesto significativas.

Aspecto
Modelo de
Gesto
reas de gesto
de importncia
muito grande
Mtodo
Durao do
processo
Fatores de
sucesso do P.E.
na entidade
Critrios para
priorizao de
estratgias
Concorrncia
Gesto dos

Descrio
Antes do P.E.: sistema gerencial amadorstico e emprico.
Centralizado na figura do Presidente.
Depois do P.E.: sistema profissional e que se tornou referncia na
regio. Eliminao dos conflitos gerados por m distribuio do
trabalho.
Profissionalizao da gesto
Gesto participativa
Metodologia chamada PLANIEX: palestra introdutria e sesso onde
se elaboram: misso, vocao, valores, diretrizes bsicas, fatores
crticos de sucesso, fatores crticos de fracasso, reas de interesse,
objetivos, direcionamento estratgico e projetos.
Alm da palestra, 4 mdulos de 5 horas cada, com aproximadamente
24 horas de trabalho de preparao.
Apoio e patrocnio total do presidente da instituio.
Liderana exercida pelo presidente junto aos membros da
organizao.
Brainstorming e discusso das opes at obteno de consenso do
grupo.
No foi tratada sempre que possvel trabalhou-se a questo da
cooperao com outras instituies. Neste tipo de instituio a questo
da concorrncia no existe, segundo o entrevistado.
Foram definidos itens bsicos para o gerenciamento dos projetos.

142

Aspecto
planos
Avaliao do
P.E. feito

Aderncia do
mtodo ao
Terceiro Setor

Descrio
Foi muito bom pois todos se sentiram plenamente compensados
com os resultados obtidos.
O mtodo aplicvel, porm a cada organizao o facilitador tem
que fazer as adaptaes em funo de padres culturais especficos
da entidade.
Peculiaridades importantes que diferenciam cada uma das
organizaes e que devem ser considerados nas adaptaes para a
aplicao do mtodo:
Maior ou menor disponibilidade de tempo dos diretores;
Nvel de competncia organizacional ligada sua atividade
principal;
Volume de recursos financeiros;
Grau de dependncia de terceiros para obteno de seus recursos
financeiros;
Nvel de competncia administrativa dos dirigentes.
Teria sido melhor dilatar os prazos para implantao das mudanas
para trabalhar melhor as resistncias das pessoas envolvidas.
Quadro 37 - Avaliao do P.E. do CEAL por seu facilitador
FONTE: Pesquisa de campo

O Sr. Marcos instrutor do mdulo de Planejamento Estratgico do GESC e j

realizou o planejamento de duas organizaes no Terceiro Setor. A seguir relacionamos as
principais observaes deste facilitador quanto ao P.E. da Sociedade de Educao e Caridade
Lar Madre Benedita, realizado no primeiro semestre de 2003.
O Lar Madre Benedita est localizado em Osasco, um municpio industrial da Grande
So Paulo. Seu objetivo ao fazer o planejamento era aprimorar e fortalecer o trabalho
realizado com as crianas e adolescentes (7 a 14 anos) por eles assistidos. Os resultados
trouxeram maior envolvimento dos funcionrios e melhor aferio do trabalho da entidade.
No quadro a seguir, registramos as principais percepes do entrevistado acerca desta
entidade.

143

Aspecto

Descrio

Modelo de
Gesto
Mtodo
Durao
Fatores de
sucesso do P.E.
na entidade
Critrios para
priorizao de
estratgias
Concorrncia
Gesto dos
planos
Avaliao do
P.E. feito
Aderncia do
mtodo

Antes do P.E.: alta dependncia da mantenedora; instabilidade na

estrutura organizacional rotatividade da direo e ausncia de
capacitao em administrao dos dirigentes.
Depois do P.E.: a estrutura organizacional ficou mais estvel e a
gesto passou a ser realizada com maior profissionalismo.
O mesmo ensinado durante o GESC: definio de misso, anlise de
ambiente, objetivos, metas e plano de ao.
3 meses o P.E. foi realizado em paralelo participao de dois
dirigentes da entidade no GESC.
Comprometimento
Assimilao dos conceitos de gesto absorvidos atravs do programa
GESC.
A transformao do ser humano o princpio norteador deste tipo de
instituio. O critrio utilizado para priorizao foi a previso de
impacto social da entidade que cada estratgia poderia proporcionar.
Foi tratada como oportunidade de se trabalhar em rede, oportunidade
essa muito bem aproveitada pelos dirigentes dessa organizao.
Acompanhamento da execuo pela mantenedora atravs de visitas
constantes e relatrios e pela Associao dos Ex-alunos de MBAs
atravs de contatos pessoais e relatrios.
O principal ponto positivo foi a assimilao pela organizao da
necessidade de se fazer planejamento.
Aparentemente houve aderncia j que trouxe muitos bons
resultados. A diretora dessa organizao foi convidada pela
mantenedora a dirigir outras organizaes, inclusive um hospital. A
mantenedora tambm decidiu levar s outras 21 entidades
patrocinadas, o padro de gesto adotado pelo Lar Madre Benedita.

Quadro 38 - Avaliao do P.E. do Lar Madre Benedita por seu facilitador

FONTE: Pesquisa de campo

144

O primeiro dever da inteligncia desconfiar dela mesma.

Albert Einstein

6. CAPTULO VI ANLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA

6.1.

Caractersticas genricas
Procuramos relacionar nesta seo as principais caractersticas que se mostram

semelhantes nas amostras pesquisadas, independentemente das organizaes terem ou no

realizado um processo de P.E.
6.1.1 Estgio no ciclo de vida
As duas amostras so semelhantes em termos de idade mdia (tempo decorrido desde
sua criao). Logo, no podemos afirmar que exista qualquer correlao entre o tempo de
existncia da organizao e o fato de ter feito ou no o P.E. No entanto, nas entrevistas
detectamos uma evidncia ainda pouco consistente de que as organizaes preocupam-se em
fazer seu processo de planejamento medida que passam Fase III de seu ciclo de vida. Isto
pode ser observado analisando o quadro a seguir.
Organizao
AEB
Instituto Credicard
ISA
ESPRO

Fase II Expanso planejada

Fez Planejamento Abreviado
No fez P.E. mas quer fazer

No fez P.E. mas quer fazer (j montou

at a estrutura organizacional para isto)

Grupo Vida Barueri

IEB
CEAL
Lar Madre Benedita

Fase III - Consolidao programada

Fez Planejamento Abreviado
Fez Planejamento Abrangente

No fez P.E. e no gostaria de

fazer
Fez Planejamento Abreviado
Fez Planejamento Abreviado
Quadro 39 - Organizaes, ciclo de vida e P.E.
FONTE: Pesquisa de campo

6.1.2 Foco de atuao

A anlise feita no item 5.1.2.-Foco de atuao demonstra que no podemos afirmar que
exista diferena significativa entre a quantidade mdia de focos de atuao, ou entre a
quantidade mdia de populaes-alvo atendidas pelas organizaes que fizeram ou no o P.E.
Assim, no pudemos avaliar o que a teoria afirma sobre o P.E. ser elemento significativo para
propiciar maior focalizao na forma de atuar das organizaes que o utilizam,
comparativamente s demais organizaes. Para avaliar esta possibilidade, novos estudos
teriam que ser realizados, a fim de avaliar a variao do foco das organizaes antes e depois
da aplicao do P.E., pois devemos levar em considerao que 62,6% das instituies
pesquisadas declararam atender at trs populaes-alvo, no mximo.

145

6.1.3 Utilizao do P.E. e capacitao gerencial

Outra observao interessante que a proporo de organizaes que fizeram ou no
fizeram o P.E. no apresenta grande diferena entre a amostra de instituies que participaram
do programa de capacitao do GESC e aquelas que no obtiveram este tipo de treinamento.
Isto pode indicar que os esforos do GESC no incentivo aos seus participantes para que
realizem o P.E. podem no estar surtindo o efeito desejado, j que 48% dessas entidades ainda
no iniciaram este processo. Ou mesmo que, embora conscientes da necessidade, no tenham
reunido as condies e recursos para faz-lo.
6.1.4 Receita
Apesar da Percentagem de organizaes com receita acima de R$ 1 milho ser
ligeiramente superior no grupo que realizou P.E. (26,7% contra 19,2%), h uma semelhana
entre as duas amostras em termos de receita anual mdia. Logo, no podemos afirmar que
exista qualquer correlao entre a condio econmico-financeira da entidade e sua opo por
realizar ou no o processo de planejamento.
De igual forma, a condio de financiamento pblico das organizaes semelhante
para aquelas que empreenderam ou no um processo de P.E. Na amostra tomada, 55,4% das
entidades pesquisadas no recebem nenhum recurso do governo na composio de sua receita.
6.1.5 Fora de trabalho
Em termos de quantidade de funcionrios os dois grupos tambm so semelhantes. A
grande diferena nesta caracterstica encontra-se no fato de que na faixa de entidades sem
nenhum funcionrio h muito mais organizaes (63,2%) que fizeram P.E. Alm disto, a
grande concentrao de organizaes que fizeram P.E. est na faixa de organizaes sem
nenhum funcionrio (40% do total). Infelizmente esta anlise ficou comprometida pelos
problemas apresentados anteriormente.
Em relao Gesto do Trabalho Voluntrio no h diferena significativa em relao
importncia que atribuem a este tema as organizaes que usaram ou as que no usaram o
P.E..
O tema motivao, parece ter uma grande importncia atribuda tanto por organizaes
que utilizaram o P.E. quanto pelas que no o fizeram. provavelmente a busca deste ganho
no campo da motivao que mais incentiva as organizaes com poucos funcionrios e com
alto nvel de alocao de trabalho voluntrio, a utilizarem o P.E.
6.1.6 Necessidade do P.E.
A necessidade do P.E. igualmente apontada (70%) como muito alta, tanto pelas
organizaes que o utilizaram quanto pelas que no o fizeram. As entrevistas com dirigentes
de organizaes que no passaram pelo processo de planejamento confirmam esta percepo,

146

pois estas entidades ressaltam a importncia da ferramenta na estruturao dos projetos e

facilitao da prestao de contas s entidades mantenedoras. Por isto, o IEB e o Grupo Vida
Barueri planejam realizar em breve o seu P.E. Em geral, das organizaes que no fizeram
P.E. e que o julgam extremamente necessrio, 50% pretendiam realiz-lo no prazo de seis
meses a partir da poca da realizao do trabalho de campo da pesquisa.
Apenas 15,4% das organizaes que no fizeram o P.E. o consideram desnecessrio.
Isto confirma que no a falta de necessidade que impede a utilizao desta ferramenta por
um maior nmero de organizaes do Terceiro Setor mas talvez, a convico de que seja um
instrumento gerencial muito sofisticado para suas dimenses e caractersticas.
6.1.7 Porque fazer o P.E.
Da tabulao dos motivos pelos quais as entidades acham necessrio fazer o P.E,
percebemos que os declarados com maior freqncia foram:

Melhorar a eficincia da instituio;

Melhorar a estrutura organizacional;

Facilitar captao de recursos e de voluntrios;

Priorizar investimentos.

Caractersticas das organizaes que no fizeram P.E.

6.2.

