PRINCPIOS DE GESTO

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GESTO DAS
ORGANIZAES

Manual: GESTO DAS ORGANIZAES

Autor: SEBASTIO TEIXEIRA

SEBASTIO TEIXEIRA
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Parte I: Introduo
1. A gesto e sua evoluo
Objectivos

Introduzir o conceito de gesto geral e analisar as funes fundamentais da

gesto e a sua interdependncia.

Identificar os diversos nveis de gesto e as principais tarefas dos gestores.

Analisar as capacidades necessrias para que os gestores, em cada nvel,

maximizem o seu desempenho.

Analisar a evoluo histrica das principais abordagens de gesto, desde o

princpio do sculo.

1.1. A gesto: conceito, funes, nveis

1.1.1. Conceito de gesto
Vivemos numa sociedade dominada por organizaes, grandes ou pequenas, com ou
sem fins lucrativos hospitais, escolas, igrejas, foras armadas, empresas, governo e
organismos oficiais nas quais as pessoas trabalham em conjunto, com vista
prossecuo de objectivos que seriam impossveis de atingir se as pessoas trabalhassem
isoladamente.
De entre essas organizaes, a empresa , sem dvida, uma das mais importantes e com
maiores repercusses nas nossas vidas.
Gesto o processo de se conseguir obter resultados (bens ou servios) com o esforo
dos outros.
1.1.2. Funes da gesto
A tarefa da gesto interpretar os objectivos propostos e transform-los em aco
empresarial, atravs de planeamento, organizao, direco e controlo de todos os
esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da empresa, a fim de atingir
esses mesmos objectivos.

Funes fundamentais da gesto:

Planeamento processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e

como faz-lo. Os planos estabelecem a forma como a empresa ir desenvolverse no futuro.

Organizao h que definir quem vai actuar para que o plano acontea, quem
so as pessoas, como se relacionam, com que meios, que actividade ou funo
cabe a cada uma isoladamente ou em grupo. H que organizar. A organizao
consiste em estabelecer relaes formais entre as pessoas, e entre estas e os

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recursos, para atingir os objectivos propostos. Um dos aspectos fundamentais

desta funo assegurar que a pessoa certa, com as qualificaes certas, est no
local e no tempo certos para que melhor sejam cumpridos os objectivos.

Direco necessrio fazer com que as pessoas faam, ou seja, dirigir.

Processo de determinar, afectar, influenciar, o comportamento dos outros. A
direco envolve:
o motivao reforo da vontade das pessoas se esforarem por conseguir
alcanar os objectivos da organizao;
o liderana capacidade de conseguir que os outros faam aquilo que o
lder quer que eles faam;
o comunicao processo de transferncia de informaes, ideias,
conceitos ou sentimentos entre pessoas.

Controlo gerir implica controlar. Processo de comparao do actual

desempenho da organizao com standards previamente estabelecidos,
apontando as eventuais aces correctiva.

As quatro funes esto intimamente ligadas, influenciando-se mutuamente e em todos

os sentidos.
FUNES DA GESTO
PLANEAR

ORGANIZA
R

CONTROLA
R

DIRIGIR

1.1.3. Nveis de gesto

Gestores no so s aqueles que tm responsabilidade pela empresa como um todo.
Gestores so todos aqueles que, numa organizao, conseguem coisas feitas com o
trabalho dos outros, planeando, organizando, dirigindo e controlando.

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NVEIS DA GESTO

Institucio
nal
Intermdi
o
Operacion
al

Nvel institucional a gesto caracteriza-se fundamentalmente por uma forte

componente estratgica, ou seja, envolvimento da totalidade dos recursos
disponveis na determinao do rumo a seguir e pela formulao de polticas
gerais, isto , que so definidas de forma genrica e dizem respeito a toda a
empresa. Corresponde aos membros do conselho da administrao, gerncia,
conselho de gesto e direco geral.

Nvel intermdio predomina uma componente tctica que se caracteriza pela

movimentao de recursos no curto prazo e elaborao de planos e programas
especficos relacionados com a rea ou funo do respectivo gestor.
desempenhado pelos directores de diviso, directores de rea, directores
funcionais, directores de departamento, etc.

Nvel operacional predomina a componente tcnica e a actividade destes

gestores traduz-se fundamentalmente na execuo de rotinas e procedimentos.
So os supervisores, chefes de servio, chefes de seco, etc.

A importncia relativa das funes de gesto no exactamente a mesma nos diversos

nveis de gesto.
Gerir implica, acima de tudo, decidir:

decidir que objectivos prosseguir e qual a sua hierarquia em termos de

relevncia;

decidir quais os caminhos a seguir para os atingir, isto , que estratgias e

tcticas aplicar;

decidir como organizar os recursos humanos e materiais disponveis (grau de

centralizao, definio de funes, layouts, etc.);

decidir como dirigir os subordinados (de forma mais ou menos autocrtica, com
mais ou menos delegao, etc.);

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decidir como analisar em que medida as realizaes correspondem ou no ao

planeamento efectuado.

A tomada de decises a verdadeira essncia da gesto e est contida em cada uma das
funes de gesto referidas.
FUNES DO GESTOR POR NVEIS

Instituciona
l

Intermdio

Operacional

P
L
A
N
E
A
M
E
N
T
O

O
R
G
A
N
I
Z
A

1.2. O gestor: tarefas e aptides necessrias

Conceitos de eficincia e eficcia:

Eficincia relao proporcional entre a qualidade e a quantidade de inputs e a

qualidade e a quantidade de outputs produzidos. Quanto maior for o volume de
produo conseguido com o mnimo de factores produtivos, maior o grau de
eficincia do gestor responsvel.

Eficcia medida em que os outputs produzidos pelo processo se aproximam

dos objectivos propostos. Quanto menores forem os desvios entre o planeado e o
realizado, maior o grau de eficcia do gestor em causa.

Para ser eficiente e eficaz, o gestor deve possuir e continuamente desenvolver vrias
aptides essenciais:

Aptido conceptual capacidade para apreender ideias gerais e abstractas e

aplic-las em situaes concretas. Engloba a capacidade de ver a organizao
como um todo. Um gestor com capacidade conceptual apercebe-se da forma
como as vrias funes da organizao se complementam umas s outras, como
a empresa se relaciona com o seu ambiente e como uma alterao numa parte da
organizao pode afectar a outra parte.

Aptido tcnica capacidade para usar conhecimentos, mtodos ou tcnicas

especficas no seu trabalho concreto. De modo geral, esta aptido est
relacionada com o trabalho, com as coisas (processos ou objectos fsicos).

Aptido em relaes humanas capacidade de compreender, motivar e obter a

adeso das outras pessoas. Envolve caractersticas relacionadas com as

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capacidades de comunicar, trabalhar e entender as atitudes e os comportamentos

dos indivduos e os grupos.
O grau de desenvolvimento necessrio destas aptides est relacionado com o nvel de
gesto em que o gestor se situa.

APTIDES DO GESTOR

Instituciona
l
APTIDO

APTIDES

CONCEPTU
AL

TCNICAS

Intermdio

APTIDO
EM
RELAES
HUMANAS

Operacional

1.3. Evoluo da gesto

1.3.1. Principais abordagens
1.3.1.1. Perspectiva estrutural
1.3.1.1.1. Teoria organizacional anterior a 1900
Antes do incio do sculo, a maior parte das organizaes eram diferentes das que hoje
conhecemos, com excepo talvez das Foras Armadas e da Igreja Catlica.
As principais referncias encontram-se sobretudo nas obras dos economistas clssicos
liberais.
Adam Smith no seu livro A riqueza das naes (1776) dedica um captulo diviso
do trabalho.
1.3.1.1.2. A gesto cientfica
a partir do incio do sculo que os princpios da gesto comeam a ser formulados
com carcter de independncia em relao s outras reas de conhecimento,
nomeadamente a economia.

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Frederick W. Taylor, em 1911, com o livro Princpios da gesto cientfica, pretende,

pela aplicao do mtodo cientfico, fornecer uma base de anlise dos problemas de
gesto com vista a alcanar uma maior eficincia industrial.
A filosofia da gesto de Taylor pode sintetizar-se nas ideias-base:

aplicao do mtodo cientfico para encontrar a nica melhor maneira de

realizar o trabalho;

seleco, de forma cientfica, dos trabalhadores que melhor desempenharo a

tarefa;

treino, educao e desenvolvimento dos trabalhadores de modo a melhor

desempenharem as tarefas;

interaco amigvel e cooperao entre os gestores e os trabalhadores, mas com

uma clara separao dos deveres entre uns e outros.

Os trabalhos de Taylor foram orientados fundamentalmente para melhorar a

produtividade.
De certo modo, as ideias de Taylor constituram os alicerces para a profissionalizao da
gesto.
De entre os seguidores de Taylor destacam-se Frank e Lilian Gilbreth e ainda Henry
Gantt (clebre pelo grfico de controlo das operaes).
1.3.1.1.3. A escola clssica; a teria geral da administrao
Henry Fayol pai da moderna teoria da gesto; fundador da escola clssica da gesto;
escreveu Teoria geral da administrao (1916); desenvolveu a sua teoria numa
perspectiva global (teoria geral).
Funes da administrao:

planear;

organizar;

comandar;

coordenar;

controlar.

Fayol dividiu as operaes empresariais em seis actividades fundamentais:

comercial;

tcnica;

segurana;

contabilidade;

financeira;

administrao.

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A funo administrao engloba as funes fundamentais, o chamado processo

administrativo:

planeamento;

organizao;

comando;

coordenao;

controlo.

Fayol sugere 14 princpios gerais da gesto (administrao):

1. Diviso do trabalho quanto mais as pessoas se especializarem, maior a

experincia do seu trabalho.

2. Autoridade o direito de dar ordens e o poder de se fazer obedecer.

3. Disciplina uma organizao com sucesso requer o esforo comum de todos

os trabalhadores.

4. Unidade de comando cada trabalhador deve receber ordens de apenas uma

pessoa.

5. Unidade de direco a empresa deve ser orientada para um objectivo

comum, numa direco (nica) bem definida.

6. Subordinao do interesse individual ao interesse colectivo os interesses de

uma pessoa no devem nunca ter preferncia em relao ao interesse da
organizao como um todo.

7. Remunerao a compensao pelo trabalho realizado deve ser justa tanto

para quem recebe, o empregado, como para quem paga, o empregador.

8. Centralizao o grau de centralizao ou descentralizao da gesto

depender das condies especficas da organizao em causa.

9. Cadeia de comando numa organizao, a linha de autoridade vai por ordem

de escales da gesto de topo at aos nveis mais baixos da hierarquia.

10. Ordem os materiais, tal como as pessoas, devem estar nos lugares certos,
nas horas certas.

11. Equidade os empregados devem ser tratados numa base de justa igualdade.

12. Estabilidade de emprego reter os empregados produtivos deve ser uma

prioridade da gesto.

13. Iniciativa os gestores devem encorajar as iniciativas dos trabalhadores.

14. Esprito de equipa contribui para a unidade da organizao.

Chester Barnard, americano, presidente da New Jersey Bell (1886-1961) escreveu

The function of the executive defende que a principal funo de um gestor
promover a cooperao para a realizao dos objectivos da organizao, o que depende

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de uma eficaz comunicao e de um equilbrio entre recompensas e contribuies dos

empregados.
1.3.1.1.4. Teoria da burocracia
Max Weber, 1864-1920 descreveu uma forma ideal de organizao que enfatizava a
ordem, o sistema, a racionalidade, a uniformidade e a consistncia.
A ideia de burocracia de Max Weber conduziria a um tratamento equitativo de todos os
empregados, uma vez que a cada um eram atribudas reas especficas de actuao e
responsabilidades na base da sua competncia e capacidades.
Esta teoria defendia um sistema ordenado de superviso e subordinao e uma unidade
de comando.
Mas fazia-se apelo ao uso intensivo de documentos escritos relativos a regras e
regulamentos que eram descritos detalhadamente em manuais.

1.3.1.1.5. Teoria da deciso

Herbert Simon (Prmio Nobel da Economia) e James G. March elaboraram um modelo
pondo em destaque a ideia de que as pessoas que desenvolvem a sua actividade em
organizaes racionais tm tendncia para terem comportamentos racionais.
Os indivduos tomam decises examinando uma srie limitada de alternativas possveis,
no avaliando a totalidade das opes disponveis.
Escolhem as solues que lhes parecem adequadas para o problema a soluo que
satisfaz mais do que procuram a soluo ptima.
1.3.1.2. Perspectiva humana
Procurando respostas para a insatisfao dos trabalhadores e a sua resistncia s
mudanas, os investigadores focaram a sua ateno no lado humano das organizaes,
respectivamente nas relaes humanas, dinmica de grupos e teoria da liderana.
1.3.1.2.1. A escola das relaes humanas
A essncia do movimento das relaes humanas reside no pressuposto de que a chave
para o alcance de elevadas produtividades est no grau de satisfao do empregado no
seu trabalho.
Experincias de Hawthorne (1924-1932) conjunto de pesquisas inicialmente
conduzidas pela Academia Nacional das Cincias, dos Estados Unidos, numa fbrica da
Western Electric localizada em Hawthorne (Chicago).
Elton Mayo, Fritz Roethlisberger, William Dickson, White, Tannembaum e outros.
O comportamento dos trabalhadores tem a ver com ateno que lhes dispensada.

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Os sentimentos e as atitudes dos trabalhadores podem influenciar significativamente a

produtividade.
Tendncia dos trabalhadores para constiturem grupos informais, com as suas normas
prprias e o desempenho de papis prprios. Uns eram identificados como lderes;
outros, como seguidores; os que saam das regras por produzirem acima do nvel aceite
eram votados ao ostracismo, bem como os que produzissem exageradamente pouco.
1.3.1.2.2. A dinmica de grupos
Kurt Lewin discusso em grupo para tomar decises.
Lester Coch e R. P. French Jr., seguidores de Lewin, constataram que os empregados de
uma fbrica aprendiam muito mais depressa os novos mtodos de trabalho se lhes fosse
dada a oportunidade de discutir em grupo os novos mtodos e lhes fosse dada alguma
liberdade na forma de os aplicar nas suas tarefas.
1.3.1.2.3. Liderana
Robert Bales e Douglas McGregor (dcada de 50).
Bales importncia dos grupos e da sua liderana:

lder de tarefa desenvolve a sua actividade focalizando os objectivos do grupo

em termos de produtividade (tarefas);

lder social procura atingir os objectivos actuando no desenvolvimento da

coeso e encorajando a colaborao entre os membros do grupo.

McGregor:

teoria X defende que as pessoas encaram o trabalho como um sacrifcio a

evitar e, como tal, precisam e preferem ser dirigidas e controladas;

teoria Y defende que os trabalhadores podem encarar o trabalho com

naturalidade, como o descanso ou o lazer, gostam de assumir responsabilidades e
preferem o autocontrolo.

1.3.1.3. Perspectiva integrativa

Nas ltimas dcadas, o desenvolvimento dos conhecimentos nesta rea tem assentado na
integrao das duas perspectivas a estrutural e a humana.
1.3.1.3.1. Escola sociotcnica
Instituto de Tavistock, Inglaterra, dcada de 50 E.L. Trist, A.K. Rice, K W. Bamforth,
F.E. Emery.
Defende que o sistema tcnico (equipamento e mtodos de trabalho) tem um efeito
muito forte sobre o sistema social, ou seja, as relaes humanas e os comportamentos de
grupo so influenciados pelo sistema tcnico em que as pessoas trabalham.
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Com base nas inmeras pesquisas efectuadas, Trist e Bamforth chegaram concluso de
que as actuaes tecnolgicas devem ser conduzidas em conjuno com um forte
sistema social, ou seja, os aspectos tcnicos e sociais do trabalho devem ser
considerados em simultneo.
1.3.1.3.2. Teoria dos sistemas
Daniel Katz e Robert Kahn defendem uma organizao como um sistema aberto, ou
seja, uma entidade que interage com as variveis do ambiente que a rodeia.
A teoria dos sistemas assenta num conjunto de princpios bsicos:

um sistema composto por um conjunto de subsistemas interdependentes e

inter-relacionados;

aberto e dinmico, recebe energia dos outros sistemas com os quais interage,
com os quais troca informaes e a que fornece tambm o resultado do seu
processo, os outputs;

desenvolve uma procura permanente do seu equilbrio; quando algo corre mal
verifica-se uma corrente de informao, o feedback ou retroalimentao, que
origina as medidas adequadas para normalizar a situao;

as organizaes so caracterizadas pela equifinalidade, ou seja, por um lado

tm mltiplos objectivos, e por outro, podem empregar uma variedade de meios
para os atingir.

De acordo com os defensores da aplicao do conceito de sistema aberto s

organizaes, estas, para sobreviveram, tm de se adaptar situao, respondendo s
alteraes do ambiente com as apropriadas alteraes do sistema.
1.3.1.3.3. Teoria da contingncia
Defende a ideia de que os que os gestores fazem, na prtica, depende do conjunto de
circunstncias que caracterizam a situao.
Tom Burns e George Stalker descrevem dois tipos de gesto:

o sistema mecanicista caracterizado por uma estrutura rgida com destaque

para a linha hierrquica;

o sistema orgnico muito mais flexvel, menos estruturado, permitindo uma

maior influncia dos trabalhadores na tomada de decises.

Joan Woodward sugere que uma empresa caracterizada por tecnologia correspondente
produo em massa pode adoptar uma estrutura mecanicista; para uma empresa de
produo contnua (refinaria, p. ex.) uma estrutura orgnica mais aconselhvel.
A teoria da contingncia alarga-se a outros domnios especficos da gesto como o
desenho de tarefas, a liderana, a dinmica de grupos e as relaes de poder.
1.3.1.3.4. Os papis desempenhados pelos gestores
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Henry Mintzberg, professor da Universidade canadiana de McGill.

