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Dolan
Las empresas del siglo XXI y sus lderes buscan un modelo de gestin que supere la creciente complejidad del entorno y retos como la orientacin a la calidad y el cliente, la exigencia de motivacin,
autonoma y desarrollo profesional de los miembros de la organizacin, la evolucin hacia estructuras organizativas ms giles y menos jerarquizadas, y el creciente papel de la responsabilidad social
corporativa. Por ello se ha impulsado el desarrollo de modelos de direccin de negocios basados en
una visin integradora y compartida, que tratan de complementar y enriquecer la gestin orientada
a objetivos o la gestin por instrucciones para superar algunas de sus carencias, como la visin cortoplacista, la excesiva competencia interna y la falta de colaboracin en los equipos de trabajo, y la
prdida del compromiso y nimo de los trabajadores. Estos modelos colocan en una posicin central
los valores (direccin por valores) o la misin (direccin por misiones) de la empresa. Ambos enfoques
estn interrelacionados: comparten puntos de partida y son en buena medida complementarios, y
son aplicables en organizaciones maduras. Los valores funcionan en un estrato ms bsico que la
misin, y le dan sentido. Direccin por valores y direccin por misiones pueden ser consideradas dos
grados distintos en la evolucin de un mismo modelo.
Simon Dolan es
profesor de Recursos
Humanos y director
de Investigacin del
Instituto de Estudios
Laborales en la Escuela
de Negocios ESADE.
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tenciales de desarrollo.
que sea. Por otra parte, es evidente que los valores, sobre todo los finales,
< Los valores econmicos, de control o prxicos (la eficiencia o la calidad): predominantes y nunca suficientemente desarrollados
.
Algunos elementos clave de la direccin por misiones son:
pragmtica y de eficiencia
grados con toda normalidad con los valores econmicos y emocionales, sin
porcionada. As por ejemplo, si la agilidad es un valor corporativo, parecer coherente definir objetivos anuales especficos para ser cada vez ms
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de la empresa, para generar una mayor felicidad interna, una mayor ventaja
Liderazgo eutpico
Valores
Valores finales (visin-misin) ilusionantes y equilibrio
eutpico de valores instrumentales compartidos (econmicos, ticos y emocionales) para gobernar estratgica-
valores
objetivos
proyectos
procesos y tecnologas
competencias conductuales
Objetivos
Eleccin de objetivos estratgicos esenciales para alcanzar la visin y cumplir con la misin.
Proyectos
Acciones concretas de mejora, produccin o servicio llevadas a cabo mediante equipos de proyecto participativos
para conseguir los objetivos estratgicos.
Procesos y tecnologas
Secuencias de trabajo optimizadas, gestin de datos
eficiente y procesos de gestin y desarrollo de personas
Competencias conductuales
control y el temor.
ticos y emocioneles).
Fuente: Dolan S.L., Garca S. y Diez Pinol M., Autoestima, estrs y trabajo. Madrid, McGraw Hill 2005, p.212.
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puado de personas, es hoy una organizacin con beneficios, con aproximadamente 72.000 empleados-propietarios y 230 entidades y empresas,
as como 48 plantas productivas en pases de todo el mundo. Fundada en
el pensamiento catlico, MCC se mantiene fiel a sus valores originales y a
piedad y del equipo directivo de la empresa ante s mismos, ante sus cola-
cin social, como uno de sus valores centrales. MCC no slo est cre-
de General Electric para decidir cules eran los principales valores que
deban cultivar los empleados. Se convirti en un honor para todos, no slo
llevar la tarjeta, sino tambin defender esos valores, explica Jack Welch,
antiguo director de la empresa. No haba ninguna persona en General Electric que no llevara la Gua de Valores; en la cartera, en el bolsillo... Significa
todo y lo vivimos. Y despedimos a quien no comparta esos valores, incluso
cuando sus resultados eran buenos.
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