Em geral, estas organizaes atribuem menor importncia aos assuntos de gesto. Elas
no tem estratgia definida, nem plano de ao mas metade delas afirmam conhecer sua viso,
objetivos e metas, apesar de nunca terem utilizado o processo formal de P.E. para definir estes
elementos.
6.2.1 Motivos para no fazer P.E.
De uma forma geral, os motivos alegados pelas entidades para no fazer o P.E.
confirmaram a lista de justificativas j assinaladas por BRYSON & ALSTON (1996, p. 5-6).
Nas respostas ao questionrio, o item destacado com freqncia mais elevada foi a carncia de
equipe tcnica capacitada na prpria organizao. Tambm foram relacionados outros
motivos, mas com uma incidncia bem menor:

Falta de viso dos lderes;

Substituio peridica da diretoria da organizao;

No chegou o momento adequado;

Falta de recursos financeiros.

Apresentamos uma lista com 17 possveis motivos para que os entrevistados

selecionassem aqueles que melhor explicassem o fato de suas entidades no terem realizado o
processo de P.E.. Um grupo de sete destes motivos recebeu pontuao por pelo menos uma

147

das trs pessoas entrevistadas (ver APNDICE 13 - Motivos que impediram a realizao do
P.E. e sua confirmao). Podemos ento inferir que os itens que constituram empecilho para
que as organizaes pesquisadas utilizassem o P.E. foram:

Cultura ou necessidade organizacional voltada para a ao;

Crena de que os recursos devem ser despendidos no trabalho com os pobres, em lugar
de financiar despesas administrativas indiretas;

Entender que o mpeto de pensar em gesto no uma necessidade real das entidades
mas algo que tem sido guiado apenas pelas agncias doadoras;

Entendimento que o P.E. no seria capaz de aumentar os resultados da entidade a no

ser em longo prazo. Mesmo assim gostaria de fazer o P.E. para clarificar algumas
alternativas estratgicas;

No achar que o P.E. seja til pois sempre trabalharam sem ele e tiveram bons
resultados;

Posio ideolgica de que a gesto algo usado por organizaes do setor privado
com o objetivo de explorar, oprimir ou discriminar pessoas;

Preferncia por estruturas pequenas, informais, para lidar como aspectos gerenciais
quando aparecem;.
Cabe observar que apenas o primeiro item da relao acima foi citado de forma

unnime pelos trs entrevistados. Poderamos sintetizar este tpico afirmando que as
organizaes pesquisadas no utilizaram o P.E., por no terem uma equipe tcnica capacitada
para isto e por possurem uma cultura extremamente focada nas aes e resultados de curto
prazo enquanto acreditam que o P.E. s lhes trar benefcios em longo prazo. interessante
notar que esta tambm era a situao da AEB, segundo o consultor que conduziu o seu
planejamento, sendo que o processo de realizar o planejamento contribuiu para alterar este
quadro.
Por excluso, tambm podemos relacionar os itens que, na opinio unnime dos
representantes das entidades que entrevistamos, no foram impeditivos para que realizassem o
P.E.:

Entender que a organizao muito pequena e por isto no necessita de P.E.;

Entender que no h pontos que precisem ser melhorados na instituio;

Falta de apoio da alta administrao;

Falta de pessoas com conhecimentos para planejar;

Falta de suporte tcnico e de recursos para empreender o plano de ao gerado;

148

Instabilidade do ambiente impede planejamento;

No saber por onde comear;

Por ser apenas uma entidade numa rede ou federao de entidades;

Substituir o P.E. por outra alguma outra prtica administrativa (Ex: gesto da
qualidade);

Ter tido insucesso em experincia anterior com P.E.

importante observar que as organizaes que no fizeram seu P.E. esto avaliando a

possibilidade de faz-lo pressionados pelo desejo dos mantenedores de que a entidade

apresente maior organizao e melhor direcionamento das atividades.
Nas trs organizaes pesquisadas que fizeram o P.E. constatou-se que havia um fator
motivador forte para realizao do P.E.: incrementar o nvel de profissionalizao de gesto
da entidade, no caso da AEB; definir com maior preciso o foco de atuao para o Instituto
Credicard; e consolidar sua credibilidade junto aos mantenedores, para o ISA. Nos trs casos,
o P.E. mostrou-se um mtodo adequado para que elas alcanassem esses objetivos
estratgicos.
6.2.2 Atendimento s necessidades de gesto
As organizaes que no realizaram o P.E. tambm apresentam uma percepo da
importncia de aperfeioar sua gesto. A forma como elas atenderam a estas necessidades
sem o P.E. variou de entidade para entidade e, no geral, foi avaliada como satisfatria. No
ESPRO h um planejamento oramentrio com acompanhamento semestral e um plano de
objetivos de curto prazo com verificao mensal. No Grupo Vida Barueri o planejamento
operacional e trata dos atendimentos a serem feitos e do monitoramento dos projetos sociais
em andamento. De forma similar, no IEB h reunies semanais para discusso e
acompanhamento das iniciativas. Trimestralmente os voluntrios so reunidos para garantir
um mnimo de alinhamento da atuao dos grupos. As trs organizaes declararam que
pretendem realizar seu P.E. pois os mtodos utilizados no cobrem todas as suas
necessidades, principalmente aquelas ligadas comunicao das estratgias interna e
externamente.
A falta do P.E. traz improviso e insegurana ao processo decisrio da ESPRO. No caso
do Grupo Vida Barueri, a ausncia do P.E. tambm sentida nas decises, que se limitam a
um horizonte de curto prazo e ao aproveitamento apenas das oportunidades que no envolvam
grande esforo. No caso do IEB a falta do P.E. parece no afetar a tomada de decises, pois
existe um comit que monitora e direciona constantemente a organizao. Neste ltimo caso

149

importante salientar que a instituio est atrelada estrutura administrativa de um grande

banco, o que lhe d condies diferenciadas de suporte e capacitao.
Em nenhuma das trs organizaes percebemos dificuldade dos gestores em manter as
pessoas comprometidas em torno de objetivos comuns. Isto ocorre mesmo sem haver P.E. a
fora da misso, dos valores e o foco destas instituies em sua atuao garante isto. Devemos
contrapor o fato de que o foco muito amplo da atuao anterior da AEB e do Instituto
Credicard fez com que o P.E. tivesse uma importncia maior neste aspecto. No setor privado,
a diretoria, normalmente mais comprometida, pode usar o P.E. para obter maior
comprometimento de seus seguidores. No Terceiro Setor, parece haver uma lgica inversa
quem precisa do P.E. o dirigente no para comprometer seus seguidores porque isto j
ocorreu, anterior e naturalmente, pela natureza e origem da organizao. O P.E. neste caso
ser mais til para trazer para este mesmo comprometimento a diretoria, conselho e parceiros
externos que esto mais distantes do cotidiano da organizao.

Caractersticas das organizaes que fizeram P.E.

6.3.

6.3.1 reas de Gesto

De uma forma geral, as organizaes que fizeram P.E. do maior importncia aos
assuntos de gesto do que as que no fizeram. A comparao entre o grau de importncia
atribudo por cada um destes dois grupos resulta em trs relaes.
Assunto de gesto para o qual as organizaes que usaram P.E. atribuem menor
importncia que as organizaes sem P.E.:

Problemas trabalhistas
Assuntos de gesto para os quais as organizaes que fizeram P.E. atribuem maior

importncia que as organizaes que no o usaram.:

Captao de recursos financeiros;

Identificao de necessidades do pblico-alvo;

Fazer com que as pessoas trabalhem juntas e na mesma direo;

Comunicao com pblico-alvo;

Parcerias e alianas;

Plano de carreira dos funcionrios;

Avaliao dos resultados obtidos pela instituio;

Comunicao com colaboradores;

Comunicao com mantenedores;

Planejamento de aes;

150

Treinamento;

Segmentao do pblico-alvo.
Assuntos de gesto para os quais as organizaes que realizaram o P.E. atribuem

importncia semelhante atribuda pelas organizaes que no usaram P.E.:

Gesto do trabalho voluntrio;

Sobrecarga de trabalho;

Gesto do fluxo de caixa;

Motivao;

Execuo de projetos.

6.3.2 Melhorias na Gesto

De uma forma geral, as organizaes perceberam, aps fazerem o P.E, melhorias em
quase todos os itens de gesto relacionados no questionrio, no havendo diminuio de
resultado em nenhum deles. Alguns tpicos foram considerados como no afetados, ou a
melhoria obtida foi irrisria. Exemplo destes casos so: Plano de carreira dos funcionrios,
Problemas trabalhistas e Segmentao do pblico-alvo. Em outros tpicos a melhoria foi
modesta: Gesto do trabalho voluntrio, Sobrecarga de Trabalho (neste item houve at uma
percentagem significativa de casos onde a situao piorou um pouco 13,3%), Captao de
recursos financeiros, Gesto do fluxo de caixa e Treinamento. Nos demais casos, a melhoria
obtida com o P.E. teve maior intensidade: Comunicao com o pblico-alvo, Execuo de
projetos, Parcerias e alianas, Avaliao dos resultados obtidos pela instituio, Comunicao
com mantenedores, Identificao de necessidades do pblico-alvo, Comunicao com
colaboradores, Trabalho em equipe, Planejamento de aes e Motivao.
Notamos uma semelhana entre a classificao de importncia dada s reas de gesto
e a classificao em termos de intensidade de melhorias observadas pelas instituies que
fizeram P.E. As reas de gesto onde houve as melhorias mais intensas so justamente
aquelas cuja importncia havia sido destacada. Isto foi confirmado atravs das entrevistas
(APNDICE 10 - Importncia e melhoria das reas de gesto para as organizaes que
fizeram P.E.), onde se pode observar que a realizao do P.E. trouxe forte contribuio pois a
maior parte dos itens considerados importantes para gesto alcanaram algum nvel de
melhoria. De fato, grande a correlao entre estes dois fatores importncia atribuda ao
assunto de gesto e melhoria obtida atravs do processo de P.E. Pelo referencial terico
utilizado poderamos afirmar que o processo de P.E. deflagrou as melhorias obtidas, apesar de
no ser nosso objetivo identificar relaes causais. Entretanto necessrio observar que a
explicao pode ser outra justamente pelo fato de atriburem importncia a estas reas, as

151

organizaes pesquisadas conseguiram obter maior proveito do processo de Planejamento

Estratgico, direcionando-o para o desenvolvimento organizacional nestas reas de gesto.
Para as organizaes entrevistadas que fizeram o P.E. fizemos uma anlise mais
completa (vide APNDICE 10 Importncia e melhoria das reas de gesto para as
organizaes que fizeram P.E.). Definimos Importncia do item como a somatria das
multiplicaes entre a quantidade de indicaes de importncia de cada tipo e pesos
estabelecidos (1 para importncia muito pequena, 2 para pequena, 3 para grande e 4 para
muito grande). Definimos Melhoria como a somatria das multiplicaes entre a quantidade
de indicaes de melhoria de cada tipo e pesos estabelecidos (0 para item no afetado, 1 para
melhorou um pouco e 2 para melhorou muito). A partir da multiplicao destas duas variveis
(Importncia X Melhoria), definimos uma nova informao Impacto, que em quase todos os
casos evolui de forma similar caracterstica Melhoria. A relao apresentada neste
APNDICE 05 est classificada em ordem decrescente de Impacto e destaca trs temas de
gesto onde se verifica um altssimo impacto do P.E.:

Parcerias e alianas;

Execuo de projetos;

Motivao.
A mesma relao demonstra os itens onde houve menor impacto nas organizaes

entrevistadas:

Sobrecarga de trabalho;

Treinamento;

Gesto do trabalho voluntrio;

Plano de carreira dos funcionrios.

