La nica certidumbre que tiene la accin es al empezar

En la comunicacin puede haber conflictos por lo cual es deseable que los trabajadores reciban capacitacin para la
resolucin de conflictos pues son organizaciones que trabajan con la vida, la muerte y el dolor. Entonces hay que invertir
en comunicacin hay que dar tcnicas de resolucin de conflictos y estos conflictos afectan la calidad de atencin. El
cmo pensar las instituciones lo va a definir el contexto que se define en el contexto proceso relacional donde tenemos
que aprender a escuchar.
Como lo expresa Bourdieu hay intereses y capitales diferentes que juegan y nos permiten entender el juego por lo tanto
es importante preguntarnos como construimos mstica y de cierta manera como construimos cultura lo cual es muy difcil.
Debemos construir institucionalidad.
En fin pensar en trminos de juego, pensar en trminos relacionales, pensar en lenguaje es central para pensar otra
dimensin.
El plan es el futuro, la accin es el presente. El futuro es pura incertidumbre.
Como pienso a ese otro que tengo en frente, es un sujeto de la razn pura pero tambin tiene motivos, se enoja, tiene
intereses, es decir, somos una cosa muy compleja con capacidades de pensar y adems somos imprevisibles, por eso,
podemos decir que hay un campo que tiene singularidad, que es su naturaleza.
El trabajo en salud incorpora religin, afecto e ideologa - poltica.
Los contextos son parte de la construccin social.
La concepcin del sujeto. Debo preguntarme con cul concepcin del sujeto parto yo? Muchas veces pensamos al otro
como un sujeto cartesiano porque es ms fcil pero es un engao que no tiene nada que ver con la realidad y opera, es
decir que hay una parte del sujeto que es el inconsciente que opera por lo tanto es un sujeto complejo.
Tomamos a Bourdieu para definir campo que produce materiales y bienes simblicos. El campo se caracteriza porque
hay agentes y que hacen esos agentes: juegan a veces juegan. Los juegos tienen diferentes caractersticas, pues

establecen alianzas, confrontaciones, ignorarse. Entonces hay actores que juegan y tienen intereses y sus acciones
estn ligadas a intereses no hay accin sin inters. Cules son esos intereses grandes que va a describir Bourdieu que l
los grafica como capitales, esto es: Capital econmico (acumular dinero), otros buscan capital cultural (distinciones), otros
buscan capital social (relaciones), otros capital simblico (capacidad que tengo de entrar en un campo y hablar y
descifrar, dialogar con los pares con el lenguaje, los rituales y las metforas y no quedar desubicado).
S acumulo mucho Capital puedo transferirlo.
Todo lo anterior implica que debo ser mucho ms cauto como gestor por la complejidad.
Otro aporte de Bourdieu es el tema del Habitus, esto bsicamente en lo social y dice que cuando lo social se exterioriza
se exterioriza como campo y es el campo de la salud. Lo social incorporado es Habitus, se mete en la subjetividad como
representacin y prctica.
Pensar en lo relacional tambin es una idea de Bourdieu porque todos vivimos en relacin, es decir hacemos todo con los
otros porque s quisiera hacerlo solo como lo entiendo, lo entendera desde la lgica de la razn pura
Los trabajadores que tienen alta autonoma deben entender porque sin la activa participacin de los trabajadores no es
posible la transformacin, porque esa autonoma usa solamente para beneficio personal. Ahora al haber tanta autonoma
del trabajador que hace que sea difcil de dirigirlo desde arriba
Las organizaciones se definen como de salud pero trabajan con enfermedad y adems como los procesos que se dan al
interior son tan diferentes se me dificulta la tarea de dar cuenta de lo que ocurre en la organizacin.
Otro aporte de Bourdieu es el punto de vista del autor y son parte de los conflictos de la organizacin porque cada uno
explica desde su posicin. All voy a encontrar elementos que me van a permitir intervenir en el campo.
La organizacin en salud es una burocracia profesional que tiene una base con un alto nivel de autonoma.
Hablemos de trabajo que viene de tripalium que es un elemento de tortura. Esto deriva en que los cuerpos son los que los
que trabajan como un fuerte castigo y eso es real, para Marx cuando trabajo es una alienacin que no es confortable

cuando el trabajador pierde el significado y el sentido de lo que hace, es decir trabaja pero no sabe para qu. Es aqu
donde podremos citar a Marx cuando l se refiere a que no siempre el trabajo es alienante, que el trabajo en la medida
que le permite al trabajador transformar la realidad y la realidad lo transforma a l y all se produce un crculo virtuoso.
En las organizaciones de salud el trabajador est sometido a cantidades muy altas de procesos de interacciones y
elevados niveles de previsibilidad.
Teora a las cosas que hacemos en la prctica diaria
El funcionamiento de los servicios para bien o para mal est vinculado a los procesos internos relacionales entre los
miembros del grupo que conforma esos servicios.
Hacemos un montn de cosas sin saber porque las hacemos y es por el Habitus
El trabajador de la salud declara que en su organizacin se reciben pocas rdenes.
Los servicios de un hospital funcionan bien o mal por cuestiones internas que por situaciones externas.
Hay ncleos duros de trabajo que le da sentido a la vida del trabajador.
El trabajador de salud tiene mas mrgenes de accin el podra operar y la disminucin de estos mrgenes no se
compensan con los aumentos salariales. El trabajador en salud no es el hombre economices que requiere de generar
ms plata para sentirse mejor de all se desprende que el sujeto tiene ms claro el porqu y l para que. El trabajador de
la salud es un ser simblico cuya principal herramienta de trabajo es el lenguaje. El trabajo en salud no es un bien
tangible que se consume en el momento en que se produce, es claramente sedentario, difcilmente controlable. La
naturaleza del trabajo es diferente.
Custodiadas, el concepto de enunciacin, saber lo que se piensa y pensar lo que se hace, seria las antpodas de la
alienacin. Si cada trabajador supiera lo que piensa y piensa lo que hace, el trabajador debera conocerse a s mismo,
saber porque dice lo que dice y debera hacer lo que piensa. .

Heidegger dice que la ciencia no piensa porque la ciencia repite hasta que no hay una ruptura epistemolgica

El trabajador de salud pone a disposicin de su trabajo la cabeza y el corazn.

Cul es la diferencia entre trabajo y empleo: el empleo es pago pero el trabajo no necesariamente lo es.
Hay que hablar del trabajo, hay que problematizar el trabajo. No se habla del trabajo en el trabajo, solo lo que se habla es
lo infrecuente pero lo que es frecuente porque nos trae problemas, hay ausencia del tema de reflexin de los
trabajadores. Los trabajadores en salud son ingobernables les cuesta establecer alianzas que serian necesarias para
crear institucin en torno al ncleo del trabajo
Los ts es una t simblica que tiene una potencialidad en base a su proceso de trabajo y en base a su autonoma y
autogobierno mayor que cualquier otro trabajador pero siempre se queja, sin embargo, no tiene intenciones de cambio,
estn totalmente resignados, por eso es imposible el cambio sin la activa participacin de los trabajadores.
Para pichn reviere el grupo deviene operativo en la medida que la tarea sea la centralidad del grupo, si el grupo se
nuclea alrededor del grupo el grupo deviene operativo. Pero nosotros que tenemos el grupo alrededor de la queja, en
lugar de tener el trabajo como ordenador o el trabajo como inclusin social, porque los pobres siguen siendo las
principales vctimas de no tener trabajo.

