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res
ent
14
Un
ida
de
Voc se lembra?
EAD-11-AD 5.2
O trabalhador era descartvel em funo do baixo nvel qualificao (s sabia fazer uma tarefa) e do desconhecimento do processo produtivo como um todo (alienao). Assim, quando no mais conseguia alcanar as metas de produtividade impostas pela organizao ou adoecia, por
motivos muitas vezes relacionados s condies insalubres de trabalho,
era desligado da empresa, sem nenhum direito assegurado, e substitudo
por outro empregado (MOTTA; VASCONCELOS, 2002).
Alm disso, o empregado era pouco valorizado em termos de remunerao e cumpria uma jornada de trabalho bastante longa e exaustiva, geralmente em torno de 12 horas dirias ou at mais (MAXIMIANO, 2006).
O panorama em relao gesto de pessoas comeou a mudar com
o advento da Escola das Relaes Humanas, que era contempornea
Escola Clssica e tinha como principal objetivo valorizar o empregado e
melhorar as condies do ambiente de trabalho.
Dentre as conquistas da respectiva escola destacam-se a reduo
da jornada de trabalho para 8 horas dirias e a garantia de um ambiente
de trabalho em melhores condies: com mais luminosidade, com menos
rudos e mais limpo (RIBEIRO, 2006).
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Consequentemente, isso implica em investir no aprimoramento de habilidades e comportamentos, que permitam aos empregados atuarem de forma
eficiente e eficaz dentro desse novo contexto de trabalho, destacando-se entre
eles a iniciativa, a flexibilidade, o jogo de cintura, a criatividade, a pr-atividade na busca de solues para os problemas organizacionais e o comprometimento em relao ao alcance dos objetivos e das metas da organizao.
disseminao dos conhecimentos, fundamentais para a organizao manter sua competitividade no mercado (MORGAN, 2000).
Enfim, terminamos a nossa retrospectiva sobre as contribuies das
Escolas da Administrao na evoluo da gesto de pessoas. Voc percebeu como cada enfoque foi fundamental para a formao dos conhecimentos que temos hoje sobre o tema?
Para facilitar o processo de assimilao dessas informaes, o quadro a seguir faz uma sntese do que ns j discutimos at o momento.
Quadro: Contribuies das Escolas da Administrao para a
Evoluo da Gesto de Pessoas
Escola da Administrao
Clssica
Relaes
Humanas
Ambiente de trabalho em melhores condies: mais luminosidade, menos rudos, mais limpo.
Fortalecimento dos sindicatos, que passaram a lutar pela
conquista de direitos trabalhistas.
Fatores psicolgicos e sociais passam a ser considerados
no trabalho.
Influncia do fator psicolgico na produtividade.
Produtividade depende muito mais do comportamento das
pessoas do que dos mtodos.
Comportamental
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Modelo
Japons
Investimento no trabalho em equipe para implantar com sucesso o just-in-time e a produo flexvel.
Qualidade
Capacitao dos empregados em conhecimentos sobre qualidade e no uso de ferramentas para eliminar as causas dos
problemas.
As pessoas so essenciais para a implantao do processo
de melhoria contnua.
Comportamento das pessoas no trabalho deve ser mais dinmico, em funo das mudanas.
Aprimoramento de habilidades e comportamentos dos colaboradores adequados mudana: iniciativa, flexibilidade, jogo
de cintura, criatividade, pr-atividade e comprometimento.
Enfoque
Sistmico
Aprendizagem
Organizacional
Fonte: Elaborado pela autora com base na reviso terica apresentada no item.
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Observe que essa fase da gesto de pessoas coincide com a escola clssica, na qual o empregado era visto como um mero recurso
produtivo da organizao. A preocupao era fazer com que os trabalhadores alcanassem as metas de produo, sem a mnima preocupao com as condies de trabalho e a sade do trabalhador. Quando um
empregado deixava de ser produtivo, era automaticamente desligado
da organizao e rapidamente substitudo por outro.
Voc percebeu como a gesto de pessoas era precria nessa fase? Ser empregado nessa fase no era uma posio confortvel, no mesmo?
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Dentre as responsabilidades do Departamento de Pessoal destacam-se: cuidar dos processos de admisso e demisso de funcionrios, verificar se o horrio de trabalho estabelecido por lei est sendo efetivamente
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Observa-se um salto em termos de agregao de valor das contribuies da rea organizacional para a melhoria do desempenho da
empresa, uma vez que o Departamento de Recursos Humanos passa a
executar atividades de carter ttico para a organizao, fornecendo informaes para a alta administrao tomar decises e auxiliando os demais
departamentos a administrar suas necessidades e problemas em relao
aos empregados, atravs da prestao de servios de recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho e elaborao de sistema de remunerao (RIBEIRO, 2006).
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Seguindo esse raciocnio, a nomenclatura empregado/funcionrio tambm no expressa de forma adequada o novo papel das pessoas
que trabalham nas organizaes como parceiras de negcio da empresa
(MARRAS, 2000).
Assim, designada nova nomenclatura para esses trabalhadores,
que passam a ser chamados de colaboradores (RIBEIRO, 2006).
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Dentro desse contexto, a gesto de pessoas elevada ao nvel estratgico, tendo como objetivo primordial abastecer as competncias essenciais da organizao, contribuindo diretamente para a manuteno de
Assim, a gesto
sua vantagem competitiva no
estratgica de pessoas deve
identificar e suprir as capacidamercado (DUTRA, 2004).
des
organizacionais em termos de
Uma vez que os cocompetncias dos colaboradores (conhenhecimentos, as habilidades
cimentos, habilidades e atitudes), capazes
e as atitudes dos colaborade colocar em prtica os fatores de desempenho de diferenciao competitiva e de
dores alimentam o desenestabelecer estratgias sustentveis para o
volvimento das capacidades
negcio no qual a empresa est inserida
da organizao (DESSLER,
(LUCENA, 1995).
2003), estes so considerados
o capital intelectual do negcio
e, portanto, um ativo estratgico
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
As pessoas so depositrias do patrimnio intelectual da empresa,
da capacidade e da agilidade de resposta da organizao aos estmulos
do ambiente, bem como da capacidade de identificao e explorao de
oportunidades (DUTRA, 2004).
Para isso, as polticas e as prticas de gesto de pessoas devem ser
definidas com foco na construo de competncias individuais, que por
sua vez alimentam as capacidades crticas organizacionais (FLEURY;
FLEURY, 2004).
Pode-se dizer, ento, que o grande desafio da gesto estratgica de
pessoas, atualmente, desenvolver um modelo no qual os processos de
recursos humanos (recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, avaliao de desempenho, carreira e remunerao) sejam capazes de
criar e manter o comprometimento de seus colaboradores em relao aos
objetivos e s metas da organizao; isso s ser possvel se esse modelo
for configurado de tal forma que as pessoas percebam nitidamente que sua
relao com a empresa lhes agrega valor (DUTRA, 2004).
Desde ento, comenta-se, tanto no meio acadmico quanto no mbito empresarial, a respeito da necessidade de rever a efetividade estratgica
de conceitos, polticas, mtodos e tcnicas de gesto de pessoas, bem
como discute-se sobre a configurao de modelos de gesto estratgica de
pessoas que melhor atendam s necessidades da empresa, no que tange
criao e ao aprimoramento das capacidades organizacionais.
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Para saber
mais sobre gesto de
pessoas, acesse o site
http://www.rh.com.br/
Assim, o setor de RH necessariamente funciona interligado s demais reas da empresa. O RH sozinho no toma decises: elas so tomadas em conjunto com os demais departamentos da organizao. Para que
uma medida seja adotada, o RH precisa da colaborao e da integrao de
todos os demais departamentos.
A administrao de recursos humanos uma rea extremamente
sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Por isso, ela
contingencial e situacional, dependendo da cultura existente nas organizaes e da estrutura organizacional adotada.
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1. Agregar
6. Monitorar
2. Aplicar
5. Manter
3.
Recompensar
4.
Desenvolver
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Atividades
01. Durante o perodo da Escola Clssica, possvel afirmar que existia
um processo de gesto de pessoas? Justifique sua resposta.
03. Como a Escola da Aprendizagem Organizacional pode ajudar na implantao de um modelo estratgico de gesto de pessoas?
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05. Quais benefcios podem ser obtidos por uma empresa que decida aplicar a Gesto Estratgica de Pessoas?
06. Com base nos conhecimentos obtidos sobre as fases da rea de gesto
de pessoas, em qual delas voc classificaria o RH de sua empresa? Justifique sua resposta.
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Reflexo
A gesto de pessoas sofreu muitas alteraes nos ltimos anos, a fim
de que as empresas pudessem desenvolver suas atividades e alcanar seus
objetivos, dentro do contexto empresarial no qual estavam inseridas.
um processo complexo e dinmico que exige planejamento das
polticas e das prticas a serem implantadas, a fim de que estas valorizem
os talentos da organizao e ao mesmo tempo gerem comprometimento
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por parte dos colaboradores no que diz respeito ao alcance das metas e dos
objetivos da organizao.
A evoluo da rea de gesto de pessoas est relacionada no s
com a evoluo do pensamento em Administrao, mas tambm reflete as
necessidades da organizao no que diz respeito s mudanas do ambiente
competitivo.
Para auxili-lo na assimilao das informaes sobre a evoluo
histrica da gesto de pessoas, o quadro a seguir apresenta uma sntese
sobre o assunto.
Quadro: Evoluo Histrica da Gesto de Pessoas
Fase
Principais caractersticas
Funo executada pela contabilidade.
Pessoas so consideradas um recurso da organizao.
Administrao
de
pessoal
Departamento
de
pessoal
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Estruturao dos processos de recursos humanos: recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, avaliao de
desempenho, carreira e remunerao.
Relacionamento e negociaes com os sindicatos.
Fornecimento de informaes para a alta administrao tomar decises.
Auxlio aos demais departamentos em relao s necessidades e aos problemas com os empregados.
Ambiente de trabalho mais participativo.
Empregado passa a ser visto como um parceiro da empresa.
Gesto
de
pessoas
Gesto estratgica
de
pessoas
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Fonte: Elaborado pela autora com base na reviso terica apresentada no item.
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Leituras Recomendadas
ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvo de; LEITE, Nildes Pitombo; SILVA, Leilianne Michelle Trindade da. Estimulando o debate sobre a gesto estratgica de pessoas. Rev. adm. empres., So Paulo, v. 49, n. 4,
dez. 2009. Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0034-75902009000400011&lng=pt&nrm=iso>. acessos
em: 17 maio 2010. doi: 10.1590/S0034-75902009000400011.
LACOMBE, Beatriz Maria Braga; TONELLI, Maria Jos. O discurso
e a prtica: o que nos dizem os especialistas e o que nos mostram as
prticas das empresas sobre os modelos de gesto de recursos humanos. Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 5, n. 2, ago. 2001. Disponvel
em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S141565552001000200008&lng=pt&nrm=iso>. acessos em: 17 maio 2010.
doi: 10.1590/S1415-65552001000200008.
VASCONCELOS, Isabella Freitas Gouveia de; MASCARENHAS,
Andr Ofenhejm; VASCONCELOS, Flvio Carvalho de. Gesto do paradoxo passado versus futuro: uma viso transformacional da gesto
de pessoas. RAE electron., So Paulo, v. 5, n. 1, jun. 2006. Disponvel
em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S167656482006000100004&lng=pt&nrm=iso>. acessos em: 17 maio 2010.
doi: 10.1590/S1676-56482006000100004.
Referncias
ALBUQUERQUE, A; ROCHA, P. Sincronismo organizacional:
como alinhar a estratgia, os processos e as pessoas. So Paulo: Saraiva, 2007.
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Na prxima unidade
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Minhas anotaes:
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Planejamento de pessoas
Un
ida
de
Voc se lembra?
de. Kotler e Keller (2006) observam que fornecer produtos com qualidade
significa superar as expectativas do consumidor.
Velocidade: significa o tempo de resposta da organizao s demandas
de seus clientes e do mercado em geral. Inclui lanamento de produtos,
capacitao de funcionrios na adequao de mudanas organizacionais.
A realizao de servios com velocidade e qualidade constitui uma importante vantagem competitiva s empresas.
Inovao: significa a capacidade da organizao de criar bens e servios valorizados pelo mercado. Deve considerar sempre os fatores custo e
qualidade.
Bons profissionais encontram maneiras de tornar suas organizaes
bem-sucedidas. Para isso, o profissional deve ser plenamente qualificado para atender s demandas do ambiente onde a empresa est inserida,
s demandas organizacionais e, muito especificamente, dos demais funcionrios da organizao.
Mas como conseguir isso? Uma das formas pelo planejamento de pessoas!
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Todos os fatores anteriormente citados impactam diretamente o processo de gesto de pessoas e seu planejamento.
O conceito de planejamento de pessoas pode ser definido
como o processo de identificar, analisar e entender as necessidades
organizacionais no que diz respeito ao suprimento de pessoas para as
diversas reas e atividades da empresa, de forma que seja assegurada
no s uma infraestrutura produtiva adequada, mas tambm a existncia de talentos capazes de alimentar as capacidades organizacionais e
atender s expectativas do negcio (LUCENA, 1999).
A contratao de pessoas pode ser iniciada por diversos motivos:
como aumento planejado do quadro de colaboradores para dar
suporte ao crescimento da organizao;
necessidade de contratao de colaborador do mercado de trabalho para realizar trabalho especfico dentro da organizao, a fim
de que ela alcance seus objetivos e suas metas;
situaes inesperadas de aumento da demanda, exigindo a contratao de colaboradores a fim de que a empresa consiga honrar
seus compromissos junto aos clientes;
necessidade de contratao urgente de colaboradores em funo
da sobrecarga de trabalho em determinada rea organizacional
ter chegado ao limite;
necessidade de contratao em funo do alto ndice de rotatividade de pessoal em determinadas reas organizacionais. A
rotatividade de pessoal relaciona o nmero de admisses e desligamentos de colaboradores ao nmero mdio de participantes
da empresa. comum em toda organizao; entretanto, quando
muito elevada, torna-se indicativo de que alguma coisa no vai
bem, em relao gesto de pessoas na organizao j os desligamentos por iniciativa dos colaboradores tm ocorrido em
quantidade que foge ao controle da empresa; e
alto ndice de absentesmo (faltas ou ausncias) no trabalho, que
pode ser causado por doenas adquiridas pelo colaborador, razes de cunho pessoal/ familiar do colaborador, atrasos e faltas
involuntrias por motivos de fora maior (problemas de transporte, por exemplo); atrasos e faltas voluntrias em funo do alto
ndice de insatisfao no trabalho e baixo nvel de motivao.
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trabalho e tambm servem para organizar o trabalho na empresa. So considerados elementos decodificadores
do valor que cada funcionrio
Os cargos definem
tem para a empresa.
as tarefas a serem desenvolvidas dentro das organizaes.
Os cargos so agrupaPara
Souza et al (2008), o conjunto de
mentos de responsabilidafunes de mesma natureza e complexidades, atribuies e desafios
de, enquanto que as funes so o agregado
determinados por ocupa- de tarefas atribudas a um indivduo na organio no contexto organi- zao. Em outras palavras, os cargos definem
as funes de cada um dentro da empresa.
zacional. Vrios autores
enfatizam, ainda, que, para
ocupar um cargo, o profissional selecionado com base
num perfil especfico que leva em
conta conhecimento, competncias, habilidades e requisitos especficos. Nos dias atuais, esse conceito de cargos
expandido, pois deve considerar a multifuncionalidade, em que as pessoas
possam atuar em diferentes funes dentro de um mesmo cargo.
A descrio de cargos o alicerce para a definio das polticas de
gesto de pessoas de uma organizao (MARRAS, 2000).
As informaes derivadas da descrio de cargo contribuem de forma direta para os seguintes processos de gesto de pessoas (GIL, 2001):
determinao do perfil do ocupante do cargo;
definio das linhas de autoridade e responsabilidade na organizao;
estabelecimento dos procedimentos de recrutamento e seleo de
candidatos s vagas disponveis na organizao;
levantamento de necessidades de treinamento de pessoal;
estruturao do processo de avaliao de desempenho;
determinao da avaliao de cargos e estabelecimento dos salrios;
elaborao dos programas de higiene e segurana no trabalho;
implantao de sistemas de remunerao por resultados;
elaborao de sistemas de carreira.
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Observaes
Atividades do cargo
Responsabilidades
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Recursos utilizados
Condies de trabalho
e riscos
Requisitos pessoais
Fonte: Elaborado pela autora com base em GIL (2001); MARRAS (2000).
A partir da definio dos requisitos para o cargo, possvel determinar o perfil de profissional a ser recrutado e selecionado pela organizao.
Ao definir os requisitos do cargo, fundamental explicitar quais
deles so essenciais ou desejveis para o desempenho no cargo. Isso
ajuda a no afastar candidatos que apresentam o potencial de desenvolver o requisito necessrio ao desempenho no cargo, aumentando o nmero de opes para a realizao da seleo (DESSLER, 2003).
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Desvantagens
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Questionrio
Vantagens
Desvantagens
Entrevista
Vantagens
Aplicao a qualquer tipo de cargo.
Obteno dos dados a partir da pessoa
que melhor conhece o cargo.
Desvantagens
Custos altos com o treinamento de pessoal para aplicao das entrevistas.
Necessidade de paralisao do trabalho do funcionrio para responder s
perguntas.
Possibilidade de o entrevistador induzir
respostas.
Falta de motivao dos funcionrios
para responder s perguntas.
Fonte: Elaborado pela autora com base em GIL (2001); MARRAS (2000)
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Para conhecer
os cargos reconhecidos
pelo Ministrio do Trabalho
brasileiro, acesse: http://www.
mtecbo.gov.br
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Normalmente, as empresas buscam padronizar a forma de apresentao de cada cargo no manual de descrio (ARAJO, 2001).
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Descrio
Cargo
Apresentao do nome do cargo. importante que a empresa evite criar nomes de cargos inexistentes. Para isso,
deve-se consultar a Classificao Brasileira de Ocupaes,
elaborada pelo Ministrio do Trabalho (endereo eletrnico:
http://www.mtecbo.gov.br).
Cdigo
Departamento
Subordinao
Regime de trabalho
Descrio sumria
Tem como objetivo fornecer ideia global do cargo. Geralmente, constituda pela apresentao resumida das principais atividades e atribuies do cargo.
Descrio detalhada
Especificao
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o desempenho do cargo, ento pesos apropriados so atribudos e os pontos so somados. Cargos com totais de pontos semelhantes so agrupados
em graus similares de remunerao.
Em relao aos demais mtodos apresentados, o sistema de pontos
o que apresenta maior estabilidade, pois, mesmo que os cargos mudem
com o passar do tempo, as escalas de classificao permanecem.
Como desvantagem o sistema apresenta a complexidade e o fato de
exigir bastante tempo para ser implementado, j que trabalha com uma
srie de critrios e pontuaes que devem ser bem definidos e revisados
para que resultem em uma avaliao objetiva e correta dos cargos.
Ainda considerando a questo de avaliao de cargos, o nvel gerencial merece ateno especial. Conforme Bohlander (2003), algumas
empresas no incluem os gerentes no seu sistema de avaliao de cargos,
por envolverem certas demandas e caractersticas prprias e por serem
mais difceis de avaliar. A empresa pode ter um sistema de avaliao mais
abrangente, que consiga englobar esse nvel, ou pode criar um mtodo
especfico para cargos gerenciais.
Atividades
01. Qual a importncia do processo de planejamento de pessoas para os
outros processos do sistema de gesto de pessoas?
02. Monte a descrio do cargo de secretria da empresa onde voc trabalha. Caso no trabalhe, monte a descrio do respectivo cargo de uma
empresa onde seus familiares trabalham.