6.3.3 Definies estratgicas

Ter definio estratgica no privilgio apenas das organizaes que usam a
ferramenta do P.E. Entretanto, a pesquisa demonstrou que o registro escrito destas definies
ampla e mais facilmente encontrado nas organizaes que fizeram o seu processo de P.E.
Isto evidente para declaraes de Viso, Misso, Objetivos e Metas, Estratgias, Plano de
Ao e Projetos. J no to evidente para Valores, Anlise Ambiental e Acompanhamento
do Plano de Ao. A definio de Misso fundamental para o Terceiro Setor isto
comprovado pelo alto ndice (100% das instituies com P.E. e 84,6% das que no tem P.E.)
de organizaes com registro escrito da misso.
Na ausncia do lucro como critrio direcionador para suas decises, as entidades
analisadas usaram o consenso como um dos principais elementos para as definies que

152

tiveram que gerar. O consenso entre pessoas de reas e de nveis hierrquicos diferentes foi
buscado como norte na escolha das decises que pudessem dar mais bem resultado s
atividades das organizaes. verdade que, como no caso da AEB, houve decises que foram
tomadas num nvel hierrquico superior da organizao, em funo do seu maior acesso a
informaes.
6.3.4 Conduo do P.E.
Vrias (18%) organizaes alegaram falta de equipe capacitada como principal motivo
para no fazerem seu P.E. Verifica-se que em muitas instituies este problema foi superado
com recursos prprios, pois em 50% dos casos o processo de planejamento foi conduzido por
pessoal interno.
6.3.5 Processo de P.E. utilizado
O processo de planejamento utilizado como referncia foi verificado em termos de
atividades realizadas, no necessariamente da seqncia de passos sugerida. Com exceo do
Instituto Credicard, as entidades passaram por uma etapa inicial de avaliao de suas prcondies para o planejamento. No Instituto Credicard isto foi feito de forma mais informal e
sem gerar um acordo inicial (plano para planejar) como sugerem BRYSON & ALSTON
(1996). Na AEB esta avaliao inicial demonstrou uma grande necessidade de dar maior
clareza aos conceitos empregados no Planejamento Estratgico isto foi feito atravs de
palestras explicativas antes do incio do planejamento propriamente dito.
Em geral, o mtodo de P.E. utilizado foi considerado adequado pelas organizaes
pesquisadas. Alguns itens, no entanto, chamaram nossa ateno neste aspecto. no mnimo
estranho notar que houve processos de planejamento estratgico nas organizaes pesquisadas
que sequer chegaram a definir a misso da entidade. Tratando-se de organizaes do Terceiro
Setor, a percentagem (26,7%) de casos deste tipo excessivamente alta. Outro aspecto
revelador quanto ao processo de P.E. utilizado a fraca presena (apenas 50%) de Anlise do
Ambiente percebida como produto dos planejamentos realizados.
A outra grande carncia apontada (56,7%) em relao definio da forma de
acompanhamento dos planos de ao elaborados. A entrevista com a AEB refora esta lacuna.
Talvez esta limitao ajude a explicar o ndice de objetivos e metas atingidos (mdia de
50,2%). Neste campo, ferramentas como o BSC (Balanced Scorecard) podero ter uma
contribuio importante a dar.
De uma forma geral, as organizaes pesquisadas no possuam muita informao
acerca de Planejamento Estratgico. Uma das primeiras atividades dos facilitadores foi
transmitir alguns conceitos bsicos para que o trabalho pudesse ser desenvolvido. Neste

153

sentido, no houve, nem poderia haver, por parte das organizaes, uma avaliao ou seleo
de mtodos de planejamento alternativos eles estavam vinculados atuao do facilitador
escolhido. Evidentemente cada facilitador utilizou o mtodo que lhe parecia mais familiar
com as adaptaes necessrias a cada caso. No nos foi possvel explorar, com maior
profundidade quais as variveis influenciadoras deste processo de adaptao e qual seu
impacto no mtodo realmente utilizado em cada caso.
6.3.6 Fatores que influenciaram o resultado do P.E.
Os fatores a seguir, quando no presentes nas organizaes no incio do processo de
P.E. que realizaram, afetaram negativamente seu resultado:

Avaliao correta de tendncias do ambiente;

Abertura da alta administrao para o dilogo e para o compartilhamento de decises;

Articulao e sinergia entre stakeholders;

Auto-avaliao realista pela organizao;

Capacitao dos gerentes envolvidos;

Coerncia entre as estratgias a serem implementadas e os valores culturais da

organizao;

Definio de autoridade e responsabilidade nos projetos concebidos;

Desenvolvimento de bases de dados relevantes qualitativas assim como quantitativas

a fim de facilitar a avaliao de alternativas estratgicas;

Detalhamento das tarefas e atividades crticas de implementao;

Disponibilidade de recursos financeiros, fsicos, tcnicos e humanos/

Processos para que as idias dos participantes sobre o desenvolvimento da organizao

so capturadas e incorporadas tomada de decises estratgicas;

Inexistncia de esprito de corpo ou resistncia;

Instrues e treinamento adequados para o nvel mdio e inferior de empregados;

Principal executivo assume a responsabilidade pela avaliao e seleo final das

alternativas estratgicas;

Principal executivo assume a responsabilidade pelo desenho de um plano global para

implementao do que foi planejado;

Sistema formal e abordagem organizacional que motive os gerentes para gastar tempo
no planejamento estratgico e que tambm lhes permita contribuir com o processo de
planejamento;

Sistemas de informao adequados para monitorar a implementao;

154

Viso de futuro bem definida.

Os fatores a seguir estavam presentes nas trs organizaes entrevistadas que fizeram o

P.E. Por este motivo so fortes candidatos a serem considerados Fatores de Sucesso para o
processo de P.E.:

Autoridade e liderana do grupo decisrio;

Baixa presso de tempo - tempo para implementao adequado;

Compreenso das metas globais da deciso estratgica pelos empregados;

Comprometimento dos colaboradores com a proposta da organizao;

Criatividade na gerao de estratgias;

Delimitao na conduo do processo os planejadores profissionais participam

apenas como facilitadores do processo de planejamento mas no fazem o
planejamento da organizao por eles mesmos;

Disponibilidade de instrumentos de planejamento e controle financeiro;

Disposio da alta administrao para promover mudanas;

Eficcia na coordenao das atividades de implementao.

Envolvimento de diferentes reas da organizao e muitas expertises diferentes.

Equipe administrativa competente;

Identificao antecipada de grandes problemas no ambiente externo;

Manuteno, pela alta administrao, das prioridades estratgicas durante a

implementao;

Participao nas atividades de planejamento das pessoas que sero responsveis pela
implementao dos planos;

Patrocnio da alta administrao para a implementao;

Permanncia dos principais formuladores/defensores da estratgia durante a

implementao;

Processos para que as idias dos participantes sobre o desenvolvimento da organizao

so capturadas e incorporadas tomada de decises estratgicas;

Realizao das modificaes bsicas na estrutura organizacional da instituio,

necessrias para a implementao da estratgia.

155

6.3.7 Resultado do P.E.

Os resultados a seguir, decorrentes do P.E., foram confirmados pelas trs organizaes
entrevistadas:

Desenvolvimento de competncias organizacionais a liderana e a capacidade

empreendedora foram incrementadas;

Direcionou planos e decises posteriores;

Entendimento explcito acerca do propsito da organizao e valores entre a equipe,

diretoria e participantes externos. Esse entendimento deu suporte a um nvel mais
elevado de comprometimento com a organizao e seus objetivos;

Focalizou esforos recursos limitados puderam ser dirigidos s prioridades

definidas;

Foi criada informao que pode ser usada para vender a imagem da organizao ao
pblico e a potenciais doadores;

Houve aumento das chances de que as atividades do dia-a-dia fossem conduzidas aos
resultados desejados;

Houve melhoria no entendimento e aprendizado a organizao conseguiu entender

melhor sua situao e tornou-se capaz de criar um framework interpretativo para o
desenvolvimento e implementao da estratgia;

O P.E. proporcionou um senso de direo evitando o risco de andar sem rumo somente
reagindo ao ambiente;

Reforou a motivao das pessoas para superar inevitveis obstculos.

Nenhum dos fatores deixou de ser verificado por pelo menos duas das entidades

entrevistadas. Nas trs organizaes entrevistadas, o sucesso do P.E. ocorreu juntamente com
um processo sistemtico de acompanhamento e verificao das aes planejadas e dos
resultados obtidos, embora nem sempre o mtodo de planejamento tenha providenciado as
definies para este acompanhamento.

156

Conhecimento real saber a extenso da prpria ignorncia.

Confcio

7. CAPTULO VII CONCLUSES

Tecer concluses numa pesquisa de carter descritivo poder parecer audacioso. No
entanto, cabe-nos apresentar um apanhado das principais constataes realizadas aps lanar
este olhar sobre as prticas de Planejamento Estratgico das organizaes pesquisadas.
importante relembrar que todas as afirmaes deste captulo dizem respeito, nica e
exclusivamente, ao conjunto de instituies que fizeram parte da pesquisa, em momento
algum caracterizando qualquer tentativa de descrever o universo do Terceiro Setor, desafio
que exigiria ferramental e esforos de pesquisa muito mais elaborados.

Aspectos em que as organizaes com ou sem P.E. no divergem

7.1.

Ao analisar as caractersticas dos dois grupos de organizaes podemos relacionar

quais so aquelas comuns aos dois. Muitos aspectos so diferentes na aparncia mas no em
intensidade suficiente para enunciar qualquer tipo de diferenciao causada pela utilizao do
Planejamento Estratgico. Ento, a despeito do que seria desejado pelos defensores do P.E., as
organizaes so semelhantes nos aspectos a seguir, independentemente de terem ou no
utilizado esta ferramenta de gesto:

Misso: as organizaes do Terceiro Setor j nascem em torno de uma razo de ser.

No o P.E. que lhes atribui uma misso o mximo que ele faz ajudar a enunci-la
formalmente, quando isto ainda no est feito;

Condio econmica: no h diferena significativa entre os dois grupos em termos de

receita anual mdia;

Subsdio do governo: a quantidade de organizaes que no recebem nenhum recurso

do governo semelhante entre os dois grupos;

Temas de gesto: os dois grupos atribuem igual importncia aos seguintes assuntos:
Gesto do trabalho voluntrio; Sobrecarga de trabalho; Gesto do fluxo de caixa;
Motivao; Execuo de projetos;

Necessidade do P.E.: ambos os grupos avaliam igualmente o P.E. como algo

extremamente necessrio.

157

Aspectos em que as organizaes com ou sem P.E. divergem

7.2.

Ao analisar as caractersticas dos dois grupos de organizaes tambm podemos

relacionar aquelas em que divergem:

Em geral, organizaes que fizeram P.E. atribuem maior importncia aos assuntos
relacionados gesto da organizao. O nico tema de gesto em que a importncia
mdia atribuda por estas organizaes menor que a do outro grupo Problemas
Trabalhistas;

Importncia mdia atribuda pelas organizaes que fizeram P.E. maior que as do
outro grupo nos seguintes temas: Captao de recursos financeiros; Identificao de
necessidades do pblico-alvo; Trabalho em equipe; Comunicao com pblico-alvo;
Parcerias e alianas; Plano de carreira dos funcionrios; Avaliao dos resultados
obtidos pela instituio; Comunicao com colaboradores; Comunicao com
mantenedores; Planejamento de aes; Treinamento; Segmentao do pblico-alvo.

Como planejam as instituies que no utilizam o P.E.

7.3.