El trabajador en el presente es un trabajador claramente simblico est relacionado con la accin es decir con la tarea
por intermedio del lenguaje que es su instrumento de trabajo pero ese trabajador no puede estar flotando porque ese
lenguaje debe estar incluido en una narrativa entonces se pregunta por qu y mira hacia atrs y se encuentra una
historia por eso debemos recuperar la historia de nuestras instituciones pero no solamente el porqu sino tambin el
para que, para que trabaja en la institucin y se convierte en futuro con un lenguaje que se proyecta y trasciende el
presente, entonces en la historia de ese trabajador construyo institucin.

Cuando un trabajador entra a una institucin s le deben trasmitir valores, por medio de una narrativa que genera
algn grado de pertenencia y esa narrativa tiene que estar relacionada comuna cuestin fundamental que es la

mstica que ese fundamental para sostener toda la estructura porque con la mstica hay cierta locura que permite
cierto grado de conduccin.

El trabajador, ese sujeto complejo construye si mstica en los diferentes espacios teniendo como ncleo central el
trabajo.

Algunas empresas tienen actividades de socializacin y donde la construccin del sujeto se centraliza en las
relaciones y en el lenguaje, con vnculos, lealtad a los vnculos, palabras que se cumplen.

ahora si queremos habla de grupo mencionaremos a bertorella que habla de que grupo es fase t fase es el grupo
cerrado donde la tarea es mas endogmica y el equipo es codo a codo que se dedicara mas a la accin donde la
tarea es el ncleo central.

En todo esto del trabajo lo que cobra mayor importancia es el tema del lenguaje. Esto del lenguaje tiene mucho
desarrollo, hay un sr que se llama Fernando flores que en EEUU escucha hablar de los filsofos del lenguaje (Austin)
que desarrollan las ideas o conceptos de que hacemos cosas con palabras es decir analizan el lenguaje como accin
eso nos lleva a pensar que cuando se usa el lenguaje se logran 5 tipos de cuestiones: se pueden dar rdenes, puedo
dar declaraciones, puedo hacer afirmaciones, puedo hacer exclamaciones o puedo tomar compromisos. Flores toma
esto y adems toma a Maturana para referirse a la organizacin como una red de conversaciones donde lo que
importa s si esas conversaciones son de alta calidad o de baja calidad. Que significa de alta calidad: significa que lo
que se dice es lo que se hace y las de baja calidad se refiere a lo que se diseo se hace. Es decir lo que yo busco en
la organizacin en esa red de conversaciones es tener acuerdos con gente para tener conversaciones de alta calidad.
Esto sobre la teora de las organizaciones lo tenemos incorporado en nuestras prcticas sin haberlo estudiado que se
explica por el Habitus de Bourdieu que rompe nuestra concepcin del saber porque para saber tendramos que
haberlo estudiado. Aqu Bourdieu habla de cmo lo social se incorpora a lo subjetivo y aparece en el sujeto pero el
sujeto no es consciente de este conocimiento.

Ahora el lenguaje en tanto conversacin lo que importa es que esas conversaciones sean de alta calidad aunque
tambin deben generarse espacios para las conversaciones de baja calidad que deberan estar ordenados por la

cultura trasmitida por la narrativa pues ya los trabajadores saben los espacios y los momentos para establecer tales
conversaciones.

Modelos de atencin

El modelo de atencin es la forma en que se transforma un saber en una prctica de esta manera el proceso de trabajo
depende del modelo de atencin por lo cual el modelo de atencin determina la forma como el trabajador se vincula a su
trabajo a la tarea. Aqu vamos a usar un texto de merey que utiliza varias categoras como: trabajo que lo divide en
trabajo vivo o trabajo muerto; la otra es tecnologas y va a hablar de tecnologas duras, tecnologas semiduras y
tecnologas blandas. Va a hablar de cuidado y atencin; va a hablar de micro polticas; va a hablar de acto como si
estuviera hablando de accin.
Entonces vamos a describir las categoras de anlisis:
Trabajo vivo y trabajo muerto: son categoras que vienen de Marx el trabajo vivo es el que hace el trabajador en el
momento. El trabajo muerto es aquel que se define cuando yo utilizo el trabajo ya hecho por otro o por otra.
Que es tecnologa, la tecnologa no es necesariamente una maquina puede ser un modelo de atencin. Estn las
tecnologas semiduras que pueden ser los conocimientos y hay tecnologas blandas relacionadas con el vnculo.
Despus trabaja el tema del cuidado y la atencin. En general los profesionales han sido formador con la idea de
atencin sobre la enfermedad este paradigma en el tiempo fue cambiando y la enfermedad dejo de ser un problema que
produce la muerte de manera aguda. En cambio el cuidado tiene su anclaje en la prevalencia de enfermedades crnicas
y el alargamiento de la expectativa de vida que requiere cuidado y no atencin, tambin empiezan las discapacidades y
tambin la propia medicina con el uso de terapias que requieren de oxigeno. De esta forma el proceso de atencin
cambia a la manera de cuidado que es ms que atender.
Otra cuestin es el micro poltico como otra dimensin de la poltica relacionada con los espacios. Por ejemplo dentro de
los espacios del consultorio hay micro poltica donde se puede discutir, concientizar, aprender, cuidar, y ese proceso es
un proceso de hacer poltica tambin.

Lo otro es el acto o accin, por ejemplo, tengo un profesional de la salud y un usuario se atiende se puede decir que ese
trabajador de la salud en el proceso de atencin - cuidado puede utilizar tecnologas duras pero tambin va a utilizar las
manos o los pies para la aplicacin de las manos o los pies (en el caso de la radiologa) pero tambin va a utilizar
tecnologas semiduras que son los conocimientos, va a hacer diagnostico diferencial, va a pensar. La tercera posibilidad
tiene que ver con que ese trabajador va a utilizar tecnologas blandas porque va a tener la posibilidad de construir
vnculos hay una interseccin entre ambos y es lo que se va a llamar el trabajo vivo en acto este es el producto del
trabajo que se consume mientras se produce es un trabajo no tangible no se puede medir. Este vinculo que es simblico
en cuanto al lenguaje que construye esta cuestin. Si el trabajador no ve al otro como sujeto sino como objeto sea pierde
el vnculo y se pierde con el usuario, se pierde con los compaeros de trabajo, se pierde con la institucin y se pierde con
la comunidad. Y esto a medida que se profundiza lleva a la alienacin. El trabajador pierde la relacin con lo que hace no
le importa su trabajo, si por el contrario existe el vinculo se da la transformacin.
Si se quiere usar los mrgenes de libertad en funcin de cumplir ese vinculo aparece en el escenario de posibilidades que
lo reconstruye a l aunque no es fcil de hacer es fcil de entender.
Hay un mensaje mucho menos apocalptico que el que est instalado porque tiene que ver con la naturaleza de la
organizacin.
No se trata de dictar normas sino de desencadenar procesos (Mario testa) y los procesos estn llenos de incertidumbre
porque lo nico cierto de los procesos es el deseo. Si reflexionamos sobre nuestros procesos exitosos cuanto hubo de
planificacin y cuanto hubo de mirar para atrs para construir esta tensin nos hace pensar en lgica de procesos o
pensar en lgica de objetivos. (Incorporar esto al principio del examen como se inicio la coordinacin) pensar para
adelante como si tuviera todo definido o ser fiel a ese deseo porque ser fiel porque estoy convencida de esa idea aunque
los dems digan que estoy loca. El problema no es l para que el problema es cmo hacerlo y para hacerlo hay que
construir equipo.
Imaginemos los procesos de comunicacin en una organizacin que son muy complejos porque los actores tienen sus
intereses y la complejidad del lenguaje. Por eso podemos decir que las organizaciones de salud son muy complejas si
partimos de que no hay una definicin clara de lo que es salud, no podemos medir lo que se produce porque lo que se