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Reflexo
O planejamento de pessoas pode ser a sada para as organizaes
no s para combater o absentesmo ou evitar contrataes de ltima hora
e mal feitas, como tambm para atrair e reter talentos que efetivamente
agreguem valor organizao.
A descrio de cargo o meio para iniciar o planejamento de pessoas, j que define os requisitos e o perfil exigido para cada cargo da organizao. A descrio de cargos um processo que apoia e facilita todos
os processos de gesto de pessoas, destacando-se recrutamento, seleo,
treinamento, desenvolvimento, carreira e remunerao.
A anlise de cargo complementar descrio de cargo, tendo
como finalidade a definio de critrios objetivos capazes de estabelecer o
valor relativo de cada cargo dentro da hierarquia da organizao.
A descrio e a anlise de cargo so o ponto de partida para uma
integrao das funes de recursos humanos, promovendo uma definio
de planos de carreira. Para o setor de recrutamento e seleo, possibilita
melhores avaliaes e menor rotatividade, j que parte da realidade das
funes. No Treinamento, oferece informaes quanto a cursos e qualificaes necessrias; para a Medicina do Trabalho, constitui um documento
fundamental, na medida em que apresenta as condies ambientais de
trabalho, riscos e equipamentos de proteo utilizados e propicia a elaborao de um perfil profissiogrfico. Ainda, para a Segurana do Trabalho
mostra os equipamentos de proteo necessrios e os riscos ambientais;
no Departamento Pessoal, atualiza dados e promove maior conhecimento
das atividades da Empresa, documentando funes, e para a Direo da
Empresa informa sobre todas as funes desempenhadas na organizao.
A rea de administrao de pessoal quem operacionaliza as decises relativas ao planejamento de pessoas, envolvendo as atividades
administrativas e legais, alm das atividades relativas segurana e medicina do trabalho.
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Leituras Recomendadas
Para aprofundar seus conhecimentos sobre descrio e anlise de cargo,
segue um exemplo de como podemos realizar a anlise de cargo na prtica.
Primeiramente, os cargos so classificados em categorias de acordo
com a natureza do trabalho exercido (HIPLITO, 2001):
cargos gerenciais: realizam atividades relacionadas gesto da
empresa, envolvendo planejamento, coordenao, direo e controle de recursos e pessoas, capacidade de diagnstico e liderana na tomada de decises. Pode-se citar como exemplo o cargo
de diretor, gerente, supervisor;
cargos tcnicos: realizam atividades especializadas relacionadas
gesto da empresa, auxiliando no diagnstico e na tomada de
decises. Por exemplo: advogado, contador;
cargos administrativos: realizam atividades relacionadas ao ciclo
administrativo da empresa, sendo responsveis pela execuo das
atividade de rotina de apoio ao negcio da empresa. Por exemplo: analista financeiro, auxiliar de contabilidade, faxineira;
cargos operacionais: realizam atividades relacionadas ao ciclo
operacional da empresa, sendo responsveis pela execuo das
atividades de rotina essenciais ao negcio no qual a organizao
est inserida. Por exemplo: vendedor, operador de produo.
Para cada categoria so definidos critrios de diferenciao entre os
cargos, de modo que seja possvel atravs deles obter o valor relativo de
cada cargo na estrutura da organizao (HIPLITO, 2001). Os critrios
mais utilizados no mercado so: formao profissional (escolaridade) exigida para o cargo, experincia no cargo e domnio das funes exercidas
no cargo (PASCHOAL, 2001).
Cada critrio apresenta nveis de intensidade, que correspondem s
variaes que podem existir em termos de formao profissional, experincia e domnio da funo, por exemplo entre os cargos da mesma natureza. Para cada nvel de intensidade atribudo determinado nmero de
pontos (PASCHOAL, 2001).
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O quadro abaixo apresenta um exemplo de como os critrios experincia e formao profissional podem ser usados para classificar os cargos
de natureza gerencial.
Quadro: Pontuao para os nveis de experincia e formao profissional nos cargos gerenciais
Experincia
Formao profissional
Intensidade
Descrio
Ponto
Intensidade
Descrio
Ponto
At 1 ano de experincia
10
Ensino fundamental
20
20
Ensino mdio
60
40
Ensino superior
180
Acima de 6 anos de
experincia
80
Ps-graduao
540
Levando em conta a pontuao dos critrios e a descrio dos cargos, possvel chegar ao nmero de pontos de cargo e, consequentemente, posio dele na hierarquia (PASCHOAL, 2001).
Vamos continuar nosso exemplo, para entender o processo de anlise de cargo?
Agora vamos supor, de acordo com a descrio de cargo da empresa, que o seguinte perfil exigido para os cargos abaixo-relacionados:
Supervisor: at 1 ano de experincia na funo e ensino mdio
completo;
Gerente: entre 3 e 6 anos de experincia na funo e ensino superior completo; e
Diretor: acima de 6 anos de experincia na funo e ensino superior com ps-graduao.
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Tomando como base o quadro de pontos para os critrios de avaliao de cargo e o perfil exigido para os respectivos cargos gerenciais,
vamos calcular o valor relativo dos cargos descritos?
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Supervisor: at 1 ano de experincia na funo (10 pontos) e ensino mdio completo (60 pontos), totalizando 70 pontos;
Gerente: entre 3 e 6 anos de experincia na funo (20 pontos) e
ensino superior completo (180 pontos), totalizando 200 pontos;
Diretor: acima de 6 anos de experincia na funo (80 pontos)
e ensino superior com ps-graduao (540 pontos), totalizando
620 pontos.
Agora pergunto a voc: qual o cargo de maior valor relativo no
exemplo estudado? Se voc respondeu que o cargo de Diretor, acertou
na mosca, parabns!
E como fica a hierarquia dos cargos do exemplo estudado (do maior
valor relativo para o menor valor relativo)? Se voc respondeu que a hierarquia a seguinte: diretor (540), gerente (200) e supervisor (70), entendeu direitinho o processo de anlise de cargo!
Fechando o raciocnio sobre o assunto, a anlise de cargo possibilita empresa classificar os cargos no apenas segundo a natureza do
trabalho, mas tambm de acordo com a importncia de cada cargo para a
organizao. Nesse caso, quanto maior o nmero de pontos de determinado cargo, maior sua importncia para a organizao no que diz respeito ao
cumprimento dos objetivos e das metas da organizao. Consequentemente, maior o nvel de responsabilidade dele!
Voc pode estar se perguntando: os cargos de maior valor relativo
apresentam maior nvel de remunerao? Certamente sim, mas o final
desse assunto fica para quando ns formos estudar o tema remunerao.
A seguir so apresentados alguns livros que podem auxili-lo
a ampliar os conhecimentos sobre o tema planejamento de pessoas:
CARVALHO, A.V. Funes bsicas do sistema de RH: atrair, escolher e preparar. So Paulo: Qualitmark, 2007.
SILVA, M. L. Administrao do Departamento Pessoal. So Paulo: Editora rica, 2001.
SOUZA, M. Z. A; BITTENCOURT, F. R; PEREIRA FILHO, J. L.
Cargos, carreira e remunerao. So Paulo: Editora FGV, 2005
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Referncias Bibliogrficas
ARAJO, L. Organizao, sistemas e mtodos e as modernas
ferramentas de gesto organizacional: arquitetura, benchmarking,
empowerment, gesto pela qualidade total, reengenharia. So Paulo:
Atlas, 2001.
BOHLANDER, G.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administrao de
Recursos Humanos. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
CURY, A. Organizao e mtodos: uma viso holstica. So Paulo:
Atlas, 2000.
DECENZO, D.; ROBBINS, S. Administrao de Recursos Humanos. 6.ed. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2001.
DESSLER, G. Administrao de Recursos Humanos. 2. ed. So
Paulo: Prentice Hall, 2003.
GIL, A. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So
Paulo: Atlas, 2001.
HIPLITO, J. Administrao salarial: a remunerao por competncias como diferencial competitivo. So Paulo: Atlas, 2001.
LUCENA, M. D. S. Planejamento de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 1995.
MARRAS, J. Administrao de recursos humanos: do operacional
ao estratgico. So Paulo: Futura, 2000.
PASCHOAL, L. Administrao de cargos e salrios. Rio de Janeiro:
Qualymark, 2001.
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Na Prxima Unidade
Na prxima unidade vamos aprender sobre o processo de recrutamento e seleo.
O recrutamento pode ser definido como o processo que engloba todos os procedimentos para atrair candidatos potencialmente qualificados
ao preenchimento de determinado cargo na organizao, suprindo-o com
conhecimentos, habilidades e comportamentos que auxiliem a organizao a alcanar seus objetivos e manter sua competitividade.
J o processo de seleo implica em escolher, sob metodologia especfica, o candidato mais adequado a determinado cargo da empresa.
Vamos aprofundar nossos conhecimentos sobre estes processos?
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Recrutamento e seleo de
pessoas
Un
ida
de
vale lembrar que atravs do processo de seleo de pessoas que o colaborador ingressa na organizao, merecendo, por isso, especial ateno.
Se a organizao selecionar a pessoa certa para a vaga disponvel, uma
srie de erros e custos nos processos de gesto de pessoas posteriores podero ser evitados.
Vamos destrinchar os processos de recrutamento e seleo de pessoas?
Voc se lembra?
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67
68
Recrutamento externo
Desvantagens
Recrutamento interno
Pode gerar sentimentos individuais de
frustrao pelo fato de o individuo no ter
sido escolhido para a vaga disponvel.
Pode criar conflitos entre funcionrios
que esto competindo pela vaga disponvel, afetando o relacionamento entre eles.
Pode criar um clima organizacional muito competitivo entre os funcionrios.
Pode gerar um clima de insatisfao, se
os critrios de escolha do candidato no
forem claros e objetivos.
Recrutamento externo
Processo mais demorado.
Processo mais caro, exigindo muitas
vezes a contratao de agncias de recrutamento e maior investimento na comunicao da vaga disponvel.
Maior risco de erros, pois pode atrair
profissionais competentes, mas que no
se adaptam cultura da empresa.
Pode diminuir a motivao dos profissionais que trabalham na organizao, ao
sentirem-se desvalorizados pela empresa.
Pode afetar a poltica salarial da empresa,
se a empresa estiver pagando salrio menor que o mercado para a vaga disponvel.
EAD-11-AD 5.2
Fonte: Elaborado pela autora com base em DESSLER (2003); GIL (2001);
HANASHIRO et al (2007); MARRAS (2000); MILKOVICH, BOUDREAU (2000)
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EAD-11-AD 5.2
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Vantagens
Baixo custo
Ampla distribuio
Cartaz
Recomendao
Desvantagens
Veculo esttico de comunicao
Escolha inadequada do lugar
para afixar cartaz pode atrair
candidatos inadequados ao
cargo.
Pode criar constrangimento
com o contato, no caso de o
candidato ser rejeitado.
Recomendao pode ser
subjetiva, levando em conta a
amizade, e no a competncia
do candidato ao cargo.
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Agncias de
recrutamento e
seleo
Agncias de
emprego
Associaes
profissionais
Entidades governamentais e
sindicatos podem desempenhar esse papel.
Necessidade de a empresa
identificar e manter contato com
vrias associaes para os diversos cargos da organizao.
EAD-11-AD 5.2
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Anncios
Headhunter
(caa-talentos)
Internet
Com base nesse indicador, voc pode decidir qual fonte de recrutamento utilizar para determinado cargo.
possvel tambm calcular o custo do processo de recrutamento,
conforme apresenta a figura seguinte.
CP + TA + BR
TC
CR = custo do recruttamento
CP = custo com anncios, elaborao de cartazes
TA = taxas pagas s agncias de recrutamento e seleo, de emprego, associao de profissionais
BR = bonificaes de referncia pagas a headhunters
TC = total de contrataes
EAD-11-AD 5.2
CR =
Vantagens
Instrumento rpido de obteno de informaes sobre o candidato.
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Anlise de
currculos
Desvantagens
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Testes
escritos
Testes
psicolgicos
Entrevistas
Obteno de informaes em
profundidade acerca do candidato.
Pode ser utilizada em conjunto
com outros mtodos.
A eficcia da entrevista dependente da competncia tcnica do entrevistador.
Coloca os candidatos reunidos
em grupo diante de situaes
em que tero de demonstrar sua
reao.
Dinmica de
grupo
As questes devem ser passveis de ser respondidas no apenas por candidatos que conheam a realidade da empresa..
Evitar a formulao de questes ambguas, que permitem
mltiplas interpretaes.
Para surtirem bons resultados
precisam ser aplicados com
grande percia.
No eficiente na avaliao de
candidatos para tarefas executivas.
Requer muito tempo para aplicao, sendo dispendiosa do
ponto de vista financeiro.
Dificulta o registro das informaes.
muito afetada pela subjetividade do entrevistador.
Necessita de planejamento prvio e uniformidade nas questes
para poder avaliar os candidatos
de forma justa.
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Observa-se pelo quadro que todas as tcnicas de seleo apresentam vantagens e desvanQuer conhecer
mais sobre os mtodos
tagens, no sendo possvel eleger um mtode seleo de pessoas?
do nico. Na verdade, a escolha do mtodo
Acesse o site da shl People
de seleo uma deciso de cada empresa.
Performance:
Recomenda-se que nos estgios inihttp://www.shldirect.com/pt/selection_and_assessment_methocias de seleo sejam utilizadas tcnicas elids.html
minatrias, destacando-se a anlise curricular,
os testes escritos e os testes psicolgicos. A
dinmica de grupo e a entrevista devem ser usadas
como tcnicas classificatrias, sendo deixadas para o final do processo
seletivo (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
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Bsilvia / Dreamstime.com
Atividades
01. Voc optou por utilizar o recrutamento interno para a ocupao do
cargo de analista de marketing. Esse tipo de recrutamento:
a) embora seja mais demorado, apresenta como vantagem o fato de ser
mais econmico.
b) se bem estruturado, aumenta a motivao dos funcionrios.
c) no necessita de divulgao da vaga em aberto.
d) afeta a poltica salarial da empresa.
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Aberto
Semiaberto
Semifechado
Fechado
Nenhuma das anteriores
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Reflexo
O processo de recrutamento inicia a captao e a triagem de candidatos internos ou externos organizao com a finalidade de preencher
determinada vaga disponvel na organizao.
Se bem estruturado e ligado aos objetivos estratgicos da organizao, o processo de recrutamento elimina uma srie de candidatos no
compatveis com o perfil desejado pela empresa e, consequentemente, diminui a carga de trabalho da equipe que est frente do processo.
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Quanto maior o nmero de candidatos qualificados ao cargo atrados pelo recrutamento, maiores as chances de a organizao selecionar o
profissional que atenda s suas necessidades.
Basicamente h dois tipos de recrutamento: interno e externo. No
h um tipo melhor que outro. O que vai determinar qual tipo ser utilizado
pela empresa sero os objetivos da organizao. Muitas vezes as organizaes mesclam o uso dos dois tipos de recrutamento.
As aes voltadas ao gerenciamento de pessoas so sempre questionadas pela alta administrao da empresa, em funo da subjetividade de
medir o retorno financeiro. Dentro desse contexto h o ndice de retorno,
que indica qual a fonte de recrutamento mais efetiva, bem como o ndice
que apura o custo do processo de recrutamento. Essas medidas so importantes para dar sustentao s aes de gesto de pessoas perante as
demais reas organizacionais, principalmente a financeira.
O processo de seleo, quando bem planejado, permite diminuir a
margem de erro na contratao, garantindo, assim, a qualidade dos talentos humanos que entram na empresa.
H vrios mtodos de seleo disponveis no mercado, sendo que a
empresa deve escolher aquele que melhor se adapte a seu contexto.
Um ponto que vale ressaltar que as empresas formalizem sua poltica de seleo, deixando claros os critrios e o perfil desejado de colaborador necessrio ao alcance dos objetivos da organizao.
Leitura Complementar
Neste item apresentada parte do artigo O funil da seleo, apresentado na edio 130 da Revista Voc S.A. Caso voc queira ler o artigo
completo, s acessar o endereo eletrnico indicado na fonte do artigo
ao final do trecho apresentado.
Boa leitura!
Um bom currculo no garante emprego, mas, sim, a oportunidade de
participar de um processo seletivo. Se voc preencher os requisitos bsicos para
determinada vaga, so grandes as chances de ser chamado para uma conversa
particular. Os processos seletivos variam de empresa para empresa. Normalmente, incluem trs etapas: dinmica de grupo, entrevista e, se voc for bem nessas
duas, um bate-papo decisivo com o gestor, o dono da vaga.
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A dinmica de grupo defendida por muitos especialistas em recursos humanos como um instrumento eficiente de observao do comportamento humano.
Nela, vrios candidatos so colocados diante das mais diversas situaes e suas reaes so avaliadas por um ou mais observadores da empresa contratante. uma
forma de testar a capacidade de adaptao da pessoa, verificar como ela interage
com o outro e, em alguns casos, como ela age sob presso. A prtica da dinmica
voltada, principalmente, para trainees, analistas e profissionais da rea de vendas.
Algumas dicas para passar pela dinmica de grupo sem traumas:
1. Procure entender as caractersticas do cargo para o qual est se candidatando. Voc ter uma ideia do que se espera observar na dinmica: criatividade, liderana ou colaborao.
2. Elabore previamente uma apresentao com suas principais caractersticas. Faa tambm uma verso reduzida, para falar em 60 segundos.
3. Procure demonstrar que tem como contribuir para o objetivo proposto.
4. Nem tente ser o centro das atenes nem se omita. Participe e deixe o
outro participar.
5. No seja nem o primeiro a falar nem o ltimo.
6. Em vez de s ficar pensando no que falar, preste ateno na pessoa que
conduz a dinmica e nos candidatos. Isso lhe dar a munio de que precisa.
A entrevista provavelmente a etapa mais importante dentro de um processo de seleo. a oportunidade que voc tem de se vender, mostrar por que
a pessoa certa para o cargo. Ateno: no exagere na dose. Seno, em vez
de passar a imagem de profissional preparado, pode ser tachado de arrogante.
O segredo est no equilbrio. Se o candidato muito lacnico, corre o risco de
mostrar pouco conhecimento. Se fala demais, pode passar uma imagem de prepotncia. Seja objetivo nas respostas. A entrevista serve para voc complementar as informaes que esto no currculo. Se o selecionador perguntar sobre os
resultados alcanados em seu ltimo emprego, cite fatos. Por exemplo: uma ideia
sua que tenha ajudado a aumentar o lucro da empresa.
Para estar afiado na hora da entrevista, siga algumas instrues:
1. Selecione, previamente, as melhores histrias do seu passado profissional. Elas devem conter exemplos de criatividade, capacidade de resoluo de
problemas e de aprendizado.
2. Dificuldades fazem parte da trajetria profissional. Os entrevistadores
gostam de candidatos realistas. Se lhe perguntarem sobre fracassos, conte. Mas
diga o que aprendeu com eles.
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Referncias
ASHLEY, P. A. tica e responsabilidade social nos negcios. 2. ed.
So Paulo: Saraiva, 2005.
BOHLANDER, G.; SNELL S.; SHERMAN, A. Administrao de
Recursos Humanos. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
DESSLER, G. Administrao de recursos humanos. 2. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003.
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EAD-11-AD 5.2
87
Na Prxima Unidade
Na prxima unidade vamos discutir sobre o sistema de treinamento
e desenvolvimento.
O processo de treinamento refere-se ao conjunto de experincias de
aprendizagem centradas na determinao de aes pontuais para a melhoria da capacidade das pessoas. J o processo de desenvolvimento refere-se
ao conjunto de experincias de aprendizagem no necessariamente relacionadas aos cargos que as pessoas ocupam atualmente, mas que proporcionam oportunidades para o crescimento profissional.
88
Un
ida
de
pessoas passaram a ser consideradas o principal patrimnio de uma organizao (FLEURY; OLIVEIRA JR,2001).