Os principais motivos que impediram o uso do P.E. pelas organizaes pesquisadas

foram:

Carncia de equipe tcnica capacitada na prpria organizao;

Atribuio de menor importncia s prticas de gesto;

Foco nas aes de curto prazo;

Percepo de que o P.E. s traz benefcios em longo prazo.

As organizaes que no fizeram P.E. desenvolvem sua funo administrativa de

planejamento atravs, principalmente, de previso e controle oramentrios com reunies

peridicas de diretorias ou comits para acompanhamento de suas operaes. Mas na opinio
delas, as questes estratgicas no ficam bem resolvidas desta forma.
No h dificuldades nestas organizaes, em obter-se o comprometimento dos
funcionrios e voluntrios envolvidos no trabalho da instituio. No o P.E. que cria este
comprometimento. O que ocorre em alguns casos que o P.E. torna-se til para obter o
comprometimento de outros stakeholders importantes e muitas vezes distanciados - a diretoria
e os conselhos, os mantenedores, os financiadores etc.

158

Como o P.E. utilizado no Terceiro Setor

7.4.

As definies do Planejamento geralmente so formalmente registradas.

Nos mtodos utilizados no foi enfatizada adequadamente a anlise ambiental, a
definio de valores e forma pela qual os planos seriam acompanhados. Principalmente esta
ltima lacuna afeta negativamente a capacidade de empreendimento e gerenciamento das
aes definidas no P.E.
No h uma predominncia clara sobre a conduo do P.E. em muitos casos ele
realizado pela equipe interna da instituio e em outros por facilitador externo.
Os mtodos de planejamento utilizados pelas instituies pesquisadas guardam grande
semelhana com aquele sugerido por BRYSON & ALSTON (1996), embora em muitos casos
a Misso no tenha sido formalmente definida, o que um fato interessante tratando-se do
Terceiro Setor. O ponto de ateno fica para a etapa de Acordo Inicial que, quando no
realizada adequadamente, trouxe conseqncias negativas ao processo de planejamento por
no verificar a existncia dos fatores de sucesso relacionados.

Fatores de insucesso na a utilizao do P.E. no Terceiro Setor

7.5.

Os fatores a seguir geraram impactos negativos nos processos de P.E. realizados:

Falta de abertura da alta administrao para o dilogo e para o compartilhamento de

decises;

Inexistncia de auto-avaliao realista pela organizao;

Carncia de avaliao correta de tendncias no ambiente;

Insuficiente capacitao dos gerentes envolvidos;

Incoerncia entre as estratgias a serem implementadas e os valores culturais da

organizao;

Ausncia de bases de dados relevantes qualitativas assim como quantitativas a que

facilitem a avaliao de alternativas estratgicas;

Insuficiente disponibilidade de recursos financeiros, fsicos, tcnicos e humanos;

Resistncia mudana por parte das pessoas envolvidas;

Carncia de instrues e treinamento adequados para o nvel mdio e inferior de

empregados;

Principal executivo no assumir a responsabilidade pela avaliao e seleo final das

alternativas estratgicas;

159

Principal executivo no assumir a responsabilidade pelo desenho de um plano global

para implementao do que foi planejado;

Inexistncia de sistema formal e abordagem organizacional que motive os gerentes

para gastar tempo no planejamento estratgico e que tambm lhes permita contribuir
com o processo de planejamento;

Falta de sistemas de informao adequados para monitorar a implementao.

Fatores de sucesso na utilizao do P.E. no Terceiro Setor

7.6.

As organizaes que obtiveram sucesso em sua utilizao do P.E. declararam a

existncia dos seguintes fatores:

Autoridade e liderana do grupo decisrio;

Baixa presso de tempo para implementao das aes planejadas;

Compreenso das metas globais da deciso estratgica pelos empregados;

Comprometimento dos colaboradores com a proposta da organizao;

Criatividade na gerao de estratgias;

Delimitao na conduo do processo os planejadores profissionais participaram

apenas como facilitadores do processo de planejamento mas no fizeram o
planejamento da organizao por eles mesmos;

Disponibilidade de instrumentos de planejamento e controle financeiro;

Disposio da alta administrao para promover mudanas;

Eficcia na coordenao das atividades de implementao.

Envolvimento de diferentes reas da organizao e muitas expertises diferentes.

Equipe administrativa competente;

Identificao antecipada de grandes problemas no ambiente externo;

Manuteno, pela alta administrao, das prioridades estratgicas durante a

implementao;

Participao nas atividades de planejamento das pessoas que seriam responsveis pela
implementao dos planos;

Patrocnio da alta administrao para a implementao;

Permanncia dos principais formuladores/defensores da estratgia durante a

implementao;

Existncia de processos para que as idias dos participantes sobre o desenvolvimento

da organizao fossem capturadas e incorporadas tomada de decises estratgicas;

160

Realizao das modificaes bsicas na estrutura organizacional da instituio,

necessrias para a implementao da estratgia.

Resultados da utilizao do P.E. no Terceiro Setor

7.7.

A utilizao do P.E. trouxe melhorias, em maior ou menor grau, a todos os temas de

gesto citados. As reas onde a percepo de melhoria foi mais intensa so Comunicao com
o pblico-alvo, Execuo de projetos, Parcerias e alianas, Avaliao dos resultados obtidos
pela instituio, Comunicao com mantenedores, Identificao de necessidades do pblicoalvo, Comunicao com colaboradores, Trabalho em equipe, Planejamento de aes e
Motivao. De forma geral, as melhorias obtidas foram superiores para as reas de gesto
consideradas mais importantes, demonstrando a eficcia na utilizao do P.E. Os maiores
impactos foram observados nos assuntos: Parcerias e alianas, Execuo de Projetos e
Motivao. Estas reas esto ligadas ao bloco de Decises Estratgicas e Processos produtivos
do modelo de gesto proposto por TACHIZAWA (2002, p. 84,151). Os menores impactos do
P.E. foram nas reas: Sobrecarga de trabalho, Treinamento, Gesto do trabalho voluntrio e
Plano de carreira dos funcionrios, ligados ao relacionamento com a fora de trabalho.
Os principais resultados do P.E. declarados pelas organizaes pesquisadas foram:

Desenvolvimento de competncias organizacionais a liderana e a capacidade

empreendedora foram incrementadas;

Direcionou planos e decises posteriores;

Entendimento explcito acerca do propsito da organizao e valores entre a equipe,

diretoria e participantes externos. Esse entendimento deu suporte a um nvel mais
elevado de comprometimento com a organizao e seus objetivos;

Focalizou esforos recursos limitados puderam ser dirigidos s prioridades

definidas;

Foi criada informao que pode ser usada para vender a imagem da organizao ao
pblico e a potenciais doadores;

Houve aumento das chances de que as atividades do dia-a-dia fossem conduzidas aos
resultados desejados;

Houve melhoria no entendimento e aprendizado a organizao conseguiu entender

melhor sua situao e tornou-se capaz de criar um framework interpretativo para o
desenvolvimento e implementao da estratgia;

161

O P.E. proporcionou um senso de direo evitando o risco de andar sem rumo somente
reagindo ao ambiente;

Reforou a motivao das pessoas para superar inevitveis obstculos.

Em que o P.E. precisa melhorar para atender o Terceiro Setor

7.8.

As instituies pesquisadas identificaram alguns importantes pontos para melhoria dos

mtodos de P.E. utilizados no Terceiro Setor:

Definio clara da misso da organizao e seus valores;

Aumento da inter-relao entre as diferentes definies estratgicas ao longo do

processo;

Incluso do conceito de competncia essencial da instituio nas discusses

estratgicas;

Aumento do tempo disponvel para o processo de definies estratgicas;

Vnculo do plano a uma estrutura de tomada de decises e gerenciamento das aes

planejadas.
H um aspecto em que parece existir um paradoxo na avaliao do mtodo de P.E.

pelas organizaes pesquisadas. Por um lado desejariam no precisar definir formalmente

suas declaraes estratgicas, deixando-as subentendidas nas entrelinhas dos textos de
apresentao da instituio. Por outro lado, sentem falta de uma melhor formalizao e
nivelamento de conceitos para poder envolver no planejamento pessoas de realidades
culturais, s vezes, muito diferentes.

162

7.9.

Identificao de necessidades para futuras pesquisas

O P.E. exige maturidade da instituio e por isso ocorreu com maior freqncia na fase

de Consolidao do ciclo de vida das organizaes pesquisadas. Como nossa amostra era
muito pequena para esta anlise, entendemos que seja necessrio um estudo mais acurado
acerca da deciso dos dirigentes de uma organizao do Terceiro Setor pela realizao do
processo de P.E. Identificar com maior preciso o momento no ciclo de vida da organizao e
os condicionantes internos e externos que a influenciam na realizao do P.E. contribuiria
para desenvolver esta reflexo.
Um outro tema mereceria uma reflexo mais aprofundada. Trata-se da evidncia de
conexo entre a estratgia de atuao adotada por algumas ONGs ligadas a grandes empresas
privadas (como por exemplo IEB, Instituto Credicard, Fundao Bradesco etc.) e a estratgia
da organizao mantenedora. Estas organizaes do Terceiro Setor, ao cumprirem o papel de
brao social dessas empresas, tambm as ajudam na realizao de sua prpria estratgia
competitiva. Isto parece dar-se atravs do desenvolvimento das pessoas (atuais ou futuros
funcionrios) em competncias que tragam vantagens competitivas empresa. Expliquemos
melhor esta idia. Num dos exemplos citados, possvel que o ABN AMRO REAL, ao
desenvolver a responsabilidade social dos funcionrios de suas agncias em contato com pais,
alunos e professores das escolas assistidas, tambm obtenha melhoria nos canais de
relacionamento com estas pessoas e desenvolvimento de habilidades de relacionamento de seu
pessoal, aprimorando o contato com seus clientes. O Instituto Credicard, por sua vez, prioriza
o apoio a projetos sociais que visem a formao profissional de jovens em informtica,
telemarketing e vendas, competncias que provavelmente so desejveis em futuros
funcionrios para as mantenedoras. Assim, necessrio que as estratgias desta categoria de
entidades sem fins lucrativos sejam analisadas luz das estratgias de suas mantenedoras,
naturalmente direcionadas ao lucro.
Vrios elementos levantados nesta pesquisa tambm podero ser utilizados como base
para pesquisas quantitativas mais abrangentes que obtenham confirmao estatstica
representativa sobre o antes e o depois da utilizao do processo de P.E. Somente desta forma
algumas das afirmaes citadas neste estudo, e que so verdadeiras para este grupo limitado
de organizaes pesquisadas, podero ser extrapoladas para o Terceiro Setor como um todo.

163

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167

APNDICES

APNDICE 01
APNDICE 02
APNDICE 03
APNDICE 04
APNDICE 05
APNDICE 06
APNDICE 07
APNDICE 08
APNDICE 09
APNDICE 10

APNDICE 11
APNDICE 12
APNDICE 13
APNDICE 14

Carta de apresentao piloto GESC

Questionrio
Carta de apresentao GESC
Carta de apresentao pesquisador
Roteiro de Entrevista com Organizaes que fizeram seu P.E
Roteiro de Entrevista com Org. que NO fizeram seu P.E
Roteiro de Entrevista com Facilitadores de P.E.
Existncia de fatores de sucesso nas organizaes que no fizeram P.E.
Importncia das reas de gesto para as organizaes que no fizeram P.E.
Importncia e melhoria das reas de gesto para as organizaes que
fizeram P.E.
Relao dos fatores de sucesso do P.E.
Resultados esperados do P.E. e sua confirmao
Motivos que impediram a realizao do P.E. e sua confirmao
Relao das organizaes participantes da pesquisa

168

APNDICE 01 Carta de apresentao piloto GESC

ORGANIZACAO PARTICIPANTE DO GESC

A/C ALUNO
Prezados Srs(as),
Voc est recebendo este e-mail por ter sido indicado pela secretaria do GESC para um
teste piloto do questionrio anexo. O objetivo deste teste avaliar o questionrio antes de
encaminh-lo s demais entidades participantes do GESC. Procuramos avaliar aspectos
como:
Clareza;

Linguagem;

Objetividade;

Facilidade de preenchimento;

Praticidade e

Aplicabilidade.