Os gestores no actuam de acordo com as funes clssicas da gesto planeamento,
organizao, direco e controlo; em vez disso, eles actuam desempenhando, como se
fossem actores, uma srie de dez diferentes papis, agrupados em trs grandes grupos:

Interpessoal
1. Figurativo desempenhando funes cerimoniais e sociais como
representante da organizao.
2. Lder interagindo com os subordinados, motivando-os e dirigindo-os.
3. Relao estabelecendo uma rede de contactos, nomeadamente com o
exterior da empresa.

Informacional
4. Receptor recebendo informaes quer do interior quer do exterior da
empresa.
5. Disseminador transmitindo aos outros membros da organizao as
informaes adquiridas.
6. Transmissor informando, para o exterior da empresa, sobre planos,
polticas, aces e resultados.

Decisional
7. Empreendedor desenvolvendo iniciativas de mudana com base na anlise
das oportunidades proporcionadas pelo ambiente.
8. Solucionador de distrbios responsvel pelas aces correctivas quando a
organizao enfrenta distrbios significativos e inesperados.
9. Distribuidor de recursos controlando a afectao das pessoas, dinheiro,
equipamento e tempo, programando e aprovando as decises respectivas.
10. Negociador participando nas actividades de contratao e negociao.

The managers job: folklore and facts, 1975, in Harvard Business Review.
A abordagem de Mintzberg ao comportamento dos gestores complementa a das vrias
teorias baseadas no comportamento, como as teorias da comunicao, do
desenvolvimento, e da dinmica de grupos, da liderana, etc. De facto, pe em destaque
o indivduo e a motivao (papis interpessoais), a comunicao (papis
informacionais) e a liderana e tomada de decises (papis decisionais).
1.3.2. Perspectivas de evoluo futura
Devido s grandes e cada vez mais rpidas mudanas no ambiente que nos rodeia, a
poca que vivemos tem sido algumas vezes designada pelo incio da era da incerteza
(John Galbraith e Charles Handy).
Turbulncia, crise e caos so expresses tambm utilizadas (Peter Druker, Tom Peters,
Robert Waterman).

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Uma das caractersticas da poca que atravessamos a da passagem de uma sociedade

industrial para a sociedade da informao ou do saber.
Empresa flexvel, outsourcing, empresa aprendiz, deixaram de ser apenas chaves para
passarem a fazer parte do vocabulrio dos gestores da actualidade.
John Naisbitt aponta as seguintes tendncias para o ano 2000:

a globalizao dos negcios;

a poca da liderana feminina;

a descentralizao das decises;

a orientao da tecnologia para as pessoas;

a viso estratgica em substituio da gesto baseada numa ptica de curto

prazo;

a substituio da democracia representativa pela democracia participativa.

A evoluo da gesto passar por uma nova nfase nas relaes humanas, o novo
movimento das relaes humanas.
Tendncia para a reduo da hierarquia e para a
departamentos.

diminuio de ttulos, tarefas e

As organizaes esto a tornar-se mais achatadas, menos burocrticas e mais

empreendedoras.

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2. A empresa e o seu ambiente

Objectivos

Visualizar a empresa como uma organizao social com caractersticas prprias.

Analisar as razes por que as pessoas formam organizaes e a importncia das

organizaes em geral e das empresas em particular, na sociedade.

Introduzir o conceito de sistema aberto e da sua aplicao s empresas, pondo

em destaque a sua interdependncia entre a empresa e o seu meio ambiente.

Introduzir a anlise dos objectivos, dos recursos e das foras do ambiente

prximo e alargado das empresas como determinantes fundamentais do campo
de actuao da gesto.

2.1. A empresa como organizao social

Qualquer organizao composta por duas ou mais pessoas, que interagem entre si,
atravs de relaes recprocas, para atingirem objectivos comuns.
Razes que explicam a existncia das organizaes:

Razes sociais as pessoas so seres gregrios e organizam-se pela necessidade

de relacionamento.

Razes materiais o desenvolvimento da actividade de uma organizao conduz

ao aumento da eficincia na execuo das tarefas, reduo do tempo necessrio
para alcanar um objectivo e ao conhecimento acumulado e armazenado para
passagem ao vindouros.

Efeito de sinergia o efeito multiplicador da actividade dos seus membros.

H vrios tipos de organizaes, desde clubes recreativos at partidos polticos,

passando pelas instituies de beneficncia e pelas organizaes empresariais.
As empresas distinguem-se das demais organizaes sociais. So, em regra, orientadas
para o lucro, assumem riscos, so geridas segundo uma filosofia de negcios e como tal
reconhecidas pelos governos e pelas outras organizaes que elas lidam, e so,
geralmente, avaliadas sob o ponto de vista contabilstico.
2.2. A empresa como sistema aberto
A teoria dos sistemas aplica-se a todos os tipos de sistemas vivos, desde o vrus at
sociedade.
Caractersticas do sistema:

conjunto de elementos, partes ou rgos componentes do sistema (os

subsistemas);

dinamicamente inter-relacionados, formando uma rede de comunicaes e

relaes, em funo da dependncia recproca entre eles;

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desenvolvendo uma actividade ou funo, que a operao, actividade ou

processo do sistema;

para atingir um ou mais objectivos ou propsitos que constituem a prpria

finalidade para a qual o sistema foi criado.

O sistema funciona como um todo organizado logicamente.

Parmetros do sistema:

Entradas, ou insumos, ou inputs recursos que vo permitir o funcionamento do

sistema. No caso das empresas so as matrias-primas, os recursos financeiros e
humanos, etc.

Operao ou processamento transformao dos inputs (os recursos) tendo

em vista a obteno dos outputs desejados.

Sadas, ou resultados, ou outputs os produtos finais no caso das empresas.

Retroaco, ou realinhamento, ou feedback tem em vista controlar o

funcionamento do sistema, informando se os objectivos esto ou no a ser
cumpridos. Pode ser positiva ou negativa.

Entropia o sistema tende desintegrao, desorganizao, deteriorao.

Os sistemas podem ser abertos ou fechados:

Sistemas abertos tm muitssimas entradas e sadas em relao ao ambiente.

Sistemas fechados tm pouqussimas entradas e sadas (o motor de um carro;

as organizaes que no afectam nem so afectadas por factores externos).
Existem poucos.

Cada sistema constitudo por vrios subsistemas e, por outro lado, faz parte integrante
de um sistema maior, o qual constitui o seu ambiente externo.
A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO

Considera
es
legais

AMBIENTE
EXTERNO
Concorrnc
ia

Sindicatos

GESTO
Socieda
de

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Accionist
as
INPUTS

Fora
laboral

PROCESS
O

OUTPUTS

Fornecedor
es
Clientes

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GESTO DAS
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Papel da gesto como elemento motor do processo que consiste na

transformao dos inputs recebidos do seu ambiente externo em outputs
devolvidos ao mesmo ambiente externo.

Interdependncia a empresa influenciada pelas foras do ambiente que a

rodeia mas afecta tambm esse mesmo ambiente.

Os gestores do 2. nvel s indirectamente esto expostos envolvente externa.

Na envolvente interna h vrios factores que os afectam:

O estilo de gesto do chefe se o chefe autocrtico, h uma tendncia para o

gestor de nvel inferior (por efeito de imitao) desenvolver tambm um estilo
de gesto autocrtico.

As orientaes escritas as normas e os regulamentos existentes na empresa.

Os empregados a sua formao, a sua educao, idade, personalidade, etc.

A estrutura organizacional o trabalho de um gestor numa organizao flexvel

e achatada ser naturalmente diferente do que seria com uma estrutura com
muitos nveis hierrquicos.

A organizao informal o conjunto de relaes que se estabelecem entre as

diversas pessoas que trabalham na empresa mas que no tm que ver com a sua
posio hierrquica.

As relaes com os outros departamentos nomeadamente o que o precede e o

que se lhe sucede no fluxo do processo.

As organizaes sindicais e/ou comisses de trabalhadores.

2.3. Os objectivos, os recursos e o ambiente das empresas

As empresas constituem-se para atingir determinados objectivos, destacando-se o lucro
e a sobrevivncia, que por sua vez implicam outros objectivos de menor prioridade mas
coerentes com os fundamentais.
Para atingirem os objectivos que se propem, as empresas formulam e implementam as
suas estratgias.
As estratgias desdobram-se em planos, que traduzem no s o que deve ser feito mas
tambm como dever ser feito.
Os planos (estratgicos, tcticos ou operacionais) traduzem-se em polticas (linhas de
orientao com carcter geral) que do origem a determinaes mais pormenorizadas:
as regras (guias de aces detalhadas que definem ou restringem a forma de actuar em
casos concretos) e os procedimentos (sries de passos a seguir para a realizao de um
projecto).
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As regras e os procedimentos cumprem-se por meio de actos ou aces levadas a cabo

nos diferentes nveis e diversos locais pela generalidade das pessoas nas suas diferentes
tarefas e resultam em obra feita produto, servio ou resultados.
Os objectivos naturais de uma empresa so:

Proporcionar satisfao das necessidades de bens e servios da sociedade.

Proporcionar emprego produtivo para todos os factores de produo.

Aumentar o bem-estar da sociedade atravs do uso econmico dos factores de

produo.

Proporcionar uma justa remunerao dos factores de produo (inputs).

Proporcionar um clima propcio satisfao de necessidades humanas normais.

TRANSFORMAO DOS OBJECTIVOS EM RESULTADOS

Objectivos
Estratgias
Planos
Polticas

Estratgico
s
Tcticos
Operacionai
s

Regras e procedimentos
Aces
Resultados

Os recursos da empresa so os meios de que esta se serve para realizar as suas tarefas e
atingir os seus objectivos.
Tradicionalmente teramos: natureza, capital e trabalho.
Outras classificaes: materiais e recursos fsicos, financeiros, humanos, comerciais e
administrativos (Material and Machinery, Money, Men Marketing e Management os
cinco M dos americanos).
O ambiente das empresas (ou envolvente, ou contexto) terreno onde as empresas
actuam:

Ambiente geral conjunto amplo e complexo de condies e factores externos

que envolve e influencia difusamente todas as empresas. Variveis:

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o Tecnolgicas invenes tcnicas, aplicadas, desenvolvimento, etc.

o Polticas o clima poltico e ideolgico geral, a estabilidade ou
instabilidade poltica, a poltica econmica, fiscal, de emprego, sade
pblica, educao, habitao, etc.
o Econmicas o nvel de actividade econmica do pas, o nvel de
desenvolvimento econmico da regio, o grau de industrializao do pas
ou da regio, a distribuio do rendimento per capita, a tendncia
inflacionista ou deflacionista, etc.
o Legais conjunto de leis, reguladoras, controladoras, incentivadoras ou
que restringem determinado tipo de comportamento empresarial.
o Sociais as tradies culturais do pas e/ou da regio, a estrutura do
oramento familiar, as atitudes quanto ao trabalho e profisso, as
atitudes quanto ao dinheiro e poupana, etc.
o Demogrficas as caractersticas da populao, seu crescimento, raa,
religio, distribuio geogrfica, por sexo e/ou idade, etc.
o Ecolgicas as condies fsicas e geogrficas clima, terreno,
vegetao e a sua utilizao pelo homem.

Ambiente de tarefa segmento do ambiente geral mais imediato e prximo da

empresa. constitudo por quatro sectores principais:
o Consumidores/clientes.
o Fornecedores (de recursos)
equipamento.

capitais,

materiais,

mo-de-obra,

o Concorrentes.
o Grupos regulamentadores governo, sindicato, associaes de empresas,
etc.
AMBIENTE DAS EMPRESAS
AMBIENTE
GERAL
Variveis
tecnolgic
as

AMBIENTE DE
TAREFA

Cliente
s
Varivei
s
econmi
cas

EMPRES
A

Fornecedo
res

Varivei
s
legais

Grupos
regulamentador
es

Concorrente
s

Variveis
demogrfica
s

SEBASTIO TEIXEIRA
Varivei
19

s
sociais

Varivei
s
polticas

Varivei
s
ecolgic
as

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Qualquer que seja o tipo de ambiente em que uma empresa opera domstico ou global
os gestores tero sempre de utilizar os seus recursos de forma eficiente, produzindo
bens e servios que satisfaam, da melhor maneira, as necessidades dos consumidores.
Trata-se de retirar do ambiente os recursos (inputs), transform-los (em outputs) e
devolv-los ao mesmo ambiente.
O conhecimento das condicionantes do ambiente especfico de cada gestor, e das suas
alteraes crucial.
Um dos maiores desafios dos gestores, no fim do sculo, a constante alterao das
condies do ambiente, em ritmo cada vez mais acelerado e de forma cada vez mais
difcil de prever.

SEBASTIO TEIXEIRA
20

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Parte II: Planeamento e processo de deciso

3. Planeamento
Objectivos

Analisar o papel de misso como propsito bsico e permanente da empresa e

como base de definio do negcio e dos objectivos das diversas reas.

Explicar como devem ser definidos os objectivos e desenvolvido o processo de

planeamento.

Explicar o funcionamento, as vantagens e como evitar os problemas da gesto

por objectivos.

Analisar mais profundamente o planeamento estratgico e a formulao de

estratgias.

Explicar como as empresas analisam o seu ambiente e como procedem sua

anlise interna, apresentando a anlise SWOT.

Apresentar os vrios modelos auxiliares da formulao de estratgias tanto a

nvel global da organizao como ao nvel das unidades estratgicas de
negcios.

Empresa sinnimo de empreendimento, o que quer dizer aco ou conjunto de aces

a ser executadas com vista a atingir determinados resultados, tendo subjacente a ideia de
risco na sua obteno.
O planeamento traduz-se na elaborao de planos. Consiste em determinar
antecipadamente o que deve ser feito para que se consigam os objectivos pretendidos, e
como faz-lo.
3.1.

Misso e objectivos

O planeamento comea com o estabelecimento e/ou conhecimento do objectivo

fundamental da empresa, ou seja, da sua misso.
3.1.1.

Misso

A misso de uma organizao consiste na definio dos seus fins estratgicos gerais.
A misso deve ser formalmente expressa, servindo de guia de orientao para as pessoas
que trabalham na empresa.
A sua funo dar continuidade de orientao e uniformidade de propsitos.
A misso de uma determinada organizao traduz-se numa explcita declarao ou num
implcito entendimento de qual a razo de ser da sua existncia.

SEBASTIO TEIXEIRA
21

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

A declarao explcita deve ser:

breve e simples, para mais fcil entendimento;

flexvel, para durar mais tempo;

distintiva, para a diferenciar das outras organizaes similares.

Habitualmente contm informaes sobre:

o tipo de produtos ou servios a que a empresa se dedica;

os mercados a que se dirige;

a sua filosofia de actuao;

a viso que tem de si prpria (autoconceito);

a imagem pblica que pretende transmitir.

A misso de uma empresa comunicada ou percebida tanto interna como externamente

por diversos meios.
COMUNICAO DA MISSO
No
interior

Escolha de
actividades

tica

Nvel de
empenhamen
to

Percep
o

COMUNICAO
DA MISSO

Percep
o

No
exterior

Investimento
Filosofia

Valores

Conceito
prprio

Cultura

Significado

Declara
o
pblica

M
I
S
S

Nome

Identifica
o

Slogans
Imagem
Declara
o
pblica

Legitima
o

Consumo

Filiao

Para os elementos que constituem a empresa empregados e gestores dos diversos

nveis o conhecimento da misso -lhes transmitido quer atravs de declaraes
internas formais quer atravs das aces que traduzem a cultura e os valores
prevalecentes.
Para o exterior, normalmente para os accionistas, a misso percebida quer atravs de
declaraes pblicas formais quer atravs de slogans ou do prprio nome.
SEBASTIO TEIXEIRA
22

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Muitas vezes a misso de uma empresa conhecida atravs de slogans.

A definio bsica do negcio e do seu objectivo fundamental ou misso tem de ser
traduzida em objectivos especficos.
3.1.2.

Objectivos

Resultado desejado numa qualquer actividade.

Devem ser explicitados de forma concreta.
Devem ser escritos.
Devem apresentar as caractersticas:

Hierarquia h objectivos que so mais importantes que outros que lhes esto
subordinados, e o doseamento do esforo para os conseguir atingir deve ter isso
em conta.

Consistncia os objectivos devem harmonizar-se entre si.

Mensurabilidade a comparao entre o que se planeou e o que se conseguiu s

assume um verdadeiro significado quando estamos em presena de grandezas
quantificadas e valoradas.

Calendarizao reportar os objectivos ao tempo um perodo bem definido ou

uma srie de fases.

Desafios atingveis devem ser realizveis deve existir a real possibilidade de

poderem vir a ser alcanados, mas simultaneamente obrigarem a um esforo,
traduzindo-se num desafio.

CONSISTNCIA DOS OBJECTIVOS

Nveis
de
gesto

OBJECTIV
OS

Tipos
de
objectivos

Institucional

Da
organizao
(estratgicos)

Intermdio

Tcticos

Operacional

Operacionais

SEBASTIO TEIXEIRA
23

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Quando os objectivos de uma organizao satisfazem as caractersticas enunciadas e

assentam num acordo envolvendo a maioria das pessoas que constituem essa mesma
organizao, resultam significativas vantagens:

fazem com que as coisas aconteam reforam a pr-actividade que deve existir
em todo o tipo de planeamento;

melhoram as comunicaes evidenciam a necessidade de as pessoas que

pertencem a diferentes departamentos e/ou nveis comunicarem umas com as
outras;

desenvolvem a coordenao das actividades da empresa e dos seus membros,

clarificando a organizao;

contribuem para um aumento da motivao, dando origem a comportamentos

mais participativos e colaborantes;

desenvolvem mecanismos de controlo o planeamento no faz sentido se no

houver controlo, isto , se no for analisado at que ponto os objectivos
previamente definidos esto ou no a ser atingidos.

3.1.2.1.

Tipos de objectivos

H inmeras variveis no ambiente que exercem a sua influncia sobre a empresa,

sendo certo que, em menor ou menor grau, essa influncia exercida de forma que a
empresa no pode controlar.
Tipos de objectivos:

econmicos sobrevivncia, proveitos e crescimento;

servio criao de benefcios para a sociedade;

pessoal objectivos dos indivduos ou grupos dentro da organizao.