Isto porque o capital humano tornou-se o principal fator de diferenciao
competitiva das organizaes, cuja sobrevivncia est ligada manuteno
e ao aprimoramento de suas competncias essenciais (DUTRA, 2004).
Essas empresas requerem pessoas capazes de conduzir o negcio de forma empreendedora, produzindo bens e prestando servios superiores em
relao aos concorrentes, em um processo contnuo de melhoria e mudana (FLEURY; FLEURY, 1997).
Para responder a esse novo contexto competitivo, preciso que as pessoas
no s desempenhem de forma adequada as tarefas e as atribuies inerentes ao cargo que ocupam na empresa (MARRAS, 2000), mas que de alguma
forma faam diferena e agreguem valor organizao (DUTRA, 2004).
Dentro desse contexto, fundamental investir na elaborao de programas voltados ao desenvolvimento e capacitao no trabalho (DESSLER, 2003), capazes de fomentar o aprendizado e a criao de novos conhecimentos que possam melhorar a posio competitiva da organizao
(FLEURY, 1999).
Voc leu com bastante ateno a apresentao do tema? Esperamos que
sim, pois nesse ambiente que voc vai construir sua vida profissional!
Voc se lembra?
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EAD-11-AD 5.2
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Apesar de todas as mudanas em relao ao processo de treinamento, o que se observa na prtica que muitas empresas ainda tratam
o tema sem a devida importncia, enxergando os colaboradores como
recursos para produo, padronizando os treinamentos realizados, sem
levar em conta as reais necessidades de cada indivduo e rea organizacional (GIL, 2001).
No entanto, as contingncias do atual ambiente competitivo vm
alterando a forma como muitas organizaes lidam com o processo de
treinamento (DESSLER, 2003). Dentre as principais mudanas observadas destacam-se (GIL, 2001):
a rea de treinamento passa a ser mais de apoio do que de execuo, tendo como atribuio assessorar o corpo gerencial em relao s determinao das estratgias mais adequadas de treinamento, fornecendo o suporte necessrio para a operacionalizao
de cada uma das etapas do processo de treinamento;
cabe ao gerente de cada rea organizacional a responsabilidade
de incentivar a elevao do grau de maturidade e capacitao de
seus subordinados, identificando quais habilidades precisam ser
aprimoradas;
verifica-se tendncia a um maior investimento em atividades de
treinamento, bem como um aumento no tempo destinado ao treinamento dos empregados.
Aps essa viso da evoluo do processo de treinamento, esperamos
que voc esteja convencido da importncia desse processo para a gesto
efetiva de pessoas, bem como esteja fortemente motivado a aprender
como definir estratgias e operacionalizar programas de treinamento.
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EAD-11-AD 5.2
especializao: oferece ao treinando um campo de conhecimentos ou prtica especfica dentro de uma rea de trabalho para
otimizao dos resultados;
reciclagem: tem como finalidade bsica rever conceitos, conhecimentos ou prticas de trabalho, renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades.
Descrio
Determinao da habilidade a ser treinada
Pblico-alvo
Resultados
esperados
Projeto
instrucional
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Fonte: Elaborado pela autora com base em DESSLER (2003); GIL (2001)
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Descrio
Treinamento realizado no cargo por um trabalhador com experincia ou pelo supervisor
bastante utilizado em todos os nveis hierrquicos
Processo estruturado por uma combinao de instruo em
sala de aula e treinamento no trabalho.
Serve para treinar vrias ocupaes.
Os treinandos aprendem no equipamento que usaro no trabalho ou em equipamentos simulados.
Simulao
Tcnicas
audio-visuais
Teletreinamento
Um treinador fixo em determinado local treina grupos de funcionrios em locais distantes por meio de canais de vdeo.
Videoconferncia
Treinamento
computadorizado
Tem como funo treinar funcionrios que esto geograficamente separados uns dos outros ou do treinador.
Usa uma combinao de equipamentos de udio e vdeo,
que permite que as pessoas em uma localidade comuniquemse ao vivo com pessoas em outras cidades.
O treinando usa um sistema computadorizado para aumentar interativamente seus conhecimentos ou habilidades.
Embora os treinamentos por simulao no usem necessariamente sistemas computadorizados, a simulao e a multimdia so recursos quase sempre presentes nos treinamentos
computadorizados.
O aluno treinado a distncia por meio da internet.
Treinamento
via internet
96
Rotao
de cargo
Mtodo do
estudo de caso
Consiste na transferncia de um profissional para vrios departamentos da empresa, a fim de ampliar sua compreenso
de todas as partes do negcio.
muito utilizado em programas de trainee, com o objetivo do
recm-formado, ampliar sua experincia passando por vrios
departamentos, para depois escolher em qual departamento
trabalhar.
Apresentao da descrio de um problema organizacional
real.
Realizao da anlise da situao e apresentao do diagnstico, elencando as causas do problema.
Definio das recomendaes para soluo do caso.
Jogos de
empresas
Seminrios
externos
Brainstorming
(tempestade
de ideias)
Estimulados pelo instrutor, que indica certo assunto, os treinandos expressam seu ponto de vista.
A informalidade o ponto alto dessa tcnica; no h nenhum
pr-requisito ou formatao que limite as ideias ou os movimentos dos participantes.
Tcnica que utiliza a apresentao e a discusso conjunta
de especialistas em determinado assunto para uma plateia de
ouvintes (treinandos).
Painel
uma reunio de trabalho que se caracteriza por informalidade e descontrao, sob a coordenao de um mediador.
Uma variante dessa tcnica pode prever, alm dos expositores (especialistas), a presena de interrogadores, para fazer o
contraponto e questionar certos ngulos abordados.
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Fonte: Elaborado pela autora com base em DESSLER (2003), MARRAS (2000)
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falta de vnculo do investimento em treinamento com o planejamento estratgico da empresa, no que diz respeito ao desenvolvimento das capacidades da organizao;
dificuldades de mensurao do custo/benefcio dos investimentos em treinamento.
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Universidade acadmica
Pode-se dizer que o aluno da universidade acadmica, aps obter seu diploma
de graduao, para de estudar se quiser.
a aprendizagem trata das questes estratgicas, tcnicas, emocionais e comportamentais de uma maneira genrica,
algumas vezes vistas como tericas.
mais difcil oferecer aprendizagem prtica na universidade acadmica, em funo da restrio dos recursos didticos.
Os alunos buscam aprendizado prtico por meio da realizao de pesquisas
cientficas, visitas tcnicas a empresas,
realizao de estudos de caso.
Procura fazer com que o conhecimento tcito se transforme, cada vez mais,
em explcito, incorporando-o cultura
da empresa, a fim de que todos possam
utiliz-lo.
Focaliza o seu interesse imediato nos
negcios/empresa.
Ficou mais claro o papel da universidade acadmica e da universidade corporativa? Tomara que sim!
Para aprender mais sobre educao corporativa, acesse o site:
http://www.educor.desenvolvimento.gov.br
EAD-11-AD 5.2
Atividades
01. Em relao ao processo de treinamento, assinale a alternativa correta.
a) Na fase de anlise das necessidades, identificado o que o pblico-alvo deseja em termos de treinamento.
b) O projeto instrucional compreende a definio do contedo programtico e das tcnicas de ensino.
c) A validao implica na realizao de teste piloto do treinamento e
ajustes para maior eficcia do programa.
d) Na implementao so definidos os recursos e o respectivo responsvel pelo treinamento.
e) Nenhuma das anteriores.
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Reflexo
Na verdade no h uma receita de bolo que garanta o sucesso absoluto de um treinamento. A configurao do treinamento deve levar em
conta as reais necessidades de treinamento e os fatores contingenciais que
permeiam a organizao, como os recursos disponveis e a maturidade do
pblico-alvo.
A seguir so apresentadas algumas tendncias consideradas como
boas prticas na realizao de treinamentos (DESSLER, 2003):
use contedos prticos e concretos;
estruture atividades relacionadas ao trabalho real da empresa;
utilize mtodos de aprendizagem envolventes, com engajamento
emocional e orientados para a ao;
crie atividades contnuas e sesses curtas (trs a cinco dias),
em vez de eventos longos que acontecem uma s vez;
concentre-se nas habilidade de implementao, em vez de limitar-se s habilidades de soluo de problemas e de tomada de
decises;
enfatize a aprendizagem que possa ser imediatamente aplicada;
desenvolva nos participantes o senso de responsabilidade pelo
resultado do treinamento;
organize grupos do mesmo nvel hierrquico as pessoas ficaro mais vontade para demonstrar sua opinio.
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Leituras Recomendadas
Neste item apresentada parte do artigo O segredo dos campees, publicado na Revista Voc S.A. Caso voc queira ler o artigo
completo, s acessar o endereo indicado na fonte do artigo ao final do
trecho apresentado.
Boa leitura!
O esporte ensina. Competir, treinar arduamente, sofrer com as derrotas,
superar os maus resultados. Essas experincias tm um impacto profundo na
formao de uma pessoa. Quando era jovem, o escritor Albert Camus, autor do
romance O Estrangeiro (1942), foi goleiro de um time de futebol na Arglia,
onde nasceu. Anos mais tarde, j premiado com o Nobel de Literatura, ao ser
entrevistado por uma revista esportiva, Camus deu a seguinte declarao: O que
sei sobre moralidade e deveres do homem eu devo ao esporte.
O mundo corporativo tambm est repleto de imagens e expresses que
remetem ao esporte. A relao entre esporte e vida profissional despertou a
curiosidade do headhunter americano James Citrin, conselheiro da Spencer
Stuart, uma das maiores firmas de seleo de executivos do mundo. Movido pela
ideia de entender o que atletas de alto desempenho poderiam ensinar a outros
profissionais, James entrevistou 50 esportistas de sucesso, do ciclista Lance
Armstrong ao esqueitista Tony Hawk. Suas descobertas esto no livro The Dynamic Path (O caminho dinmico, em portugus).
EAD-11-AD 5.2
Os funcionrios do clube diziam que s sendo holands para nadar naquele frio, relembra. Para Gil, ter sido um atleta de ponta permite a ele lidar bem
com a competio do mundo corporativo. O jogador entende desde cedo que
existe uma seleo de quem entra e quem fica de fora, diz. Voc se torna muito
persistente. Outra experincia proporcionada pelo esporte aprender a reagir
aps uma derrota, o que pode ser entendido como resilincia. No futebol ou no
trabalho, voc pode passar por um perodo ruim, avalia Gil. Voc entende que
isso pode acontecer e que importante reunir foras para se levantar sozinho.
Em maro deste ano, o economista Alexandre Pvoa, de 41 anos, diretor
do Modal Asset, lanar seu segundo livro sobre gesto de recursos. Um dos
captulos tratar de sua carreira e de como os 11 anos em que foi jogador de basquete do Flamengo o ajudaram a ser um profissional do mercado financeiro. Dos
11 aos 23 anos, Alexandre passou por todas as categorias do clube da Gvea,
jogando primeiro como piv e depois como ala. Com 1,90 metro, fiquei baixo
para um jogador profissional, diz. No era nenhum Michael Jordan, mas ralava
muito. Jogar ao lado de atletas de seleo brasileira como Pipoka, Paulinho
Villas-Boas e Maury foi para Alexandre uma aula sobre equilbrio. Voc nunca
est to por cima a ponto de no cair, nem to por baixo a ponto de no conseguir se levantar. Esse jeito de agir o ajuda diariamente, quando tem de lidar
com a presso por resultados nas operaes financeiras que faz. como se ele
arremessasse bolas durante um jogo.
EAD-11-AD 5.2
Voc erra e acerta todos os dias, diz. No pode ficar arrogante quando
acerta e o resultado sobe, nem abatido quando erra uma operao e o resultado
cai, compara. Esse aprendizado tambm lhe permite controlar a ansiedade em
perodos difceis do mercado. Quando se est atrs do placar num jogo de basquete, a tendncia do time tentar descontar a diferena com cestas de 3 pontos
para diminuir a diferena rapidamente. Os jogadores passam a tentar jogadas
impossveis e o resultado errar mais. O mesmo se d no mercado financeiro,
explica Alexandre. Quando voc perde recursos durante um perodo longo, fica
ansioso para restabelecer um desempenho positivo, e a comea a tomar mais
risco, afirma.
Nessas horas em que precisa administrar a ansiedade, Alexandre se lembra de um velho treinador. A virada ocorre de bola em bola. Antes do apito final,
um conselho de todos os profissionais ouvidos. O mundo do trabalho vive uma
competio constante, como ocorre no esporte. A diferena, dizem os ex-atletas,
109
que para praticar esporte de alto desempenho existe o treino dirio, que d fora, resistncia, confiana e poder de recuperao. No mundo do trabalho, voc
compete, mas no treina, diz Ricardo. Com isso, voc no se recupera de forma
adequada, o que faz seu desempenho cair. Para manter-se em alta profissionalmente, faa como os esportistas: treine o corpo e a mente. Voc precisa cuidar
da sade para ser executivo, diz Lus Guilherme.
Fonte: VOC S.A. O segredo dos campees. Edio 0139. 05/01/2010.
Disponvel em: http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/
segredo-campeoes-523652.shtml#. Data de acesso: 08/08/2010.
Referncias
ALLEN, M. The corporate university handbook: designing, managing and growing a successful program. New York: Amacom, 2002,
p. 91-103.
BOHLANDER, A; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administrao de
Recursos Humanos. So Paulo: Thomson, 2003.
BORGES-ANDRADE, J. Desenvolvimento de medidas em avaliao
de treinamento. Estudos de Psicologia, v.7, nmero especial, 2002,
p.31-44.
DESSLER, G. Administrao de Recursos Humanos. 2. ed. So
Paulo: Prentice Hall, 2003.
DUTRA, J. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de
pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2004.
BOLI, M. Educao corporativa no Brasil: mitos e verdades. 2. ed.
So Paulo: Gente, 2004.
FLEURY, A.; FLEURY, M., C. Aprendizagem e inovao organizacional: as experincias de Japo, Coreia e Brasil. 2. ed. So Paulo:
Atlas, 1997.
FLEURY, M. T. L. Coletnea Universidades Corporativas: educao para as empresas do sculo XXI. So Paulo: Schmukler Editores
Ltda, 1999.
110
FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JR, M. M. Gesto estratgica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competncias.
So Paulo: Atlas, 2001.
FLEURY, A.; FLEURY, M., C. Estratgias empresariais e formao
de competncias: um quebra-cabea caleidoscpico da indstria brasileira. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
GARVIN, D. Building a learning organization. Harvard Business Review, p.78-91, july/aug, 1993.
GAVA, T. B.; MENEZES, C. S.; CURY, D. Aplicaes de mapas conceituais na educao como ferramenta metacognitiva. Disponvel
em: http://geocities.yahoo.com.br/confrajolas/AplicacoesdeMapasconceituaisnaEducacao.pdf>. Acesso em 31/102003.
GIL, A. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So
Paulo: Atlas, 2001.
HANASHIRO, D; ZACARELLI, L.; TEIXEIRA, M.; GODOY, A.
Gesto do fator humano: uma viso baseada em stakeholders. So
Paulo: Saraiva, 2007.
LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003.
MARRAS, J. Administrao de recursos humanos: do operacional
ao estratgico. So Paulo: Futura, 2000.
MAXIMIANO, A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2006.
EAD-11-AD 5.2
Na Prxima Unidade
Na prxima unidade, vamos abordar um tema muito importante:
remunerao.
O salrio e os benefcios que um funcionrio recebe so importantes
motivadores de seu comportamento. No somente a questo financeira
importa, mas tambm o reconhecimento, o status, a qualidade de vida que
pode proporcionar e o bem-estar associado.
Vamos aprender mais sobre esse assunto?
112
Remunerao
Un
ida
de
Voc se lembra?
Remunerao - Unidade 5
Remunerao - Unidade 5
EAD-11-AD 5.2
Remunerao - Unidade 5
Manuteno e atualizao da norma de poltica salarial: comunicar os critrios de atualizao das descries e da estrutura
de cargos, bem como a realizao de pesquisas salariais peridicas para atualizao das faixas salariais, e os procedimentos para
criao e extino de cargos na estrutura da empresa.
Responsabilidades de comits internos, reas e cargos: a
poltica deve apresentar, de maneira clara, quais so as responsabilidades da rea de Cargos e Salrios na estrutura da empresa,
bem como seu nvel de autonomia em relao s decises sobre
conflitos de interesse.
A poltica salarial traduzida, ento, em uma norma que deve ser
seguida pela rea de remunerao e que deve estar acessvel a todos os
interessados. Dessa maneira, garante a transparncia dos objetivos e dos
procedimentos e consegue a confiana dos funcionrios para trabalharem
cientes de suas responsabilidades e de seus direitos.
Chiavenato (1999) resume a questo da poltica salarial ao afirmar que ela representa o conjunto de decises organizacionais tomadas
a respeito de assuntos relacionados com a remunerao e os benefcios
concedidos aos funcionrios e rene as diretrizes da empresa para a administrao de salrios.
A interao de fatores internos e externos que determina a composio salarial de uma empresa, conforme Bohlander ( 2003). A figura a
seguir exemplifica esses fatores.
Composio do Salrio
Fatores Internos
EAD-11-AD 5.2
Poltica de remunerao
da empresa
Valor de um trabalho
Valor relativo do funcionrio
Capacidade de pagar do
empregador.
Fatores Externos
Condies do mercado
de trabalho
Faixa Salarial regional
Custo de Vida
Negociao Coletiva
Requisitos Legais
Remunerao - Unidade 5
EAD-11-AD 5.2
A descrio apresenta os
A descrio de
seguintes dados: ttulo do
cargos a base do sistema
cargo, ttulo do cargo do
de remunerao por cargos, devendo ser objetiva, clara e concisa, a fim de
superior imediato, misso
no deixar dvidas sobre o contedo e as
ou objetivo, exposio
caractersticas que distinguem um cargo do
ordenada das tarefas resoutro (WOOD JR; PICARELLI; 2004).
ponsabilidades, limites de
autoridade sobre pessoas,
oramentos e outros recursos, bem como requisitos
em termos de conhecimentos,
habilidades, experincia e formao necessrios para o desempenho do
mesmo (MARRAS, 2000).
J a avaliao de cargo consiste na hierarquizao dos cargos de
uma organizao, atravs de critrios critrios objetivos e qualitativos que
permitem o estabelecimento do valor relativo de cada cargo da organizao (GIL, 2001).
Normalmente, os critrios de avaliao focalizam quatro reas bsicas: conhecimentos e habilidades, complexidade das atividades, escopo
e nvel de responsabilidade e condies gerais de trabalho (WOOD JR;
PICARELLI; 2004).
A avaliao de cargos o alicerce do sistema de remunerao
fixa por cargo, sendo o mtodo mais conhecido a avaliao por pontos (PASCHOAL, 2001).
Depois de avaliados individualmente, os cargos so organizados de
acordo com o nvel hierrquico e com a classificao por pontos (WOOD
JR; PICARELLI; 2004).
O produto da avaliao a hierarquizao dos cargos da empresa e
sua organizao em classes salariais (PASCHOAL, 2001).
A estratgia de remunerao para cada classe salarial deve ser compatvel com o perfil de profissional que a empresa pretende atrair e reter.
120
Remunerao - Unidade 5
Nesse sentido, a realizao de uma pesquisa salarial um instrumento de apoio importante para a determinao dos salrios (DESSLER, 2003). Normalmente, contrata-se uma empresa especializada nesse
tipo de trabalho, que monitora um grande nmero de cargos no mercado
(RIBEIRO, 2006). Os dados so sistematicamente coletados, consolidados e analisados, sendo compliados em um relatrio de pesquisa que
costuma trazer anlises estatsticas e apontar tendncias (WOOD JR;
PICARELLI; 2004).