Sua ajuda ser muito bem-vinda no s respondendo ao questionrio mas tambm

comentando a sua opinio sobre o preenchimento dele. Ao anexar o questionrio
respondido na resposta a este e-mail no deixe de registrar tambm suas crticas e
sugestes, por favor.
Desejando-lhe sucesso nas atividades de sua organizao, despeo-me agradecendo pela
sua valiosa colaborao.
Fernando Carvalho
19/04/04
Microsoft Picture

169

APNDICE 02 Questionrio

UNIVERSIDADE DE SO PAULO
FACULDADE DE ECONOMIA E ADMINISTRAO
DEPARTAMENTO DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

Prticas de Planejamento Estratgico e sua

aplicao em organizaes do terceiro setor.
Fernando Carvalho
Orientadora: Profa. Dra. Rosa Maria Fischer
Obrigado por participar desta pesquisa. Nosso objetivo entender
melhor a utilizao do Planejamento Estratgico como ferramenta de
gesto nas organizaes do Terceiro Setor. Desta forma esperamos
colaborar para que mtodos e ferramentas de gesto sejam
desenvolvidos e utilizados de forma adeqada s caractersticas desta
importante rea do tecido social.
Respondendo sincera e objetivamente a este questionrio voc
tambm estar colaborando para o desenvolvimento do terceiro setor e
para que ele atinja seus objetivos de forma mais ampla.
Em nenhum momento suas respostas sero identificadas, a
tabulao dos dados ser apresentada de forma annima e genrica.
Obrigado
Instrues para preenchimento
Dever ser encaminhado apenas um questionrio como resposta por cada organizao.
Registre suas respostas clicando nos campos sombreados (cinza) e digitando seus dados.
Voc poder imprimir o questionrio para preparar suas respostas antes de digit-las se julgar
necessrio.
Em caso de dificuldades com o preenchimento ou envio do questionrio retorne o e-mail ou ligue para
Fernando Carvalho - Tel. Coml.: 3684-9692 / cel.: 9995-8809 / resid.: 3837-9622

170

Quadro A - Identificao da instituio

Nome da instituio: < Digite aqui >

Data de organizao:
DD/MM/AAAA

Grupo de Classificao Internacional que

melhor descreve sua instituio:
(vide tabela abaixo)

Tabela de classificao internacional de organizaes sem fins lucrativos (ICNPO)

Grupo I
Grupo II
Grupo III
Grupo IV
Grupo V
Grupo VI

Cultura e recreao
Educao e pesquisa
Sade (hospitais e reabilitao, residncias para idosos, interveno em sade mental e crises)
Servios sociais (emergncia e assistncia)
Ambiente (ambiente e proteo animal)
Desenvolvimento e habitao (desenvolvimento econmico social e comunitrio, habitao, emprego e
formao profissional)
Grupo VII Direitos Civis, defesa de direitos e direitos polticos (organizaes cvicas e de defesa de direitos,
servios legais e legislao)
Grupo VIII Organizaes filantrpicas intermedirias e promoo de voluntariado
Grupo IX Internacional
Grupo X Negcios, associaes profissionais, sindicatos
Grupo XI - Religio
Grupo XII Outras

Populao(es) alvo da instituio:

Adolescente
Criana
Droga dependente
Famlia
Indgena
Morador de Rua
Neoplasia
Presidirio
Voluntrio

Adulto
Desempregado/Sub-empregado
DST / AIDS
Homem
Jovens
Mulher
Populao em geral
Refugiado
Outros: < Digite aqui >

Comunidade
Doente Mental
Egresso
Imigrante
Migrante
Negro
Portador de deficincia
Terceira idade / idoso

Quadro B - Dados sobre a instituio

A instituio est judicialmente constituda?

SIM
NO
Receita anual mdia: (assinale apenas uma Que Percentagem da receita total vem do governo:
opo)

At R$ 5 mil
De R$ 5 mil a R$ 10 mil
De R$ 10 mil a R$ 25 mil
De R$ 25 mil a R$ 50 mil
De R$ 50 mil a R$ 100 mil
De R$ 100 mil a R$ 1 milho
Acima de R$ 1 milho

100%
Quantidade atual de voluntrios: 0
Quantidade atual de funcionrios: 0

171

Quadro C - Dados sobre Gesto

Na gesto de sua organizao, qual a importncia realmente atribuda aos assuntos abaixo?
Nvel de importncia
(assinale
apenas uma opo)
rea-problema
Muito
pequena

Avaliao dos resultados obtidos pela instituio

Captao de recursos financeiros
Comunicao com colaboradores
Comunicao com mantenedores
Comunicao com pblico-alvo
Fazer com que as pessoas trabalhem juntas e na mesma
direo
Gesto do fluxo de caixa
Gesto do trabalho voluntrio
Identificao de necessidades do pblico-alvo
Motivao
Parcerias e alianas
Planejamento de aes
Plano de carreira dos funcionrios
Problemas trabalhistas
Execuo de projetos
Segmentao do pblico-alvo
Sobrecarga de trabalho
Treinamento

Pequena

Grande

Muito
grande

172

Quadro D - Dados sobre Planejamento

A instituio possui uma declarao escrita de sua Viso de Futuro?

Viso de Futuro uma descrio clara do estado ou situao futura desejada para a instituio.

A instituio possui uma declarao escrita de sua Misso?

Misso uma definio do propsito da instituio (porque ela existe, o que ela faz, para quem faz,
onde faz etc.).

A instituio possui uma declarao escrita de seus Princpios e Valores?

Balizamentos (Credo, Valores, Poltica, Filosofia etc.) para as decises e comportamento da
instituio.

A instituio possui um registro de sua Anlise Ambiental?

Verificao das foras internas e externas que podem influenciar a instituio.

A instituio possui um registro de seus Objetivos e Metas?

Resultados quantitativos e qualitativos que a instituio deseja obter no cumprimento de sua Misso.

A instituio possui um registro de sua(s) Estratgia(s)?

O que a instituio far, de forma geral, para atingir os objetivos definidos.

A instituio possui um registro do seu Plano de Ao?

Descrio clara das aes a serem executadas com prazos e responsabilidades definidas.

SIM
NO
SIM
NO
SIM
NO
SIM
NO
SIM
NO
SIM
NO
SIM
NO
SIM
NO

A instituio faz algum acompanhamento da execuo das aes

planejadas?
Do ponto de vista de sua instituio, qual a necessidade de Planejamento Estratgico?
Planejamento Estratgico um processo de decises inter-relacionadas que buscam aumentar a probabilidade de um
resultado favorvel (assinale apenas uma opo)

Completamente desnecessrio
Desnecessrio
Necessrio
Extremamente necessrio

A instituio pretende elaborar seu Planejamento Estratgico (P.E.)? (assinale apenas uma
opo)

No pretende fazer
Pretende fazer mas no tem previso
Pretende fazer dentro de 6 meses
Pretende fazer dentro de 1 ano
Pretende fazer dentro de 2 anos
Pretende fazer dentro de 5 anos
Pretende fazer dentro de 10 anos

A instituio j fez seu Planejamento Estratgico (P.E.)?

SIM
NO Principal motivo: < Digite aqui >

Em caso negativo siga para o Quadro F Identificao da(o) respondente

Quadro E - Dados sobre Planejamento Estratgico

Quantas vezes a instituio j passou por um processo de elaborao de seu P.E.? 0

Quando a instituio elaborou o seu mais recente P.E.? (assinale apenas uma opo)
Nunca foi elaborado
Elaborado h menos de 6 meses
Elaborado h menos de 1 ano
Elaborado h menos de 5 anos
Elaborado h mais de 5 anos

Quantas vezes o P.E. foi revisado na instituio? 0

Quando foi a ltima reviso formal do P.E.? (assinale apenas uma opo)
Nunca foi revisado
Revisado h menos de 6 meses
Revisado h menos de 1 ano
Revisado h menos de 5 anos
Revisado h mais de 5 anos

Qual o principal motivo que levou a instituio a realizar seu P.E.?

< Digite aqui >

173

Como foi realizado P.E. da instituio? (assinale apenas uma opo)

Facilitador externo + equipe interna
Facilitador externo + equipe externa
Facilitador interno + equipe interna
Facilitador interno + equipe externa

Aproximadamente, quanto tempo a organizao gastou para elaborar seu P.E.? < Digite
aqui > (em dias)
Os resultados do P.E. foram documentados?

SIM

NO

Como voc avalia o mtodo de planejamento utilizado? (assinale apenas uma opo)
Totalmente inadequado
Inadequado
Adequado
Totalmente Adequado

Houve algum material de apoio (livro, apostila etc.) utilizado? Qual?

< Digite aqui >
Das aes planejadas no P.E.,quanto foi executado at o momento?
Aproximadamente 100%

Dos Objetivos e metas definidos no P.E., quanto foi alcanado at o momento?

Aproximadamente 100%

Quais os produtos obtidos atravs do P.E. realizado?

(marque os itens percebidos aps o processo de planejamento, independente de ter havido registro
formal ou no)
Viso de Futuro
Misso

Princpios e Valores
Estratgias
Plano de Ao
Forma de acompanhamento do plano

Anlise do Ambiente
Objetivos e Metas
Projetos
Outros: < Digite aqui >

Com o P.E. houve melhoria nas reas abaixo? Em que intensidade?

Mudana percebida
rea-problema
Avaliao dos resultados obtidos pela instituio
Captao de recursos financeiros
Comunicao com colaboradores
Comunicao com mantenedores
Comunicao com pblico-alvo
Fazer com que as pessoas trabalhem juntas e na
mesma direo
Gesto do fluxo de caixa
Gesto do trabalho voluntrio
Identificao de necessidades do pblico-alvo
Motivao
Parcerias e alianas
Planejamento de aes

(assinale apenas uma opo)

Piorou
muito

Piorou
um
pouco

No
afetada

Melhorou
um
pouco

Melhorou
muito

174

Plano de carreira dos funcionrios

Problemas trabalhistas
Execuo de projetos
Segmentao do pblico-alvo
Sobrecarga de trabalho
Treinamento
Quadro F - Identificao da(o) respondente

Nome da(o) respondente: < Digite aqui >

Sexo:
Feminino
Telefone(s) para contato: < Digite aqui >
Masculino

Funo da(o) respondente na instituio: < Digite aqui >

Se for necessrio concederia uma entrevista numa fase posterior da pesquisa?

SIM

NO

Gostaria de receber cpia dos dados tabulados?

e-mail para envio da tabulao: < Digite aqui >

SIM

NO

Instrues para encerramento

Salve o documento em seu computador ao encerrar o preenchimento.
Certifique-se que o arquivo com o questionrio respondido seja anexado sua resposta ateno: o
boto responder no anexa automaticamente o arquivo ao e-mail de resposta.
O e-mail com o questionrio respondido deve ser enviado para planejamento-estrategico@uol.com.br
Muito obrigado pela sua participao!