Objectivos para a organizao e para os grupos que com ela se relacionam:

Grupos
Organizao
Gestores
Empregados
Governo

Objectivos
Maximizar os lucros
Promoes, vencimentos mais elevados, bnus
Aumento de salrios e bnus
Adeso da empresa legislao e sua poltica
global
Concorrncia
Aumentar a quota de mercado
Clientes
Produtos de qualidade ao mais baixo preo
Accionistas/scios Maiores dividendos
Sindicatos
Maior influncia dos seus membros
Sociedade
Proteco do ambiente
SEBASTIO TEIXEIRA
24

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

O papel fundamental do gestor definir prioridades e tentar conciliar os conflitos de

interesses que esto subjacentes diversidade dos objectivos.
Peter Drucker aponta oito reas-chave na definio dos objectivos:

Marketing criar e manter o cliente a questo fundamental na empresa;

Inovao;

Recursos humanos, financeiros e fsicos;

Produtividade;

Responsabilidade social;

Proveitos de contrrio, nenhum dos outros objectivos ser atingido, uma vez
que se os proveitos no excederem os custos (incluindo o risco), a empresa no
vivel.

3.1.2.2.

Eventuais problemas na implementao dos objectivos

Para evitar conflitos:

Analisar e evitar a separao entre objectivos reais e objectivos estabelecidos:

o analisar as aces e as decises do dia-a-dia;
o analisar a distribuio dos recursos pelas diversas reas;
o analisar os comportamentos mais recompensados.

Analisar a multiplicidade de objectivos e nomeadamente a nfase que na prtica

posta em cada um e nas prioridades que se verificam na sua execuo.

Ter em conta a dicotomia objectivos quantitativos versus objectivos no

quantitativos.

3.2.

Planos

Documentos que expresso a forma como os objectivos iro ser atingidos.

Deve dar resposta s seguintes questes:

Quais as actividades a desenvolver na realizao dos objectivos?

Quando devem ser executadas essas actividades?

Quem responsvel por fazer o qu?

Onde devem ter lugar essas actividades?

Quando deve a aco estar concluda?

SEBASTIO TEIXEIRA
25

PRINCPIOS DE GESTO

3.2.1.

GESTO DAS
ORGANIZAES

Tipos de planos

H vrios tipos de planos. H planos que so guias de orientao permanente por

perodos mais ou menos longos:

Polticas guias pr-estabelecidos para orientar os gestores na tomada de

decises; tornam desnecessrio analisar em pormenor a mesma situao todas as
vezes que acontea e permitem a unificao dos planos em geral.

Procedimentos (mtodos) planos que estabelecem uma srie de passos para se

alcanar um objectivo especfico. Definem o mtodo de levar a cabo actividades
futuras.

Regulamentos (comportamentos) guias de aco especficos e detalhados que

se destinam a dirigir as actuaes das pessoas de uma forma mais apertada.

Outro tipo de planos:

Programas planos que relacionam as variveis actividades e tempo. O

cronograma, o grfico de Gantt, o PERT (Program Evaluation and Review
Technic) e o CPM (Critical Path Method) so exemplos de programas.

Oramentos planos relativos a resultados esperados expressos em termos

numricos, geralmente em dinheiro.

Planos contingentes planos elaborados para entrarem em aco se se verificarem

determinadas circunstncias que impeam ou ponham em causa a continuidade da
implementao do plano em curso.
Planos:

rgidos planos que dificilmente podero ser alterados;

flexveis planos que admitem ser alterados durante a sua execuo. Por vezes
permitem o ajustamento permanente para os perodos futuros, medida que se
vo conhecendo os desvios dos perodos recentes: planeamento deslizante.

3.3.

Nveis de planeamento

Planeamento estratgico processo atravs do qual a gesto do topo define os

propsitos globais da organizao (a misso), os objectivos genricos e a forma de os
alcanar:

Planeamento estratgico de nvel mximo (ou planeamento estratgico global)

planeamento estratgico da organizao como um todo (corporate level); deve
dar resposta s seguintes questes:
o Qual o propsito global (a misso) da organizao?
o Que imagem deve projectar para o exterior e para o interior?
o Quais as ideias e as filosofias de aco que a organizao deseja que os
seus membros possuam?
o Qual o negcio, ou negcios, da organizao?

SEBASTIO TEIXEIRA
26

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

o Como pode a organizao melhor fazer uso dos recursos disponveis para
satisfazer os seus propsitos?

Planeamento estratgico de uma unidade estratgica de negcios (SBU)

processo de determinar como que uma dada SBU pode concorrer numa
especfica linha de negcios; deve dar resposta s seguintes questes:
o Que produtos especficos produz a SBU?
o Quem so os seus consumidores ou clientes?
o Como poder concorrer melhor neste especfico segmento de produtos
ou servios?
o Como pode a SBU agir mais em conformidade com as ideias e com a
filosofia da organizao e apoiar o seu propsito final e global (a
misso)?

O planeamento estratgico para ser levado prtica precisa de ser implementado nos
nveis de gesto intermdio e operacional onde as tarefas so executadas, dando origem
aos planos tcticos e operacionais.
NVEIS DE PLANEAMENTO

Nvel
institucional

Nvel
intermdio

Nvel
operacional

Planeame
nto
estratgic
o
Planeame
nto
tctico
Planeame
nto
operacion
al

Avaliao de
oportunidades e
ameaas, pontos
fortes e pontos fracos

Desdobramento dos
planos tcticos ao nvel
departamental
Desdobramento dos
planos tcticos em
planos operacionais ao
nvel das tarefas

Planeamento tctico processa-se ao nvel da gesto intermdia e resulta do

desdobramento dos planos estratgicos. Envolve empreendimentos mais limitados,
prazos mais curtos, reas menos amplas e recursos mais limitados.
Planeamento operacional refere-se s tarefas e s operaes realizadas ao nvel
operacional. Caracteriza-se pelo detalhe com que estabelece as tarefas e as operaes,
pelo carcter imediatista focalizando apenas o curto prazo e pela abrangncia local,
abordando apenas uma tarefa ou uma operao.

SEBASTIO TEIXEIRA
27

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

CARACTERSTICAS DOS PLANOS

Planeamento

Estratgico

Intermdio

Operacional

NVEIS

Institucional

Tctico

Operacional

AMPLITUDE

A empresa
como um todo

Uma rea especfica

CONTEDO

Genrico e sinttico

Menos genrico;
mais detalhado

Uma tarefa
ou operao
Pormenorizado
e analtico

PRAZO

Longo prazo

Mdio prazo

Curto prazo

GRAU DE
INCERTEZA

Elevado

No to elevado

Reduzido

3.4.

Gesto por objectivos

Filosofia de gesto que pe nfase no estabelecimento de objectivos acordados entre os

gestores de grau superior e subordinados e no uso destes objectivos assim definidos
como a base fundamental dos esforos de motivao, avaliao e controlo.
GESTO POR OBJECTIVOS
Gesto de topo apoio e compromisso
Objectivos longo prazo
Objectivos curto prazo
Objectivos individuais
Avaliao de resultados
Aces correctivas

A gesto por objectivos compreende cinco fases:

a) Estabelecimento de objectivos de longo prazo.

SEBASTIO TEIXEIRA
28

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

b) Definio de objectivos especficos de curto prazo para a empresa.

Habitualmente, estes objectivos so mais quantificados, traduzindo-se em
oramentos que cobrem as actividades das diversas reas funcionais.
c) Definio de objectivos individuais e padres.
d) Avaliao dos resultados.
e) Aces correctivas. Podero consistir em alteraes no pessoal, alteraes na
organizao ou alterao dos prprios objectivos quando se conclui, por
exemplo, da falta de realismo. Pode ainda consistir em aces de treino e
formao de gestores e pessoal para que mais facilmente se consiga executar o
planeamento.
Vantagens da gesto por objectivos:

traduz-se num efectivo planeamento global;

fora os gestores a estabelecer prioridades bem como metas e padres

mensurveis;

estimula a motivao e a participao dos empregados e gestores;

proporciona uma clarificao de funes, responsabilidades e autoridade;

aumenta a capacidade da empresa para responder com mais rapidez e

flexibilidade s alteraes do seu ambiente;

pode revelar-se uma oportunidade para o desenvolvimento de carreiras tanto

para gestores de nveis intermdios como para os seus subordinados.

Problemas levantados pela gesto por objectivos:

falta do indispensvel suporte e empenhamento dos gestores de topo;

tendncia para se concentrarem esforos no curto prazo em prejuzo do

planeamento a longo prazo;

alguns gestores acham que os programas da gesto por objectivos consomem

excessivo tempo, nomeadamente pelas longas e numerosas reunies a que do
lugar, e podem criar excessiva burocracia, com inmeros regulamentos e
produo de relatrios, se no forem tomadas as devidas precaues.

Para que a gesto por objectivos atinja o mximo de resultados, os objectivos do

desempenho individual devem ser cuidadosamente desenvolvidos. Devem ser em
nmero limitado entre quatro e oito bem especificados, simultaneamente
desafiadores, mas atingveis (sempre que possvel, quantificados).
Pode concluir-se que, tendencialmente, a gesto por objectivos mais eficaz no curto
prazo do que no longo prazo, no sector privado do que no pblico, e em organizaes
relativamente afastadas do contacto directo com o cliente.
A gesto por objectivos baseia-se em:

objectos especficos e verificveis;

SEBASTIO TEIXEIRA
29

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

avaliao do desempenho;

integrao dos objectivos individuais nos objectivos globais da organizao.

3.5.

Planeamento estratgico

O planeamento consiste na determinao antecipada do que deve ser feito e como deve
ser feito. Compreende a definio de objectivos e das vias de actuao para os atingir.
Tem trs nveis de planeamento empresarial estratgico, tctico e operacional.
O planeamento estratgico, diferentemente do planeamento tctico ou operacional, visa
antecipar o futuro da empresa no longo prazo, envolvendo avultados ou mesmo a
totalidade dos recursos disponveis, afecta todas as actividades da empresa e crucial
para o sucesso da organizao.

PLANEAMENTO ESTRATGICO
Definioda
damisso
misso
Definio

Anlise
Anlise
do
ambiente
do ambiente
externo
externo

Anlise
Anlise
interna
interna
da
empresa
da empresa

Objectivos
Objectivos

Estratgia
Estratgia

1. etapa do planeamento estratgico definio da misso, que a filosofia bsica de

actuao da empresa, a qual vai determinar os parmetros de orientao dos esforos a
despender para atingir os objectivos que se pretendem.
2. etapa do planeamento estratgico consiste na anlise do ambiente (anlise exterior)
e na anlise interna da prpria empresa.
As foras do ambiente assumem fundamentalmente caractersticas sociais, polticas,
econmicas, tcnicas, legais, demogrficas e ecolgicas, alm das componentes que
SEBASTIO TEIXEIRA
30

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

constituem a zona do ambiente mais prxima da empresa e que constitui o seu ambiente
prximo, tambm chamado operacional ou de tarefa, e que so os clientes, os
fornecedores, a fora laboral e os concorrentes.
A anlise do ambiente geral tambm conhecida por anlise PEST: variveis polticas,
econmicas, socioculturais e tecnolgicas.
ANLISE PEST
Variveis
POLTICO-LEGAIS:
Estabilidade do governo
Legislao comercial
Leis de proteco ambiental
Legislao fiscal
Legislao laboral
Variveis
SOCIOCULTURAIS:
Distribuio do rendimento
Taxa de crescimento da populao
Distribuio etria da populao
Estilo de vida (e actuao)
Tipo de consumo
Mobilidade social

Variveis
ECONMICAS:
Produto nacional bruto (tendncia)
Taxa de juro
Taxa de inflao
Nvel do desemprego
Custo (e disponibilidade) de energia
Variveis
TECNOLGICAS:
Investimento do governo
Foco no esforo tecnolgico
Velocidade de transferncia de
tecnologia
Proteco de patentes
Aumento da produtividade
(atravs da automao)
A anlise interna da empresa (ou anlise do ambiente interno) consiste na identificao
dos aspectos mais importantes que caracterizam a empresa e lhe conferem uma situao
de vantagem ou desvantagem em relao aos seus concorrentes para a implementao
de uma estratgia.
Traduz-se na anlise dos vrios aspectos relativos estrutura organizacional, pessoal,
marketing, produo, rea financeira, etc.
ANLISE INTERNA
Inovao
Investigao
Tecnologias
lanamento de novos
produtos
Patentes
Gesto
Qualidade dos gestores
Lealdade/rotao
Qualidade das decises

SEBASTIO TEIXEIRA
31

Produo
Estrutura de custos
Equipamento
Layout
Acesso a matrias-primas
Marketing
Linhas de produtos
Marcas de segmentao
Distribuio e fora de
vendas
Servio

Organizao
Estrutura da organizao
Rede de comunicao
Motivao do pessoal
Finanas
Liquidez
Solvibilidade
Autonomia financeira
Acesso a capitais

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

3. etapa do planeamento estratgico consiste na definio de objectivos especficos.

4. etapa do planeamento estratgico formulao da estratgia (que deve ser escrita e
explicitamente comunicada).
Definidas as linhas de orientao da empresa e estabelecidos os objectivos, h que
formular a estratgia de forma clara e precisa de modo a ser perfeitamente entendida por
todos os intervenientes, nomeadamente os que vo desempenhar um papel fundamental
na sua execuo os gestores de nvel intermdio e o seu pessoal.
3.6.

Anlise SWOT

A anlise externa e interna para detectar respectivamente as oportunidades e as ameaas

(no exterior) e os pontos fortes e os pontos fracos (no interior) tambm se designa
anlise SWOT:

Stregths (pontos fortes)

Weaknesses (pontos fracos)

Opportunities (oportunidades)

Threats (ameaas)

A anlise SWOT pode sintetizar-se numa matriz a matriz SWOT de quatro clulas, a
qual sugere a escolha bvia das estratgias que conduzam maximizao das
oportunidades do ambiente e construdas sobre os pontos fortes da empresa e
minimizao das ameaas bem como reduo dos efeitos dos pontos fracos da
empresa.

MATRIZ SWOT
S
(Strengths)
Pontos fortes

W
(Weaknesses)
Pontos fracos

Oportunidades

SO
Maxi
maxi

WO
Mini
max

T
(Threats)
Ameaas

ST
Maxi
Mini

WT
Mini
mini

ANLIS
ANLIS
E
E
INTERN
EXTERN O
A
A(Opportunities)

A anlise SWOT deve ser dinmica e permanente. Alm da anlise da situao actual,
importante confront-la com a situao no passado, a sua evoluo, a situao prevista e
a sua evoluo futura.

SEBASTIO TEIXEIRA
32

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

ANLISE SWOT DINMICA

Factores
internos
Factores
externos

\ S W
O SO WO
T ST WT

\ S W
O SO WO
T ST WT

.
\ S W
.
O SO WO .
.
T ST WT

\ S W
O SO WO
T ST WT
tn

t1

t0

t-1

3.7.

Estratgias genricas

Estratgias globais (corporate level)

1. Estratgias de crescimento

estratgia de concentrao consiste no crescimento, focalizando num

nmero restrito de produtos ou servios altamente relacionados:
o desenvolvimento de mercado
o desenvolvimento do produto
o integrao horizontal

integrao vertical
o a montante quando uma empresa cresce entrando em reas que so
prprias dos seus fornecedores, eventualmente adquirindo as respectivas
empresas.
o a jusante quando uma empresa cresce entrando em reas que so
prprias dos seus clientes, eventualmente adquirindo as respectivas
empresas.

diversificao consiste na entrada em novos negcios, diferentes daqueles

que constituem o seu habitual.

2. Estratgias de estabilidade consistem na actuao da empresa caracterizada por

poucas alteraes nos produtos, nos mercados, ou nos mtodos de produo.
3. Estratgias defensivas

Turnaround (dar a volta ao problema) conjunto de aces estratgicas

definidas e levadas a efeito para inverter a tendncia negativa do negcio;

SEBASTIO TEIXEIRA
33

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

habitualmente envolve reduo de custos operacionais, actuando com mais

eficincia ou pela reduo da dimenso da actividade.

Desinvestimento traduz-se pela venda de parte dos activos do seu negcio.

Liquidao ocorre quando a empresa totalmente vendida ou dissolvida.

4. Estratgias combinadas resultam da combinao possvel de diferentes estratgias.

Estratgias de reas de negcios
1. Liderana pelo custo estratgia definida pela empresa que compete no seu
mercado, produzindo e distribuindo os seus produtos ou servios tirando partido dos
seus custos mais reduzidos do que os dos seus concorrentes.
2. Diferenciao (do produto ou servio) consiste em concorrer no mercado, fazendo
com que o seu produto ou servio seja percebido pelo cliente como sendo nico,
diferente dos seus concorrentes.
3. Foco (do produto ou servio) estratgia desenvolvida dirigindo todos os esforos
na direco de um particular segmento de mercado que pode ser definido como um
grupo de clientes com caractersticas prprias, uma rea geogrfica especfica, etc.
Em relao s estratgias de crescimento, no pode deixar de referir-se a matriz
produto/mercado de Igor Ansoff, que sintetiza esquematicamente as opes possveis e
que resultam da combinao de actuaes em produtos e/ou mercados actuais e novos.
As estratgias de crescimento, em termos genricos, so:

penetrao no mercado;

desenvolvimento do mercado;

desenvolvimento do produto;

diversificao e integrao vertical.