produce se consume en el momento, el objeto de trabajo interacta y se define segn el sujeto que lo trabaja quien
adems tiene muchas variables bajo su control y estn liberadas al puedo y en donde hay gente buscando distintos
capitales.
La organizacin de salud como burocracia profesional
Esta propuesta nos permite entender algunas acciones de los mdicos que llegan tarde, que se van antes de terminar su
trabajo, si entiendo eso podra entender el comportamiento de los trabajadores de la salud,
La otra cosa es el tema de la cultura o elementos culturales como el tema de las conversaciones, la narrativa y la mstica
dentro del por qu y para que, estos elementos culturales condicionan al trabajador.
Algunos gestores consideran a los trabajadores como sujetos racionales desde el iluminismo pero el sujeto es mucho
ms complejo con independencia de los ttulos de postgrados que tengan, por eso si yo junto sujetos complejos que no
tengan una matriz cultural se va a armar un gran desorden pues los puntos de vistas que hacen interpretaciones y las
comunicaciones que no comunican.
Cules son los dos grandes problemas para un gestor: la comunicacin y la falta de tiempo.
El gestor siempre tiene una falta de tiempo y la comunicacin que la piensa lineal. Lo otro es que el insumo del gestor son
los problemas, el trabaja con problemas que son infinitos que debe asumir desde el puedo.
Para Matus hay problemas simples que puedo resolver desde lo normativo, pero hay otros problemas complejos que
debera abordar desde la teora de los juegos.
Sobre la teora de las organizaciones debemos estudiar a: Taylor que plantea que lo que se dice se hace sacndole la
pereza al trabajador, optimiza el tiempo del trabajador y su concepcin es claramente mecnica, es la concepcin del
hombre como maquina,
El otro personaje a tener en cuenta es Ford que le saca la pereza a los materiales porque crea la lnea de produccin lo
que hace que los materiales le llegan al trabajador que permanece fijo haciendo movimientos repetitivos mecnicos.

Se da de esta manera el inicio de la teora de las organizaciones que establece una relacin sujeto - objeto y los
capataces que controlaban el producto que era fcilmente objetable, controlable y se poda cuantificar ese es el
modelo clsico que queremos aplicarle a los hospitales lo cual es una barbaridad,

Este modelo de 1900 va sufriendo diferentes transformaciones para convertirse en la teora general de las organizaciones
que consiste en visiones ingenieril y otras ms humansticas para pensar las organizaciones.
Aparece el tema de la subjetividad, porque los trabajadores se constituyen en capital y por eso los dueos de las
empresas tienen que negociar con los trabajadores cedindole ciertos grados de libertad debido a sus conocimientos.
Tenemos entonces a este tipo de trabajador en el hospital.
Para Fernando flores la organizacin es informacin, es conocimiento o es cultura? La organizacin es cultura donde hay
una red de conversaciones, lo que importa es que las conversaciones sean de alta calidad entonces si las organizaciones
funcionan en base a una red de conversaciones de alta calidad yo voy a lograr producir un mayor impacto de la cultura.
Cuando podemos ser normativos cuando hay confianza entre los trabajadores que forman equipos se pudiera ser ms
normativa. La cultura organizacional est definida por las relaciones que tiene el sujeto por el grado de compromiso y no
por el organigrama, el conocimiento emprico, porque la mayora de los trabajadores desconocen el organigrama y sin
embargo trabajan, esto en trminos tericos es imposible, pero Esto se da, en trminos de Merhy, en el campo de la
micro poltica por las relaciones por la lgica de proceso. Entonces el problema no est en el organigrama sino de qu
manera se construyen los equipos que tengan la posibilidad de identificarse con el proyecto y ponerse la camiseta y se
elevan el nivel de las conversaciones donde lo que se dice se hace o lo que se pide se da. Las conversaciones de alta
calidad son fundamentales para los vnculos y esto hay que mirarlo como funciona la sociedad . Si voy generando una
red de conversaciones de alta calidad entonces voy conformando equipos y esto empieza a funcionar con compromiso
con implicaciones pero no por el poder porque el poder es relacional.
No existe ni la verticalidad ni la horizontalidad organizacional, y lo que hay citando a Lorau es un coeficiente de
transversalidad que puede ir de arriba hacia abajo o de derecha a izquierda dependiendo de las relaciones que se
establezcan para lograr construir un proyecto institucional que se construya mstica.

Matus, habla de que la experiencia es un elemento importante pero yo no puedo quedarme solo con la experiencia que
no se puede transmitir de manera instrumental sino que sola puede transmitirse la idea conceptual. Hay una cuestin de
conocimiento, hay una cuestin de experiencia y hay un arte mezclado todo esto le da identidad de complejidad.
Entonces hay un coeficiente de transversalidad en las organizaciones en las cuales va a haber conflictos .
Nuestra cultura jerarquiza el hablar pero el coaching recomienda el escuchar para saber cul es el juego del otro, para
saber lo que quiere hacer, cual es su intencin, donde est su motivacin , para ver como lo sumo en el proceso. Lo que
pasa es que nosotros culturalmente estamos mejor preparados para hablar que para escuchar. Al escuchar se asume
que dentro de las organizaciones se generan procesos relacionales donde cuando la gente habla la gente hace cosas, el
hablar produce cosas y hay aqu una cosa muy interesante, como lo que hizo flores, que monitorea las conversaciones
tratando de disminuir las conversaciones de baja calidad que ponen de mal humor a los trabajadores. Esta cuestin de
poder el eje en el lenguaje es una cuestin muy interesante porque la organizacin es una red de conversaciones donde
yo estoy preocupado por la calidad de las conversaciones.
La organizacin es mas la pertenencia, la identidad que el organigrama.
Esta posicin emprica de cmo funcionan las cosas es la misma posicin nuestra de cmo funcionan nuestras
organizaciones es una lgica procesual trabajando ese proceso relacional.
En la burocracia profesional los de la base esperan de la cumbre libertad y no quieren que se metan en su trabajo pero si
los quieren cuando estn en conflicto y que consiga dinero.
Matus se pregunta porque pasan sistemticamente en Amrica latina las reformas del estado. Si yo tengo organizaciones
del estado y desde el estado se hace una ley, la ley esa entra en una forma transversal y les ordena a las organizaciones
que cambien los procesos de trabajo, a esto Matus dice que las organizaciones tienen mecanismos inmunes y generan
como una capa de anticuerpos que rechazan esto y la ley no entra, lo que hay que hacer es actuar desde dentro de la
organizacin a dar la pelea con la cultura organizacional con los propios trabajadores tratando de aumentar la masa
crtica que defina lo que se hace y como se hace y esto requiere de un tiempo indefinido y con lgica claramente