175

APNDICE 03 Carta de apresentao GESC

Caro ex-aluno do GESC,

Voc est recebendo este e-mail por ter sido indicado para participar de uma interessante
pesquisa sobre Planejamento Estratgico em organizaes do Terceiro Setor. O estudo est sendo
conduzido pelo aluno Fernando Carvalho sob orientao da Profa. Rosa Maria Fischer do CEATS.
Voc j conhece o tema por ter participado do nosso mdulo sobre Planejamento. A pesquisa
estuda as necessidades de planejamento especficas de organizaes como a sua a fim de criar
bases para aperfeioar os mtodos existentes, tornando-os mais aderentes ao Terceiro Setor.
Sabemos que seu tempo precioso e limitado para atender a todas as demandas que sua
organizao apresenta. Mesmo assim, solicitamos que reserve alguns minutos para responder ao
questionrio anexo. Acreditamos que os benefcios deste investimento podero ser colhidos a
longo prazo.
As instrues para preenchimento e encaminhamento encontram-se no prprio questionrio.
importante que as respostas sejam encaminhadas at o dia 11/06/04 a fim de que todas as
anlises necessrias sejam feitas.
Desejando-lhe sucesso nas atividades de sua organizao, despeo-me agradecendo pela sua
valiosa colaborao.
Atenciosamente,
Tnia
Associao dos MBAs da USP
Fone/Fax:(11) 3733-2125/ 3733-2126
Home: ambausp.org.br
Nossa Misso
Promover o desenvolvimento pessoal e profissional dos seus associados valorizando a ao
voluntria
como prtica da cidadania e responsabilidade social.

176

APNDICE 04 Carta de apresentao pesquisador

Para: Nome
A/C Trat Resp
Prezado Sr.(a),
Estou desenvolvendo uma pesquisa sobre Planejamento Estratgico em organizaes do
Terceiro Setor para a qual gostaria de contar com a participao de sua instituio.
O estudo est sendo orientado pela Profa. Dra. Rosa Maria Fischer no programa de
mestrado da FEA-USP e seu objetivo estudar as necessidades de planejamento
especficas de organizaes como a sua a fim de criar bases para aperfeioar os mtodos
existentes, tornando-os mais aderentes ao Terceiro Setor.
Sei que seu tempo precioso e limitado para atender a todas as demandas que sua
organizao apresenta. Mesmo assim, solicito-lhe que reserve alguns minutos para
responder ao questionrio anexo. Acredito que os benefcios deste investimento podero
ser colhidos a longo prazo.
As instrues para preenchimento e encaminhamento encontram-se no prprio
questionrio. importante que as respostas sejam encaminhadas at o dia 11/06/04 a fim
de que todas as anlises necessrias sejam feitas.
Desejando-lhe sucesso nas atividades de sua organizao, despeo-me agradecendo pela
sua valiosa colaborao.
Fernando Carvalho

Microsoft Picture

01/06/04

177

APNDICE 05 Roteiro de Entrevista com Organizaes que fizeram seu P.E

A.

B.

Aquecimento

Apresentao pessoal
Apresentao do objetivo da pesquisa
Entrega, em primeira mo, da tabulao dos questionrios.
Apresentao do histrico da pesquisa
Descrio de como ser a entrevista e da agenda geral de questes
Solicitao de permisso para gravao da entrevista
Desenvolvimento da entrevista
Confirmao de alguns dados da organizao
Nome
Data de organizao
Populao-alvo
Principais atividades
Quem so os stakeholders
Solicitao de dados bsicos da organizao
Histrico
Como a organizao est estruturada
Como escolhido o conselho de administrao?
A organizao faz parte de alguma rede?
Oramento geral (receitas e despesas por tipo de aplicao)
Como avalia o grau de profissionalismo na gesto da organizao?
Que fase do ciclo de vida (Surgimento, Expanso, Consolidao ou Liquidao)
melhor descreve o momento da organizao em que o P.E. foi realizado?
Dados bsicos do P.E.
Quando foi feito
Quem decidiu fazer o P.E.? Como foi a deciso? De quem partiu a maior fora
para que fosse feito?
Qual o principal motivo que levou a organizao a fazer o P.E.?
Quem conduziu? Solicitar dados para contato.
Quem participou
Quanto tempo (e recursos) consumiu
Quais os pontos positivos e negativos da forma de conduo adotada?
Processo de elaborao do P.E.
Qual o processo utilizado? Verificar se as etapas do processo de Bryson foram
percorridas.
A viso j existia ou foi definida em tempo de PE?
Como as pessoas da organizao reagiram idia de fazer o P.E.? Houve
resistncias? Como foram tratadas?
A avaliao da instituio foi realista em relao aos aspectos interno e
externo?
Solicitar cpia das declaraes estratgicas (Viso, Misso, Objetivos e metas,
FCS, lema)
A instituio possui algum tipo de concorrente? Qual?
A instituio definiu uma estratgia COMPETITIVA? Qual? Por que?
Como foram documentadas as idias definidas?

178

C.

Resultados gerais do PE
Como a equipe foi comunicada? At que nvel da estrutura?
Como as estratgias foram transformadas em ao: como foi a
implementao dos planos oriundos do planejamento?
Como a instituio verifica o andamento da execuo do plano de ao?
Resultados alcanados com o P.E.
Como os stakeholders acompanham os resultados alcanados
Avaliao do PE
Como avalia o P.E. feito?
Para cada item apresentado, verificar se a condio existia no incio do P.E.
Caso contrrio, verificar se sua ausncia atrapalhou.
Algo mais ajudou / atrapalhou?
O que poderia ter feito melhor a realizao do P.E.?
Encerramento
Solicitar cpias de documentos relevantes
Agradecimentos
Informar como ser o seguimento da pesquisa
Solicitar e-mail para envio do texto da entrevista para validao
Fornecer contatos para eventuais complementos / correes
Verificao de necessidade de esclarecimentos sobre a pesquisa
Despedidas

179

APNDICE 06 - Roteiro de Entrevista com Org. que NO fizeram seu P.E

A. Aquecimento

B.

Apresentao pessoal
Apresentao do objetivo e das etapas da pesquisa
Descrio de como ser a entrevista e da agenda geral de questes
Solicitao de permisso para gravao da entrevista
Desenvolvimento da entrevista

Confirmao de alguns dados da organizao

Nome
Data de organizao
Possui site na internet?
Populao-alvo atendida
Principais atividades desenvolvidas
Onde so desenvolvidas as atividades?
Quem so os stakeholders (qualquer pessoa, grupo ou organizao que pode
interferir nos recursos da organizao, sua ateno, seu produto ou afetada
por ela. Os trs tipos principais so os proprietrios, os clientes e os
funcionrios. Mas a lista pode ser bem mais abrangente: acionistas, pessoas
desempregadas, banco contratado, outros bancos, organizaes filantrpicas,
cmara de comrcio, agncias governamentais, governo, concorrentes,
vizinhos, fornecedores etc.
A entidade j ganhou algum tipo de premiao por sua atuao?
Solicitao de dados bsicos da organizao
Histrico resumido
Como a organizao est estruturada solicitar organograma
Como escolhida a diretoria o conselho consultivo?
A organizao faz parte de alguma rede?
Oramento geral (volume de receitas e despesas por origem)
Existe algum processo de exame de contas da instituio?
Como avalia o grau de profissionalismo na gesto da organizao?
Que fase do ciclo de vida (Surgimento, Expanso, Consolidao ou Liquidao)
melhor descreve o momento da organizao em que o P.E. foi realizado?
Deciso sobre elaborao do P.E.
Houve alguma oportunidade/tentativa de realizar o P.E.?
Porque no fez P.E.? O que acha da utilizao de prticas de gesto como o
P.E.?
A inexistncia de alguma pr-condio (independncia, comprometimento,
estabilidade na estrutura org., ausncia de crises, clareza do conceito)
impediu a realizao do P.E.?
Motivos para no-realizao do P.E.
Como os produtos do P.E. so supridos?
Como a organizao planeja o seu futuro?
Existem Declaraes estratgicas (Viso, Misso, Objetivos e metas, FCS,
lema)? Como foram obtidas?
A instituio definiu uma estratgia COMPETITIVA? Qual? Por que?

180

Como foram documentadas as idias definidas?

Existe algum tipo de Plano de Ao elaborado?
Como os stakeholders acompanham os resultados alcanados
No h cobrana, pelos stakeholders de Planejamento? Como ela
respondida?
Resultados gerais do PE
- Como a organizao consegue que as pessoas motivem-se e trabalhem juntas
por uma causa comum?
- Como se d a transformao de idias em aes na organizao?
- Como a instituio verifica o andamento da execuo de suas aes?
- Acha que os resultados seriam melhores com P.E.?
- H indicadores do desempenho da instituio?
Avaliao de condies para uso de PE
C. Encerramento

Solicitar cpias de documentos relevantes

Agradecimentos
Informar como ser o seguimento da pesquisa
Solicitar e-mail para envio do texto da entrevista para validao
Fornecer contatos para eventuais complementos / correes
Despedidas

181

APNDICE 07 - Roteiro de Entrevista com Facilitadores de P.E.

A. Aquecimento

B.

Apresentao pessoal e vnculo com a organizao onde foi feito o P.E.

Apresentao do objetivo e etapas da pesquisa
Descrio de como ser a entrevista e da agenda geral de questes
Desenvolvimento da entrevista

Confirmao de alguns dados do facilitador

- Nome, E-mail
- Atividade profissional
- Formao acadmica
- Formao especfica em P.E.
- Quantidade de P.E. desenvolvidos
- Quais os 3 principais P.E. desenvolvidos?
Solicitao de dados bsicos do P.E. realizado
- Como avaliava o grau de profissionalismo na gesto da organizao?
- Antes de iniciar o planejamento estratgico foi verificada a existncia de prcondies (independncia, comprometimento, estabilidade na estrutura org.,
ausncia de crises, clareza do conceito)?
- Como foi a conduo do P.E.?
- Quanto tempo (e recursos) consumiu alm do tempo com a organizao?
- Quais os pontos positivos e negativos do trabalho feito?
- Qual critrio foi utilizado para priorizar as estratgias/aes a realizar? Foi um
bom critrio? Por que?
- Como foi tratado o assunto competio externa / concorrncia?
Resultados gerais do PE
- Durante o P.E. foram definidos elementos para acompanhamento dos planos?
Quais?
- A implementao dos planos oriundos do planejamento foi acompanhada pelo
facilitador?
Avaliao do PE
- Como avalia o P.E. feito?
- O referencial metodolgico utilizado pressupunha anlise competititiva?
- O mtodo foi aderente ao tipo de organizao?
- O que atrapalhou a instituio na utilizao do planejamento estratgico?
- O que facilitou a instituio na utilizao do planejamento estratgico?
- O que poderia ter ajudado a ter uma melhor realizao do P.E.?
C. Encerramento

Agradecimentos
Informar como ser o seguimento da pesquisa
Despedidas

182

APNDICE 08 Existncia de fatores de sucesso nas organizaes que no fizeram P.E.

