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UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS

HUMANOS
SISTEMA DE EDUCACIN A DISTANCIA
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIN DEL TTULO DE INGENIERO EN

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS
TEMA:
MODELO DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIAS DE LA EMPRESA CIMPEXA S.A
Autor:
WILMER JOS ARROBO CELI
Director:
EC. JAIME CUEVA JCOME
Guayaquil Ecuador
2013
CERTIFICACIN
Por medio de la presente, me permito certificar que la presente investigacin MODELO DE

GESTIN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS DE LA EMPRESA
CIMPEXA S.A ha sido desarrollada bajo mi direccin por el Seor Wilmer Jos Arrobo
Celi de forma satisfactoria.
Atentamente,
Ec. Jaime Cueva Jcome

Director de Tesis
II
AUTORA
Los criterios vertidos en el presente trabajo de investigacin, son de nica y exclusiva

responsabilidad del Alumno Proponente, por lo que exime de cualquier responsabilidad
presente o futura ante cualquier consecuencia, tanto a la Universidad Tecnolgica
Equinoccial, UTE, como a su tutor y lectores, asumiendo cualquier eventualidad que de sus
pginas se desprendan.
Wilmer Jos Arrobo Celi

Alumno Proponente
III
AGRADECIMIENTO
Agradezco en primera instancia a Dios que me ha permitido culminar con xito mi carrera, y
luego mi ms grande gratitud a quien contribuy de manera elocuente y efectiva en la
elaboracin y desarrollo de este Proyecto a mi Director de Tesis Ec. Jaime Cueva Jcome.
Un agradecimiento especial a la Universidad Tecnolgica Equinoccial por la oportunidad

brindada para profesionalizarme.
IV
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a una gran persona que me

ha apoyado, motivado e impulsado a culminar
mi carrera con esfuerzo y dedicacin.
NDICE DE CONTENIDOS
INTRODUCCIN ...................................................................................................... 1
CAPITULO I .............................................................................................................. 3
GENERALIDADES .................................................................................................... 3
1.1.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.............................................................................. 3
1.2.
FORMULACIN DEL PROBLEMA .................................................................................. 6
1.3.
SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA O INTERROGANTES...................................... 6
1.4.
OBJETIVO GENERAL ....................................................................................................... 7
1.4.1 Objetivos especficos. ........................................................................................................... 7

1.5.
JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA ................................................................................. 8
CAPITULO II ........................................................................................................... 11
MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL .................................................................... 11
3.1.
MARCO DE REFERENCIA .............................................................................................. 11
3.2.
MARCO TEORICO ............................................................................................................ 11
2.2.1 Administracin del talento humano .................................................................................... 11

2.2.2 Gestin del talento humano................................................................................................ 12
2.2.3 Importancia de la gestin del talento humano..................................................................... 12
2.2.4 Antecedentes de la gestin por competencias ..................................................................... 13
3.3.
DEFINICION DE COMPETENCIAS ................................................................................ 15
2.3.1 Principales cualidades de la gestin por competencias ....................................................... 17

3.4.
IMPORTANCIA DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS .......................................... 18
3.5.
OBJETIVOS DE UN SISTEMA POR COMPETENCIAS ................................................ 19
2.5.1 Desarrollo de competencias ................................................................................................ 20

3.6.
ETAPAS DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS ....................................................... 22
2.6.1 Panel de Expertos ................................................................................................................ 23

2.6.2. Identificacin de las competencias y conductas requeridas para los puestos de trabajo.... 23
2.6.3 Muestra representativa ........................................................................................................ 24
2.6.4 Realiza entrevistas de incidente crtico ............................................................................... 24
2.6.5 Anlisis de datos ................................................................................................................. 24
2.6.6 Validacin ........................................................................................................................... 25
2.6.7 Planificacin de las aplicaciones......................................................................................... 25
2.6.8 Informe final ....................................................................................................................... 25
3.7.
ETAPAS DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS ........ 25
2.7.1 Diseo de planes de estudio para los cargos y nuevas competencias ................................. 25
2.7.2 Evaluacin (certificacin de la competencia adquirida): ................................................... 28
VI
2.7.3.-Seguimiento y mejoramiento continuo (retroalimentacin) .............................................. 29

2.7.4 Ventajas del modelo ............................................................................................................ 29
3.8.
MANUAL DE FUNCIONES.............................................................................................. 31
2.8.1 Objetivos del manual de funciones ..................................................................................... 31

3.9.
MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................... 32
CAPITULO III.................................................................................................................... 37
MARCO METODOLOGICO .............................................................................................. 37
3.1.
TIPO Y DISEO DE LA INVESTIGACION .................................................................... 37
3.2.
METODOS DE LA INVESTIGACION ............................................................................. 37
3.3.
POBLACIN Y MUESTRA .............................................................................................. 37
3.4.
TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECIN DE DATOS ................................. 38
CAPITULO IV .................................................................................................................... 39
MARCO INSTITUCIONAL ................................................................................................ 39
4.1.
NOMBRE O RAZON SOCIAL .......................................................................................... 39
4.2.
UBICACIN....................................................................................................................... 39
4.3.
MISIN............................................................................................................................... 39
4.4.
VISIN ............................................................................................................................... 39
4.5.
DESCRIPCIN DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA ............................. 40
4.6.
POLTICAS DE LA EMPRESA ........................................................................................ 41
4.6.1 Polticas de ventas ............................................................................................................... 41

4.6.2 Polticas de recursos humanos ............................................................................................ 42
4.6.2.1 Polticas de seleccin. ................................................................................................. 42
4.6.2.2 Exmenes pre ocupacionales ...................................................................................... 44
4.6.2.3 Capacitacin y desarrollo ........................................................................................... 45
4.6.2.4 Deteccin de necesidades ........................................................................................... 46
4.6.2.5 Evaluacin Potencial ................................................................................................... 48
4.6.2.6 Sistema de anlisis de desempeo ............................................................................... 49
4.7.
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA CIMPEXA S.A .................................................... 50
4.8.
ANALISIS FODA DE LA EMPRESA ............................................................................... 50
CAPITULO V ..................................................................................................................... 52
DIAGNSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA .......................................................... 52
5.1.
EVALUACIN POR COMPETENCIAS APLICANDO EL MODELO 360 .................. 52
5.2.
RESUMEN DE LAS EVALUACIONES ........................................................................... 56
CAPITULO VI .................................................................................................................... 85
PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS ................................................... 85
6.1.
CUADROS ESTADISTICOS Y GRFICOS ................................................................... 85

VII
6.2.
ANALISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS ......................................................... 87
CAPITULO VII .................................................................................................................. 88

PROPUESTA E IMPLEMENTACIN DEL MANUAL DE FUNCIONES POR
COMPETENCIAS PARA LA EMPRESA CIMPEXA S.A .................................................... 88
7.1.
DESCRIPCIN Y ANLISIS DE COMPETENCIAS EN LOS PUESTOS DE TRABAJO
DE LA EMPRESA CIMPEXA. S.A ............................................................................................... 88
7.2.
ANALISIS DE LOS DATOS REGISTRADOS DE LAS COMPETENCIAS EN LA
EMPRESA CIMPEXA S.A. ............................................................................................................ 88
7.3.
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS............................................................................. 90
7.4.
DETERMINACIN DE LAS FUNCIONES DE LAS UNIDADES
DEPARTAMENTALES ................................................................................................................. 91
7.4.1 Funciones del departamento de importaciones ................................................................... 91
7.4.2 Funciones del Departamento financiero.............................................................................. 93
7.4.3 Funciones del Departamento de ventas ............................................................................... 94
7.4.4 Funciones del Departamento de Recursos Humanos .......................................................... 96
7.5.
MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS ........................................................ 97
7.6.
ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIN DEL MANUAL DE PROCESOS ..................... 98
7.6.1 Primera Fase: Sesiones de retroalimentacin, seguimiento y evaluacin ........................... 98

7.6.2 Segunda Fase: Ajustes y validacin .................................................................................... 99
7.6.3 Tercera Fase: Jornadas de Socializacin ............................................................................. 99
7.7.
MANUAL DE PROCESOS .............................................................................................. 100
7.7.1 Proceso de Crdito ............................................................................................................ 100

7.7.2 Proceso de cobranzas ........................................................................................................ 102
7.7.3 Proceso de ingreso del personal ....................................................................................... 104
7.7.4 Proceso de contabilidad .................................................................................................... 107
7.8.
MANUAL DE FUNCIONES............................................................................................ 110
7.8.1.- Instructivo para la Elaboracin del Manual de Control Interno (Funciones) ................. 110
7.8.2.- Objetivos, polticas y componentes del Manual de Control Interno............................... 111
7.8.3.- Elementos del Manual de Funciones y su Justificacin con el contenido. ..................... 112
7.8.4.- Flujograma del procedimiento. ....................................................................................... 113
7.8.5.- Quienes deben utilizar el Manual de Funciones y procedimientos................................. 114
7.8.6.- Responsabilidad de los Jefes de las reas. ..................................................................... 115
7.8.7.- Objetivos del Levantamiento de Procedimientos ........................................................... 115
7.8.8.- Tcnica para realizar el levantamiento de procedimientos. ............................................ 116
7.8.9.- Funciones del grupo Directivo; de apoyo y asesor en los procedimientos que conforman
el Manual de Control Interno. .................................................................................................... 118
7.8.9.1 FUNCIONES DEL GRUPO DIRECTIVO:.............................................................. 118
7.8.9.2 FUNCIONES DEL GRUPO DE APOYO: ............................................................... 119
7.8.9.3 FUNCIONES DEL GRUPO ASESOR O COORDINADORES: ............................. 119
VIII
7.9.
METODOLOGA ............................................................................................................. 120
7.10.
POLTICAS PARA EL LEVANTAMIENTO DE PROCEDIMIENTOS ....................... 120
7.11.
COMO REVISAR LOS PROCEDIMIENTOS ................................................................ 121
7.12. TCNICAS PARA EL DISEO Y MANEJO DE LOS PUNTOS DE CONTROL EN

CADA UNO DE LOS PROCEDIMIENTOS................................................................................ 123
7.13.
DETALLE DE FUNCIONES ........................................................................................... 137
7.13.1 GERENTE GENERAL ................................................................................................... 137

