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JOINVILLE – SC – BRASIL
2007
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGIAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
JOINVILLE – SC – BRASIL
2007
ADELMO ANSELMO MARTINS
Trabalho aprovado como requisito parcial para obtenção do grau de Engenheiro, no curso de
graduação em Engenharia: Habilitação em Produção e Sistemas, da Universidade do Estado
de Santa Catarina.
Banca Examinadora
___________________________________________________________
Prof. Leandro Zvirtes, M.Sc.
___________________________________________________________
___________________________________________________________
curso.
Henriciulan, Tobias, Walerio, companheiros que não serão esquecidos. A ajuda que tive deles
Ao professor Leandro Zvirtes, por sua ajuda, interesse e dedicação na orientação deste
trabalho. Aos demais professores que tive durante o curso, com os quais aprendi mais do que
definições.
Aos colegas de trabalho, pela ajuda dada na coleta de dados, e levantamento dos
LISTA DE FIGURAS...............................................................................................................9
LISTA DE QUADROS...........................................................................................................10
LISTA DE ABREVIATURAS...............................................................................................11
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................12
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA..........................................................................................12
1.2 OBJETIVO GERAL...........................................................................................................13
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................................13
1.4 JUSTIFICATIVA ...............................................................................................................13
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO .........................................................................................13
1.6 METODOLOGIA...............................................................................................................14
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO .......................................................................................14
4 PESQUISA-AÇÃO ..............................................................................................................45
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA...................................................................................45
4.1.1 Segmentos de serviços.....................................................................................................46
4.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA...................................................................................48
4.3 SELEÇÃO DA AMOSTRA ...............................................................................................48
4.4 FASE EXPLORATÓRIA ...................................................................................................51
4.4.1 Programação e seqüenciamento da produção ..................................................................51
4.4.2 Abastecimento de insumos ..............................................................................................52
4.4.3 Contenedores ...................................................................................................................52
4.4.4 Layout e fluxo de operações e materiais..........................................................................53
4.4.5 Local e método de trabalho..............................................................................................54
4.4.6 Controles da produção (Indicadores)...............................................................................54
4.5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ..............................................................54
4.6 COLETA DE DADOS PARA PROPOSTA DE TRABALHO .........................................55
4.7 ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO .........................................................................56
4.7.1 Implantação de um sistema informatizado ......................................................................56
4.7.2 Sensibilização e treinamento dos colaboradores. ............................................................57
4.7.3 Definição dos padrões do setor de produção. ..................................................................57
4.7.4 Levantamento de investimentos ......................................................................................58
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................................63
APÊNDICES ...........................................................................................................................65
APÊNDICE A – POP PARA SEPARAÇÃO DAS PEÇAS ....................................................65
APÊNDICE B – POP PARA PREPARAÇÃO DA MÁQUINA DE BORDAR .....................66
ANEXOS..................................................................................................................................67
ANEXO A – MODELO DE ORDEM DE SERVIÇO DO GERENTE 4.01 ...........................67
LISTA DE FIGURAS
Não são apenas as grandes organizações que estão preocupadas com a qualidade, cada
vez mais as empresas de pequeno porte estão se deparando com esta realidade, principalmente
aquelas que são fornecedoras de serviços diretos ou indiretos de grandes grupos. O setor têxtil
brasileiro foi pulverizado pela abertura do mercado no início da década de 90, no qual as
empresas de porte médio a grande ou fecharam as portas ou se reestruturaram para fazer
frente à concorrência asiática. Neste setor a exigência no fornecimento de produtos é grande,
pois grande parte destes são commodities. Neste cenário, o pequeno empresário consciente
sabe que terá que mostrar algum diferencial para que sua empresa tenha a fidelidade dos
clientes atuais e conquiste novos.
É neste contexto que o GRD ou Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia,
se apresenta como um método adequado às pequenas empresas, pois introduz os conceitos de
qualidade ao mesmo tempo em que favorece a redução de anomalias e custos por ter uma
metodologia de melhoria contínua focada nos processos e nas reais necessidades dos clientes.