procesual donde en el proceso lo nico que tengo claro es el inicio y lo dems es puro devenir. Esta propuesta es
funcional con el togg porque primero tenemos que intervenir o capacitar al trabajador que se encuentra en la base.
Pongamos varios aspectos en discusin: hablemos de trabajo, hablemos de modelos de atencin, los vnculos, de que es
una pirmide.
No creemos en el planificacin sino en la accin, en la fidelidad a la accin, en el tiempo sabiendo que voy a encontrarme
continuamente con la incertidumbre y si hay alguna mirada narcisistica es mirando para atrs.
Trabajar con incertidumbre no es improvisacin porque si yo tengo equipo y genere cultura yo se que ante la
improvisacin nadie va a parar porque hay valores pues en la construccin del equipo hay valor adems si hay una
improvisacin no es necesariamente malo.
Hay que poner el nfasis en el presente el preguntarnos el porqu y l para que, construir equipos . En una organizacin
con altos niveles de autonoma el problema es como usan esa libertad , si esa libertad le permite trabajar en equipo
cambian las organizaciones.
Para la sociologa de las profesiones es muy difcil que una profesin se autorregule porque tiende a adoptar pautas
corporativas.
El control social la gente contralando los recursos, porque la gente hace cola porque hay bajo ejercicio de ciudadana,
saquemos eso para discutirlo con la gente por medio de la participacin social
Para Matus la planificacin es el clculo que precede y preside la accin, para testa es un pensamiento crtico, para otros
es una reflexin . Este clculo previo a la accin es para optimizar recursos, esfuerzos, tiempo. Hay una necesidad de
pensar antes de actuar pero tambin la accin debe tener una direccionalidad pero no todos los que estn produciendo
esa accin van a darle la misma direccin. Para Matus la planificacin tiene varias trincheras, pues ante un problema
para tratar de avanzar sobre los territorios propios. La primera trinchera es tratar de predecir o sea con bastante grado de
certidumbre que va a pasar, pensar en lgica de escenarios, tanto en cosas que tienen que ver con el problema como las
posibilidades de actuar sobre el problema. La segunda trinchera hay cosas que no podemos predecir con absoluta

certeza pero no quiere decir que no intentemos prever. La tercera trinchera, es la posibilidad que debemos tener
desarrolladas como equipo de poner en prctica capacidades que deben estar aceitaditas para la adecuacin a este
nuevo cambio de circunstancias. La cuarta trinchera es aprender del pasado reciente para n decir aprender de los
errores.
Que entendemos por organizacin es un grupo de personas que comparten objetivos en comn, con un fin comn que le
da sentido a sus prcticas (testa) situado en un determinado lugar en un momento en algn lado, no eta en el aire. Que
es una institucin para esta es una organizacin formalizada son las organizaciones que necesitan algn grado de
formalizacin . A su vez hay instituciones muy grandes que han perdido su sentido de organizacin
Ahora entremos en la burocratizacin. Para Max weber la burocratizacin es necesaria para hacer de las empresas
pblicas ms igualitarias, la posibilidad de estandarizar los procesos muchas veces facilita su atencin y resolucin por la
igualdad de resultados
El objetivo en comn de las organizaciones es producir algo. Y a la vez pueden producir diferentes subjetividades.
Que hice es el denominador y lo que gaste para hacerlo es el denominador esa relacin que me remite a los costos es
una relacin de eficiencia de cmo fueron utilizados los recursos.
Ahora que logre con eso que hice, es decir cunto de esas actividades que realice son realmente tiles en el sentido de
los objetivos que persegu esta es una relacin de eficacia o de efectividad.
La cantidad de las cosas tiles sobre la cantidad de costos totales es la razn de eficacia eficiente. Fui eficaz es decir
logr lo que quera lograr, con qu grado de eficiencia lo hice. All la eficiencia aparece subordinada a la eficacia y a la
efectividad. Que logre siempre est sometido a interpretacin cargada de sentido polticamente.
En la lgica de produccin, circulacin y consumo de bienes de uso, hacer mucho a poco costo se le parece mucho a ser
eficaz. En la produccin de servicios es muy diferente porque el producto se produce y se consume a la vez. Si yo medico
en una hora en el consultorio atiendo 4 pacientes soy mucho ms eficiente si atiendo a 22.

Mintzberg desarrolla un planteamiento sobre como las lgicas disciplinares impactan fuertemente en el carcter de las
organizaciones centradas en la produccin de servicios particulares como tienen caracterstica a diferentes a una
organizacin que produce bienes tangibles.
Pero antes de meternos en esa discriminacin l reflexion sobre los componentes que tienen las instituciones o las
organizaciones. El arranca hablando del trabajo si somos un grupo de personas con objetivo en comn. Para hacer las
cosas que hay que hace para dar cuenta de los objetivos hay que dividir tareas y hay que coordinarlas para que el trabajo
sea ms eficaz y ms eficiente.
Mintzberg trabaja en 5 cosas, cuales son los mecanismos a los que apelamos para coordinar las tareas, son categoras
analticas que nos sirven para la reflexin son modelos explicativos y que la realidad es mucho ms compleja. Estos
mecanismos son: 1.- el ajuste mutuo y ya sabemos y no hace falte que lo hablemos, trabajan de memoria, en el propio
hacer vamos ajustndonos. 2.- la supervisin directa para coordinar el trabajo debe haber un mecanismo coordinador
alguien que supervisa a un supervisado. 3.- hay diferentes mecanismos estandarizados, hay estandarizaciones del
proceso de trabajo, hay estandarizaciones del producto de nuestro trabajo, lo otro es estandarizar destrezas.
Para Mintzberg hay unos que estn en la cabeza de la organizacin hay otros que estn en el trabajo operativo. Entonces
en el ajuste mutuo como mecanismo de coordinacin en el trabajo se puede dar en cualquier lugar de la organizacin
pero es muy fuerte en aqullos que estn ms ligadas al trabajo que le da sentido a la organizacin. La supervisin
directa est implicando algo mas aparece con un grado de jerarqua implcita en que hay alguno que se encuentra
capacitado para ser supervisor y otro que necesita ser supervisado. Despus estn las diferentes clases de mecanismos
de estandarizacin.
Las 5 partes de la organizacin segn Mintzberg son: la cumbre Estratgica, ncleo operativo, lnea media, el staff de
apoyo y el staff tecno estructura.
El ncleo operativo est conformado por aquellas personas que ejecutar los trabajos bsicos y producir los productos y
brindar los servicios, que le da sentido y la razn de ser de esa organizacin es el corazn de la organizacin. En la