7.13.2 GERENTE FINANCIERO ............................................................................................. 139
7.13.3 GERENTE DE VENTAS ............................................................................................... 142
7.13.4 ASISTENTE CONTABLE ............................................................................................. 143
7.13.5 GERENTE DE RECURSOS HUMANOS ..................................................................... 145
7.13.6 BODEGUERO ................................................................................................................ 147
7.14. CRONOGRAMA DE CURSOS DE CAPACITACIN A IMPLEMENTARSE EN
CIMPEXA ..................................................................................................................................... 148
7.15. PRESUPUESTO Y TIEMPO DE IMPLEMENTACIN DEL MODELO DE GESTION
DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS ................................................................. 154
CAPITULO VIII ............................................................................................................... 156
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................... 156
8.1.
CONCLUSIONES ............................................................................................................ 156
8.2.
RECOMENDACIONES157
BIBLIOGRAFA Y FUENTES DE INVESTIGACIN....................................................... 158
IX
INTRODUCCIN
En el siglo XXI los equilibrios del poder en el mundo estn cambiando,
nuevas potencias se incorporan al contexto internacional, las agrupaciones
econmicas de naciones avanzan en la bsqueda
de nuevos horizontes, el
cambio estructural, el avance tecnolgico, las corrientes comerciales y las

nuevas formas de la competencia en los
mercados mundiales son todos
elementos de una profunda transformacin.
Los retos que demanda este nuevo modelo de desarrollo implican la

necesidad de tener empresas y organizaciones ms productivas y competitivas,
por lo que se hace indispensable desarrollar y fomentar una profunda orientacin
al trabajo productivo, hacer bien las cosas a la primera vez, esto es trabajar en la
bsqueda de la competitividad, comprendindose como competitividad la
capacidad empresarial para producir y comercializar bienes y servicios con
niveles de calidad iguales o superiores a los de otros pases para mantener su
participacin en los mercados internacionales.
Para ello es necesario preparar educativamente a la sociedad en general en

esta orientacin hacia la competitividad. Un pas que garantiza a su poblacin
una formacin educativa con una filosofa hacia la productividad estar
procurando la ocupacin de fuerza de trabajo eficiente y altamente preparada, su
efecto en el corto, mediano y largo plazo, es contar con organizaciones
productivas y competitivas en todos los rdenes econmicos y sociales.
Si queremos que las empresas Ecuatorianas logren entrar en la lucha por

nuevos mercados, tienen las empresas que competir con empresas ya
establecidas en la regin, y algunas que ya se encuentran establecidas en el
mundo, dentro de nuestro pas tambin existe una gran competencia por ganar
clientes y muchas empresas luchan por subsistir, en cada una de las ciudades del
Ecuador existen empresas lderes, pero el liderato no lo mantienen en todas las
ciudades.
1
Ingresar una empresa nueva al mercado dentro de una ciudad, el pas, la

regin o el mundo, es muy duro pero no imposible, una de las grandes fortalezas
que tienen las empresas para entrar en la lucha de nuevos mercados, para
mantener el liderato o para entrar a competir y ganarse un espacio en el mercado
son los recursos humanos.
Implementar un modelo de gestin
de los recursos humanos por
competencias en la empresa es necesaria y urgente de esto depende el liderato

que la empresa quiera lograr o mantener, de ello depende entrar al mercado local
o exterior a competir, ganar clientes, y lograr ubicarse entre las lderes del
mercado, los recursos humanos es el motor que mueve la empresa, cada vez que
se capacita a los recursos humanos es ponerle motor nuevo a la empresa, es
aumentar la productividad del personal, es actualizar al personal para que se
mantengan vigentes y vayan acoplndose o cambiando de acuerdo a las nuevas
necesidades o estndares que se van creando con la modernizacin y
globalizacin del mundo, todos estos cambios adaptados a un modelo de gestin
del talento humano por competencias que debe irse modernizando y siendo
elstico de acuerdo a las necesidades del mercado y de la empresa.
CAPITULO I
GENERALIDADES
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En un mundo globalizado, en donde la competitividad, en el que se desarrollan las
empresas debido al cambio tecnolgico, surge la necesidad de alcanzar la mxima
eficiencia y eficacia en la administracin de los recursos humanos, la globalizacin
provoco que las distancias se acortaran, que los procesos se simplifiquen de tal manera
que se optimicen los recursos.
En el mbito internacional la administracin de los recursos humanos enfrenta

nuevos retos a causa de la creciente diversidad de la fuerza de trabajo y la globalizacin
de la economa mundial, los departamentos de administracin de recursos humanos
enfrentan tambin el considerable reto de los cambiantes entornos legales.
Los nuevos desafos mundiales de la economa en general y de la administracin de

recursos humanos en particular, pueden ilustrarse mediante los efectos que derivan de
los convenios internacionales que muchos pases han realizado en el curso del ltimo
decenio, por ejemplo el tratado del libre comercio entre Canad, Estados Unidos y
Mxico, que integran la economa de los 3 pases, obliga tanto a las corporaciones como
al administrador de recursos humanos a revisar casi la totalidad de su estrategia
operativa.
Todas las reas de la administracin de los recursos humanos se ven afectadas por
las fuerzas de la economa global. El costo de la mano de obra y su disponibilidad, el
nivel de la remuneracin vigente en el rea, la inmensa tarea de capacitar a grupos de la
poblacin, la administracin de las prestaciones, etc. sufren profundos cambios.
Tcnicos extranjeros de todas las especialidades trabajan hoy en diversos pases

latinoamericanos, mientras que grupos crecientes de jvenes de Latinoamrica optan
por residir y trabajar en Europa, Estados Unidos y Canad, pero manteniendo vnculos
y contactos con sus pases de origen.
En el marco Latinoamericano los pases se encuentran constantemente realizando

alianzas estratgicas que permitan el desarrollo sustentables de sus pueblos; el factor
humano ocupa una posicin preponderante en el nivel de productividad de cada pas lo
que ocasiona que las decisiones de estado, estn firmemente relacionadas al desarrollo
individual y colectivo de los agentes que toman decisiones en la economa de un pas,
siendo el recurso humano el factor ms importante en el desarrollo de todo engranaje
productivo, es fundamental que las personas que estn actuando administrativamente en
este departamento posean la capacidad analtica, para evaluar los requerimientos
necesarios del personal, en los diferentes departamentos operativos de las
organizaciones.
Estadsticamente se ha demostrado que si el recurso humano que se desempea en

diferentes funciones realizando diferentes actividades. Es altamente productivo, si se le
designa competencias, previo un anlisis de modelo de gestin, dos variables
fundamentales en cualquier ente productivo.
Los recursos humanos de todas las empresas o instituciones deben ser

permanentemente monitoreada su gestin para as lograr que estn actualizados con los
lineamientos y polticas que cambian constantemente en el Ecuador y en el mundo, con
la globalizacin, las tecnologas de la comunicacin el mundo se est convirtiendo en un
solo pas comercialmente hablando,
existen ciertas barreras que de apoco se van
liberando, entonces si queremos que las empresas sigan siendo competitivas a los
recursos humanos se les debe designar competencias
que estn acordes a sus
habilidades y de acuerdo a las necesidades de cada empresa.
En el Ecuador, las organizaciones productivas se han visto involucradas en el cambio

tecnolgico, y las exigencias competitivas en cuanto a la calidad en los procesos
operativos, regulados bajo normas estandarizadas (ISO), (OHSAS), etc. Se hace por
tanto, necesario que el rol que cumple el departamento de Recurso Humanos, sea
fundamental en la clasificacin y seleccin del personal, en el anlisis del modelo de
4
gestin en los diferentes puestos de trabajo, con el propsito de alcanzar un nivel de

certificacin de calidad, que le permita a la empresa ser competitiva en condiciones de
desarrollo permanente.
En las ciudades ms importantes de Ecuador principalmente Quito, Guayaquil y

Cuenca, las empresas son muy competitivas y existen una gran cantidad de empresas
que compiten en la misma lnea o rea de accin, una de las diferencias de las que van
como lderes del resto por lo general son los recursos humanos, es muy importante
analizar el modelo de gestin de estos recursos humanos para ver cmo estn
estructuradas, que nivel de capacitacin, cuales son las deficiencias, debilidades, sus
fortalezas, para que los mandos altos tomen sus correctivos, as poder entrar en la
carrera por el liderazgo, cumplir sus metas y proyecciones.
Por esta razn en sta investigacin se va a realizar el tema (Modelo de gestin del
talento humano por competencias de la empresa Cimpexa S.A.), la misma que est
ubicada en la ciudad de Guayaquil, Ecuador, se dedica a la importacin, venta y
distribucin al por mayor a las ciudades de la costa y sierra sur del Ecuador de equipos
para audio, video y tecnologa para vehculos, como reproductores de televisin, Dvd,
cmaras, etc.
Cuenta con departamento de importaciones, departamento de ventas, departamento

financiero, departamento de recursos humanos, Cimpexa se desarrolla en un ambiente
altamente competitivo y exigente, en donde sus recursos humanos tienen el rol
principal, en el anhelo de cumplir sus expectativas, la administracin de Cimpexa ha
tomado una firme decisin, y como poltica interna, se plantea incrementar su
participacin en el mercado, con parmetros de crecimiento anual, con este firme
propsito la administracin plantea, analizar el modelo de gestin del talento humano,
para obtener indicadores de desempeo en las diferentes actividades operativas, en base
a un plan de mejoramiento continuo de la calidad de los procesos.
Cimpexa, actualmente no tiene definido parmetros de control de desempeo de sus

trabajadores, ni tampoco se analiza y describe las competencias determinadas para cada
puesto de trabajo, lo cual genera actividades ineficientes en cada departamento, y por
ende disminucin en las utilidades de la empresa.
5
En base a estas decisiones, y considerando que el departamento de Recursos

humanos, juega un papel preponderante en el desarrollo institucional, encargado de
seleccionar, motivar, capacitar continuamente al personal de la empresa, plantea, luego
del diagnstico respectivo en cada departamento, designarle competencias a los recursos
humanos en base a estudios, de los procesos realizados por los trabajadores, que
permitan alcanzar los estndares de calidad de los procesos productivos, que coadyuven
a incrementar el porcentaje de participacin en el mercado, hasta alcanzar el liderazgo.
1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA

El propsito de ste proyecto, est orientado a determinar las competencias
respectivas para cada puesto de trabajo en la empresa Cimpexa, en base a indicadores de
desempeo, que permitieron evaluar las actividades operativas de los trabajadores, bajo
un ambiente de trabajo agradable, de tal forma que le permiti desarrollar sus
actividades operativas en forma eficiente y productiva, orientados a cumplir con la
misin y visin de la empresa.
Se demostr que mediante la aplicacin de tcnicas adecuadas en la Gestin del

talento humano, se logr la eficiencia administrativa, y la mejora continua en los
procesos productivos de la empresa.
1.3. SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA O INTERROGANTES

Con el propsito de analizar la situacin general de la empresa Cimpexa, se
plantearon las siguientes interrogantes:
Cul es la situacin de los recursos humanos?
Qu factores inciden para designarle competencias a los recursos humanos?
Es la falta de capacitacin un factor que repercute para aumentar la

productividad del personal?
Qu nivel de motivacin deben tener los recursos humanos para aumentar la