O GRD possibilita a empresa iniciar os seus programas de qualidade com a conscientização
dos colaboradores e direção, e desta forma pode capacitar e preparar a organização para
implantação de um sistema de qualidade mais complexo.
1.4 JUSTIFICATIVA
O trabalho será desenvolvido no setor de produção por este ser o maior foco de
reclamações dos clientes, problema este identificado pela gerência através de pedidos de
reembolso e retrabalho. Isto se deve em parte pela ausência de padrões a serem seguidos nos
processos o que tem gerado um custo adicional à empresa devido a desperdícios, paradas e
erros. Logo, para a padronização dos processos desta área é necessário torná-los previsíveis.
Para isto, a elaboração de um manual da qualidade e a uniformidade dos treinamentos de
colaboradores torna-se necessária.
Pela carência de materiais sobre gerenciamento da qualidade e processos direcionados
a empresas de pequeno porte, este estudo de implantação serve como referência ou ponto de
partida para outros estudos na área de qualidade em pequenas empresas para a engenharia de
produção.
1.6 METODOLOGIA
De acordo com seus objetivos este trabalho se classifica como uma pesquisa
exploratória, e conforme seus procedimentos técnicos como uma pesquisa-ação.
Em uma primeira fase é realizado o levantamento bibliográfico, que embasa
teoricamente o pesquisador para a definição dos objetivos, com o propósito de solucionar o
problema proposto. Numa segunda fase, há a participação direta do pesquisador, juntamente
com os envolvidos no problema, na coleta de dados e direcionamento aos objetivos propostos,
bem como, na análise dos resultados obtidos.
No primeiro capítulo é feita uma breve introdução ao assunto a ser estudado e são
apresentados o tema abordado, o objetivo geral e os específicos, a justificativa do trabalho,
como também a delimitação e a metodologia aplicada no estudo.
O segundo capítulo é dedicado a revisão bibliográfica do tema, com o intuito de
prover os conceitos necessários para o entendimento dos diversos itens envolvidos ou
trabalhados durante o desenvolvimento deste estudo.
O terceiro capítulo apresenta a metodologia aplicada neste trabalho, bem como suas
diversas fases.
No quarto capítulo é realizada uma breve descrição da empresa, seu negócio, seus
produtos e seus processos e a seguir é desenvolvida a pesquisa-ação, com a descrição da
situação atual e o detalhamento das etapas da aplicação das atividades da pesquisa.
Ao final são apresentadas as considerações finais e as referências bibliográficas
utilizadas na pesquisa.
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 QUALIDADE
um processo são os índices estabelecidos sobre as principais causas que afetam determinado
item de controle. Cada processo pode ter um ou mais resultados (efeitos, fins) e para se
gerenciar de fato cada processo é necessário medir (e avaliar) seus efeitos através do
acompanhamento e controle das causas através dos itens de verificação. Também é importante
salientar que um item de controle de um processo pode ser um item de verificação de um
processo subseqüente e apenas será possível gerenciar um processo no qual os itens de
controle estejam estabelecidos.
Shiba; Graham e Walden (1997) identificam dois tipos de variação que atuam sobre
um processo, a variação controlada que tem um padrão estável e consistente ao longo do
tempo (causas comuns, inerente ao processo) e a variação não controlada que tem um padrão
mutável ao longo do tempo (causas especiais, não seguimento do processo com
confiabilidade).
Segundo Corrêa e Corrêa (2006), o controle de processos é o método de acompanhar
(e manter) as saídas de um processo (itens de controle) dentro de uma faixa pré-determinada
(normalmente pelo cliente). Para isto se detecta e elimina as causas especiais (não
controláveis) que atuam sobre este.
Shiba; Graham e Walden (1997) listam os princípios básicos do controle de processo:
a) As necessidades do cliente determinam o resultado desejado: a satisfação do
cliente deve ser a meta dos processos, isto deve ser traduzido em termos de itens
de controle;
b) O processo utilizado determina o resultado real: não adianta querer atingir metas
estabelecidas sem melhorar ou padronizar os processos envolvidos;
c) O resultado real tem, inevitavelmente, variações traduzidas na forma de uma
tendência central (média) e uma variabilidade natural (distribuição normal);
d) A inspeção é um método pobre e elementar de controle: a inspeção evita o envio
de produtos defeituosos, porém não acaba com o desperdício de recursos e nem
elimina os problemas no processo;
e) Para satisfazer a especificação de resultados desejados, deve-se reduzir a variação
do resultado real através da descoberta e eliminação das fontes de variação do
processo: dar enfoque à redução da variação é a melhor maneira de satisfazer a
especificação com confiabilidade e a menor variação pode ser atingida apenas
19
Segundo Campos (1992) o PDCA (Plan, Do, Check, Action) é o método utilizado para
o controle de processo. A figura 4 mostra o ciclo PDCA composto das quatro fases básicas do
controle, no qual as duas primeiras estão detalhadas em duas subdivisões cada.
20
(p
la
n)
n)
io
ct
(a
(c
o)
he
(d
ck
)
4ª Fase – Act (Agir corretivamente): Esta fase consta de duas alternativas. A primeira
consiste em buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efeitos
indesejados, no caso de não terem sido alcançadas as metas estabelecidas. A segunda, em
adotar como padrão o planejado na primeira fase, já que as metas planejadas foram obtidas.
Segundo Marshall Junior e Cierco (2006), o PDCA pode ser desdobrado em etapas ou
passos, sendo normalmente conhecido como método de análise e solução de problemas
(MASP). Na literatura e no mercado encontram-se ainda outras denominações cujos passos
sugeridos se assemelham, tais como método de análise e melhoria de processos (MAMP),
método de investigação e análise e solução de problemas (MIASP) e quality circle story (QC
Story). Ao se utilizar o desdobramento do ciclo PDCA na análise de problemas, a equipe
passa a seguir uma metodologia estruturada que permite evitar que sejam tomadas decisões
precipitadas a cerca do problema, propiciando o seu claro entendimento, permitindo optar
pelo caminho mais rápido e de melhor custo-benefício, esgotando todas as possíveis soluções.
Marshall Junior e Cierco (2006) apresentam uma sugestão para o desdobramento do ciclo
PDCA, mostrado a seguir.
Passo 1 – Identificação do Problema:
Selecionar o problema a solucionar, priorizando os temas existentes.
Levantar as perdas atuais e as possibilidades de ganhos.
Nomear os responsáveis e a equipe, propondo uma data-limite para a sua
conclusão.
Passo 2 – Observação:
Entender o problema, levantando seu histórico e a freqüência de ocorrência.
Observar as características no local, como ambiente, instrumentos, padrões,
treinamento, entre outras.
Passo 3 – Análise:
Identificar e selecionar as causas mais prováveis do problema.
Passo 4 – Plano de Ação:
Elaborar a estratégia de ação.
Elaborar o plano de ação.
Passo 5 – Ação:
Divulgar o plano de ação.
Treinar e capacitar as pessoas, buscar o comprometimento de todos.
Executar e acompanhar a ação, registrar os resultados.
22
Coletar dados.
Passo 6 – Verificação:
Comparar os resultados com as metas esperadas; verificar a continuidade ou
não do problema. Se os resultados esperados não forem alcançados, voltar ao
passo 2.
Listar os eventuais efeitos secundários.
Passo 7 – Padronização:
Elaborar ou alterar o padrão.
Comunicar internamente as alterações.
Educar e treinar todos os envolvidos no novo padrão.
Passo 8 – Conclusão:
Registrar os avanços obtidos pelo grupo.
Relacionar os problemas remanescentes e voltar a executar o ciclo PDCA.
Comunicar internamente as alterações.
Refletir sobre o trabalho com vistas à melhoria futura.
A figura 5 resume o ciclo PDCA desdobrado (MASP).