MATRIZ PRODUTO/MERCADO
PRODUT
OS

Produtos actuais

Novos produtos

Mercado actual

Penetrao no mercado

Desenvolvimento do
produto

Novos mercados

Desenvolvimento do
mercado

Diversificao e integrao
vertical

MERCAD
OS

ACES ESTRATGICAS (PRODUTO/MERCADO)

Mercado

Produtos

Estratgias

ACTUAIS ACTUAIS Penetrao de mercado

SEBASTIO TEIXEIRA
34

Aces

Aumentar o consumo
dos clientes

Atrair clientes da
concorrncia

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Atrair novos clientes

para o produto

NOVOS

Desenvolvimento do
produto

Desenvolvimento do
mercado
ACTUAIS
NOVOS

Integrao vertical
NOVOS
Diversificao

Desenvolver novas
caractersticas

Criar diversas verses

de qualidade

Desenvolver novos
modelos e tamanhos

Expandir em novas
reas geogrficas

Atrair outros segmentos

de mercado

Integrao a montante
(controlo dos fornecimentos)

Integrao a jusante
(controlo da distribuio)

Concntrica
Conglomerada

Outra classificao das estratgias empresariais:

estratgia defensiva aquela em que a empresa, possuindo domnios definidos
de produtos e/ou mercados, procura mant-los defendendo-se apenas da
concorrncia. uma estratgia que se ajusta a um ambiente estvel, isto , sem
grandes nem rpidas alteraes;

estratgia ofensiva quando a empresa, de maneira quase constante, correndo

riscos, busca novas oportunidades de mercado ou produto. Tipifica a resposta de
algumas empresas a um ambiente caracterizado por dinamismo e crescimento;

estratgia analtica conduzida pela empresa que, mantendo e defendendo um

domnio do produto/mercado j garantido, simultaneamente procura novas
oportunidades. uma resposta ajustada a um ambiente em mutao moderada;

estratgia reactiva aquela em que a empresa reage com atraso s ocorrncias

do ambiente, de forma improvisada, sem preparao. caracterstica de
empresas sem dinamismo, eventualmente envelhecidas, e a sua actuao
independente das caractersticas do ambiente.

3.8.

Formulao da estratgia

A formulao de uma estratgia empresarial consiste na explicitao das opes e

efectuadas quanto forma como a empresa vai competir nos seus mercados tirando
partido das oportunidades e ultrapassando as ameaas descortinadas mo ambiente em
que se move, tendo em conta e como suporte os seus aspectos mais positivos em

SEBASTIO TEIXEIRA
35

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

comparao com a concorrncia (os seus pontos fortes) e ultrapassando os seus aspectos
desfavorveis (os pontos fracos).
3.8.1.

Nvel global da organizao

Os problemas de planeamento estratgico e de formulao de uma estratgia ao nvel

global da organizao tm que ver com a empresa na sua globalidade e, sendo uma
empresa diversificada, com a combinao das estratgias a seguir pelas diferentes
unidades estratgicas de negcios que a constituem.
Algumas das principais tcnicas auxiliares so:

o ciclo de vida do produto;

a matriz do BCG;

a matriz da GE/McKinsey;

os 7 S da McKinsey.

3.8.1.1.

Ciclo de vida do produto

O ciclo de vida de um produto o padro de desenvolvimento de um produto,

geralmente medido em volume de vendas que por norma tem uma evoluo que inclui
quatro fases: introduo, crescimento, maturao e declnio.
CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO

Iniciao

Crescimento

Maturidade

Declnio

VENDA
S

LUCRO
S

TEMPO

A fase de introduo de um produto no mercado anda associada a um reduzido volume

de compras pelos clientes e a uma reduzida taxa de crescimento das vendas.

SEBASTIO TEIXEIRA
36

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

medida que o produto vai tendo mais aceitao, a taxa de crescimento das vendas
comea a aumentar, atingindo o seu mximo num perodo de tempo que varivel de
produto para produto.
Segue-se uma fase de consolidao, o produto cresce muito menos at deixar mesmo de
crescer e acabar por estagnar.
A fase final o declnio e o seu desaparecimento. Provavelmente ser substitudo por
novos produtos, que, tambm esses, seguiro uma evoluo semelhante.
O interesse do conhecimento do ciclo de vida de um produto importante porque, por
um lado, nem todos os produtos permanecem o mesmo tempo em cada uma das fases, e,
por outro lado, o conhecimento exacto da localizao de um produto na sua curva de
vida permite que os gestores possam decidir quando importante lanar um novo
produto, quais so as reas funcionais prioritrias em termos de actuao e prever com
maior preciso as alteraes futuras do mercado.
Os gestores evitam ter todos os produtos na mesma fase ou mesmo em fases prximas.
Tentam definir a sua estratgia de tal modo que, quando uns esto a morrer, outros
novos j esto em fase de crescimento. Assim, os fundos necessrios para desenvolver e
fazer crescer os que se encontram nas fases iniciais sero compensados pelos meios
lquidos gerados por aqueles que, em fases de vida mais avanadas, no necessitam de
investimentos significativos.
As orientaes estratgicas a definir com base no ciclo de vida dependem tambm da
posio relativa da empresa em relao concorrncia, isto , se a empresa lder ou
seguidora.
ORIENTAES ESTRATGICAS/CICLO DE VIDA DO PRODUTO
LDER
(grande participao)
Investir em pesquisa e
INTRODUO
desenvolvimento
Lanar novos produtos

SEGUIDOR
(reduzida participao)
Ir no vcuo da empresa lder

Investir para aumentar a

participao no mercado
Concentrar-se num segmento
que pode ser dominado
Manter a participao no
Retirar-se do mercado ou
mercado,
melhorando
a
manter a quota sustentando
MATURIDADE
qualidade, aumentando o
preos e custos abaixo do(s)
esforo de vendas, divulgando
lder(es)

Reduzir preos para

CRESCIMENTO
desencorajar concorrentes
Utilizar toda a sua capacidade

DECLNIO

SEBASTIO TEIXEIRA
37

Maximizar o fluxo de caixa,

reduzindo o investimento e as
despesas de desenvolvimento

Retirar-se do mercado

PRINCPIOS DE GESTO

3.8.1.2.

GESTO DAS
ORGANIZAES

Matriz do BCG (Boston Consulting Group)

Anlise de carteira forma de anlise e formulao de estratgia numa empresa

diversificada, por exemplo a anlise matricial, por exemplo a matriz do BCG.
uma grelha bidimensional com quatro divises.
MATRIZ DO BCG
y

A
Taxa de
crescime
nto do
negcio

C
E
D

x
Quota relativa do
mercado

Eixo dos xx valor assumido por cada negcio em termos de quota relativa de mercado,
a qual representa a proporo do respectivo mercado, no em relao ao mercado total,
mas sim em relao ao concorrente mais prximo. Os valores dos diferentes negcios
crescem da direita para a esquerda. O quadro geralmente construdo com os valores
0,1 e 10 como limites.
Eixo dos yy taxa de crescimento do mercado em que cada um dos negcios em causa
concorre. Um negcio que est a conquistar quota de mercado, e portanto a crescer mais
do que a mdia do sector, ficar representado acima da linha mdia que, na matriz,
divide os dois quadrantes superiores dos dois inferiores.
Cada negcio representado por um crculo colocado na matriz numa posio relativa
subjacente aos valores x e y assumidos.
O tamanho do crculo funo do volume de vendas de cada negcio em relao ao
volume total das vendas da empresa na sua globalidade.

SEBASTIO TEIXEIRA
38

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

MATRIZ DO BCG, NEGCIOS E FLUXOS FINANCEIROS

Taxa de
crescime
nto do
negcio

Quota relativa do
mercado
Evoluo normal dos negcios
Evoluo normal dos fluxos
financeiros

Ces rafeiros quadrante inferior direito. So negcios com fraca quota de mercado
concorrendo num mercado cujo crescimento reduzido. Geralmente do origem a
lucros pouco significativos ou a prejuzos.
Interrogaes quadrante superior direito. So negcios com reduzida quota relativa de
mercado mas actuando num mercado com elevada taxa de crescimento. Muitos
negcios arrancam como interrogaes quando entram no mercado de alto crescimento
j dominado por um lder. Requer geralmente uma injeco de fundos.
Estrelas quadrante superior esquerdo. So negcios que se desenrolam num mercado
de elevado crescimento e representam uma elevada parcela do mercado. So as
interrogaes que foram bem sucedidas. Por vezes as organizaes tm de despender
nas estrelas elevadas quantias para acompanhar a taxa de crescimento do mercado e
combater os ataques da concorrncia. No entanto, a prazo, representam as melhores
oportunidades de investimento.
Vacas leiteiras quadrante inferior esquerdo. So negcios saturados em mercados com
taxas de crescimento reduzidas mas que ainda tm a maior quota relativa do mercado.
Devido ao seu reduzido crescimento, no tm grandes necessidades de investimento;
habitualmente tm significativas economias de escala e geram elevadas margens de
lucro e excedentes de tesouraria, devendo ser mungidas para a obteno de liquidez que
ser aproveitada nos outros negcios, nomeadamente nas estrelas e nas interrogaes.
A matriz BCG tem como pressuposto o ciclo de vida do produto e a curva da
experincia (ou aprendizagem) que aponta para uma reduo dos custos unitrios
associados a uma acumulao de volume da produo; tem tambm presente a
vantagem das economias de escala.
SEBASTIO TEIXEIRA
39

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

CURVA DA EXPERINCIA

Custo
unitri
o

Produo
acumulada

As estratgias aconselhadas devem fazer com que os negcios que geram maior volume
de fundos contribuam (pelo investimento) para o crescimento daqueles que representam
boas oportunidades mas que necessitam de elevados fundos para se desenvolver.
Uma carteira equilibrada deve ter suficientes vacas leiteiras que gerem os fundos
necessrios para desenvolver as estrelas e as interrogaes que representam
promissoras oportunidades de negcios.
CARTEIRA EQUILIBRADA

Taxa de
crescime
nto do
negcio

Quota relativa do
mercado

SEBASTIO TEIXEIRA
40

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Algumas das crticas que se fazem a este modelo, desenvolvido num tempo (dcada de
60) e num ambiente diferentes dos actuais, tm que ver com a identificao das
oportunidades do mercado exclusivamente na base do crescimento, bem como com a
identificao da posio concorrencial baseada na quota relativa de mercado.

3.8.1.3.

Matriz da GE/McKinsey

Refinamento da matriz BCG McKinsey em colaborao com a General Electric.

MATRIZ GE/McKINSEY
Forte

Mdia

Fraca

Eleva
da

ATRACTIVID
ADE

Mdia

Baix
a
POSIO
CONCORRENCIAL

Esta matriz consta de nove clulas, sendo a atractividade da indstria (eixo dos yy) e a
posio concorrencial (eixo dos xx) determinadas em funo de um conjunto de
variveis devidamente ponderadas.
ATRACTIVIDADE
PONDERAO

DA

Atractividade da indstria

SEBASTIO TEIXEIRA
41

INDSTRIA
Peso

POSIO

CONCORRENCIAL;

Pontuao Valor

PRINCPIOS DE GESTO

Dimenso do mercado
Taxa de crescimento do mercado
Rendibilidade da indstria
Estrutura concorrencial
Poltica de preos
Emergncia de oportunidades ou
ameaas
Factores sociais

GESTO DAS
ORGANIZAES

0,15
0,20
0,10
0,20
0,15
0,20
deve ser
aceitvel

4
5
4
5
2
1
-

0,60
1,00
0,40
1,00
0,30
0,20
3,70

1,00
Posio concorrencial
Dimenso das unidades
Taxa de crescimento do negcio
Quota de mercado
Rendibilidade do negcio
Capacidade tecnolgica
Qualidade da gesto
Imagem

Peso

Pontuao Valor
0,15
0,15
0,10
0,20
0,15
0,15
0,10

4
5
3
4
3
3
5

0,60
0,75
0,30
0,80
0,45
0,45
0,50

1,00

3,85

A rea dos crculos corresponde dimenso relativa dos respectivos negcios na

empresa, mas cada crculo apresenta tambm um segmento sombreado que representa a
sua parcela de mercado.
As prescries estratgicas para cada negcio dependem da sua colocao nas diferentes
clulas da matriz.
MATRIZ GE/McKINSEY, ORIENTAES ESTRATGICAS
Pontos
fortes
ALTO
Atractividad
e da
indstria
- Investir (crescer)

MDIO

- Investir
selectivamente

BAIXO

- Desinvestir

3.8.1.4.(colher)
Os 7 S da McKinsey

SEBASTIO TEIXEIRA
42

ALTO

MDIO

BAIX
O

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Atributos considerados fundamentais na formulao de uma estratgia:

Structure (estrutura) regras e procedimentos regularmente seguidos pela

organizao;

Strategy (estratgia) aces efectuadas ou planeadas em resposta ou

antecipao ao ambiente externo;

Systems (sistemas) regras e procedimentos regularmente seguidos pela

organizao;

Staff (tcnicos e quadros) a qualidade dos especialistas, tcnicos e quadros na

organizao;

Skills (aptides) atributos e capacidades da organizao e dos seus

homens-chave;

Style (estilo) padres de comportamento e estilo de gesto dos gestores;

Shared values (valores partilhados) princpios fundamentais, filosofias ou

conceitos que a organizao consegue incutir nos seus membros.

OS 7 S DA McKINSEY

Strategy
(estratgia)

Skills
(capacida
de de
organiza
o)

Structur
e
(estrutur
a)

Shared
values
(valores
partilhado
s)

Staf
(tcnico
s)

SEBASTIO TEIXEIRA
43

Systems
(sistema
s)

Style
(estilo
de
gesto)

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Este modelo foi desenvolvido em 1977 mas tornado pblico a partir de 1980 sobretudo
com as obras de Athos/Pascale (The Art of Japanese Management) e Peters/Waterman
(In Search of Excellence).
Peters e Waterman referem que os gestores estratgicos tm tendncia a deter-se no
hardware da organizao a estrutura, a estratgia e os sistemas (o tringulo duro) e
ignorar o software qualidade dos tcnicos, aptides dos homens-chave, estilo de
gesto e valores partilhados (quadriltero mole).
Cultura a organizao o sistema de valores partilhados, crenas e hbitos dominantes
que interagem com a estrutura formal, produzindo normas de comportamento.
3.8.2.

Nvel das unidades estratgicas de negcios

Nas empresas diversificadas empresas com vrios negcios implicando estratgias

diferentes torna-se necessrio formular estratgias para cada uma das diferentes
unidades de negcios, as quais devem ser coerentes e consistentes com a estratgia
global da empresa.
Enquanto na formulao da estratgia global para a organizao se coloca o problema
do equilbrio na distribuio e afectao dos recursos globais disponveis, ao nvel da
unidade estratgica de negcios a questo fundamental determinar como competir
numa determinada indstria (sector de actividade).

Ameaa de novos
Ameaa
concorrentes (barreira
Ameaa
entrada) O modelo de Porter
de
de novos
novos
3.8.2.1.
Economia de escala
concorre
concorre
Diferenciao
produtoFORAS DE PORTER
ntes
MODELO
DASdoCINCO
ntes
Imagem de marca
Necessidade de fundos
Custos de mudanas
Acesso aos canais de
distribuio
Know-how (patentes...)
Acesso favorvel a matriasprimas
Curva da experincia
RIVALIDADE
RIVALIDADE
Poltica do governo
NA
NA INDSTRIA
INDSTRIA
Retaliao esperada

Poder
Poder
negocial
negocial
dos
dos
forneced
forneced
ores
ores
Determinantes do poder

dos fornecedores
Concentrao de
fornecedores
(inexistncia de) produtos
substitutos
Diferenciao das entradas
Custos de mudana de
fornecedores
Importncia do volume do
SEBASTIO
TEIXEIRA
fornecedor
44Custo em relao ao total
comprado na indstria
Riscos de integrao a
jusante

Ameaa
Ameaa
de
de novos
novos
produtos
produtos
Determinantes do
risco
de substituio
Relao
preo/rendimento
(desempenho)
Custos de mudana
Propenso do

Determinantes da
rivalidade
Crescimento da indstria
Nmero de concorrentes
Custos fixos elevados
Reduzida diferenciao
Custos de mudana
Sobrecapacidade
intermitente
Diversidade de
concorrentes
Importncia estrat. do
negcio
Barreiras sada:
Activos especficos
Custos fixos de sada
Poder
Poder
Relaes estratgicas
negocial
negocial
Barreiras emocionais
dos
dos
Restries
clientes
sociais/govern.
clientes
Determinantes do
poder
dos clientes
Concentrao
Volume das suas
compras
Inexistncia de
diferenciao
Custo de mudana:
reduzidos (para o
cliente)
elevados (para a
empresa)
Ameaa de integrao a
montante
Informaes disponveis
(s/ preos, procura,

produtos
substitutos

Produtos substitutos

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Michael Porter, da Harvard Business School, defende que uma empresa, para melhor
competir num determinado mercado, deve decidir sua estratgia liderana pelo custo,
diferenciao ou foco com base no conhecimento da estrutura da indstria em que a
empresa compete bem como na perfeita identificao dos clientes-alvo.
Cinco foras competitivas:

rivalidade entre empresas concorrentes;

ameaa de novas entradas;

poder negocial dos fornecedores;

poder negocial dos clientes;

ameaa do aparecimento de produtos ou servios substitutos.

As empresas devem posicionar-se de forma a ajustar as suas capacidades situao da

indstria, a qual caracterizada pelo peso relativo das cinco variveis que a enformam.
O posicionamento do negcio (a forma como o cliente v o produto em relao
concorrncia, em termos de qualidade e preo) pode levar a empresa a concorrer com
base em preos reduzidos (porque tem a vantagem dos custos) ou em preos mais
elevados pela via da diferenciao.
O valor representa o montante que os clientes esto dispostos a pagar para terem acesso
a um produto ou servio com as caractersticas que melhor satisfaam as suas
necessidades.
CADEIA DE VALOR

Actividad
es de
suporte
Actividad
es
primrias

Infra-estruturas
Gesto de recursos
humanos
Investigao e
desenvolvimento
Logstica
Opera
de
es
inputs

SEBASTIO TEIXEIRA
45

marge
m

Logstica
de
outputs

Marketin
g
Vendas

Servi
o

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

marge
m

A ideia bsica da cadeia de valor fazer com que a empresa descubra e tire partido das
vantagens competitivas resultantes da forma como acrescenta valor ao longo de vrias
fases do processo produtivo, comparando-a com os concorrentes e com a cadeia de
valor dos clientes e dos fornecedores.

SEBASTIO TEIXEIRA
46

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

4. A tomada de decises
Objectivos

Descrever o processo de tomada de decises de forma racional e analisar a sua

importncia na gesto das organizaes.