As empresas usam pesquisas salariais para estabelecer seus salrios, atravs da avaliao dos salrios pagos pelas empresas que compem o mercado de trabalho relevante. Muitas empresas usam esse instrumento para coletar informaes concretas sobre os salrios praticados
pelo mercado de interesse. Buscam, com isso, estabelecer comparao
entre os salrios praticados internamente e os praticados por outros empregadores, estabelecendo
Entre no site
a equidade externa. Essa equidade externa,
http://meusalario.uol.
com.br e aprenda mais sobre
segundo Bohlander (2003), pressupe que a
pesquisa salarial.
empresa esteja pagando a seus funcionrios
salrios equivalente queles recebidos pelos
funcionrios de outros estabelecimentos.
As empresas que utilizam os dados da
avaliao de cargos em conjunto com os dados
obtidos em pesquisas conseguem estabelecer, ao
mesmo tempo, a equidade interna e externa de seus salrios.
Equidade Interna
EAD-11-AD 5.2
Equidade Interna
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Esse equilbrio pode ser mais bem entendido pela anlise do quadro
a seguir:
Equilbrio interno
Equilbrio externo
Remunerao - Unidade 5
Todos os cargos
da organizao
Cargos de
algumas reas da
organizao
Cargos de alguns
Grupos
Ocupacionais
EAD-11-AD 5.2
Cargos-chave
Vantagens
Desvantagens
Vantagens
Desvantagens
Vantagens
Desvantagens
Vantagens
Desvantagens
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EAD-11-AD 5.2
Remunerao - Unidade 5
Para Decenzo e Robbins (2001), cargos que so similares so agrupados em termos de classes, graus ou pontos, dependendo do tipo de avaliao que foi conduzida. Como resultado, surge uma hierarquia lgica de
salrios, em que os mais importantes recebem remunerao maior, para
que as pessoas possam subir na hierarquia medida que assumirem cargos mais importantes. Deve-se considerar tambm outros condicionantes,
como ressalta Souza et al (2008) ao afirmar que, alm do valor relativo
na empresa e no mercado, h variantes como a poltica da empresa e sua
capacidade financeira.
Na questo tcnica, preciso avaliar as curvas de referncia e as
classes salariais. A curva de referncia consiste numa equao de regresso obtida pelo ajustamento de salrios com a avaliao de cargos,
conforme Souza et al (2008, pg. 49). Essa curva reflete a poltica da empresa, pois pode situar os salrios nos quartis superiores ou na mdia do
mercado. As classes salariais, por sua vez, so os grupos formados pelos
cargos semelhantes que podem ter salrios nicos. So chamados de classes, grupos ou nveis salariais. Depois de determinadas as classes, podem
ser calculadas as mdias de salrio das classes, os mximos e os mnimos,
e tambm a amplitude da faixa salarial (o quanto o salrio vai variar entre
o menor e o maior salrio da classe). Ainda, em um passo final, so definidos nveis salariais para cada faixa.
Depois de montada a estrutura salarial da empresa, pode-se passar
para a etapa de definio da poltica de remunerao a ser adotada, que
tem como principal objetivo estabelecer as regras bsicas para uma administrao salarial racional e uniforme das pessoas da organizao (PASCHOAL, 2001).
Para Bohlander (2003), as metas mais comuns de uma poltica de
remunerao estratgica so:
recompensar o desempenho passado dos funcionrios;
permanecer competitivo no mercado de trabalho;
manter a equidade de salrio entre funcionrios;
associar o futuro desempenho dos funcionrios com as metas da
empresa;
controlar o oramento destinado remunerao;
atrair novos funcionrios;
reduzir a rotatividade desnecessria.
125
Em contrapartida, para que essas metas sejam alcanadas, as polticas de remunerao devem ser coerentes e incluir proposies formais
como:
o nvel salarial oferecido pela empresa (se est na mdia, acima
ou abaixo do mercado);
a capacidade do programa de remunerao para ganhar aceitao
dos funcionrios, para que os motive a utilizar o mximo de suas
capacidades;
o nvel de salrio em que os funcionrios podem ser recrutados e
o pagamento diferencial entre novos e antigos funcionrios;
os intervalos dos aumentos salariais e a extenso em que o mrito
ou o tempo de servio influenciaro os aumentos;
os nveis de salrio necessrios para facilitar que o funcionrio
alcance posio financeira slida, em relao os produtos e aos
servios oferecidos.
Dentro desse contexto, existe o reajuste anual coletivo do salrio
pago a cada cargo, que consiste na reposio das perdas salariais decorrentes da inflao, sendo obtido por meio de negociao entre o sindicato
e a empresa (HIPLITO, 2001).
A progresso salarial de um colaborador dentro do modelo de
remunerao por cargo funo de sua evoluo profissional em relao aos critrios de avaliao (WOOD JR; PICARELLI; 2004).
Como mecanismos de progresso salarial, destacam-se (PASCHOAL, 2001):
progresso vertical: promoo para um cargo superior na hierarquia, com maior valor relativo;
progresso horizontal: por mrito, de acordo com o desempenho do profissional no cargo.
A seguir, so elencadas algumas crticas remunerao por cargo
(HIPLITO, 2001):
desalinhamento entre as qualificaes exigidas pela lgica
taylorista/fordista de remunerao e de definio de postos de
trabalho, que estimulam a lealdade ao cargo, daquelas exigidas
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Remunerao - Unidade 5
EAD-11-AD 5.2
pelos novos modelos organizacionais, que estimulam o aprendizado contnuo, o desenvolvimento de competncias, bem como o
comprometimento deles com a organizao como um todo;
baixa flexibilidade em acompanhar as variaes no mercado de
mo de obra;
construo de cargos estreitos que limitam a utilizao de todo o
potencial do indivduo;
amplitudes salariais dissociadas do tempo ideal que o empregado
deve permanecer no cargo para desenvolver-se;
adoo de um teto rgido de faixa que impede o progresso salarial dos profissionais com desempenho excepcional;
pocas predeterminadas para conceder aumento de mrito e promoo, tirando desses instrumentos sua fora motivadora, j no
podem ser concedidos no momento oportuno;
induzem a aumentos por mrito para empregados com contribuies diferentes;
dificuldade em acompanhar e sinalizar os objetivos organizacionais, dificultando o alinhamento entre as prticas salariais e
outras prticas de RH;
a utilizao de tcnicas estatsticas sofisticadas compromete a
aceitao do sistema pelos gerentes e funcionrios e dificulta a
comunicao destes, impactando na credibilidade do sistema;
a complexidade desse sistema implica num esforo significativo
para fazer qualquer mudana ou atualizao;
inviabilidade de descentralizao das decises salariais devido
dificuldade de administrar o sistema;
baixa confiabilidade das informaes obtidas mediante pesquisa
salarial;
a simplificao na anlise do mrito acaba por induzir o uso do
parmetro tempo como fator reconhecimento em detrimento de
uma srie de outros fatores que influenciam a contribuio do
profissional.
Apesar de todos os problemas apontados, a remunerao funcional ainda tem seu lugar dentro do contexto empresarial, sendo
a forma de remunerao fixa mais utilizada pelas organizaes,
principalmente no mbito das empresas de pequeno e mdio portes
(RIBEIRO, 2006).
Trs razes fortalecem o uso da remunerao funcional entre as organizaes (WOOD JR; PICARELLI; 2004):
primeiro porque, ao relacionar cargos e salrios, a remunerao
funcional ajuda a dar coerncia interna organizao, proporcionando definies bsicas que apoiam a estruturao do trabalho;
em segundo lugar, a remunerao funcional permite a equidade
externa, atravs da prtica de pesquisas salariais para comparar
seus salrios com os praticados pelo mercado e, assim, estabelecer
diretrizes adequadas para atrair e reter a mo de obra desejada;
um terceiro motivo, fundamenta-se no fato de que a remunerao
por cargo permite a equidade interna, ao ter os salrios estabelecidos a partir de regras aplicveis a todos na empresa, produzindo um sentimento de justia entre os funcionrios.
Vale tambm destacar que muitas das falhas apontadas anteriormente podem ser contornadas atravs de uma modernizao no modelo de
remunerao fixa (Dutra, 2004).
Isso implica em desenvolver um modelo de remunerao fixa por
cargo que atenda aos seguintes critrios (WOOD JR; PICARELLI;
2004):
alinhamento do esforo individual com as diretrizes organizacionais;
orientao para o processo e para resultados;
favorecimento de prticas participativas;
desenvolvimento contnuo do indivduo.
Seguindo esta ideia, o Quadro 4 faz um sntese de como as mudanas
no sistema de remunerao fixa por cargo podem ser operacionalizadas.
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Remunerao - Unidade 5
Descrio
Descrio de
cargos modificada
Reduo do nmero
e cargos
Ampliao das
faixas salariais
Poltica salarial
alinhada s estratgias
A remunerao fixa por cargo foi criada para um modelo de organizao que est em extino: modelo de produo fordista/taylorista,
estrutura organizacional centralizada e hierarquizada, liderana autoritria e foco no capital (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
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No entanto, a remunerao por habilidades tambm apresenta limitaes, destacando-se entre elas (HIPLITO, 2001):
dificuldade em utilizar o conceito para posies tcnico-gerenciais;
dificuldade de estabelecer quanto vale cada habilidade;
tendncia de aumento nos valores destinados folha de pagamento, em funo do fato de os indivduos se encorajarem a
tornarem-se mais qualificados e consequentemente mais bem
remunerados;
possibilidade de a empresa, depois de determinado perodo de
tempo, apresentar estoque de habilidades, aumento dos custos
na gerao de resultados;
necessidade de disponibilizao de programa contnuo de treinamento, que possibilite aos funcionrios a aquisio das habilidades;
dificuldade no gerenciamento do nvel de satisfao dos empregados, principalmente aqueles que j adquiriram todas as
habilidades e aqueles que no encontram espao para utilizar as
habilidades desenvolvidas;
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No Brasil, os benefcios, em sua origem, tinham como objetivo diminuir as diferenas sociais, principalmente dos trabalhadores
que migravam do campo para as cidades. O governo, ento, passou a
incentivar a distribuio de benefcios atravs da legislao e de facilidades fiscais. Hoje em dia, podemos afirmar que os benefcios em
nosso pas j tm um papel mais estratgico: o de contribuir para que
as empresas alcancem e sustentem posies competitivas na atrao e
na reteno de talentos.
A Consolidao das Leis do Trabalho (CLT) dispe no artigo 458,
que, alm do pagamento em dinheiro, compreende no salrio, para todos
os efeitos legais, alimentao, habitao, vesturio, transporte, assistncia mdica, seguro de vida e acidentes pessoais ou outras prestaes
Assim, denoin natura que a empresa, por
minam-se salrio indireto
todos os benefcios oferecidos
fora do contrato ou do
pela empresa aos seus funcionrios
costume, fornece habitual(MARRAS, 2000). Eles tm impacto direto
mente ao empregado.
sobre a qualidade de vida dos colaboradores,
atendendo s suas diversas necessidades
Os benefcios res(GIL, 2000).
pondem por parte considervel da remunerao total
e costumam ser fator de deciso na aceitao de ofertas
de emprego. Seu custo significativo para a empresa e deve ser objeto de constante ateno (BOHLANDER;
SNELL; SHERMAN, 2003).
Nos ltimos anos, observa-se que esse custo tem-se elevado em funo tanto da presso pela incluso de novos itens como pela ampliao da
elegibilidade aos itens existentes, alm de pelo aumento do custo especfico de alguns itens (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
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A gesto de benefcios geralmente complexa para as empresas, conforme Fleury (2002). As empresas olham os benefcios sob
a perspectiva dos custos e as pessoas, sob a tica do valor que eles
possuem. Nem sempre um alto custo em benefcios gera um valor para
o funcionrio. Os custos se tornam altos, dependendo do pacote de benefcios oferecido aos funcionrios. O importante que esses custos sejam
minimizados pelos resultados obtidos atravs dos benefcios. Alm disso,
a empresa deve estar atenta ao mercado, ao que os outros empregadores esto oferecendo e s exigncias dos acordos coletivos.
A seguir so identificados os principais benefcios aplicados nas
empresas brasileiras (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004):
aluguel de casa: mais usual quando o profissional estrangeiro ou est temporariamente residindo no pas. Normalmente,
as empresas que aplicam esse benefcio arcam integralmente
com seu custo;
ambulatrio na empresa: local para atendimento de emergncia
durante o horrio de trabalho;
assistncia jurdica: cobertura integral ou parcial dos custos relativos assistncia jurdica particular de seus executivos;
assistncia mdico-hospitalar e odontolgica: variam segundo
o tipo de plano e a cobertura, englobando geralmente o funcionrio e seus dependentes;
automvel: concesso de veculo sob a forma de leasing, aluguel, frota ou compra pela empresa. Geralmente as empresas que
concedem este tipo de benefcio arcam tambm com as despesas
relativas a manuteno, seguro e impostos;
139
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Os benefcios so oferecidos, normalmente, na forma de pacotes, tendo como finalidade reforar a estabilidade, o comprometimento e a lealdade
em relao ao alcance dos objetivos da empresa (DESSLER, 2003).
Os pacotes de benefcios, normalmente, variam
de acordo com o nvel hierrquico, gerando muiOs pacotes
tas vezes insatisfao por parte dos colaborade benefcios sob a
dores operacionais, que enxergam essa variaconfigurao tradicional
acabam por engessar a estrutura
o como uma forma de privilgio oferecida
de remunerao indireta, uma vez
aos colaboradores que ocupam posies hieque, para conseguir mais benefcios, preciso subir de nvel
rrquicas mais elevadas (GIL, 2001).
hierrquico (WOOD JNIOR;
Alm
disso, os pacotes so idealizados para
PICARELLI, 2004).
determinado padro de funcionrio (casado,
com filhos e com perspectiva duradoura na empresa), no considerando necessidades especficas de
minorias na organizao, como jovens solteiros, casais sem filhos, podendo gerar insatisfao (RIBEIRO, 2006).
Como o padro de usurio nem sempre corresponde realidade, o
custo/beneficio desvantajoso para a empresa, j que esta paga o benefcio
e o funcionrio no utiliza, e tambm para os funcionrios, pois o benefcio
no atende a suas necessidades (MARRAS, 2000).
Assim, muitas empresas tm adotado a flexibilizao dos planos
de benefcios, que possibilita o ajuste entre o valor investido pela empresa e o valor percebido pelo funcionrio, que pode escolher a opo
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142
Remunerao - Unidade 5
plexa para a organizao, gerando vrias dificuldades na sua operacionalizao (RIBEIRO, 2006). Dentre elas, pode-se destacar (WOOD JNIOR;
PICARELLI, 2004):
o custo inicial de implantao do sistema, que inclui elaborao
do plano, comunicao aos envolvidos e desenvolvimento de um
sistema eficiente de informao;
o custo de manuteno, que inclui melhoria contnua do sistema
de informao e acompanhamento de todos os itens quanto a utilizao, custo e satisfao dos clientes internos;
o risco de utilizao excessiva de alguns itens. Isto pode ocorrer
uma vez que os funcionrios naturalmente optem pelos itens que
veem como mais teis;
a perda de escala em alguns itens, penalizando grupos dentro da
organizao.
No entanto, vlido ressaltar que a flexibilizao dos planos de
benefcios muda radicalmente a relao entre empresa e colaborador, que
passa a ser mais igualitria e madura, pois os custos dos benefcios passam
a ser transparentes e so discutidos abertamente entre as partes envolvidas
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
Os planos flexveis permitem que o colaborador tenha a opo de
escolher, dentre os benefcios disponveis, aqueles que so mais adequados ao seu perfil, sua condio familiar e ao seu estilo de vida (WOOD
JNIOR; PICARELLI, 2004).
A flexibilizao dos planos de benefcios um caminho sem retorno, na medida em que sua configurao aderente ao conceito de remunerao estratgica e s prticas modernas de gesto de pessoas (WOOD
JNIOR; PICARELLI, 2004).
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Desvantagens
Aumento da produtividade
Figura 1: Remunerao varivel individual Elaborado pela autora com base em WOOD
JNIOR; PICARELLI (1999).
Desvantagens
Estimula cooperao
Figura 2: Remunerao varivel individual Fonte: Elaborado pela autora com base em
WOOD JNIOR; PICARELLI (1999).
Remunerao - Unidade 5
Dentro deste contexto, o sucesso de um sistema de remunerao varivel permeia os seguintes fatores crticos de sucesso (WOOD JNIOR;
PICARELLI, 2004):
convergncia com a orientao estratgica da empresa: na
construo do sistema de remunerao varivel, devero ser definidos indicadores e metas de desempenho, sendo fundamental
que estes sejam convergentes com as diretrizes e os objetivos
estratgicos da empresa;
simplicidade e flexibilidade: o sistema de remunerao varivel deve ser simples de manter e simples de usar. Alm disso,
ele deve tambm ser facilmente adaptvel, j que as diretrizes
estratgicas e os objetivos organizacionais so frequentemente
revistos. Os indicadores e as metas de desempenho devem acompanhar prontamente essas mudanas;
clareza e objetividade: os indicadores e as metas de desempenho devem estar claramente definidos para todos os envolvidos.
Cada colaborador deve conhecer a sua contribuio individual e
de seu grupo para o alcance das metas.
O alcance dos objetivos e das metas poder ser mais rpido e eficiente se o sistema de remunerao varivel da empresa estiver alinhado com o sistema de medio de desempenho da organizao, em funo
das medidas de desempenho comunicarem com clareza a contribuio de
cada colaborador em relao ao alcance dos resultados da organizao
(KAPLAN; NORTON, 2001).
EAD-11-AD 5.2
Os passos para a construo de um sistema estratgico de remunerao varivel so (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004):
deteminao dos indicadores que impulsionaro o alcance dos
objetivos e das metas organizacionais;
negociao dos objetivos, das metas e das recomepnsas com colaboradores;
definio da matriz de resultados.
A escolha dos indicadores um passo crucial na construo do sistema de remunerao varivel, pois, uma vez implementados, os indicadores
vo constituir a base das decises (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
149
Nesse sentido, preciso ter certeza de que as medidas de desempenho selecionadas para ser ligadas ao sistema de remunerao so as mais
adequadas para induzir as pessoas a alcanarem os objetivos e as metas
desejadas pela organizao (ATTADIA, 2004).
Atualmente verifica-se que os principais indicadores so lucro lquido, resultado operacional, oramento de despesas, satisfao do cliente, produtividade, faturamento e volume
Observa-se que
muitas
empresas tm enconde vendas (WOOD JNIOR;
trado dificuldades em ligar medidas
PICARELLI, 2004).
de desempenho no financeiras ao sisVerifica-se tambm
tema de remunerao, preferindo medidas
de desempenho mais objetivas e voltadas
que h organizaes que
para
o resultado, empobrecendo o sistema de
querem que apenas um
recompensas que deixa de valorizar comporpequeno nmero de metamentos e capacidades importantes para
didas de desempenho seja
o desenvolvimento das competncias da
organizao (KAPLAN; NORTON,
vinculado remunerao
2000).
por medo de ficarem refns do
sistema, temendo o caso de haver
mudanas drsticas nos objetivos e
nas metas definidas no planejamento (ATTADIA, 2004). Indicadores mal
escolhidos levam a focos distorcidos e comprometem os processos decisrios (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
importante lembrar que cada empresa uma realidade nica, portanto os indicadores e os respectivos pesos devem refletir esta condio
(KAPLAN; NORTON, 2000).
A construo dos indicadores o grande desafio da remunerao,
pois eles tm que ser consistentes com o objetivo e, ao mesmo tempo, difceis de ser manipulados pelos colaboradores (ULRICH, 1997).