Campos (1992) descreve a qualidade total como a soma de dois outros conceitos, a
saber:
Controle total: que é o controle exercido por todas as pessoas da empresa, de
forma harmônica (sistêmica) e metódica (baseado no ciclo PDCA);
Qualidade total: que é o verdadeiro objetivo de qualquer organização, a
satisfação das necessidades de todas as pessoas, o que é mostrado na figura 6 em suas
várias dimensões.
Portanto o TCQ é o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das
necessidades de todas as pessoas.
Segundo Campos (1992), a qualidade total são todas aquelas dimensões que afetam as
necessidades das pessoas e, por conseguinte a sobrevivência da empresa. Estas dimensões têm
o seguinte significado:
Qualidade – esta dimensão está diretamente ligada à satisfação do cliente interno
ou externo. Ela inclui a qualidade do produto ou serviço (ausência de defeitos e
presença de características que irão agradar o consumidor), a qualidade da rotina
24
Campos (2004) também descreve que os trabalhos de cada função podem variar para
um processo com ocorrência de anomalias e um normal. Define anomalia como qualquer
evento que fuja aos resultados esperados de uma operação normal, portanto não agregam
valor e devem ser eliminados. As funções operacionais ocupam muito tempo das pessoas em
uma empresa e são centradas na padronização. Atingir metas é o objetivo do gerenciamento, e
quando as metas são de melhoria é necessário estabelecer novos padrões ou modificar os
padrões existentes. Desta maneira, o gerenciamento está centrado na padronização das
atividades operacionais, cujo objetivo principal é a redução ou eliminação de anomalias.
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Campos (2004) define o GRD como ações e verificações diárias conduzidas para que
cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigações conferidas a
cada indivíduo e a cada organização através da padronização, com o enfoque na eliminação
ou redução das anomalias. O GRD está centrado nos seguintes pontos:
a) Na perfeita definição da autoridade e da responsabilidade de cada pessoa;
b) Na monitoração dos processos e do trabalho;
c) Na monitoração dos resultados destes processos e sua comparação com as metas;
d) Na ação corretiva no processo, a partir dos desvios encontrados nos resultados,
quando comparados com as metas;
e) Num bom ambiente de trabalho e na máxima utilização do potencial mental das
pessoas;
f) Na busca contínua da perfeição.
Para Campos (2004), o papel do líder (gerente) é compreender as dificuldades na
aplicação das proposições do GRD e conduzir as pessoas sob sua autoridade para as
mudanças necessárias para enfrentar uma economia globalizada e garantir a sobrevivência da
empresa e dos colaboradores. Neste processo o gerente deve liderar e conduzir as mudanças,
prover educação e treinamento aos seus subordinados e mostrar na prática como aplicar este
conhecimento adquirido.
De acordo com Carvalho e Paladini (2005), a aplicação do GRD é uma
responsabilidade do chefe do departamento ou setor, mas o processo de melhoria deve se
desenvolver com a participação e o envolvimento de todo o pessoal. Este deve ser aplicado de
modo permanente e contínuo em base diária, ocorrendo, portanto, “na” e “durante” a prática
de cada microprocesso do departamento ou setor.
Segundo Campos (2004), o GRD deve ser feito utilizando todas suas ferramentas
simultaneamente. Ferramentas como o 5S (5 sensos), a eliminação de anomalias, a
padronização, a educação, o treinamento e a organização do seu gerenciamento devem ser
aplicadas ao mesmo tempo para assim combater a resistência a mudanças e promover o
aprendizado prático dos conhecimentos teóricos. Deve-se lembrar que não há um método
rígido de melhoria do seu gerenciamento, este apenas se baseia no ciclo PDCA com a
utilização das outras ferramentas quando se faz necessário.