Qu caractersticas posee un buen empleado?
Pueden influenciar los hbitos familiares en la formacin de los recursos

humanos?
Se puede transformar positivamente la cultura de los recursos humanos por

medio de la capacitacin?
Qu es un buen recurso humano?
Qu estrategias metodolgicas se puede utilizar para la capacitacin de los

recursos humanos?
Cmo elevar la autoestima de los recursos humanos?
en qu escala pueden influenciar los recursos humanos para no aumentar la

productividad?
Qu aporte puede dar un buen recurso humano a la empresa?
Qu influencia tienen los altos mandos en los recursos humanos para aumentar
la productividad del personal?
Dirigen positivamente los altos mandos a los recursos humanos?
Qu cambios
positivos pueden experimentar los recursos humanos
aumentando la productividad?
Qu pasara si los recursos humanos aumentan la productividad?
la capacitacin de los recursos humanos sera suficiente para aumentar la

1.4. OBJETIVO GENERAL

Elaborar un Modelo de Gestin del Talento Humano por Competencias para la
empresa Cimpexa S.A.
1.4.1 Objetivos especficos.
Diagnosticar la situacin actual de la empresa en el Departamento de Recursos

Humanos.
Identificar las principales causas que determinan el bajo rendimiento productivo
Determinar las caractersticas ocupacionales para elaborar el perfil del cargo por
competencias.
Elaborar una gua de procedimientos para la ocupacin de cargos en las unidades

operativas de la organizacin.
Elaborar el manual de funciones por competencias.
1.5. JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA

En el mundo con la globalizacin y la tecnologa ya no existen distancias, las
barreras comerciales se estn abriendo hacia el comercio internacional, ya existen
tratados de libre comercio entre muchos pases del mundo, somos pocos los pases que
por cuestiones polticos no tenemos esos beneficios, con estos convenios comerciales
podemos comprar y vender como si lo hiciramos dentro de nuestro pas, las empresas
entran en una competencia con otras de cualquier parte del mundo, podemos llegar a
tener millones de clientes en casi todas las partes del mundo de diferentes extractos
sociales, con ms poder adquisitivo que en nuestro pas, podemos llegar a tener mucha
ms variedad de productos de todas las partes del mundo con mejor calidad y a precios
accesibles, siendo el nico beneficiario el cliente sea todos nosotros.
Los recursos humanos son la columna vertebral de toda empresa y es a ellos que
debemos enfocarnos para lograr adaptarnos a esta nueva corriente tecnolgica del siglo
XXI.
La globalizacin tambin se viene dando en los recursos humanos, son mucho ms

competitivos, ms preparados, con ms y nuevos conocimientos, los recursos humanos
tambin son importados desde y exportados hacia cualquier parte del mundo, para
capacitar o recibir capacitacin, para cubrir las necesidades de las instituciones y cubrir
sus expectativas.
Todo este cambio en el mundo nos exige que los recursos humanos sean altamente
competitivos, existen empresas en Ecuador que han invertido tiempo y dinero en sus
recursos humanos para llegar a ser las mejores en sus reas y lo han logrado, segn
estadsticas de la cmara de comercio de Guayaquil que ao a ao entrega un
8
reconocimiento a las empresas que han desarrollado un nivel de excelencia en sus

recursos humanos.
El consumidor moderno es el ms consciente en toda la historia de la Humanidad de

sus derechos como cliente. Cada vez exige ms, no solo del producto que compra,
tambin de la forma como lo recibe, del servicio que le prestan, el cliente cambia de
proveedor si encuentra otro que satisfaga mejor sus necesidades y expectativas, sea este
un bien o servicio.
La presente investigacin es analizar la situacin de los recursos humanos para

evaluar su potencial a corto, mediano y largo plazo, definir la contribucin de cada
empleado en la empresa para incrementar su productividad.
Identificar a los empleados que necesitan actualizacin o perfeccionamiento, crear

polticas de recursos humanos ofreciendo oportunidades de ascenso, de progreso y
desarrollo personal, mejorando las relaciones humanas en el trabajo, estimulando y
aumentando la productividad del personal.
Los anlisis de esta investigacin dejaran consecuencias positivas para todas las
empresas, aportando con ideas para el desarrollo de las
mismas, sus metas y
expectativas deben entrar en un proceso investigativo para poder lograr sus objetivos.
Al incrementar la productividad del personal se traduce en bienestar, los

beneficiados seran:
La empresa porque aumentara sus utilidades y esto implica mayor rentabilidad para
sus accionistas.
El gobierno porque la empresa pagara ms impuestos y esto se traduce en ms obras

para el pas como escuelas, hospitales, etc.
La sociedad porque es la beneficiaria directa de las obras que realizara el gobierno,

para mejorar su nivel de vida.
Los recursos humanos de la empresa Cimpexa S.A. sern los ms beneficiados

porque tendran a su disposicin ascensos, mejores sueldos, bonificaciones de trabajo,
regalos y a mayor productividad, mayor seria la reparticin de las utilidades que les
toca a los empleados el fin ao.
10
CAPITULO II
MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL
3.1. MARCO DE REFERENCIA

Se empezar por definir que es un proyecto, de acuerdo al libro Evaluacin de
proyectos; un proyecto es la bsqueda de una solucin inteligente, al planteamiento de
un problema tendente a resolver, entre muchas, una necesidad humana.
(Baca Urbina Gabriel, 2001, p.2. Recuperado de http://www.getrapidshare.it/dl)
En esa forma, puede haber diferentes ideas, inversiones de diferentes montos,
tecnologas y metodologas con diverso enfoque, pero todas ellas destinadas a resolver
las necesidades del ser humano en todas sus facetas.
3.2. MARCO TEORICO
2.2.1 Administracin del talento humano

Para ubicar el papel de la Administracin del Talento Humano es necesario
empezar a recordar algunos conceptos. As pues, precisa traer a la memoria, el
concepto de administracin general.
Aunque existen mltiples definiciones, ms o menos concordantes, para que

el propsito de ste proyecto, que persigue la disciplina y la satisfaccin de
objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a travs del
esfuerzo humano coordinado.
Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el

funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano est dispuesto
a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se
11
detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su

personal, (talento humano).
Recuperado de: http://www.sisman.utm.edu/gestiondeltalentohumano
2.2.2 Gestin del talento humano

En la prctica, la administracin se efecta a travs del proceso administrativo:
planear, ejecutar y controlar. El uso adecuado de los recursos de una empresa, el
talento humano, no solo representa el esfuerzo o la actividad humana de un
grupo de individuos, sino tambin debe considerarse los factores representativos
de estos individuos, al realizar una actividad, tales como conocimientos,
experiencias,
motivacin,
intereses
vacacionales,
actitudes,
aptitudes,
habilidades, potencialidades, salud, etc.

2.2.3 Importancia de la gestin del talento humano

Se considera que por lo general, los trabajadores estn insatisfechos con el
empleo actual, o con el clima organizacional imperante en un momento
determinado, y eso se ha convertido en una preocupacin de muchos gerentes.
En base a sta consideracin, se determina que los cambios que ocurren en la

fuerza de trabajo, stos problemas se volvern ms importantes con el paso del
tiempo.
Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de tcnicas y
conceptos de administracin del personal, para mejorar la productividad y
el desempeo en el trabajo. Pero aqu nos detenemos para hacernos una
pregunta: Pueden las tcnicas de administracin del talento humano impactar
realmente en los resultados de una compaa?
La respuesta es un "SI" definitivo.
12
En el caso de una organizacin, la productividad es el problema al que se

enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solucin. Las tcnicas de la
administracin de personal, aplicadas tanto por los departamentos de
administracin de personal como por los gerentes de lnea, ya han tenido un gran
impacto en la productividad y el desempeo.
"La Direccin del talento humano es una serie de decisiones acerca de la

relacin de los empleados que influye en la eficacia de stos y de las
organizaciones"
2.2.4 Antecedentes de la gestin por competencias

La base terica de este trabajo se encuentra en la teora de Recursos y
Capacidades y en la teora de la Gestin del Conocimiento que reflejan los
conceptos centrales de la gestin por competencias.
La Teora de recursos y capacidades nos introduce en analizar cada uno de

los recursos y capacidades de la organizacin y su posibilidad de constituirse en
ventajas competitivas.
La Teora de la Gestin del Conocimiento nos acerca a entender el recurso

humano como una capacidad desarrollable, susceptible de transformase en una
ventaja competitiva de la empresa. Es importante destacar que en sta teora se
determina que los nicos activos intangibles son las capacidades, sin embargo,
tambin es importante, resaltar, que no son los nicos activos intangibles de una
organizacin, existiendo otros que no tienen relacin con la gestin del
conocimiento o con las capacidades, ejemplo de ello sera la marca corporativa,
el derecho de llaves, fondo de comercio, entre otros.
Actualmente la competencia de los mercados, las condiciones y factores
tradicionales, como la mano de obra, el acceso a recursos financieros y la
materia prima, ofrecen ventajas competitivas menores que en el pasado. Las
13
tendencias actuales exigen que los ejecutivos superiores de las empresas se

planteen nuevos conceptos para sus organizaciones, es necesario que se cambie
la actual forma de ver a las organizaciones.
Cmo primer paso es necesario visualizar a la empresa como un conjunto de

recursos, capacidades y aptitudes centrales heterogneos que pueden utilizarse
para crear una ventaja con relacin a otras empresas del mercado. Lo anterior
supone que cada empresa tiene recursos y capacidades que no poseen otras
empresas, al menos no en la misma combinacin.
Los recursos son la fuente de capacidades, algunas de stas, llevan al

desarrollo de aptitudes centrales, utilizando las aptitudes centrales, las empresas
pueden desarrollar mejor sus actividades que sus competidores.
En esencia, esta nueva panormica basa la estrategia en trminos de una

posicin competitiva nica, ms que en la eficacia operativa, Recursos,
Capacidades Y Aptitudes Centrales.
Para comprender mejor esta teora es necesario definir los recursos, las
capacidades y las aptitudes centrales que son la base de la ventaja competitiva.
Recuperado de: http://www.formacinhumana.files.wordpress
Recursos
Son los insumos en el proceso de produccin de la empresa, que pueden ser
tangibles o intangibles. Los recursos tangibles son los activos que se pueden ver
y contar, la capacidad de pedir dinero prestado, las condiciones de su planta, etc.
El valor estratgico de los recursos est determinado por el grado en que

pueden contribuir al desarrollo de capacidades y aptitudes centrales y,
finalmente, al logro de una ventaja competitiva.
Recuperado de: http://www.gerencie.com/gestion-del-talento-humano.html
14
Capacidades
Representan la habilidad de una empresa para aprovechar los recursos que se
han integrado en forma intencional para lograr una condicin deseada. Las
capacidades base de una empresa estn dadas por las habilidades y
conocimientos de sus empleados, por ello no se debe subestimar el valor del
Capital humano, en el desarrollo y aplicacin de las capacidades y obviamente
en la creacin de las aptitudes centrales.
Gestin del conocimiento

La Gestin del conocimiento es, en definitiva, la gestin de los activos
intangibles que generan valor para la organizacin. La mayora de estos
intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la
captacin, estructuracin y transmisin de conocimiento.
Por lo tanto, la Gestin del Conocimiento tiene en el aprendizaje

organizacional su principal herramienta. La Gestin del Conocimiento es un
concepto dinmico o de flujo; podemos agregar que la gestin del conocimiento
es un conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de
una organizacin aumente de forma significativa, mediante la gestin de sus
capacidades de resolucin de problemas de forma eficiente, con el objetivo final
de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
3.3. DEFINICION DE COMPETENCIAS

Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carcter, conceptos de uno
mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento, o capacidades cognoscitivas o
de conducta, cualquier caracterstica individual que se pueda medir de un modo fiable, y
que se pueda demostrar que diferencia de una manera significativa entre los trabajadores
15
que mantienen un desempeo excelente de los adecuados o entre los trabajadores

eficaces e ineficaces.
Una caracterstica subyacente en una persona, que est causalmente relacionada con
una actuacin exitosa en un puesto de trabajo. Son el conjunto de conocimientos y
cualidades profesionales necesarios para que un empleado desempee con xito un
conjunto de funciones o tareas y por extensin el conjunto de conocimientos y
cualidades necesarias para desarrollar con xito el negocio de una empresa.
Son comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace
ms eficaces en una determinada situacin. Algunos autores les designan con las siglas
CHAI (conocimientos, habilidades, actitudes e intereses) que puestas en accin
diferencian a unas personas de otras.
Recuperado de: http://www.difementes.com/revista/20071
Recuperado de: http://www.gerencie.com/gestin-del-talento-humano.html
Para nuestro estudio, se entender por:
Competencias
Todas aquellas habilidades, cualidades, conocimientos, actitudes que permitan al
trabajador tener un desempeo superior (sobre la media), en cualquier puesto de trabajo,
que pueda ser medidas y controladas, y que de esta forma diferencia a un trabajador
distinguido, de un trabajador meramente hacedor de su trabajo.
Recuperado de: http://www.slideshare.net
Habilidades/destrezas
Es la capacidad adquirida de ejecutar labores, tareas o acciones en forma destacada
producto de la prctica y del conocimiento.
16
Cualidades
Rasgos del carcter de los individuos que le predisponen a realizar determinado tipo
de tareas, acciones o labores en forma excelente.
Conocimiento
Es la informacin que se adquiere en forma terica o emprica y que es procesada en
el mbito mental de acuerdo a las experiencias anteriores del sujeto poseedor de este
conocimiento y que son la base cognitiva que le permiten desarrollar labores, acciones o
tareas.
Actitudes
Inclinacin de las personas a realizar determinado tipo de labores, tareas o acciones,
que se generan por las motivaciones y conocimientos del individuo.
Recuperado de: http://www.difementes.com/revista/20071
Recuperado de: http://www.gerencie.com/gestiondeltalentohumano.html
2.3.1 Principales cualidades de la gestin por competencias
Entenderemos entonces por Gestin por Competencias a las actividades

direccionadas a:
Detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo para que quien
lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la media.
Determinar a la persona que cumpla con estas competencias
Fortalecer el desarrollo de competencias tendientes a mejorar an ms el

desempeo superior (sobre la media) en el puesto de trabajo.
17
Permitir que el recurso humano de la organizacin se transforme en una

aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendr una ventaja competitiva para
la empresa.
3.4. IMPORTANCIA DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS

Una de las primeras definiciones que se conocieron sobre el concepto de Gestin por
Competencias, era aquella que haca nfasis en el logro de objetivos a travs de la gente.
La Gestin por Competencias como disciplina cientfica ha ido evolucionando con el

correr de los aos y con el desarrollo de las organizaciones y de la sociedad pero desde
entonces y hasta nuestros das se reconoce de manera significativa que sin el concurso
de la gente, de personas capaces, eficientes y preparadas, no es posible llevar a cabo los
objetivos de una organizacin territorial.
Con lo anterior hemos querido decir que toda buena gestin implica una buena
administracin de personal; La Gestin por Competencias es el conjunto de polticas,
normas, rganos e instrumentos que aplicados racional y coordinadamente, permiten
llevar a cabo los procesos de vinculacin, desarrollo, remuneracin, relaciones laborales
y de bienestar de los empleados con el propsito de facilitar el rendimiento
organizacional.
Las organizaciones son esencialmente grupos de personas que realizan una serie de
funciones estrechamente interrelacionadas con el propsito de lograr un objetivo. Por
esta razn el factor determinante de una organizacin eficaz es el grupo humano que lo
conforma.
La funcin de la oficina de personal dentro de las organizaciones tiene que ver con la
tarea de facilitar el desarrollo de las personas como seres humanos y el logro de los
propsitos de la institucin.
18
Como mencionamos en la definicin, gestin por competencias es un modelo de

gerenciamiento que permite evaluar las competencias especficas que requiere un puesto
de trabajo de la persona que lo ejecuta, adems, es una herramienta que permite
flexibilizar la organizacin, ya que logra separar la organizacin del trabajo de la
gestin de las personas, introduciendo a stas como actores principales en los procesos
de cambio de las empresas y finalmente, contribuir a crear ventajas competitivas de la
organizacin.
3.5. OBJETIVOS DE UN SISTEMA POR COMPETENCIAS

Los objetivos de un sistema por competencias, estn orientados a establecer la
mejora continua en los puestos de trabajo, de tal manera que permita flexibilizar la
organizacin del trabajo, con personal altamente calificado y evaluado en forma
permanente, en base a normas determinadas en funcin de sus competencias.
Al referirse a competencia laboral es conveniente distinguir entre una de cuatro

dimensiones que pueden diferenciarse y significar aplicaciones prcticas del concepto
de competencia:
Identificar competencias
Es el proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las
competencias que se ponen en juego con el fin de desempear tal actividad, en forma
excelente. La cobertura de la identificacin puede ir desde el puesto de trabajo hasta un
concepto ms amplio de rea ocupacional o mbito de trabajo.
19
Normalizar competencias
Una vez identificadas las competencias, su descripcin puede ser de mucha utilidad
para aclarar las transacciones entre empleadores, trabajadores. Usualmente, cuando se
organizan sistemas normalizados, se desarrolla un procedimiento de estandarizacin
ligado a una futura institucionalidad, de forma tal que la competencia identificada y
descrita con un procedimiento comn, se convierta en una norma, un referente vlido
para las empresas, los trabajadores y los empleadores. Este procedimiento creado y
formalizado institucionalmente, normaliza las competencias y las convierte en un
estndar al nivel en que se haya acordado (empresa, sector, pas).
Formalizar competencias
Una vez dispuesta la descripcin de la competencia y su normalizacin; Formalizar
la competencia para el trabajo ser mucho ms eficiente, si considera la orientacin
hacia la norma. Esto significa que la formacin orientada a generar competencia con
referentes claros, en normas existentes tendr mucha ms eficiencia e impacto que
aquella desvinculada de las necesidades del sector empresarial.
Certificar competencias
Alude al reconocimiento formal acerca de la competencia demostrada (por
consiguiente evaluada) de un individuo para realizar una actividad laboral normalizada.
La emisin de un certificado implica la realizacin previa de un proceso de evaluacin
de competencias. El certificado, es un sistema normalizado, no es un diploma que
acredita estudios realizados; es una constancia de una competencia demostrada; se basa
obviamente en el estndar definido.
2.5.1 Desarrollo de competencias

El proceso de Gestin por Competencias se desarrolla en funcin de las
necesidades de la empresa de la siguiente manera:
20
Deteccin de problemas (necesidades), La deteccin de necesidades,

problemas o carencias es posible mediante dos instancias: Medicin de clima
organizacional. con esta medicin nos interesa saber, cual es el clima en el
que la organizacin est inmersa, cual es la percepcin de los trabajadores de
su jefatura, de la estructura organizacional, del medio ambiente que lo rodea
y de los conflictos internos. Existen muchos instrumentos para la medicin
del clima organizacional que evalan las variables antes nombradas, sin
embargo se considera el INSTRUMENTO
DE DIAGNSTICO DEL
CLIMA ORGANIZACIONAL.
Deteccin y Anlisis de problemas, carencias, conflictos. Esta segunda

etapa, consiste en revisar las funciones realizadas por todos los cargos y los
conflictos, problemas y necesidades que se suscitan en ellos, entorpeciendo
de forma directa o indirecta el desarrollo o accionar del trabajador, a la vez
de identificar el origen,
y las consecuencias de estos eventos. Si la
empresa es pequea, entonces bastara con aplicar un cuestionario que

permita al trabajador informar sobre los problemas que ocurren al realizar el
trabajo, en este cuestionario se debe pedir tambin al trabajador que
identifique las causas del problema y sus consecuencias directas (sobre su
labor) y las consecuencias indirectas (sobre la labor de otros) y cotejarlos
con los que su jefatura directa observa. Un modelo de instrumento para
identificar problemas se denomina
INSTRUMENTO ANALISIS DE
PROBLEMAS. Si la empresa es mediana o grande (sobre 30 trabajadores)

entonces ser necesario realizar esta bsqueda de los problemas por equipos
de trabajo o reas de trabajo, segn sea la estructura de la organizacin,
utilizando el mismo instrumento o el anlisis debe realizarlo la jefatura
directa junto a los jefes de otras reas.
Anlisis de tareas, una vez detectadas las necesidades especificadas en

problemas, se debe dar paso al anlisis de cada una de las tareas que se
realizan en la actualidad, tal anlisis consiste en especificar las tareas que
estn entregando problemas, realizar un seguimiento de las causas del mal
desarrollo de las tareas y proporcionar una solucin, es decir determinar el
modo de modificarlas entregando propuestas para su resolucin, o tambin
21
puede darse la posibilidad que tras haber analizado cada tarea exista una o
algunas que deban ser eliminadas. El anlisis de las tareas que se desarrollan
en las organizaciones junto con el anlisis de problemas, determinar por qu
los objetivos no se consiguen de forma exitosa; por medio de stos dos
estudios obtendrn respuestas a la ineficiencia la que se refleja en dos
aspectos:
Ineficiencia por agentes externos, problemas del medio ambiente en el cual

desarrollan sus tareas, carencias de material, carencia de suministros,
equipos, etc.
Ineficiencia personal, es en este punto donde recae la responsabilidad en el

trabajador de no estar desarrollando bien su labor, por ello se puede analizar
el porqu de tal desempeo, de acuerdo a esto se pueden arrojar resultados
como qu competencias pueden ser necesarias introducir en los trabajadores
para elevar su desempeo, o en caso de que el trabajador presente las
conductas apropiadas, desarrollar nuevas competencias.
Definicin de unidades de competencia y perfiles profesionales, para

todos los cargos de la empresa. Las unidades de competencias son funciones
integradas por una serie de elementos de competencia y criterios de
desempeo asociados, los cuales forman una actividad que puede ser
aprendida, evaluada y certificada. Las competencias deben reflejar la
conducta que se necesita para el futuro xito de la empresa u organizacin
proceso muy utilizado por los consultores, para ayudar a las empresas a
traducir los retos estratgicos en formas de conducta requerida y
competencias de las personas.
3.6. ETAPAS DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS

Las diferentes etapas del Proceso de definicin de Modelos de Competencias, se
realiza de la siguiente manera:
22
Panel de Expertos.
Identificacin de las Competencias y Conductas requeridas para los puestos de

trabajo.
Muestra Representativa.
Realiza entrevistas de Incidentes.
Anlisis de Datos.
Validacin.
Planificacin de Aplicaciones.
Informe Final.
Recuperado de: http://www.datateca.unad.edu.co
2.6.1 Panel de Expertos

Lo conforma un grupo de directores especialistas en recursos humanos y con
slidos conocimientos en el tema de las competencias, empleados de alto nivel y
especialistas en diversos puestos de trabajo con una clara visin de futuro.
El proceso que lleva a cabo este panel es el siguiente:
Anlisis FODA de la organizacin.
Acordar la misin que cumplirn los puestos de trabajo.

2.6.2. Identificacin de las competencias y conductas requeridas para los puestos
de trabajo
A travs del inventario de competencias que en trminos generales es una lista
de comprobacin con conductas y competencias, o tambin se puede realizar a
travs de un sistema experto que permita a las personas que estn en los puestos de
trabajo, dar respuesta a las preguntas planteadas por el sistema, estas preguntas
estn registradas en una base de datos comprendiendo competencias identificadas
anteriormente.
23
2.6.3 Muestra representativa

De acuerdo a los resultados obtenidos por el panel de expertos se selecciona a un
nmero de empleados que presentan las competencias y conductas identificadas.
2.6.4 Realiza entrevistas de incidente crtico

Debido a que las descripciones de conducta no es una expresin tangible que
proporciona una base slida al momento de gestionar el recurso humano es
necesario tomar ejemplos de conductas de la vida real, esto se lleva a cabo
mediante una serie de entrevistas de incidentes crticos a la muestra representativa
seleccionada por el panel de expertos. Los protocolos de las entrevistas
proporcionan abundantes datos e informacin para la identificacin de las
competencias, y unas descripciones muy concretas de las conductas crticas de
trabajo en situaciones especficas. Por medio de esto se puede hacer una estimacin
acerca de cundo, cmo, dnde, adquirieron sus competencias clave.
Ventajas que ofrecen las entrevistas BEI:
Identificacin emprica de competencias superiores o diferentes de las

generadas por el panel de expertos.
Precisin acerca de lo que son las competencias y la forma en que se

expresan en los puestos de trabajo y organizaciones concretas.
Inexistencias de sesgos raciales, de sexo, o culturales.

2.6.5 Anlisis de datos

Todas las transcripciones obtenidas en las entrevistas anteriores se analizan por
contenidos, a fin de obtener una clara comprensin y descripcin de las
competencias que sern utilizadas como base para las aplicaciones de recursos
humanos.
24
2.6.6 Validacin
El modelo se puede validar mediante una segunda serie de BEI con un nuevo
grupo de personas, y comprobar si las competencias identificadas se relacionan
efectivamente con la actuacin superior, tal como la identific el panel de expertos.
2.6.7 Planificacin de las aplicaciones
Los modelos de competencias forman un buen ncleo en torno al cual se puede

crear un conjunto de polticas y tcnicas de recursos humanos, lgicamente
interrelacionadas, este tema ser revisado con ms detalles ms adelante en este
estudio.
2.6.8 Informe final

Corresponde al informe escrito donde se detalla las competencias requeridas
para que la organizacin alcance sus metas y propsitos establecidos en la visin misin.
3.7. ETAPAS DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO POR

COMPETENCIAS
2.7.1 Diseo de planes de estudio para los cargos y nuevas competencias

Este paso consiste en disear una malla curricular de los cursos que el
trabajador debe desarrollar para mejorar el desempeo que llevaba hasta ese
momento en su puesto de trabajo y tambin desarrollar y reforzar las
competencias necesarias para ese fortalecimiento.
Esta etapa nace de la especificacin de las necesidades que le es menester

solucionar a la empresa, es necesario resolver esto a travs de entrenar al
personal para reforzar sus capacidades, la manera de conformar un esquema
25
prctico para comenzar un plan de entrenamiento de los trabajadores es por

medio de un anlisis con criterio, de las competencias requeridas por cada
trabajador, para cada puesto de trabajo, creando de esta forma un puesto de
trabajo en base a criterios de desempeo.
Es importante destacar que las competencias que queremos pulir, destacar, o

potenciar de los trabajadores, tiene relacin con las competencias tcnicas
(duras: conocimientos, habilidades), los cursos, entrenamientos o formacin, y
mucho de las competencias motivacionales (blandas: motivacin, rasgos del
carcter, actitudes conceptos de uno mismo).
Los principales pasos para desarrollar este plan:
Reunir a un panel de expertos en el puesto objeto del plan y los puestos

donde se encuentran los candidatos que especificarn los criterios de desempeo
esperados en el puesto.
Generar, mediante el panel de expertos, una relacin de tareas y

caractersticas, y consultar a los ocupantes del puesto para recoger sus opiniones
acerca de que tareas y caractersticas personales contribuyen al xito en el puesto
de trabajo en cuestin.
Identificar a los ocupantes con el mejor desempeo del puesto objetivo y de

los puestos ocupados por los candidatos a ste, utilizando para ello los criterios
de actuacin establecidos por el panel de expertos.
Realizar entrevistas con detenimiento a los ocupantes del puesto objetivo y de

los que le preceden tanto a los de desempeo superior como a los de desempeo
adecuado, a fin de descubrir lo que hacen y como lo hacen.
Elaborar un modelo de competencia de las personas que ocupan el puesto

objetivo y los puestos ocupados por los candidatos a ste, identificando las
26
competencias que necesitan todos los ocupantes del puesto, pero centrando la
atencin en aquellas competencias que ms contribuyen a obtener un desempeo
superior o sobre la media.
I.
Analizar los planes de carrera combinando los resultados

obtenidos en la encuesta y las entrevistas para el puesto objetivo y
los puestos precedentes.
II.
Implantar el sistema de planes de carrera en una de las siguientes

opciones:
Inventarios de tareas y competencias asistidos por ordenador.
Evaluacin del desempeo y potencial vinculado a las nuevas

oportunidades de puestos de trabajo.
Asesoramiento sistemtico.
Desarrollo de carrera y programas de formacin.
Aplicacin de los nuevos planes de capacitacin en un programa contino de

capacitacin e implementacin de los nuevos perfiles en todas las reas del
recurso humano. Una vez definidas las competencias, y perfiles profesionales,
es necesario esquematizarlo en un programa de capacitacin.
Este programa debe mantener un grado de flexibilidad que permita su

modificacin en el tiempo, de acuerdo a las nuevas necesidades de la empresa,
derivadas a cambios externos o internos (nuevas tecnologas, nuevas leyes,
cambio de mercado, etc.).
Las nuevas competencias y perfiles profesionales deben ser incluidos en cada

una de las reas del manejo o gestin del recurso humano.
27
2.7.2 Evaluacin (certificacin de la competencia adquirida):

La evaluacin de las competencias definitivamente no proviene de
la
aprobacin curricular escolar formal, en el que diplomas y pergaminos son la

tnica, sino de un ejercicio de aplicacin de conocimientos en circunstancias
crticas (evaluacin de incidentes crticos).
Una de las caractersticas de las competencias es su posibilidad cierta de ser

mensurable y evaluable, por ello en los pases industrializados la evaluacin de
las competencias se lleva a cabo por organismos de gobiernos, que evalan las
competencias en un proceso de certificacin de las mismas.
Para el contexto empresarial y ms en detalle del funcionamiento interno de

la empresa, la evaluacin/certificacin de las competencias debe realizarse
dependiendo de la etapa en que se encuentra el trabajador.
Si se habla de un postulante a un cargo vacante en la empresa, esta

evaluacin/certificacin se realiza por medio del Assessment Center (centro de
valoracin). Para llevar a cabo estos centros de valoracin con grupos de unos 6
candidatos suelen ser necesarios uno o ms das.
Aunque la aplicacin de un centro de evaluacin completo lleva tiempo,

representa el medio ms sofisticado para evaluar las competencias de los
candidatos desde una variedad de perspectivas diferente. Sin embargo, cuando
no se dispone de mucho tiempo y no es posible aplicar un centro de valoracin,
un examen cuidadoso de la informacin retrospectiva de cada candidato, o bioinformacin, seguido de una concienzuda entrevista localizada, constituye
normalmente la mejor forma de obtener una evaluacin/certificacin completa
de las competencias de cada candidato en el menor tiempo posible.
El mtodo de un evaluador en terreno tiene como desventaja el costo que

significa un profesional especializado, pero cabe preguntarse cul es el costo
de la incompetencia"? Cunto cuesta a la empresa un trabajador que no puede
responder en forma ptima frente a problemas difciles y urgentes en el contexto
28
de una evaluacin de desempeo, es posible de realizar a travs de un

cuestionario de incidentes crticos y tiene como finalidad detectar las
competencias que pueden ser utilizadas en otros cargos (ascensos o
promociones) y tambin de detectar competencias potenciales que pueden ser
sacadas con capacitacin y finalmente constatar las incompetencias como
parte de un trabajo de mejoramiento y capacitacin.
2.7.3.-Seguimiento y mejoramiento continuo (retroalimentacin)

Para completar este modelo, es necesario, el seguimiento y mejoramiento
continuo (retroalimentacin) que generalmente en otros procesos o modelos se
deja como actividad secundaria. En la gestin por competencias, el seguimiento
y retroalimentacin estn revestidos de una importancia decisiva. El
seguimiento, entendido como la observacin en el tiempo de la intervencin
realizada, que en el caso puntual de la gestin por competencias es la
observacin de la evolucin de las competencias de los empleados de una
empresa, constituye un factor crtico, como elemento estratgico de desarrollo
continuo y de cuya retroalimentacin alimentaremos las modificaciones futuras,
ya que como hemos analizado antes, la era actual se caracteriza por su
permanente estado de cambio, su tecnologa que avanza a pasos agigantados, lo
que hace necesario que los funcionarios se capaciten y actualicen sus
competencias en forma permanente y continua.
2.7.4 Ventajas del modelo
La mayora de las empresas invierte de forma muy tmida en el desarrollo de

sus equipos y en el desarrollo de su talento humano, por motivos que varan
desde la inexistencia de polticas y estrategias de administracin, hasta el
desconocimiento de la importancia de la formacin de un capital intelectual
como recurso de la empresa que puede constituirse en una ventaja competitiva
29
La gestin por competencias, adems de suplir estas lagunas aporta

innumerables ventajas como:
La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecern a la

productividad, ya que estn orientados a la excelencia (desempeo superior)
en el puesto de trabajo.
El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su

rea especfica de trabajo.
La identificacin de los puntos dbiles permitiendo intervenciones de

mejoras que garantizan los resultados.
El gerenciamiento del desempeo sobre la base de objetivos medibles,

cuantificables, y con posibilidades de observacin directa.
El aumento de la productividad y la optimizacin de los resultados.
La concientizacin de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de

su autodesarrollo. Tornndose en un proceso de Ganar-Ganar desde el
momento en que las expectativas de todos estn atendidas.
Cuando se instala la gerencia por competencias se evita que los gerentes y

sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y
desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las
necesidades particulares de cada puesto de trabajo.
La posibilidad real de cuantificar y observar en trminos econmicos los

resultados de la inversin hecha en capacitacin.
30
3.8. MANUAL DE FUNCIONES

El Manual de funciones, es un instrumento bsico en la administracin de las
organizaciones.
Algunos conceptos de Manuales, se presentan a continuacin:
Un folleto, libro o carpeta, etc., en los que de una manera fcil de manejar
(manuable), se concentran en forma sistemtica, una serie de elementos administrativos
para un fin concreto: orientar, uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo
humano de una empresa (A: REYES PONCE).
Este concepto, a criterio personal, me parece incompleto, ya que el autor no hace una
explicacin especfica del alcance para el cual se establece el manual.
El Manual presenta sistemas y tcnicas especficas, Seala el procedimiento a

seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de
trabajo que desempea responsabilidades especficas, Un procedimiento por escrito,
significa establecer debidamente un mtodo estndar para realizar algn trabajo.
(GRAHAM KELLOG).
En este concepto, se hace nfasis en el procedimiento de la funcin desempeada por
el trabajador, lo cual permitir establecer estndares de desempeo para cada funcin.
2.8.1 Objetivos del manual de funciones
De acuerdo con la clasificacin y grado de detalle que tienen las empresas,

los manuales permiten cumplir con los siguientes objetivos:
Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa de la

empresa, para definir responsabilidades, evitar duplicidad, y detectar
omisiones en las labores ejecutadas.
31
Contribuir con la empresa en la ejecucin correcta en las labores asignadas al

personal idneo, y propiciar la uniformidad del trabajo.
Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo

ingreso, facilitando su incorporacin a las distintas funciones operacionales
de la empresa.
Proporcionar informacin bsica para la planeacin e implementacin de

reformas administrativas que ayuden a las empresas a desarrollarse de
manera correcta.
Recuperado de: http://www.fuac.edu.co/
3.9. MARCO CONCEPTUAL

En sta parte de la investigacin se define el marco conceptual de los diferentes
trminos utilizados:
Competencia
Se define como la capacidad, la habilidad, la destreza, para realizar una tarea
especfica.
Productividad
Mide la relacin entre la produccin obtenida por un sistema de fabricacin de
bienes o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. Generalmente se mide la
productividad del trabajo, es decir, la produccin anual de cada trabajador,
cuantificando as qu cantidad de bienes o servicios es capaz de fabricar cada persona
con empleo en un periodo determinado.
32
Indicadores de Desempeo
Son herramientas de gestin que proveen un valor de referencia, a partir del cual se
puede establecer una comparacin entre las metas planeadas y el desempeo logrado
Recurso Humano
Es el conjunto de trabajadores o empleados que forman parte de una empresa o
institucin y que se caracterizan por desempear una variada lista de tareas especficas.
Modelo 360
Modelo de gestin del talento humano, que permite evaluar el desempeo de los
trabajadores de una empresa, en funcin de las competencias determinadas para cada
puesto de trabajo, toma el nombre de 360, porque involucra a cada miembro de la
empresa, desde el nivel gerencial, hasta la parte operativa de la empresa.
Recuperado de: http://www.degerencia.com, http://colsubsidio.gestionhumana.com
Gestin del Talento Humano

La gestin del talento se refiere al proceso que desarrolla e incorpora nuevos
integrantes a la fuerza laboral, y que adems desarrolla y retiene a un recurso
humano existente. La Gestin del Talento busca bsicamente destacar a aquellas
personas con un alto potencial, entendido como talento, dentro de su puesto de trabajo.
Manual de Funciones
Es un instrumento de trabajo que contiene el conjunto de normas y tareas que
desarrolla cada funcionario en sus actividades cotidianas, es una herramienta con que
cuentan las organizaciones

33
Manual de Procesos
Se puede definir como una serie de actividades, acciones o eventos organizados
interrelacionados, orientadas a obtener un resultado especfico y predeterminado.
Entrevista
Es un dilogo entablado entre dos o ms personas que tiene como finalidad la
obtencin de informacin.
Poblacin
Es el grupo de personas que viven en un rea o espacio geogrfico.
Muestra
Es una representacin significativa de las caractersticas de una poblacin, que bajo,
la asuncin de un error estudiamos las caractersticas de un conjunto poblacional
mucho menor que la poblacin global.
Recoleccin de Datos
Se refiere al uso de una gran diversidad de tcnicas y herramientas que pueden ser
utilizadas por el analista para desarrollar los sistemas de informacin, los cuales pueden
ser la entrevista, la encuesta, el cuestionario, la observacin, el diagrama de flujo y el
diccionario de datos.
Seleccin de Personal
34
Es la eleccin del individuo adecuado para el cargo adecuado, escoger entre los
candidatos reclutados los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la
empresa.
Capacitacin
Es un proceso educativo a corto plazo el cual utiliza un procedimiento planeado,
sistemtico y organizado a travs del cual el personal administrativo de una empresa u
organizacin adquirir los conocimientos y las habilidades tcnicas necesarias para
acrecentar su eficacia en el logro de las metas que se haya propuesto la organizacin en
la cual se desempea.
Habilidades
La habilidad es un cierto nivel de competencia de un sujeto para cumplir con una
meta especfica.
Evaluacin
Proceso que tiene como finalidad determinar el grado de eficacia y eficiencia, con
que han sido empleados los recursos destinados a alcanzar los objetivos previstos.
Fortalezas
Son los factores crticos positivos con los que se cuenta.
Oportunidades
Aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas.
35
Debilidades
Factores crticos negativos que se deben eliminar o reducir.
Amenazas
Aspectos negativos externos que podran obstaculizar el logro de nuestros objetivos.
36
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
3.1. TIPO Y DISEO DE LA INVESTIGACION

Para el desarrollo de ste proyecto, se aplica el diseo de investigacin de tipo
descriptiva, llamada tambin investigacin de tipo diagnstica, la misma que consiste
fundamentalmente,
en caracterizar una situacin concreta, indicando los factores
comunes o diferenciadores, es decir, se parte del diagnstico de la situacin en que se

encuentra la empresa, qu actividades se realizan, cmo se las est realizando, con el
propsito de aplicar las tcnicas necesarias para mejorar.
3.2. METODOS DE LA INVESTIGACION

El mtodo de investigacin utilizado fue el Lgico inductivo, por cuanto se extrajo
informacin de elementos puntuales para luego aplicar a la generalidad de los Recursos
Humanos.
En este proyecto del mejoramiento de la gestin por competencias en la empresa

Cimpexa, se determin, en base al anlisis del desempeo de los trabajadores en los
diferentes puestos de trabajo, para luego determinar las competencias respectivas para
cada actividad.
3.3. POBLACIN Y MUESTRA
Para efecto de ste estudio, considerando que la empresa, tiene un total de 10

trabajadores por lo cual la poblacin corresponde a ese nmero de personas dado ese
nmero no se toma una muestra si no que la investigacin se considera toda la
poblacin.
37
3.4. TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECIN DE DATOS

En la presente investigacin, se utilizaron las siguientes tcnicas e instrumentos.
La encuesta
Para obtener informacin de los trabajadores cuyo formato se presenta en el captulo
#5. Se realiz una encuesta a los 10 trabajadores mediante el formulario de encuesta que
se encuentra en el captulo #5
La entrevista
Para los directivos para determinar el modelo de gestin a realizar, lo cual est en el
desarrollo del captulo 5. Se realiz entrevista a 3 ejecutivos mediante la gua de
encuesta que est en el desarrollo del captulo #5.
Grupos focales
A travs de reuniones departamentales entre los gerentes departamentales y el
personal respectivo, registrndose la informacin necesaria en cuanto a las
competencias requeridas para cada actividad operativa.
Se realiz dos grupos focales en la empresa con sus empleados segn el referente que
se encuentra en el desarrollo del captulo #5.
38
CAPITULO IV
MARCO INSTITUCIONAL
4.1. NOMBRE O RAZON SOCIAL

La empresa en la que se realiza este proyecto, tiene como razn social CIMPEXA
S.A, dedica sus operaciones comerciales a la importacin, comercializacin y
distribucin de equipos de audio y video para vehculos.
4.2. UBICACIN
CIMPEXA S.A, se encuentra ubicada en la provincia del Guayas, cantn Guayaquil,
Parroquia Tarqui, en la ciudadela Sauces 9 Mz. L10, edificio 9.
4.3. MISIN
CIMPEXA S.A, tiene orientada su misin en ser una empresa dedicada a la
Importacin, comercializacin y distribucin de equipos de audio y video para
vehculos, con excelentes estndares de calidad e innovacin, con la finalidad de
satisfacer las necesidades de nuestros clientes y presentarnos como la mejor alternativa
en el mercado nacional.
4.4. VISIN
Incrementar porcentualmente la participacin de mercado, en la comercializacin y
distribucin de equipos de audio y video de las marcas Rockford Fosgate, Powerbass,
Sony, Pioneer, JVC, Kombat, Lightning Audio, Blues y Boss.
39
Ingresar en la comercializacin de televisores y celulares en el mercado nacional,

bajo estndares de calidad, siendo competitivos, que permitan afianzar la fidelidad de
nuestros clientes.
4.5.
DESCRIPCIN DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA
En los actuales momentos, Cimpexa S.A., se encuentra reestructurando su

organizacin administrativa, y en esas circunstancias, resulta fundamental establecer los
diferentes mecanismos operativos en cada departamento funcional de la empresa.
El anlisis de los puestos de trabajo en funcin de las competencias, en cada

departamento, debe realizarse de la forma tcnica que requieren las empresas con altos
ndices de productividad y que son competitivas; es por esto que al realizar el estudio en
la empresa Cimpexa, se encontr la siguiente situacin:
Las ventas se estn realizando directamente al pblico y solo al por mayor.
Las ventas han disminuido 15% anual en los ltimos 3 perodos (2010
2011- 2012).
El personal de bodega, no tiene un control adecuado de la mercadera que

ingresa y egresa de la misma.
El departamento de crdito, otorga crditos, sin solicitar la informacin

contable elemental para garantizar el pago.
No existe una planificacin adecuada, para visitar clientes pre-venta y postventa.
Los cupos de crdito a los clientes, se realizan en forma anti tcnica.
El personal que se contrata a laborar en la empresa, no es analizado desde un

punto de vista tcnico administrativo en funcin de competencias.
40
4.6. POLTICAS DE LA EMPRESA

Como polticas que orientan el desarrollo de la organizacin de Cimpexa para lograr
los objetivos propuestos por la direccin, se tienen los siguientes:
4.6.1 Polticas de ventas
El vendedor gana sueldo bsico ms comisin establecida bajo los

parmetros considerados por la direccin.
El vendedor debe realizar las gestiones de cobro respectivas en cada venta a

crdito que realice, en caso de que el cliente no cancele su cuenta, se
descontar dicho valor del sueldo del vendedor.
Las comisiones generadas por las ventas, son cobradas al cumplirse el plazo
de crdito establecido para cada cliente.
Si el vendedor se encuentra en su respectiva ciudad no se reconoce

movilizacin.
Si el vendedor se moviliza intercantonalmente, se le reconoce consumo de

combustible ms cambio de aceite.
Si el vendedor se moviliza interprovincialmente, se reconoce gastos de

hotel, alimentacin, y movilizacin interna, previa
presentacin del
presupuesto respectivo el cual es revisado y una vez aprobado por la

direccin, se ejecutar.
Todo vendedor debe planificar su hoja de ruta de visitas (diaria o semanal),

la cual es presentada al jefe de ventas, para su respectiva revisin al termino
del da de trabajo, ste reporte es requisito para el cobro del sueldo y
comisiones en el departamento financiero.
41
El vendedor debe presentar informe detallado de la situacin del mercado

(precios, modelos nuevos, etc.), de tal manera que permita a la direccin de
la empresa obtener datos del mercado y tomar las medidas preventivas o
correctivas de acuerdo a la situacin.
4.6.2 Polticas de recursos humanos

Las Polticas de Recursos Humanos para Cimpexa, constituyen un marco de
referencia para todos los integrantes de la Empresa y una herramienta de gestin
para todos aquellos que tienen responsabilidades de Conduccin, contribuyendo
a facilitar los procesos de comunicacin y toma de decisiones, aportando a las
mismas claridad y agilidad.
Los contenidos del presente proyecto de investigacin en la empresa

Cimpexa se expresan a travs de la siguiente serie de premisas:
a) La misin orientada bajo principios y valores vigentes entre sus colaboradores y
en el mercado.
b) Asegurar la claridad y uniformidad en los mensajes referidos a las Polticas de

Recursos Humanos.
c) Lograr equidad en la aplicacin de dichas polticas en toda la Empresa.
d) Ofrecer un marco de orientacin que sirva de gua en las situaciones no

contempladas especficamente en el presente manual.
4.6.2.1 Polticas de seleccin.

La poltica de seleccin se basa en la eleccin de las personas que demuestren
mejor nivel de calificacin y Competencias para desempearse en cada funcin
de la empresa, teniendo en cuenta las competencias, la capacidad de integracin
42
al grupo y los requerimientos especficos de la funcin, ms la concordancia de

sus valores.
Procedimientos
Se toman en consideracin algunas pautas para conducir entrevistas, a fin de

poder congeniar de la manera ms efectiva los objetivos planteados por la
empresa y el personal a seleccionar.
En el rea de las entrevistas se impone como premisa que todas deben ser
conducidas teniendo en cuenta las siguientes pautas:
a) Lograr un ambiente apropiado para la entrevista.
b) Informar al postulante acerca de las tareas y responsabilidades de la
funcin.
c) Focalizar la evaluacin en las habilidades que se consideren necesarias para
la funcin, sin descuidar la evaluacin de aquellas que puedan dar respuesta
a necesidades futuras.
d) Evaluar las diferencias o deficiencias de capacidad con respecto al perfil
requerido, profundizando el anlisis de esos puntos a fin de determinar su
naturaleza o severidad.
Requerimientos
Todo pedido de personal debe ser enviado por el rea interesada al responsable
de Recursos Humanos, a travs de un formulario apropiado que debe ser
completado en cada uno de sus puntos.
El rea solicitante adjunta un perfil de la funcin a cubrir, incluyendo en el

mismo las caractersticas personales y profesionales del futuro ocupante.
Para la elaboracin de dicho perfil se recurre a los modelos de competencias,

en la medida que hayan sido definidos par a las distintas funciones de la
empresa.
43
Proceso de seleccin
El proceso de seleccin es coordinado y administrado por la gerencia de

recursos humanos, quienes preseleccionaran los candidatos adecuados para la
funcin de acuerdo a los procesos en vigencia.
La Gerencia de Recursos Humanos, decidirn en cada caso los medios ms

adecuados para llevar adelante una bsqueda de personal.
Los candidatos son seleccionados de acuerdo con las entrevistas, exmenes y

test coordinados por la gerencia de recursos humanos, siendo la eleccin final
del postulante a partir de los candidatos presentados por el rea solicitante.
4.6.2.2 Exmenes pre ocupacionales
Solamente se toman en consideracin para ingresar aquellas personas de

quienes se conocieran los resultados de los siguientes exmenes:
Examen Mdico.
Examen Psicotcnico.
Examen de capacidad profesional.
As mismo, en los casos en los que la gerencia de recursos humanos lo

considere necesario, pueden conocerse los siguientes antecedentes:
Antecedentes comerciales.
Antecedentes policiales.
Antecedentes laborales.
La Gerencia de Recursos Humanos ser responsable de coordinar la realizacin

de todos los exmenes pre ocupacionales y del relevamiento de antecedentes.
44
4.6.2.3 Capacitacin y desarrollo

La Empresa Cimpexa, ofrece al personal que ingresa a trabajar, la posibilidad de
integrarse rpida y adecuadamente al grupo humano que la conforma, creando las
condiciones ms favorables para el desarrollo permanente de las capacidades,
habilidades y conocimientos del grupo humano, con el fin de mejorar en forma continua
su posicionamiento competitivo en el mercado de la distribucin de equipos de audio y
video para vehculos; poniendo especial nfasis en los objetivos que se desarrollan a
continuacin:
1.1 Dar al ingresante los datos necesarios para conocer y aprehender los aspectos
importantes de la empresa.
1.2 Ponerlo en conocimiento de los aspectos relevantes y las condiciones generales de
trabajo del Departamento y de la Funcin en la que va a desempearse.
1.3 Desarrollar las capacidades, habilidades y conocimientos necesarios para el mejor
desempeo en las funciones actuales y potenciales.
1.4 Determinar los cursos de accin que satisfagan ms eficientemente las necesidades
de capacitacin detectadas, y que posibiliten realizar la capacitacin necesaria de
manera metdica y eficiente.
1.5 Toda persona que ingrese a la empresa, complementar los pasos de induccin al
Departamento y a la Funcin, con las caractersticas y particularidades que se
consideren adecuadas segn la tarea de que se trate.
1.6 El Departamento correspondiente ser responsable de la elaboracin y
coordinacin de los Programas Individuales de Induccin quien contar para
ello, con el asesoramiento de la Gerencia de Recursos Humanos.
La confeccin e implementacin de los programas de induccin para el Personal

deber tomar en consideracin los siguientes temas:
a) Presentacin
Resea histrica.
Estructura Organizativa.
45
Productos y Servicios.
Polticas de Recursos Humanos.
b) Entrevista con las diferentes reas
Informacin sobre normas de seguridad para la funcin a desempear.
Programacin del entrenamiento especfico para la funcin.
Presentacin al personal con el cual se contara ms asiduamente.
Programa de visitas.
Entrega de materiales y equipos que requiera la funcin a desempear.
Este temario sugerido variar de acuerdo al nivel y funcin del ingresante.

La implementacin del programa de induccin deber realizarse durante el primer mes
de ingreso de la persona.
El Departamento correspondiente remitir a la Gerencia de Recursos Humanos, con

anterioridad a su implementacin, copia del programa y el cronograma de actividades
definitivos.
La Gerencia de Recursos Humanos facilitar al Departamento correspondiente un

programa tipo para su orientacin, y esta a su vez le remitir, con anterioridad a su
implementacin, copia del programa y cronograma definitivos.
La Gerencia de Recursos Humanos har un seguimiento de la implementacin de los
Programas a fin de registrar su implementacin y contribuir a evitar desvos.
4.6.2.4 Deteccin de necesidades
La Gerencia de Recursos Humanos administra los medios, en conjunto con los

Gerentes de las diferentes Departamentos, para la deteccin de las necesidades de
Capacitacin en toda la Empresa.
46
Anlisis del desempeo.
Anlisis de potencia.
As mismo, tienen en cuenta los posibles cambios tecnolgicos e introduccin de los

nuevos servicios, a fin de anticipar acciones de formacin que preparen a los colaboradores
para los nuevos desafos.
Toda nueva necesidad de capacitacin detectada deber ser informada a la

Gerencia de Recursos Humanos, con quienes se definirn y coordinarn las acciones
necesarias para cubrirla. Algunas de las acciones as determinadas pueden ser: la asistencia
a cursos, seminarios, carreras de grado o postgrado, programas de entrenamiento, el acceso
a informacin o material de estudio pertinente, o la participacin en programas de tutora.
Tipos de Actividades
Algunas acciones, que con mayor frecuencia, se utilizan para la cobertura de
necesidades de Capacitacin son: Cursos Internos y Cursos Externos.
Cursos internos
Se llama Cursos Internos a aquellas actividades que se llevan a cabo en un espacio
de la empresa, cuya coordinacin e instruccin estn a cargo de los jefes
departamentales de la empresa Cimpexa, o de un consultor externo.
Los Cursos Internos son comunicados a todos los miembros del personal, salvo
excepciones que debe determinar como tales la Gerencia de Recursos Humanos. La
comunicacin puede ser efectuada a travs de memorndum, o definidos en la lista de
direcciones del Correo Electrnico.
Todo miembro del personal que desee participar de Cursos Internos deber consultar
al Director del Departamento, si es posible y relevante que asista, antes de efectuar la
inscripcin al mismo en tiempo y forma segn hubiera sido estipulado en el anuncio
correspondiente.
47
Cursos externos
Se llaman, Cursos Externos a aquellas actividades cuya coordinacin e instruccin
estarn a cargo de una Empresa, y se llevan a cabo fuera del edificio de la empresa.
Cada vez que un miembro del personal concurre a una actividad, cuyo costo, es
parcial o totalmente cubierto por la Cimpexa, debe entregar a la Gerencia de Recursos
Humanos una copia del certificado de asistencia, de todo el material recibido durante la
actividad y la evaluacin de la misma.
La informacin acerca de Cursos Externos que ofrezca el mercado, ser distribuida

por la Gerencia de Recursos Humanos a los Departamentos potencialmente interesados,
y ser responsabilidad de cada uno de ellos transmitir la misma al resto de los miembros
del departamento.
4.6.2.5 Evaluacin Potencial
Los objetivos planteados por la empresa a formar en materia de evaluacin de

potencial se centran en:
a) Establecer una herramienta sistemtica que permita estimar las capacidades
que, en funcin de las condiciones actuales y potenciales de cada
funcionario.
b) Asegurar la actualizacin peridica del perfil de desarrollo de los
empleados.
c) Con el fin de detectar, analizar y favorecer el desarrollo de las capacidades
potenciales de sus colaboradores.
Se efecta por lo menos una evaluacin anual de cada miembro del personal
enmarcado en sta poltica, con el propsito de:
a) Proponer medidas para potenciar el desarrollo y contribucin del empleado.
b) Medir claramente saltos cualitativos.
48
c) Analizar la mejor va de desarrollo de acuerdo con sus competencias

personales.
d) Elaborar Planes Individuales de Capacitacin y Desarrollo.
e) Efectuar recomendaciones concretas sobre el futuro del empleado.
La evaluacin del potencial del empleado constituye un pronstico de las posibilidades

de crecimiento del mismo dentro de Cimpexa, en base a las siguientes capacidades:
Tcnica.
Autonoma.
Creatividad.
Se analizar el potencial de acuerdo a los siguientes perfiles:
Conductor Estratgico.
Conductor Tctico.
Consultor Interno/Especialista.
4.6.2.6 Sistema de anlisis de desempeo
Contar con una metodologa de Anlisis del Desempeo compartida y comn

para toda la organizacin permite favorecer el desarrollo de los colaboradores y apoyar
el fortalecimiento competitivo de las instituciones. Por este motivo es clave que la
empresa contemple esta metodologa.
El objetivo del desarrollo de este sistema lograra establecer una herramienta

sistemtica que permita:
a) El aseguramiento del logro de los resultados deseados de gestin.
49
b) El aprendizaje permanente y el mejoramiento de las gestiones personales y colectivas.

c) La incorporacin de un conjunto de parmetros de desempeo, que se expresan en ciertos
valores y comportamientos deseados como gua de conductas compartidas.
d) La clarificacin de las expectativas del superior en relacin a la modalidad de gestin y a
sus resultados.
e) La consolidacin de la instancia de feedback con el colaborador que permita explorar las
expectativas del mismo y sus necesidades de formacin y desarrollo.
f) El fortalecimiento de los responsables en su rol protagnico de soporte a los colaboradores.
4.7. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA CIMPEXA S.A
Gerencia General
General
Gerencia Financiera
Contabilidad
Crdito y
Cobranzas
Importaciones
Gerencia de Ventas
Ventas
Ventas regin
costa
Ventas regin
sierra
Bodega
4.8. ANALISIS FODA DE LA EMPRESA

El anlisis FODA de la empresa CIMPEXA, comprende lo siguiente:
Fortalezas
Infraestructura fsica adecuada y multifuncional.

50
Gerencia de RRHH
Equipos Tcnicos y tecnolgicos de ltima generacin.
Vehculos para movilizacin y distribucin.
Capital humano idneo para las actividades operativas.
Oportunidades
Posibilidad de Ampliar el mercado a nivel nacional.
Incursionar en nuevas lneas de productos.
Relacin directa con los fabricantes del exterior, para acceder a nuevas lneas de
productos y anlisis de precios.
Debilidades
Personal no es contratado en funcin de competencias.
Los requerimientos de los puestos de trabajo no estn debidamente

determinados, en funcin de un anlisis tcnico.
No se planifica tcnicamente el sistema administrativo en forma general.
No se aplica una estrategia de publicidad de los productos.
Amenazas
Restricciones en polticas gubernamentales, como incremento en aranceles de

importacin de los productos.
Marcada Competencia.
51
CAPITULO V
DIAGNSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA

5.1. EVALUACIN
POR
COMPETENCIAS
APLICANDO
EL
MODELO 360
Con el propsito de determinar las competencias respectivas para cada puesto de
trabajo, se procedi a evaluar al personal, en base a la aplicacin del modelo 360, el
cual consiste en evaluar desempeos y resultados, en el que participan otras personas
que conocen al evaluado, adems del jefe; es una manera sistematizada de obtener
opiniones de diferentes personas, respecto al desempeo de un colaborador en
particular, de un departamento o de una organizacin.
Se aplic este mtodo ya que nos permiti brindar retroalimentacin en la

organizacin, cubri los 360 grados que simblicamente representan todas las
vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral.
En esa misma directriz el factor humano busc obtener una abierta y propositiva
retroalimentacin sobre su desempeo laboral y a su vez externar su percepcin sobre el
de los dems, sin que ello tenga que generar algn tipo de diferencia y barrera para
continuar con su actividad.
La tendencia es la de consolidar una herramienta objetiva que permita al empresario

y colaboradores la interseccin de los objetivos institucionales con los personales,
situacin que por romntica que parezca se hace imperante en el mundo globalizado que
nos rodea, y que en ocasiones provoca de deshumanizacin del trabajo.
Bsicamente, la empresa Cimpexa, con el propsito de determinar los elementos

motivacionales de cada integrante de la empresa evalu a su personal en base a criterios
de desempeo predeterminados para cada rea en los siguientes aspectos:
1. Responsabilidad de resultados.
2. Habilidades.
52
3. Solucin de problemas.
4. Valores.
Se registraron los datos en una matriz de evaluacin, considerando una escala de 1 a
4 en funcin de las competencias especficas para cada puesto, en el siguiente formato,
se registra la informacin requerida:
C I M P E X A
S. A.
Nombre del evaluado:

E S C A L A
Competencia
Una vez que fueron distribuidos los cuestionarios y que estos han sido contestados y
devueltos al gerente de recursos humanos, los cuestionarios fueron procesados y con la
informacin obtenida se crearon reportes escritos de muy diferentes diseos, en los que
se pueden hacer sumatorias por categora de puntos investigados, se pueden dar
resultados en el orden natural de los puntos investigados, se pueden hacer listados por
los puntos que lograron las mayores calificaciones o que obtuvieron las menores
calificaciones, se puede n mostrar las calificaciones dadas por todos los grupos de
evaluadores o solo por algunos de ellos, incluir o incorporar los comentarios a cada una
de las preguntas que se hicieron a los evaluadores, y/o hacer un resumen de las
preguntas abiertas colocadas al final de cada encuesta; en fin hay una gran posibilidad
de presentar los reportes de acuerdo a las necesidades particulares de informacin; y
53
todo esto se puede realizar sin menoscabo de la confidencialidad de la informacin,

porque en la actualidad es mucho muy importante el asegurar la confidencialidad de las
opiniones y calificaciones emitidos.
Cuando las personas que dan su punto de vista o evalan a alguien estn seguras de
que nadie va a poder revisar sus evaluaciones, ya sea cuando se estn capturando las
evaluaciones o cuando se estn preparando los reportes, o en cualquier otro momento y
pueden estar seguras de que el sujeto evaluado no va a poder conocer de ninguna
manera cual fue la calificacin que ellos le dieron, les ayuda en gran manera a que la
retroalimentacin que proporcionan sea ms confiable y ms justa.
El modelo de Evaluacin 360 propicia con su aplicacin:
1.- El establecimiento de polticas ms claras de Reclutamiento, basado en los
resultados de la evaluacin, lo que permite asegurar el candidato adecuado para el
puesto solicitado.
2.- Se definen planes de capacitacin y desarrollo de personas con base en los resultados
individuales y grupales en su puesto.
3.- Se identifica con mayor facilidad a personas exitosas y con potenciales para reforzar,
reconocer y estimular sus resultados.
4.- Permite una evaluacin sistemtica del desempeo, proporciona retroalimentacin
de varias fuentes o perspectivas.
5.-Proporciona informacin objetiva y cuantificada respecto de reas clave del
desempeo " difcil de medir" como lo son: Liderazgo, Comunicacin, Trabajo en
Equipo, Administracin del Tiempo, Solucin de Problemas, Habilidad para desarrollar
a otros, etc.
6.- Simplifica la aplicacin de retroalimentacin formal, provee de informacin para
determinacin de necesidades, evaluacin y planeacin del desarrollo de los recursos
humanos.
54
El esquema en que se enfoca el modelo 360 es el siguiente:
Requerimientos
del puesto
Reclutamiento
y seleccin
R
Planeacion
estratgica
empresa
Planeacin
estratgica
del rea
E
Metas y
objetivos del
puesto
Modelo
360
Capacitacion y
desarrollo
S
U
Percepcin en
el trabajo
Promocin y
reconocimiento
L
T
A
Plan de carrera
D
O
S
55
5.2. RESUMEN DE LAS EVALUACIONES
Se procedi a registrar la informacin a los empleados de Cimpexa, en cada

departamento, en base a los formularios de competencias y la evaluacin de desempeo,
presentado en el punto anterior, considerando realizarla a nivel de gerentes
departamentales, para luego aplicarla con cada empleado de los departamentos,
determinando la siguiente informacin:
C I M P E X A
S. A
FORMATO DE EVALUACION DE DESEMPEO
1.- DATOS DEL EVALUADO
FECHA:2403-13
NOMBRE
S
ING. GARDENIA CELI
CARGO:
GERENTE
DEPART.
VENTAS
ANTIGEDA
D
2.- DATOS DEL EVALUADOR

RELACION CON EL EVALUADOR
EVALUA
DOR:
Jefe inmed.
WILMER ARROBO
56
Supervisa
do
Coleg
a(par
)
Clien
te
Int.
E S C A L A
3.- INDICADORES DE GESTIN
* Calidad Adm. