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Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
1. Introdução
A pesquisa foi feita juntamente a OAM Indústria e Comércio de Confecções e Bordados Ltda.
que atua na região de Joinville na prestação de serviços no ramo de bordados. Tem 16
colaboradores que respondem pelas áreas comerciais, administrativa e operacional, conta com
5 máquinas industriais automatizadas (totalizando 31 cabeças), e um setor de criação de
desenhos de bordado compatível com o equipamento, em uma área de 180 m2. Dispõe os
seguintes diferenciais, a saber, baixo lead time, baixo nível de retrabalho, inovação,
qualidade; entendimento das necessidades do cliente. Em 2005, a empresa enfrentou um
dilema, não crescer em capacidade de produção, mas em diversificação de serviços e
agregação de valor a atividade por meio de novos tipos de produtos/serviços. É sobre este
problema decisório que este trabalho discursa.
A figura 1, a seguir, demonstra o organograma da empresa, onde se apresenta a disposição
dos recursos humanos da organização.
DIREÇÃO
OPERACIONAL
2. Revisão da Literatura
O acerto em investimentos é essencial para a evolução das organizações, e para uma
diminuição do risco na tomada de decisão várias ferramentas podem ser utilizadas. Cabe ao
administrador, por sua experiência e conhecimento, a escolha com conjunto das ferramentas
que melhor se adaptem ao problema proposto.
A árvore de decisão é uma abordagem de tomada de decisão sob incertezas em estágios
seqüenciais simples ou múltiplos, segundo Siegel, Shim & Hartman (1998). Utiliza uma
representação gráfica para uma situação de decisão apresentando alternativas, estados,
probabilidades anexadas a estes estados e benefícios e perdas condicionais.
No processo de avaliação de investimentos, uma medida financeira comumente utilizada por
executivos e administradores, é o chamado ROI (Retorno sobre o Investimento), que relaciona
investimento e resultado, e apresenta o lucro ou o custo economizado com um investimento
(FRIEDLOB & PLEWA JR,1996).
Os custos em um projeto estão divididos em dois tipos, a saber, custos diretos (ou variáveis) e
custos indiretos (fixos). Tem-se por custos diretos aqueles diretamente alocados as atividades
e custos indiretos aqueles decorrentes da estrutura administrativa e de apoio necessária para
que a organização atinja seus objetivos, de acordo com Casarotto Filho, Fávero & Castro
(1999). A partir da relação entre os custos e o preço de venda encontra-se o ponto de
equilíbrio, no qual o lucro é nulo. Uma ferramenta auxiliar no controle de custos é a curva S
de custos acumulados do projeto em função do tempo de execução, de forma a permitir
replanejamentos para minimização de qualquer distúrbio no planejamento inicial como
também, visualização das possibilidades de desembolso de caixa.
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A seguir, a tabela 1 mostra a capacidade de produção de cada uma das máquinas de bordar
encontrada na empresa OAM Bordados:
ID - Nome Máquina Cabeças Agulhas Pontos/Hora Funcionários Função Especial
L1 - Lantejoula 1 1 15 45000 1 Lantejoula, amostras
L6 – Lantejoula 6 6 12 243000 1-2 Lantejoula
P6 – Plana 6 6 9 216000 1-2 Peças médias
C6 – Cilíndrica 6 6 9 216000 1-2 Peças fechadas
P12 – Plana 12 12 9 405000 2-3 Peças c/ muitos pontos
Fonte: Manual de operações das máquinas TAJIMA.
Tabela 1 – Produção média por hora de cada máquina
Desenvolve-se uma árvore de decisão para o tipo de recorte de peça, sendo escolhida a prensa
hidráulica de 5 ton., mostrando melhor probabilidade de sucesso, além do custo de
implantação do corte a laser, que se apresenta muito elevado.
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Concomitantemente, tem-se a árvore de decisão para tipo de inovação de uma nova máquina
de bordar. Selecionando-se a máquina de bordar com lantejoula, que mostra melhor
probabilidade de sucesso. Na figura 4, a seguir, demonstrou-se tal situação descrita:
Figura 4 – Árvore de decisão para escolha da nova máquina para produção (com uma inovação).
Existe também um tipo de inovação a ser escolhido para uma nova máquina de bordar
amostras. Selecionou-se a máquina de bordar com lantejoula, mostrando melhor
probabilidade de sucesso, conforme demonstrado na figura 5, a seguir:
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Usando os dados da tabela 4 e sabendo que as máquinas podem produzir 1.125.000 pontos por
hora, calcula-se que serão necessárias 197,54 horas das máquinas para realizar este lucro.