As frmulas de clculo dos indicadores devem definir os valores a
serem distribudos como recompensa pelo desempenho (WOOD JNIOR;
PICARELLI, 2004). Essas frmulas devem ser simples e transparentes, alm
de amplamente divulgadas para todos os colaboradores (ATTADIA, 2004).
Normalmente, o recebimento do incentivo vinculado ao alcance de
metas e objetivos previamente definidos e negociados com a direo-geral
e a gerncia das reas organizacionais da empresa (MARRAS, 2000).
A negociao de objetivos e das metas dentro de uma mesma organizao um processo complexo, pois envolve a busca pela satisfao de interes150
Remunerao - Unidade 5
ses muitas vezes divergentes entre si, que devem ser alinhados para promover acordos ganha-ganha e duradouros (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998).
Nesse sentido, as formas de recompensa devem ser estabelecidas em
funo das possibilidades da empresa e das expectativas dos funcionrios,
sendo recomendado que sejam estabelecidas de forma participativa entre
empresa e colaboradores (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
Para que esse processo realmente tenha efetividade, importante
que o superior tenha conscincia de que cada subordinado tem uma
viso particular acerca dos objetivos e das metas que esto sendo negociados e que preciso ter jogo de cintura, boa habilidade de comunicao
e excelente capacidade de persuaso para faz-los entender que o papel
deles vai alm da participao na definio dos objetivos e metas; fundamental convenc-los a assumirem a responsabilidade pelos resultados
(MARTINELLI, ALMEIDA, 1998).
Para isso, cada gestor deve assumir a postura de mediador, ou seja,
no vai impor a deciso, mas intervir na negociao dos objetivos e das
metas com o objetivo de conduzir as partes (os subordinados) a um acordo
ganha-ganha. Cada gestor deve utilizar suas habilidades de negociador
para reunir os subordinados, ouvir suas razes, conciliar os interesses
divergentes e, finalmente, propor as bases do acordo, que ser discutido
at que os subordinados encontrem a melhor soluo para eles e para a
empresa (ATTADIA, 2007).
A matriz de resultados a representao grfica das bases de sustentao de um programa de remunerao varivel, facilitando sua compreenso e sua comunicao aos colaboradores. Por meio dela, podem-se
visualizar o nvel de responsabilidade dos profissionais envolvidos e o seu
impacto para o alcance dos resultados da empresa, bem como o potencial
de premiao para os profissionais que atingirem 100% de suas metas
(WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
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O Quadro a seguir resume as vantagens e as desvantagens da participao acionria (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
Quadro: Vantagens e desvantagens da participao acionria
Vantagens (Ganhos)
Desvantagens (Riscos)
Fonte: Elaborado pela autora com base em WOOD JNIOR; PICARELLI (2004).
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Desvantagens
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Fonte: Elaborado pela autora com base em WOOD JNIOR; PICARELLI (2004).
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Atividades
01. Caracterize a remunerao fixa por cargo, descrevendo os passos para
a construo do modelo.
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07. Qual a importncia dos benefcios no que diz respeito ao nvel de satisfao dos funcionrios?
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11. Explique por que muitas organizaes apresentam resistncia em implantar um sistema de remunerao varivel.
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Reflexo
A remunerao funcional um modelo que tende a se extiguir em
funo dos novos modelos de remunerao que esto surgindo e que
atendem melhor s necessidades da organizao, dentro do atual contexto
competitivo (HIPLITO,2001).
No entanto, essa migrao de sistema de remunerao levar algum
tempo para acontecer, pois um processo de mudana organizacional
complexo (DUTRA, 2004).
Alm disso, preciso tomar cuidado na escolha do novo modelo de
remunerao fixa, levando em conta o nvel de desenvolvimento organizacional de cada organizao (WOOD JR; PICARELLI; 2004).
Nem sempre a adoo de um novo modelo de remunerao fixa
resultar na soluo efetiva de determinados problemas da empresa, cuja
origem est na sua estrutura organizacional ou na prpria cultura da organizao (HIPLITO, 2001).
Observa-se que muitas empresas tendem a imitar umas s outras na
adoo de novos modelos de remunerao fixa, sem que exista uma justificativa racional para esse comportamento (LAWLER III, 1990).
A remunerao funcional, em sua forma tradicional, adequada
para determinados tipos de negcios, para um certo contexto estratgico
e para alguns modelos de estrutura organizacional. Embora sua adoo
pelas empresas no seja recomendada para o contexto competitivo atual,
a remunerao funcional pode ser o primeiro passo para uma organizao
alcanar determinado nvel de estruturao.
A remunerao por habilidades desloca a base de pagamento da
funo para o indivduo e possibilita s empresas gerir a aquisio, a
aplicao e a disseminao do conhecimento, tornando-se uma alternativa coerente e apropriada para uma ampla gama de empresas e contextos
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Remunerao - Unidade 5
a estratgia da empresa atravs de indicadores de desempenho consistentes e comunicados a todos os colaboradores (ATTADIA, 2004).
Nesse sentido, a participao acionria e a participao nos lucros e
resultados surgem como alternativas seguras e estruturadas para a implantao da remunerao varivel com foco estratgico na organizao.
Leituras Recomendadas
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Neste item apresentada parte do artigo A negociao da participao nos lucros e resultados: estudo em quatro setores dinmicos da
economia brasileira, que um estudo cientfico escrito pelo pesquisador
Antonio Carvalho Neto e publicado na Revista de Administrao Contempornea, em 2001.
A seguir voc ter oportunidade de conhecer parte dos resultados do
trabalho desenvolvido pelas autoras. Caso voc queira ler o estudo completo, s acessar o endereo eletrnico indicado na fonte do artigo, ao
final do trecho apresentado.
Boa leitura!
A negociao da participao nos lucros e resultados, ao vincular remunerao varivel a metas de lucratividade, qualidade e produtividade, passa
a ser importante quando as inovaes organizacionais exigem cada vez mais
participao na gesto e comprometimento dos trabalhadores com os objetivos
empresariais. Esse artigo fruto da tese de doutorado do autor, resultado de vasta pesquisa realizada em So Paulo e Minas Gerais, de 1995 a 1999, onde foram
tabuladas e analisadas 1.583 clusulas de 75 acordos e convenes coletivas,
abrangendo quatro dinmicos setores econmicos brasileiros: automotor, qumico, bancrio e de telecomunicaes.
Em todos os setores pesquisados a PLR se imps como o principal tema,
visto como uma oportunidade positiva no contexto negocial dos anos 90 por
85,71% dos empresrios e 91,30% dos sindicalistas entrevistados.
As negociaes em torno da PLR passaram a ser vistas como possibilidade de discutir a organizao do processo de trabalho, treinamento e qualificao
profissional, polivalncia, gesto participativa e OLTs. Sindicalistas e empresrios
j perceberam essas possibilidades, como mostraram tanto a anlise das convenes e acordos coletivos quanto s entrevistas realizadas (vide tabela 1 e 2)
163
%
100,00
21,74
17,39
17,39
Flexibilidade da jornada
17,39
8,69
Condies de trabalho
4,35
%
100,00
57,14
EAD-11-AD 5.2
Remunerao - Unidade 5
Referncias
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168
Remunerao - Unidade 5
Na Prxima Unidade
EAD-11-AD 5.2
169
Minhas anotaes:
170
Manuteno de pessoas
Un
ida
de
Voc se lembra?
EAD-11-AD 5.2
cuidar dos contratos trabalhistas, primando pelo seu cumprimento e pela sua adequao Legislao Trabalhista e Constituio;
acompanhar possveis recursos trabalhistas que a empresa possa
vir a sofrer;
calcular os encargos sociais relativos a cada colaborador, como,
por exemplo, DIRF, RAIS, CAGED, FGTS e INSS;
calcular o valor dos salrios, bem como discriminar os benefcios
pagos a cada colaborador;
elaborar a folha de pagamento;
coordenar de forma eficiente e eficaz as atividades relacionadas
programao e ao pagamento de frias aos funcionrios;
realizar a composio e clculos de rescises contratuais de todos colaboradores;
fazer o clculo, a conferncia e o controle do pagamento do 13
salrio;
fazer o clculo, a conferncia, a emisso e o controle dos adiantamentos salariais a todos os colaboradores, descontando os respectivos valores da folha de pagamento;
emitir os holerites e enviar aos setores para os funcionrios assinarem;
enviar informaes sobre pagamento dos colaboradores rea
financeira e contabilidade;
planejar, organizar, gerenciar e controlar as atividades de segurana do trabalho, de forma que sejam realizadas com eficincia
e eficcia;
identificar as necessidades de cada rea organizacional no que
diz respeito a equipamentos e procedimentos de segurana no
trabalho;
organizar e desenvolver programas voltados segurana no trabalho;
coordenar e controlar o uso de equipamentos e a aplicao dos
procedimentos de segurana no trabalho;
instruir os colaboradores sobre a importncia da preveno de
acidentes de trabalho;
adotar medidas punitivas para os casos de descumprimento das
normas de segurana no trabalho;
173
planejar, organizar, gerenciar e controlar as atividades de medicina do trabalho, de forma que sejam realizadas com eficincia e
eficcia;
desenvolver planos voltados preservao da sade e da integridade fsica dos funcionrios;
desenvolver programas que visam melhoria da qualidade de
vida no trabalho, identificando necessidades e problemas dos
colaboradores.
174
EAD-11-AD 5.2
Miao / Dreamstime.com
Um bom projeto de iluminao deve considerar aspectos de iluminao natural, refletncia das paredes, quantidade e posicionamento correto de lmpadas, tipo de luminrias e qual a atividade realizada no local
(TACHIBANA, 2009).
175
EAD-11-AD 5.2
Satisfao com a
gerncia
178
EAD-11-AD 5.2
Fatores
a) Renda adequada ao trabalho
b) Equidade interna
c) Equidade externa
2. Condio de trabalho
a) Jornada de trabalho
b) Ambiente fsico seguro e saudvel
a) Autonomia
b) Sgnificado da tarefa
c) Identidade da tarefa
d) Variedade da habilidade
e) Retroinformao
a) Possibilidade de carreira
b) Crescimento profissional
c) Segurana de emprego
a) Igualdade de oportunidade
b) Relacionamento
a) Respeito s leis e direitos trabalhistas
6. Constitucionalismo
b) Privacidade pessoal
c) Liberdade de expresso
d) Normas e rotinas
a) Imagem da empresa
Dentro desse contexto, diversas organizaes vm adotando prticas voltadas qualidade de vida no trabalho que visam a assegurar o
bem-estar de seus colaboradores. O quadro a seguir apresenta uma sntese
das categorias englobadas por esses prticas, bem como os respectivos
180
Indicadores especficos
Tratamento tico dos colaboradores
Organizacional
Social
Criao de polticas e implantao de prtica que visam integrao do colaborador com a organizao, desde o momento em
que ele contratado pela empresa.
Implantao de benefcios voltados cultura e lazer
Implantao de benefcios aos familiares
Valorizao do funcionrio por meio de incentivos e recompensas
Psicolgica
Biolgica
EAD-11-AD 5.2
181
EAD-11-AD 5.2
estratgias de empresas, fuses e aquisies... todas estas mudanas fizeram com que o funcionrio, cada vez mais, se empenhasse em se capacitar para aprender a lidar com tantas variveis
novas. Vivemos hoje a era do chamado fim dos empregos.
Essa adaptao, em muitas circunstncias, significa a valorizao
da prpria carreira. Assim, o perfil dos funcionrios vem mudando. Cada vez mais o funcionrio ingressa nas empresas buscando
unicamente o aprendizado de novas tcnicas e conhecimentos
para, ento, buscar novas oportunidades fora da empresa;
Porque as crescentes reconfiguraes do ambiente de negcios vm, de certa forma, degradando o ambiente organizacional: as pessoas normalmente rejeitam a ideia de mudanas,
por estas significarem alteraes de status quo. Em muitas
situaes, essas mudanas colidem abertamente com boa parte
das estruturas organizacionais estabelecidas. Mudanas radicais
tendem, ento, a deixar rastros de descontentamento e frustrao
entre os funcionrios especialmente, quando a mudana for
do tipo no planejada. Cabe, ento, ao setor de RH medir onde
foram os impactos negativos mais marcantes de tais reconfiguraes. E, na medida do possvel, buscar solues viveis para a
minimizao de seus impactos.
EAD-11-AD 5.2
Caractersticas
Turnover
Absentesmo
Altos ndices de faltas evitveis so exemplos claros de descompromisso do funcionrio. O funcionrio no se sente motivado a ir ao trabalho.
185
Programas de sugestes
Avaliao de desempenho
Greves
As greves geralmente esto associadas ao descumprimento de obrigaes legais por parte das
empresas. Mas, em muitas situaes, a adeso
em massa por parte dos funcionrios indica uma
reao ao descontentamento vivenciado.
Conflitos interpessoais e
interdepartamentais
Desperdcios de materiais
EAD-11-AD 5.2
Caractersticas
Trabalho realizado
pelos funcionrios
Salrio
Analisa a percepo deles quanto compatibilidade dos salrios da empresa com os praticados no
mercado.
Benefcios
Integrao entre os
departamentos da empresa
Comunicao
Superviso (liderana)
Estilo Gerncia/Gesto
Estabilidade de emprego
EAD-11-AD 5.2
Treinamento/
Desenvolvimento
189
Possibilidades de
progresso profissional
Relacionamento
interpessoal
Processo decisrio
Participao
Segurana do trabalho
Objetivos
organizacionais
Orientao da empresa
para os resultados
Qualidade e satisfao
do cliente
Reconhecimento
Valorizao do
funcionrios:
Envolvimento/
Comprometimento:
Avalia quanto os funcionrios se sentem envolvidos e comprometidos com os objetivos e os resultados da empresa, assim como o quanto essa
adeso voluntrio ou compulsria
Fatores
Motivacionais
Fatores
Desmotivacionais
Quais fatores do ambiente de trabalho so percebidos como de maior contribuio para a desmotivao deles
Fonte: adaptado por Luz (2003, p. 42 46)
Luz (2003) e Oliveira (1995) listam alguns cuidados que devem cercar a elaborao de uma pesquisa de clima organizacional:
a) O apoio da direo da empresa fundamental.
190
b) As pesquisas de clima devem ser rotina na organizao. Devem ser realizadas a cada semestre, anualmente ou, no mximo, a cada dois anos.
Um espao de tempo maior que dois anos faz com que os resultados
da pesquisa anterior sejam muito distintos dos da pesquisa realizada
(afinal, mais de dois anos tempo suficiente para que existam inmeros outros fatores impactantes no clima e na cultura da empresa).
c) Aps a realizao da pesquisa de clima, obrigatoriamente o plano de
ao deve ser cumprido. Para verificar a eficcia de sua aplicao,
pode-se fazer necessria a realizao de uma outra pesquisa desta
vez, para avaliar a percepo dos funcionrios quanto s solues
dos problemas encontrados.
As pesquisas de clima organizacional podem ser realizadas
por diversos agentes, entre eles:
responsveis de cada departamento (avaliaes setoriais);
setor de Recursos Humanos;
consultoria externa.
EAD-11-AD 5.2
Note-se que uma pesquisa de clima tambm pode ser realizada com
o auxlio de consultoria especializada. Porm sua utilizao pressupe alguns cuidados, como o suporte constante da equipe do RH da organizao
e os cuidados que devem ser tomados na apresentao de membros externos aos pblicos envolvidos.
Finalmente, existe a funo custo: consulPara
saber mais
torias especializadas na medio de clima orsobre pesquisa de clima
ganizacional costumam apresentar resultados
organizacional, acesse o site
http://www.administracaoegestao.
relevantes mas a um custo que pode no
com.br/pesquisa-de-clima-organipoder ser financiado pela organizao.
zacional/
Uma pesquisa de clima possui onze
etapas, descritas detalhadamente a seguir.
Essas onze etapas so divididas aqui em trs
grandes fases, que correspondem ao completo desenvolvimento da pesquisa:
191
Preparao
Execuo
EAD-11-AD 5.2
( ) sempre
( ) quase sempre
( ) raramente
( ) No tenho opinio
Opo de resposta
Parmetro
Sempre
Satisfeito
Quase sempre
Satisfeito
Raramente
Insatisfeito
No tenho opinio
Trabalha-se s o percentual
193
EAD-11-AD 5.2
195
Atividades
01. Qual a importncia do processo de administrao de pessoal em uma
empresa?
02. Aponte as contribuies do processo de higiene e segurana do trabalho para a gesto de pessoas.
03. Desenhe um programa de qualidade de vida no trabalho para a empresa onde voc trabalha. Caso voc no trabalhe, use como exemplo a
empresa em que um de seus familiares trabalha (pai, me, irmos).
04. Qual a importncia do gerenciamento do clima organizacional durante o processo de mudana organizacional na empresa?
196
Reflexo
EAD-11-AD 5.2
trabalho, o clima organizacional torna-se uma questo crtica para ser gerenciada pela organizao.
O clima organizacional uma medida afetiva em relao ao ambiente de trabalho (ROBBINS, 2002).
Um ndice alto de insatisfao em relao ao ambiente de trabalho
afeta a qualidade dos produtos e a produtividade da empresa, enquanto
que um alto ndice de satisfao aumenta a probabilidade de os funcionrios comprometerem-se com o alcance dos objetivos e das metas da organizao (CURY, 2000).
Dentro desse contexto, importante destacar que o ambiente e as
condies de trabalho devem ser estruturados para o desenvolvimento
do pleno potencial do colaborador e para motiv-lo a aumentar a produtividade, alcanar as metas da organizao e apresentar um desempenho
superior no trabalho (DESSLER, 2003).
Cabe tambm comentar que o clima da organizao deve ser avaliado
periodicamente por meio de pesquisa junto aos colaboradores (GIL, 2001).
A pesquisa de clima no pode gerar falsas expectativas nos colaboradores, por isso fundamental que sejam determinados os responsveis e
os prazos para os planos de ao, assegurando a realizao das mudanas
apontadas como necessrias na organizao (JOHAN, 2004).
A pesquisa de clima organizacional deve ser elaborada por equipe
multifuncional, que em primeiro lugar deve conscientizar e sensibilizar
os colaboradores a responderem com seriedade ao questionrio, para
posteriormente aplic-lo. A coleta e a anlise dos dados devem receber
tratamento estatstico adequado e ser realizadas por pessoas treinadas. Os
resultados devem ser divulgados em tempo hbil e discutidos com os colaboradores de forma construtiva (ATTADIA, 2007).
Leituras Recomendadas
Livro: Mudana Organizacional: G Solues Genricas para
Projetos. Renilda Ouro. Editora Qualitymark, 2005.
No final da dcada de 1960 assistia-se em preto e branco mais
recente srie da TV: Perdidos no Espao. Para os que quisessem assistir
a cores, a opo era adquirir uma tela plstica adaptvel ao tubo da televiso, e ela poderia ser vista em tons de vermelho, azul e amarelo, em
largas listras que tornavam o espetculo, em camadas, colorido. Dentro
198
Referncias
ATTADIA, L. C. L. Diagnstico do nvel de capacitao gerencial
das micro e pequenas empresas: um estudo multicasos no setor moveleiro de So Jos do Rio Preto. Tese (Doutorado em Administrao).
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EAD-11-AD 5.2
199
200
Na Prxima Unidade
EAD-11-AD 5.2
201
Minhas anotaes:
202
Avaliao de desempenho
Un
ida
de
Voc se lembra?
204
EAD-11-AD 5.2
O desempenho diretamente proporcional ao desejo intrnseco do colaborador querer fazer e condio cognitiva de saber fazer (RIBEIRO,
2006). Isso implica que nem sempre o colaborador corresponde s expectativas
da empresa no exerccio de suas
Pode-se conceituar
desempenho
como o ato
atividades, verificando-se uma
ou efeito de o colaborador cumprir
diferena entre o desempeou executar, da forma esperada pela
nho real e o desempenho
organizao, as metas, as atividades e as
atribuies previamente traadas pela organiesperado (GIL, 2001).
zao (MARRAS, 2000).