cumbre estratgica estn las personas que tienen la responsabilidad de que la organizacin cumpla su funcin de
manera efectiva.
La lnea media que necesita la organizacin para transmitir desde la cumbre hasta el ncleo operativo. El staff son los
analistas que llevan a cabo ciertas tareas de estandarizacin de los procesos, son las personas que estn pensando y
proponiendo cuales son los mejores modos de hacer las cosas en la organizacin. Staff de apoyo es el que asiste a la
organizacin porque su trabajo no est directamente ligado a la razn de ser de la organizacin est fuera de su corriente
operacional pero es fundamental para su funcionamiento.
Para que una organizacin ande bien deben andar bien sus procesos y en la burocracia mecnica se espera esto y por lo
tanto se utiliza la estandarizacin de los procesos porque en general sus objetos de trabajo son bastante homogneos.
Para Testa en las organizaciones complejas
Los objetos de trabajo pueden ser homogneos o heterogneos, y a su vez hay procedimientos de trabajos que pueden
ser normatizados o no, para testa.
Supongamos que tenemos objeto de trabajo son homogneos y proceso de trabajo son normatizados eso es una
burocracia mecnica.
Si los objetos de trabajo son heterogneos y los procesos de trabajo son normatizados es un trabajo ms ingenieril.
Hay organizaciones cuyos nombres objetos de trabajo son sumamente heterogneos y los procesos de trabajo no
pueden ser normatizados o por lo menos no pueden descansar en la estandarizacin de los procesos como mecanismo
principal de la coordinacin de los procesos de trabajo no tienen ms remedio que se refiere creativa es un desafo.
Muchas veces la organizacin de la salud tiende a ver a sus objetos de trabajo como homogneos cuando en realidad no
lo son y tienden a normatizar procesos para dar cuenta de la realidad cuando no es posible abordarlos desde esa lgica
por lo menos como dominante o incluyente
Entonces comencemos con lo correspondiente a la burocracia profesional.

Algo que hace que los fines se conviertan en los medios que era un medio para. Se trataba por ejemplo de evitar abusos
o hacer uso irracional de los recursos, pero ese procedimiento que era un medio para eso se convirti en un fin en s
mismo. Algo se naturaliza sin que sean conspirativo o que respondan a los intereses de alguien, por lo cual algo que era
de carcter social se volvi de carcter natural. Esta naturalizacin hace que se borren que se esmerilen los procesos de
socio gnesis , los procesos histricos, sociales, relacionales o polticos que hicieron que eso se haga de ese modo y no
de otro
Ahora nos preguntamos: que hago o que hago con lo que hago, el hacer tiene sentido si me permite lograr lo que me
propuse lograr.
Un horizonte en tiempo continuo cambia todos los criterios de eficacia (Matus) la metfora de juego es necesaria pero no
suficiente para pensar lo social porque en el juego tiene algunos parmetros de igualdad de oportunidades para los
participantes y no tiene un horizonte de tiempo continuo. En lo social los tiempos no estn tan claramente delimitados, por
ejemplo cuestiones que nacieron con tiempo finito por ejemplo un programa, que nace con un objetivo predefinido metas,
en un horizonte de tiempo finito. Nuestras organizaciones son muy poco creativas se hace lo que los mtodos externos
nos dicen que hay que hacer.
Hablemos de burocracia profesional y porque profesional porque est impregnada fuertemente por esta impronta
disciplinar porque hay disciplinas que orientan fuertemente las practicas en estas organizaciones, donde no solamente
trabajan mdicos pero estn impregnadas de lgicas de trabajo centradas en la biomedicina. Entonces las 5 partes de la
organizacin tienen diferentes tamaos diferentes proporciones. Donde la cumbre estratgica es muy pequea o con un
peso relativo menor y el ncleo operativo tiene un peso muy grande porque en ella se produce servicios en acto o trabajo
vivo, se produjo el servicio en el mismo momento en que otro lo est consumiendo y ese otro est en relacin con quien
lo produce. En el hospital se pueden y se deben estandarizar algunos procesos pero no se puede normatizar todo
porque su propio objeto de trabajo es diferente entre s. Porque en los hospitales hay un gran tamao en el staff de apoyo
porque se necesita gente que haga produzca ciertas condiciones para que se den los procesos de trabajo. La lnea media
es mucho ms delgada y pequea. La estructura jerrquica no es piramidal sino por el contrario es una pirmide al revs
que tiene pocos gerentes intermedios y el staff de tecno estructura es muy chiquitito porque el gran porcentaje de lo que
all se dice viene de afuera de la organizacin.

Porque el mecanismo de coordinacin es la estandarizacin por destrezas, por el propio objeto de trabajo y por las
propias practicas del trabajo vivo en acto estamos destinados a pensar en quien puede ocupar esos cargos, porque esos
sujetos en cualquier momento va a realizar su trabajo solo. A ver no solo que no va a haber ms nadie a quien recurrir
sino gran parte de las practicas se realizan con un gran margen de autonoma en los trabajadores del ncleo operativo y
que es muy difcil la supervisin directa y el mecanismo de control al que hay que apelar es la estandarizacin por
destrezas pero no se puede confiar cien por cien porque las diferentes problemticas lo van confrontar con la necesidad
de ser creativo. Enfermera donde esta? Desde el punto de vista de la lgica organizativa a la que responde enfermera
se parece ms a la que establece en el staff de apoyo que en el ncleo operativo pero la supervisin directa que tiene
algunas cuestiones de prcticas que se hacen mejor cuando hay una supervisin directa de parte de otro, reproduce
muchas veces la lgica de que hay un superior que supervisa la accin de otro ms se parecen a como se estructuran
los staff de apoyo de la burocracia mecnica que los que trabajan en el ncleo operativo y esto es fuente de conflicto.
Los amplios mrgenes de autopsia no solo habla de los amplios mrgenes de libertad que se tienen para hacer las cosas
sin que haya esa supervisin tan directa y tambin define el modo de imponerse esos que estn en el ncleo operativo,
que en esas otras organizaciones donde hay un modo ms vertical de dar rdenes. En la burocracia profesional hay una
lgica de procesos profesional muy fuerte por ende menos peso de arriba hacia abajo porque el ncleo operativo est
lleno de potencia.
Si nuestras prcticas nuestros trabajos estn fuertemente impregnados por nuestros saberes , por las destrezas
disciplinares y profesionales entonces nuestras prcticas tienden a dejar de estar centradas en los padecimientos y sean
guiadas por los procedimientos.
Nuestras prcticas en lugar de estar centradas en las practicas de cuidado se centran en el procedimiento es decir habra
una instrumentalizacin en nuestras prcticas por ejemplo antes haba un diagnostico complementario ahora se llama un
diagnostico por imgenes.
El sujeto que hace de esta forma sus prcticas existe una alienacin. Aun con amplios mrgenes de autonoma nuestras
prcticas se centran en los procedimientos y no en los padecimientos ( incorporar esto en la grilla)

