Fundamentos para La Gestion de Organizaciones Deae 2015

DIPLOMA EN EMPRENDIMIENTO Y ADMINISTRACIN DE
EMPRESAS
FUNDAMENTOS PARA LA
GESTIN DE ORGANIZACIONES
PROFESOR EDUARDO KOHLER ESCOBAR
www.unegocios.cl
Diagonal Paraguay 257, Piso 9, of. 905
Tel.: (56 2) 9783380
Fundamentos para la Gestin de Organizaciones

Eduardo Kohler Escobar
EL PRESENTE MATERIAL ES PARA USO EXCLUSIVO DEL CURSO

FUNDAMENTOS PARA LA GESTIN DE ORGANIZACIONES
IMPARTIDO POR EL PROFESOR EDUARDO KOHLER ESCOBAR EN
EL DIPLOMA EN EMPRENDIMIENTO Y ADMINISTRACIN DE
EMPRESAS (DEAE), QUEDANDO PROHIBIDA SU REPRODUCCIN,
DISTRIBUCIN Y DIFUSIN.

Contenidos
CAPTULO 1: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIN ......................................................... 9
I. QU ES UNA ORGANIZACIN? ............................................................................... 9
II. LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA ............................................................... 10
III. TIPOS DE ORGANIZACIONES ................................................................................ 12
CAPTULO 2: EL ADMINISTRADOR ................................................................................ 16
I. QU ES UN ADMINISTRADOR? ............................................................................. 16
II. HABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES............................................................ 16
III. COMPETENCIAS DE LOS ADMINISTRADORES ...................................................... 18
IV. ROLES DE LOS ADMINISTRADORES ...................................................................... 20
V. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS O DE LOS ADMINISTRADORES ........................... 22
VI. TIPOS DE ADMINISTRADORES.............................................................................. 24
CAPTULO 3: NEGOCIACIN Y MANEJO DE CONFLICTOS ............................................. 27
I.
CMO NEGOCIAR ............................................................................................... 28
CAPTULO 4: CONTROL: FUNDAMENTOS Y OBJETIVOS ................................................ 31

I. PROCESO DE CONTROL .......................................................................................... 31
II. ENFOQUES PARA LOS SISTEMAS DE CONTROL ..................................................... 33
III. CONTROL DEL DESEMPEO ................................................................................. 34
A. HERRAMIENTAS PARA CONTROLAR EL DESEMPEO ....................................... 35
CAPTULO 5: ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL ............................................. 38
I. COMPONENTES Y CARACTERSTICAS DE LAS ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES ................................................................................................. 38
II. TIPOS DE ESTRUCTURAS ....................................................................................... 44
A. ESTRUCTURA SIMPLE Y FUNCIONAL ................................................................. 44
B. ESTRUCTURAS DIVISIONALES O MULTIDIVISIONALES ...................................... 45
C. ESTRUCTURA MATRICIAL .................................................................................. 47

D. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CADA TIPO DE ESTRUCTURA............................ 48

CAPTULO 6: COMUNICACIN ORGANIZACIONAL........................................................ 50
I. COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES .......................................................... 51
CAPTULO 7: CULTURA ORGANIZACIONAL Y TRABAJO EN EQUIPO.............................. 54
I. CULTURA ORGANIZACIONAL.................................................................................. 54
A. DEFINIENDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................. 54
B. IMPORTANCIA DE LA CULTURA ........................................................................ 56
C. CMO SE FORMA Y MANTIENE LA CULTURA? ............................................... 57
II. TRABAJO EN EQUIPO............................................................................................. 57
A. ETAPAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO ................................................................ 58
B. EQUIPOS DE TRABAJO EFICACES ....................................................................... 59
CAPTULO 8: REAS FUNCIONALES DE LA ORGANIZACIN .......................................... 62
I. RECURSOS HUMANOS............................................................................................ 63
A. MOTIVACIN .................................................................................................... 67
II. MARKETING........................................................................................................... 74
III. FINANZAS ............................................................................................................. 79
IV. OPERACIONES ...................................................................................................... 83
CAPTULO 9: LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA ........................................................ 87
I. BASES DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA ...................................................... 87
A. LAS ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA ........................................ 88
B. ESTRATEGIAS PLANEADAS Y ESTRATEGIAS EMERGENTES ................................ 92
C. MISIN Y VISIN ............................................................................................... 93
D. DEFINICIN DE METAS Y OBJETIVOS ................................................................ 96
II. ANLISIS EXTERNO ............................................................................................. 98
A. ANLISIS DEL MEDIO EXTERNO: ANLISIS FODA.............................................. 98
III. ANLISIS DE LA INDUSTRIA : IMPORTANCIA .................................................... 100
A. BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA .................................................................. 102
IV. ESTRATEGIAS GENRICAS Y CADENAS DE VALOR............................................. 105
A. ESTRATEGIAS GENRICAS ............................................................................... 105

B. ELECCIN DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA .............................................. 107

C. VENTAJA COMPETITIVA .................................................................................. 108
D. CADENA DE VALOR ......................................................................................... 109
V. ESTRATEGIA CORPORATIVA .............................................................................. 111
A. LA PIRMIDE DE LA CREACIN DE LA ESTRATEGIA ........................................ 111
B. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS: INTEGRACIN VERTICAL, EXPANSIN
HORIZONTAL, FUSIONES Y ADQUISICIONES. ...................................................... 115

NDICE DE ILUSTRACIONES
ILUSTRACIN 1. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA .................................................. 10
ILUSTRACIN 2: ORGANIZACIONES SEGN SU ACTIVIDAD. ......................................... 12
ILUSTRACIN 4: TIPOS DE EMPRESAS SEGN SU PROPIEDAD .................................... 13
ILUSTRACIN 3: TIPOS DE EMPRESAS SEGN VENTAS ANUALES ................................ 13
ILUSTRACIN 5: CANTIDAD Y VENTAS DE EMPRESAS CLASIFICADAS POR TAMAO ... 15
ILUSTRACIN 6: TIPOS DE ADMINISTRADORES ............................................................ 24
ILUSTRACIN 7: PROCESO DE NEGOCIACIN ............................................................... 27
ILUSTRACIN 8: ZONAS DE ACUERDO .......................................................................... 30
ILUSTRACIN 9: ZONA DE POSIBLE ACUERDO .............................................................. 30
ILUSTRACIN 10: PROCESO DE CONTROL .................................................................... 31
ILUSTRACIN 11: TIPOS DE CONTROL .......................................................................... 35
ILUSTRACIN 12: BALANCED SCORECARD.................................................................... 36
ILUSTRACIN 13: EJEMPLO DE ORGANIGRAMA........................................................... 38
ILUSTRACIN 14: AMPLITUD DE CONTROL .................................................................. 42
ILUSTRACIN 15: ESTRUCTURA FUNCIONAL ................................................................ 45
ILUSTRACIN 16: ESTRUCTURA GEOGRFICA .............................................................. 46
ILUSTRACIN 17: ESTRUCTURA POR PRODUCTO ......................................................... 46
ILUSTRACIN 18: ESTRUCTURA POR PROCESO ............................................................ 46
ILUSTRACIN 19: ESTRUCTURA POR CLIENTES ............................................................ 46
ILUSTRACIN 20: MATRIZ ............................................................................................. 48
ILUSTRACIN 21: MODELO DE LA COMUNICACIN ..................................................... 50
ILUSTRACIN 22: COMUNICACIN VERTICAL Y HORIZONTAL ..................................... 51
ILUSTRACIN 23: MODELO DE CULTURA ORGANIZACIONAL ....................................... 55
ILUSTRACIN 24: GRUPO VS EQUIPO ........................................................................... 57
ILUSTRACIN 25: COMPONENTES DE UN EQUIPO DE TRABAJO EFICAZ ...................... 60
ILUSTRACIN 26: PIRMIDE DE MASLOW .................................................................... 70
ILUSTRACIN 27: TEORA DE LAS EXPECTATIVAS ......................................................... 74
ILUSTRACIN 28. MARKETING ...................................................................................... 75
ILUSTRACIN 29: PRODUCTO ESENCIAL, REAL Y AUMENTADO ................................... 77
ILUSTRACIN 30: BALANCE GENERAL........................................................................... 80
ILUSTRACIN 31: EERR ................................................................................................. 81
ILUSTRACIN 32: ALGUNAS RAZONES FINANCIERAS ................................................... 82
ILUSTRACIN 33: OPERACIONES .................................................................................. 83
ILUSTRACIN 34: PROCESO GENRICO ........................................................................ 84
ILUSTRACIN 35: ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS .................................... 101

ILUSTRACIN 36: VENTAJA COMPETITIVA VS MERCADO OBJETIVO .......................... 106

ILUSTRACIN 37: CADENA DE VALOR DE UNA COMPAA ........................................ 110
ILUSTRACIN 38: EJEMPLO CADENA DE VALOR - KOMATSU INDUSTRIES ................. 111
ILUSTRACIN 39: PIRMIDE DE LA CREACIN DE LA ESTRATEGIA ............................ 112

NDICE DE TABLAS
TABLA 1. ROLES DEL ADMINISTRADOR ......................................................................... 21
TABLA 2: VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CADA TIPO DE ESTRUCTURA ......................... 49

CAPTULO 1: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIN
I. QU ES UNA ORGANIZACIN?
Lo primero que necesitamos saber es qu es una organizacin? Muchos
pueden pensar que cuando hablamos de una organizacin hablamos de una empresa,
pero no es necesariamente as, si bien es cierto que las empresas son organizaciones
el concepto va mucho ms all de eso. En trminos simples, una organizacin es un
conjunto de personas que trabajan unidas para alcanzar un objetivo en comn, es
decir, personas que se organizan para algo.
Si las personas son seres complejos, un grupo de personas es an ms
complejo, en ello radica la dificultad de administrar las organizaciones, nunca
debemos perder de vista que estamos trabajando con personas, cada una con sus
particularidades; la riqueza y el valor de las organizaciones es que todos trabajen en
armona y coordinadamente hacia metas especficas, que la meta de la organizacin
sea la misma por la que todos trabajen y se esfuercen.
Una organizacin es diferente a otra aunque se dediquen a lo mismo, aunque
se muevan en el mismo ambiente, tienen una cultura, una identidad diferente.
Cuando un individuo ingresa a una organizacin se tiene que acoplar a ella, si no lo
logra tendr que inevitablemente dejarla e integrarse a otra. Lo mismo sucede con las
organizaciones, si no se adaptan al ambiente en el que estn insertas, desaparecen.
Otro factor importante que debemos tener en cuenta respecto de las
organizaciones es que la mayora de las veces estn formadas por ms de un grupo de
personas, es decir, dentro de una organizacin hay suborganizaciones que deben
relacionarse, apoyarse y coordinarse.
Una buena definicin de organizacin es la siguiente: grupo de personas que

actuando coordinadamente buscan alcanzar, en forma eficiente y eficaz1, una meta u

objetivos, que no podran cumplir en forma individual.
II. LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA

Las organizaciones son un sistema: un conjunto de partes que interactan
entre si y formarn una totalidad. Un sistema que tiene fronteras, que tiene
componentes que se relacionan, coordinan, organizan con un fin en comn, que se ve
afectado por su entorno y que por lo tanto debe adaptarse a las condiciones
cambiantes, que tiene subsistemas dentro de s mismo cuyo desempeo afecta a
otros subsistemas e incide en el resultado final, que crecen, cambian, buscan
sobrevivir.
Esta imagen grfica
ILUSTRACIN 1. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA
un sistema dentro de un
suprasistema que vendra a
ser su entorno, el ambiente
donde se desenvuelve y al
cual debe adaptarse para
sobrevivir.
El proceso se inicia
con
una
corriente
de
entrada, ingresan al sistema

distintos elementos tiles
para que el sistema pueda
funcionar y trabajar en
La eficiencia se refiere a alcanzar los objetivos con la cantidad adecuada de recursos; la eficacia
slo a lograr las metas. No olvidar que los recursos son tiempo, energa, costos, personas, entre
otros, todo lo que necesitemos para lograr lo que deseamos.
10

busca de su objetivo. Dentro del sistema existen subsistemas que trabajan en forma
independiente pero a la vez coordinada aportando con el resultado final que es la
salida, los productos o servicios que ofrecen en el suprasistema. La reaccin que
genere en el suprasistema, el resultado del sistema o sus repercusiones, llegan al
sistema y lo retroalimentan, as el sistema puede saber si lo que entrega est bien o
mal, o que cosas puede mejorar o fortalecer.
Pongamos como ejemplo una empresa que fabrica muebles de madera
(sistema). Ellos estn insertos dentro de la industria de los muebles rodeados por sus
competidores, proveedores, clientes, dentro de una sociedad con distintos gustos,
estereotipos, con una determinada realidad econmica (suprasistemas) que
presentan distintos escenarios y situaciones a los cuales la empresa se tiene que
adaptar, de otro modo la empresa podra terminar. Podra suceder que los
proveedores de madera subieran mucho sus precios, si la empresa no sube el precio a
sus productos podra quebrar porque con sus ingresos no alcanzara a cubrir sus
costos2. O puede pasar que los gustos de los clientes cambien totalmente y ahora les
gusten los muebles de fierro, si no incorporan fierro a sus productos nadie les
comprara y tambin podran quebrar. O podra surgir una nueva ley que indique que
hay que pagarles ms a los trabajadores, podran pasar muchas cosas a las que hay
que obligatoriamente adaptarse.
Los subsistemas de las organizaciones son los distintos departamentos que
tienen las empresas. En nuestro ejemplo hay personas que se preocupan de
administrar el dinero (finanzas), otras de realizar las compras (adquisiciones), otras de
atraer clientes (marketing), otras de fabricar (produccin), y otras de entregar
(distribucin); cada uno de esos grupos o equipos son subsistemas, trabajan en forma
independiente, pero coordinada y relacionadamente: los que atraen clientes llegan
con un pedido que tienen que fabricar, stos solicitan los materiales para que sean
Si vende un comedor a $100 y para fabricarlo gasta $20 en madera, $40 en el sueldo de la
persona que lo realiza, $5 en los clavos, $10 en pegamento y 15 en barniz ($90 en total) obteniendo
$10 de ganancia, y despus suben el precio de la madera a $35 no podr cubrir sus gastos que
ahora son de $105. (105>100 -> tiene ms gastos que ingresos)
11

comprados, cuyo dinero es facilitado por finanzas, y cuando el producto est listo es
entregado a los clientes.
El sistema necesita personas, materiales, instalaciones, maquinarias para
poder funcionar, esas son las entradas, luego todos esos elementos interrelacionados
(las personas que cortan la madera con una mquina en el taller) y el resultado que se
obtiene con ellos en cada subsistema forman un resultado que es lo que se ofrece en
el suprasistema: el producto con su valor agregado, no slo es un comedor, es un
comedor bellsimo y de muy buena calidad.
La reaccin del cliente cuando recibe su producto, si le gusta o no, si luego
recomienda la empresa o despus reclama, es la retroalimentacin.
Un concepto muy importante que surge de esta teora es la sinergia que se
define muchas veces con la frase 2+2 es igual a 5, es decir, el resultado es mayor
que la simple suma de sus partes; si se analiza cada elemento por separado, no nos
podemos hacer una idea de cmo es la empresa en su totalidad.
III. TIPOS DE ORGANIZACIONES

Hay organizaciones de todos los ILUSTRACIN 2: ORGANIZACIONES SEGN SU
tamaos,
con
distintas
actividades:
fabricantes de bienes o proveedores de

servicios, con distintos fines: con o sin
fines de lucro.
Podemos
organizaciones
manufactureras
definir
las
fabricantes
como
aquellas
que
ofrecen un producto fsico y durable que

se puede inventariar (contar) y las de
servicios como aquellas que ofrecen un
12
ACTIVIDAD.

producto intangible, incontable, difcil de medir. Las de servicios suelen ser mucho
ms complejas porque su calidad y forma dependen mucho de las personas que
brindan el servicio, su motivacin y estado de nimo, por ejemplo, adems
habitualmente se requiere la presencia del cliente. Actualmente las organizaciones no
son nicamente de productos o de servicios, requieren complementar ambas
actividades para poder entregar lo que ofrecen.
Las organizaciones con fines de lucro son las que llamamos empresas u
organizaciones comerciales, que buscan obtener utilidades, es decir, se enfocan en
lograr que lo que ganan sea mayor a lo que gastan. Las que son sin fines de lucro
tienen objetivos no relacionados con la rentabilidad o ganancias sino como ayudar,
ensear, entregar cultura, mantener el orden, entre muchos otros, con recursos
varios por administrar incluyendo dinero. Ejemplos de estas ltimas son fundaciones
como el Hogar de Cristo, colegios municipales y el cuerpo de bomberos.
Las empresas a su vez se pueden clasificar por el tipo de propietario y por su
tamao.
ILUSTRACIN 3:
TIPOS DE EMPRESAS SEGN SU PROPIEDAD
ILUSTRACIN 4: TIPOS DE EMPRESAS

SEGN VENTAS ANUALES
Las empresas de propietario nico o unipersonales son, como su nombre lo

indica, propiedad de una sola persona que tiene todo el poder y la responsabilidad, su
13

principal limitacin es la dificultad que tienen para conseguir financiamiento que,

entre otras cosas, puede limitar la contratacin de personal con mayores
calificaciones. Entre sus ventajas est la facilidad de iniciacin y cierre, las ventajas
gubernamentales: poca regulacin, programas de apoyo y emprendimiento, y la
sencillez de reparticin de utilidades. Por lo general son microempresas como la
peluquera de Don Jos, el almacn de la Sra. Carmen, pero tambin han surgido
emprendimientos notables como Nuts 4 Nuts de Luis Martnez.
Las sociedades formadas por dos o ms personas que pasan a ser socios de un
negocio, se denomina una Sociedad de Responsabilidad Limitada (Ltda.), donde los
socios tienen una responsabilidad limitada hasta el monto de sus aportes. Hay
tambin sociedades de profesionales, que ejercen actividades lucrativas de forma
independiente con personal ms calificado, tales como oficinas de abogados u otros,
que tienen un mayor acceso a fuentes de financiamiento. La principal dificultad radica
en los problemas que se generan entre un grupo de personas, cada uno con sus
propios intereses y puntos de vista, problemas que pueden agravarse con temas
como la distribucin de utilidades.
Las corporaciones son grandes empresas, entidades legales creadas por
particulares o el Estado cuyos activos y responsabilidades son independientes de sus
propietarios. Pueden ser empresas con muchos dueos que tienen distintos grados
de propiedad, organizadas normalmente bajo la forma de Sociedades Annimas (S.A.)
donde otras personas, naturales o jurdicas, compran acciones de la empresa
adquiriendo as, una participacin de sta. Este tipo de instituciones (S.A.) tiene una
Junta de Accionistas quin nombra un Directorio que fiscaliza la labor de los
administradores de la empresa resguardando los intereses de los accionistas. Hay S.A.
abiertas y cerradas.
Hay sociedades annimas cerradas que no pueden hacer oferta pblica de
acciones o S.A. abiertas que pueden ofrecer o vender pblicamente sus acciones,
quedando sujetas a la fiscalizacin de la Superintendencia de Valores y Seguros. Una
ventaja de una sociedad annima abierta es la posibilidad
14
de
obtener

financiamiento, por la va de endeudamiento y capital, para financiar inversiones o

sus operaciones. Una desventaja podra ser la dificultad para administrar una gran
cantidad de personas, recursos e informacin y la normativa con la que se las regula.
El Servicio de Impuestos Internos de nuestro pas, clasifica el tamao de las
empresas segn sus ventas anuales. Las ms pequeas, cuyas ventas son inferiores a
2.400 UF, son denominadas como microempresas3. Luego siguen las pequeas
empresas, con ventas desde 2.400 a 25.000 UF, y las empresas medianas, desde
25.000 a 100.000 UF. Las dos ltimas en conjunto son conocidas como PYMES4. Por
ltimo, se clasifican como grandes empresas aquellas con ventas superiores a 100.000
UF, aunque este no es el nico requisito, ni es un requisito suficiente, hay varios otros
que pueden revisarse con detalle en
http://www.sii.cl/contribuyentes/empresas_por_tamano/empresas_por_tamano.ht
m.
La informacin, a nivel
ILUSTRACIN 5: CANTIDAD Y VENTAS DE EMPRESAS

CLASIFICADAS POR TAMAO
agregado, seala la existencia

de 586.464 microempresas que
generan un 2,27% de las ventas,
120.863 pequeas empresas
con ventas del 7,02%, 18.056
medianas
empresas
con
el
6,99% de las ventas y 9.402

grandes empresas con ventas
que alcanzan el 83,72% de las ventas.
En esta clasificacin un caso particular es el de las microempresas familiares, aquellas que utilizan
su casa para realizar el negocio.
4
PYMES: Pequeas y medianas empresas. Adems existen las MIPYMES que incorpora a esta
agrupacin a las microempresas.
15

CAPTULO 2: EL ADMINISTRADOR
I. QU ES UN ADMINISTRADOR?
Recordemos que las organizaciones existen porque tienen un propsito; qu
hay que hacer para cumplirlo? La respuesta es administrar. Y qu es administrar?: es
utilizar los recursos de una organizacin de manera efectiva y eficiente para alcanzar
los objetivos de sta en un ambiente cambiante. Quin administra una organizacin,
es decir, la persona, dentro del grupo de personas que la conforman es un
administrador.
Ahondando ms en la definicin de los administradores podemos decir que:
Un administrador es quien tiene la responsabilidad de que

el objetivo de la organizacin se cumpla coordinando,
integrando y supervisando los esfuerzos de las personas
que la componen, atendiendo todo aquello que la afecte
tanto dentro como fuera de sta y organizando los recursos
que la organizacin necesita para que stos sean utilizados
en forma eficiente.
Los administradores necesitan habilidades y competencias importantes para

desarrollar su misin: alcanzar el objetivo de la organizacin, que trae consigo cumplir
ciertos roles y funciones. Todo esto, lo veremos a continuacin.
II. HABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES

Histricamente se han considerado tres habilidades bsicas que requieren los
administradores; stas, en conjunto con las competencias, descritas en el punto III de
16

este captulo, conforman las caractersticas que forman un buen administrador, y nos
entrega claves indicando que puntos debemos trabajar para ser mejores y ms
eficientes en este rol. A travs de la siguiente historia conocern cules son estas
habilidades y su importancia.
Ronald es un ingeniero que trabaja como subgerente en una empresa de
produccin. l conoce todos los procesos, sabe cmo medir la productividad de sus
trabajadores, genera ideas para optimizar las tareas productivas, tiene muchos
conocimientos sobre el trabajo que desempea, ya sea porque lo ha aprendido en la
universidad y diversos cursos y diplomados que ha tomado, como tambin por la
experiencia que ha tenido trabajando en esa empresa y otras. Ronald tiene
habilidades tcnicas y adems facilidades para resolver problemas, rara vez se
equivoca, de hecho cada vez que alguien tiene algn problema que no puede resolver
lo llaman a l para que los ayude y les muestre alternativas, cosas en las que otros no
se haban fijado antes y que conducen a la solucin. Incluso ms, Ronald muchas
veces se adelanta a los problemas y genera los mecanismos para enfrentarlos de
buena manera. Ronald tiene habilidades conceptuales. Sin embargo l tiene un gran
problema: a menudo se queja de que tiene que hacer todo y que no le alcanza el
tiempo, parte del cual tiene que invertir en capacitar nuevos trabajadores (lo que
ocurre bien seguido porque la rotacin en su departamento es muy alta, dado que la
gente que llega permanece muy poco tiempo en la empresa) y que a veces las
personas de produccin con las que trabaja directamente no le hacen caso o se
demoran intencionalmente ms de lo que deberan en algunas tareas. A los
trabajadores por su parte les desagrada completamente su jefe, reconocen que sabe
mucho y que resuelve de manera exitosa los problemas pero les grita mucho, los reta
sin razn, les pide una cosa y antes de que terminen les est pidiendo otra, no los
escucha cuando tienen alguna dificultad ni cuando ofrecen alguna idea o solucin (de
hecho ya no lo hacen); estn desmotivados y molestos. Ronald NO tiene habilidades
de relaciones humanas. Para resolver su problema l tendra que confiar ms en las
personas con las que trabaja y delegar algunas tareas y algo que es muy importante:
17

aprender a trabajar con las personas de una manera distinta, comunicarse mejor,
escucharlos, entenderlos y motivarlos.
Como vemos, podemos identificar tres grupos de habilidades en un
administrador. Las habilidades tcnicas que tienen relacin con aplicar los
conocimientos adquiridos de manera formal o a travs de la experiencia en el puesto,
las habilidades conceptuales a travs de las cuales se capta informacin, se analiza y
se procesa para resolver problemas, adelantarse a los hechos y ver oportunidades, y
finalmente las habilidades de relaciones humanas que son aquellas que nos permiten
trabajar con personas.
III. COMPETENCIAS DE LOS ADMINISTRADORES

Las competencias son conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes
combinados que se requieren para ser eficientes como persona en cualquier mbito,
en este caso especfico en el rol de administradores o gerentes. Estas competencias
son transversales para cualquier actividad laboral de un administrador e
independiente de la organizacin en la que se encuentre. Es difcil separarlas ya que
los administradores usan varias de ellas al mismo tiempo, pero es importante
conocerlas para identificar factores en los que estamos fallando y poder trabajarlos
para que as, al mejorar las falencias identificadas, mejoremos nuestro desempeo.
Estas competencias son:
1. Comunicacin: es quizs una de las competencias ms importantes. Los

administradores dirigen a un grupo de personas por lo que es necesario que
exista una buena comunicacin, transmitir lo que se quiere decir para que
se reciba de la manera correcta y a la vez, recibir lo que los dems nos
tienen que decir en forma clara y sin malos entendidos lo que permite,
adems del slo hecho de comunicar de buena manera, mantener buenas
relaciones. Una buena comunicacin facilita realizar las tareas, crear
18

compromiso, recibir retroalimentacin, encontrar soluciones a problemas y

disminuir conflictos, entre muchas otras cosas. La comunicacin no es slo
hablar, es tambin escribir, escuchar, observar el lenguaje corporal, poner
atencin a los tonos de voz, a las imgenes, entre otros, todo lo que est
relacionado con el proceso comunicativo.
La competencia en la comunicacin no slo es til para los
administradores dentro de sus organizaciones, si no tambin fuera de ellas,
es de utilidad en la formacin de redes de contactos y en los procesos de
negociacin.
2. Planeacin y administracin: la planificacin es importante para alcanzar los
objetivos, decidir qu hacer, cmo hacerlo, quines lo harn y con qu
recursos es una tarea que pertenece a esta competencia. No basta con la
planificacin, se requiere implementar los planes y seguir su evolucin para
asegurarse de que todo se desarrolle segn lo planificado. En la
implementacin surgen problemas, que se deben resolver. Adems de todo
esto, los administradores deben organizar su tiempo con eficacia, no
pueden pretender hacerlo todo, tienen que delegar tareas, distribuirlas y
dejar para s aquellas que requieren por ejemplo planeacin o un mayor
nivel de responsabilidad en la decisin.
3. Trabajo en equipo: Cuando el trabajo se divide en pequeos grupos de
trabajo donde las labores de las personas son independientes pero a la vez
relacionadas y donde cada uno contribuye al trabajo del grupo y tiene
incidencia en el resultado de ste, hablamos de trabajo en equipo. Para que
el trabajo sea eficiente debe comenzarse desde la planeacin del equipo,
que debe estar formado por una cantidad equilibrada de personas que
estn motivadas y comprometidas con la organizacin y con las tareas y
metas que se les asignen. Los administradores deben realizar bien esta tarea
de planeacin adems de propiciar un ambiente de apoyo, respeto y
participacin de los equipos.
19

4. Accin estratgica: Es lograr que las acciones que hace el administrador y las
personas que conforman su organizacin estn alineadas en los valores y
orientadas a cumplir la misin de la compaa. Es necesario para esto que
los administradores conozcan el entorno, la industria en la cual se mueven,
los cambios, las tendencias a las cuales tienen que adaptarse y al mismo
tiempo conocer y entender cmo funciona su organizacin por dentro, la
interrelacin entre los departamentos, y as poder realizar acciones o tomar
medidas estratgicas.
5. Conciencia global: Si bien no todas las organizaciones tienen apertura
internacional, es posible que a usted como administrador le toque en algn
momento enfrentarse a esta situacin, es decir, trabajar en una empresa
que tiene sucursales en otro pas, que ofrece sus productos y servicios en el
extranjero o que tiene personal de distintos pases o bien que reciba
recursos de distintos pases. Para esto es importante tener conciencia
global, estar abierto a conocer, comprender y respetar otras culturas para
poder relacionarse con personas de otro origen, porque la cultura es parte
de la mentalidad de las personas y por lo mismo de su actuar. Una persona
con conciencia global es capaz de enfrentar situaciones con personas y en
lugares con culturas distintas en forma eficiente.
6. Manejo personal: Esta competencia consiste en asumir la responsabilidad de
las acciones que uno realiza, tener la integridad y tica para reconocer los
errores, conocerse a uno mismo y superarse, equilibrar la vida personal con
la laboral, ser dinmicos para enfrentar situaciones complejas y as
adaptarse y buscar nuevas soluciones y perseverar cuando algo no resulta.
IV. ROLES DE LOS ADMINISTRADORES

Todas las personas cumplimos ciertos roles en la vida, somos hermanos,
padres, hijos o conyugues, estudiantes, subordinados o jefes. Asimismo los
20

administradores cumplen con ciertos roles. Henry Mintzberg estudi a varios

gerentes y defini diez roles los cuales agrup en tres categoras que se explican en el
siguiente cuadro:
TABLA 1. ROLES DEL ADMINISTRADOR

ROL
Relaciones
interpersonales
Figura de
Autoridad
Lder
Enlace
Informativo
Monitor
Difundidor
Vocero
Toma de
Decisiones
Emprendedor
Manejador de
Perturbaciones
Distribuidor de
Recursos
Negociador
DESCRIPCION
EJEMPLO
Son aquellos roles que tienen que ver con la relacin con las personas dentro y fuera de la
organizacin
Jefe simblico; desempea deberes rutinarios Firman documentos, asisten a ceremonias,
de naturaleza legal o social.
son representantes de la empresa en distintos
Mantiene la fluidez de la organizacin.
escenarios.
La mayor parte de las actividades que realizan
Responsable de la motivacin y la direccin de
con las personas de la organizacin tienen que
los empleados.
ver con este rol.
Mantiene una red de contactos externos que Tienen actividades y se relacionan de alguna
ofrecen favores y entregan informacin.
manera con otras organizaciones.
Son los roles de recoger informacin, guardarla y/o difundirla.
Se mantienen informados de lo que sucede
Recoge una amplia variedad de informacin
dentro y fuera de la organizacin, leyendo
interna y externa para comprender a fondo la
diarios, pidiendo informes, asistiendo a
organizacin y el ambiente.
reuniones, entre otros.
Transmite la informacin recibida de fuera o Llaman, envan mails, citan a reuniones para
de los empleados a los miembros de la transmitir informacin til para el desempeo
organizacin.
de la organizacin.
Realizan reuniones de directorio para informar
Transmite informacin al exterior sobre los
el desempeo de la empresa y tambin
planes, polticas y resultados de la
participan en entrevistas de los medios de
organizacin.
comunicacin.
Son los roles relacionados con tomar decisiones.
Busca oportunidades en la organizacin y su
entorno para emprender proyectos para
generar cambios.
Responsable de acciones correctivas cuando la
organizacin
enfrenta
perturbaciones
importantes e inesperadas.
Toma o aprueba decisiones importantes en la
organizacin. Es responsable de la asignacin
de todos los recursos.
Representante de la organizacin
negociaciones importantes.
21
en
Disean estrategias para aprovechar las

oportunidades, aprenden de la experiencia de
otras organizaciones y estn constantemente
buscando mejoras.
Toman decisiones para enfrentar crisis y para
corregir malas prcticas.
Decide que proyectos se realizarn, quienes lo
harn y con cunto dinero cuentan para ello.
Negociaciones con el sindicato, con empresas
subcontratistas, proveedoras, y con cualquier
otra con la cual puedan hacer negocios.

V. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS O DE LOS ADMINISTRADORES

Para cumplir con los objetivos de la organizacin, los administradores deben
realizar cuatro tareas o funciones fundamentales: planificar, organizar, dirigir y
controlar.
Imaginemos que usted quiere crear una empresa. Una de las primeras cosas
que debe definir es qu es lo que quiere hacer. Su respuesta puede ser ganar dinero,
pero, qu es lo que quiere hacer para ganar dinero? Supongamos que decide instalar
un restaurant con su familia, el mejor restaurant de comida chilena de la regin. Qu
es lo que debe hacer para conseguir ese objetivo? Tiene que ofrecer platos de muy
buena calidad para que los clientes los disfruten tanto que recomienden el restorn y
lo califiquen como el mejor de la regin. Cmo har esto? Para empezar, un familiar
se ocupar de los temas legales, otro se preocupar de buscar y encontrar un lugar
para la instalacin adems de la distribucin de los espacios al interior, un hermano
que estudia gastronoma escoger el men y todo lo relacionado con la produccin de
las comidas incluyendo la presentacin, una hermana se conseguir financiamiento y
administrar el dinero, y usted se encargar de la administracin general; entre otras
cosas tendr tambin que coordinar el trabajo de sus familiares y velar porque los
plazos fijados y las tareas asignadas a cada uno se cumplan. Luego, cuando el restorn
est listo para operar, tendr que hacer lo mismo con el personal, coordinarlo,
motivarlo, dirigirlo para que trabajen con ganas, de modo que el servicio que ofrezcan
sea de excelencia y que las comidas que preparan sean de la calidad que se requiere.
En
este
ejercicio
usted
ha
experimentado
las
cuatro
funciones
administrativas: planificar que es lo que se quera lograr y determinar cmo hacerlo,

organizar los recursos (personas, financiamiento, materiales, mquinas, entro otros)
para poder cumplirlos, dirigir para que las tareas se llevaran a cabo y controlar para
verificar que lo que estaba planeado se cumpliera.
Piense ahora en algn proyecto que haya emprendido, en otras
organizaciones en las cuales participe o haya participado, en su trabajo mismo y
22

encuentre estas funciones, tal vez no las reconozca todas, pero s a la mayora de
ellas.
Note que estas funciones cumplen un ciclo, primero planifica, luego organiza,
a continuacin dirige y controla, segn el resultado de esta ltima etapa, que est en
constante relacin con la direccin a efectos de realizar las correcciones que sean
necesarias, puede modificar lo planificado y/o lo que se organiz a fin de adaptarse a
los cambios y contingencias que surjan. Note adems que todas estas funciones son
necesarias, precisamos planificar para orientar nuestras acciones, saber que
queremos y trabajar para lograrlo, organizar para aprovechar al mximo los recursos
que tenemos sin generar desperdicios de tiempo ni energa ni de ningn otro tipo,
dirigir, que es implementar lo planificado, y controlar para verificar que con lo que
estamos haciendo o hicimos cumplimos con las metas que tenemos.
Revisando estos conceptos con mayor nfasis en la teora administrativa, las
tareas que deben realizar los administradores en cada una de estas funciones son:
Planificar: Definir las metas de la organizacin y establecer estrategias para alcanzarlas. Eso
Incluye preparar planes tcticos y operaciones para integrar y coordinar las que permitan
implementar la estrategia.
Organizar: Determinar qu tareas hay que hacer, quin las realizar, cmo se agruparn, quin
reporta a quin y dnde se toman las decisiones, en otras palabras es crear una estructura de
relaciones. La idea de esto es utilizar de manera eficiente los recursos humanos, materiales y
de informacin de modos que los trabajadores cumplan las metas.
Dirigir: Son las actividades que debe realizar un administrador para implementar, trabajando
con las personas, los planes. Incluye tareas como: dirigir, coordinar y motivar a los
trabajadores, influir para que realicen las tareas que se les asignan, comunicar de manera
eficiente, resolver conflictos, entre muchas otras actividades.
Controlar: Consiste principalmente en comparar el desempeo real de la organizacin con las

metas, es decir, ver si estamos cumpliendo o no con los planes. De no ser as se debe corregir
los errores o problemas que impidan el cumplimiento de stos o revisar la planificacin
trazada ya que puede suceder que all hayamos cometido un error o que la situacin dentro
y/o fuera de la organizacin haya cambiado invalidando los planes. Para hacer esto se debe
supervisar en forma constante y recibir retroalimentacin.
23

VI. TIPOS DE ADMINISTRADORES

En las organizaciones nos podemos encontrar con muchos administradores
que tienen a su cargo grupos de personas5 de mayor o menor tamao, con mayor o
menor responsabilidad, es as como surgen los niveles administrativos o gerenciales.
Existen tres niveles, cada uno con diversas tareas, objetivos, responsabilidades,
relaciones y autoridad. La Ilustracin 6 nos grafica estos niveles, donde vemos que
unos pocos son los que asumen las grandes responsabilidades.
Los administradores que
ILUSTRACIN 6: TIPOS DE ADMINISTRADORES
estn ms alto en la pirmide

son los que tienen las tareas
ms
complejas
responsables
de
y
toda
son
la
compaa o de gran parte de

ella, a diferencia de los que
estn en la base, que son
quienes estn en directa relacin con los trabajadores y tienen a cargo un rea
relativamente pequea de la organizacin.
Las pequeas empresas poseen por lo general un solo nivel gerencial, el
dueo o un administrador contratado, que cumple las funciones de los tres tipos de
administradores. Las empresas grandes tienen muchos administradores con distintos
niveles jerrquicos que se agrupan en cada uno de estos niveles.
Veamos ahora con ms detalle cuales son estos niveles:
1. Administradores de alto nivel

Son responsables del desempeo general de la empresa, por lo
mismo, planifican, crean estrategias y toman decisiones que abarcan a toda la
organizacin; las metas que fijan se difunden por toda la estructura
5
Notar que este grupo de personas tambin conforman una organizacin, son una pequea
organizacin que forma parte de una macro organizacin.
24

organizacional a travs de los administradores de nivel medio y luego a los de

primera lnea quienes las hacen llegar cada uno de los trabajadores. Adems
son los representantes de la organizacin en negociaciones con otras
entidades, tanto pblicas como privadas. La mayor parte de su tiempo la
dedican a planear, dirigir y a interactuar con personas claves de otras
organizaciones, clientes, reguladores, inversionistas, entre otros. En el caso de
grandes empresas sus decisiones podran ser a nivel corporativo, por ejemplo,
la expansin hacia mercados de otros pases, alianzas estratgicas,
diversificacin hacia nuevos negocios o actividades, entre muchas otras.
Entre los administradores de alto nivel estn: vicepresidente
ejecutivo, gerente general, director ejecutivo, director de finanzas, director de
operaciones u otros.
2. Administradores de nivel medio

Son los intermediarios entre los administradores de alto nivel y los de
primera lnea. Su principal misin es dirigir el trabajo de stos ltimos para
que se implementen los planes especficos y se cumplan las metas
establecidas y as cumplir con la planificacin de la alta gerencia.
Los administradores de nivel medio se desempean como: jefe de
departamento, gerente de planta, gerente de finanzas, gerente regional,
gerente de proyectos, gerente de divisin, gerente de operaciones.
3. Administradores de primera lnea

Los administradores de primera lnea dirigen y supervisan
directamente el trabajo de los empleados que estn bajo su cargo. Adems,
interactan con los proveedores de materiales, funcionarios de la comunidad
y con los otros niveles de la compaa. Son el vnculo entre las operaciones de
cada departamento y el resto de la organizacin. Ejercen primordialmente las
25

funciones de direccin y control, y por lo tanto, es importante que posean

habilidades tcnicas slidas.
Los administradores de primera lnea ocupan cargos como:
supervisores, jefes de turno, gerentes de distrito, jefes de departamento,
jefes de oficina, capataces.
26

CAPTULO 3: NEGOCIACIN Y MANEJO DE CONFLICTOS

El presente captulo trata acerca de la negociacin, con el fin de que
comprendamos mejor lo que es, cmo funciona y que factores o habilidades son
necesarias para resolver conflictos. En primer lugar pongamos atencin a un par de
definiciones formales de negociacin.
Es el proceso donde dos o ms partes que trabajan conjuntamente para
alcanzar una solucin mutuamente aceptada sobre uno o ms problemas tal como
una transaccin comercial, un contrato o un acuerdo de cualquier tipo. La
negociacin es un proceso de concesiones mutuas que, cuando se realiza bien, hace
que todas las partes se sientan satisfechas por el resultado y se comprometan a
cumplirla. (El arte de la negociacin. S. Cohen)
Es un proceso de interaccin en el que las partes involucradas, conjugando
mecanismos de influencia y persuasin, persiguen alcanzar un acuerdo adecuado que
satisfaga en forma equitativa sus respectivos intereses. (Negociar para convencer.
M. Costa)
En otras palabras, la negociacin es inminentemente un proceso
comunicativo que implica la persuasin de otro(s). En ella se busca obtener un
resultado, poniendo hincapi en la resolucin de diferencias. Es un proceso formal
con reglas y normas especficas, que implica una actividad de cooperacin entre un
grupo de personas. En una negociacin cada lado asume su posicin, argumenta a su
favor y hace concesiones para llegar a un acuerdo, en el camino va tomando y
abandonando una serie de posiciones intentando encontrar la mejor alternativa de
acuerdo.
ILUSTRACIN 7: PROCESO DE NEGOCIACIN
27

Son tres los componentes de una negociacin, sobre cada uno de los cuales se
debe poner atencin a la hora de sentarse a negociar; nosotros mismos, la otra parte
y el contexto. El contexto est enmarcado por las caractersticas culturales y
temporales en que la negociacin tiene lugar, es importante a la hora de establecer la
estrategia de negociacin. La otra parte, conocer el perfil personal y profesional de
nuestro interlocutor es clave de cara a nuestros objetivos y la relacin que se
establezca con l. De la misma forma, nosotros mismos, el auto conocimiento es vital.
I. CMO NEGOCIAR
Para llevar a cabo una buena negociacin lo primero es tener claridad sobre lo
que uno desea y lo que la otra parte desea, es necesario considerar el otro punto de
vista, porque mi intencin ser proponer algn escenario que me favorezca y que
deje contento a mi contraparte para que acepte la proposicin. La negociacin se
enfrenta con una estrategia previamente diseada; entre otras cosas es importante
una buena eleccin del ambiente donde se desarrollar el proceso. La estrategia debe
ser una gua que establezca con claridad el camino a seguir. Las ideas deben estar
bien estudiadas, qu es lo que ms me conviene?, cunto estoy dispuesto a ceder?,
qu asuntos son ms importantes para m?, entre otras. Evaluar el nivel de prioridad
que tiene cada uno de los tpicos negociables nos va a permitir saber cules son los
asuntos de mediana o menor importancia, y por tanto cules voy a ceder si es
necesario y en cules mantendr una posicin ms firme.
Una negociacin se puede encarar de distintas maneras de acuerdo a lo que
se quiere lograr, dichas formas son las siguientes:
Competitivo (ganar/perder): si prima el resultado sobre la relacin y si se trata

de una negociacin de aspecto distributivo o competitivo. Por ejemplo, si una
empresa negocia los sueldos con el sindicato bajo un esquema competitivo,
28

buscara pagar lo menos posible sin importarle el descontento del personal y

el quiebre de relaciones con el sindicato (ciertamente una mala alternativa).
Colaborativo (ganar/ganar): si los resultados y la relacin son ambos

importantes y si se trata de una negociacin que requiere intercambio de
intereses, es decir, hacer crecer la torta a repartir. Siguiendo el mismo
ejemplo anterior, la empresa asignara importancia a la relacin con sus
empleados tambin, por lo cual no slo querra ganar ella, sino que tambin
dejar contento al sindicato.
Acomodativo (perder/ganar): si prima la relacin sobre los resultados y estoy

dispuesto a invertir en una primera derrota para recoger frutos en el futuro.
En este caso la empresa considerara ms importante que sus trabajadores
estn satisfechos con sus condiciones laborales, y por tanto estara dispuesto
a perder en la negociacin.
Evitativo (perder/perder): se cree que no vale la pena negociar.
Distributivo si ambas partes pueden establecer un pacto rpido, justo y

equilibrado.
Independiente de la situacin es deseable seguir las siguientes recomendaciones.