Caracterizar as decises empresariais quanto a rotina, grau de incerteza e risco e

analisar a sua importncia relativa conforme os diversos nveis de gesto.

Apresentar alguns mtodos auxiliares na tomada de decises destinados a

aumentar o seu grau de racionalidade e a reduzir a incerteza e o risco.

Identificar os principais factores que podem contribuir para a reduo da eficcia

das decises empresariais com vista sua ultrapassagem.

Analisar as vantagens das decises em grupo e apresentao das principais

tcnicas que permitem o envolvimento das vrias pessoas da organizao na
tomada de decises.

O planeamento s fica completo quando forem tomadas as decises necessrias sua

implementao.
O processo de tomada de decises consiste em gerar e avaliar alternativas, cuja escolha
conduza a um curso de aco.
4.1.

O processo de tomada de decises

O processo de tomada de decises de forma racional envolve quatro etapas:

Identificao do problema a razo de ser de um processo de tomada de

decises. Os problemas que os gestores enfrentam resultam de ordens emanadas
dos gestores de nvel superior, de situaes originadas pela actividade dos
subordinados ou da sua prpria actividade normal como gestores. Um problema
tem vrias causas ou depende de vrias circunstncias que exigem anlise
objectiva. Muitas vezes o que parece um problema afinal uma oportunidade
para a empresa.

Desenvolvimento de alternativas de soluo listagem das vrias formas

possveis de resolver um problema que foi identificado e requer soluo. Nesta
fase do processo necessrio que todas as hipteses possveis de soluo sejam
analisadas.

Avaliao das alternativas, seleccionando a melhor pode ser feita de vrias

formas. Uma das mais aconselhveis consiste em trs passos:
o 1. Listagem dos efeitos potenciais de cada alternativa;
o 2. Calcular e probabilidade da ocorrncia de cada um dos efeitos
potenciais;
o 3. Tendo em conta os objectivos da organizao, comparar os efeitos
esperados de cada alternativa e as suas respectivas probabilidades.

SEBASTIO TEIXEIRA
47

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Implementao da alternativa escolhida passagem aco. Para implementar

uma deciso os gestores devem estabelecer oramentos e cronogramas para as
aces que decidirem e pelas quais so responsveis.

Este processo s se considera completo com o necessrio feedback sobre a resoluo ou

no do problema identificado.
MODELO DE TOMADA DE DECISES
Identificao
Identificao
do
do problema
problema

Desenvolvim
Desenvolvim
ento
ento de
de
alternativas
alternativas

Escolha
Escolha
da
da melhor
melhor
alternativa
alternativa

Implementa
Implementa
o
o da
da
melhor
melhor
alternativa
alternativa

Feedback
Feedback

4.2.

Decises de rotina e no rotina

As decises que os gestores tomam nas suas organizaes no so toda do mesmo tipo.
Diferem quanto:

ao tempo que demoram a ser tomadas;

ao maior ou menor envolvimento de toda ou de uma parte da organizao;

funo ou funes que esto em causa;

etc.

Podemos considerar dois tipos fundamentais de decises:

decises de rotina decises repetitivas, programadas e estruturadas, isto , que

tm a ver com a rotina das operaes, assentam no hbito (os problemas so
semelhantes e solucionados da forma habitual), j que a prpria organizao
desenvolveu processos especficos de actuao e controlo; tpicas dos gestores
de nvel inferior;

decises de no rotina decises no programadas, novas, mal estruturadas,

relacionadas com problemas que no se apresentam habitualmente, pelo
contrrio, podem surgir apenas uma vez, isoladamente; so sobretudo tomadas
pelos gestores de topo.

DECISES DE ROTINA E NO ROTINA

No rotina
Gesto
de topo
SEBASTIO TEIXEIRA
48

Gesto
intermdia

Gesto
operacional

Rotina

PRINCPIOS DE GESTO

4.3.

GESTO DAS
ORGANIZAES

Certeza, incerteza e risco associados s decises

A generalidade das decises tem sempre um certo grau, maior ou menor, de incerteza,
pois envolvem acontecimentos futuros cuja previsibilidade assume sempre algum grau
de dificuldade.
Uma situao de certeza seria aquela em que o gestor teria todas as informaes
precisas, mensurveis e confiveis sobre ao resultados das vrias alternativas
consideradas.
Uma situao de risco ocorre quando existe um grau de incerteza em relao ao
resultado de uma alternativa, mas dispe-se de informao suficiente para prever a
probabilidade de que o resultado desejado venha ou no a ser atingido.
4.4.

Mtodos auxiliares de tomada de decises

A maior parte dos gestores toma as suas decises principalmente com base na intuio
(ou feeling) desenvolvida ao longo de vrios anos de experincia de gesto.
Mtodos auxiliares de tomada de decises:

programao linear;

filas de espera;

teoria dos jogos;

anlise do risco (resultados esperados);

rvore de decises;

curvas de preferncia;

etc.

4.4.1.

Matriz de resultados esperados

Um gestor est em vias de abrir uma nova dependncia comercial.

MATRIZ DE RESULTADOS ESPERADOS
Alternativas
(cidades)

Resultado
potencial

Probabilidade
de ocorrncia

Valor esperado
dos resultados

A
B
C

90 000
75 000
60 000

0,2
0,4
0,8

18 000
30 000
48 000

SEBASTIO TEIXEIRA
49

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

V.E.

De acordo com a anlise, a deciso aconselhvel abrir a dependncia na cidade C, uma

vez que os resultados esperados so mais elevados.

4.4.2.

rvore de decises

Um gestor recebeu um pedido de um cliente para antecipar uma semana na entrega de

uma encomenda.
Se o fizer poder incorrer em custos adicionais, mas ter hipteses de aumentar as
vendas no prximo ano.
Se o no fizer poder tambm aumentar as vendas, mas em valor mais reduzido e com
menor probabilidade.
HIPTESES E PROBABILIDADES
Alternativas

Variao provvel nas vendas

Hip. optimista
Hip. pessimista
Probabilidade
+ 1 700 000

Aceitar

1 000 000

0,7
0,3

800 000

0,3
0,7

+ 1 400 000

Recusar

A rvore de decises um grfico que representa cada alternativa como se fosse um

ramo de uma rvore, mostrando os valores condicionais, os pesos atribudos pelas
probabilidades de ocorrncia e o valor final esperado de cada ramo, ou seja, de cada
alternativa.
RVORE DE DECISES

Aceitar

Recusa
r

H.
optimista
0,7
0,3
H.
pessimista
H.
optimista
0,3
0,7
H.
pessimista

+ 1 700
000

+ 890 000
1 000
000

+ 1 400
000
800 000

SEBASTIO TEIXEIRA
50

+ 1 190
000
300 000

+ 420 000
140 000
560 000

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Neste exemplo, a hiptese aconselhada seria aceitar o pedido de antecipao feito pelo
cliente, pois ter mais probabilidades de conseguir um maior volume de vendas no
prximo ano.
4.5.

Factores condicionantes da tomada de decises

O processo de tomada de decises pelos gestores influenciado por um conjunto de

factores:

tempo disponvel para decidir e implementar a deciso;

natureza crtica do trabalho importncia que determinada funo

desempenhada por determinado gestor representa no sucesso da deciso a tomar;

existncia ou no de regulamentos escritos diferente grau de complexidade do

processo decisrio;

atitudes da empresa em relao ao processo de deciso maior encorajamento

para a tomada de decises sistematizadas, com recurso a tcnicas ou mtodos
evoludos ou, pelo contrrio, na tradio de uma certa forma informal de encarar
o processo decisrio;

quantidade de informao disponvel necessidade permanente de actualizao

dos dados relevantes que o gestor deve obter e gerir;

capacidade do gestor como decisor tem a ver com a sua intuio, mas tambm
com a sua aptido para aprender com a experincia e obedecer a um apropriado
processo de preparao, deciso e implementao;

criatividade e inovao capacidade do gestor para gerar ideias que sejam

simultaneamente inovadoras e funcionais, sobretudo quando se trata de decises
que no so de rotina.

4.6.

A tomada de decises em grupo

Vantagens das decises em grupo:

maior preciso nas deliberaes;

transmisso e partilha das informaes;

aumento da motivao;

maior e melhor coordenao e controlo das aces subsequentes deciso

tomada.

Inconvenientes das decises em grupo:

tempo gasto;

indeciso prolongada;

tendncia para a pulverizao das responsabilidades.

SEBASTIO TEIXEIRA
51

PRINCPIOS DE GESTO

4.6.1.

GESTO DAS
ORGANIZAES

Brainstorming

uma tcnica de gerar ideias para a soluo de um problema que consiste na

apresentao de alternativas pelos membros do grupo sem qualquer anlise crtica.
4.6.2.

Grupo nominal

Reunio de um grupo em que os seus membros apresentam as suas ideias face a face,
numa forma sistemtica e independente.
Todos os membros esto presentes e actuam de forma totalmente independente.
Aps a apresentao do problema pelo lder:

Cada membro, sem que qualquer discusso seja iniciada, escreve, de forma
independente dos outros, a sua ideia ou ideias sobre o problema;

Apresentao, por cada membro do grupo, da sua ideia, sendo todas registadas;

Discusso das ideias para clarificao e avaliao das mesmas;

Cada elemento do grupo, silenciosamente e de forma independente, procede

sua ordenao atribuindo-lhes uma classificao.

A deciso final determinada pela ideia que recolheu a maior pontuao global.
DECISO EM GRUPO NOMINAL
Apresentao do problema
Gerao de ideias
Apresentao individual
e registo de cada ideia
Clarificao e discusso
das ideias apresentadas
Ordenao e classificao
individual das ideias
Classificao global

4.6.3.

Mtodo Delphi

SEBASTIO TEIXEIRA
52

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

semelhante ao grupo nominal, s que no permite o encontro face a face dos seus
elementos.
Caractersticas:

identificao do problema e apresentao do questionrio aos membros do

grupo;

resposta aos questionrio, de forma annima e independente;

compilao das respostas e sua distribuio pelos membros do grupo

acompanhadas de questionrio revisto;

resposta ao novo questionrio da mesma forma annima e independente;

repetio das terceira a quarta fases at se atingir uma soluo de consenso.

FASES DO MTODO DELPHI

Identificao do problema
e envio de questionrio
Resposta ao questionrio
Resposta ao questionrio revisto
Compilao e distribuio das
respostas
e reviso do questionrio
Consenso e deciso final

Esta tcnica pode ser usada para tomar decises quando um grupo constitudo por
elementos que se encontram geograficamente distantes um dos outros.
Alguns inconvenientes:

consome muito mais tempo para tomar uma deciso;

no beneficia das vantagens resultantes do intercmbio pessoal de ideias.

4.6.4.

Reunies electrnicas

um dos mtodos mais recentes no que se refere a decises em grupo e resulta da

aplicao da tecnologia dos computadores aos grupos nominais.
Os especialistas afirmam que estas reunies podem ser 55% mais rpidas do que as
reunies tradicionais
Inconvenientes:

no se tira partido da discusso das ideias face a face;

SEBASTIO TEIXEIRA
53

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

os membros mais lentos podem ser ultrapassados pelos mais rpidos embora
mais limitados em ideias brilhantes;

as pessoas com mais crdito pessoal no se impem como tal, face ao carcter
annimo das sugestes.

SEBASTIO TEIXEIRA
54

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Parte III: Organizao

5. Organizao, processo e estruturas
Objectivos
Descrever o processo de organizao e os vrios tipos de departamentalizao
usados na definio de estrutura organizacional de uma empresa.

Estabelecer os conceitos de autoridade e delegao, responsabilidade,

centralizao e descentralizao e as suas relaes com as diversas estruturas
organizativas, vantagens e inconvenientes e opes a tomar.

Analisar os princpios fundamentais de organizao e apresentar a diversidade

de estruturas que uma organizao pode assumir, suas vantagens e
inconvenientes.

Analisar de que modo o tipo de estrutura de uma organizao determinado por

diversas variveis, como a estratgia, a sua idade e dimenso, a tecnologia, o
ambiente e as formas de poder e controlo existentes.

Pr em destaque a importncia da organizao informal e do interesse do seu

conhecimento para os gestores.

5.1.

Processo e objectivos da organizao

Organizao processo de estabelecer relaes entre as pessoas e os recursos

disponveis tendo em vista os objectivos que a empresa como um todo se prope atingir.
Existe uma relao circular entre as funes de gesto planeamento, organizao,
direco e controlo , sendo certo que o conhecimento dos objectivos da empresa, o
planeamento, fundamental para a escolha da forma de organizao que melhor se lhes
ajuste.
O PROCESSO
DA ORGANIZAO

AMBIENTE
GERAL
AMBIENTE
INTERNO
Objectivos
da organizao

Tipo
de actividades

Departamentaliza
o

SEBASTIO TEIXEIRA
55

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

O processo desenvolve-se tendo em conta as condicionantes do ambiente externo e

interno que envolve a empresa e compreende fundamentalmente trs aspectos:

h que considerar os objectivos da organizao e determinar o tipo de estrutura

organizacional que melhor se lhes adapta;

h que definir o tipo de funes ou actividades necessrias para esse efeito;

reagrupam-se as funes que apresentam alguma similaridade, com base numa

critrio considerado relevante para o efeito. Daqui surgir um nmero de
departamentos, cada um dos quais estabelecido para desenvolver a actividade
correspondente a uma funo ou a um grupo restrito de funes.

5.2.

Funes, departamentalizao e diferenciao

Funo tipo de actividade laboral que pode ser identificada e se distingue de qualquer
outra. Ex.: funo financeira, funo comercial, funo produo.
Departamentalizao processo que consiste em agrupar funes semelhantes (ou
relacionadas) ou actividades principais em unidades de gesto. Permite simplificar o
trabalho do gestor e aumentar a eficincia e eficcia da gesto pois contribui para um
aproveitamento mais racional dos recursos disponveis nas organizaes.
Razes que levam departamentalizao:

Volume de trabalho numa empresa industrial de significativa dimenso, com

tecnologia especfica que exige aprendizagem complexa e demorada e
especializao das tarefas, o agrupamento de funes imprescindvel.
Encontramos nessas empresas vrios gestores, nos vrios nveis, cada um
responsvel pelo seu departamento.

Agrupamento de funes similares funcionando a empresa como um todo

organizado, h no entanto funes que tm mais afinidades ou esto mais interrelacionadas do que outras.

Tradio e leis do trabalho h casos em que determinadas actividades com

semelhanas e afinidades entre si permanecem separadas por razes de tradio
ou de regulamentao (nomeadamente definies de funes pelas associaes
profissionais). Nestes casos a departamentalizao tem de se fazer em unidades
de menor dimenso e em maior nmero, com base na definio dessas funes.

Separao de funes para evitar conflitos de interesses a similaridade e o

elevado grau de inter-relao entre actividades nem sempre conduzem
formao de um departamento.

Necessidades de controlo de funes no semelhantes pode tornar-se

necessrio reunir duas ou mais funes sob o comendo do mesmo responsvel,
por razes de controlo.

Diferenciao consiste em criar nveis hierrquicos adicionais diferenciao vertical

ou formar novos departamentos ao mesmo nvel hierarquia diferenciao horizontal.
SEBASTIO TEIXEIRA
56

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Num e noutro caso, a necessidade de diferenciao tem geralmente como causa

fundamental o acrscimo do volume ou da complexidade do trabalho, com reflexos na
dificuldade ou impossibilidade de serem desempenhados ou controlados pela mesma
pessoa.
DIFERENCIAES HORIZONTAL E VERTICAL
GESTOR

.
.
.

5.3.

.
.
.

.
.
.

.
.
.

Tipos de departamentalizao

Departamentalizao baseada no nmero de elementos a atribuir a cada

departamento (ex.: Foras Armadas).

Departamentalizao baseada no tempo (ex.: trabalho por turnos).

Departamentalizao por funes a formao dos diferentes departamentos

feita pelo agrupamento em actividades especializadas em produo, finanas,
marketing, pessoal, etc. usada e aconselhada em ambientes estveis, em
organizaes onde a eficincia tcnica e a qualidade so importantes.

DEPARTAMENTALIZAO POR FUNES

ADMINISTRA
ADMINISTRA
O
O

Dir.Financeira
Financeira
Dir.

Dir.Produo
Produo
Dir.

Dir.Marketing
Marketing
Dir.

Dir.Rec.
Rec.
Dir.
Humanos
Humanos

Departamentalizao por produto usada em empresas diversificadas,

sobretudo quando importante o conhecimento especializado de cada produto.

DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS

SEBASTIO TEIXEIRA
57

Rdioeeteleviso
televiso
Rdio

DIR.
DIR.
MARKETING
MARKETING

Frigorficoseemq.
mq.
Frigorficos
lavar
lavar

Telemveis
Telemveis

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Departamentalizao por cliente encontra-se naquelas empresas que

comercializam produtos ou servios em que as relaes com determinados
grupos de clientes implicam preocupaes diferentes.

DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES

DIR.
DIR.
MARKETING
MARKETING

Empresas
Empresas

Organismosoficiais
oficiais
Organismos

Pblico
Pblico

Departamentalizao por rea geogrfica frequente em empresas que tm

actividades no interdependentes, dispersas por vrias reas dentro ou fora do
pas.

DEPARTAMENTALIZAO POR REAS GEOGRFICAS

DIR.
DIR.
MARKETING
MARKETING

Zonanorte
norte
Zona

Zonacentro
centro
Zona

Zonasul
sul
Zona

Departamentalizao por projecto tpica das empresas que se dedicam a

grandes empreitadas ou desenvolvimento de grandes projectos independentes.

DEPARTAMENTALIZAO POR PROJECTO

ADMINISTRA

Direco
Marketing

SEBASTIO TEIXEIRA
58

Direco
Pessoal

Direco
I&D

Direco
Financeira

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Gestor
Projecto
Gestor
Projecto

Departamentalizao matricial idntica departamentalizao por projecto

com uma nica diferena: a departamentalizao permanente, em vez de
mudar conforme acaba um e comea outro projecto.