En qu medida como sujetos pensamos y actuamos sobre determinados por cuestiones inherentes a la estructura y en
qu medida tenemos la posibilidad de ejecutar prcticas autnomas y libres
Le hace mucho tiempo un libro de Bourdieu sobre las cuestiones del gusto como se construyen socialmente el gusto.
Los dos tipos de capital importantes que determinan la accin del sujeto eran el capital cultural y el capital econmico. A
ver si tenes mucho capital econmico y mucho capital cultural te dediques al golf. Si tenes mucho cultural y poco
econmico y ser de izquierda es casi matemtica social. Es muy compleja la forma de pensar y de ser desde mi
consciencia es decir en muchas ocasiones creemos ser hablantes y somos hablados por muchas determinaciones de
carcter estructural. Para cerrar un poco en las organizaciones profesionales muchas veces nuestras prcticas que las
creemos reflexionadas productos de nuestro buen saber y entender estn sobre determinadas por prcticas
profesionales que marcan muy fuertemente esto lo cual no quiere decir que no vayan mrgenes de accin. El gestor de
la burocracia profesional pasa mucho tiempo manejando perturbaciones en la estructura, son organizaciones que
generan perturbaciones, ruidos, todos los das. En las reglas y en los recursos. En estas estructuras el directos de la
hospital es alguien dbil porque el ncleo operativo tiene mucha autonoma , tericamente es mas dbil que el de la
burocracia mecnica.
Ahora, tambin usando creativamente el lugar donde esta puede tener mucho poder y mucha potencia pero si cree que
puede usar poder y potencia actuando como un coronel esa lgica no le va adrar resultado. El ncleo operativo es muy
endogmico y no quiero saber nada de lo que pasa hacia afuera por eso el director puede jugar fuerte con el
posicionamiento o insercin de esa organizacin en la sociedad o donde quiera porque no hay m hucha oposicin desde
adentro tiene muchos mrgenes de accin puede jugar mas creativamente.
La normas de la burocracia profesional se definen mayormente fue de su propia estructura . Sus prcticas estn
fuertemente determinadas por la naturaleza profesional de la organizacin por lo cual aquel que tiene un poder tcnico
fuerte suele transformar ese poder tcnico en poder poltico. Suele haber un encasillamiento de los usuarios. Amplios
mrgenes de autonoma y discrecionalidad. Los productos del trabajo no pueden ser medidos fcilmente
El gestor en esta organizacin debe ejercer su poder informal imponindolo sutilmente sabiendo que los profesionales
quieren ser dejados en paz de esta manera puede lograr con el tiempo cambios que hubieran rechazados de entrada.

Las personas del ncleo operativo no sienten nunca las presiones polticas que si puede esa sintiendo el director. El
principal mecanismo coordinador es la estandarizacin por destrezas peo es flojo por los amplios mrgenes de
autonoma y la discrecionalidad ignorando las necesidades de los usuarios y de la propia organizacin (para la grilla) en
estas organizaciones las cosas se hacen o se hacen sin mucha reflexin como reflectare (Bourdieu) que se mira a s
mismo para mirarse crticamente.
Para Matus las estructuras mentales de los profesionales es como est estructurada la cabeza de la gente. En la
burocracia profesional las lgicas de acciones tan muy marcadas por la pertenencia a la profesin. Forma organizativa
como nos organizamos y Cultura organizacional.
Si quisiramos cambiar estas organizaciones desde las formas organizativas u organigrama es imposible porque las
prcticas no estn tan ligadas a las formas organizativas que estn normatizados sino que las prcticas estn
determinadas por las estructuras mentales disciplinares y por la cultura organizacional hay que construir legitimidad para
poder cambiar.
Negociacin
Esta cuestin de la burocracia profesional tiene que ver con la autonoma y con la superautonomia que es lo que el otro
me est diciendo que puedo hacer y qu es lo que no puedo hacer, all entra en la burocracia profesional de que manera
negociamos nosotros, de qu manera persuadimos, de qu manera conversamos y convencemos al otro de qu forma se
puede trabajar mejor.
En la burocracia profesional debe establecerse mecanismos de coordinacin
Para la divisin del trabajo para que la organizacin copla con los objetivos para lo cual fue creada.
La discusin en la burocracia est vinculada a la divisin del trabajo.
Que pensamos nosotros cuando hablamos de problema, un conflicto es un problema? Ambas son situaciones
indeseables pero en el caso del conflicto uno rpidamente identifica a los actores que estn en conflicto que estn

confrontados en cambio cuando empieza a pensar en un problema no se tiene identificados los actores que estn en el
problema pero rpidamente van a aparecer en el problema cuando uno problematiza las cuestiones conflictivas, porque
un problema no es un problema para todos ( incluir esto al inicio como punto de vista del autor que relata) en cuestiones
situacionales, cuando uno plantea un problema no es igual para todo el mundo. Cuando uno dice que est preocupado
por un problema y los problemas van cambiando es dado por el cambio de los intereses al plantear un problema. Muchas
veces aparecen conflictos para decidir cul es la prioridad para abordar un problema y no otro. Con que tiene que ver
esto con lo cognitivo o con el conocimiento. Nosotros tenemos identificados nuestros problemas segn nuestro bagaje
terico o bagaje emprico. Nosotros tenemos identificados cuales son para nosotros los problemas ms importantes a los
cuales nuestra organizacin debera abordar y si estn identificados estamos trabajando sobre las reas sobre las cules
debemos trabajar para tratar de solucionarlos y no lo hacemos por temor a pelearnos con nuestros compaeros o con
nuestros jefes, o se pelea porque realmente de esa manera con la que se aborda el problema no es la forma de tratar de
solucionar el problema, algunas veces uno est en desacuerdo como estn las cosas o como se hacen las cosas pero
termina aceptndolo porque no tiene ganas , no tiene fuerza, no tiene voluntad solo son pocas las horas de trabajo para
no entrar en conflicto. .
Que conflicto somos capaces de asumir y que cosas yo quisiera cambiar, si uno hace gestin algunas veces percibe un
problema pero hay algunas veces que los problemas no estn construido sino que l que hay que hacer es construir el
problema, uno parte de algo de la realidad que no es como uno quisiera por eso no es un problema en la medida en que
uno no lo problematiza, es una inferencia, que hay que ver si alguien le importa, si a alguna otra persona le importa,
porque si no es un problema solo es un dato de la realidad si existe como un problema debemos hacer algo porque sino
sigue siendo un dato de la realidad es parte del paisaje y el paisaje socialmente tiene dos datos interesantes:
generalmente le damos mas inters a aquellos que existe como paisaje pero que nosotros no podemos modificar , pero
tambin puede ser paisaje aquello que nosotros miramos que es un problema pero que no le damos ningn inters y no
lo modificamos aunque si pudiramos modificar lo que pasa y si se vuelve una alegora va a surgir el conflicto y por eso
tenemos que mejorar nuestras capacidades de negociacin, porque cuando uno lo quiera resolver conversando con el
otro seguramente va atochar un inters o la forma de actuar de otro, por las responsabilidades por los compromisos que
no se cumplen entre profesionales. Tambin puede haber conflictos con los pacientes o tensiones del modelo de
atencin, en general los servicios de salud suelen ser violentos con los pacientes o usuarios. Las necesidades se