1. Evitar la confrontacin
6. Ser paciente y persistente. No perder
2. Comprobar los supuestos
la calma
3. Identificar las cuestiones claves
7. Tener claridad sobre lo que cada una
4. No centrarse en la oferta inicial
de las partes quieren
5. Dirigirse a las necesidades del otro
8. Separar las personas del problema.
As como acabamos de identificar ciertas ideas que son recomendables a

seguir, existen otras acciones que son preferibles evitar. Cmo mantener el mito de la
torta fija, es decir, pensar que existe slo una torta a repartir entre las partes
negociadoras, lo que no es verdad, porque siempre pueden surgir alternativas
creativas que entreguen un nuevo enfoque a la negociacin.
29

Otras malas prcticas a la ILUSTRACIN 8: ZONAS DE ACUERDO

hora de negociar implican malas
formas
de
presentar
informacin,
la
estereotipos,
prejuicios, o fijar una posicin

inicial inamovible.
Supongamos
que
la
Ilustracin 8 es representativa
de una negociacin de sueldos, el negociador A es la gerencia de la empresa y el
negociador B es el sindicato. La empresa en una situacin utpica querra que el suelo
se fijase en 60, mientras que un sueldo de 100 es inaceptable, es su zona de ruptura
de la negociacin. Por su parte el sindicato no est dispuesto a aceptar un sueldo de
70 o menor, mientras que espera utpicamente que les paguen 130. En el desarrollo
de la negociacin ambas partes intentan ubicarse dentro de sus zonas lmite. Cuando
estas zonas se interceptan existe posibilidad de que lleguen a un acuerdo, en el
ejemplo eventualmente podran acordar un sueldo de 85. Estos rangos de arreglo son
conocidos como ZOPA, zona de posible acuerdo. Nuevamente, en el ejemplo, el rango
de la ZOPA est entre 80 y 90.
En general un buen
ILUSTRACIN 9: ZONA DE POSIBLE ACUERDO
negociador se caracteriza
por ser paciente, con una
buena
capacidad
de
liderazgo, buen manejo de

bloqueos
mentales
conductuales, alta capacidad de aprendizaje, buena capacidad de toma de decisiones

bajo condiciones de incertidumbre y presin, alta capacidad de trabajo en equipo,
creble, confiable, y con capacidad para escuchar y de comunicar sus ideas.
30

CAPTULO 4: CONTROL: FUNDAMENTOS Y OBJETIVOS

Cmo sabemos si estamos cumpliendo los objetivos planteados? Cmo
sabemos si vamos bien encaminados a alcanzarlos o si estamos atrasados y no lo
lograremos? Cmo sabemos si estamos fallando, en qu y cundo lo hemos hecho?
La respuesta a todas estas preguntas es, controlando.
Como mencionamos en el captulo 2, controlar consiste principalmente en
comparar el desempeo real de la organizacin con las metas, es decir, ver si estamos
cumpliendo o no con los planes. De no ser as se deben corregir los errores o
problemas que impidan el cumplimiento de stos o revisar la planificacin trazada ya
que puede suceder que all hayamos cometido un error o que la situacin dentro y/o
fuera de la organizacin haya cambiado invalidando los planes. Para hacer esto se
debe supervisar en forma constante y recibir retroalimentacin.
I. PROCESO DE CONTROL
Controlar es un proceso compuesto por tres etapas cclicas que se inicia con la
medicin real del desempeo, continua con la comparacin del desempeo real con
una norma o estndar previamente establecido y finaliza con la toma de medidas
administrativas. Definimos desempeo como el resultado final de una actividad.
ILUSTRACIN 10: PROCESO DE CONTROL
La
consiste
primera
en
informacin
etapa
obtener
sobre
el
desempeo real a travs de una

combinacin
de
fuentes
metodologas que incluyen la

observacin
personal
informes estadsticos, orales y
31

escritos. Es importante para controlar utilizar estos cuatro mecanismos de manera

que se complementen ya que si bien los informes estadsticos son fciles de visualizar
y son eficaces para mostrar relaciones, nos entregan una informacin limitada que se
puede complementar con otros informes y adems ignora los factores subjetivos que
pueden ser entregados por la observacin personal. Tal vez los informes escritos son
los mejores porque son ms completos y son fciles de archivar para hacer
comparaciones ms adelante, sin embargo requieren mucho tiempo para su
elaboracin, adems, se controla mejor lo que se conoce bien, y la mejor manera de
hacerlo es a travs de la observacin que uno mismo pueda hacer, lo que tambin
precisa de una gran cantidad de tiempo. Los informes verbales por su parte son la
manera ms rpida de recibir informacin y adems permiten la inmediata
retroalimentacin, sin embargo es informacin que se puede filtrar y que adems no
se puede documentar.
Adems de saber cmo medir, tenemos que tener claridad en qu es lo que
vamos a medir. Las personas se comportarn para cumplir los estndares de las
variables de control que escojamos. Si elegimos mal, los esfuerzos de los trabajadores
tendrn un enfoque errneo produciendo resultados que no necesariamente sern
los que necesitamos para la consecucin de los objetivos.
Algunos criterios de medicin son estndares y se pueden aplicar a cualquier
organizacin independiente de los objetivos que esta tenga como por ejemplo el
cumplimiento de presupuestos, la variacin de gastos, satisfaccin de los
trabajadores, tasas de rotacin, ausentismo, entre otros. Otros criterios deben ser
especficos para medir lo que se quiere lograr, por ejemplo el rea de operaciones
querr produccin en unidades procesadas por hora o la tasa de reclamos, marketing,
la participacin de mercado, el porcentaje de clientes nuevos, el nmero de personas
influenciadas por la publicidad, entre otros. La mayora de las actividades se pueden
medir, sin embargo hay otras que no se pueden expresar en trminos cuantificables,
en este caso se deben usar medidas subjetivas de medicin, lo importante es que
existan parmetros.
32

La segunda etapa supone la existencia de normas de desempeo. En la

primera etapa medimos el desempeo real y en esta lo comparamos con el estndar
preestablecido, con el desempeo esperado. Es razonable que exista una diferencia
entre lo esperado y lo real dadas las condiciones ambientales internas y externas e
incluso personales que puedan afectar el desempeo, sin embargo, estas diferencias
deben permanecer dentro de ciertos lmites aceptables que tambin deben ser
determinados con anterioridad.
Las medidas que se tomarn en base a los resultados de esta comparacin
pueden ser: no hacer nada, corregir el desempeo real o revisar los estndares. Si el
desempeo real es igual al esperado o se encuentra dentro de los lmites aceptables
no hacemos nada, en cambio si esto no es as tenemos que analizar si los estndares
son aceptables, si lo son debemos identificar la causa de la diferencia y corregir el
desempeo, de otro modo debemos revisar con ms cuidado los estndares y
probablemente ajustarlos. Cuando corregimos el desempeo es importante que
analicemos los motivos por los cuales no se cumple lo que esperamos y la manera en
que esto sucedi para corregir la causa de la desviacin, esto se llama medida
correctiva bsica; sin embargo los administradores por lo general tienen poco tiempo,
as que utilizan una medida correctiva inmediata corrigiendo al instante el
desempeo para que retome su curso.
II. ENFOQUES PARA LOS SISTEMAS DE CONTROL

Existen cuatro enfoques para disear sistemas de control, estos son:
Control de mercado: que utiliza mecanismos de mercado externos para

establecer las normas, como por ejemplo, la participacin de mercado, el
precio de las acciones, la rentabilidad sobre la inversin que se le exige a los
activos (ROA).
Control de rendimiento: evala el cumplimiento de las metas divisionales,

funcionales e individuales.
33

Control burocrtico: utilizan directrices corporativas, la administracin debe

cumplir con las normas, reglamentos, procedimientos y polticas que posee la
organizacin.
Control de clan: los estndares de desempeo y los comportamientos

determinados como adecuados son definidos por la cultura de la
organizacin, por lo que los valores compartidos, las normas, las tradiciones,
los rituales y las creencias definen como bien o mal, importante o no
importante.
III. CONTROL DEL DESEMPEO

Como vimos anteriormente el desempeo es el resultado de una actividad, el
resultado que obtiene un rea, el resultado de la organizacin. A los administradores
les interesa lograr buenos resultados, es decir, alcanzar un alto desempeo. Algunas
medidas de desempeo son la productividad, la eficacia y las clasificaciones que
realiza la industria.
La productividad se obtiene al dividir los productos o servicios obtenidos por
los recursos utilizados en su produccin, es as como podemos medirla en tiempo
(unidades guardadas por minuto), recursos humanos (unidades vendidas por persona)
o dinero ($3 por unidad).
La eficacia es una medida del logro de los resultados, mientras que la
eficiencia es una medida del uso ptimo de los recursos; la primera (eficacia) coloca
nfasis en los resultados; la segunda (eficiencia) en los medios.
Muchas entidades clasifican a las empresas, en aspectos como el mejor lugar
para trabajar, los mejores creadores de riqueza, las ms admiradas, entre otros.
34

A. HERRAMIENTAS PARA CONTROLAR EL DESEMPEO
1. Controles de alimentacin anticipada, concurrente y de retroalimentacin: estos

son control a los insumos, que anticipan y evitan los problemas, a los procesos, donde
se corrigen los problemas a medida que se presentan, y a la produccin o a los
resultados, que aplican medidas correctivas despus de que los problemas ocurren.
ILUSTRACIN 11: TIPOS DE CONTROL
2. Controles financieros: existen varias medidas de control financiero. Este control se

puede ejercer al revisar los estados financieros y analizar las variaciones en las ventas,
detectar los gastos excesivos, entre otros. Adems hay razones financieras de
liquidez, endeudamiento, actividad y rentabilidad que evalan la situacin de la
empresa. Las principales son el retorno sobre la inversin (ROI), las ganancias por
accin (EPS), el retorno sobre el patrimonio (ROE).
3. Cuadro de mando integral o Balanced Scorecard: evala el desempeo de la

organizacin considerando cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos y
personas (conocido tambin como innovacin y aprendizaje). Analiza estos aspectos
ya que personas eficientes ms procesos eficientes generan una mayor satisfaccin al
cliente lo cual se refleja en los resultados financieros tal como lo podemos ver en la
Ilustracin 12.
35

ILUSTRACIN 12: BALANCED SCORECARD
4. Controles de informacin: La informacin, datos analizados y procesados, es

esencial para tomar decisiones y administrar, en esto incluimos tambin, controlar.
Debemos tener cuidado con el manejo de la informacin, hay informacin que es de
carcter confidencial para resguardar los derechos de los trabajadores, otra que se
puede utilizar para negociar, entre otras.
La informacin que requieren los administradores para ejercer su funcin de
control debe:
Ser entregada en el momento oportuno, no sirve que la informacin llegue

despus cuando los problemas no se pueden solucionar y los problemas
actuales son otros, ni antes, porque al priorizar lo ms urgente, la informacin
entregada con mucha anticipacin se olvida.
Estar libre de errores.
Ser precisa en cuanto a cantidad, excesos de informacin confunden, faltas de

sta no permiten ver el panorama general ni tomar decisiones.
36

5. Patrn de referencia de las mejores prcticas: Benchmarking: esta tcnica

consiste en buscar las mejores prcticas que conducen a un excelente desempeo ya
sea en otras empresas, competidoras y no competidoras, o dentro de la misma
organizacin, y aplicarlas; es aprender de los dems. El patrn de referencia es una
norma de excelencia que se mida y compara.
37

CAPTULO 5: ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL

Las estructuras dan un orden a las cosas. Recordemos que una de las
funciones de los administradores es organizar y una herramienta til para hacerlo son
las estructuras organizacionales. El diseo organizacional es armar estructuras, en
ellas se dividen las actividades que requiere realizar la organizacin para cumplir con
sus objetivos y se reagrupan en distintas unidades con el propsito de que stas se
especialicen en la labor que les corresponde, para que luego, los resultados de los
trabajos de cada una se coordinen y complementen. Con la estructura adems se
definen los responsables, las jerarquas, y los encargados de tomar las decisiones,
incluyendo el tipo de decisiones que deben tomar. En este captulo estudiaremos los
componentes y caractersticas de las estructuras organizacionales y los tipos de
estructuras que pueden adoptar las organizaciones.
I. COMPONENTES Y CARACTERSTICAS DE LAS ESTRUCTURAS

ORGANIZACIONALES
Vamos descubriendo de a poco las caractersticas de las estructuras.
Comencemos observando un organigrama tipo (Ilustracin 13). Los organigramas son
la representacin grfica de las estructuras.
ILUSTRACIN 13: EJEMPLO DE ORGANIGRAMA
38

Qu observamos? Lneas que unen rectngulos de distintos colores que

contienen nombres de personas y cargos. Qu significa todo esto?: cada rectngulo
representa a un administrador que cumple una funcin determinada (Marcelo Castillo
tiene a su cargo administracin y finanzas). El rectngulo rojo representa a la alta
gerencia o a quienes estn a cargo de la administracin de la empresa en este caso, a
la gerente general. Recordar que en una sociedad annima existir un directorio al
cual reporta la gerencia general. El rectngulo naranjo representa a las unidades de
apoyo, como asesora legal. Los rectngulos azules son las unidades o divisiones de la
organizacin. La del ejemplo tiene tres reas: Administracin y Finanzas, Operaciones,
y Tiendas, cada uno con un administrador encargado. Las lneas que aparecen en la
ilustracin son las que sealan quin reporta a quin o dependencia jerrquica, quin
toma decisiones sobre qu temas o reas, o entre quienes deben coordinarse. El
cargo ms alto en el organigrama es quin tiene mayor responsabilidad. Podemos ver
que Catalina Correa es gerente de tiendas. Ella debe coordinar su trabajo con Marcelo
y Francisco ya que son de la misma lnea jerrquica6 y adems debe reportar su
trabajo a Alejandra, la gerente general. Las tareas de Catalina incluyen administrar las
tiendas de Chile y Argentina. Para organizar mejor y hacer ms eficiente su trabajo el
ao pasado decidi delegar estas tareas por lo que las separ en dos reas, cada una
con su responsable: Guido y Marcela. Catalina tiene que planificar, organizar, dirigir,
controlar y coordinar el trabajo de ellos dos para que esta divisin sea eficiente,
adems debe traspasar la informacin que le entregan sus compaeros de lnea
Marcelo y Francisco. Fjense que una de las funciones de un encargado de divisin es
coordinar, por lo tanto es habitual tener varias personas a su cargo. Por otro lado,
observar que cada persona tiene un slo jefe; si tuviera ms de uno tendra
problemas ya que estara en una permanente disputa entre lo que le solicite uno u
otro.
Formalicemos todo lo que hemos observado hasta ahora.
Una jerarqua u orden en direccin vertical, el que est ms arriba tiene mayor jerarqua o
rango.
39

1. Especializacin del trabajo: En busca de eficiencia las organizaciones dividen las

actividades que se deben realizar para que un grupo y/o una persona se dedique a
una sola labor y se especialice en ella. Es as como las organizaciones se estructuran
como unidades diferenciadas que trabajan coordinadamente para alcanzar la misin
general de la organizacin.
Dependiendo de la naturaleza del trabajo decidimos hasta que nivel lo
especializamos. Una persona realizando una sola tarea puede causar fatiga,
aburrimiento, lo que genera bajas en productividad y ausentismo. Una persona que
realiza muchas tareas puede no dar abasto para cumplirlas todas con la eficiencia que
se necesita.
La especializacin permite explotar las ventajas comparativas7 de la
organizacin al asignar las tareas segn las habilidades y el entrenamiento de cada
persona logrando as que cada uno se concentre en sus especialidades y se esmere
por hacerlo mejor. Adems hay un potencial para generar economas de escala8 al
concentrarse en un menor nmero de tareas. La especializacin permite tambin
disminuir los costos cruzados de entrenamiento, al empleado se le entrena para
cumplir una sola funcin bsica, por otro lado si una persona tiene una amplia gama
de tareas se requiere ms educacin lo cual aumenta los costos.
La especializacin trae consigo tambin algunos costos, se renuncia a las
complementariedades (una misma persona puede hacer ms de una tarea que se
complemente, pero en vez de eso tenemos a dos personas haciendo tareas
complementarias), existen costos de coordinacin, miopa funcional (las personas se
concentran tanto en sus reas que olvidan que son parte de un todo) y se reduce la
flexibilidad (slo una persona es entrenada en una tarea en particular, lo cual genera
problemas cuando se va de vacaciones o se enferma, nadie sabe hacer lo que l o ella
hace).
Aspectos de la organizacin que me diferencian de mis competidores (o de quin me

compare).
8
Economas de escala se refiere al momento en el cual podemos aumentar la produccin con
menos o los mismos recursos, en otras palabras, cuando el trabajo se vuelve ms eficiente.
40

2. Departamentalizacin: es la agrupacin de tareas; a travs de la especializacin se

dividen las tareas y mediante la departamentalizacin se agrupan. Se pueden agrupar
por funciones, productos, geografa, clientes, entre otros. Veremos esto con ms
detalle en tipos de estructuras en el punto II de este captulo.
3. Cadena de mando: Es la lnea de mando que se extiende a travs de los distintos

niveles organizacionales, desde el administrador que est ms arriba en la
organizacin hasta el trabajador que no tiene funciones administrativas. A travs de
la cadena de mando cada persona puede saber quin es responsable por determinada
tarea y a quin debe responder o reportarse.
Los administradores que tienen a cargo un grupo de personas tienen
autoridad sobre ellos y responsabilidad por sus trabajos. La autoridad es el derecho
legtimo a tomar decisiones; sta reside en las posiciones que ocupan dentro de la
estructura organizacional ms que en las personas. La responsabilidad por su parte es
la obligacin o expectativa de desempeo.
En la estructura debe existir unidad de mando, es decir, los trabajadores
deben reportar a una sola persona, ya que de otro modo tendran que dividir su
tiempo en responder a los requerimientos de dos jefaturas sin saber a quin priorizar
y generando confusiones en otros mbitos.
4. Amplitud o tramo de control: es el nmero de subordinados que reporta

directamente a un ejecutivo o supervisor. La amplitud de control depende de muchas
cosas, de la complejidad de las tareas, de la preparacin de los trabajadores y de la
capacidad del ejecutivo de dirigir a un grupo de personas.
Tramos amplios (muchas personas a cargo) crean organizaciones planas con
menores niveles de reporte, por lo que se necesitan menos jefaturas para dirigir y
tienen mayor cercana con los clientes cuyas necesidades deben atender para vender
sus productos o servicios. Tramos angostos (pocas personas a cargo) crean una
organizacin alta con muchos niveles de reporte, una persona dirige a pocas
41

personas, por lo tanto se necesita un mayor nmero de jefaturas para dirigir al mismo
nmero de trabajadores. Los clientes quedan muy lejos de la alta gerencia por lo que
es ms complejo establecer una relacin ms eficiente con ellos. Podemos ver una
representacin de esto en la Ilustracin 14 donde hay dos estructuras con distintas
amplitudes de control con el mismo nmero de personal no administrativo; a pesar
de que en ambos casos deben dirigir a 16 personas, la primera estructura requiere 21
personas en total (5jefaturas) y la segunda 31 (15 jefaturas), en conclusin, en este
ejemplo se requieren 10 jefes ms para administrar la organizacin si el tramo de
control es de dos personas (tramo angosto) frente a si es de cuatro (tramo amplio).
Frente
todo
lo
a ILUSTRACIN 14: AMPLITUD DE CONTROL

recin
expuesto podemos
pensar que entre
ms grande sea el
tramo
de
control
ms eficiente ser la
organizacin,
sin
embargo esto no es cierto ya que puede suceder que una persona que dirige a
muchas otras no de abasto para hacerlo de buena forma y por eso se debe lograr el
nivel ptimo de tramos de control. Las decisiones sobre el tramo de control se
relacionan con:
Est el trabajo claramente definido?
Estn los subordinados altamente entrenados y tienen acceso a la informacin?
Son los trabajos similares y su desempeo comparable?
Prefieren los subordinados autonoma o control cercano?
Si las respuestas a las primeras tres preguntas son de carcter afirmativo,

entonces, es recomendable tener tramos de control amplios, no se necesita estar
42

vigilando a los trabajadores para que realicen bien su trabajo. Con respecto a la
ltima pregunta, si prefieren autonoma y tienen la capacidad y experiencia entonces
se debera tener un tramo de control amplio. Los tramos angostos permiten controlar
de forma ms directa a los subordinados, los esfuerzos de control se distribuyen en
menos personas, sin embargo es ms costoso ya que se requiere un mayor nmero
de jefes.
5. Centralizacin v/s Descentralizacin: centralizar significa que unos pocos

ejecutivos toman la mayora de las decisiones y luego asignan las tareas. La
centralizacin implica un mayor control a la vez que reduce la libertad de accin y
decisin respecto a las tareas, y por ende a las reas de la organizacin, muchas veces
a costa de frenar ideas. Otro problema de la centralizacin, sobretodo en empresas
con sucursales en diferentes lugares, es que no siempre las decisiones que se tomen
en un lugar sern ptimas o eficientes para todas las ubicaciones en donde se
encuentren. La descentralizacin soluciona este problema al utilizar de forma efectiva
el conocimiento local como los gustos, las preferencias y la cultura tanto de los
clientes como de los mismos trabajadores.
La descentralizacin implica delegar tareas permitiendo a los ejecutivos
administrar de mejor manera su tiempo, se ocupan de las actividades ms
importantes y relacionadas con su labor dejando las otras en una persona o grupo
que al sentirse ms partcipe e importante intentar ser lo ms eficiente posible y en
la bsqueda de esta constante mejora reclutar a los mejores talentos. Tambin la
descentralizacin tiene sus costos, hay problemas de coordinacin y dificultades para
tener canales de comunicacin eficaces.
Dado que ambos tienen sus ventajas y desventajas se debe evaluar la
utilizacin de uno u otro mecanismo. Se recomienda la centralizacin en situaciones
donde se requiere tener un mayor control, ya sea por la incertidumbre existente o a
fin de alcanzar un objetivo particular de manera rpida y eficaz. Se recomienda la
descentralizacin cuando la organizacin est dispersa geogrficamente y se requiere
43

tomar decisiones que dependen mucho del conocimiento local o de una industria (si
participa en ms de una industria) o materia en particular.
6. Formalizacin: es el grado de estandarizacin que tiene la organizacin, la

cantidad de normas y procedimientos que guan el comportamiento de las personas.
Cuando hay mucha formalizacin los trabajadores tienen poca libertad para
desarrollar su trabajo ya que deben seguir estrictos procedimientos ya definidos para
cumplir con resultados especficos que no permiten desviaciones respecto a los
estndares. Dentro de una misma organizacin puede presentarse un escenario
donde coexisten distintos grados de formalizacin, reas muy formalizadas y otras
muy libres; esto depende de las tareas que deban desempear y del resultado que se
requiera, los trabajos creativos por lo general no tienen muchas normas, no as los
que requieren rapidez y precisin, es as como en una organizacin que confecciona
vestuario los diseadores tienen plena libertad para crear sus modelos, mientras que
las modistas tienen que seguir procedimientos estndares que van desde la utilizacin
de un molde siguiendo por los pasos que tienen que llevar a cabo para obtener una
prenda que cumpla con los estndares de calidad requeridos, cortar, coser con cierta
mquina e hilo y que resulte lo mismo que el diseador cre en el papel.
II. TIPOS DE ESTRUCTURAS