Essa definio mais
tradicional de desempenho
centralizada no paradigma da gesto de pessoas,
tendo como ponto referncia
o cargo ocupado pelo colaborador na organizao (BOHLANDER;
SNELL; SHERMAN, 2003).
Dentro deste paradigma, h duas vises sobre o desempenho: enfoque tcnico/operacional e desempenho centrado no desenvolvimento/
aprendizagem (MARRAS, 2000).
Segundo o autor, a avaliao de desempenho pelo enfoque tcnico/operacional um processo que utiliza instrumentos cujos resultados
devem orientar as aes das pessoas na empresa. Apresenta os seguintes
objetivos:
avaliar o grau de contribuio de cada funcionrio para a organizao, identificando os funcionrios que se encontram acima ou
abaixo da mdia de desempenho requerida pelo cargo;
identificar os colaboradores em condies de ser promovidos,
bem como aqueles colaboradores que apresentam desempenhos
insatisfatrios e necessitam de plano de ao para eliminar os
pontos fracos.
A avaliao de desempenho com enfoque tcnico/operacional deve
proporcionar um feedback objetivo aos empregados sobre como eles esto
se saindo no cargo/posio ocupada na empresa (GIL, 2001).
205
Yuri_arcurs / Dreamstime.com
206
EAD-11-AD 5.2
No atual contexto da gesto de pessoas, h uma mudana em relao avaliao de desempenho: o ponto de referncia deixa de ser o cargo
ocupado e passa a ser o conjunto de competncias do colaborador (HANASHIRO et al, 2007).
O desempenho das pessoas passa a ser medido pelo valor efetivo
de sua contribuio ao patrimnio de competncias da organizao, que
permitem a ela manter suas vantagens competitivas ao longo do tempo
(DUTRA, 2004).
O conceito de agregao de
valor passa a ser entendido como
No contexto da
aquilo que o colaborador engesto de pessoas por competncias, o desempenho pode ser
trega para a organizao
conceituado como o conjunto de entreem termos de conhecimengas e resultados de determinada pessoa
tos, habilidades e atitudes para a empresa ou o negcio (DUTRA, 2004).
(DUTRA, 2004).
Um desempenho
superior significa que o
colaborador capaz de utilizar seu repertrio individual
de conhecimentos, habilidades e
atitudes para aprimorar e transformar
a organizao (FLEURY; FLEURY, 2004)
207
Nyul / Dreamstime.com
Marras (2002) destaca que, entre as principais vantagens da avaliao de desempenho, esto:
identificar aqueles funcionrios que necessitam aperfeioamento;
definir o grau de contribuio individual ou grupal nos resultados
da empresa;
descobrir novos talentos na organizao;
facilitar o autodesenvolvimento dos empregados;
fornecer feedback aos funcionrios;
subsidiar programas de mrito, promoes e transferncias.
Vamos aprofundar nossos conhecimentos sobre o processo de avaliao de desempenho?
208
EAD-11-AD 5.2
Dentre os passos descritos para a composio de um sistema de avaliao de desempenho, a definio de critrios e padres de desempenho
merece especial ateno, pois a partir deles o desempenho torna-se um
aspecto mensurvel.
209
Descrio
O nvel de desenvolvimento de uma pessoa a sua capacidade de lidar com situaes cada vez mais complexas.
Desenvolvimento
Esforo
Comportamento
EAD-11-AD 5.2
Na prtica, as empresas encontram grande dificuldade de definir operacionalmente os critrios de desempenho para compor o
sistema de avaliao de desempenho.
Alm da dificuldade em criar os critrios de desempenho, as empresas apresentam dvidas na hora de definir os padres de desempenho,
cometendo alguns erros clssicos (DESSLER, 2003):
falta de padres para os critrios de desempenho definidos;
criao de padres de desempenho subjetivos ou irrelevantes;
determinao de padres de desempenho irrealistas (muito elevados), que acabam desmotivando os colaboradores a irem em
busca de seu alcance.
211
Assim, um passo importante na Avaliao de Desempenho determinar quais padres sero avaliados. Eles devem ser claros e objetivos e estar
baseados nos requisitos descritos na anlise de cargos. As pessoas precisam
entender como esto sendo avaliadas
e o que est sendo considerado.
Os padres
servem para que os gerentes
Todos os padres depossam comunicar aos funcionvem estar documentados
rios de maneira precisa os critrios de
para que se assegure a conavaliao qualitativa e quantitativa de sua
fiabilidade do processo. produo. importante lembrar que esses critrios devem estar redigidos de maneira clara
Alm disso, os funcione devem estar expressos de forma a serem
rios podem receber cpias
mensurveis e quantificados.
dos critrios avaliados e
os supervisores devem estar
treinados para avaliar, de maneira justa e precisa, os padres
determinados.
Para que se estabeleam padres confiveis, devemos considerar, segundo Bohlander (2003):
Relevncia estratgica: diz respeito extenso em que os padres se relacionam com os objetivos estratgicos da organizao;
Deficincia de critrio: refere-se a conseguir captar todas as
responsabilidades dos funcionrios, ou seja, no ter como foco
somente um critrio para que as demais dimenses do desempenho no fiquem prejudicadas;
Contaminao de critrio: os critrios podem estar contaminados quando fatores que fogem ao controle do funcionrio
influenciam seu desempenho. Exemplo: funcionrios da rea de
produo que trabalham com mquinas novas serem comparados
com aqueles que trabalham com maquinrio mais antigo.
Confiabilidade: essa questo muito importante, pois determina
a extenso em que os funcionrios tendem a manter certo nvel
de desempenho ao longo do tempo (estabilidade).
212
EAD-11-AD 5.2
7.4.1 Relatrio
Os relatrios constituem os procedimentos mais simples de avaliao de desempenho, constituindo-se num parecer do superior em relao
ao desempenho do subordinado (GIL, 2001).
214
Desvantagens
No so claros e padronizados os critrios de avaliao utilizados.
Favorecem o subjetivismo, deixando
dvidas quanto ao significado dos termos
empregados.
Dificultam a tabulao posterior dos dados obtidos.
Fonte: Elaborada pela autora com base em MARRAS (2000); GIL (2001)
Para conferir certa padronizao s observaes e dificultar o subjetivismo, pode-se pedir aos superiores para que o relatrio seja elaborado a partir de uma lista de observao dirigida, na qual estabelecida
previamente uma srie de itens considerados relevantes na avaliao do
desempenho (GIL, 2001). Os itens devem ser definidos numa linguagem
acessvel aos avaliadores (MARRAS, 2000).
EAD-11-AD 5.2
O mtodo da escala grfica consiste num formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores que esto sendo avaliados e as
colunas, os graus de avaliao (GIL, 2000).
Os fatores correspondem s caractersticas que se deseja avaliar em
cada empregado. Cada fator definido de maneira clara, sinttica e objetiva (GIL, 2000). Esses fatores podem mensurar tanto a quantidade quanto
a qualidade do trabalho, conhecimentos, cooperao, assiduidade, iniciativa, criatividade do colaborador (MARRAS, 2000).
Os graus de variao, por sua vez, indicam o nvel de desempenho
do empregado em relao a cada um dos fatores (GIL, 2001). Cada grau
dessa escala tem um valor em pontos, que vai de um patamar mnimo a
um nvel mximo, permitindo ao avaliador escolher o grau que melhor
representa o desempenho do avaliado (MARRAS, 2000).
A soma dos pontos atribudos em cada um dos fatores resulta no
desempenho total do avaliado, que, ao ser expresso em pontos, pode ser
215
Desvantagens
Superficial para avaliaes mais profundas.
Muito padronizado para esclarecer diferenas de desempenho entre colaboradores que executam o mesmo cargo.
Fonte: Elaborada pela autora com base em MARRAS (2000); GIL (2001)
216
7.4.4 Autoavaliao
o mtodo pelo qual o prprio empregado analisa seu desempenho,
sendo utilizado por poucas empresas (DESSLER, 2003).
Pode assumir a forma de relatrios, de escalas grficas ou mesmo de
frases descritivas, mas s apresentar validade se o sistema de avaliao
for criteriosamente elaborado e os colaboradores apresentarem notrio
grau de maturidade profissional (GIL, 2001).
Data de admisso:
Seo:
Depto.:
EAD-11-AD 5.2
Caractersticas positivas
Caractersticas negativas
motivado.
desmotivado.
217
pontual.
No se comunica bem.
empreendedor.
introspectivo.
218
EAD-11-AD 5.2
219
Contras
O feedback pode ser intimidante e causar ressentimento se o funcionrio sentir que os respondentes fizeram algum
compl contra ele.
Pode haver opinies conflitantes, embora precisas, de cada ponto de vista respectivo.
O sistema requer treinamento para funcionar bem.
Os funcionrios podem jogar com o
sistema, dando avaliaes invlidas uns
sobre os outros.
Os avaliadores podem no se responsabilizar por suas avaliaes, se elas forem
annimas.
Fonte: Bohlander (2003, pg. 224)
220
EAD-11-AD 5.2
221
222
Atividades
01. Qual a importncia da avaliao de desempenho para a empresa e
para o colaborador?
EAD-11-AD 5.2
223
Reflexo
A situao mais frequente nas empresas aquela em que o prprio
superior tem a responsabilidade de avaliar seus subordinados, j que ele
a figura mais prxima do subordinado e, portanto, a mais apta a emitir um
parecer acerca do desempenho do subordinado (MARRAS, 2000). A prtica tambm mostra o quanto este mtodo pode ser subjetivo, tornando-se
inadequado quando so considerados os objetivos de toda a organizao
(DESSLER, 2003).
Dentro desse contexto, a configurao de um sistema formal de
avaliao de desempenho surge como o caminho mais adequado para a
organizao analisar o desempenho dos colaboradores e estabelecer planos de desenvolvimento profissional. Para isso, alguns cuidados devem
ser tomados durante o processo de elaborao e implantao do sistema
de avaliao de desempenho:
definir adequadamente os critrios e os padres de objetivos de
desempenho, alinhando-os aos objetivos e s competncias da
organizao;
designao de uma equipe multifuncional para a elaborao do
sistema de avaliao de desempenho, buscando envolvimento
de todos os nveis hierrquicos: alta administrao, gerentes e
colaboradores;
definir o mtodo de avaliao de desempenho mais adequado ao
contexto da empresa, tendo como referncia o fato de que a ava224
Leituras Recomendadas
Livros sugeridos para leitura:
DUBRIN, A.J. Fundamentos do comportamento organizacional.
So Paulo: Cengage Learning, 2003.
WAGNER III, J.A.; HOLLENBACK, J.R. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 2003.
Referncias
ALMEIDA, R. Avaliao 360 graus: a melhor interveno de Recursos Humanos, ser? Revista Gesto Plus. Setembro/Outubro 1999.
EAD-11-AD 5.2
225
226
Na Prxima Unidade
EAD-11-AD 5.2
227
Minhas anotaes:
228
Gesto de carreira
Un
ida
de
A carreira deve ser significada pelo indivduo como seu principal patrimnio, o qual
deve possuir uma marca, um plano de negcio e
viso estratgica para ser divulgado no mercado de
trabalho. Porm, nenhum desses aspectos ter efeito
se no estivermos atentos sobre quem somos e aonde
desejamos chegar.
A carreira pode ser definida como uma srie de posies
exercidas por uma pessoa ao longo de sua vida profissional, em
funo de trabalhos realizados e do respectivo desempenho apresentado (LACOMBE; HEILBORN, 2003).
A gesto de carreira engloba a definio polticas, procedimentos
e decises ligadas a espaos ocupacionais, nveis organizacionais,
compensao e desempenho (DUTRA, 1996). Estes aspectos so delineados dentro de um contexto de constante capacitao e desenvolvimento, e so conciliados com o perfil profissional dos colaboradores da
organizao (GIL, 2001).
O conceito de gesto de carreira recente, mas tem tomado muito espao dentro da administrao de recursos humanos, pea chave para o
sucesso de qualquer indivduo ou organizao. Nesta unidade, abordaremos os conceitos de carreira e sua transformao ao longo do ltimo
sculo. Veremos como as mudanas na economia, na sociedade e no estilo de vida das pessoas geraram novas maneiras de encarar o trabalho
e a trajetria profissional.
Essa unidade tratar tambm de nos respaldar com questes tericas
e prticas sobre a importncia do planejamento e do gerenciamento
da carreira e quais os passos, as metodologias de trabalho que
podemos utilizar para triunfarmos profissionalmente ou orientar
para que nossa equipe ou clientes triunfem tambm.
Voc se lembra?
Na unidade anterior, voc estudou sobre o processo de avaliao de desempenho. Nesta unidade, voc ter oportunidade aprender sobre o processo de gesto de carreira.
Mas o que carreira, afinal? Quantas vezes voc parou para pensar em
sua carreira? Quantas pessoas te disseram que seria preciso saber aonde
chegar, antes mesmo de partir? Provavelmente, muitas vezes j pensou
em seu futuro ou pelo menos escutou dizer que isso era importante. E
mesmo! Cada vez mais importante! Pensar na gesto de carreira o melhor atalho para o sucesso. Vejamos como isto se tornou to importante ao
longo do tempo.
230
EAD-11-AD 5.2
Recursos
principais
Elemento
central de
ascenso
Tipos de organizao
Limites
Tipos de
sociedades
Burocrtica
Posio
hierrquica
Avano de
uma posio
hierrquica a
outra
Organizaes de
grande porte
Nmero de
escales
existentes
Sociedade
de empregados
231
Profisso
Profissional
Empreendedora
Sociopoltica
Saber e
reputao
Capacidade
de criao
Inovao
Habilidades
sociais
Capital de
relaes
Percia
Organizao
de peritos
Habilidades
profissionais
Burocracia
profissional
Criao de
novos valores, novos
produtos e
servios
Nvel de
percia e
reparao
Sociedade
de pertos
Pequenas
e mdias
empresas
Capacidade
pessoal
Sociedade
que valoriza
a iniciativa
individual
Empresas
artesanais,
culturais, comunitrias e
de caridade
Exigncias
externas
Conhecimento
Familiar
Relaes de
parentesco
Comunitria
de cls
Rede social
Nmero de
relaes
conhecidas
e ativas
Sociedade
de cls
Embora seja mais democrtico, o moderno modelo de carreira destaca-se pela sua instabilidade, descontinuidade e horizontalidade, em contraposio ao modelo tradicional. Agora carreira est em sua grande parte
na responsabilidade de cada pessoa, o que no significa necessariamente
progresso ou bem-estar para estes indivduos. O novo conceito de carreira
mais amplo e flexvel, compreende, conforme observamos no quadro de
Chanlat, diversos tipos de profissionais no mercado, o que vai depender
das caractersticas da funo e da organizao a que est vinculado.
Atualmente, nas grandes organizaes, persiste o conceito de carreira do tipo burocrtico, apesar de que essas organizaes apresentam a
tendncia de se flexibilizarem cada vez mais suas estruturas e a forma de
ascenso dos funcionrios, passando a valorizar atributos prprios de outros tipos de carreira, como o saber, a criatividade e o capital de relaes.
Portanto, o novo conceito carreira parece ter como palavras-chave capacidade de inovar e flexibilidade.
232
EAD-11-AD 5.2
233
EAD-11-AD 5.2
tem todas as possibilidades bsicas de se orientar, de forma adequada, no seu desenvolvimento como profissional de empresas.
Etapa 1.2 Estabelecimento dos valores pessoais: valores
representam o conjunto de princpios, crenas e questes ticas
fundamentais de uma pessoa, os quais fornecem sustentao a todas as suas principais decises. Em sntese, poderamos afirmar
que a viso representa o caminho futuro de cada indivduo, e os
valores representam a sua sustentao, baseada em seus atos passados e presentes. Estes valores pessoais norteiam cada pessoa a
pertencer ao grupo, ou organizao, ou comunidade. Os valores
so responsveis pela identificao do sujeito com o grupo e fazem com estes estejam em harmonia.
Etapa 1.3 Identificao de oportunidade e ameaas: analisando o mercado, as pessoas devem identificar as oportunidades
e as ameaas, considerando a sua viso do que quer ser no futuro
e seus valores. Oportunidades so situaes do mercado de trabalho, incontrolveis pelas pessoas, podem favorecer o futuro
de cada uma, desde que identificadas e aproveitadas enquanto
perduram (OLIVEIRA, 2009, p. 69). Ameaas so situaes do
mercado de trabalho que podem prejudicar o futuro de cada um,
mas que podem ser amenizadas ou evitadas, desde que conhecidas e trabalhadas antecipadamente com competncia.
236
EAD-11-AD 5.2
conhecimento das funes da administrao, tais como planejamento, organizao, gesto de pessoas, direo e avaliao;
ser generalista, com forte especializao: importante um
conhecimento global, pois todas as decises envolvem vrias
atividades da empresa para a qual trabalha ou vai trabalhar. Ao
mesmo tempo, temos que ser timos especialistas, porque natural que se tenha elevado conhecimento das metodologias e das
tcnicas de sua rea especfica de atuao.
cultura: fundamental que o indivduo tenha amplo referencial de atuao, sustentado por slida cultura geral, conhecimento de tendncias e maneiras de ser de diferentes regies do
mundo. importante que o profissional tenha o interesse por
experincias diversificadas.
estar voltado para o processo de inovao: os profissionais
tenham disposio para buscar novas tecnologias, mudar e se
adaptar, aplicar novos processos sem medo das transformaes.
ser tico: todo profissional deve conhecer os princpios e a
aplicao de conceitos ticos; o indivduo deve utilizar todos
os seus conhecimentos de maneira tica. importante que cada
um tenha o seu prprio cdigo de tica e que a organizao
tambm o tenha.
Habilidade o processo de visualizar, compreender e estruturar as partes e o todo dos assuntos das empresas, consolidando
resultados otimizados pela atuao de todos os recursos disponveis.
(OLIVEIRA, 2009, p.79)
importante ter cincia de que o conhecimento corresponde ao
saber, enquanto a habilidade corresponder ao saber fazer. Dentre as
habilidades esperadas para o desenvolvimento de qualquer plano de carreira, podemos citar:
ter atitude interativa: saber lidar com diversas situaes que as
empresas colocam sua frente;
ter capacidade de resolver conflitos: as organizaes geralmente envolvem um elevado nmero de pessoas, por isso muito comum a ocorrncia de conflitos. importante, portanto, a
habilidade de resolver e contornar diferenas entre os indivduos,
238
EAD-11-AD 5.2
identifica e diferencia os bens e os servios. Podemos afirmar com segurana que todo profissional, independentemente da rea de atuao, uma
marca. Essa nova viso nos abre a possibilidade de utilizarmos toda a tecnologia de marketing no gerenciamento de nossas carreiras profissionais.
Faremos um paralelo de como melhorar o seu equity (valor) profissional
utilizando dois conceitos bsicos empregados em marketing: os 4 Ps e a
anlise SWOT (JESUS; MIETTO, 2009).
Os 4Ps so as caractersticas bsicas de um mix de marketing. So
eles: o Produto, o Preo, a Praa e as Promoes.
O Produto abrange todas as caractersticas tangveis da mercadoria:
embalagem, o produto em si, design etc. O Preo a medida de venda
do produto, o que define parcialmente a percepo de caro ou barato.