Formas combinadas de departamentalizao na generalidade, as empresas

optam por uma estrutura de organizao que contempla simultaneamente vrias
das diversas formas.

COMBINAO DE VRIAS FORMAS DE DEPARTAMENTALIZAO

ADMINISTRA
ADMINISTRA
O
O

FUNO
Dir.Financeira
Financeira
Dir.

PRODUT
O

REA
GEOGRFICA

5.4.

Dir.Produo
Produo
Dir.

Dir.Marketing
Marketing
Dir.

Vinho
Vinho
do
Porto
do Porto

Mercado
Mercado
interno
interno

Brandiesee
Brandies
aguardent
aguardent
es
es

Exporta
Exporta
o
o

Zona
Zona
norte
norte

Dir.Rec.
Rec.
Dir.
Humanos
Humanos

Vinhos
Vinhos
de
mesa
de mesa

Zona
Zona
centr
centr
oo

Zona
Zona
sul
sul

Responsabilidade, autoridade e delegao

Responsabilidade obrigao de se empenhar da melhor forma possvel na realizao

das funes que lhe foram atribudas.

SEBASTIO TEIXEIRA
59

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Para o efeito, deve existir uma completa e detalhada definio das vrias funes da
empresa. S assim cada elemento da organizao saber com clareza o que que a
organizao espera dele, ou seja, qual a sua responsabilidade perante a organizao.
Autoridade direito de decidir, de dirigir outros na execuo das tarefas ou desempenho
de certos deveres tendo em vista a prossecuo dos objectivos da organizao.
Caractersticas de autoridade:

a autoridade um direito;

o exerccio da autoridade envolve a tomada de decises, o exerccio de aces o

desempenho de deveres;

a autoridade garantida com a finalidade de prossecuo dos objectivos da

organizao.

So as relaes de autoridade que tornam possvel o funcionamento da organizao,

facilitam as actividades dos diversos departamentos e proporcionam a coordenao da
empresa.
Autoridade e responsabilidade devem variar no mesmo sentido. Se a responsabilidade
de uma pessoa aumenta, deve ser-lhe conferido um maior nvel de autoridade.
Delegao processo de atribuir a algum a responsabilidade do exerccio de uma
actividade e a correspondente autoridade necessria para o efeito.
Razes para os gestores delegarem:

1. Maior rapidez na aces e na tomada de decises.

2. Permite o treino e desenvolvimento do pessoal.

3. Aumenta o nvel de motivao.

4. Aumenta o moral e a cooperao.

5. Conduz a melhores decises e trabalho mais bem executado.

6. Permite desempenhar tarefas e funes mais complexas.

Limitaes ou potenciais problemas no processo de delegao:

probabilidade de perda de controlo se o feedback no for apropriado;

eventualidade de fracasso se o grau de responsabilidade e autoridade no for

perfeitamente definido e entendido;

pode ser desastrosa se a pessoa em quem se delega no possui capacidades,

aptides nem experincia necessrias para a funo ou tarefa;

problemtica, se for atribuda responsabilidade mas insuficiente autoridade para

desempenhar o cargo.

Sempre que se delega deve dar-se liberdade de actuao, isto , deixar que a pessoa em
quem se delega se esforce por desempenhar bem a funo, e evitar excesso de
paternalismo e omnipresena em todos os momentos de dificuldade.

SEBASTIO TEIXEIRA
60

PRINCPIOS DE GESTO

5.5.

GESTO DAS
ORGANIZAES

Autoridade de linha, de staff e funcional

Os gestores de linha so as pessoas que na organizao so directamente responsveis

por que se alcancem os objectivos concretos da organizao.
Autoridade de linha representada pela cadeia de comando, comeando no gestor de
nvel mais elevado e descendo pelos vrios nveis hierrquicos at ao ltimo elo da
cadeia.
Autoridade de staff autoridade dos departamentos, grupos ou indivduos que apoiam
os gestores de linha com aconselhamento e assistncia em reas especializadas.
Tipos de funo staff:

consulta ou aconselhamento;

servio;

controlo.

Controlo de Qualidade, organizao e Mtodos, Pesquisa e Desenvolvimento, Auditoria

so tipicamente departamentos caracterizados por uma autoridade de staff.
Autoridade funcional o direito que conferido a uma pessoa ou a um departamento
de staff para controlar processos especficos, prticas, polticas ou outros aspectos
relativos a actividades executadas por outros departamentos. A autoridade funcional
pode tambm ser exercida por elementos ou departamentos de linha sobre mtodos,
processos ou outras operaes especficas doutros departamentos.
AUTORIDADE DE LINHA, DE STAFF E FUNCIONAL
VANTAGENS

DESVANTAGENS

Autoridade de linha
Simplicidade
Reduzido aproveitamento dos
especialistas
Diviso clara da autoridade
Excesso de esforo do pessoal-chave
Encoraja rapidez na aco
Dependncia de poucas pessoaschave
Autoridade de staff
Possibilita apoio de especialistas
Possibilidade de confuso de funes
Liberta executivos de anlise
Reduo do poder dos especialistas
pormenorizadas
Tendncia para a centralizao
Meio de treino de especialistas jovens
Autoridade funcional
Decises especializadas de rotina pelos
Relacionamento mais complexo
executivos
Problemas de coordenao
Favorece a aplicao de conhecimentos
Tendncia para a centralizao
tcnicos
Explicita a necessidade de executivos
experientes
SEBASTIO TEIXEIRA
61

PRINCPIOS DE GESTO

5.6.

GESTO DAS
ORGANIZAES

Princpios de organizao

Unidade de comando cada subordinado reporta a apenas um superior;

Paridade entre autoridade e responsabilidade;

Princpio escalar e cadeia de comando a autoridade deve passar do gestor de

topo at ao ltimo elemento da hierarquia atravs de uma linha clara e
ininterrupta a cadeia de comando.

CADEIA

ADMINISTRAO
ADMINISTRAO

DE
COMANDO

Amplitude de controlo mede o nmero mximo de subordinados que deve

reportar a um gestor. A amplitude mxima de controlo eficiente est de certo
modo condicionada pela possibilidade de uso de tecnologias de informao e
comunicao sofisticadas como a informtica, o correio electrnico, o telefax e
outras.

AMPLITUDE DO CONTROLO DE GESTO

CONTROLO
REDUZIDO

CONTROLO
ALARGADO

SEBASTIO TEIXEIRA
62

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

A amplitude de controlo depende de um conjunto de circunstncias.

Factores que mais afectam a amplitude de controlo:

complexidade do trabalho quanto mais complexo for o trabalho, mais reduzida

deve ser a amplitude de controlo;

similaridade de funes a amplitude pode ser mais alargada se os empregados

controlados pelo gestor executam trabalhos similares;

contiguidade geogrfica quanto mais separados trabalharem, menor deve ser a

amplitude do controlo;

interdependncia ou interligao das tarefas quanto mais interdependentes e/ou

inter-relacionadas forem as tarefas dos subordinados menor a amplitude;

estabilidade ou instabilidade do ambiente num ambiente instvel, uma

amplitude de controlo estreita revela-se mais eficiente;

nmero de standards estabelecido se tiver sido estabelecido um nmero de

standards (padres) relativamente elevado, o controlo mais difcil e a
amplitude pode ser alargada;

competncia, experincia e motivao dos empregados a amplitude do

controlo necessria varia no sentido inverso do grau de competncia, motivao
e experincia dos subordinados;

empenhamento na organizao quando um forte empenhamento para com a

organizao to importante como a eficcia tcnica, uma maior amplitude de
controlo contribui para aumentar esse empenhamento.

V.A. Graicunas (consultor de gesto dos anos 30) desenvolveu uma frmula a frmula
Graicunas que permite calcular o nmero de relaes possveis entre um gestor e os
seus subordinados, demonstrando que um aumento do nmero de subordinados em
progresso aritmtica origina um aumento do nmero de possveis relaes entre o
gestor e os seus subordinados em progresso geomtrica:
R = n + n (n 1) + n (2n-1 1)
em que o R o nmero de relaes ou interaces, e n o nmero de subordinados.
NMERO DE SUBORDINADOS / NMERO DE RELAES
Nmero
de subordinados
SEBASTIO TEIXEIRA
63

Nmero
de relaes

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

1
6
18
44
100
222
490
1080
2376
5210

De acordo com estudos efectuados numa centena de empresas industriais inglesas, Joan
Woodward chegou concluso de que a amplitude de controlo era mais alargada nas
empresas que usavam tecnologia de produo em massa, o que se devia ao facto de,
nessas indstrias, as tarefas tenderem a ser mais rotineiras e semelhantes.
5.7.

Centralizao e descentralizao

Centralizao situao em que se verifica uma maior reteno da autoridade pelos

gestores de nvel superior e, consequentemente, um reduzido grau de delegao.
Descentralizao situao inversa, em que se verifica um elevado grau de delegao
da autoridade pelos gestores de nvel superior aos gestores de nvel inferior.
Os graus de centralizao ou de descentralizao variam com a delegao da autoridade
e constituem um intervalo contnuo entre dois pontos extremos:

centralizao total em que no h nenhuma delegao de autoridade e portanto

no necessria qualquer estrutura organizacional, uma vez que toda a
autoridade reside nas mos dos gestores de topo;

descentralizao total em que toda a autoridade foi delegada nos subordinados,

o que significa que o estatuto de gestor desapareceu e por conseguinte tambm
no necessria qualquer estrutura organizacional.

CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO
Centralizao
total

Descentralizao
total

Autoridad
e
delegada
Autoridade
no
delegada

SEBASTIO TEIXEIRA
64

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Vantagens da centralizao:

contribuio para a uniformidade de polticas e de aco;

reduo de riscos de erro pelos subordinados (por falta de informao ou

capacidade);

melhor utilizao das capacidades de experts, geralmente afectos gesto de

topo;

permisso de um controlo apertado das operaes.

Vantagens da descentralizao:

conduz tomada e decises e a aces mais rpidas, uma vez que no

necessrio consultar tantas vezes os gestores de nvel superior;

proporciona decises mais adaptadas s condies locais;

desperta um maior interesse e entusiasmo por parte dos subordinados;

permite que os gestores do primeiro nvel tenham mais tempo disponvel para o
estudo e considerao dos objectivos gerais, planos e polticos da empresa.

Aspectos que podem influenciar na tomada de decises quanto ao grau de centralizao

ou descentralizao:
o tamanho e a complexidade da organizao;

a disperso geogrfica;

competncia do pessoal disponvel;

sistema de comunicao adequado;

uso da informao e das novas tecnologias.

5.8.

Estruturas organizacionais

Estrutura organizacional conjunto de relaes formais entre os grupos e os indivduos

que constituem a organizao.
Define a funo de cada unidade da organizao e os modos de colaborao entre as
diversas unidades organigrama (ou organograma).
A estrutura adoptada tem uma influncia muito grande no comportamento e nas atitudes
dos trabalhadores: reduz a ambiguidade e clarifica algumas dvidas, e assim ajuda a
definir as suas atitudes perante a empresa e o trabalho e motiva-os para mais elevados
nveis de desempenho; contribui para limitar a sua actuao e controlar o que fazem.
H diversas formas de estruturar as organizaes.
Qualquer um dos diversos tipos de estrutura pertence a um ou outro dos dois tipos de
organizao (segundo Burns e Staker):

SEBASTIO TEIXEIRA
65

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

mecanicista caracterizada por um elevado grau de diferenciao horizontal,

relaes hierrquicas rgidas, nfase nas regras e procedimentos, com elevado
grau de formalizao e elevada centralizao das decises;

orgnica caracterizada por reduzida diferenciao horizontal, maior interaco

das pessoas, menor formalizao e maior flexibilidade e levado grau de
descentralizao da autoridade.

ESTRUTURAS MECANICISTA E ORGNICA

ESTRUTURA
MECANICISTA

5.8.1.

ESTRUTURA
ORGNICA

5.8.1.1.

Tipos de estrutura
Estrutura simples

Estrutura organizativa simples, sendo comum em grande parte das empresas familiares e
de pequena dimenso.
Geralmente constituda por apenas dois nveis hierrquicos:

o gestor-proprietrio, o patro;

os empregados, que ele reportam directamente.

ESTRUTURA SIMPLES
GESTOR
GESTOR
Empregado
Empregado
ss

SEBASTIO TEIXEIRA
66

PRINCPIOS DE GESTO

5.8.1.2.

GESTO DAS
ORGANIZAES

Estrutura funcional

medida que a empresa cresce assiste-se adopo de uma nova estrutura

organizacional baseada na diviso do trabalho e delegao de autoridade e
responsabilidade a partir das funes clssicas da gesto: financeira, produo,
comercial, pessoal, etc.
Cada um destes departamentos chefiado por um especialista funcional na respectiva
rea.
ESTRUTURA FUNCIONAL

ADMINISTRA
ADMINISTRA
O
O

Operaes
Operaes

Marketing
Marketing

Financeira
Financeira

As estruturas funcionais encontram-se em empresas de dimenso relativamente reduzida

ou com uma reduzida gama de produtos ou actividades, e sobretudo em ambientes
estveis.
Vantagens:

eficiente aproveitamento das capacidades tcnicas e de gesto do pessoal

qualificado;

possibilidade de o gestor principal tirar partido do contacto pessoal com todas as

operaes fundamentais e da centralizao das decises e melhor actuar numa
perspectiva global da organizao;

clara definio das responsabilidades.

Desvantagens:

excesso de trabalho de rotina nos gestores de topo em prejuzo da reflexo e das

decises estratgicas;

tendncia dos responsveis das reas funcionais para se posicionarem numa

perspectiva de curto prazo e sobreavaliarem as orientaes funcionais;

as diferenas de orientao e os eventuais conflitos entre as reas funcionais

podem traduzir-se em dificuldades de coordenao e controlo;

dificuldades de adaptao s mudanas, o que a torna desaconselhvel em

ambientes instveis.

SEBASTIO TEIXEIRA
67

PRINCPIOS DE GESTO

5.8.1.3.

GESTO DAS
ORGANIZAES

Estrutura divisionria

Estrutura divisionria a forma de organizao assente na diviso das tarefas com base
na diversidade de produtos, servios, mercados ou processos da empresa.
Cada diviso tem os seus prprios especialistas funcionais, que geralmente esto
organizados em departamentos.
ESTRUTURA DIVISIONRIA
ADMINISTRA
ADMINISTRA
O
O

Gestor
Gestor
1. diviso
diviso
1.

Gestor
Gestor
2. diviso
diviso
2.

A estrutura divisionria aconselhvel em empresas com uma estratgia de

diversificao.
Vantagens:

descentralizao lgica e operacional da responsabilidade e autoridade em

empresas diversificadas;

responsabilidade pela definio e implementao das estratgias de negcios

mais prxima do seu ambiente prprio;

liberta a gesto de topo para as tarefas relativas estratgia global da

organizao;

enfatiza o controlo do desempenho de cada diviso.

Desvantagens:

podem surgir problemas, nomeadamente de controlo, com o aumento da

autoridade dos gestores das divises ou com o crescimento das divises ou do
seu nmero;

pode potenciar o aparecimento de polticas inconsistentes entre as divises;

pode contribuir para um aumento dos custos da organizao, nomeadamente

pela eventual duplicao de especialistas funcionais, ao nvel da dimenso e da
empresa global;

eventualidade de sobrevalorizao dos resultados no curto prazo, em virtude da

presso posta nos gestores das divises e no seu desempenho.

5.8.1.3.1.

Estrutura por unidades estratgicas de negcios

SEBASTIO TEIXEIRA
68

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Em empresas diversificadas de grande dimenso o nmero de unidades de negcio pode

ser to elevado que se torna necessrio agrupar os negcios mais relacionados entre si
em unidades estratgicas de negcios (UEN ou SBU Strategic Business Units), cada
uma das quais geridas por um s gestor reportando directamente gesto de topo.
ESTRUTURA POR UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGCIOS (SBU)

ADMINISTRA
ADMINISTRA
O
O

Gestor
Gestor
SBU1
SBU1

Gestor
Gestor
Diviso
Diviso
11

Gestor
Gestor
Diviso
Diviso
22

Gestor
Gestor
SBU2
SBU2

Gestor
Gestor
Diviso
Diviso
33

Gestor
Gestor
Diviso
Diviso
44

Gestor
Gestor
Diviso
Diviso
55

Gestor
Gestor
Diviso
Diviso
66

Vantagens:

melhora a coordenao entre divises com estratgia, mercados ou

oportunidades de crescimento semelhantes;

proporciona condies para um melhor planeamento estratgico;

uma forma estrategicamente relevante de organizar e direccionar a

responsabilidade sobre um nmero elevado de diferentes unidades de negcio.

Desvantagens:

acrescenta um outro nvel hierrquico entre a gesto de topo e as divises;

pode gerar dificuldades na definio da autoridade e responsabilidade entre o

membro do rgo de gesto de topo, o gestor da SBU e os gestores das divises,
se no forrem tomadas as devidas precaues;

pode aumentar a concorrncia pelos recursos globais a distribuir e traduzir-se

numa reduzida coordenao estratgica entre as diferentes reas de negcios.

5.8.1.3.2.

Estrutura holding (ou conglomerado)

A estrutura holding (ou conglomerado) uma forma de estrutura divisionria a

organizao cuja estratgia a gesto de uma carteira de negcios diversificados.
Vantagens:

reduzidos custos administrativos em virtude de reduzida necessidade de pessoal

administrativo na sede;

SEBASTIO TEIXEIRA
69

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

facilita a descentralizao;

disperso dos riscos dos negcios;

facilidade de desinvestimento quando necessrio.

Desvantagens:

dificuldades de controlo centralizado em relao aos diferentes negcios;

falta de capacidades a nvel de grupo para acompanhar devidamente todos os

negcios de carteira;

dificuldade em conseguir sinergias.

5.8.1.4.