Hemos estudiado las estructuras su diseo y caractersticas, conozcamos
ahora los tipos de estructura base que utilizan las organizaciones. La estructura que
adopte cada organizacin depender de sus objetivos y estrategia.
A. ESTRUCTURA SIMPLE Y FUNCIONAL

En la estructura simple que utilizan las empresas pequeas que recin
comienzan donde el dueo es con frecuencia el gerente general, hay pocos
trabajadores y atienden a un pequeo mercado. En estas organizaciones hay poca
44

divisin del trabajo, la cadena de mando es pequea, la amplitud de control grande,

las decisiones se centran en una sola persona y hay poca formalizacin.
Por otra parte, en la estructura funcional se agrupan especialidades similares
o relacionadas. Sus unidades son por lo general las reas de la organizacin que vimos
al inicio de este mdulo. Son aptas para ambientes estables y simples. Tienen
constante presin por la reduccin de costos.
ILUSTRACIN 15: ESTRUCTURA FUNCIONAL
B. ESTRUCTURAS DIVISIONALES O MULTIDIVISIONALES

A medida que las organizaciones crecen, el tamao de sus mercados aumenta
as como tambin el nmero de personas que trabajan en ella, muchas empresas
incluso amplan su gama de productos y/o servicios participando en otras industrias y
mercados y la cantidad de tareas se vuelve cada vez ms diversa y requieren mayor
especializacin. Se hace necesario el uso de estructuras multidivisionales que utilizan
la divisin del trabajo y la departamentalizacin, para trabajar con unidades
parcialmente autnomas que operan coordinadamente hacia el objetivo de la
organizacin. Los dems aspectos que caracterizan a las organizaciones, amplitud de
control, centralizacin y formalizacin dependen de la actividad de la organizacin; de
todos modos podemos indicar que son diseos con una mayor descentralizacin y
formalizacin (debido a la divisin en departamentos autnomos y a la mayor
cantidad de gente que rene).
Las unidades que conforman estas estructuras dependen de los objetivos y de
la estrategia de la organizacin. Veamos algunos ejemplos:
45

ILUSTRACIN 16: ESTRUCTURA

GEOGRFICA
ILUSTRACIN 17: ESTRUCTURA POR

PRODUCTO

PROCESO

CLIENTES
La estructura geogrfica (Ilustracin 16) forma

unidades que dividen la administracin por zona
geogrfica. As una empresa que opera en las
distintas zonas del pas podra organizarse de la
siguiente manera y as aprovechar el conocimiento
local que los trabajadores obtengan.
La estructura por producto (Ilustracin 17) es muy
til cuando las empresas quieren enfocarse en el
producto o servicio que estn ofreciendo. Empresas
del sector de telecomunicaciones podran tener una
estructura de este tipo de manera de especializarse
en cada uno de los servicios que entregan a sus
clientes. Unilever, Procter and Gamble que tienen
varios tipos de producto, tambin podran utilizar
esta forma de organizarse.
Cuando un producto tiene varios procesos y/o
cuando stos son complejos y requieren una gran
especializacin es adecuada una estructura por
proceso (Ilustracin 18). Las empresas extractoras
de materias primas y varias empresas
manufactureras pueden ocupar una estructura de
este estilo.
En el ltimo tiempo los clientes han pasado a ser
clave. Muchas empresas con un mismo producto
base enfrentan a distintos clientes. Para satisfacer
sus necesidades y requerimientos realizan
modificaciones a estos productos logrando
especializarse en ellos. Para hacer esto de manera
eficiente utilizan estructuras por cliente (Ilustracin
19), ejemplo de esto son los bancos quienes podran
utilizar una estructura como sta.
46

Las organizaciones no necesariamente utilizan slo una de estas estructuras.

Una empresa con mltiples tipos de productos que opere en distintos pases podra
tener una mezcla de departamentalizacin por producto y geogrfica combinada con
una funcional. Las grandes empresas, sobre todo las multinacionales, son altamente
complejas y acuden a tcnicas como estas para organizar sus corporaciones.
Pensemos en una multinacional cuyo origen sea Chile. sta puede tener divisiones por
pases y luego en cada pas tener departamentos por tipo de producto y funcionales,
donde el rea de productos lcteos de Ecuador le reporte al rea de productos
lcteos de Chile quin adems tiene la misin de coordinar el desempeo de la
unidad de productos lcteos de Argentina, Per y Bolivia; lo mismo con el rea de
finanzas y cualquiera que exista.
C. ESTRUCTURA MATRICIAL
Es una estructura compleja que intenta capturar los beneficios de la
organizacin funcional y la multidivisional. El soporte de esta estructura son los
equipos de trabajo. Existe divisin del trabajo y departamentalizacin. La cadena de
mando no est muy definida, de hecho se rompe el principio de unidad de mando y la
autoridad no es slo vertical sino que tambin transversal por lo que requiere gran
comunicacin y cooperacin entre las unidades y subunidades. La amplitud de control
suele ser menor que las que poseen las estructuras multifuncionales, es
descentralizada y no tiene mucha formalizacin.
Es utilizada por organizaciones que funcionan principalmente en base a
proyectos.
La Ilustracin 20 representa una estructura de matriz. Podemos ver cmo el
Grupo de diseo del Proyecto A depende tanto del Gerente del Proyecto A como del
Gerente de Diseo. El Grupo de diseo Proyecto A, adems de reportar a los gerentes
ya nombrados tiene que coordinarse con el Grupo de ingeniera del proyecto A para
que dicho proyecto contine su curso y probablemente tambin con los grupos de
diseo de los otros proyectos para seguir los lineamientos del departamento. Una
47

situacin similar sucede con todos los grupos que tiene esta matriz. El trabajo de
todos los gerentes de proyecto y el de los gerentes de funciones o procesos se
entrecruzan para llevar a cabo con xito diferentes trabajos.
ILUSTRACIN 20: MATRIZ
D. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CADA TIPO DE ESTRUCTURA

Conocimos los principales tipos de estructuras que utilizan las organizaciones.
stas podrn ir cambiando con el tiempo debido principalmente a los avances en las
comunicaciones y a la creatividad de los administradores que despliegan su ingenio
en disear estructuras ms eficientes para organizarse.
La utilizacin de una u otra estructura depende de la estrategia que la
organizacin defina para lograr sus objetivos. En la siguiente tabla presentamos las
principales ventajas y desventajas de las estructuras que estudiamos. Identificando la
estructura de una organizacin, idealmente en una en la que usted trabaja o haya
trabajado, se puede analizar el funcionamiento de dicha estructura y si las ventajas y
desventajas expuestas a continuacin se presentan o presentaban en el lugar de
trabajo.
48

TABLA 2: VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CADA TIPO DE ESTRUCTURA

TIPO DE ESTRUCTURA
FUNCIONAL
MULTIDIVISIONAL
MATRICIAL
VENTAJAS
Mejor vigilancia del entorno
Mejor mantenimiento de
normas de desempeo
Desarrollo ms profundo de
habilidades
Especialistas tcnicos con
menos trabajo administrativo
Toma de decisiones y lneas de
comunicacin simples
Objetivos y responsabilidades
de tareas claras
Mejor manejo de las
necesidades de informacin
Mayor compromiso con lneas
de producto/regin
Mejor enfoque en los clientes
Servicio ms rpido y mejor
Delegacin de toma de
decisiones a niveles con
mayores conocimientos
Redes de comunicacin
permiten mayor procesamiento
de informacin
Interaccin continua y
habilidades de apoyo
49
DESVENTAJAS
Foco en la funcin en
desmedro de la organizacin
Menor coordinacin y
comunicacin entre
departamentos
Poca flexibilidad y sensibilidad
a los cambios
Mayores costos por

duplicacin de esfuerzos
Difcil coordinacin entre
divisiones
Alta direccin pierde control
en la toma de decisiones dada
su centralizacin
Confusin por determinar la
responsabilidad primaria
(quin se hace responsable del
xito o fracaso de la actividad?,
a quin cumplirle primero?)
Maniobras de poder

CAPTULO 6: COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

Ningn grupo puede existir sin la comunicacin: la transferencia de
significados entre dos o ms personas. Slo mediante la transmisin de significados
de una persona a otra pueden difundirse la informacin y las ideas. Una idea, no
importa cun grandiosa sea, no sirve si no es transmitida y entendida por los dems.
En primer lugar veamos un modelo de comunicacin. El emisor es quien
transmite un mensaje a travs de un canal, donde puede existir distorsin (ruido). El
receptor es quien recibe el mensaje, quien a su vez puede emitir una respuesta, lo
que conocemos como retroalimentacin.
Para
ILUSTRACIN 21: MODELO DE LA COMUNICACIN
que
la
comunicacin tenga lugar es

necesario un propsito, es
decir, un mensaje a transmitir.
El
mensaje
(escrito,
otros),
es
codificado
verbalizado,
luego
es
entre
enviado
mediante algn canal (una

carta, telfono, mail) al receptor, quien decodifica el mensaje (lo lee, lo escucha, lo
interpreta, entre otros). El resultado es una transferencia de significado de una
persona a otra. La interactividad del proceso est dada por la retroalimentacin, es
decir, una respuesta al mensaje entregado, dicha respuesta puede ser una actitud o
conducta, lo importante es que genere interaccin, porque si no hay realimentacin,
entonces slo hay informacin en una direccin, pero no comunicacin.
Es importante notar que para transmitir un mensaje la comunicacin no
necesita ser verbal, una mirada, una sonrisa, un movimiento del cuerpo, todos
transmiten un significado. Es lo que conocemos como comunicacin no verbal, en
general esto incluye el tono de la voz, las expresiones faciales y los movimientos del
cuerpo.
50

I. COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

La
comunicacin
organizacin
puede
en
servir
ILUSTRACIN 22: COMUNICACIN VERTICAL Y
una HORIZONTAL
para
motivar, controlar, para la expresin

emocional
para
entregar
la
organizacin
informacin.
En
la
comunicacin puede fluir horizontal o

verticalmente. Esto hace referencia a la direccin en que se mueve el mensaje, es
decir, cuando se transmite entre niveles jerrquicos equivalentes se est moviendo
horizontalmente. Por su parte, cuando va entre niveles jerrquicos distintos es
vertical, y puede ser ascendente o descendente.
Adicionalmente distinguiremos dos tipos de canales comunicativos, los
formales y los informales. Los canales formales de comunicacin estn establecidos
por la organizacin, son generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad y
transmiten los asuntos relacionados con el trabajo de los miembros, por ejemplo un
memorndum o una reunin. Los canales informales de comunicacin fluyen en
cualquier direccin, saltando niveles de autoridad, y sirven para divulgar tambin
otros tipos de mensajes, como personales o sociales.
Cuando pensamos en los gerentes que se comunican con sus subordinados, lo
entendemos como comunicacin vertical descendente. Mediante este tipo de
comunicacin los lderes y gerentes pueden entregar instrucciones, informar a los
empleados acerca de polticas nuevas, fijar metas u objetivos, sealar problemas y
entregar retroalimentacin sobre el desempeo. El canal de comunicacin, formal en
este caso, puede ser simplemente oral, tambin escrito, como cartas, mails o
memorandos.
Por otra parte, cuando los subordinados se comunican hacia un nivel superior
de la organizacin estamos en presencia de comunicacin vertical ascendente. De
51

esta forma los trabajadores pueden entregar informacin sobre problemas o

inquietudes a sus jefes, o sobre el progreso de las tareas asignadas. Esta es la manera
en la cual los gerentes se mantienen informados sobre el desarrollo de las tareas, la
relacin entre los empleados y como ellos se sienten con su trabajo. Tambin puede
ser ms que slo un canal oral, como cuando un empleado se queja con su jefe (en
reuniones por ejemplo), pueden ser correos electrnicos, o informes de avance del
trabajo que preparan los subordinados para sus superiores.
Las comunicaciones horizontales pueden ser estimuladas formalmente con el
fin de ahorrar tiempo y facilitar la coordinacin. Por ejemplo que la gerente de
marketing solicite directamente al gerente de operaciones que los productos de la
empresa tienen que estar antes en las tiendas para cumplir con una nueva
promocin. En este ejemplo se evita que la gerente de marketing recurra en primer
lugar al gerente general para que ste de aviso al gerente de operaciones, as se
ahorr tiempo y facilit la coordinacin.
La estricta adherencia a la estructura vertical de comunicaciones puede
entorpecer la transferencia eficiente de informacin. El quebrantamiento de los
canales formales de comunicacin tambin puede suponer conflictos, si un empleado
se salta jerarquas (pasa por arriba de sus jefes directos) para conseguir algo, o
cuando los jefes encuentran que se han tomado decisiones sin su conocimiento.
Las redes informales de comunicacin son tambin importantes dentro de
una organizacin. Para muchos empleados, que pasan la mayor parte de su tiempo en
su lugar de trabajo, el contacto con sus compaeros es su principal fuente de
interaccin social. De esta forma los canales informales de comunicacin
(conversaciones a la hora de colacin por ejemplo) adems de temas que ataen a la
organizacin, transmiten mensajes de carcter personal o social, como la expresin
de sus emociones o sentimientos.
Con respecto a la optimizacin de los procesos comunicativos en una
organizacin existen muchos aspectos para trabajar. En primer lugar es importante
regular el flujo de informacin, entregar informacin excesiva podra colapsar al
52

receptor quien puede terminar confundiendo las ideas o derechamente entendiendo

nada. De la misma manera, es deseable simplificar los mensajes con el fin de que
puedan ser entendidos correctamente, examinar el propsito y dar sentido al
receptor, por ejemplo si le comunicar algo a su empleado evite incorporar palabras
que puede no entender, utilice un lenguaje apropiado y suprima las ideas que no
aportan al mensaje principal. Siempre es necesario entregar y mantenerse atento a la
retroalimentacin de la contraparte. Adems, incluir la comunicacin no verbal es un
buen mtodo de enfatizar la informacin que estoy entregando. Por ltimo considere
el canal de comunicacin, a alguien le gustara ser despedido por mensaje de texto,
ms cuando en s el despido no es una tarea menor?
53

CAPTULO 7: CULTURA ORGANIZACIONAL Y TRABAJO EN

EQUIPO
I. CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura, qu entendemos por cultura? Pensemos en la cultura de un pueblo,
cmo podemos definir la cultura? Podemos decir que es un conjunto de
caractersticas que poseen las personas de un determinado lugar que tienen que ver
con su manera de actuar, que dependen de su historia y del entorno que los rodea;
as nos encontramos con la cultura mapuche, la estadounidense o la argentina.
Podemos decir que es la forma de ser o la personalidad de esos pueblos.
Llevemos esto a las organizaciones. Aunque dos organizaciones se dediquen a
lo mismo y se ubiquen en los mismos lugares nunca sern iguales por la cultura
organizacional. Podemos decir que la cultura organizacional es la personalidad de una
organizacin formada por su entorno, historia y por las caractersticas de cada uno de
los integrantes; est influenciada por la cultura del pas, la regin, la industria en
donde opera, por los trabajadores que la componen (de donde provienen, su nivel de
estudios, nivel socioeconmico, profesin, entre otros). La cultura organizacional es
tan importante que puede determinar el xito o fracaso en un proceso de fusin
entre empresas, y a nivel ms micro, si una persona no se adapta a la cultura
organizacional de la empresa en la que trabaja puede tener dificultades en continuar
trabajando en ella.
A. DEFINIENDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Como dijimos anteriormente la cultura organizacional es la personalidad de
una organizacin. Podemos decir que es un conjunto de significados e ideas que
comparten los miembros de una organizacin, que determinan en buena medida
como se comportan distinguiendo as una organizacin de otras.
54

La cultura no es algo que se pueda comprender tan fcilmente, nos podemos

aproximar a ello analizando sus smbolos, ritos y otros actos, pero la nica forma real
de entenderla es experimentndola. Las personas que llevan mucho tiempo dentro de
una organizacin muchas veces no pueden describir bien su cultura, sobre todo en lo
que a comportamiento se refiere, s puede hacerlo alguien que ha ingresado recin a
la empresa.
La cultura est formada por supuestos, valores y artefactos9. La esencia de la
cultura, su base, son los supuestos, lo que se da por hecho, luego vienen los valores,
principios, objetivos y estndares sociales dentro de una cultura que tienen valor,
definen lo que est bien y lo que est mal. Los valores y supuestos se hacen visibles
por medio de los artefactos. Hay artefactos fsicos como el logo de la empresa,
edificios, forma de vestir, objetivos; conductuales como las ceremonias y las formas
de comunicarse; verbales como ancdotas, personajes, slogans, metforas. A pesar
de que la esencia
de la cultura son los ILUSTRACIN 23: MODELO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
supuestos,
no
siempre
los
cambios culturales
se
inician
muchas
parten
aqu,
veces
por
los
artefactos
influenciando a los
valores
supuestos.
Revisemos los supuestos. Investigaciones sealan que existen siete
dimensiones bsicas que capturan la esencia de la organizacin. Para caracterizar la
cultura hay que ver en qu grado tiene presentes estas siete dimensiones:
9
Modelo de Cultura Organizacional de E. Shein.
55

1. Innovacin y correr riesgos: grado en que se alienta a los empleados para que
sean innovadores y corran riesgos.
2. Atencin a los detalles o minuciosidad: grado en que se espera que los
empleados muestren exactitud, capacidad de anlisis y atencin a los detalles.
3. Orientacin a los resultados: grado en que la gerencia se centra en los
resultados ms que en las tcnicas y procedimientos para alcanzarlos.
4. Orientacin a las personas: grado en que las decisiones de la gerencia toman en
cuenta el efecto en los integrantes de la organizacin.
5. Orientacin a los equipos: grado en que las actividades laborales se organizan
en equipos ms que individualmente.
6. Agresividad o energa: grado en que las personas son osadas y competitivas,
antes que cooperadoras.
7. Estabilidad: grado en que las decisiones y actividades de la organizacin
mantienen el estado de las cosas.
B. IMPORTANCIA DE LA CULTURA
La funcin de la cultura es orientar el comportamiento de las personas que
componen la organizacin. Para lograr esto la cultura define fronteras estableciendo
distinciones entre una organizacin y otra, da una identidad a los integrantes, genera
compromiso con la causa de la organizacin que va ms all de los intereses
personales, brinda estabilidad social a los miembros, sirve como mecanismo de
control al establecer las reglas del juego y como gua para que todos trabajen en la
misma direccin. Es muy til para cumplir con los objetivos de la organizacin,
ejemplo de ello son la cultura tica, competitiva, de innovacin y sensible a los
clientes. Para que esto suceda se requiere que la cultura sea fuerte, es decir, que las
personas tengan muy arraigados los valores de la organizacin.
56

Una cultura fuerte aprovecha todos los beneficios mencionados en el prrafo

anterior, sin embargo tambin puede generar algunas dificultades al momento de
hacer cambios, aceptar la diversidad o fusionarse con una cultura muy diferente.
C. CMO SE FORMA Y MANTIENE LA CULTURA?