A Praa o canal onde se comercializa o produto: supermercados, lojas
especializadas, por telefone etc. As Promoes so todas as atividades
que divulgam ou promovem o produto, por exemplo: propaganda na TV,
publicidade, eventos no ponto de venda etc. Uma marca de sucesso geralmente tem um valor percebido elevado, uma clara estratgia de distribuio e um suporte diferenciado e constante de propaganda. No caso do
gerenciamento profissional, os 4Ps podem ser adaptados para as seguintes
definies (JESUS; MIETTO, 2009):
Produto Profissional (P1): o conjunto de suas caractersticas
pessoais e profissionais. Sua formao acadmica, suas competncias diferenciadoras, suas habilidades tcnicas e sua inteligncia emocional, intelectual e fsica;
Preo (P2): o pacote total de seus rendimentos, ou seja, salrio
mais benefcios. Lembre-se de que a percepo de salrio alto ou
baixo sempre estar ligada ao mercado onde voc atua e a sua
capacidade de gerar riqueza para a empresa em que trabalha;
Praa (P3): o tipo de empresa e a rea onde voc tem maior
experincia. Se voc atua h anos na rea de treinamento, podese dizer que sua praa RH, mais especificamente treinamento;
Promoo (P4): so todas as atividades que o profissional desenvolve para ser mais bem conhecido dentro e fora da empresa.
Como exemplo, podemos citar: encontros profissionais, endomarketing, network, exposio acadmica etc.
A anlise SWOT uma ferramenta utilizada para avaliar as foras
(Strenght), as fraquezas (Weakness), as oportunidades presentes e neces240
EAD-11-AD 5.2
Oportunidades (O)
- Liderana (P1)
- Persistncia (P1)
- Objetividade (P1)
- Criatividade/inovao (P1)
Fraquezas (W)
Riscos (T)
- Impacincia (P1)
A anlise do quadro acima nos indica que Diana tem suas competncias de liderana bem desenvolvidas:
Apresenta oportunidades e fraquezas em relao ao network e
exposio e pode aproveitar o bom momento do mercado.
Os riscos esto todos relacionados nova rea.
Metaforicamente, se Diana fosse um bem de consumo, poderamos dizer que ela um bom produto, que tem oportunidades para ser
melhorado e que precisa urgentemente de propaganda.
A partir da anlise do SWOT, Diana atacou imediatamente os
riscos:
Fez uma reunio inicial com seu novo chefe para alinhar expectativas.
A partir disso fez um plano de trabalho por escrito para minimizar problemas de comunicao, agendando reunies peridicas de acompanhamento.
Iniciou um projeto para demonstrar o valor que o treinamento
poderia trazer ao negcio.
Com sua criatividade e persistncia, conseguiu demonstrar
que o treinamento reduzia diretamente o absentesmo e melhorava o clima organizacional.
242
EAD-11-AD 5.2
queios emocionais. A sugesto que fazemos que voc inicie a sua anlise
SWOT fazendo uma avaliao do presente e enriquecendo-o com os elementos e as ambies que gostaria para o futuro. Quanto mais transparncia for colocada nesse processo, maiores sero os seus benefcios. Aps
essa etapa, verifique o andamento das metas todos os meses e reavalie as
propostas anualmente. A prtica de pedir e receber feedbacks tambm
bastante enriquecedora e poder ajud-lo a corrigir fraquezas. A experincia com essa metodologia vem nos mostrando que grandes avanos de
carreira so fruto de uma postura disciplinada e sistmica para encararmos
a nossa jornada profissional (JESUS; MIETTO, 2009).
Aps identificar as suas foras e fraquezas e as ameaas e oportunidades, possvel comear o processo de construo da sua marca. Para
isso, voc pode refletir sobre os seguintes aspectos:
qual sua misso, sua razo de existir?
aonde voc quer chegar, ou seja, qual sua viso profissional?
quais so seus valores? Quais princpios nortearo seu trabalho?
e, por fim, como mostrar sociedade o que voc faz? Como ser
o seu marketing, sua divulgao? Quais associaes as pessoas
faro acerca do seu nome, da sua atividade profissional?
EAD-11-AD 5.2
deciso individual. Espera-se que uma pessoa escolha a carreira que lhe
proporciona o maior fluxo esperado de utilidade dentre todas as opes. A
renda e a taxa de retorno recebem papel de destaque na literatura sobre o
tema. Todavia, os trabalhos sobre a escolha por determinada carreira so
menos difundidos (BARTALOTTI; MENEZES-FILHO, 2007).
Wilkinson (1971) apud (Bartalotti; Menezes-Filho, 2007) analisa a
diferena da taxa de retorno para diferentes ocupaes e algumas carreiras, concluindo que as diferentes taxas de retorno entre os cursos podem
influenciar as decises de investimento dos estudantes. A teoria do capital
humano prev que os retornos associados ao curso superior sejam considerveis mesmo para trabalhadores que no desempenham funes tpicas
de sua carreira, j que o ensino aumenta sua produtividade de maneira
geral, ainda que talvez seu efeito fosse mais pronunciado para tarefas especficas sua profisso.
O processo de escolha do curso superior a ser trilhado pode ser encarado de duas maneiras diferentes no que diz respeito forma como os
indivduos so capazes de analisar o retorno esperado de cada carreira. A
primeira abordagem afirma que os agentes so incapazes de fazer previses
adequadas sobre o futuro, sendo que, neste caso, a melhor previso possvel
obtida por meio da ltima informao disponvel para comparar os diferenciais entre carreiras. De outra forma, pode-se considerar que as pessoas
preveem adequadamente o futuro, sendo estas as que guiaro o processo de
escolha profissional. Todavia, seria muito otimista acreditar que um jovem,
ao escolher sua profisso (ou mesmo um profissional experiente), tenha
a capacidade de prever de forma minimamente correta o desempenho de
sua carreira em relao a todas as demais num horizonte amplo de tempo.
Portanto, o mais adequado seria crer que o indivduo considera o passado
recente e suas previses para um curto perodo de tempo futuro, para o qual
estas so confiveis (BARTALOTTI; MENEZES-FILHO, 2007).
Narita e Fernandes (2000) apud (Bartalotti; Menezes-Filho, 2007)
estimam para 38 carreiras as taxas de retorno por ano de estudo associadas concluso do curso de graduao para indivduos que trabalham
em ocupaes tpicas nos anos de 1980 e 1991. Eles encontram maiores
rendimentos mdios dentro da mesma carreira entre os profissionais que
exercem funes tpicas, corroborando a teoria. Os diferenciais pecunirios associados ao ensino superior encontrados so bastante significativos,
e os autores argumentam que, como esperado, as carreiras com rendimento mais elevado so as mais concorridas no vestibular.
245
Dessa forma, a anlise mais correta seria a de que um indivduo escolhe determinada carreira tendo em vista uma alocao tima de risco e
retorno entre cada carreira. Claramente, ambos os conceitos so subjetivos;
em nossa anlise emprica, estes fatores esto associados renda (retorno)
que se espera auferir ao escolher determinada profisso e s medidas de
disperso e parada de rendimentos dadas pelo desvio padro da renda e
pelo desemprego/risco (BARTALOTTI; MENEZES-FILHO, 2007).
Fatores mais subjetivos tambm influenciam as escolhas de carreira entre pessoas. Um exemplo disso o status que determinada carreira
pode proporcionar, aspecto desejado por muitos ingressantes de cursos
superiores. Graduados em cursos tradicionais como Direito, Medicina e
Engenharia gozam de certas vantagens associadas s prerrogativas de
suas carreiras, contatos que elas proporcionam ou prestgio.
Existe ainda outro fator que pode influenciar a demanda por um curso especfico, especialmente notvel no caso brasileiro, a concorrncia no
concurso de admisso para a universidade. No raro encontrar estudantes matriculados no ensino superior que afirmam ter escolhido um curso
em detrimento de outro por ser mais fcil ingressar neste. razovel
imaginar que os alunos que adotam este tipo de postura provavelmente
estavam prximos indiferena entre os dois cursos, observando-se os
critrios descritos anteriormente, de tal sorte que a concorrncia e a probabilidade de sucesso no vestibular desempenharam o papel de piv no
desempate entre as carreiras.
Outro fator na opo de graduao a vocao do indivduo. As
pessoas apresentam diferentes mapas de preferncias e, neles, cada indivduo escolhe a combinao de atividades que maximiza sua utilidade.
Holland (1997) props um modelo tipolgico de personalidades
vocacionais que tem dominado a pesquisa sobre interesses nos ltimos
20 anos (ANASTASI; URBINA, 2000 apud MAGALHES; GOMES,
2007). Para o autor, os interesses vocacionais so uma expresso da personalidade, e indivduos de uma mesma profisso possuem personalidades e histrias de desenvolvimento similares.
As personalidades vocacionais podem ser de seis tipos, segundo
Holland (MAGALHES; GOMES, 2007):
Realista (R);
Investigativo (I);
Artstico (A);
Social (S);
246
Empreendedor (E);
Convencional (C).
EAD-11-AD 5.2
EAD-11-AD 5.2
EAD-11-AD 5.2
est relacionada s habilidades sociais, por isso pressups que tipos sociais
e empreendedores esto em melhores condies neste sentido.
Em contraste com tipos empreendedores, tipos sociais carecem
das facetas mais autoafirmativas da extroverso (em especial, da assertividade), as quais propiciam a assuno de riscos e o enfrentamento de
situaes novas. Alm disso, tipos sociais caracterizam-se pelo trao de
sociabilidade, que significa altrusmo, modstia e desejo de proximidade
social. Em vista disso, sugere-se que tipos sociais tendem a abdicar dos
prprios interesses em prol de demandas alheias, prejudicando sua autonomia, sua tomada de deciso e seu planejamento. A associao entre o
interesse empreendedor e a extroverso talvez possa ser o caminho para
o entendimento da superioridade destes nos escores de comprometimento e planejamento de carreira. A extroverso foi associada a um conjunto
de disposies favorveis a estes comportamentos; em contrapartida, a
introverso, caracterstica de tipos realistas e investigativos, sugere limitaes neste sentido.
Sugere-se, ento, que a capacidade de enfrentamento de transies
de carreira pode ser desenvolvida a partir do treinamento em habilidades
sociais e assertividade. Tipos investigativos seriam beneficiados por este
tipo de interveno, pois tendem a perceber custos emocionais e perdas
de investimentos como empecilhos importantes mudana na carreira.
Estes indivduos talvez caream de traos atitudinais importantes, tais
como a tolerncia ao risco e pr-atividade e habilidades sociais tais
como a assertividade, a fim de que possam enfrentar processos de transio. Estas limitaes os desencorajam de efetivamente transferir e
aplicar suas habilidades e motivaes vocacionais diversificadas numa
variedade de contextos de trabalho.
O trao de ternura e a preferncia por valores coletivistas em tipos
sociais sugerem que estes indivduos correm o risco de no defender
adequadamente suas metas de carreira quando confrontados com demandas de outros significativos. Indivduos sociais tendem a vincular
trabalho e dedicao emocional, o que pode prejudicar a anlise racional
e a independncia de ao. Orientadores de carreira talvez precisem encorajar estas pessoas a defender suas necessidades e a persistir em metas
de cunho mais individualista, portanto tambm podem se beneficiar de
treinamento em assertividade.
Considerando-se que tipos realistas, convencionais e empreendedores valorizam mais as recompensas tangveis da atividade profissional
251
(Amabile & cols., 1994), sugere-se que estes indivduos tendem a perder
o sentido intrnseco da tarefa profissional, com prejuzos sua disposio
para a aprendizagem e o aperfeioamento pessoal. Atividades de introspeco e fortalecimento de aspectos de identidade profissional podem ser
benficas para estas pessoas.
As diferenas encontradas entre os tipos vocacionais sugerem que
os interesses, considerados como expresses da personalidade, esto relacionados a habilidades e/ou a atitudes relevantes para o comportamento
em relao carreira. As inclinaes de personalidade vocacional parecem
ter influncia no modo como os indivduos administram suas carreiras; por
isso sugere-se que prticas em orientao profissional possam considerar as
preferncias ocupacionais no somente como critrios para a escolha profissional, mas tambm como indicadores dos recursos e das fraquezas pessoais no gerenciamento da vida de trabalho. Deste modo, o tcnico poder
intervir para o desenvolvimento de comportamentos que favoream maior
adaptabilidade, tal como foi sugerido acima para os tipos investigativos.
252
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253
21,0
98,3
21,0
29,5
25,1
Total
Populao
90,5
32,0 29,4
20,8
11,1
PEA
21,8 22,1
Ocupao
15 a 24 anos
Desemprego
perodo de tempo, passando de 6,1% para 9,3%. O grfico a seguir mostra, de forma mais detalhada, a taxa de desemprego entre os jovens:
25
19,4
20
15
11,4
9,3
10
6,1
4,3
6,2
0
Total
1995
15 a 24 anos
2005
Figura: Evoluo da taxa de desemprego por segmento etrio 1995-2005 Fonte: IBGE
59,2
50
40
30
20
32,7
28,3
15,5
10
0
10
0,1 Agropecuria
Total
Comrcio
Servio
indstria
Administrao
14,4
Pblica
20
EAD-11-AD 5.2
Figura: Variao do emprego juvenil por setor econmico entre 1995 2005. Fonte: IBGE
A posio funcional que voc vai assumir deve ser hierarquicamente superior evite trocar de emprego para ocupar posio
similar que ocupava na empresa anterior;
A remunerao deve ser pelo menos 30% superior.
EAD-11-AD 5.2
Em sntese, apesar das dificuldades enfrentadas no mercado de trabalho, sobretudo pelos mais jovens, possvel criar meios eficientes para
a obteno do sucesso no mercado. O investimento na educao e a avaliao estratgica da organizao onde se trabalha ou se pretende trabalhar
so caminhos possveis para um futuro promissor.
EAD-11-AD 5.2
Alta
administrao
A alta administrao deve compelir os colaboradores a participarem direta ou indiretamente da elaborao do sistema de carreira,
bem como controlar a ansiedade dos colaboradores em relao
ao processo de mudana e combater as fontes de resistncia.
A alta administrao deve apresentar a todos os colaboradores
os membros da equipe de desenvolvimento do sistema de gesto de carreira, demonstrando publicamente sua confiana e seu
apoio incondicional equipe, fortalecendo-a perante todas as reas organizacionais para coletar as informaes necessrias.
259
A alta administrao deve dar autonomia equipe de desenvolvimento do sistema de carreira, monitorando os resultados
parciais e final do trabalho desenvolvido.
A alta administrao deve prover equipe de desenvolvimento
do sistema de carreira todos os recursos necessrios ao bom
andamento do trabalho, sejam eles materiais, tecnolgicos e/
ou financeiros.
A alta administrao deve fornecer equipe de desenvolvimento do sistema de gesto de carreira informaes sobre a cultura
e os valores da empresa, bem como dar um direcionamento em
relao ao futuro aspirado pela organizao no que tange aos
objetivos e s metas a serem alcanados..
A alta administrao deve fornecer equipe de desenvolvimento do sistema de gesto de carreira informaes sobre o perfil
desejado de competncias (conhecimentos, habilidades, atitudes) a serem possudas pelos colaboradores.
A equipe de desenvolvimento do sistema de gesto de carreira
pode ser formada por consultores externos organizao, por
colaboradores de vrias reas organizacionais, ou, ainda, mesclada, sendo composta por consultores externos e membros da
organizao, que atuaro como facilitadores internos.
Deve elaborar o programa para criao e implantao do projeto, definindo os mtodos de abordagem de coleta e anlise dos
dados, bem como o cronograma com as atividades, os prazos e
os responsveis pelas etapas do projeto.
Equipe de
desenvolvimento
do sistema
de gesto
de carreira
260
Colaboradores
Gerentes
EAD-11-AD 5.2
261
262
Descrio
Manuais de planejamento
de carreira
Workshops
de planejamento
de carreira
Podem abordar diversos temas relacionados carreira, como o atual desempenho e os planos de desenvolvimento futuro.
Essa abordagem ajuda o colaborador a assumir a
responsabilidade sobre a gesto da prpria carreira,
ensinando-o a tomar decises, estabelecer metas,
criar opes de carreira, a partir da busca estruturada
de informaes.
Algum devidamente capacitado para este tipo de atividade designado para orientar o colaborador sobre
como se pode planejar uma carreira, fornecendo as
informaes necessrias e tirando as dvidas.
Aconselhamento
de planejamento
de carreira
Fonte: Elaborado pela autora com base BOHLANDER, SNELL E SHERMAN (2003).
EAD-11-AD 5.2
At que o sistema de gesto de carreira esteja em pleno funcionamento, a equipe de desenvolvimento do projeto deve dar assistncia a todas as
263
EAD-11-AD 5.2
266
Escala de desafios
(responsabilidades)
r,
sta
Be
e
m-
flu
ia
nc
ee
ad
vid
eti
Aborrecimento
Frustao
Ansiedade
Conjunto de Capacidades
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267
268
correlao entre o que cobrado do colaborador e seu conjunto de competncias (DUTRA; HIPLITO; SILVA, 2000).
Nveis de
complexidade
Caracterizao das
competncias
como o output
Caracterizao das
competncias
como imput
VI
V
IV
III
II
I
Fonte: DUTRA; HIPLITO; SILVA (2000)
O segundo passo na construo de um modelo de gesto por competncias criar os eixos de carreira, que determinam os critrios bsicos
para movimentao e crescimento das pessoas, tanto em termos de desenvolvimento quanto em termos salariais na organizao (DUTRA; HIPLITO; SILVA, 2000).
Partindo dessa premissa, so determinados trs eixos bsicos de carreira profissional (DUTRA, 2004):
operacionais: so carreiras ligadas s atividades-fins da empresa; exigem o uso do corpo ou alto grau de estruturao. Geralmente, encerram-se em si mesmas, sendo importante que a
organizao defina critrios de mobilidade para outras carreiras
ou para o mercado;
profissionais: so carreiras ligadas a atividades especficas e
processos fundamentais da empresa (por exemplo, finanas, contabilidade), exigindo pessoas com formao tcnica ou superior;
gerenciais: so carreiras ligadas s atividades da empresa, mas
que exigem vocao para liderana e direo.
EAD-11-AD 5.2
Os eixos de carreira devem estar ligados no s s trajetrias profissionais disponibilizadas pela organizao, com tambm peculiaridade de
cada negcio (HIPLITO, 2001). Isso significa que os eixos profissionais
269
Eixos profissionais
Gerencial
Administrativo
Tcnico
Operacional
Comunicao
eficaz
Comunicao
eficaz
Comunicao
eficaz
Comunicao
eficaz
Atuao em
equipe
Atuao em
equipe
Atuao em
equipe
Atuao em
equipe
Facilidade de
adaptao
Facilidade de
adaptao
Facilidade de
adaptao
Facilidade de
adaptao
Capacitao
Capacitao
Capacitao
Capacitao
Orientao
qualidade
Orientao
qualidade
Planejamento
Interao com
sistemas
Interao com
sistemas
Gesto de recursos
Multifuncionalidade
Orientao ao
negcio
Especfica
por eixo
profissional
Orientao estratgica
Liderana
Figura: Exemplo de eixos profissionais de carreira e competncia Fonte Adaptada:
DUTRA (2004)
270
Nesse exemplo, cada competncia desmembrada em vrios nveis de complexidade, que refletem o grau de sofisticao em termos de
conhecimentos, habilidades e atitudes que podem ser colocados em ao
pelo indivduo na realizao de suas atribuies e responsabilidades. Para
ficar mais clara esta ideia, o quadro a seguir apresenta os nveis de complexidade para a competncia Orientao Estratgica.
Quadro: Nveis de complexidade em relao
competncia Orientao Estratgica
Competncia
Definio
Orientao
Estratgica
Nvel de
complexidade
Descrio
co-responsvel pelo estabelecimento da viso, da misso e
das estratgias da organizao.
Participa do estabelecimento da viso, da misso, das estratgias da organizao e dos valores corporativos.
Responde pelo estabelecimento e pelo alcance de objetivos e
metas da rea organizacional sob sua responsabilidade, de forma
que estes contribuam para o alcance dos objetivos estratgicos.