expresan como intereses que son los remuneraciones, las condiciones de trabajo pero tambin hay otras necesidades
como la de pertenecer a una institucin , la posibilidad de desarrollarse de acuerdo a la capacidad que tiene, lo que
tambin puede generar conflicto.
El deseo algunas veces se va orientando mas all de sus necesidades, mas all de lo que a uno le est faltando pero el
deseo tambin es alimentado por la cuestin social por la crianza por la cultura.
El trabajo en salud es un trabajo relacional porque se da en relacin con otro y produce servicios que se produce en
contacto con el usuario.
Aunque no siempre la relacin sea de sujeto - sujeto porque algunas veces se da como una relacin sujeto - objeto
porque cuando se encuentra el mdico y el paciente hay una diferencia muy grande por lo que se llama distancia social
porque el mdico tiene la salud del paciente en la mano y lo otro que ese paciente enfermo necesitado se encuentra en
una relacin muy asimtrica.
Ahora hablemos de emociones
Cules son las emociones bsicas: la ira, el miedo, la alegra,
Los conflictos algunas veces son emocionales
Si uno va a ser gestin va a estar relacionado con trabajadores y debe tratar de manejar las emociones. El sujeto que
tiene conocimiento que tiene emociones y que tiene derechos, esos son los teas elementos bsicos que estn
anteviniendo en el conflicto y puede ser determinados por intereses y es muy raro que en una situacin conflictiva no
haya algn componente emocional
Aunque hay conflictos que son fundamentalmente emocionales es cuanto lo emocional est por encima de los intereses,
donde todos pierden y no permiten actuar racionalmente.
En el lugar de trabajo negociamos permanentemente con otro que va a volver.

Los problemas siempre son potencialmente conflictivos porque cuando uno aborda un problema significa que debe
producir un cambio, los cambios son potencialmente conflictivos, los seres humanos son siempre potencialmente
conflictivos o sea que por ah uno produce conflicto depende de la manera en que lo presente pero uno puede abordar un
problema sin que el otro se ponga conflictivo y ver de qu manera se puede resolver. Ahora vamos a ver la forma como
se puede abordar el problema.
Cuando uno va a negociar como estrategia trata de conocer al otro.
La planificacin de la que nosotros hablamos es para intervenir en el juego social y por eso en el juego social hay varios
juegos como la cooperacin o el conflicto.
Vamos a centrarnos en los conflictos de intereses. Ahora bien de qu manera nosotros describimos o explicamos la
realidad, por eso cuando explicamos esa realidad y la consideramos como problemas surgen las situaciones conflictivas.
Por medio del sistema de informacin podemos discernir que una situacin es ms importante que otra y de donde
sacamos esa informacin? Hay que ser crtico con la fuente de informacin al momento de tomar decisiones. Solemos
creer que cuando hacemos un planteamiento el otro va a pensar cmo nosotros pensamos, podemos saber lo que el otro
dice pero no sabe lo que el otro piensa. Lo que pasa es que cuando uno llega a conocer al otro el otro ya aprendi.
Los prejuicios relacionales de lo que uno cree que el otro cree o uno cree que sabe lo que al otro le est pasando.
Luego est el conflicto de los intereses que no estn vinculados solamente con lo econmico por ejemplo hay intereses
de prestigio. Cuando uno tiene un conflicto con otro hay otros intereses otros autores que estn interviniendo tambin que
ayudan a mejorar o a empeorar la situacin que intervienen con determinados capitales. De qu manera uno piensa que
el otro entiende.
Algunas veces se hacen reuniones para discutir cmo vamos a abordar determinados problemas.
En el juego social todos juegan aunque no quieran, por eso debemos recordar que los otros juegan cuando uno hace
propuestas por eso cuando estamos en la gestin no hay que creer que los dems van entender y van a hacer las cosas

como uno quiere que las entiendan o que las hagan y lo otro tambin muy importante es que uno tambin juega y ante
olvido uno no problematiza y no crea conflictos. Es cierto que algunas veces no tenemos el poder o las capacidades
necesarias o los capitales necesarios para lograr un movimiento importante y por eso est la cuestin de que hay que
constituirse en un actor para poder incidir en los estados de las cosas, forma parte de la negociacin hacerse notorio y
para eso hay que actuar estratgicamente de que manera uno puede lograr la cooperacin de los otros en determinada
situacin conflictiva, hay que pensar en trminos de actores, hay que pensar en trminos de constitucin de actores
sociales y empoderarse y apoderarse hay que tener poder para negociar en situaciones conflictivas. El conflicto en una
negociacin viene de antes de la negociacin es una situacin mucho ms prolongada en el tiempo.
Pero antes de ir a la negociacin ya uno debe tener caracterizado como es ese actor como uno de los principios de la
negociacin. Otra cuestin a tomar en cuenta que debemos ser duro con el problema y blando cola persona porque hay
que tener respeto por una persona pero dejando claro la situacin en la que tienen diferencias no somos amigos ni
enemigos pero tenemos que ver cmo podemos salir de esta situacin. Como destrabamos esto, que compromisos
asumimos separando la persona del problema, no entramos a cuestionar a la persona sino que entramos a negociar
sobre el problema, separar el problema de la persona.
Como negociar sin ceder todo y para que ganes las 2 partes al incorporar otras cuestiones de la profesin y no solamente
el conflicto.
Hay que tratar de que las emociones no invadan el campo de la negociacin por eso es que tenemos que manejar las
emociones
Hay que considerar de que manera uno tambin colabora en crear el conflicto al creer que la conflictividad esta en el otro
al igual que cuando creamos la conflictividad generamos situaciones que no abordamos hay situaciones que generan
tensiones y enfrentamientos no explcitos, entonces como podemos resolver esta situacin de tensin y cmo podemos
abordar esta situacin.
Los que intervienen en un conflicto hacen planteamientos que llamamos posicin detrs de esa posicin estn los
intereses y debemos incorporar variables para ampliar los acuerdos del conflicto que no aparecen al inicio de la

negociacin. Uno negocia una cuestin propia o puede negociar por otra persona. La negociacin es un mecanismo o un
dispositivo comunicacional que se inserta en un proceso comunicacional
Debemos adquirir poder incidir en la realidad para acercarnos ms a lo que uno cree que es la realidad pero en esta
adquisicin de poder va a haber conflictos porque nadie quiere ceder poder porque cada quien tiene sus intereses sus
proyectos y van a estar en contra por eso hay que organizarse porque ese tipo de movimiento que se llama estratgico
poltico necesariamente crea reacciones.
Vamos a hablar de Gestin
El gestor procesa problemas y los dos mayores problemas del gestor tienen que ver con el tiempo y con la comunicacin.
Si los problemas son simples para resolverlos deber aplicarle la norma.
Si le llegan problemas complejos de difcil definicin y de difcil identificacin de las relaciones entre las variables debe
ser creativo. Y hay una tensin entre la idea, el plan, el pensar y la accin donde el sujeto se construye. Todo comienza
con una prctica. La certeza en la accin es el inicio. La accin es una condicin suprema de la condicin humana
En la accin la nica certeza en el comienzo es cuando empiezo despus se construye.
Si tomo a Matus el espacio situacional es espacio que yo gobierno por ms pequeo que sea y que ese espacio se
transforme en un lugar ms o menos bueno es importante.
El gestor tiene que actuar no solo el pensar porque en la accin esta el actuar o el pensamiento es tan rpido que lo lleva
a actuar lo que es para Testa pensamiento estratgico. Que tiene que hacer el gestor tiene que ganar equipo entonces
busca gente heterogneos con capacidades tcnicas. Debe existir un equipo de acuerdo a la importancia de la institucin.
La diferencia ideolgica de los partidos se ve en el momento electoral
No hay accin sin inters