28
2.5 PADRONIZAÇÃO
Definição
Padrão - Documento consensado estabelecido para um objeto, desempenho, capacidade,
ordenamento, estado, movimento, seqüência, método, procedimento, responsabilidade,
dever, autoridade, maneira de pensar, conceito, com o objetivo de unificar e simplificar de
tal maneira que, de forma honesta, seja conveniente e lucrativo para as pessoas envolvidas
ou um método ou objeto para exprimir a magnitude da quantidade, usado como referência para
permitir universalidade à medida
Sistema - Composição de uma série de itens (hardware, software e elemento humano) que
são selecionados e alinhados para operar, relacionando-se mutuamente para cumprir uma
dada missão.
Conforme Shiba; Graham e Walden (1997), o PDCA é um método para tratar de todos
os tipos e tamanhos de problemas. Os resultados em função do tempo e classificação de
problema são mostrados na figura 9.
Manutenção Melhoria
(Ciclo SDCA) (Ciclo PDCA)
S 2 Observação
2 POP
P
3 Análise
D 3 Execução
4 Plano de Ação
4
D
Verificação
5 Execução
C
efetivo?
S 6 Verificação
N
C
A 5 Ação Corretiva efetivo?
N
S
7 Padronização
A
8 Conclusão
Segundo Campos (2004a), é um erro considerar que a tarefa de padronização possa ser
delegada a um departamento especializado responsável por sua implementação. No entanto,
na qualidade total a padronização é uma tarefa de todos e, portanto um sistema tem que ser
desenvolvido para isto. A figura 11 mostra o seqüenciamento da implantação da
padronização.
32
Campos (2004a) descreve os três tipos de avaliação que devem ser feitos, a saber:
a) Avaliação da atividade de implementação, observando-se aspectos tais como: a
situação da padronização comparada com o plano original; o número de
rescisões ou revisões; o grau de compreensão e utilização dos padrões;
b) Avaliação do nível de padronização, observando-se: quantos tipos de produtos,
componentes e materiais estão padronizados, o índice de igualdade entre os
produtos (peças ou procedimentos em comum), avaliação geral (das metas, do
sistema e organização da implementação, da situação da implementação e do
progresso já alcançado);
c) Avaliação da eficácia da padronização, avaliando-se qualitativamente a
variação de índices de produtividade, qualidade redução do número de peças
defeituosas, em função da padronização e quantitativamente a economia
gerada pela padronização.
Segundo Campos (2004a), as atividades da empresa são descritas por dois tipos
básicos: padrões de sistema para os procedimentos gerenciais e padrões técnicos para as
especificações de produto, processo, matéria-prima (ou materiais, componentes, peças) e
inspeção.
Campos (2004a) afirma que os padrões de sistema traduzem a “maneira de trabalhar”
em situações interdepartamentais com a intenção de unificar (padronizar sistemas) e clarear
(definir as atribuições, responsabilidades, objetivos de cada indivíduo ou sistema). Estes
podem ser definidos com o auxilio da metodologia PDCA e da ferramenta 5W1H. Já os
padrões técnicos são todos aqueles relacionados com uma especificação e constituem a base
para a satisfação do cliente. Logo, devem ser claros e simples para que não ocorram erros de
comunicação entre os envolvidos. Os padrões técnicos podem ser divididos em padrões de
qualidade de inspeção e operação, estes por sua vez se desdobram em:
a) Especificação do produto: o principal objetivo da padronização do produto precisa
ser a satisfação total do cliente e deve ser conduzida de forma a obter a redução do
custo e o aumento na eficiência do processo de produção, também por outro lado a
fabricação contínua do mesmo produto propicia a melhoria da qualidade. Devem
constar na especificação itens tais como tipos, formas, dimensões, aparências,
funções, desempenho, composição, empacotamento, rótulos;
b) Especificação de materiais: é em grande parte voltada para a redução de custos por
meio da redução do número de fornecedores, do uso de materiais padrão e
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Caso haja reclamações de que o café está fraco ou forte, verificar se foi utilizada a quantidade
certa de água, a quantidade certa de pó ou se houve mudança na qualidade do pó. Em dúvida
consulte a chefia.
Aprovação:
_________ _________ _________ _________ _________
Executor Executor Executor Executor Chefia
3.1 PROBLEMA
Conforme Gil (1999), pela interpretação científica, problema é qualquer questão não
solucionada e que é objeto de discussão, em qualquer domínio do conhecimento.