O quadro a seguir indica se os fatores de sucesso para a realizao do P.E. foram ou no identificados junto s organizaes entrevistadas
e que no fizeram o Planejamento Estratgico.
Fator
Abertura da alta administrao para o dilogo e para o compartilhamento de decises;
Abertura para mudanas nos vrios nveis;
Articulao e sinergia entre os stakeholders;
Auto-avaliao realista pela organizao;
Autoridade e liderana do grupo decisrio;
Avaliao correta de tendncias do ambiente;
Baixa presso de tempo - tempo para implementao adequado;
Bases de dados relevantes qualitativas assim como quantitativas a fim de facilitar a avaliao de alternativas
estratgicas;
Capacitao adequada para os nveis mdio e inferior de empregados;
Capacitao dos gerentes envolvidos;
Compreenso das metas globais da deciso estratgica pelos empregados
Comprometimento dos colaboradores com a proposta da organizao;
Compromisso de manuteno, pela alta administrao, das prioridades estratgicas durante a implementao;
Condies para que a organizao concentre sua ateno na implementao sem que seja desviada por atividades dos
concorrentes;
Criatividade para a gerao de estratgias;
Definio de autoridade e responsabilidade nos projetos concebidos;
Definio e divulgao interna dos valores da organizao;
Disponibilidade de bases de dados relevantes qualitativas assim como quantitativas a fim de facilitar a avaliao de
alternativas estratgicas;
Disponibilidade de instrumentos de planejamento e controle financeiro;
Disponibilidade de recursos financeiros, fsicos, tcnicos e humanos;

Fatores presentes?
Grupo Vida
IEB
ESPRO
Barueri
Sim
Sim
Sim
Sim
N.I.
Sim
No
No
Sim
Sim
Sim
Sim
N.I.
No
N.I.
Sim
No
Sim
N.I.
No
N.I.
Sim

N.I.

No

Sim
Sim
N.I.
Sim
N.I.

N.I.
Sim
No
Sim
N.I.

Sim
Sim
N.I.
No
Sim

Sim

Sim

Sim

Sim
N.I.
No

Sim
Sim
N.I.

Sim
N.I.
Sim

N.I.

Sim

N.I.

N.I.
Sim

Sim
No

N.I.
Sim

183

Fator
Disposio da alta administrao para promover mudanas;
Disposio para que o principal executivo assuma a responsabilidade pela avaliao e seleo final das alternativas
estratgicas;
Equipe administrativa competente;
Existncia de pessoal qualificado em marketing que tambm entenda do negcio da instituio;
Facilidade para envolvimento de diferentes reas da organizao e muitas expertises diferentes;
Identificao antecipada de grandes problemas no ambiente externo;
Incentivo da organizao para que os gerentes gastem tempo planejando;
Inexistncia de esprito de corpo ou resistncia;
Instrues e treinamento adequados para o nvel mdio e inferior de empregados;
Instrumentos de oramento e controle financeiro;
Inteno de permanncia dos principais formuladores/defensores da estratgia durante a implementao;
Liberdade de prazos tempo adequado para implementao;
Liderana associada ao grupo que toma as decises;
Manuteno, pela alta administrao, das prioridades estratgicas durante a implementao;
Maturidade para trabalhar com um consultor de P.E. com clara delimitao na conduo do processo os planejadores
profissionais participarim apenas como facilitadores do processo de planejamento mas no fariam o planejamento da
organizao por eles mesmos;
Mecanismos de compensao (participao nos lucros, prmios etc.) atrelados ao desempenho da implementao
estratgica;
Participao nas atividades de planejamento das pessoas que sero responsveis pela implementao dos planos;
Patrocnio da alta administrao para a implementao;
Pessoal qualificado em marketing que tambm entenda do negcio da instituio;
Possibilidade de definio de autoridade e responsabilidade nos projetos que sero concebidos;
Possibilidade de participao nas atividades de planejamento das pessoas que sero responsveis pela implementao
dos planos;
Possibilidade para a criao de uma unidade organizacional de planejamento para lidar com a concepo e

Fatores presentes?
Grupo Vida
ESPRO
IEB
Barueri
Sim
Sim
Sim
Sim

N.I.

Sim

No
N.I.
Sim
N.I.
Sim
N.I.
N.I.
Sim
Sim
No
Sim
N.I.

No
No
Sim
No
N.I.
No
Sim
N.I.
N.I.
N.I.
N.I.
Sim

Sim
N.I.
Sim
N.I.
Sim
N.I.
N.I.
Sim
Sim
Sim
Sim
N.I.

No

Sim

Sim

No

No

No

N.I.
Sim
No
Sim

Sim
Sim
N.I.
N.I.

N.I.
Sim
Sim
Sim

Sim

N.I.

Sim

N.I.

Sim

No

184

Fatores presentes?
Grupo Vida
ESPRO
IEB
Barueri

Fator
desenvolvimento de planos estratgicos. Esta organizao prov o clima e mecanismo atravs dos quais permitido a
indivduos de vrios nveis participar na determinao do futuro da organizao;
Principal executivo assume a responsabilidade pela avaliao e seleo final das alternativas estratgicas;
Principal executivo assume a responsabilidade pelo desenho de um plano global para implementao do que foi
planejado;
Processos para que as idias dos participantes sobre o desenvolvimento da organizao sejam capturadas e
incorporadas tomada de decises estratgicas.
Realizao das modificaes bsicas na estrutura organizacional da instituio, necessrias para a implementao da
estratgia;
Sistema formal e abordagem organizacional que motive os gerentes para gastar tempo no planejamento estratgico e
que tambm lhes permita contribuir com o processo de planejamento;
Sistemas de informao adequados para monitorar a implementao;
Viabilidade de compreenso das metas globais da deciso estratgica pelos empregados
Viso de futuro bem definida;

Obs: N.I. - no foi possvel verificar este aspecto junto organizao entrevistada
Quadro 40 Existncia dos fatores de sucesso nas organizaes que no fizeram P.E.
FONTE: Pesquisa de campo

N.I.

Sim

N.I.

N.I.

Sim

N.I.

Sim

Sim

No

N.I.

Sim

N.I.

N.I.

No

N.I.

No
Sim
No

Sim
N.I.
Sim

No
Sim
No

185

APNDICE 09 Importncia das reas de gesto para as organizaes que no fizeram P.E.
O quadro a seguir indica a importncia (maiores e menores) atribuda a algumas reas de gesto pelas organizaes entrevistadas.

Fator
Comunicao com pblico-alvo
Comunicao com mantenedores
Avaliao dos resultados obtidos pela instituio
Gesto do trabalho voluntrio
Fazer com que as pessoas trabalhem juntas e na mesma direo
Motivao
Parcerias e alianas
Comunicao com colaboradores
Execuo dos projetos
Gesto do fluxo de caixa
Identificao de necessidades do pblico-alvo
Planejamento de aes
Treinamento
Problemas trabalhistas
Captao de recursos financeiros
Sobrecarga de trabalho
Segmentao do pblico-alvo
Plano de carreira dos funcionrios

Importncia do tema de gesto

ESPRO
Grupo Vida Barueri
IEB
Grande
Muito Grande
Muito Grande
Pequena
Muito Grande
Muito Grande
Muito Grande
Muito Grande
Muito Pequena
Pequena
Grande
Muito Grande
Muito Grande
Muito Grande
Grande
Muito Grande
Muito Grande
Grande
Muito Grande
Grande
Muito Pequena
Grande
Muito Grande
Pequena
Grande
Muito Grande
Grande
Grande
Muito Grande
Pequena
Grande
Muito Grande
Grande
Grande
Muito Grande
Pequena
Muito Grande
Grande
Grande
Muito Grande
Pequena
Muito Pequena
Grande
Pequena
Pequena
Pequena
Grande
Pequena
Pequena
Muito Grande
Pequena
Pequena
Pequena
Muito Pequena

Quadro 41 - Importncias atribudas aos temas de gesto pelas organizaes

FONTE: Pesquisa de campo

186

APNDICE 10 Importncia e melhoria das reas de gesto para as organizaes que fizeram P.E.
O quadro a seguir indica as reas de gesto importantes para as organizaes entrevistadas. e para quais delas houve melhoria com o P.E

Importncia

Nada
Pouco
Muito

Melhoria

Impacto

ISA
M.Grande
M.Grande
M.Grande
Pequena
M.Grande
M.Grande
M.Grande
M.Grande
M.Grande
Grande
Pequena
M.Grande
Pequena
M.Pequena
M.Grande
Pequena
M.Pequena
Pequena

4
M.Grande

AEB
M.Grande
M.Grande
Grande
M.Grande
Grande
Grande
M.Grande
Grande
Grande
M.Grande
Grande
M.Grande
Grande
M.Grande
Grande
Grande
Pequena
Pequena

Grande

Parcerias e alianas
Execuo de projetos
Motivao
Identificao de necessidades do pblico-alvo
Avaliao dos resultados obtidos pela instituio
Fazer com que as pessoas trabalhem juntas e na mesma direo
Captao de recursos financeiros
Comunicao com colaboradores
Comunicao com mantenedores
Comunicao com pblico-alvo
Planejamento de aes
Gesto do fluxo de caixa
Segmentao do pblico-alvo
Problemas trabalhistas
Sobrecarga de trabalho
Treinamento
Gesto do trabalho voluntrio
Plano de carreira dos funcionrios

2
Pequena

rea de gesto

Inst.
Credicard
Grande
M.Grande
M.Grande
M.Grande
M.Grande
M.Grande
Pequena
Grande
Grande
Grande
Grande
Grande
Grande
M.Grande
Pequena
Grande
M.Grande
Pequena

0 1 2

1
M.Pequena

Avaliao da
importncia/melhoria

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
1
0

0
0
0
1
0
0
1
0
0
0
1
0
1
0
1
1
1
3

1
0
1
0
1
1
0
2
2
2
2
1
2
0
1
2
0
0

2
3
2
2
2
2
2
1
1
1
0
2
0
2
1
0
1
0

8
9
8
7
8
8
7
7
7
7
5
8
5
6
6
5
4
3

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
2
2
2
3
3

6
5
5
5
4
4
4
4
4
4
4
2
3
2
1
1
0
0

48
45
40
35
32
32
28
28
28
28
20
16
15
12
6
5
0
0

0
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
3
0
1
1
0
0

3
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
0
0
1
0
0
0
0

187

Legenda:

rea no afetada pelo P.E.

Melhorou um POUCO com o P.E.
Melhorou MUITO com o P.E.

Quadro 42 Importncia dos temas de gesto e impacto nas organizaes com P.E.
FONTE: Pesquisa de campo

188

APNDICE 11 Relao dos fatores de sucesso do P.E.

O quadro a seguir indica quais fatores encontravam-se presentes nas respectivas pocas de realizao do planejamento. Para aqueles que
no existiam, as organizaes entrevistadas indicaram sua percepo em termos disto ter ou no atrapalhado o processo de P.E.

Fator

AEB
Instituto Credicard
ISA
Existente Inexistncia Existente Inexistncia Existente Inexistncia
(S/N)?
atrapalhou
(S/N)?
atrapalhou
(S/N)?
atrapalhou
(S/N)?
(S/N)?
(S/N)?

Abertura da alta administrao para o dilogo e para o

compartilhamento de decises.
Articulao e sinergia entre stakeholders.
Auto-avaliao realista pela organizao.
Autoridade e liderana do grupo decisrio.
Avaliao correta de tendncias do ambiente.
Baixa presso de tempo - tempo para transformar os planos em
ao era adequado.

No
Sim
Sim
No

Capacitao dos gerentes envolvidos.