La cultura de una organizacin se inicia al momento de su formacin. Cuando
sus creadores comienzan con el emprendimiento van inculcando y difundiendo sus
valores, creencias, ambiciones, visiones y formas de comportamiento en los
trabajadores. Las personas que se incorporan a la organizacin van adoptando esta
cultura.
Existen mecanismos o medidas que se pueden tomar para mantenerla, estas
son las historias, rituales, smbolos materiales y el lenguaje, por medio del estilo
directivo de la alta gerencia y tambin seleccionando a personas que calcen con la
cultura de la empresa para ocupar los puestos disponibles.
II. TRABAJO EN EQUIPO

Este captulo versa sobre el trabajo en equipo, sus caractersticas, ventajas y
desventajas en relacin al trabajo individual. En primer lugar aclararemos que un
equipo de trabajo es ms que un
ILUSTRACIN 24: GRUPO VS EQUIPO
simple grupo de personas, por

este
motivo
definiendo
qu
partiremos
es
lo
que
entendemos como grupo, y a

partir
de
dicho
concepto
podremos definir un equipo de

trabajo.
57

Un grupo es bsicamente un conjunto, en particular, un conjunto de

individuos que se renen para el desarrollo de alguna actividad. Los sujetos que
conforman un grupo no necesariamente tendrn interrelacin entre s y por lo tanto
un grupo carece de sinergia10, elemento esencial de un equipo. Por otra parte, un
equipo de trabajo es un conjunto de sujetos en colaboracin permanente, lo cual es
la fuente de sinergia.
Los componentes de un equipo mantienen contacto regular y realizan
acciones de manera coordinada, en pos de la consecucin de objetivos internos (del
grupo) y externos (de la organizacin).
Para ejemplificar la diferencia entre ambos conceptos pensemos en las
personas en una sala de clases, ellos se encuentran reunidos realizando una actividad
en conjunto, son un grupo. Por otro lado, los jugadores de un equipo de ftbol
trabajan conjuntamente para ganar el partido, cada uno cumple distintas funciones
en el campo de juego y realizan acciones de forma coordinada, son un equipo de
trabajo.
A. ETAPAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO

Hay dos tipos de equipos de trabajo, estn los permanentes, formados por la
estructura organizacional y que trabajan problemticas de mejora continua, y los
transitorios, que se renen principalmente por un proyecto determinado.
Para entender mejor a los equipos de trabajo mencionaremos a continuacin
las etapas que enfrentan stos desde su formacin hasta su desarme.
1. Etapa de formulacin: se forma un grupo, las personas que lo integran deben

empezar a conocerse y relacionarse para transformarse en un equipo.
10
Sinergia es cuando el todo es ms que la suma de las partes.
58

2. Etapa de conflicto: una vez que las personas se conocen surgen las luchas de
poder en la definicin del liderazgo y de los objetivos, puede suceder que muchos
quieran ser lder, que nadie quiera serlo o que surja en forma espontnea, con
respecto a los objetivos, cada uno ingresa al equipo con su objetivo personal. Cuando
se llega a un acuerdo con el objetivo, el liderazgo, los roles y los caminos que se
tomarn para alcanzar este objetivo esta etapa ha finalizado.
3. Etapa de normalizacin: los equipos comienzan a producir. Muchas veces se

vuelve a la etapa dos para realizar ajustes en los roles principalmente.
4. Etapa de desarrollo: las personas que integran el equipo se conocen, saben cmo
trabajan, son capaces de coordinarse y llegar a consenso en forma ms eficiente, se
complementan de mejor manera. El equipo ha alcanzado su madurez.
5. Etapa de desarme o desestructuracin: esta etapa se presenta slo en los equipos

de trabajo transitorios, es cuando se finaliza el proyecto que tenan asignado. Si el
equipo fue eficiente y alcanz su madurez, las personas que lo compusieron habrn
formado buenas redes de contacto. Si una persona no particip o fue floja y se
aprovech del trabajo de los dems al tomar crdito por algo en lo que l no aport,
obtendr una mala reputacin que ser difundida a travs de esa misma red de
contactos.
B. EQUIPOS DE TRABAJO EFICACES

Cuando un equipo encuentra su unidad y dinmica se transforma en un
instrumento capaz de solucionar problemas muy diversos en forma eficaz. El equipo
de trabajo puede tomar, en la mayora los casos, decisiones de mayor calidad que las
tomadas de forma individual por cualquier persona de la organizacin. En general es
menos probable que los grupos comentan errores graves que los individuos. Los
59

equipos de trabajo tienen ms fuentes de creatividad y mltiples perspectivas,

interpretaciones y habilidades que se interrelacionan y complementan.
Establecer un equipo de trabajo implica ciertas desventajas o peligros a los
cuales se debe poner atencin. Un grupo es un ente ms complejo que slo un
individuo. Un grupo tiende a consumir ms tiempo que una decisin individual y los
desacuerdos entre los miembros pueden llegar a ocasionar que no sea posible tomar
una decisin. El grupo puede pasar de centrarse en tomar las mejores decisiones a
enfocarse en mantener un elevado nivel de consenso, lo cual implica que exista poca
disposicin a considerar alternativas y que emerjan normas para prevenir
discrepancias.
Para que un
ILUSTRACIN 25: COMPONENTES DE UN EQUIPO DE TRABAJO EFICAZ
equipo de trabajo
sea eficaz sus integrantes
necesitan
trabajar
en
conjunto y asumir la
responsabilidad
de
manera colectiva para

cumplir con las tareas. Al
crear
trabajo
un
equipo
existe
de
la
posibilidad de conjugar diferentes talentos y habilidades, en general el equipo

necesita gente con experiencia tcnica, gente con capacidad de generar ideas y
solucionar problemas, y personas que sepan escuchar, dar y recibir retroalimentacin
y solucionar conflictos. La combinacin de ellos es transcendental, la carencia o
exceso de alguna de ellas forja un equipo menos capacitado. Los componentes del
equipo deben asumir diferentes roles para trabajar, as como en un equipo de ftbol
existen los defensas y los delanteros. De la misma forma es relevante el nmero de
integrantes, debemos cubrir todas las habilidades y talentos que requiere el grupo,
asegurar la diversidad de puntos de vista, y a la vez no exceder el nmero de personas
60

para no entorpecer las decisiones. Al seleccionar a los miembros, son valorables

aquellas personas flexibles con la capacidad de realizar las tareas de los dems y es
preferible evitar a las personas que no gustan de trabajar en grupo. Finalmente, un
equipo de trabajo no puede ser exitoso si no cuenta con los recursos necesarios, si no
estn bien definidos los objetivos y si no se definen bien los roles, por ejemplo, un
equipo de ftbol desorganizado, donde nadie sabe la posicin en la cual jugar por lo
que es ms probable que est destinado al fracaso.
61

CAPTULO 8: REAS FUNCIONALES DE LA ORGANIZACIN

Las organizaciones ofrecen productos y/o servicios que deben producir o
suministrar. Para producirlos necesitan materiales, maquinarias y personas que
transformen los materiales en productos y/o servicios. Adems tienen que hacerlos
llegar a los clientes. Cmo hacen todo esto las empresas? Se organizan en distintas
reas o funciones que trabajan interrelacionadas para que las materias primas se
transformen en producto y lleguen a los clientes. Es as como surgen las distintas
reas de la organizacin: Marketing, Operaciones, Finanzas, Recursos Humanos, entre
otras que puedan ser necesarias, como por ejemplo, Investigacin y Desarrollo para
las empresas de tecnologa o farmacuticas.
Podemos agrupar estas reas en creadoras y proveedoras de recursos.
Marketing crea las ideas de lo que quiere ofrecer a los clientes en base a sus
necesidades, desde su concepcin hasta la forma de llegar a los clientes, y
Operaciones ejecuta esas ideas: fabrica los productos, los traslada hasta el punto de
venta y se preocupa de la estructura, orden y diseo, del punto de venta que es
donde los clientes reciben el producto y/o servicio. Finanzas se preocupa de que
exista el suficiente efectivo para que la empresa funcione y para ello prepara
presupuestos y asigna el dinero, Recursos Humanos selecciona y recluta al personal
necesario para realizar las tareas operativas y tambin las administrativas.
Estas ltimas son transversales a toda la organizacin, aunque no debemos
olvidar que todas estn interrelacionadas, las reas deben trabajar en conjunto como
piezas de una gran mquina, y si las piezas no calzan o no actan alineadas la
mquina falla, incluso puede echarse a perder sin posibilidad de repararse; lo mismo
pasa con las organizaciones, si las reas actan cada una por su cuenta, centradas
slo en s mismas, sin interactuar y colaborar con las otras reas, sin estar alineadas,
una empresa puede fallar o incluso quebrar. Por ejemplo, si el rea de marketing
ofrece un producto que operaciones no es capaz de producir, puede suceder que los
clientes pierdan confianza en la empresa y no lo compren ms; o si el rea de finanzas
62

no invierte en una maquinaria ms especializada que disminuya los costos para el

rea de operaciones, los precios se mantendran altos mientras puede que la
competencia los baje y as los clientes se alejen; o si el rea de recursos humanos no
selecciona bien a las personas para los distintos puestos que se requieren, cada rea
tendr problemas para trabajar; o si las ventas aumentan y se necesita ms personal
para producir y a la vez ms materiales, el rea comercial tendr que informar sobre
esta necesidad de mayor produccin, operaciones tendr que informar sobre los
recursos que necesita a las reas de finanzas y recursos humanos, para aportar los
recursos financieros y personal respectivamente, y que la organizacin pueda
producir ms y as satisfacer la demanda que tiene. Si una de estas reas no se
cumple, entonces produccin no tendr los recursos necesarios para aumentar la
fabricacin y los clientes quedarn insatisfechos y se alejarn de la empresa.
Veamos a continuacin cada una de estas reas.
I. RECURSOS HUMANOS
Recordemos que las organizaciones estn formadas por personas, que
ejecutan las acciones para lograr los objetivos. Tener personas idneas para
desarrollar estas acciones es la funcin principal de los administradores de recursos
humanos. Una persona idnea no es slo aquella que tiene las capacidades,
conocimientos y habilidades que se necesitan para realizar la tarea que le
corresponda dentro de la organizacin, sino que tambin aquella que tiene la
motivacin para hacerlo de la mejor manera posible.
Para tener a estas personas idneas, el rea de recursos humanos debera
trabajar en los siguientes temas:
1. Planeacin de recursos humanos: consiste en determinar los requerimientos de

personal, cuntas personas sern necesarias en determinado momento y lugar, y as
tomar medidas para poder realizar en forma eficiente la contratacin de ellas. Por
63

ejemplo, los locales comerciales aumentan sus ventas en el periodo de navidad, por lo
que necesitan ms vendedores. Cmo se sabe eso entonces se planifica que a partir
del 20 de noviembre se deben reclutar vendedores para que empiecen a trabajar la
primera semana de diciembre. Cuando finaliza esta temporada las ventas bajan y por
lo tanto se requiere menos personal.
Para realizar una buena planeacin es necesario vigilar los factores
econmicos, las tendencias competitivas y demogrficas, los cambios tecnolgicos y
los aspectos polticos, legislativos y sociales que afectan a las personas adems de
pronosticar bien la demanda por trabajadores y su oferta.
2. Anlisis, descripcin y diseo de puestos: las personas que trabajan en una

organizacin cumplen un rol dentro de ella utilizando un puesto de trabajo que trae
consigo un conjunto de actividades, deberes y responsabilidades. Es importante
analizarlos y realizar descripciones formales de ellos para as tener claridad de que es
lo que se espera de la persona que se desempee en ese puesto y sentar las bases
para la medicin de su desempeo.
El anlisis de puestos es recopilar la informacin relacionada con el puesto,
qu hacen, cmo lo hacen, qu responsabilidades tienen, qu tienen que hacer las
personas que utilizan ese puesto determinado. La descripcin de puestos recoge esta
informacin. Debe incluir al menos cuatro aspectos: nombre, identificacin,
obligaciones y funciones esenciales y especificaciones del puesto. El nombre del
puesto debe representar las obligaciones que supone el puesto y la jerarqua en la
que se encuentra dentro de la organizacin. Su identificacin considera aspectos
como la ubicacin dentro del departamento, la persona a quin reporta u otra
informacin como, por ejemplo, cuntas personas desempean el puesto y cuntas
personas hay en el departamento donde se realiza. Las obligaciones y funciones
esenciales se ordenan segn su importancia y adems se indican las herramientas y
equipos necesarios para desempear el puesto. Para finalizar se agrega la descripcin
64

de habilidades como educacin, experiencia, habilidades personales y demanda fsica

que requiere el puesto.
El diseo de puestos es la estructuracin de estos de manera de aprovechar
mejor los talentos y lograr la satisfaccin de los trabajadores para que mejore la
eficacia organizacional en pos de lograr los objetivos organizacionales. Incluye:
objetivos para los cuales se cre el puesto, aspectos de ingeniera industrial,
preocupaciones ergonomtricas e intereses conductuales. La ingeniera industrial
analiza los mtodos de trabajo en busca de reducir los tiempos de ejecucin,
cambiando, combinando, reorganizando o eliminando procedimientos; adems
determina los tiempos que sern establecidos como norma para dichas actividades en
los cuales se incluye la habilidad y esfuerzo de las personas que realizan la actividad y
las posibles interrupciones que podran ocurrir. La ergonoma se preocupa, en
palabras simples, de adaptar las mquinas a las personas, que acten como
facilitadores, herramientas, busca que el puesto, el entorno, las mquinas, el equipo y
los procesos se enlacen con las caractersticas humanas y que no suceda que las
personas no alcancen los controles de los equipos, o que no puedan manipularlos por
su peso. Los intereses conductuales se refieren a las caractersticas del puesto que
buscan la satisfaccin, motivacin y productividad de los trabajadores; esto se logra
cuando experimentan la importancia del trabajo, la responsabilidad por los estados
del trabajo y cuando conocen los resultados el trabajo efectuado (en este punto es
muy importante la retroalimentacin).
3. Reclutamiento y Seleccin: El reclutamiento es encontrar a las personas aptas

para ocupar un determinado puesto de trabajo en base a los requerimientos del
mismo y de las oportunidades que este ofrece. Se puede reclutar dentro de la misma
organizacin o en el mercado laboral, a travs de anuncios, agencias de empleo,
internet, entre otros. Una vez reclutados los postulantes se debe seleccionar a
aquellos que ocuparn el puesto y quienes tengan las caractersticas necesarias para
desempearse de manera exitosa en l.
65

4. Capacitacin y Desarrollo: Para tener una organizacin exitosa las personas que la
componen deben tener las habilidades necesarias para realizar su trabajo de manera
eficiente. Dado que las condiciones del mercado cambian es necesaria la capacitacin,
combinacin de actividades que permiten aumentar la base de habilidades de las
personas en busca de un mejor desempeo. Un tipo de capacitacin es la induccin,
proceso mediante el cual las personas recin seleccionadas para un puesto de trabajo
se familiarizan con l y su entorno dentro de la organizacin.
La capacitacin permite el desarrollo de las personas, que aumentan sus
conocimientos y habilidades. El desarrollo tiene relacin tambin con el avance de
carrera dentro de una organizacin, la posibilidad de ir ascendiendo dentro de la
empresa en la medida de los logros y mritos profesionales. Para las personas es muy
significativo tener posibilidades de desarrollo, de crecer y ser ms importantes dentro
de la organizacin.
5. Evaluacin de desempeo e incentivos: La medicin de desempeo permite saber

si la organizacin est cumpliendo sus objetivos o no y adems conocer cmo
contribuye cada rea y persona a los resultados que se estn obteniendo. Con esta
informacin se pueden hacer las gestiones para aumentar la productividad. Es
importante dar a conocer a los trabajadores los resultados de las evaluaciones de
desempeo para que se hagan parte de los resultados y adems contribuyan a
mejorarlos. Algunos mtodos son una evaluacin por medio de entrevistas al
supervisor, compaeros de trabajo y subordinados.
Una forma de motivar el aumento del desempeo son los planes de
incentivos individuales o grupales. Consisten principalmente en entregar pagos
variables ligados a alguna medida de desempeo. Algunos de estos son: pagos por
unidad producida, por superacin de la meta fijada, por terminar un trabajo en un
tiempo establecido y bonos por esfuerzo (sin medidas de desempeo).
66

6. Administracin de compensaciones y prestaciones: El rea de recursos humanos

se encarga de administrar las compensaciones o el pago que se le entrega a los
trabajadores por sus servicios. Es importante que las compensaciones se perciban
como justas y proporcionales con las habilidades y expectativas de los trabajadores,
es la recompensa tangible por sus esfuerzos.
Hay dos tipos de compensaciones, la compensacin directa y la indirecta. La
primera agrupa sueldos, salarios, incentivos, bonificaciones y comisiones. La segunda
como prestaciones (seguros y otros) y compensaciones no monetarias como
programas de reconocimiento, horarios flexibles y entre otros.
7. Seguridad laboral: es materia del rea de recursos humanos protegerlos en su

lugar de trabajo.
Adems de las funciones aqu descritas, recursos humanos abarca otros

temas como la negociacin con los sindicatos, el manejo de la diversidad y la
aplicacin de las leyes y derechos laborales.
A. MOTIVACIN
El esfuerzo que pongamos en una tarea o actividad depende de la motivacin
que tengamos, entre ms motivacin, ms esfuerzo, si estamos felices con lo que
estamos haciendo o lo que tenemos que hacer, querremos efectuarlo de la mejor
manera posible y que el resultado sea el mejor. La motivacin no depende slo de la
actividad misma, tambin se ve influenciada por su entorno, el ambiente laboral, la
familia, los compaeros de trabajo, la percepcin de seguridad, entre otros factores.
Podemos definir a la motivacin como un conjunto de fuerzas que impulsan,
dirigen y mantienen cierta conducta. Las fuerzas pueden ser de empuje o de arrastre,
es decir, que provengan desde el interior de las personas o del exterior. Otra
definicin describe la motivacin como procesos que dan cuenta de la intensidad,
direccin y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta, donde
67

la intensidad es cunto se esfuerza la persona, la direccin es hacia donde dirige sus

esfuerzos (que idealmente ser hacia los objetivos de la organizacin) y la persistencia
es la cantidad de tiempo que lo mantiene.
Es importante conocer la fuente de motivacin de las personas para
entregarles los incentivos correctos y no cometer errores que podran hacer perder
personas valiosas para la organizacin considerndolos como poco diligentes cuando
el problema es que estn desmotivados porque tienen incentivos equivocados.
I. FACTORES QUE EXPLICAN LA MOTIVACIN

Hay tres categoras de factores que explican la motivacin de una persona en
su trabajo: sus caractersticas individuales, las del puesto de trabajo y las de la
situacin laboral.
A. Caractersticas o diferencias individuales: son la fuente de las fuerzas internas.

Estn definidas por las necesidades, actitudes y metas de las personas. Las
necesidades de seguridad, autoestima, logro, poder, entre otros, que cuando estn
cubiertas inciden profundamente en la satisfaccin de la persona y por lo tanto en su
motivacin. Las actitudes respecto a si mismos, al trabajo, al supervisor y a la
organizacin; una actitud negativa implica que las personas estn desmotivadas, no
les gusta lo que les rodea y por lo tanto no se esforzarn. Y las metas personales que
cumplan junto con la importancia que stas tengan para ellos; todos cuando
cumplimos una meta, sobre todo si era importante para nosotros nos sentimos
contentos y por ello motivados a cumplir nuevas metas y a seguir trabajando.
B. Caractersticas del puesto de trabajo: se refiere a aspectos del puesto como

variedad de tareas, responsabilidades que debe asumir, la carga de trabajo, entre
otros relacionados. Trabajos rutinarios, sin grandes desafos y responsabilidades
pueden causar fatiga a algunas personas y producir el no tener ganas de ir a
68

trabajar, es decir, desmotivacin. Aqu tambin podemos incluir el establecimiento

claro de objetivos y la retroalimentacin que recibe la persona y que permite reforzar
los aspectos positivos y corregir los negativos. Cuando los objetivos estn claros,
sabemos por qu hacemos lo que tenemos que hacer, e incluso generamos ideas para
hacer de mejor manera lo que tenemos que hacer, de otro modo el trabajo pierde
sentido, y pareciera que nuestros esfuerzos no llevaran a nada, por lo tanto no
estamos motivados. Cuando existe retroalimentacin surge una sensacin
satisfactoria cuando los dems reconocen el trabajo que uno realiza, lo mismo sucede
si se plantean los aspectos negativos que uno tiene en forma de oportunidades de
mejora y donde adems nos ofrecen apoyo, esto fomenta el esfuerzo y la motivacin.
C. Caractersticas de la situacin laboral: se refiere a al entorno laboral que lo rodea

de manera inmediata, sus compaeros de trabajo, sus superiores y sus subalternos, y
a las acciones que realiza la organizacin referentes a los planes de recompensas y
remuneraciones, la presin que ejercen para obtener resultados y el apoyo que les
brindan para capacitarse entre otros. Un grato ambiente laboral genera o refuerza la
motivacin, entre estos factores estn la percepcin de justicia, en cuanto al trato y
las recompensas comparados con los dems y consigo mismo, el clima laboral, de
apoyo, que tolera errores, donde se fomenta el aprendizaje, las relaciones
interpersonales, la percepcin de seguridad, el afecto que podemos sentir, entre
otros.
II. TEORAS DE MOTIVACIN

Existen muchas teoras que fundamentan la motivacin, que buscan como
explicarla para de esta manera poder trabajar en ella y desarrollarla en los integrantes
de la organizacin. Los trabajadores motivados obtienen mejores resultados y
cometen menos errores que los que no lo estn, son ms eficientes en lo que hacen y
adems generan ideas buscando el crecimiento y la mejora constante. Las teoras que
69

conocer a continuacin tienen distintos enfoques y muchas veces no abarcan todos

los factores motivacionales, no son excluyentes entre s e incluso pueden ser
complementarias.
A. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow

Propone una teora donde las necesidades de las personas se organizan en
una jerarqua. A medida que se satisfacen las de la base de la pirmide irn
apareciendo las otras que deben ser satisfechas. Las dos primeras son llamadas de
orden inferior y se satisfacen con medidas externas, las tres restantes son de orden
superior y se satisfacen internamente.
Las necesidades fisiolgicas
ILUSTRACIN 26: PIRMIDE DE MASLOW
bsicas son aquellas esenciales para

vivir como el aire, el agua, la
alimentacin, el abrigo, entre otros.
Las de seguridad se refieren a
sentirse seguro sin amenazas que
atenten contra su vida. Las sociales
pueden
llamarse
tambin
de
pertenencia, es tener relaciones con

otras personas, interactuar con ellas, sentirse querido, aceptado. Las de estima se
refieren a la autoestima, sentir que es un ser valioso, capaz de hacer muchas cosas y
que recibe el reconocimiento de otras personas. Finalmente, la autorrealizacin es
estar satisfecho con uno mismo, con lo que ha logrado, sentirse exitoso y poseedor de
talentos y capacidades nicos y distintivos.
Las necesidades que la persona satisfaga o no, son parte de sus caractersticas
personales.
70

B. Teora X y teora Y
Douglas McGregor entrega dos puntos de vista de los seres humanos, uno
negativo (teora X) y otro positivo (teora Y) que se ajustan a las teoras
administrativas tradicional y humanstica. La opinin que tengan los administradores
de los trabajadores modela su comportamiento hacia ellos, lo que influye
directamente en la motivacin que estos tengan (como lo vimos en los factores que
explican la motivacin, caractersticas de la situacin laboral).
La teora X supone que a los trabajadores no les gusta el trabajo, que tratan
de evitarlo y por lo tanto deben ser presionados, obligados, controlados y
amenazados. En cambio, la teora Y considera que para los trabajadores el trabajo es
una actividad tan natural como descansar, es ms, les gusta trabajar y por ello son
capaces de autodirigirse y controlarse en pos de los objetivos, de tomar decisiones,
entregar nuevas soluciones y que muchas veces buscan tener ms responsabilidades.
Si relacionamos esta teora con la de Maslow, las personas que actan segn
la teora X tienen un predominio de necesidades de orden inferior y lo contrario
sucede con las personas que pueden ser clasificadas dentro de la teora Y.
C. Teora bifactorial o de los dos factores