Estrutura por projectos e matricial

Acontece muitas vezes que diversos departamentos tenham simultaneamente

necessidade de especialistas e tcnicos nas diferentes funes e de coordenao atravs
das linhas de produtos.
A soluo pode ser uma estrutura matricial, uma forma de organizao que combina as
vantagens das duas estruturas fundamentais a funcional e a divisionria.
Combina duas linhas de autoridade:

a vertical, relativa aos gestores funcionais;

a horizontal, relativa aos gestores dos projectos, programas, reas geogrficas,

ou linhas de produtos.

ESTRUTURA MATRICIAL
ADMINISTRA
ADMINISTRA
O
O

Actividad
Actividad
ee
A
A

Direco
Direco
Marketin
Marketin
gg

Direco
Direco
Pessoal
Pessoal

Direco
Direco
&D
D
II &

Direco
Direco
Financeir
Financeir
aa

Actividad
Actividad
ee
B
B

A estrutura matricial aconselhvel em organizaes complexas e/ou orientadas por

projectos
No entanto, h inmeras empresas pequenas, nomeadamente de servios, tanto pblicas
como privadas, organizadas segundo este modelo.
SEBASTIO TEIXEIRA
70

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Vantagens:

elevado grau de flexibilidade, coordenao e comunicao;

permite elevar a motivao e desenvolvimento dos gestores atravs da maior

participao e conjuno das responsabilidades;

substituio da burocracia pelo contacto pessoal.

Desvantagens:

definio pouco clara das tarefas e da responsabilidade;

maior lentido na tomada de decises, em virtude nomeadamente do trabalho em

esquipa;

maior possibilidade de conflitos.

5.8.1.5.

Estrutura em rede

A mais recente e tambm a mais radical das estruturas organizacionais.

consta de um nico departamento central actuando como um broker (intermedirio)
electronicamente conectado com as outras divises e outras empresas independentes.
ESTRUTURA EM REDE (INTERNA)

Unidade
Unidade
A
A

Unidade
Unidade
B
B

SEDE

Unidade
Unidade
FF

Unidade
Unidade
EE

Designers
Designers

ESTRUTURA EM REDE (EXTERNA)

Produtores
Produtores
SEBASTIO TEIXEIRA
71

Unidade
Unidade
C
C

Unidade
Unidade
D
D

Empresas
Empresas
de
de
embalage
embalage
m
m
SEDE
(EMPRES
A)

Agentes
Agentes
de
de
promoo
promoo
ee
publicidad
publicidad

Fornecedor
Fornecedor
es
es

Distribuido
Distribuido
res
res

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Na sua forma extrema a organizao em rede constituda por uma srie de empresas
independentes ligadas umas s outras por computador.
A estrutura em rede enquadra-se nas tendncias que se vm verificando, quer para a
reduo das actividades secundrias das empresas (o outsourcing a substituio do
fazer pelo comprar) quer para as polticas de contratos de longa durao com os
fornecedores, ou outras alianas estratgicas.
5.8.2.

As estruturas de Mintzberg

Mintzberg defende que, para alm dos aspectos habitualmente considerados na

definio de uma estrutura organizacional, como a amplitude do controlo, os graus de
formalizao e centralizao e os sistemas de planeamento, fundamental ter em conta
como que as organizaes realmente funcionam, isto , quais so as suas componentes
bsicas e como se inter-relacionam, quais so os mecanismos de coordenao.
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
(MINTZBERG)

Topo
estratgic
o

Linha
mdia
(hierrqui
ca)
Ncleo operacional

SEBASTIO TEIXEIRA
72

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Componentes bsicas:

o vrtice estratgico constitudo pelos gestores de topo (conselhos de

administrao, de gerncia, etc.) e o seu pessoal de apoio (staff);

o ncleo operacional constitudo pelos operacionais que executam o trabalho

bsico;

a linha hierrquica mdia constituda pelos gestores intermdios, directores

funcionais, chefes de servio, etc., que fazem a ligao do vrtice estratgico ao
ncleo operacional atravs da linha hierrquica;

a tecnoestrutura constituda pelos analistas, os engenheiros, os contabilistas, os

responsveis pelo planeamento e pela organizao e mtodos, os quais
desenham os sistemas de trabalho dos outro com o objectivo da sua
standardizao;

a logstica constituda pelo pessoal que tem a seu cargo as funes de apoio
(servios jurdicos, relaes pblicas e laborais, investigao e desenvolvimento,
expediente, etc.);

a ideologia que aqui significa cultura forte engloba os valores, as crenas e

as tradies. Por um lado, contribui para a distinguir das outras organizaes e,
por outro lado, introduz uma certa vida no esqueleto da sua estrutura.

O vrtice estratgico est ligado por uma linha hierrquica mdia ao ncelo operacional.
A tecnoestrutura e a logstica esto separadas da linha principal de autoridade,
influenciando indirectamente o ncleo operacional.
A ideologia uma espcie de halo envolvendo a organizao como um todo.
AJUSTAMENTO DOS ELEMENTOS DE UMA ORGANIZAO SEGUNDO
MINTZBERG

1 Ajustamento mtuo
2 Superviso directa
3 Standardizao de processos de
trabalho
SEBASTIO TEIXEIRA
73

4 Standardizao de
resultados
5 Standardizao de
capacidades
6 Standardizao de normas

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Mecanismos de coordenao:

ajustamento mtuo a coordenao do trabalho feita atravs do simples

processo de comunicao informal;

superviso directa a coordenao feita por um indivduo que se encontra

investido da responsabilidade pelo trabalho de outros;

standardizao dos processos de trabalho significa a especificao, ou a

programao, do contedo do trabalho e dos procedimentos a ser seguidos;

standardizao das capacidades aqui o trabalhador, mais do que o trabalho ou

os resultados, que standardizado;

standardizao das normas significa que os trabalhadores partilham um

conjunto comum de crenas e valores, com base nos quais podem conseguir a
coordenao do trabalho.

Toda e qualquer organizao tem de dividir o trabalho a ser feito entre os elementos que
a constituem a diviso do trabalho para que ele seja feito.
O mecanismo de coordenao tem por funo entrelaar o trabalho dividido.
A organizao pode ser vista como sendo puxada em seis diferentes direces,
correspondendo s seis diferentes partes que a compem.
PRESSES QUE ACTUAM NA ORGANIZAO

Centraliza
o

Balcaniza
o
Profissionaliza
o

Mintzberg aponta seis configuraes estruturais.

5.8.2.1.

Estrutura simples

SEBASTIO TEIXEIRA
74

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

A estrutura simples, no muito mais que uma unidade em que um ou poucos gestores
de topo dominam, forando a centralizao, com um grupo de operadores a fazer o
trabalho bsico.
uma estrutura orgnica (no burocrtica), onde existe pouca formalizao.
ESTRUTURA SIMPLES

O mecanismo de controlo a superviso directa.

O elemento-chave o vrtice estratgico.
O seu ambiente natural dinmico e simples, por isso a estrutura tem de ser flexvel.
5.8.2.2.

Burocracia mecanicista

uma estrutura caracterizada por um peso bastante forte da tecnoestrutura, a qual faz
presso para a standardizao dos processos.
Caracteriza-se por comportamentos bastante formalizados (burocracia) e relativa
descentralizao horizontal.
tpica de empresas de produo em massa e organizaes maduras, em ambiente
simples e estvel.
BUROCRACIA MECANICISTA

5.8.2.3.

Burocracia profissional

tambm uma estrutura burocrtica, mas apoiada na standardizao das capacidades

como principal mecanismo de coordenao.

SEBASTIO TEIXEIRA
75

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

A fora dominante a tendncia para a profissionalizao hospitais, universidades de

pesquisa.
O ncleo operacional a componente-chave.
Encontra-se em organizaes vivendo em ambiente complexo mas estvel.

BUROCRACIA PROFISSIONAL

5.8.2.4.

Estrutura divisionalizada

Nesta estrutura o poder est na linha hierrquica intermdia, a qual constitui a sua
componente-chave.
constituda por um conjunto de unidades autnomas, as divises, cada uma sendo uma
burocracia mecanicista.
Esse conjunto coordenado pelo(s) gestor(es) de topo, atravs de standardizao dos
resultados.
As divises so geridas pelos gestores de diviso, dotados de grande autonomia e poder,
que exercem no sentido da balcanizao (maior autonomia).
uma estrutura tpica de empresas com uma estratgia de diversificao.
ESTRUTURA DIVISIONALIZADA

5.8.2.5.

Adocracia

SEBASTIO TEIXEIRA
76

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

H indstrias que necessitam de uma estrutura que consiga juntar especialistas de

diversas reas e constituir criativas equipas de trabalho funcional.
A adocracia uma estrutura orgnica (pouco formalizada) em que sobressai a fora
que a puxa para a colaborao, sendo o mecanismo de controlo o ajustamento mtuo.
A tendncia para a colaborao forada pela linha hierrquica intermdia, em que
predominam os especialistas altamente treinados, sendo esta a componente-chave da
organizao.

ADOCRACIA

Encontra-se em ambientes simultaneamente complexos e dinmicos e sobretudo em

empresas jovens e/ou produtoras de projectos directamente para os seus clientes e que
de modo geral requerem grande dose de inovao.
5.8.2.6.

Estrutura missionria

uma estrutura correspondente a uma organizao de tal modo dominada por uma
ideologia, que os seus membros inevitavelmente exercem fora na mesma direco em
conjunto, com coeso, e, por isso, no existe nem necessria a diviso do trabalho, h
pouca especializao das tarefas e reduzida diferenciao entre o vrtice estratgico e o
resto da organizao.
ESTRUTURA MISSIONRIA

SEBASTIO TEIXEIRA
77

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

A estrutura baseia-se e desenvolve a sua coordenao atravs de standardizao de

normas e partilha de valores e crenas entre os seus membros, o que conseguido pela
socializao efectuada fundamentalmente atravs da doutrinao.
O uso de sistemas de planeamento e controlo mnimo, do que resulta que a
tecnoestrutura tambm mnima.

5.8.2.7.

Estrutura poltica

No tem componente dominante, mecanismo de coordenao fundamental nem forma

estvel de centralizao e descentralizao. O que caracteriza o seu comportamento o
desencontro das diferentes foras que se exercem em quase todos os sentidos,
traduzindo a dificuldade em temperar os conflitos internos existentes.
ESTRUTURA POLTICA

SEBASTIO TEIXEIRA
78

PRINCPIOS DE GESTO

5.9.

GESTO DAS
ORGANIZAES

Determinantes da estrutura

Factores que devem intervir na concepo da estrutura da organizao:

estratgia da empresa;

a sua idade e dimenso;

a tecnologia utilizada;

o ambiente em que se movimenta;

o controlo do poder no seu seio.

5.9.1.

Estratgia

Entre estratgia e estrutura (tipo de organizao) deve haver uma relao estreita.
A tese de Chandler (Alfred Chandler, anos 60) estipulava que a estrutura segue a
estratgia, isto , que as alteraes verificadas na estratgia das empresas precediam e
implicavam alteraes na sua estrutura organizativa.
As empresas, comeando com estruturas orgnicas, acabavam por evoluir, ao longo do
tempo, e acompanhando a evoluo da estratgia, para estruturas mais mecanicistas.
Ambiente

estratgia

estrutura

H autores que consideram que a estrutura organizacional existente condiciona a

escolha da estratgia.
Ambiente

estratgia

estrutura

Embora a estrutura tambm possa influenciar, e muitas vezes influencia, as escolhas

estratgicas, h autores que mantm como vlida a influncia da estratgia escolhida na
estrutura a adoptar.

5.9.2.

Idade e dimenso

Tanto a idade como a dimenso da organizao so factores condicionantes da sua

estrutura.
Segundo Mintzberg:

quanto mais idosa a organizao, mais formalizado o seu comportamento;

SEBASTIO TEIXEIRA
79

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

a estrutura reflecte a idade do seu sector de actividade;

quanto maior a organizao, mais formalizado o seu comportamento;

quanto maior for a organizao, mais elaborada a sua estrutura;

quanto maior for a organizao, maior a dimenso mdia de cada unidade (ou
departamento).

Larry Greiner considera que as organizaes, medida que crescem, deslocam-se ao

longo de cinco fases de desenvolvimento, cada uma das quais abarca um perodo
relativamente calmo de crescimento evoluo que temina num perodo mais rpido
de turbulncia revoluo.

FASES DE CRESCIMENTO DE UMA ORGANIZAO

SEBASTIO TEIXEIRA
80

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Estruturas correspondentes a cada fase:

simples, informal, na 1. fase corresponde a empresas jovens e de pequena

dimenso. Uma das caractersticas fundamentais desta estrutura o
desenvolvimento da criatividade dos seus membros. Mas a empresa, medida
que cresce e envelhece (com o envelhecimento dos seus fundadores), correr
para uma crise de liderana;

funcional, centralizada, na 2. fase profissionalizam-se mais as reas

fundamentais e desenvolve-se a especializao do trabalho e a diferenciao das
unidades (funcionais). O crescimento, potenciado pela nova estrutura, no
acompanhado por suficiente delegao, sobretudo nos gestores de nveis
inferiores. Surge ento uma crise de autonomia, que d origem a uma 3. fase;

3. fase inicia-se com a transformao da estrutura por via de uma maior

descentralizao (eventualmente geogrfica) numa estrutura divisionalizada.
Procede-se a uma grande delegao de autoridade e responsabilidade. O
contnuo crescimento, simultneo com o acrscimo de delegao, conduzir a
uma crise de controlo. Importa alterar a estrutura para resolver esta situao;

4. fase inicia-se a partir da crise de controlo que se pretende resolver, e por

isso a nova estrutura gizada com a preocupao de coordenao. Mantm-se a
estrutura divisionalizada, mas d-se nfase a determinadas funes de staff como

SEBASTIO TEIXEIRA
81

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

o planeamento e controlo. Com o contnuo crescimento da empresa, a nova

estrutura acabar por provocar uma crise de burocracia;

5. fase comea com a transformao da estrutura (demasiado burocratizada)

numa nova estrutura apelativa colaborao. a fase da colaborao e da
estrutura em matriz, com nfase na rapidez da soluo dos problemas e trabalho
em esquipa.

ainda difcil de prever qual ser a crise que originar a fase seguinte e qual a nova
estrutura.
Greiner aponta para uma eventual crise de saturao psicolgica do trabalhador, e
admite que as novas estruturas podero vir a caracterizar-se por uma dualizao:

uma estrutura para executar o trabalho corrente, de rotina;

uma outra, paralela, reflectiva,

enriquecimento pessoal e a inovao.

para

estimular

as

perspectivas,

A durao de cada fase est fortemente dependente do grau de crescimento da indstria

em que a empresa se encontra.
DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAES

SEBASTIO TEIXEIRA
82

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

importante que os gestores raciocinem e actuem numa perspectiva de

desenvolvimento, tendo presente o aparente paradoxo: aprendendo mais acerca do
passado, poderemos actual melhor no futuro.
5.9.3.

Tecnologia

Tecnologia maneira como uma empresa transforma os seus inputs (factores de

produo) em outputs (produtos ou servios).
Joan Woodward encontra trs categorias de empresas:

empresas de produo unitria produzem apenas um produto ou uma pequena

variedade;

empresas de produo em massa produzem grandes quantidades ou grande

variedade de produtos;

empresas de produo por processo cuja tecnologia se caracteriza por processo

contnuo (p. ex.: refinarias e outras indstrias de produtos qumicos).

A eficcia de uma organizao est relacionada com o grau de ajustamento entre a

tecnologia e a estrutura.
RELAES TECNOLOGIA / ESTRUTURA / EFICCIA
Produo por
processo
Reduzida
Elevada diferenciao
Moderada
diferenciao vertical
vertical
diferenciao vertical
Reduzida
Reduzida
Elevada
diferenciao
diferenciao
diferenciao
horizontal
horizontal
horizontal
Reduzida
Reduzida
Elevada formalizao
formalizao
formalizao
Produo unitria

Caractersticas
da estrutura

Estrutura mais
eficaz

Orgnica

Produo em massa

Mecanicista

Orgnica

evidente o crescimento das estruturas em altura maior nmero de nveis

hierrquicos medida que aumenta a complexidade (e diminui a caracterstica
rotineira) da tecnologia adoptada.
Mintzberg avanou trs hipteses sobre as relaes entre a estrutura e a tecnologia:

quanto mais regulamentado for o sistema tecnolgico da empresa, mais

formalizado o trabalho operacional e mais burocrtica a estrutura;

quanto mais sofisticada for a tecnologia usada, mais elaborada a estrutura

administrativa (se uma organizao utiliza mquinas complexas, tem de recrutar

SEBASTIO TEIXEIRA
83

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

especialistas funcionais que as compreendam, que as concebam, que as

comprem e que as modifiquem);

5.9.4.

a automatizao do centro operacional transforma uma estrutura administrativa

burocrtica numa estrutura orgnica. A gesto deixa de ter de exercer presso
sobre os trabalhadores desmotivados, e assim desaparecem as principais fontes
de conflitos entre os que controlam e os que so controlados , e,
desaparecendo as causas de conflito, desaparece tambm a mentalidade do
controlo, do que resulta uma reduo macia das regras, ou seja, da burocracia.
Ambiente

Conjunto de foras, variveis ou instituies que lhe so externas e que de algum modo
afectam o seu desempenho.
Um ambiente esttico, com poucas variveis em mudana, causa menos incerteza aos
gestores.
Um ambiente dinmico, com regulamentos governamentais em sucessivas e rpidas
alteraes, novos concorrentes, dificuldades na aquisio de matrias-primas, alteraes
constantes dos gostos dos consumidores, causa mais incerteza aos gestores.
Trs dimenses fundamentais no ambiente das organizaes:

a capacidade em que medida um determinado ambiente pode suportar

crescimento (escasso versus abundante);

a volatilidade o grau de instabilidade (estvel versus dinmico);

a complexidade que traduz o grau de homogeneidade e concentrao dos

vrios elementos que o constituem (simples versus complexo).

MODELO TRIDIMENSIONAL DO AMBIENTE

Estvel
Abundan
te

Simples

Complex
o

Escasso
Dinmic
o
SEBASTIO TEIXEIRA
84

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Quanto mais escasso, dinmico e complexo for o ambiente, mais orgnica a estrutura
deve ser.
Quanto mais abundante, estvel e simples for o ambiente, mais mecanicista ser a
estrutura preferida.
5.9.5.