Coerncia entre as estratgias a serem implementadas e os
valores culturais da organizao.
Compreenso das metas globais da deciso estratgica pelos
empregados
Comprometimento dos colaboradores com a proposta da
organizao.
Concentrao da ateno na implementao sem que seja
desviada por atividades dos concorrentes.
Criao de uma unidade organizacional de planejamento para
lidar com a concepo e desenvolvimento de planos
estratgicos. Esta organizao prov o clima e mecanismo

Sim

No

Sim

Sim

No
No
Sim
No

Sim
Sim
Sim

No
Sim
Sim
Sim

Sim

No

No

Sim

Sim

No

Sim

Sim mas no
plena

Sim

No

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

No

Sim

Sim

Sim

No

No

Sim

No

Sim

No

189

Fator
atravs dos quais permitido a indivduos de vrios nveis
participar na determinao do futuro da organizao.
Criatividade na gerao de estratgias.
Definio de autoridade e responsabilidade nos projetos
concebidos.
Delimitao na conduo do processo os planejadores
profissionais participam apenas como facilitadores do processo
de planejamento mas no fazem o planejamento da
organizao por eles mesmos.
Desenvolvimento de bases de dados relevantes qualitativas
assim como quantitativas a fim de facilitar a avaliao de
alternativas estratgicas.
Detalhamento das tarefas e atividades crticas de
implementao.
Disponibilidade de instrumentos de planejamento e controle
financeiro.
Disponibilidade de recursos financeiros, fsicos, tcnicos e
humanos.
Disposio da alta administrao para promover mudanas.
Eficcia na coordenao das atividades de implementao.
Envolvimento de diferentes reas da organizao e muitas
expertises diferentes.
Equipe administrativa competente.

AEB
Instituto Credicard
ISA
Existente Inexistncia Existente Inexistncia Existente Inexistncia
(S/N)?
atrapalhou
(S/N)?
atrapalhou
(S/N)?
atrapalhou
(S/N)?
(S/N)?
(S/N)?
Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

No

Sim

Sim

No

No

Sim

No

No

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

No

Sim
Sim

Sim
No

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim 70%

No

Sim
Sim

190

Fator

Existncia de pessoal qualificado em marketing que tambm

entenda do negcio da instituio.
Processos para que as idias dos participantes sobre o
desenvolvimento da organizao so capturadas e incorporadas
tomada de decises estratgicas.
Identificao antecipada de grandes problemas no ambiente
externo.
Inexistncia de esprito de corpo ou resistncia.
Instrues e treinamento adequados para o nvel mdio e
inferior de empregados.
Manuteno, pela alta administrao, das prioridades
estratgicas durante a implementao.
Mecanismos de compensao (participao nos lucros, prmios
etc.) atrelados ao desempenho da implementao estratgica.
Participao nas atividades de planejamento das pessoas que
sero responsveis pela implementao dos planos.
Patrocnio da alta administrao para a implementao.
Permanncia dos principais formuladores/defensores da
estratgia durante a implementao.
Principal executivo assume a responsabilidade pela avaliao e
seleo final das alternativas estratgicas.
Principal executivo assume a responsabilidade pelo desenho de

AEB
Instituto Credicard
ISA
Existente Inexistncia Existente Inexistncia Existente Inexistncia
(S/N)?
atrapalhou
(S/N)?
atrapalhou
(S/N)?
atrapalhou
(S/N)?
(S/N)?
(S/N)?
Sim porque
falta
capacitao
Sim
No
No
No
tcnica p/
implementao
Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

No

Sim

Sim

Sim

No

Sim

Sim

Sim

Sim

No

No

No

Sim
No

No

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim
Sim, por um
ano

Sim

Sim

Sim

Sim

No

Sim

Sim

Sim

No

Sim

Sim

191

AEB
Instituto Credicard
ISA
Existente Inexistncia Existente Inexistncia Existente Inexistncia
(S/N)?
atrapalhou
(S/N)?
atrapalhou
(S/N)?
atrapalhou
(S/N)?
(S/N)?
(S/N)?

Fator
um plano global para implementao do que foi planejado.
Realizao das modificaes
organizacional da instituio,
implementao da estratgia.

bsicas na
necessrias

estrutura
para a

Sistema formal e abordagem organizacional que motive os

gerentes para gastar tempo no planejamento estratgico e que
tambm lhes permita contribuir com o processo de
planejamento.
Sistemas de informao adequados para monitorar a
implementao.
Viso de futuro bem definida.

Sim, atravs
da
descentralizao

Sim

Sim

No

No

Sim

Sim

No

No

No

Quadro 43 - Fatores de sucesso para o P.E. e sua influncia nas organizaes

FONTE: Pesquisa de campo

Sim

Sim

Sim
Sim

Sim

Sim

192

APNDICE 12 Resultados esperados do P.E. e sua confirmao

O quadro a seguir indica se os resultados esperados para o P.E. foram ou no confirmados junto s organizaes entrevistadas.
Resultado confirmado?
Instituto
AEB Credicard ISA
Sim
No
Sim

Resultados esperados do P.E.

Ajudou a avaliar os progressos elo com a funo de controle.

Desenvolvimento da comunicao e relaes pblicas misso, viso, objetivos, estratgias e planos de ao foram
comunicados mais eficientemente aos stakeholders. Uma imagem desejvel da organizao foi estabelecida e Sim
administrada.
Desenvolvimento de competncias organizacionais a liderana e a capacidade empreendedora foram
Sim
incrementadas.
Direcionou planos e decises posteriores
Sim
Entendimento explcito acerca do propsito da organizao e valores entre a equipe, diretoria e participantes
externos. Esse entendimento deu suporte a um nvel mais elevado de comprometimento com a organizao e seus Sim
objetivos.
Focalizou esforos recursos limitados puderam ser dirigidos s prioridades definidas
Sim
Foi criada informao que pode ser usada para vender a imagem da organizao ao pblico e a potenciais doadores. Sim
Houve aumento das chances de que as atividades do dia-a-dia fossem conduzidas aos resultados desejados.
Sim
Houve aumento de eficcia organizacional a performance da organizao foi acentuada, sua misso promovida e
Sim
ela respondeu mais efetivamente s circunstncias que mudam rapidamente.
Houve aumento de eficincia os mesmos ou melhores resultados foram conseguidos com menos recursos.
No
Houve incremento do processo de trabalho em equipe medida em que compartilharam prioridades.
Sim
Houve melhoria no entendimento e aprendizado a organizao conseguiu entender melhor sua situao e tornouSim
se capaz de criar um framework interpretativo para o desenvolvimento e implementao da estratgia.
Houve melhoria no processo decisrio foram estabelecidas bases para que decises mais coerentes, focadas,
No
conseqentes e em bases defensveis fossem tomadas.
O P.E. proporcionou um senso de direo evitando o risco de andar sem rumo somente reagindo ao ambiente.
Sim
Reforou a motivao das pessoas para superar inevitveis obstculos.
Sim
Quadro 44 - Resultados do P.E. nas organizaes pesquisadas
FONTE: Pesquisa de campo

No

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim
Sim
Sim

Sim
Sim
Sim

Sim

Sim

Sim
No

Sim
Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim
Sim

Sim
Sim

193

APNDICE 13 Motivos que impediram a realizao do P.E. e sua confirmao

O quadro a seguir indica se os possveis motivos para a inexistncia do P.E. foram ou no confirmados junto s organizaes
entrevistadas.
O motivo foi confirmado?
Grupo Vida
Motivos para no realizao do P.E.
IEB
ESPRO
Barueri
Crena de que os recursos devem ser despendidos no trabalho com os pobres, em lugar de financiar
No
No
Sim
despesas administrativas indiretas;
Cultura ou necessidade organizacional voltada para a ao
Sim
Sim
Sim
Entender que a organizao muito pequena (ou muito grande) para P.E.
No
No
No
Entender que no h pontos que precisem ser melhorados na instituio
No
No
No
Entender que o mpeto de pensar em gesto tem sido guiado pelas agncias doadoras.
Sim
No
No
Entendimento que o P.E. no seria capaz de aumentar os resultados da entidade a no ser em longo
No
No
Sim
prazo. Mesmo assim gostaria de fazer o P.E. para clarificar algumas alternativas estratgicas.
avaliado
avaliado
Falta de apoio da alta administrao
No
No
No
Falta de gente ou conhecimentos para planejar
No
No
No
Falta de suporte para empreender o plano de ao gerado
No
No
No
Instabilidade do ambiente impede planejamento
No
No
No
No achar que o P.E. seja til pois sempre trabalharam sem ele e tiveram bons resultados.
Sim
No
No
No saber por onde comear
No
No
No
Por ser apenas uma entidade numa rede ou federao de entidades
No
No
No
Posio ideolgica de que a gesto algo usado por organizaes do setor privado com o objetivo de
No
No
Sim
explorar, oprimir ou discriminar pessoas;
Preferncia por estruturas pequenas, informais, para lidar como aspectos gerenciais quando
No
No
Sim
aparecem;
Substituir o P.E. por outra prtica administrativa
No
No
No
Ter tido insucesso em experincia anterior com P.E.
No
No
No
Quadro 45 - Motivos para ausncia do P.E. nas organizaes pesquisadas
FONTE: Pesquisa de campo

194

APNDICE 14 Relao das organizaes participantes da pesquisa

ABEM - Associao Brasileira de Esclerose Mltipla

ABRELA - Associao Brasileira de Esclerose Lateral Amiotrfica

AFS Intercultura Brasil

APORTA - Associao dos Amigos Familiares e Portadores dos Transtornos de

Ansiedade

Associao Comunidade de Mos Dadas (ACMD)

Associao das Mes do Jardim Veloso

Associao de amigos e portadores de esclerose mltipla

Associao de Pais e Amigos dos Excepcionais de Guarulhos

Associao do Abrigo Nossa Sra Rainha da Paz do Jd. Fim de Semana

Associao Evanglica Beneficente

Associao Municipal de Assistncia Social - AMAS

Associao Toca das Hortnsias

ASSULCADE - Associao Sul Capixaba de Deficientes

CADA - Casa de Apoio ao Drogado e Alcolatra

Casa do Amparo

CEDIPOD - Centro de Documentao e Informao do Portador de Deficincia - Rui

Bianchi do Nascimento

Centro de Recuperao e Educao Nutricional

Centro Esprita Nosso Lar Casas Andr Luiz

Centro Israelita de Assistncia ao Menor - CIAM

CERVI - Centro de Reestruturao para a Vida

Doutores da Alegria - Arte, formao e desenvolvimento

ESPRO - Sociedade de Ensino Social Profissionalizante

Federao de Bandeirantes do Brasil - SO PAULO

Fundao da Fraternidade Judiciria

Grupo Assistencial Ismael - Grupo de Apoio e Assistncia Voluntrios da Vida

(GAAVVI)

Grupo Sempre Ativa

Grupo Vida - Barueri

Igreja Presbiteriana da Lapa

195

Instituto Bandeirante de Educao e Cultura

Instituto Canguru - Grupo Especializado em Doenas Metablicas

Instituto Credicard

Instituto Cultural Companhia Bella de Artes

Instituto Escola Brasil

Instituto Kairs

Instituto Maria, me do divino amor

Instituto Presbiteriano Mackenzie

Instituto Socioambiental

Instituto Teu Sonho Meu Sonho

JUBAM - Juventude Batista Mineira

Lar "Jesus entre as crianas"

Lar Batista de Crianas

Lar Criana Feliz de Cotia

Lions Clube de Franca Inovao

Movimento Capixaba de Voluntrios

Movimento de Apoio Integrao Social - MAIS

Mutiro do Pobre

Obra social Andr Marcel / Centro Esprita Elo de amor

ONG RCS - Reeducandos conscientes e solidrios

Os Gidees Internacionais no Brasil

Projeto ONG Santa Rita de Cssia

Projeto Preparando para o Futuro

Projeto Social Amavida

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Sociedade Eunice Weaver de Juiz de Fora

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