Frederick Herzberg investig la pregunta: qu quieren las personas en su
trabajo? Estudi a un grupo de personas para extraer situaciones donde se hubieran
sentido excepcionalmente bien o mal en su trabajo. Concluy que la motivacin o no
motivacin dependa de dos factores:
Factores de higiene: son factores extrnsecos relacionados con las

condiciones de trabajo como la calidad de la supervisin, el salario, las
polticas de la compaa, las condiciones fsicas del trabajo, las relaciones con
los dems y la seguridad laboral.
71

Factores motivacionales: son factores intrnsecos relacionados con el trabajo

en s o con sus resultados directos como el progreso, reconocimiento,
responsabilidad, logros, oportunidades de crecer laboralmente y como
persona.
Un punto importante de esta teora es que el hecho de suprimir las caractersticas

insatisfactorias de un trabajo no vuelve automticamente satisfactorio al puesto, pero
s nos entrega una gua para generar mejoras.
II. TEORAS DE MOTIVACIN CONTEMPORNEAS
A. Teora de las necesidades adquiridas

David McCelland se centr en las necesidades aprendidas de las personas que
se transforman prcticamente en rasgos de la personalidad de las personas. Estas
son:
Necesidad de logro: es una de las que ms relevancia ha tomado para otros

investigadores. Es el impulso por sobresalir y luchar para tener xito. De aqu
se desprenden los grandes realizadores que buscan situaciones en las que
asuman la responsabilidad personal de hallar la solucin a problemas, en las
que reciban rpida retroalimentacin y en las que se impongan metas de
dificultad moderada (idealmente donde la probabilidad de xito sea de 50%).
Necesidad de poder: es la necesidad de generar un impacto, ejercer una

influencia y controlar a los dems. Las personas que tienen esta necesidad
como dominante disfrutan estar a cargo, prefieren obtener prestigio y
ganar influencia ms que desarrollar un desempeo eficaz.
72

Necesidad de afiliacin: es el deseo de establecer relaciones cercanas y

amistosas. Son personas que prefieren y buscan la cooperacin antes que la
competencia.
Conocer cul es la necesidad que prima en cada persona nos otorga lineamientos
sobre cul ser su comportamiento, y al revs, al estudiar el comportamiento de una
persona podemos establecer cul es la necesidad que busca cubrir y as ofrecerle
incentivos que lo motiven.
B. Teoras del proceso
Agruparemos algunas de las teoras de motivacin contempornea bajo el
concepto de teoras del proceso. Las teoras que vimos anteriormente se centraban
en las necesidades que deben ser cubiertas y en las caractersticas del ambiente
laboral que generan motivacin, es decir en el contenido. Las que veremos a
continuacin se centran en el cmo las diversas variables se combinan para influir en
la cantidad de esfuerzo que la gente entrega.
Teora de la equidad: los individuos comparan sus aportes al trabajo y sus

resultados con los de los dems y reaccionan de manera de eliminar las
desigualdades. Es muy importante para estar motivados percibir justicia tanto
en lo que recibo como en la comparacin con otros. Se hacen cuatro
comparaciones:
Yo interior: experiencias en otro puesto de la organizacin
Yo exterior: experiencias en otro puesto fuera de la organizacin
Otro interior: otro individuo dentro de la organizacin
Otro exterior: otro individuo fuera de la organizacin
73

Teora de las expectativas: esta teora plantea tres relaciones que se inician
con el esfuerzo y terminan con el
cumplimiento
de
las
ILUSTRACIN
metas 27: TEORA DE

LAS
personales. Como hemos ledo antes, EXPECTATIVAS

la motivacin se puede definir como
una cantidad de esfuerzo, y las metas
personales son una de las fuentes
que
generan
motivacin.
Entre
ambos existen relaciones que nos

permiten unir ambos factores:
Relacin de esfuerzo y desempeo: probabilidad de que el esfuerzo me

lleve a determinado desempeo.
Relacin de desempeo y recompensa: expectativa de que cierto

desempeo traiga consigo cierto resultado.
Relacin recompensa y metas personales: grado en que las recompensas

de la organizacin satisfacen metas personales.
Teora de la fijacin de metas: esta teora plantea que el establecimiento de

metas especficas y difciles con retroalimentacin llevan a un mejor
desempeo. El hecho de trabajar por una meta, sobre todo si esta meta es
definida en conjunto, es un fuerte motivador.
II. MARKETING
El marketing se centra en los clientes, por lo que su primera tarea ser
descubrir qu es lo que ellos necesitan a travs de una investigacin de mercado. Una
vez descubierta una necesidad se crea un producto que la satisfaga. No basta con
crear el producto, se debe definir su precio, su promocin y el canal por el cual se
vender. Todo esto es testeado con los clientes ya que el producto apunta a satisfacer
74

sus necesidades; qu sentido tendra producir algo que nadie compre? Entonces el
marketing
es,
gestionar
relaciones
rentables
con
ILUSTRACIN 28. MARKETING
los
clientes.
Para saber qu
es lo que los clientes
necesitan y simular sus
respuestas frente a la
oferta de marketing
que les presentemos
debemos comprender
el comportamiento del
consumidor, que es el
estudio
de
los
individuos, grupos u
organizaciones y los procesos que ellos utilizan para elegir, obtener, usar y descartar
productos, servicios, experiencias o ideas para satisfacer necesidades y el impacto
que tienen esos procesos en los consumidores y la sociedad. Los principales factores
que influyen en el comportamiento del consumidor son los culturales, como el nivel
socioeconmico, sociales, pertenencia a un grupo, la familia, el papel que tiene
dentro de la sociedad, personales, edad y fase del ciclo de vida, profesin, estilo de
vida, personalidad, y sicolgicos, motivacin, percepcin, aprendizaje, creencias y
actitudes.
Lo que le ofrecemos a los clientes es el marketing mix, conocido tambin
como las cuatro Ps del marketing. Estas son: Producto, Precio, Promocin y Plaza
(distribucin). Esto, junto con los eventos econmicos, tecnolgicos, polticos y
culturales son los estmulos que las personas reciben. Las influencias sicolgicas
75

medidas por las caractersticas de los individuos nos permiten prever la respuesta de
la audiencia.
El proceso de decisin de compra de los consumidores incluye cinco pasos:
primero las personas identifican una necesidad, por ejemplo tienen sed y necesitan
beber algn lquido; luego buscan informacin, entran a un supermercado, se dirigen
a la seccin de bebidas y visualizan sus opciones entre los diferentes productos,
marcas, sabores, precios; a continuacin evalan las alternativas, este precio es ms
conveniente, esta marca no la conozco, este sabor es ms refrescante que el otro; y
como cuarto paso est la decisin de compra, de una bebida con determinado sabor,
marca y precio. Finalmente aparece el comportamiento post compra, qued
satisfecho el cliente con su compra?, tiene algn reclamo? Volver a comprar?
Las organizaciones participan dentro de un mercado, conjunto de
consumidores actuales y potenciales. Los mercados pueden ser de consumo masivo
(consumidores) o de consumo industrial (empresas), conocido tambin como B2B
(business to business). Los mercados se pueden segmentar o dividir a los
consumidores en grupos ms homogneos que tengan caractersticas similares. Las
variables de segmentacin pueden ser muchas, demogrficas, geogrficas,
psicogrficas (estilo de vida, personalidad, actividades, intereses, opiniones),
conductuales (beneficio que buscan, grado de lealtad, tasa de compra, ocasin de
compra, rol decisional quin decide comprar, influencia para hacerlo, utiliza lo
comprado, entre otros).
Como organizacin no podemos satisfacer las necesidades de todos los
grupos, debido a la escasez de recursos, y pretender satisfacer a todos con un mismo
producto. Es por esto que se debe escoger un segmento, un grupo objetivo que sea
rentable, identificable, medible, accesible y sensible al esfuerzo de marketing. El
prximo paso es escoger el posicionamiento, el lugar en la mente del consumidor,
que queremos tener a travs del valor que le entreguemos. El posicionamiento no se
puede medir, es un factor cualitativo, no existe uno que sea mejor o peor, si no que
distinto uno de otro. Su importancia radica en que en base a esto el consumidor nos
76

preferir frente a la competencia y se podr transformar en un consumidor fiel que

nos siga prefiriendo por mucho tiempo. El posicionamiento puede ser de la marca y/o
el producto. Si tenemos un posicionamiento de marca11 que genera fidelidad en los
clientes, los productos que tenga esa marca, y los futuros productos que sta ofrezca
tendrn un buen respaldo y una mayor probabilidad de xito.
El posicionamiento se crea en base al marketing mix que les presentamos a
los clientes. Veamos con un poco ms de detalle sus componentes:
Producto: un producto es una mezcla de atributos tangibles e intangibles, funcionales

y sicolgicos, reales y percibidos que entregan un beneficio o valor a los clientes
satisfaciendo una o ms de sus necesidades. Los productos se componen de ms
atributos que los evidentes, incluyendo un conjunto de elementos asociados que
parten de la base del producto como el beneficio o servicio bsico que otorgan (Ej.:
pasta de dientes). El producto
ILUSTRACIN 29: PRODUCTO ESENCIAL, REAL Y AUMENTADO
real, lo que compramos es la

pasta dental en un envase
tubular,
con
un
diseo
especfico, con caractersticas

como color blanco, sabor a
menta, entre otras y una
determinada
calidad.
Los
productos se pueden aumentar

con
garantas,
servicios
postventa, instalacin, crdito

para comprarlos, entre otros,
como sucede con frecuencia
con los electrodomsticos y
servicios
11
de
TV
cable.
La
El estudio de las marcas es llamado Branding.
77

esquematizacin de esto lo pueden apreciar en la Ilustracin 29.

Los productos tienen un ciclo de vida. Parten de una idea que se desarrolla,
luego se introduce al mercado, tiene una etapa de crecimiento que alcanza su
madurez en el momento que ya no puede crecer ms y en algn momento comienza
su declive al cambiar las condiciones del mercado.
No todas las ideas de producto se desarrollan, primero son evaluadas en
funcin de sus costos y factibilidad de desarrollo. Si la idea pasa este filtro entonces
se desarrolla el concepto de producto, es decir, se detalla la idea enfatizando el
significado que tendr para los clientes, adems se testea la idea. Posteriormente se
describe el mercado objetivo y el posicionamiento que se quiere. El quinto paso
consiste en el anlisis de negocio: precio, ventas estimadas, utilidades.
Si el rea encargada de aprobar los proyectos, posiblemente finanzas o la
administracin general, lo aprueba entonces se procede con el desarrollo del
producto, que es la confeccin del prototipo que debe ser testeado. A continuacin
se realiza una prueba comercial que es ofrecer una partida del producto en un
mercado pequeo y controlado. Si pasa esta prueba est listo para ser
comercializado.
Precio: es la cantidad de dinero que el comprador est dispuesto a pagar al vendedor

por un producto; es importante porque captura el valor que le entregan los otros
elementos del marketing mix y es un elemento fundamental para generar ingresos.
La fijacin de precios est influenciada por varios factores:
Su objetivo: supervivencia, participacin de mercado, liderazgo en

calidad, desincentivo a la competencia, generar estatus.
Las caractersticas de la demanda: peso relativo en el presupuesto,

producto diferenciado o commodities (productos sin diferenciacin como
leche, azcar, harina), cantidad de sustitutos que tiene, dificultad de
comparacin con otros productos o entre productos similares, niveles de
venta de productos similares, entre otros.
78

Costos propios y de la competencia: puede ser un margen sobre los

costos, segn el valor percibido que tiene el producto o segn los precios
de la competencia.
Los productos no necesariamente tienen el mismo precio a lo largo de su ciclo

de vida, pueden entrar con un precio ms bajo como una estrategia introductoria a
un mercado. Se realizan estrategias con nuevos productos, con carteras de productos
y adems hay estrategias de ajuste de precios como los descuentos.
Promocin: la promocin es dar a conocer el producto para lo cual se utilizan

herramientas como publicidad (spots publicitarios en radio y televisin, afiches, entre
otros), venta personal (relacin directa entre vendedor y cliente), promocin de
ventas (cupones, concursos, ofertas), relaciones pblicas (reportajes, eventos,
patrocinios) y marketing directo (telemarketing, correos personalizados, marketing
online).
Plaza: es el canal de distribucin y comprende todas las actividades necesarias para

traspasar el producto desde el fabricante hacia el usuario. La plaza es el lugar donde
se ofrecer el producto, la manera a travs de la que los clientes podrn adquirirlo. Se
ofrecer en un supermercado, en tiendas propias, en grandes tiendas, se repartir en
pequeos almacenes, se vender slo en lugares determinados segn el estrato
socioeconmico, entre otros.
III. FINANZAS
El rea de finanzas tiene relacin con la administracin de los recursos
financieros, es decir, del dinero, que se define como todo lo que sea aceptado
generalmente en el intercambio de bienes y servicios.
Los administradores de finanzas toman decisiones acerca de los mecanismos
de obtencin de efectivo para cubrir las necesidades de financiamiento de la empresa
79

y sobre la distribucin o asignacin de dichos recursos a travs de presupuestos.

Adems controlan el uso de los recursos a travs de sus funciones contables. Su
misin es administrar los recursos para aumentar el valor de la empresa.
Es posible crear valor comprando activos o vendiendo bonos, acciones y otros
instrumentos que generen ms efectivo del que cuestan. Las empresas deben crear
ms flujo de efectivo del que utilizan. Los bonos son instrumentos de deuda, los
tenedores de bonos o acreedores (prestamistas) reciben el capital o principal (lo que
prestan) ms los intereses. Las acciones representan una participacin en la
propiedad de la empresa, y los accionistas (dueos de acciones) reciben dividendos
(cuando hay utilidades, es decir mayores ingresos que costos y gastos)
proporcionalmente segn la cantidad de acciones que poseen. El nmero de acciones
multiplicado por su precio nos indica el valor burstil de la empresa, y de all la
importancia de los mercados burstiles que es donde la plaza o lugar donde se
transan estos instrumentos de inversin.
Para controlar el movimiento de los recursos financieros y la eficiencia de la
administracin, conocido como control de gestin, existen tres herramientas
contables, llamadas estados financieros:
Balance general: nos muestra, en ILUSTRACIN 30: BALANCE GENERAL

trminos
simples,
lo
que
la
organizacin tiene, lo que debe o

adeuda y la parte que pertenece a
los dueos de la empresa; en
trminos tcnicos: activos, pasivos y
patrimonio,
en
una
fecha
determinada. El balance siempre

debe cumplir la siguiente ecuacin:
activos = pasivos + patrimonio. Los activos se dividen en circulantes (efectivo, cuentas
por cobrar, materiales) y fijos (planta, equipos) y los pasivos en circulantes (deudas de
80

corto plazo como cuentas por pagar en 30 das) y a largo plazo (deudas superiores a 1
ao).
Como pueden apreciar, los activos y pasivos circulantes son los tems lquidos
o fciles de liquidar (de convertir en dinero en efectivo). El patrimonio, por ejemplo
en el caso de una sociedad annima est compuesto entre otros tems por el capital
pagado y las utilidades retenidas.
2.
ILUSTRACIN 31: EERR
Estado
de
resultados
(EERR): nos permite medir el

desempeo de la organizacin
en un periodo de tiempo. Sus
tems son los mostrados en la
Ilustracin
31.
Los
ms
importantes son los ingresos por

venta,
el
margen
de
contribucin y la utilidad neta. Los EERR se pueden comparar de un periodo a otro,

despus de ajustar las cifras por el IPC para llevarlos a moneda actual, de manera de
calcular por ejemplo el crecimiento de las ventas.
3. Estado de flujo de efectivo equivalente: nos explica los cambios de efectivo y sus
equivalentes (activos y pasivos de rpida liquidacin). Est compuesto por el flujo de
efectivo de las actividades operativas, de inversin y de financiamiento. La suma de
los tres nos muestra el cambio en efectivo.
A partir del anlisis de los estados financieros los administradores pueden
tomar muchas decisiones. Se pueden construir indicadores de solvencia (liquidez), de
actividad (que permiten analizar la eficacia en la administracin de activos), de
apalancamiento
financiero
(que
muestra
la
probabilidad
de
incurrir
incumplimientos), de rentabilidad y de valor de mercado. Algunos de estos son:
81
en

ILUSTRACIN 32: ALGUNAS RAZONES FINANCIERAS
Otra herramienta de control de gestin es el Balanced Scorecard que evala

la implementacin de las estrategias en base a cuatro perspectivas, financiera,
cliente, procesos e innovacin y aprendizaje. La relacin de las cuatro perspectivas es
la siguiente: personas eficientes ms procesos eficientes generan mayor satisfaccin
al cliente, lo que se refleja en resultados financieros.
Hasta ahora hemos descrito la labor del rea financiera como controlar lo que se ha
hecho, pero tambin tiene la tarea de evaluar proyectos. La idea es que estos
proyectos contribuyan a aumentar el valor de la organizacin. Aqu surgen conceptos
como el Valor actual neto (VAN) y la Tasa interna de retorno (TIR) que se utilizan para
decidir si se ejecuta o no un proyecto. El VAN es la suma de los flujos esperados que
generar el proyecto descontados a valor presente12, menos la inversin que se
requiere para realizarlo. Cuando el VAN es mayor a cero significa que los flujos que se
recibiran sern mayores a la inversin que se debe realizar para recibirlos y por lo
tanto se puede aprobar el proyecto. La TIR nos muestra la rentabilidad del proyecto,
si la TIR es mayor a la tasa de rentabilidad que se le exige al proyecto entonces ste se
realiza. Estos dos indicadores no son los nicos factores de decisin para determinar
la realizacin o no de un proyecto, hay muchas otras variables que se deben estudiar
y que determinan su viabilidad como por ejemplo el ambiente social.
12
El dinero vale hoy ms que maana, por este motivo se deben actualizar los flujos. El dinero de
hoy lo puedo invertir y as ganar intereses; entonces el valor presente es la cantidad de dinero que
tengo que invertir hoy para recibir un monto en el futuro. Se habla del valor tiempo del dinero.
82

IV. OPERACIONES
En breves palabras las operaciones son: HACER. Es el rea donde se ejecutan
los procesos de transformacin de los recursos o entradas en producto13 final y el
traslado de estos productos hacia los puntos de venta. No slo eso, se ocupa adems
del diseo de dichos procesos, de la cadena de suministro o abastecimiento de
materias primas y del control de todo lo relacionado con las operaciones como, por
ejemplo, velar por la calidad de los productos, realizar controles de inventario y
aumentar la productividad.
Las
ILUSTRACIN 33: OPERACIONES
operaciones
se
componen de una parte productiva y

otra logstica. La parte productiva se
encarga de producir eficientemente,
es decir, de transformar las materias
primas en el producto final utilizando
en forma adecuada los recursos, ya
sea
tiempo,
costos,
materiales,
energa, y la logstica se encarga de

trasladar el producto ya terminado
para tenerlo de manera oportuna en
el punto de venta, desde su carga en
los camiones hasta el reparto al lugar
de venta incluyendo la ubicacin de los productos dentro de sta.
Todas las empresas, independiente de su ocupacin (manufactureras o de
servicios), de su rubro (construccin, salud, transporte, retail, banca, entre otros), y
de su tamao (micro, pequea, mediana o grande) tienen operaciones.
13
En esta seccin cuando utilizamos la palabra producto englobamos tanto a los productos
propiamente tal como a los servicios.
83

Pensemos en una pequea empresa manufacturera del rubro de los

alimentos que produce pan. La seora Juanita, duea de la empresa, debe
preocuparse todos los das de tener los materiales necesarios para hacer el pan,
desde harina, huevos, manteca y sal, los cuales compra una vez a la semana en ciertas
cantidades a no ser que a mitad de semana le falte algn ingrediente. Ella se levanta
todos los das a las seis de la maana y prepara el pan: mezcla los ingredientes
formando la masa, la amasa formando los panes y luego los hornea. Para venderlos
no puede dejarlos en su cocina, si no que los traslada a los grandes canastos que tiene
en un rea de su casa que funciona como punto de venta y los tapa con un paito. En
este ejemplo usted puede ver cmo funciona la cadena de suministro, la produccin y
la distribucin de su producto (el primero y el ltimo forman parte de la logstica).
Pensemos ahora en una gran empresa de retail, como Falabella, Pars o
Ripley, que ofrece en sus tiendas variados productos incluyendo vestuario, calzado,
muebles, electrodomsticos, entre otros. Estas empresas funcionan con centros de
distribucin, donde reciben mercadera de los proveedores, la procesan si es
necesario (ponen etiquetas, agrupan en bultos para entregar a las tiendas, colocan
sensores y las revisan, entre otras tareas), la almacenan para tener stock para
suministrar a las tiendas en los prximos das y cargan los camiones para su despacho.
Luego los camiones distribuyen los productos a las distintas tiendas que hay en todo
el pas e incluso a hogares de clientes que compran utilizando un mecanismo de
despacho a domicilio. Las tiendas
ILUSTRACIN 34: PROCESO GENRICO
reciben
los
productos
los
organizan dentro de ellas para

ofrecerlos a los clientes. Todo eso
es produccin y logstica.
Hablemos un poco de los
conceptos que aparecen en el
primer prrafo y que merecen una
pequea descripcin.
84

Vinculamos mucho las operaciones con procesos, pero, qu son los procesos? ...son
un conjunto de actividades que se desarrollan secuencialmente para lograr un
objetivo. Cada una de estas actividades tiene a su vez tareas que los miembros de la
organizacin deben realizar siempre en pos de su objetivo colaborando con las
actividades que siguen en la secuencia del proceso.
A travs de los procesos confeccionamos productos,
pero para satisfacer a los clientes, no basta con eso, las
empresas se deben preocupar de la calidad de stos, es decir,
de fabricar productos buenos y fiables, sin defectos, y que
por sobretodo cubran sus necesidades. Para lograr esto
deben determinarse las expectativas de los clientes sobre la calidad y establecer las
polticas para alcanzarlas. Un trmino que ha surgido respecto a este tema es la
Administracin de Calidad Total donde la organizacin completa, desde el proveedor
hasta el cliente, incluyendo a la alta jerarqua, trabajan en pos de lograr la excelencia
en todos los aspectos de los productos y servicios que son importantes para el cliente.
Una forma de lograr calidad es la estandarizacin de procesos lo que permite
tener una menor variabilidad. Por ejemplo, empresas como McDonalds, que desean
ofrecer la misma calidad de servicio en cualquier lugar del mundo, tienen sus
procesos altamente estandarizados, es as como los tiempos de entrega de los
productos son similares en cualquiera de sus locales al igual que las caractersticas de
los productos en s. Como la estandarizacin de los procesos es importante, la
International Organization for Stantardization ha confeccionado un conjunto de
estndares para la gestin de la calidad (ISO 9000) y la gestin medioambiental en
entornos de produccin (ISO 14.000), entre otros.
La productividad es esencial para medir la eficiencia de los procesos, nos
indica cunto nos est costando producir, adems nos permite definir nuestra
capacidad de produccin y la cantidad de recursos que necesitamos. Se calcula
dividiendo el producto por el o los insumos, cuantificando ambos tems en dinero y
as obtener la productividad. Algunas medidas de productividad son el margen
85

operacional, el EBITDA, rendimiento sobre activos y el rendimiento sobre la inversin.