O problema central nesta pesquisa foi como e o que padronizar no setor de produção
da OAM Bordados com o objetivo de aumentar a qualidade e produtividade com redução da
ocorrência de anomalias.
A fase de ação que consiste, com base nas investigações em curso, em difundir os
resultados, definir objetivos alcançáveis por meio de ações concretas, apresentar
propostas que poderão ser negociadas entre as partes interessadas.
A fase de avaliação que tem por objetivos observar, redirecionar o que realmente
acontece e resgatar o conhecimento produzido no decorrer do processo.
Thiollent (1997) também destaca que apesar de estas fases serem seqüenciais no inicio
da experiência, na prática existem entre as três últimas um tipo de vaivém ou simultaneidade
da pesquisa e ação.
Os tipos de serviços que a OAM dispõe aos seus clientes são a execução de bordados
divididos em cinco tipos (simples, lantejoula com aplicação, lantejoula, aplicação e especial),
o desenvolvimento de desenhos de bordado e o recorte de tecido. As figuras 13 até 19
mostram exemplos de cada um destes produtos.
Os trabalhos iniciaram-se com uma reunião, na qual a situação atual e seus principais
problemas foram explanados. Como problema principal, e que merece maior atenção foi falta
de padronização e atribuição de responsabilidades nos procedimentos repetitivos do setor de
produção, que além de causar demora na execução das atividades, não garante a execução
livre de anomalias.
A proposta de se implantar o GRD foi discutida e aceita por todos os envolvidos na
questão. Nesta mesma ocasião a equipe de trabalho foi definida e composta pelos dois
supervisores de produção, por um representante da criação, pelo pesquisador e pelos
operadores do setor.
Cabeça
Agulhas
Bastidor
Figura 20 – Máquina de Bordar C6 (Cilíndrica 6).
Fonte: OAM Bordados.
O processo em estudo será definido como setor de produção. Todo serviço que a
empresa desempenha deve passar pelo setor de produção, com exceção da criação de
desenhos para clientes externos em menor escala e recorte de tecido à laser. Apesar das
diferenças nos tipos de bordados, todos seguem o mesmo fluxo, apenas sendo direcionados às
máquinas adequadas. O fluxograma do macroprocesso de prestação de serviços de bordados
está descrito na figura 22.
Recebimento
Início
de pedido
S S
Tem N Compra de
material? material
S
O bordado em si é uma forma do cliente final agregar valor ao seu produto. Grande
parte da necessidade da prestação de serviços em bordados se deve ao alto custo de
investimento em máquinas e equipamentos sempre atualizados, treinamento de pessoal para
execução dos serviços desde a operação até a criação dos desenhos em si.
Existe uma grande diversidade de desenhos possíveis, mais de 50 mil. Cada cliente
ativo tem uma carteira de aproximadamente 50 bordados em média. Estes variam conforme
51
Na produção trabalham um total de dez pessoas em dois turnos de 8 horas diárias, com
exceção de sábado onde o turno é de 4 horas, perfazendo um total de 44 horas semanais.
A variedade de bordados determina o que um colaborador deve fazer em um
determinado momento, e suas atividades mudam no decorrer dos dias em função da
diversidade de pedidos e das máquinas disponíveis para a execução dos mesmos. No setor,
existem quatro funções operacionais básicas, separação e abastecimento das peças, preparação
e abastecimento das máquinas.
4.4.3 Contenedores
Existem paredes, divisórias e pilares no prédio que não podem ser eliminadas. Além
da limitação de espaço, as máquinas foram sendo instaladas conforme adquiridas (devido ao
crescimento da empresa). Não houve um planejamento específico levando-se em conta a
facilidade da produção.
Existem caminhos longos a serem percorridos devido ao distanciamento de setores,
como o local de entrada de mercadorias até a mercadoria chegar à produção.