Participa do estabelecimento e do alcance de objetivos e metas
de sua rea organizacional.
Fornece informaes relevantes sobre como os colaboradores podem alcanar os objetivos e as metas de sua rea organizacional.
Estimula a comunicao da viso, da misso e dos valores corporativos.
EAD-11-AD 5.2
Finalizando, o modelo de gesto por competncias pode ser utilizado no s para estabelecer as polticas de desenvolvimento profissional e
271
carreira, como tambm pode ser utilizado para todos os processos de gesto de pessoas (WOOD JR; PICARELLI, 2004).
Acesse o site www.vsa.com.br e aprenda mais sobre gesto de
carreira.
Atividades
01. Explique a importncia de uma organizao ter um modelo de gesto
de carreira.
02. Explique como a gesto de carreira pode contribuir para a competitividade da organizao.
03. Aponte as diferenas dos modelos de gesto de carreira por cargo, por
habilidade e por competncia, destacando os pontos positivos e os negativos de cada um.
Reflexo
A gesto de carreiras hoje um conceito que vai muito alm da
rea da administrao de empresas. No se restringe unicamente queles
que estudam e se dedicam rea de recursos humanos. No mundo em
272
EAD-11-AD 5.2
273
Leituras Recomendadas
Neste item apresentada parte do artigo Gesto de pessoas por
competncias: o caso de uma empresa do setor de telecomunicae, que
um estudo cientfico escrito pelos pesquisadores Joel Souza Dutra, Jos
Antonio Monteiro Hiplito e Cassiano Machado Silva e publicado na
Revista de Administrao Contempornea em 2000.
A seguir voc ter oportunidade de conhecer parte dos resultados
do trabalho desenvolvido pelos autores. Caso voc queira ler o estudo
completo, s acessar o endereo indicado na fonte do artigo ao final do
trecho apresentado.
Boa leitura!
O que nos motivou a preparar este trabalho foi a possibilidade de estudar
o conceito de competncias aplicado gesto de pessoas em uma empresa
nacional do setor pblico, vivendo um processo de modernizao, em momento
particular e ao mesmo tempo extremamente rico por ser possvel passar a limpo
a aplicao de um conceito que cria novas possibilidades para a gesto de pessoas. Alm disso o fato de a empresa analisada ser nacional nos permite uma
visualizao mais abrangente da competncia como referencial conceitual para a
modelagem de um sistema de gesto de pessoas voltado realidade brasileira.
Finalmente, o setor de telecomunicaes oferece um pano de fundo para este
trabalho, devido ao ambiente turbulento e ao processo de modernizao na gesto das empresas componentes.
No caso analisado procuramos empregar a competncia como capacidade
de a pessoa gerar resultados dentro dos objetivos estratgicos e organizacionais
da empresa, traduzindo-se pelo mapeamento do resultado esperado (output) e do
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para o seu atingimento (input). Buscamos criar as condies necessrias para que as pessoas
possam atuar em atividades mais adequadas aos seus projetos profissionais e
onde possam empregar e desenvolver seus pontos fortes.
O setor de telecomunicaes no mundo inteiro se caracterizou, desde o
seu incio, por forte presena dos governos, seja envolvendo a propriedade de
companhias telefnicas (Europa e Amrica Latina, por exemplo), seja regulamentando as atividades do setor (caso dos Estados Unidos, que impunham, at 1996,
limites geogrficos atuao das empresas telefnicas). Contudo, nos ltimos
anos, tem-se observado uma tendncia de proceder-se desregulamentao e
abertura dos monoplios existentes, trazendo novos desafios, oportunidades e
274
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incertezas para as empresas desta indstria, visto que tais medidas incentivam
o surgimento de novos concorrentes e novos mercados. Alm deste processo de
desregulamentao, outros fatores esto impulsionando o setor como o crescimento da demanda e a convergncia de tecnologias.
No Brasil, as empresas que atuam nesse setor possuem tradio de competncia tcnica e de gesto. Esse fato trouxe a responsabilidade de oferecer
solues para a gesto de pessoas com alto padro de exigncia na sua relao
com a empresa e com o seu trabalho. O desafio no foi somente o de oferecer
conceitos e instrumentos adequados realidade da empresa, mas tambm o de
oferecer uma metodologia de concepo e implementao que pudesse atender
ao padro de exigncia da organizao.
A atual estruturao do setor de telecomunicaes remonta de 1972,
com a criao da Telebrs. Desde ento composto pela Embratel, pela Telebrs (englobando 27 empresas polo) e por 4 empresas independentes (Fischer,
Teixeira e Heber, 1998), entre elas a Sercomtel, apresentando a Prefeitura de
Londrina (PR) como principal acionista. A restrio do raio de ao da Sercomtel e a consequente concentrao das atividades em Londrina e microrregio, possibilitaram um grau de organizao e eficincia superior s demais
teles brasileiras, refletindo-se em indicadores substancialmente superiores
mdia nacional como, por exemplo, o percentual da populao local abrangida
por seus servios. Alm disso, uma das pioneiras no servio de provimento
de Internet, sinalizando a agilidade e preocupao na manuteno de seu espao no ambiente empresarial que se configura.
A iminncia de desregulamentao e privatizao no setor levou a organizao busca de melhorias, privilegiando trs grandes pilares: a tecnologia,
a introduo de processos de negcios e as pessoas. O pilar tecnologia sempre foi preocupao da organizao, e vem sendo trabalhado ao longo de sua
existncia. A reestruturao por processos foi concebida com a participao de
uma consultoria multinacional, por meio de exaustivo trabalho de redefinio da
estrutura, migrando de uma configurao eminentemente funcional para uma
estruturao por processos, atualmente em fase de implementao.
No que se refere gesto de pessoas ficou clara a necessidade de acompanhamento das demais mudanas que vm ocorrendo na organizao, de
forma a dar suporte e consistncia ao processos de transformao existentes
na empresa, e dar condies para a concretizao de uma gesto de pessoas
descentralizada, integrada e compartilhada. Transpareceu, no entanto, a ausncia de instrumentos e de um sistema de gesto de pessoas que possibilitassem
a integrao das diversas aes de recursos humanos, uma vez que tentativas
275
Referncias
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Na Prxima Unidade
Na prxima unidade, vamos aprender sobre a gesto estratgica de
pessoas.
Na gesto estratgica de pessoas, o empregado passa a ser visto
como colaborador e parceiro da empresa em relao ao alcance dos objetivos e das metas organizacionais. Ao mesmo tempo, verifica-se um esforo efetivo por parte da organizao em criar polticas e adotar prticas
de gesto de pessoas que melhorem o nvel de satisfao e aqualidade de
vida no trabalho e que estimulem os colaboradores a se comprometerem
com os resultados a serem alcanados pela organizao.
Vamos ampliar nossos conhecimentos sobre este assunto?
280
Un
ida
de
Voc se lembra?
Na unidade anterior, voc estudou os conceitos gerais de gesto de carreira. Nesta unidade, voc aprender sobre os fundamentos da gesto estratgica de pessoas.
282
O modelo estratgico de gesto de pessoas deve atender aos seguintes requisitos (RIBEIRO, 2006):
contribuir para o desenvolvimento das pessoas;
ressaltar o papel do fator humano e de sua gesto na obteno de
vantagens competitivas sustentveis pelas empresas;
utilizar a administrao estratgica de pessoas como pano de
fundo para promover mudanas organizacionais e como instrumento adequado para dar respostas aos desafios do ambiente
empresarial.
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treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho, gesto de carreira e remunerao (ALBUQUERQUE, ROCHA; 2007).
A criao de uma equipe de
facilitadores evita a criao de
importante destacar que tanto a elaborao
um modelo estratgico de
quanto a implementao dos planos
gesto de pessoas que no
de ao devem contar com a participarepresente a verdade sobre
o dos colaboradores de todos os nveis
a organizao e que no
hierrquicos, de forma que o novo sistema
estimule o comprometi- de gesto de pessoas seja formado a partir de
uma viso compartilhada pelos membros da
mento das pessoas (MONorganizao (ATTADIA, 2004).
TAGUE, 1999).
A equipe de facilitadores deve ser enxuta, sendo
recomendvel que fique em
torno de 10 pessoas e que seja representativa. Apesar dos conhecimentos complementares acerca da organizao, importante que todos tenham uma
responsabilidade definida perante o grupo no que diz respeito s atividades relacionadas ao desenho e implementao do modelo estratgico de
gesto de pessoas (NIVEN, 2002).
Fatores
Foco no longo prazo, recrutando e selecionando talentos que
vo permanecer na organizao.
Prover a organizao com as pessoas necessrias para viabilizar seus objetivos estratgicos, atravs de um processo de
recrutamento e seleo que d suporte identificao de talentos que contemplem as competncias individuais fundamentais
formao das capacidades da organizao.
Recrutamento
e seleo
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Treinamento e
desenvolvimento
Avaliao de
desempenho
Elaborar um programa de avaliao de desempenho que fomente o desenvolvimento das competncias individuais e coletivas dos colaboradores, necessrias para a criao de vantagens competitivas sustentveis a longo prazo.
Elaborar um programa de avaliao de desempenho idneo
e justo, com critrios claros e adequados aos diversos perfis
profissionais.
Desenvolver uma orientao estratgica clara, explicitando as
expectativas da organizao em relao ao programa de avaliao de desempenho.
Fornecer feedback peridico acerca do desempenho do colaborador, definindo planos de ao para os pontos de melhoria.
Criar objetivos, metas e medidas de desempenho para monitoramento da efetividade do processo de avaliao de desempenho.
286
Desenvolver um modelo de remunerao que atenda s necessidades dos colaboradores e que contribua de forma efetiva
para o aprimoramento das competncias individuais e coletivas
dos colaboradores.
Comunicar com clareza as regras que permeiam o sistema de
remunerao.
Criar objetivos, metas e medidas de desempenho para monitoramento da efetividade do processo de gesto de carreira.
Criar um programa de gesto de carreira que atenda s necessidades e s aspiraes dos colaboradores.
Elaborar um programa de gesto de carreira para todos os
perfis profissionais da organizao, que seja percebido como
justo pelos colaboradores.
Gesto de
carreira
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Allegretto / Dreamstime.com
Criar objetivos, metas e medidas de desempenho para monitoramento da efetividade do processo de gesto de carreira.
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Analtica
acumuladora (Fromm)
Orientado para estratgias
Busca continuidade
nas aes e processos
Orientado para
elevados padres de
qualidade em tarefas e
procedimentos
Guiado pela lgica e
racionalidade
Excelente viso de
longo-prazo
Impessoal, objetivo e
sincero
Receptica
receptiva (Fromm)
Empreendedora
exploradora (Fromm)
Prefere mudanas e
desafios constantes
Grande capacidade de
agir e obter aquilo que
dele esperado
Movido por poderosa e
expressiva imaginao
Explora novos mercados e oportunidades
de negcio
Evita riscos
importante salientar que a abordagem considera que os profissionais no trabalho apresentam todas essas orientaes durante o
exerccio de suas atividades; as diferenas ocorrem na quantidade e na
ordem de preferncia de utilizao de cada uma delas.
O quadro a seguir apresenta uma sntese dos estilos de mobilizao
brasileiros:
290
Principal propulsor
do comportamento
Sentido da ao
Especialista
Excelncia do
saber
proatividade e independncia
de atuao
Colaborador
Compatibilizao de
convivncia
Conquistador
Situaes de competio
Produo e
comprometi-
mento prprio
mento
em atingir metas
Defende suas ideias com convico, mas muda conforme os argumentos
Reconhecido como um profissional
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291
Relacionamentos em que
possa exercer o controle
da situao
talentos
Assegurar a continuidade
das atividades
Competidor
Comparao
com os outros
decidida e obstinada
Negociador
Compatibilizao de
interesses
Convencer o outro de
sua ideia e obter algo em
troca
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Faberfoto / Dreamstime.com
Na verdade, h duas correntes de crticos: os que apontam as limitaes, mas enxergam os benefcios, e os que consideram que a participao
s tem o objetivo de tornar os trabalhadores mais dceis e menos organizados (CASTRO, PACHECO, PATRUS-PENA, 2009).
Os crticos argumentam que a efetividade dos esquemas participativos no foi comprovada e os exerccios de participao no chegaram a
representar para as organizaes a democracia industrial como instrumento de deciso (CASTRO, PACHECO, PATRUS-PENA, 2009).
Na prtica, o que se observou foi a criao de ambientes participativos que contriburam com a reduo de custos, a intensificao do ritmo
de trabalho e do incremento de tarefas para os trabalhadores, sem que
as relaes de poder fossem alteradas no interior das empresas. Muitos
desses ambientes foram criados apenas como transferncia de modelos de
seus pases de origem, sem a adaptao necessria (CASTRO, PACHECO, PATRUS-PENA, 2009).
294
No Brasil, a participao foi tratada com excesso de simplismo, j que no houve conexo alguma com a legislao que regula
as relaes de trabalho, que por sua vez favorece o paternalismo e o
arbtrio gerencial. Alm disso, os diversos grupos envolvidos nos esquemas participativos (gerentes, administradores, trabalhadores, consultores, supervisores, lderes sindicais) possuem valores e interesses
diferentes que os norteiam, dificultando a aceitao e facilitando o
aparecimento de resistncia.
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Multinacional
Estatal
Total
50
61
41,0%
17,0%
100,0%
35,5%
37
23
60
30,3%
48,9%
34,9%
24
11
35
19,7%
23,4%
20,3%
11
16
% Realidade da rea
de RH
9,0%
10,6%
9,3%
Frequncia
122
47
172
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Realidade da rea de RH
Frequncia
Operacional
Tem boas polticas de
RH implantadas
% Realidade da rea
de RH
Frequncia
% Realidade da rea
de RH
Frequncia
Frequncia
Total
% Realidade da rea
de RH
% Realidade da rea
de RH
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Atividades
01. Comente sobre a importncia de se desenvolver um modelo estratgico de gesto de pessoas.
02. Identifique os requisitos fundamentais para a efetividade de um modelo estratgico de gesto de pessoas.
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Reflexo
A construo de um modelo estratgico de gesto de pessoas deve
possibilitar organizao sair do discurso para a prtica, obtendo de forma efetiva de vantagens competitivas sustentveis a longo prazo atravs
de colaboradores qualificados, satisfeitos e comprometidos com os objetivos da empresa.
Na gesto estratgica de pessoas, a preocupao com a mensurao e com o alinhamento estratgico assume uma expresso ainda maior
decorrente das dificuldades de mensurao. fundamental que o modelo
desenvolvido seja focado em resultados e apresente medidas de desempenho que explicitem de forma clara o valor agregado de cada um dos processos de gesto de pessoas em relao ao crescimento e lucratividade
do negcio (ALBUQUERQUE, ROCHA; 2007).
Nesse sentido, conveniente que o modelo de gesto estratgica de
pessoas seja gerenciado atravs de indicadores de desempenho ligados
aos objetivos estratgicos (ULRICH, 1997).
Esses indicadores devem no s avaliar os resultados do processo
de gesto de pessoas, como tambm devem ter a finalidade de impulsionar as mudanas necessrias nos processos de RH, a fim de que as competncias organizacionais sejam devidamente desenvolvidas (NEELY;
ADAMS, 2000).
298
O modelo estratgico de gesto de pessoas deve ser simples e flexvel o suficiente, de forma que possa incorporar as mudanas do ambiente
empresarial (DESSLER, 2003).
Mudar inevitvel, mas no fcil ou indolor. importante estar
preparado para enfrentar as dificuldades do processo de desenvolvimento
de um modelo estratgico de gesto de pessoas (RIBEIRO, 2006).
Os custos da transio podem ser classificados em trs tipos (DUTRA, 2004):
custo direto: que inclui o diagnstico, o estudo para a construo
e a implementao do sistema;
custo indireto: que inclui essencialmente o treinamento e o desenvolvimento dos recursos humanos para operar dentro do modelo estratgico de gesto de pessoas;
custo psicolgico, relacionado ao estresse causado nos colaboradores pela adoo de um sistema focado em resultados.
A gesto estratgica de pessoas no s pode ser considerada como
desejvel, mas tambm tende a se tornar um imperativo para as organizaes que desejam sobreviver e manter sua vantagem competitiva.
Leituras Recomendadas
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299
conversa, todas as habilidades que o novo ocupante do cargo ter que aplicar
para ser bem-sucedido foram informadas. Este, por sua vez, ansioso e feliz pela
oportunidade, acredita ter entendido tudo. Est comeando o calvrio! Na prtica,
o novo lder vasculha em sua bagagem profissional acumulada e vai adotando
procedimentos com base na intuio, o que, na maior parte dos casos, no combina com os desejos e as expectativas da corporao.
Tal comportamento observvel do novo lder vai criando uma reputao
ruim para o executivo, alm de descontentamento e frustrao para aqueles que
o indicaram e promoveram. Sem falar no mais importante: o reflexo no chamado
bottom line.
Alm desse processo simplista de alocar pessoas em novas posies, no
se tem dado o devido valor para os aspectos culturais do negcio. Trata-se dos
valores que todo empreendimento tem e que causam grande impacto na forma
de gerenciar cada negcio. indispensvel fazer o lder entender, conhecer e
re-conhecer continuamente que est inserido numa comunidade, que foi constituda e tem perenidade baseada nos valores e nos princpios de seus fundadores, ou seja, preciso haver um mix dos valores pessoais com os valores da
cultura organizacional.
Outro detalhe deixado de lado que geralmente no se diz s pessoas,
aos lderes principalmente, que as empresas no lhes pagam para exauri-las
alm de seus limites, mas sim para fazerem um trabalho bem feito. O prazer
a energia dos vencedores. Ser um vencedor no mundo corporativo aquele que
tiver conscincia, planejar e praticar o dimensionamento de seu tempo: hora de
trabalhar, hora de lazer, hora cultural, hora do networking, hora do check-up,
hora da exposio externa, hora da famlia, hora esportiva, hora do autodesenvolvimento etc. Aprender a gerenciar a prpria vida como um todo ajuda muito
a aprimorar e priorizar o uso do tempo no trabalho, por sinal um dos principais
determinantes para o desempenho positivo de qualquer lder.
D trabalho agir assim? Claro que d! Ser lder exige esses requisitos
bsicos e muito mais. Vai cansar. Cansao se cura com boa noite de sono, ao
passo que o exerccio de cargo sem direo gera muito estresse e tira o sono.
Se tivermos o cuidado de definir clara e detalhadamente o bsico do escopo executivo, j estaremos melhorando a gesto de pessoas e pavimentando
a avenida da medio da eficincia: as famosas e to temidas avaliaes de
desempenho. Deve ser muito trabalhado junto ao pblico interno de uma organizao o conceito de que a avaliao de desempenho no se destina a punir, mas
a aprimorar e reconhecer continuamente os dois lados, o da empresa e o das
300
pessoas, mesmo que em alguns casos isso signifique separao ou opo por
seguir em uma nova estrada.
Fruto das avaliaes, as oportunidades de melhoria devem ser gerenciadas no dia a dia do negcio e passam a fazer parte do follow up da gesto
global. Com o tempo, a organizao saber mais facilmente onde e como investir
mais pesado para acelerar a maturidade dos lderes que produziro longevidade
para si e para o negcio.
Alm disso, pode-se estabelecer uma estratgia de reteno de talentos,
recompensando todo o pipeline da companhia, criando solidez na parceria empresa/lideranas. importante a consolidao de uma barreira estratgica que
dificulte aos competidores a apresentao de propostas de trabalho que atraiam
as pessoas-chave dentro da empresa, protegendo os talentos desenvolvidos e os
em desenvolvimento. A Gesto Estratgica de Pessoas, quando bem executada,
fortalece o rgo mais sensvel de qualquer negcio: o caixa.
FONTE: JUNQUE, NELSON. O desafio da gesto estratgica de pessoas.
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