Sabe-se pelo PERT/CPM do processo produtivo (versão otimizada final), que a cada 8h de
produção nas máquinas temos um tempo total de 14h utilizadas, logo serão necessárias 345,70
horas de processo. Considerando-se que o mix de produção se mantém constante, calcula-se o
ponto de equilíbrio do processo produtivo em 192,04 h de processo, utilizando o custo direto
total da tabela 5. Usando os dados da tabela 4, consegue-se calcular o lucro bruto por hora (P)
em R$ 115,71/h.
A partir dos dados dos desembolsos que estão demonstrados na tabela 6, a seguir, é calculado
o ROI/RSI.
Descrição Valor (R$)
Ampliação das instalações 5.000,00
Aquisição de máquinas e equipamentos 130.000,00
Aquisição de veículos 20.000,00
Ampliação dos estoques 3.500,00
Investimentos Totais 158.500,00
Lucro Bruto 480.000,00
Lucro Líquido (25%) 120.000,00
Fonte: OAM Bordados
Tabela 6 – Investimentos e Lucros Anuais da OAM Bordados (2005)
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O Custo Indireto mensal é de R$12.500,00 para 660 horas mensais. Utilizou-se o projeto de
25 horas, portanto sua parcela de custo indireto foi de R$ 473,48 e para o projeto o Lucro
Bruto é de R$ 1080,00. Logo, o Lucro Líquido do projeto foi de R$ 235,52.
Os investimentos do ano de 2005 mostrados na tabela 9 podem ser utilizados para definir o
diagrama de rede PERT/CPM de investimentos da figura 7, a seguir.
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Demonstra-se o PDI em valores acumulados dos meses 4 e 5, onde estão em vermelho, nos
quais, os valores disponíveis por mês para pagamentos (oriundos dos lucros) são de
R$10000,00 e nestes meses, não seriam possíveis fazer os pagamentos.
Programação em PDI
ATIV. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A 1666,67 1666,67 1666,67
B 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27
C 5000,00 5000,00 5000,00 5000,00
D
Total Mês 6666,67 6666,67 15337,94 13671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27
Total Acum. 6666,67 13333,33 28671,27 42342,54 51013,81 59685,08 68356,35 77027,62 85698,89 94370,16
ATIV. 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
A
B 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27
C
D 1750,00 1750,00
Total Mês 8671,27 10421,27 10421,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27
Total Acum. 103041,43 113462,70 123883,97 132555,24 141226,51 149897,78 158569,05 167240,32 175911,59 184582,86
Fonte: OAM Bordados.
Tabela 10 – Desembolso de Valores para a Curva em PDI
Programação em UDI
ATIV. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A 1666,67 1666,67 1666,67
B 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27
C 5000,00 5000,00 5000,00
D
Total Mês 1666,67 1666,67 10337,94 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 13671,27 13671,27 13671,27
Total Acum. 1666,67 3333,33 13671,27 22342,54 31013,81 39685,08 48356,35 62027,62 75698,89 89370,16
ATIV. 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
A
B 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27
C 5000,00
D 1750,00 1750,00
Total Mês 13671,27 10421,27 10421,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27
Total Acum. 103041,43 113462,70 123883,97 132555,24 141226,51 149897,78 158569,05 167240,32 175911,59 184582,86
Fonte: OAM Bordados.
Tabela 11 – Desembolso de Valores para a Curva em UDI
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Valores Curva S
200000,00
180000,00
160000,00
140000,00
120000,00
100000,00
80000,00
60000,00
40000,00
20000,00
0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Meses PDI UDI
9
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Referências
CASAROTTO FILHO, N.; FÁVERO, J. S. & CASTRO, J. E. E. Gerência de projetos: Engenharia
Simultânea. São Paulo: Atlas, 1999.
FRIEDLOB, G.T. & PLEWA JR., F.J. Understanding Return on Investment. New York: John Wiley & Sons,
1996.
SIEGEL, J. G.; SHIM, J. K. & HARTMAN, S. W. Schaum’s quick guide to business formulas: 201 decision-
making tools for business, finance, and accounting students. New York: McGraw-Hill, 1998.
VIANA VARGAS, R. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 6ª ed. Rio Janeiro:
Brasport, 2005.
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