Un proyecto poltico es una definicin de problemas desde el punto de vista de un actor que lo plantea y que el actor dice
que quiere solucionar. Pero que se enuncie un problema no quiere decir que se tiene capacidad de resolverlo, entonces
va a tener que buscar mayor capacidad de gobierno, capacidad de hacer aquello que dijo que hay que hacer y adems
que haya consenso para que esos problemas sean entendidos como problemas y las capacidades sean reconocidas
como capacidades.
La complejidad no est en agenda, no solo hace falta ideologa, se necesita teora y mtodos para poder intervenir, se
necesita herramientas, se necesita formar a los gobernantes porque gobernar es casi una profesin. Es muy importante
un sistema de informacin, que es procesada porque esto es necesario para tomar decisiones (incorporar en la grilla) si
se tiene suficiente informacin recolectada se hace de un capital que me da capacidades en el juego.
Con el advenimiento de la informtica hemos mejorado en el sistema de informacin pero seguimos teniendo problemas
en quien introduce el dato (incorporar a la grilla) (hay que capacitar a la gente en tcnicas de resolucin de conflictos con
la negociacin porque el conflicto es fundamental) la comunicacin es fundamental porque la organizacin es una red de
conversaciones. La comunicacin es el organigrama real de la organizacin por lo cual se requiere un analista
institucional.
Cuando se tiene el control de la organizacin se puede normatizar algunos procesos pero el juego es tan complejo que
todo no puede estar normatizados por lo cual algunas veces hay que planificar porque hay cosas que estn estructuradas
pero hay que no puedo planificar y tengo que construir capacidades para resolverlas. Si hablamos de improvisacin nos
referimos a la accin del sujeto en hacer cosas como un acto de fidelidad porque lo creo, en la adhesin, en la pasin
puesta, en el deseo que es movilizador. Ahora en el momento que se consigue el control sobre el proyecto tenemos que
estandarizarlo.
Otra cosa que plantea Matus es la oficina del gobernante. Cules son las cosas que tiene lejos que tiene cerca, relacin
con su secretaria, que entra que sale, que controla tiene sobre eso. La oficina se relaciona con la agenda del gobernante,
es decir cmo se construye la agenda de trabajo diario, que hace, si lastareis se corresponden con un nivel jerrquico,
con quien se entrevista, cuza atiende el telfono. El tiempo es limitado por lo tanto hay que revisar que problemas trabaj,
hay que jerarquizar el orden de los problemas, que temas entran en la agenda, las llamadas telefnicas atiende.

Otro tema es el presupuesto de la organizacin.

Presupuesto por programas que cada unidad o servicio se le pregunta que hace, quienes lo hacen y en cuanto tiempo
entonces se le da la plata. Esto le da transparencia a la gestin.
Este tipo de presupuesto me permite implementar el sistema de peticin y rendicin de cuentas. Pero todos piden y
rinden cuentas que est ligado a las conversaciones de alta y baja calidad con este ser transparente tengo ganadas
muchas cosas. Las personas que debera tener en mi organizacin son aquellos con las que establezco conversaciones
de alta calidad y tengo un ser que funciona tengo ganadas muchas cosas entre ellas una cultura porque las cosas se
hacen y cambian con la accin cambian con la tarea. Hay que entender esto como un proceso relacional.
Otro elemento es la sala de situacin
Es el lugar del procesamiento de la informacin, del conocimiento, se hacen diagnstico, con cuadros tcnicos muy bien
famados que permiten hacer escenario de orden social para permitir tomar decisiones en base a la informacin
Tengo que entender que el plan en el juego yo lo puedo poner en prctica cuando tengo el control
Vamos a la G de gobierno. Para Matus hay 3 elementos claves: la experiencia, el liderazgo y el conocimiento o las
capacidades.
La experiencia es una cuestin que juega pero que no se puede extrapolar, lo otro es el liderazgo se puede ensear y
cualquier persona puede ser lder
El conocimiento se abre a su vez en: ser, presupuesto por programas, sistema de informacin, sala de situacin,
comunicacin.
1.
2.
3.
4.

Planear y definir polticas y procedimientos de trabajo.

Organizar las actividades de otras personas.
Delegar autoridad.
Controlar la autoridad delegada en trminos de resultados.

5. Fiscalizar la marcha general del trabajo.

6. Expedir rdenes e instrucciones generales.
7. Interpretar y transmitir directivas.
8. Entrenar a los subordinados para el desempeo de los cargos.
9. Coordinar esfuerzos y elementos.
10. Estimular y vitalizar a todos los individuos que contribuyen.
11. Emitir informacin correspondiente a su rea, en forma detallada o sinttica segn corresponda al nivel que
se informa, para otros sectores de la organizacin o ajenos a ella.
12. Mantener contactos con otras personas ajenas a su rea dentro de la organizacin y ajena a ella, para
lograr la necesaria coordinacin de su unidad con las dems.
13. Desarrollo de los caminos por los que su rea o unidad operativa lograr los fines especficos asignados.
14. Recibir, procesar y transmitir informacin externa a su rea a los sectores interesados, para integrarla con
la organizacin y con el entorno.
15. Disear procesos para que la usuaria acceda a la evaluacin clnico-laboral anual sin barreras al proceso
de atencin, informacin y contencin.
16. Supervisar los circuitos de retroalimentacin de informacin sobre los turnos de las pacientes para ser
evaluadas, otorgar turnos no ms de un mes de anticipacin, reconfirmar listado de turnos y verificar las fallas
en su administracin.
17. Verificar que se completen las historias clnico-laborales.
18. Comunicacin abierta y fluida entre los responsables del proceso de atencin: la tecnoestructura, la
direccin de enfermera y el personal de recepcin.
19. Organizar los sobre turnos.
20. Atenuar las molestas suspensiones de las consultas, pedirle a los mdicos que si suspenden las consultas
avisar a la coordinacin.
21. Atender a los pacientes con quejas y reclamaciones.
22. Conocer al inicio de cada turno (maana y tarde), con informacin en tiempo real, la distribucin de las
tareas, priorizando la cobertura de los consultorios para las expectativas propuestas.

23. Organizar sistemas de turnos informatizados.

24. Proporcionar los recursos necesarios para que los equipos de atencin puedan brindar servicio.
25. Consolidar un sistema de informacin que permita tomar decisiones
La definicin de instrumento es la de un conjunto de recursos y personal organizados de manera que sirvan
para realizar una actividad, la cual no es otra cosa que una unidad elemental de servicio (Testa 131)
- Problemas en la comunicacin tras la modificacin o transformacin de la informacin produciendo los
rumores, lo que significa que el receptor final del mensaje recibe algo diferente de lo que se envi
originalmente, destruyendo de esa forma la intencin del proceso de comunicacin