Outro problema é a distância do setor de conserto e limpeza até a produção. Depois de
bordadas, é neste setor que as peças são conferidas, preparadas e embaladas para seguir para o
cliente.
Após o levantamento das observações citadas, foi feita uma análise e pontuaram-se os
problemas do setor de produção.
55
Nota-se que a maioria dos erros é causada pela falta de padronização das atividades e
pela falta de treinamento de todos envolvidos com a produção. Sem um método adequado as
atividades são ineficientes e exigem um esforço maior por parte dos colaboradores para a sua
execução, logo a produtividade cai.
Foi percebido que a maioria dos colaboradores do nível operacional tem no máximo o
ensino médio concluído e os processos dos quais tem responsabilidade têm supervisão
constante na tentativa de evitar anomalias.
Existe uma informalidade nas regras e procedimentos bem como na comunicação de
instruções para o setor de produção. Parte desta deficiência é provocada pela grande variedade
de procedimentos e falta de implantação de um sistema de informações para o controle da
produção.
Diante desse cenário, a próxima etapa consiste na definição da padronização dos
procedimentos relevantes de trabalho, na implantação de um sistema de controle de produção,
na sensibilização e treinamento dos colaboradores. Estes itens são parte importante na
metodologia aplicada para implantação do GRD no setor de produção.
Como a empresa não contava com nenhum sistema de controle de ordens de serviço,
com a distribuição das responsabilidades e atividades de maneira formal, foram estudados
diversos sistemas e escolhido o software Gerente 4.01. O programa foi selecionado por se
adequar à prestadores de serviço de bordados (bordadores).
A utilização deste software facilitará o controle e o planejamento adequado da
produção e fornecerá informações precisas aos departamentos interessados. O objetivo básico
do Gerente 4.01 será simplificar as operações. Através do registro dos pedidos e suas
respectivas ordens de serviços se conseguirão informações interessantes como:
Pedidos e ordens pendentes de conclusão;
Pedidos e ordens bordadas para um determinado cliente este mês;
Pedidos pagos e quais têm pagamento pendente;
Cores, fundos e posicionamento utilizados em um bordado feito há meses, e que se
deseja repetir hoje;
Qual material foi utilizado para bordar um determinado desenho no passado;
57
Como a empresa compra seus insumos de grandes fabricantes por longa data que
entregam seus produtos com qualidade assegurada, não é necessário fazer padrões para estes.
No caso de um produto novo e que um cliente deseje, este se propõe a fazer os testes antes da
utilização em escala.
No caso do serviço bordado, a qualidade dele é estética e subjetiva, aprovada pelo
cliente na amostra antes da sua produção. No caso de um bordado não sair visualmente
58
5.1 CONCLUSÕES
pedido. O nível de peças defeituosas diminuiu de 2% para 0,6% neste mês de referência, e a
maioria destes defeitos foram causados por outros erros além da seleção incorreta de materiais
ou preparação incorreta da máquina.
O treinamento foi importante não só para a empresa como também para os
colaboradores que puderam receber o conhecimento necessário ao desempenho de suas
funções e desenvolveram habilidades em informática básica.
A instalação do sistema informatizado foi importante em vários aspectos, como a
possibilidade de obtenção de informações precisas para execução dos processos e controle de
registros, sem comentar sobre a melhoria do processo para toda empresa.
CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da qualidade total: no estilo japonês. 4. ed. Rio de
Janeiro: Bloch, 1992.
CARVALHO, Marly Monteiro de (coord); PALADINI, Edson Pacheco (coord) et al. Gestão
da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1991.
GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1999.
MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O processo nosso de cada dia:
modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
MARSHALL JUNIOR, Isnard; CIERCO, Agliberto Alves. Gestão da qualidade. 8. ed. Rio
de Janeiro: FGV, 2006.
OLIVEIRA, Marcos Antonio Lima de. Documentação para sistemas de gestão. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2005.
SHIBA, Shoji; GRAHAM, Alan; WALDEN, David. TQM: quatro revoluções na gestão da
qualidade. Porto Alegre: Bookman, 1997.