Se pueden crear otras para medir la produccin como por ejemplo unidades
procesadas por minuto o unidades procesadas por persona, entre otras.
Los inventarios nos permiten controlar el stock tanto de productos como de
materias primas de modo de satisfacer eficientemente las necesidades de las
operaciones (produccin y logstica). Un alto inventario tiene sus costos, como de
almacenaje, mientras que un bajo inventario tambin puede ser una dificultad para
enfrentar contingencias; si no tenemos los materiales que necesitamos se retrasa la
produccin y si no tenemos los productos listos para abastecer a las tiendas
perdemos ventas. Manejar los inventarios eficientemente permite producir y
entregar los productos justo cuando se necesitan, lo que se conoce como Just in Time
(JIT), justo a tiempo. Es importante adems inventariar los materiales, maquinarias y
productos que tiene la organizacin para identificar y cuantificar las prdidas, la
cantidad de productos con fallas, el nmero de mquinas obsoletas, entre otros, y es
as como nos podemos enterar de los problemas que existen en esta materia para
investigarlos y encontrar las soluciones que los resuelvan; inventariar nos entrega el
dato que nos sirve para controlar y medir la eficiencia. Los administradores a cargo de
las operaciones deben tomar diez decisiones importantes que permitirn la
consecucin de las metas de la organizacin:
1. Diseo de bienes y servicios
6. RRHH y diseo del trabajo
2. Calidad
7. Administracin de la cadena de suministro
3. Diseo de procesos y capacidad
8. Inventario
4. Seleccin de localizacin
9. Programacin
5. Diseo de distribucin de la planta
10. Mantenimiento
86

CAPTULO 9: LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

I. BASES DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Antes de detallar las etapas de la Administracin Estratgica como tales, es
necesario definir este concepto; la Administracin Estratgica consiste en un
conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a
largo plazo de una organizacin14. En otras palabras, su estudio tiene como objetivo
central, investigar por qu algunas organizaciones tienen xito mientras otras
fracasan.
El proceso de Administracin estratgica se puede dividir en cuatro
componentes diferentes, que sern detallados en el siguiente punto, los cuales son:
a) Anlisis Ambiental.
b) Formulacin de la estrategia.
c) Implementacin de las estrategias.
d) Evaluacin y Control.
Finalmente, cabe sealar que uno de los beneficios que obtienen las
organizaciones que implementan el proceso de Administracin Estratgica, es el
mayor rendimiento que stas consiguen en comparacin a sus pares que no lo hacen;
esto se debe a que este concepto permite generar concordancia entre el ambiente de
una organizacin y su estrategia, estructura y procesos, lo cual repercute en el
rendimiento positivo de la de la organizacin.
14
Administracin Estratgica y Poltica de Negocios, Wheelen, Hunger y Oliva. Dcima Edicin, Editorial
Pearson.
87

A. LAS ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA
A. Anlisis Ambiental
La primera etapa de la administracin estratgica consiste en vigilar, evaluar y
difundir informacin desde el ambiente externo e interno de la organizacin, hacia
los elementos claves de la organizacin. La herramienta ms utilizada para evaluar el
ambiente de una empresa, identificando as los factores estratgicos de la misma, es
la matriz o anlisis FODA15.
El ambiente externo de una organizacin est constituido por las
oportunidades y amenazas que se encuentran fuera de la organizacin, esto es, que
no se encuentran, a corto plazo, bajo el control de la administracin de sta.
En el ambiente externo se deben examinar tres ambientes interrelacionados:
1. El inmediato, o de la industria donde opera la organizacin.
2. El ambiente nacional
3. El macroambiente.
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura

competitiva industrial de la organizacin, que incluye la posicin competitiva de la
organizacin central y sus mayores rivales, como tambin la etapa de desarrollo
industrial.
Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este
ambiente tambin significa evaluar el impacto de la globalizacin en la competencia
dentro de la industria.
Estudiar el ambiente nacional, requiere evaluar si el contexto nacional dentro
del cual opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el
mercado mundial. En caso contrario, la compaa podra considerar el
desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a pases donde el
contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva.
15
FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
88

Finalmente, analizar el macroambiente consiste en examinar factores

macroeconmicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnolgicos
que puedan afectar la organizacin.
Por otra parte, el ambiente interno est integrado por fortalezas y
debilidades presentes dentro de la organizacin misma y que generalmente no estn
bajo control de la administracin de la misma, a corto plazo. En otras palabras, el
ambiente interno de una organizacin forma el contexto en el cual se realiza el
trabajo, el cual incluye la estructura, cultura y recursos de la corporacin.
El anlisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de
la organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organizacin.
En esta parte se observa cmo las compaas logran una ventaja competitiva,
adems se analiza el rol de las habilidades distintivas o nicas de la organizacin, as
como los recursos y capacidades en la formacin y el sostenimiento de la venta
competitiva de la sta.
Para una compaa la generacin y mantenimiento de una ventaja
competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de
conformidad por parte del cliente.
Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas reas, mientras que
las debilidades se traducen en desempeo inferior.
B. Formulacin de la estrategia
Consiste en elaborar la misin de la Empresa, detectar las oportunidades y las
amenazas externas de la organizacin, definir sus fuerzas y debilidades y establecer
objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se
seguirn. Incluye la definicin de la misin corporativa, la especificacin de objetivos
alcanzables, el desarrollo de estrategias y el establecimiento de directrices de poltica.
89

La misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y el qu debe hacer.

Una declaracin de misin bien concebida define el propsito exclusivo que distingue
a una empresa de otras de su tipo, e identifica el alcance de sus operaciones con
respecto a los productos que ofrece y los mercados que sirve16. Por ejemplo, la misin
de una aerolnea nacional podra definirse como: satisfacer las necesidades de
individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte rpido, a un precio razonable
y hacia los principales centros del pas.
Los objetivos de una organizacin, son los resultados finales de la actividad
planificada, se deben establecer en trminos de qu se lograra en cierto tiempo y de
manera cuantificada. A diferencia de los objetivos, las metas de una corporacin son
una declaracin abierta de lo que se desea lograr, sin necesariamente ser
cuantificada.
La estrategia de una organizacin es un plan integral que establece como sta
lograra su misin y objetivos. Las empresas consideran generalmente tres tipos de
estrategia: corporativa, de negocios y funcional.
i.
Estrategia Corporativa: describe la direccin general de una empresa, en

cuanto a su actitud general hacia el crecimiento y administracin de sus
diversas lneas de productos y negocios
ii.
Estrategia de negocios: se orienta al mejoramiento de la posicin competitiva

de los productos o servicios de una corporacin en la industria o segmento al
que atiende una unidad de negocio especifica.
iii.
Estrategia funcional: es aquella que adopta un rea funcional de la empresa,

para lograr los objetivos y las estrategias de sta y de las unidades de
negocios, mediante la maximizacin de la productividad de los recursos
16
Administracin Estratgica y Poltica de Negocios, Wheelen, Hunger y Oliva. Dcima Edicin,

Editorial Pearson.
90

Finalmente, una poltica es una gua para la toma de decisiones, que relaciona
la formulacin de la estrategia con su implementacin; las empresas utilizan las
polticas para asegurarse de que todos sus trabajadores tomen decisiones y lleven a
cabo acciones que apoyen la misin.
C. Implementacin de las estrategias.

Es un proceso mediante el cual las estrategias y polticas se ejecutan a travs
del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos. Esta etapa se conoce
tambin como planificacin operativa, concepto que implica la toma diaria de
decisiones en la distribucin de recursos.
La empresa debe establecer objetivos anuales, idear polticas, motivar a los
empleados y asignar recursos, de tal manera que permita ejecutar las estrategias
formuladas; el reto de la implementacin consiste en estimular a los gerentes y
empleados para que trabajen en el logro de los objetivos de la organizacin.
D. Evaluacin y control de la estrategia.

Es el proceso mediante el cual se supervisan las actividades corporativas y los
resultados del desempeo de tal manera que sea posible comparar el rendimiento
esperado, con el realmente obtenido.
En otras palabras, esta etapa es el medio para conocer cuando no est
funcionando bien una determinada estrategia. Toda estrategia se modifica a futuro,
porque los factores internos y externos cambian permanentemente.
Las 3 actividades para evaluar las estrategias son:
Revisin de los factores internos y externos que son la base de las

estrategias presentes
Medicin de desempeo
Aplicacin de acciones correctivas
91

B. ESTRATEGIAS PLANEADAS Y ESTRATEGIAS EMERGENTES

El concepto de Estrategia deriva del campo militar y viene de la palabra griega
strategos, cuyo significado es jefe de un ejrcito. Dentro del grupo de autores
pioneros en acuar el concepto de Estrategia, uno de los ms importantes es Peter
Drucker, quien hace hincapi en el hecho de que el trmino estrategia est referido a
un proceso que comprende al espacio que debe cubrir una organizacin, desde el
negocio en que en el presente est y en el que debera estar, segn la planificacin
realizada para un determinado perodo de tiempo futuro17.
Por otro lado, Chandler18 hace un importante aporte al desarrollo del
concepto al concluir que el rol principal de la Estrategia de una empresa est ligado
indeleblemente a la estructura de una organizacin.
Para Henry Mintzberg la estrategia se define como un modelo en una
corriente de decisiones o acciones constituido de un producto de cualquier estrategia
intentada (planeada) y de cualquier estrategia emergente (no planeada).
Por lo tanto, una primera forma de clasificar las estrategias, segn Mintzberg,
seria por su origen, distinguiendo as entre estrategias emergentes y planeadas.
Una estrategia emergente (tambin conocidas como implcitas o no
planeadas), es aquella que surge de manera casual, desde cualquier nivel de la
organizacin, y que muchas veces nicamente el dueo las conoce. Se caracterizan
adems porque se van adecuando con el tiempo.
Por otro lado, las estrategias planeadas (denominadas tambin intentadas o
explcitas) surgen a travs de un proceso sistemtico y analtico desarrollado, desde el
ms alto nivel de la organizacin. A diferencia de las estrategias emergentes, son
conocidas y aceptadas por los todos miembros de sta.
Dado el contexto econmico y social en que se desenvuelven las
corporaciones hoy, caracterizado principalmente por la rapidez y turbulencia de sus
18
Chandler, A. Strategy and Structure: Chapters in the History of Industrial Enterprise, Cambridge. MIT
Press, 1962.
92

cambios, es conveniente que las empresas estn preparadas ante cualquier cambio
que presente la demanda, por lo que es necesario que stas estn atentas a las
nuevas oportunidades de atender nuevos mercados no planeados, ante lo cual deben
contar con estrategia emergente propicia.
No obstante, en situaciones que requieren mayor anlisis y premeditacin en
su implementacin, las estrategias planeadas se presentan como la mejor opcin para
llevar a cabo este proceso con xito; por ejemplo, estrategias vinculadas a los
procesos tecnolgicos de unan corporacin; deben tener en cuenta los recursos
humanos y monetarios disponibles, la disposicin de los trabajadores a adoptar una
nueva tecnologa, las normas y estndares existentes, entre otros factores que
requieren una anlisis ms pausado.
C. MISIN Y VISIN
Tal como se menciono en el primer punto, la misin es el motivo, propsito,
fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin, esto es debido a
que este concepto presenta los siguientes puntos:
Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta
Lo que pretende hacer.
El para quin lo va a hacer.
Para Philip Kotler y Gary Armstrong la misin es un importante elemento de

la planificacin estratgica porque es a partir de sta que se formulan objetivos
detallados que son los que guiarn a la empresa u organizacin.
Junto a lo anterior, la misin de la empresa sirve como fundamento para
todas las decisiones importantes que toma el equipo gerencial. Su definicin
comprende los siguientes grandes elementos:
93

Nuestro concepto como empresa.
Nuestra naturaleza.
Nuestra razn de existir.
Nuestros clientes potenciales.
Nuestros principios y valores.
La misin adems, es influenciada en momentos concretos por ciertos

elementos como la historia de la organizacin, las preferencias de la gerencia y/o de
los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus
capacidades distintivas.
Para Thompson y Strickland "lo que una compaa trata de hacer en la
actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misin de la compaa. Una
exposicin de la misma a menudo es til para ponderar el negocio en el cual se
encuentra la compaa y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir"19.
Tambin existen distintas definiciones del concepto de visin de una
empresa. Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, este concepto se define como
el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para
orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad20.
Para algunos autores el simple hecho de establecer con claridad lo que est
haciendo el da de hoy no dice nada del futuro de la compaa, ni incorpora el sentido
de un cambio necesario y de una direccin a largo plazo.
Para que una visin sea aceptada e implementada por todos los miembros de
una organizacin, convirtindose as en exitosa debe poseer las siguientes
caractersticas:
a. Integradora: debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de la
organizacin. Requiere la accin de liderazgo y permanente apoyo de toda la
organizacin.
19
Administracin Estratgica Conceptos y Casos. Thompson Arthur y Strickland A. J. III, Mc Graw Hill,
11va Edicin, 2001
20 Negocios Exitosos. Fleitman Jack, McGraw Hill, 2000.
94

b. Amplia: debe ser extensa en funcin del campo de visualizacin del futuro
(largo plazo).
c. Realizable: debe ser una aspiracin posible y medible. No puede ser un sueo
intil incalculable. Debe ser un esfuerzo de equipo basado en la experiencia y
conocimiento del quehacer organizacional.
d. Activa: debe incluir y promover la accin. No debe ser lrica.
e. Realista: debe sustentarse en el manejo de la informacin fidedigna y tener
en cuenta el entorno, la tecnologa, cultura organizacional, recursos y
competencia.
f.
Alentadora: debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora y

motivadora hacia la accin, direccin y xito institucional.
g. Dimensin en el Tiempo: debe formularse definiendo explcitamente el

horizonte de tiempo que alcanza la visualizacin.
h. Consistente: debe ser coherente con los principios organizacionales y sus
reales posibilidades.
i.
Difundida: debe ser conocida y comprendida por todos los integrantes de la

organizacin; as como por su pblico externo y grupos de referencia.
j.
Flexible: debe estar dispuesta a enfrentar retos y ser posible de ajustarse a las
exigencias y dinmica del cambio.
k. Lenguaje Sencillo: debe redactarse en un lenguaje sencillo, ennoblecedor,

grfico y metafrico.
l.
Responsabilidad: debe ser formulado por los lderes, proyectando los sueos,
esperanzas e incorporando valores e intereses comunes de todos los
miembros de la organizacin.
En resumen, la visin es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige
la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el impacto
de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los
clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado, entre otras.
95

D. DEFINICIN DE METAS Y OBJETIVOS

La definicin de metas y objetivos por parte de una organizacin, es uno de
los pilares en los que se la estrategia empresarial de sta, por lo que una definicin
errnea puede traer graves consecuencias.
Las metas establecen la intencin total y a largo plazo de la administracin.
Generalmente las metas de la organizacin cumplen tres funciones principales:
1. Establecen el estado futuro deseado que la organizacin quiere alcanzar, por

lo que constituyen principios generales que deben ser seguidos por los
miembros de la organizacin.
2. Proporcionan una lgica o razn fundamental para la existencia de la
organizacin.
3. Proporcionan un conjunto de estndares con los que se puede contrastar el
rendimiento organizativo.
Las metas tambin se pueden clasificar de acuerdo a los niveles organizativos:
Metas Oficiales o Misiones. Son aquellas metas generales que hacen

referencia al nivel ms amplio general de la organizacin, por ejemplo
introduccin de nuevos productos, entrada a nuevos mercados.
Metas Operativas. Que son afirmaciones ms especficas donde se define la

intencin o finalidad tanto de la organizacin como de los distintos
departamentos, divisiones o unidades, por ejemplo desarrollar productos
concretos, identificar mercados especficos a acceder y emprender acciones
para conseguir esta meta.
Metas especificas individuales. Son las ms concretas y exponen lo que

deben hacer los individuos en la organizacin (documentos como las
descripciones de trabajo son ejemplo de estas)
96

Por otro lado, los objetivos son enunciados especficos de lo que la

administracin quiere alcanzar en reas relacionadas con, o afectadas por, los lugares
del mercado en los cuales la empresa desea competir. Deben ser cuantificados en la
mayora de los casos, pero siempre sujetos a evaluacin y medicin. Los objetivos a
largo plazo (cinco aos) deben ser limitados a algunos factores claves, tales como
crecimiento de ventas, mrgenes brutos, utilidad neta y rentabilidad sobre la
inversin. Los objetivos a un plazo menor (uno o dos aos) deben incorporar las
medidas anteriores y otras que se consideren criticas para el comportamiento, tales
como rotacin de inventarios y niveles de cuentas por cobrar.
Como se estableci en el punto I.A. del presente captulo, a corto plazo, suele
hablarse de metas. Los objetivos pueden ser divididos en un conjunto de
subobjetivos, coherentes y consistentes con los primeros y con la propia misin
empresarial. Peter Drucker resume en un grupo, los principales objetivos que debera
plantearse una organizacin:
Mercados, con eleccin y posicionamiento de los mismos.
Innovacin de tipo tecnolgico -productos y procesos-, como de mtodos de

gestin.
Productividad, con niveles de eficiencia a alcanzar.
Recursos fsicos y financieros necesarios.
Rentabilidad, con niveles de beneficios y rendimientos.
Directivos, indicando resultados y progresos.
Operarios, sealando productividad y actitudes.
Responsabilidad social, asumiendo niveles de compromiso

La definicin de metas y objetivos por parte de una organizacin, es uno de
los pilares en los que se la estrategia empresarial de sta, por lo que una definicin
errnea puede traer graves consecuencias.
En la etapa de formular objetivos y metas de la planeacin deben cumplirse
los siguientes requisitos:
97

a) Especificar los objetivos de la empresa y traducirlos en metas, esta

traduccin constituye un programa para llegar a las metas.
b)
Proporcionar una definicin operacional de cada meta y especificar los pasos

a seguir para evaluar el progreso realizado con respecto a cada una de los
mismos.
c) Eliminar los conflictos (o establecer mtodos para resolverlos) entre las

metas; es decir para decidir lo que se debe hacer cuando el progreso hacia
una meta implica sacrificar el progreso hacia otra.
Los objetivos deben poseer las siguientes caractersticas, para considerarse un

aporte claro a la organizacin y su exitoso funcionamiento:
Claros: Deben ser claros y concretos sin dar pie a libres interpretaciones.
Medibles: Formulados de manera que su resultado sea tangible
Observables: Que se puedan observar, que se refieran a cosas reales.
II. ANLISIS EXTERNO

A. ANLISIS DEL MEDIO EXTERNO: ANLISIS FODA
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las
palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT:
Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto
fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible
actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son
externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por
los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia.
98

Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,

actividades que se desarrollan positivamente, entre otros.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,

explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la
empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable

frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se
poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, entre otras.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin

entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste
compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto,
mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin,
unidad estratgica de negocios, entre otras. Muchas de las conclusiones obtenidas
como resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del
mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser
incorporadas en el plan de negocios.
En otras palabras, la Matriz FODA es un marco conceptual para un anlisis
sistemtico que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades
externas con las debilidades y fortalezas internas de la Organizacin.
La identificacin de las fortalezas y debilidades de las compaas, as como de las
oportunidades y amenazas en las condiciones externas, se considera como una
actividad comn de las Empresas.
El punto de partida del modelo son las amenazas dado que en muchos casos
las compaas proceden a la planeacin estratgica como resultado de la percepcin
de crisis, problemas o amenazas.
99

III. ANLISIS DE LA INDUSTRIA : IMPORTANCIA21

El anlisis industrial consiste en analizar con detalle el tamao y las reglas de
juego del mercado, los productos, las empresas con las que se deber competir, las
caractersticas de los clientes objetivo, los principales proveedores de insumos y las
empresas que podran estar interesadas en entrar en el negocio.
En algunos casos, la recopilacin de la informacin puede ser muy difcil, ya
que no existen fuentes de informacin especficas para ciertas industrias; sin
embargo, es tarea del empresario, hacer todo lo necesario para conocer lo mejor
posible la industria donde compite. Un detalle importante es la definicin adecuada
de la industria donde se est compitiendo, ya que en funcin de esto, habr que
enfocar los esfuerzos de la investigacin.
En cualquier sector industrial, las reglas de competencia estn englobadas en
cinco fuerzas competitivas: la entrada de nuevos competidores, la amenaza de
sustitutos, el poder de negociacin de los compradores, el poder de negociacin de
los proveedores y la rivalidad entre los competidores existentes22.
El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas determina la capacidad
de las empresas de un sector industrial a ganar, en promedio, tasas de retorno de
inversin mayores al costo de capital. El resultado es que no todos los sectores
industriales son iguales desde el punto de vista de la utilidad inherente. En los
sectores donde las cinco fuerzas son favorables, muchos competidores ganan
mrgenes atractivos. Pero en los sectores en que la presin de una o ms fuerzas es
intensa pocas empresas logran mrgenes atractivos a pesar de los mejores esfuerzos
de la administracin. La utilidad de un sector industrial no es una funcin de cmo se
ve el producto o si representa una tecnologa alta o baja, sino de la estructura del
sector industrial.
21
En este punto se presenta un extracto del texto "Competitive Advantage. Creating and Sustaining
Superior Performance", Michael Porter, 1987.
22 Para mayor detalle del Modelo de Porter, ver en la pgina del curso el apunte referente al tema de
este autor.
100

Las empresas, a travs de sus estrategias, pueden influir en las cinco fuerzas.
Si una empresa puede conformar la estructura, puede fundamentalmente cambiar el
atractivo de un sector industrial para bien o para mal. Muchas estrategias exitosas
han cambiado las reglas de la competencia de esta manera.
El marco de las cinco fuerzas permite que una empresa vea a travs de la
complejidad y seale aquellos factores que son crticos para la competencia en ese
sector industrial, as como para identificar las innovaciones estratgicas que
mejoraran mayormente la utilidad del sector industrial - y la propia -. El marco de
cinco fuerzas no elimina la necesidad de creatividad para encontrar nuevas maneras
de competir en un sector industrial. En su lugar, dirige las energas creativas de los
administradores hacia aquellos aspectos de las estructuras de los sectores industriales
que son ms importantes para la utilidad a largo plazo.
Los factores cruciales en la competencia de una compaa se pueden
representar, segn Porter, de la siguiente manera:
ILUSTRACIN 35: ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS23
23
Fuente: Marketing del siglo XXI, Rafael Muiz. 2da Edicin.
101

A. BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA

La definicin ms simple del concepto barrera de entrada y de salida es
obstculos legales o de cualquier otro tipo (tecnologa, dimensin, cobertura
geogrfica, entre otras) que impiden el acceso de nuevos participantes a una
determinada industria o dificultan el abandono de sta24.
BARRERAS DE ENTRADA
Si nos basamos en las cinco fuerzas antes mencionadas, la amenaza de los
nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector. Estas
barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un
determinado sector. Cuanto ms elevadas son las barreras de entrada, mayor
dificultad tiene el acceso al sector.
Hay varias fuentes fundamentales de barreras de entrada:
Economas de escala. Se refieren a la disminucin en costes unitarios de un

producto cuando aumenta el volumen de compra.
Diferenciacin de producto. Significa que las empresas establecidas tienen

identificacin de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de
entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en
construir una imagen de marca.
Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no

slo para la constitucin de la empresa o instalaciones sino tambin para
conceder crditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales,
entre otros.
Costos de cambio: esta barrera alude al hecho de que las empresas incurren
en altos costos, si desean o necesitan cambiar la forma en que desarrollan
24
Administracin Estratgica y Poltica de Negocios, Wheelen, Hunger y Oliva. Dcima Edicin,

Editorial Pearson.
102

uno o ms de sus procesos. Por ejemplo, si una empresa utiliza un tipo de

software, el cambiar su tecnologa a una nueva, requerir una fuerte
inversin en capacitacin del personal que har uso de ste.
Acceso a los canales de distribucin. Necesidad de conseguir distribucin

para su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten
su producto mediante disminucin de precio, promociones... reduciendo
beneficios.
Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda

empresa marca una importante limitacin a los posibles competidores que
tienen que acudir de nuevas a ese mercado concreto.
Poltica del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos

con controles, regulaciones, legislaciones, entre otras.
Regulacin del mercado: en caso extremo pueden hacer imposible la entrada

en el mercado instaurando un monopolio legal.
Dumping: la competencia establece un precio por debajo de coste afrontando

prdidas que la firma entrante no se puede permitir. Ilegal en muchos casos
pero difcil de demostrar.
Propiedad intelectual: las patentes dan el derecho legal a la explotacin de

un producto durante un perodo de tiempo.
Globalizacin: La entrada de competidores globales en un mercado local

dificulta la entrada de competidores locales.
Lealtad de los consumidores: los consumidores pueden mostrarse reticentes

a cambiar un producto al que estn acostumbrados.
Publicidad: las firmas ya establecidas pueden ponrselo difcil a los nuevos

competidores haciendo un gasto extraordinario en publicidad que las firmas
entrantes no pueden permitirse.
I+D: algunos mercados como el de microprocesadores requieren de una

inversin tan alta en I+D que hace casi imposible que las nuevas empresas
alcancen el nivel de conocimiento de las ya asentadas.
103

Costes irrecuperables: la inversin que no se puede recuperar si se desea

abandonar el mercado aumenta el riesgo de entrada en el mercado.
BARRERAS DE SALIDA
Las barreras de salida son factores econmicos estratgicos y emocionales
que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun
obteniendo bajos beneficios e incluso dando prdidas.
Hay seis fuentes principales de barreras de salida:
Regulaciones laborales: Suponen un alto coste para la empresa.
Activos poco realizables o de difcil reconversin: Activos altamente

especializados con pequeo valor de liquidacin.
Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes: Por los cuales
debemos permanecer ms tiempo en el sector, manteniendo la capacidad
para la fabricacin, los costes de produccin, entre otros.
Barreras emocionales: Suponen una resistencia emocional por parte de la

direccin a una salida que est econmicamente justificada y que no se
quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la prdida de
prestigio, por orgullo, entre otros.
Interrelaciones estratgicas: Las interrelaciones entre unidades de negocio y

otras en la compaa en trminos de imagen, capacidad comercial, acceso a
mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran
importancia estratgica a estar en una actividad concreta.
Restricciones sociales y gubernamentales: La negativa del gobierno a

decisiones de salida, debido a la prdida de puestos de trabajo, a efectos
econmicos regionales, entre otros.
104

Segn Michael Porter, los mercados pueden clasificarse en base a estas

barreras de entrada y salida, en cuatro casos generales:
Alta barrera de entrada, alta barrera de salida. Ejemplos: telecomunicaciones,

energa.
Alta barrera de entrada, baja barrera de salida. Ejemplos: consultora,

educacin.
Baja barrera de entrada, alta barrera de salida. Ejemplos: hostelera,

siderurgia.
Baja barrera de entrada, baja barrera de salida. Ejemplos: comercio

electrnico, minorista.
IV. ESTRATEGIAS GENRICAS Y CADENAS DE VALOR

A. ESTRATEGIAS GENRICAS
Las estrategias genricas son una propuesta de mejora para el
posicionamiento de la oferta de la compaa. El modelo de estrategias genricas
(ideado por Michael Porter) responde a dos preguntas fundamentales: la
competencia debe estar sustentada en esfuerzos de reduccin de costos o en una
diferencia alternativa? y ser preferible poner foco en un nicho de mercado
especfico en lugar de intentar incursionar en mltiples flancos?
Se distinguen tres categoras, las cuales responden a escenarios y objetivos
distintos.
Estrategias de liderazgo en costos
Estrategias de diferenciacin
Estrategias de enfoque
105

ILUSTRACIN 36: VENTAJA COMPETITIVA VS MERCADO OBJETIVO
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS

Consiste en lograr liderazgo en costos en un sector industrial. Para ello se
requieren instalaciones capaces de producir grandes volmenes eficientemente,
siempre con la expectativa de reducir costos basados en experiencia, rgidos controles
de costo y de gastos indirectos. Por otro lado, tambin involucra minimizar costos
como I+D, servicio, fuerza de ventas, publicidad, entre otros. Una estrategia de
liderazgo en costos requiere de fuerte atencin administrativa al control de costos.
Teniendo una posicin de costos bajos, se puede lograr que la empresa
obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector industrial.
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN
El producto o servicio debe ser percibido como nico por parte de los
demandantes. Es posible lograr diferenciacin en diseo, tecnologa, especificidad,
servicio al cliente, cadena de distribucin, entre otras dimensiones. Lo anterior no
significa que la empresa ignore los costos, solo que estos no son el objetivo
estratgico primordial.
106

La diferenciacin busca situarse en una posicin defendible para enfrentarse

a las cinco fuerzas competitivas (Michael Porter), en una forma distinta al liderazgo en
costos. Proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva. Esto se explica por
la aparente (o real) ausencia de sustitutos para el producto. Eventualmente podra
aumentar utilidades, pues evita una de posicin de costo bajo. Otra consecuencia es
la de propiciar mrgenes ms elevados que inclinan a favor negociaciones contra el
poder del proveedor, a la vez que mitiga el poder del comprador, pues no se percibe
mejores alternativas.
ESTRATEGIA DE ENFOQUE:
Busca enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un
segmento de la lnea del producto o en un mercado geogrfico. Est construida para
servir muy bien a un objetivo en particular y cada poltica funcional est formulada
teniendo esto en mente. An cuando la estrategia de enfoque no logra el bajo costo o
la diferenciacin, desde la perspectiva del mercado en su totalidad, podra alcanzar
una o ambas de estas posiciones frente al objetivo de su mercado limitado.
B. ELECCIN DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA
Son 3 los pilares que sustentan una eleccin de estrategia competitiva:
El anlisis del sector industrial: lo atractivo del sector industrial y los

determinantes de la posicin competitiva relativa dentro de l.
Estrategias competitivas genricas: costos bajos, diferenciacin o enfoque.
Cadena de Valor: examen al interior de la empresa, en bsqueda de una

fuente de ventaja en cada una de las actividades que se realizan.
107

Cualquiera sea su fuente, la ventaja competitiva podra deberse a la

tenencia de un valioso recurso que permite a la compaa hacer mejor
las actividades que su competencia o de una forma ms econmica
Collis & Montgomery
C. VENTAJA COMPETITIVA
Los orgenes de las ventajas competitivas son asimetras entre competidores,
la forma en que la empresa gestiona las actividades productivas y el grado de
complemento y consistencia entre ellas.
Pero en definitiva, qu es una Ventaja Competitiva?
Segn Michael Porter, una ventaja competitiva es el desempeo de las
actividades estratgicas de una organizacin en mejor forma que sus competidores.
Estas actividades conformaran la Cadena de Valor de la empresa. Agrega que no
depende solo de las actividades a realizar, sino cmo es el ajuste y
complementariedad entre las distintas actividades (fit o calce).
Margaret Peteraf25 propone una visin basada en los recursos. Sostiene que para
tener una ventaja competitiva es requisito la heterogeneidad de los recursos y/o
capacidades de la empresa y de cmo se asignan los recursos y capacidades. As,
empresas con recursos y/o capacidades superiores sern capaces de producir a un
menor costo promedio y/o satisfacer en mejor forma las necesidades de clientes.
CARACTERSTICAS DE UNA VENTAJA COMPETITIVA
Diferenciada: realiza alguna actividad diferente a sus competidores; la

imitacin puede afectarla
25
Leon E. Williams Professor of Management at the Tuck School of Business at Dartmouth
108

Valorada: la diferenciacin debe ser valorada por los clientes; puede elevar el
precio.
Eficiente: debe utilizar eficientemente sus recursos, produciendo al mnimo

costo, o aprovechar economas de escala y mbito.
Sustentable: capaz de mantener la ventaja competitiva en el tiempo.
D. CADENA DE VALOR
La Cadena de Valor es una herramienta de anlisis propuesta por Michael
Porter para identificar las habilidades crticas que permitiran generar ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo. Para ello, desagrega todas las actividades y
tareas que la unidad de negocio lleva a cabo para crear valor.
Puede definirse como los elementos o tareas que durante la secuencia
productiva, desde el input de insumos hasta la entrega del producto o servicio final al
consumidor, crean valor.
Qu es crear valor? Es el proceso de dotar al producto o servicio ofrecido, de
caractersticas que lo convierten en un mejor satisfactor para el cliente (por ejemplo
por el diseo, produccin, promocin, venta y/o distribucin). Estas caractersticas
debern ser difciles de imitar por la competencia (ventajas competitivas).
Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa
en dos:
Actividades primarias o de lnea
Actividades de apoyo o de soporte.
Actividades primarias o de lnea

Son aquellas actividades que estn directamente relacionadas con la
produccin y comercializacin del producto o servicio:
109

Logstica interna (de entrada)
Operaciones
Logstica externa (de salida)
Marketing y ventas
Servicio
Actividades de apoyo o soporte

Son aquellas actividades que agregan valor al producto o servicio, pero que no estn
directamente relacionadas con la produccin y comercializacin de ste, sino que ms
bien sirven de apoyo a las actividades primarias:
Infraestructura de la empresa
Administracin de recursos humanos
Desarrollo tecnolgico
Aprovisionamiento
ILUSTRACIN 37: CADENA DE VALOR DE UNA COMPAA
110

ILUSTRACIN 38: EJEMPLO CADENA DE VALOR - KOMATSU INDUSTRIES
V. ESTRATEGIA CORPORATIVA
A. LA PIRMIDE DE LA CREACIN DE LA ESTRATEGIA

Antes de conocer el modelo de creacin de estrategia que da nombre a este
punto, debemos definir, a grandes rasgos (se detallar en el siguiente punto) la
definicin de estrategia corporativa. Se entiende por estrategia corporativa, al patrn
de decisiones que determinan las metas de una compaa, producen las principales
111

polticas para conseguir esas metas y definen los rangos de negocios a los que la
compaa se va a dedicar26.
Una estrategia corporativa efectiva es un conjunto coherente de cinco
elementos que como sistema conducen a una ventaja corporativa, que crea valor
econmico, lo que ese denomina Pirmide de creacin de la estrategia (modelo que
se grafica en la figura 2.1).
ILUSTRACIN 39: PIRMIDE DE LA CREACIN DE LA ESTRATEGIA
Fuente: The Concept of Corporate Strategy, Kennneth R. Andrews, 1971.
Los tres lados de la pirmide (recursos, negocios y organizacin) son la base

de la estrategia corporativa. Cuando se encuentran alineados en busca de una visin y
motivados por unas metas y objetivos apropiados, el sistema puede producir una
ventaja corporativa, que justifica la existencia de la empresa como una entidad
multinegocio.
Dado que en el punto I del captulo 9 se definieron los conceptos de visin,
metas y objetivos, en este punto se detallarn los recursos, negocios y el trmino
organizacin, en base a este modelo.
26
The Concept of Corporate Strategy, Kennneth R. Andrews, 1971.
112

Recursos
Los recursos son los elementos crticos sobre los que se construye la
estrategia, debido a que definen lo que la empresa puede hacer. Son los valores
duraderos que determinan la ventaja competitiva a nivel de negocio y pueden
distinguir a una empresa de otra.
Adems los recursos determinan el rango de oportunidades de mercado, que
son apropiados para la empresa y que, por lo tanto, tienen mayor repercusin en la
estrategia corporativa.
Los recursos son la fuente ltima de creacin de valor, tanto fuera como entre
los negocios. Por lo tanto la identificacin, construccin y despliegue de recursos
valiosos son aspectos crticos de la estrategia corporativa y competitiva.
Negocios
Este lado de la pirmide se refiere al conjunto de industrias en que una

empresa opera, as como tambin a las estrategias competitivas que adopta en cada
una de ellas; esto, debido a que la eleccin de la industria es un factor clave para
determinar el xito a largo plazo de la estrategia corporativa.
El conjunto de industrias en las que una empresa opera, influye adems en la
capacidad que estas tendrn de compartir recursos entre sus negocios.
Por lo tanto, un anlisis de los negocios en que participa una empresa, debe incluir el
grado de atractivo de sus industrias, la estrategia competitiva que adoptara la
empresa en cada una de ellas, as como tambin las oportunidades y limitaciones que
existen para el enriquecimiento mutuo.
113

Organizacin
Este lado de la pirmide, se desarrolla la estructura, sistemas y procesos de la

organizacin. La estructura, se refiere a la forma en que la organizacin se encuentra
dividida en unidades diferentes. Describe el organigrama formal de la empresa, que
define la asignacin de la autoridad dentro de la jerarqua corporativa. Los sistemas
son el conjunto de polticas formales y de rutina que gobiernan el comportamiento
corporativo. Finalmente los procesos describen los elementos informales de las
actividades de una organizacin.
Cabe sealar que no existe un conjunto ptimo de estructuras, procesos y
sistemas para todas las empresas, por lo que el diseo interno de una organizacin
debe fluir desde su estrategia y ser hecho a medida, de manera que se ajuste a los
recursos y negocios de la empresa en particular.
Ventaja Corporativa
Una estrategia corporativa efectiva, es una combinacin adecuada y

armoniosa de los elementos previamente vistos. Estos elementos funcionan en
conjunto para entregar una ventaja corporativa, es decir, crear valor mediante la
actividad multimercado. Cabe agregar que la mayora de las ventajas corporativas se
consiguen a nivel de unidad de negocio, donde los negocios individuales utilizan los
beneficios de la pertenencia a la organizacin, para superar a sus rivales en una
determinada industria.
Algunos autores sealan que existen tres preguntas a responder por una
empresa, para que estas sepan si poseen o no una ventaja corporativa27. Estas, en
orden de creciente dificultad, son las siguientes:
27
Corporate Level Strategy. M.C. Goold, A. Campbell y M. Alexander. 1994
114

1. La posesin del negocio crea beneficios en algn lugar de la corporacin?

2. Son tales beneficios mayores al costo que supone la direccin general
corporativa?
3. La corporacin crea con el negocio ms valor que cualquier otra matriz
corporativa posible o estructura de gobierno alternativa?
B. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS: INTEGRACIN VERTICAL, EXPANSIN

HORIZONTAL, FUSIONES Y ADQUISICIONES.
Dentro de una compaa la estrategia corporativa es un patrn o modelo de
decisiones que determina y revela sus objetivos, propsitos, o metas; asimismo, dicho
patrn produce las principales polticas y planes para lograr tales metas, define la
esfera de negocios a que aspira una compaa, establece la clase de organizacin
econmica y humana que es o pretende ser y, tambin precisa la naturaleza de las
contribuciones, econmicas y no econmicas, que intenta aportar a sus accionistas,
empleados, clientes y las comunidades.
Una forma de clasificar el tipo de estrategia es el siguiente:
Las Estrategias de Integracin
Las Estrategias de Diversificacin
Estrategias de integracin.
Estas incluyen la integracin hacia adelante, la integracin hacia atrs y la
integracin horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de
estrategias para integracin vertical. Las estrategias para la integracin vertical
permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la
competencia.
115

A. Integracin hacia delante.

Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una
compaa est apostando gran parte de su futuro a la integracin hacia delante es
Coca- Cola. Coca-Cola sigue comprando embotelladores nacionales y extranjeras.
Una manera eficaz de aplicar la integracin hacia delante consiste en otorgar
franquicias. Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias,
porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas personas.
B. Integracin hacia atrs.
Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los
materiales que necesitan. La integracin hacia atrs es una estrategia para aumentar
el control sobres los proveedores de una empresa o adquirir el dominio.
La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los proveedores
actuales de la empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades
de la empresa.
Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran productos basndose
en consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los empaques. As
pues, algunas empresas estn usando la integracin hacia atrs para tener mayor
control sobre los proveedores de empaques.
C. Integracin horizontal
Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de
acciones de los competidores de una empresa. Hoy una de las tendencias ms
notorias de la administracin estratgica es que usa cada vez ms la integracin
horizontal como estrategia para el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y
absorciones de los competidores permiten aumentar las economas de escala y
mejoran la transferencia de recursos y competencias. Esta fue la razn principal por la
116

que Renault adquiri Volvo recientemente, para convertirse en el tercer fabricante de

autos de Europa, despus de Volkswagen y Volvo.
Estrategias de Diversificacin.
Hay tres tipos generales de estrategias de diversificacin: concntrica,
horizontal y conglomerada.
En trminos generales, las estrategias de diversificacin estn perdiendo su
popularidad porque las organizaciones tienen cada vez ms problemas para
administrar las actividades de negocios diversos.
A. Diversificacin Concntrica
La adicin de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con
el nombre de diversificacin concntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso
de Telefnica, una compaa de telfono, a dar servicio de televisin por cable e
Internet.
B. Diversificacin Horizontal
La adicin de productos o servicios nuevos, que no estn relacionados, para
los clientes actuales se llama diversificacin horizontal. Esta estrategia no es tan
arriesgada como la diversificacin del conglomerado porque una empresa debe
conocer bien a sus clientes actuales.
C. Diversificacin en conglomerado
Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas
empresas se diversifican en forma de conglomerado, basndose, en parte, en las
utilidades que esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las
divisiones poco a poco.
117

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DIPLOMA EN EMPRENDIMIENTO Y ADMINISTRACIN DE

PROFESOR EDUARDO KOHLER ESCOBAR

Fundamentos para la Gestin de Organizaciones

EL PRESENTE MATERIAL ES PARA USO EXCLUSIVO DEL CURSO

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CMO NEGOCIAR ............................................................................................... 28

CAPTULO 4: CONTROL: FUNDAMENTOS Y OBJETIVOS ................................................ 31

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D. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CADA TIPO DE ESTRUCTURA............................ 48

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B. ELECCIN DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA .............................................. 107

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ILUSTRACIN 36: VENTAJA COMPETITIVA VS MERCADO OBJETIVO .......................... 106

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CAPTULO 1: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIN

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actuando coordinadamente buscan alcanzar, en forma eficiente y eficaz1, una meta u

II. LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA

Esta imagen grfica

ILUSTRACIN 1. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

entrada, ingresan al sistema

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III. TIPOS DE ORGANIZACIONES

fabricantes de bienes o proveedores de

ofrecen un producto fsico y durable que

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ILUSTRACIN 4: TIPOS DE EMPRESAS

Las empresas de propietario nico o unipersonales son, como su nombre lo

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principal limitacin es la dificultad que tienen para conseguir financiamiento que,

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financiamiento, por la va de endeudamiento y capital, para financiar inversiones o

ILUSTRACIN 5: CANTIDAD Y VENTAS DE EMPRESAS

agregado, seala la existencia

6,99% de las ventas y 9.402

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Un administrador es quien tiene la responsabilidad de que

Los administradores necesitan habilidades y competencias importantes para

II. HABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES

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III. COMPETENCIAS DE LOS ADMINISTRADORES

1. Comunicacin: es quizs una de las competencias ms importantes. Los

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compromiso, recibir retroalimentacin, encontrar soluciones a problemas y

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IV. ROLES DE LOS ADMINISTRADORES

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administradores cumplen con ciertos roles. Henry Mintzberg estudi a varios

TABLA 1. ROLES DEL ADMINISTRADOR

Disean estrategias para aprovechar las

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V. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS O DE LOS ADMINISTRADORES

administrativas: planificar que es lo que se quera lograr y determinar cmo hacerlo,

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Controlar: Consiste principalmente en comparar el desempeo real de la organizacin con las

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VI. TIPOS DE ADMINISTRADORES

ILUSTRACIN 6: TIPOS DE ADMINISTRADORES

estn ms alto en la pirmide