Poder e controlo

Os factores condicionantes da escolha da estrutura mais adequada para uma organizao

a estratgia, a dimenso e idade, a tecnologia e o ambiente so os chamados factores
situacionais ou de contingncia.
O poder e o controlo, ou o poder de controlo, nomeadamente a presso do controlo
sobre a organizao e as necessidades pessoais de poder dos seus membros, entram
tambm na concepo da estrutura que venha a ser concretizada.
5.10.

Organizao informal

Conjunto de relaes e padres de comportamento dos membros de uma organizao

que no esto formalmente definidos.
ORGANIZAES FORMAL E INFORMAL

Vantagens:

pode auxiliar no cumprimento, execuo e desenvolvimento dos trabalhos, uma

vez que o relacionamento menos formal pode evitar a persistncia num eventual
erro ou levar procura de uma melhor soluo;

SEBASTIO TEIXEIRA
85

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

ajuda a ultrapassar as fraquezas da estrutura formal;

possibilita o alargamento da amplitude de controlo, na medida em que for

permitido pelos respectivos superiores que os indivduos e pequenos grupos
possam contactar informalmente uns com os outros e interagir com mais
eficcia, reduzindo o tempo gasto no controlo;

compensa a eventual violao dos princpios da organizao formal;

traduz-se num canal de comunicao adicional;

pode resultar em apoio emocional aos (novos) empregados;

estimula o aperfeioamento da gesto.

Inconvenientes:

pode contrariar os objectivos da organizao formal;

reduz o grau de fiscalizao e controlo;

reduz o nmero de alternativas prticas;

dilata o tempo necessrio para executar as tarefas.

Geralmente a organizao informal provoca nos gestores uma miscelnea de

sentimentos e emoes, muitas vezes contraditrias.
Podendo ser um potenciador de acrscimo de eficcia nas empresas, a organizao
informal origina tambm alguns custos.

5.11.

Autoridade, influncia e poder

Autoridade direito de decidir, de dirigir outros na execuo das tarefas ou desempenho

de certos deveres tendo em vista a prossecuo dos objectivos da organizao.
Influncia evidenciada pela mudana no comportamento de uma pessoa como
consequncia das aces de outra.
Poder a capacidade de exercer influncia.
Tipos de poder:

poder legtimo poder que uma determinada pessoa detm por ter sido colocada
numa determinada posio formal de autoridade. Este tipo de poder
independente da forma como o cargo desempenhado;

poder de recompensa poder que resulta a capacidade de uma determinada

pessoa, um superior, poder recompensar outras, os subordinados;

poder coercivo poder que deriva da capacidade para punir ou recomendar

sanes a outros;

poder por competncia;

SEBASTIO TEIXEIRA
86

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

poder de referncia o que resulta de uma pessoa (ou grupo) estar associada a
uma imagem altamente favorvel, o que faz com que os outros nela acreditem e
admirem as suas ideias. Este tipo de poder anda geralmente associado a grandes
lderes, heris militares, etc.

O conceito de poder ultrapassa o conceito de poder legtimo que normalmente

associado aos poder de qualquer gestor.
O poder total que uma pessoa pode ter a soma algbrica dos diferentes tipos de poder.

COMPONENTES DO PODER TOTAL

Poder
Poder
total
total

Poder
Poder
legtim
legtim
oo

Poderde
de
Poder

recompen
recompen
sa
sa

Poder
Poder
coerciv
coerciv
oo

Poderpor
por
Poder

Poderde
de
Poder

competn referncia
referncia
competn
cia
cia

As diferenas de poder entre as pessoas ou grupos que interagem numa organizao

conduzem por vezes reduo da sua eficcia.
Causas fundamentais das diferenas de poder:

a percepo da possibilidade de substituio quando as actividades de um

grupo podem facilmente ser desempenhadas por outro grupo, ento aquele
considerado substituvel. Quanto menor for o grau de possibilidade de
substituio, maior o poder do grupo, e vice-versa;

a capacidade para lidar com a incerteza os engenheiros tm maior capacidade

para lidar com as incertezas do ambiente (numa empresa industrial) do que
outros tcnicos de formao inferior, o que lhes d maior poder na organizao;

o controlo de recursos quanto maior for o nmero de pessoas e os recursos

financeiros que um grupo controla, maior o seu poder na organizao.

O poder e a luta para o alcanar que por vezes se desenvolve nas empresas so aspectos
importantes no estudo da gesto das organizaes.
O gestor mais eficaz e eficiente tem uma necessidade de ter e usar o poder acima da
mdia das pessoas

SEBASTIO TEIXEIRA
87

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Parte IV: Direco

Direco aquela tarefa da gesto que se traduz no processo de determinar ou
influenciar o comportamento dos outros, os subordinados.
Corresponde ao desenvolvimento das aces previstas durante a fase do planeamento e
preparadas atravs da funo organizao, aces essas que se tornam indispensveis
para levar a bom termo o fim ltimo da gesto, ou seja, a prossecuo dos seus
objectivos (cujo grau de realizao ser determinado atravs do controlo).
Sem prejuzo da defesa da ideia do estreito inter-relacionamento entre as quatro funes
bsicas da gesto planeamento, organizao, direco e controlo pode dizer-se que a
forma como o gestor exerce a direco na sua empresa como que a pedra-de-toque
do seu estilo e categoria.
FUNES DA GESTO

DIRECO
DIRECO
Motivao
Motivao
Comunicao
Comunicao
Liderana
Liderana

PLANEAMENTO
PLANEAMENTO

ORGANIZAO
ORGANIZAO

CONTROLO
CONTROLO

Dirigir significa influenciar o comportamento dos outros, os subordinados, de tal modo

que eles actuem em conformidade com os objectivos da organizao a que pertencem
a empresa.
A influncia sobre o comportamento dos outros no trabalho pode exercer-se de vrios
modos, e, por conseguinte, existem vrios tipos de direco.
O exerccio da funo direco implica sempre, em maior ou menor grau, de uma forma
ou de outra, motivao do pessoal, liderana e comunicao eficaz.
6. Motivao
Objectivos

Apresentar algumas teorias sobre a natureza humana.

Analisar as principais teorias sobre a motivao das pessoas baseadas nas

necessidades e sua satisfao.

SEBASTIO TEIXEIRA
88

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Analisar as teorias da equidade, do reforo e das expectativas na explicao da

motivao.

Reflectir sobre a forma como, na prtica, os gestores actuam com o intuito de

motivar os seus colaboradores.

Analisar as tendncias recentes em matria de motivao.

Motivao vontade de uma pessoa desenvolver esforos com vista prossecuo dos
objectivos da organizao (Mondy, Sharplin e Premeaux).
Motivao um estado interno que canaliza o comportamento no sentido de metas e
objectivos (Steiner).
Motivao toda a classe de impulsos, desejos, necessidades e foras semelhantes; e
dizer que um gestor motiva os seus subordinados significa que ele desenvolve as aces
que espera que venham a satisfazer aqueles desejos, impulsos e necessidades dos seus
colaboradores, induzindo-os a actuarem da forma desejada (Koontz).
A motivao dinamiza e canaliza os comportamentos para uma finalidade.
Os comportamentos so desenvolvidos iniciados ou alterados num determinado
sentido a partir de estmulos (ou incentivos) especficos.
6.1.

Filosofias sobre a natureza humana

O homem um ser essencialmente social.

impensvel imaginar um homem vivendo sozinho, isolado da sociedade, sem
contactos com os seus semelhantes.
Em qualquer momento, cada homem sempre membro de um ou mais grupos.
Sendo certo que os indivduos podem, em maior ou menor grau, influenciar o
comportamento do grupo, tambm aceite sem contestao que o comportamento do
indivduo fortemente influenciado pelo grupo ou grupos a que pertence.
FACTORES QUE INFLUENCIAM O COMPORTAMENTO DE UMA PESSOA

Famlia
Grupo
desporti
vo

Religi
o

Trabal
ho

O
indivduo

Poltica
SEBASTIO TEIXEIRA
89

Profisso

Escola

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

A explicao do comportamento humano pode ser apresentada segundo vrias teorias.

6.1.1.

A teoria de campo de Lewin

Os pressupostos de Kurt Lewin assentam nas premissas:

o comportamento das pessoas resulta do conjunto de factores que coexistem no

ambiente em que essa pessoa desenvolve a sua actividade;

esse conjunto de factores constitui uma relao dinmica e de interdependncia

o campo psicolgico.

O campo psicolgico de cada pessoa o seu espao de vida e define a forma como essa
pessoa percebe e interpreta o ambiente externo que a rodeia.
C = f (P, A)
O comportamento humano C depende da interaco entre a pessoa P e o seu ambiente
A.
A interpretao subjectiva que cada pessoa faz acerca das outras pessoas, das coisas e
das situaes que em determinado momento constituem o seu ambiente traduz-se em
valncias, ou seja, adquirem um determinado valor.
A valncia positiva quando a forma como a pessoa capta o seu ambiente lhe induz a
ideia da possibilidade de satisfao dos seus desejos e necessidades, e negativa em
caso contrrio.
6.1.2.

A teoria da dissonncia cognitiva

Leon Festinger As pessoas procuram actuar de forma a criar um clima de consonncia

ou consistncia entre as suas convices e os seus actos.
Quando um indivduo acredita em determinados valores, tem determinadas cognies, e
age contrariamente a essa crena, diz-se que existe uma dissonncia cognitiva.
A dissonncia cognitiva traduz uma inconsistncia de comportamento que no
tolerada pela prpria pessoa; quando ocorre, a pessoa est motivada para reduzir o
conflito existente.
A actuao de cada pessoa ao longo da sua vida traduz-se numa constante procura de
anulao, ou pelo menos reduo, de dissonncias cognitivas.
E isso fonte de motivao.
6.1.3.

Teorias X e Y de McGregor

SEBASTIO TEIXEIRA
90

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Segundo Douglas McGregor, os gestores tendem a desenvolver um conjunto de

assunes, crenas ou ideias sobre os empregados que podem ser dividida em dois
grupos, os quais constituem duas vises diferentes, antagnicas at:

A teoria X defende que:

o as pessoas, de modo geral, no gostam do trabalho e evitam-no, se
possvel;
o porquanto no gostam de trabalhar, tm de ser coagidas, controladas,
dirigidas e at ameaadas;
o de modo geral, no tm ambies, evitam assumir responsabilidades e
procuram segurana e recompensas econmicas, acima de tudo;
o a maior parte das pessoas no tem capacidade criativa e resistente
mudanas;
o na maior parte dos casos, os trabalhadores preocupam-se
fundamentalmente consigo prprios e no com os objectivos da
organizao.

A teoria Y defende que:

o os empregados encaram o trabalho de uma forma to natural como o
prazer e o descanso;
o as pessoas so capazes de se autodirigir e autocontrolar se estiverem
empenhadas na prossecuo de objectivos;
o o grau de empenhamento das pessoas no cumprimento dos objectivos da
organizao geralmente depende da ligao cumprimento dos
objectivos / recompensas;
o a generalidade das pessoas, sob condies apropriadas, est disposta a
aceitar e at a procurar responsabilidades;
o a capacidade de imaginao e criatividade na soluo dos problemas das
organizaes est largamente dispersa pela populao e no apangio
exclusivo dos gestores.

McGregor considera que a teoria Y mais realista, os seus pressupostos tm mais

validade.
A aceitao da teoria Y conduzir a tcnicas de gesto mais participativas com reflexos,
por exemplo, no abandono do relgio de ponto, implementao de esquemas de horrio
flexvel, melhoria das condies de trabalho, gesto por objectivos, de modo geral, a
decises mais participarivas.
6.1.4.

Teoria da maturidade de Argyris

De acordo com Chris Argyris, o desenvolvimento de uma pessoa processa-se ao longo

de um intervalo contnuo de uma situao de imaturidade para uma situao de
maturidade.
SEBASTIO TEIXEIRA
91

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Uma pessoa madura activa, independente, autoconfiante e autocontrolado.

A imaturidade traduz-se por passividade, dependncia, falta de confiana e necessidade
de controlo pelos outros.
A forma como as organizaes geralmente funcionam especializao do trabalho,
cadeia de comando, unidade de direco, apertado controlo impede, muitas vezes, que
os empregados possam desenvolver e atingir naturalmente um razovel grau de
maturidade.
Geralmente espera-se que eles sejam passivos, dependentes e subordinados, que no
exijam um elevado grau de controlo sobre o seu trabalho dirio, que tenham uma
perspectiva de curto prazo, que possuam apenas aquele reduzido nmero de aptides
necessrias ao seu trabalho imediato, isto , que produzam, independentemente de as
condies em que o fazem serem propcias ao seu falhano psicolgico.
Argyris afirma que os empregados com elevado grau de maturidade, quando encontram
uma situao destas, tendem a tomar umas das seguintes trs atitudes:

fuga demitindo-se, faltando ao trabalho, etc.;

luta atravs da organizao informal ou das estruturas de classe organizadas (p.

ex.: os sindicatos);

adaptao a reaco mais tpica; o empregado entra no jogo, desenvolve

uma atitude de relativa apatia e indiferena , o o salrio a compensao pelos
castigo que o trabalho representa.

6.2.
6.2.1.

Teorias sobre a motivao

Teorias das necessidades

6.2.1.1.

Teoria das necessidades de Maslow

6.2.1.2.

Teoria das necessidades de Herzberg

6.2.1.3.

Teoria das necessidades de Alderfer (ERG)

6.2.1.4.

Teoria das necessidades de McClelland

6.2.2.

Teoria da equidade

6.2.3.

Teoria do reforo

6.2.4.

Teorias das expectativas

6.2.4.1.

Teoria de Vroom

6.2.4.2.

Modelo de Porter e Lawter

6.3.

A motivao na prtica

6.3.1.

Motivao e sistema de remunerao

6.3.2.

Definio, enriquecimento e alargamento de cargas

6.3.3.

Participao

6.3.4.

Horrio flexvel

SEBASTIO TEIXEIRA
92

PRINCPIOS DE GESTO

6.3.5.

Horrio comprimido

6.3.6.

Trabalho repartido

6.3.7.

Tendncias recentes, crculos de qualidade e teoria Z

GESTO DAS
ORGANIZAES

7. Liderana
7.1.

Estilos de liderana

7.2.

Abordagem da liderana pelo perfil

7.3.

Abordagem comportamental

7.3.1.

Estudos da Universidade de Ohio

7.3.2.

Estudos da Universidade de Michigan

7.3.3.

Os quatro estilos de Likert

7.3.4.

A grelha de gesto de Blake e Mouton

7.4.

Abordagem situacional ou contingencial

7.4.1.

A teoria caminho-objectivo

7.4.2.

O continuum de liderana

7.4.3.

A teoria da contingncia da liderana, de Fiedler

7.4.4.

O modelo de Vroom/Yetton/Jago

7.4.5.

A teoria situacional de Hersey e Blanchard

7.5.

Factores que afectam a escolha do estilo de liderana nas empresas

7.5.1.

Factores relacionados com o gestor

7.5.2.

Factores relacionados com os trabalhadores

7.5.3.

Factores relacionados com a situao

7.6.

O futuro da teoria da liderana

7.6.1.

Liderana transaccional versus liderana transformacional

7.6.2.

Substituio e romantismo na liderana

7.6.3.

Grupos autogeridos e autoliderana

7.6.4.

A mulher na liderana

8. Comunicao
8.1.

O processo

8.2.

O que deve ser comunicado

8.3.

Canais de comunicao

8.3.1.

Canais de comunicao formal descendente

8.3.2.

Canais de comunicao formal ascendente

8.3.3.

Canais de comunicao informal

8.4.

Redes de comunicao

SEBASTIO TEIXEIRA
93

PRINCPIOS DE GESTO

8.5.

Barreiras comunicao

8.6.

Desenvolvimento da capacidade de comunicao

8.7.

Efeitos das novas tecnologias

9. Cultura da organizao
9.1.

Conceito

9.2.

Cultura da organizao e macrocultura

9.3.

Origens da cultura das organizaes

9.4.

A teia cultural de uma organizao

9.5.

Tipos de culturas

SEBASTIO TEIXEIRA
94

GESTO DAS
ORGANIZAES

PRINCPIOS DE GESTO

Parte V: Controlo
10. O processo de controlo
10.1.

Definio de padres

10.2.

Avaliao de desempenho

10.3.

Aces correctivas

10.4.

Tipos de controlo

10.5.

Pontos estratgicos de controlo

10.6.

Reaces negativas ao controlo

10.7.

Preveno das reaces negativas

10.8.

Aco disciplinar

10.9.

Contribuio para a produtividade

11. Tcnicas de controlo

11.1.

Controlo oramental

11.2.

Controlo da qualidade

11.3.

Controlo de stocks

11.3.1.

Mtodo ABC

11.3.2.

Mtodo da quantidade econmica

11.4.

O JIT (just-in-time)

11.5.

Redes: PERT e CPM

SEBASTIO TEIXEIRA
95

GESTO DAS
ORGANIZAES

PRINCPIOS DE GESTO

Parte VI: Tpicos especiais

12. tica e responsabilidade social
12.1.

Responsabilidade social

12.1.1.

A viso clssica da responsabilidade social

12.1.2.

A viso contempornea da responsabilidade social

12.1.3.

Comparao entre as duas abordagens

12.2.

reas de responsabilidade social

12.3.

Auditoria social

12.4.

tica em gesto

12.4.1.

Regras de tica nos negcios

12.4.2.

Cdigos de tica nas organizaes

13. A dimenso internacional da gesto

13.1.

A internacionalizao dos negcios

13.2.

Da vantagem comparativa vantagem competitiva

13.3.

Principais impactos do ambiente internacional

13.4.

Tendncia no ambiente internacional

13.5.

Formas bsicas de internacionalizao

13.6.

Gesto comparada; as empresas tipo A, J e Z

13.7.

A universalidade dos fundamentos da gesto

SEBASTIO TEIXEIRA
96

GESTO DAS
ORGANIZAES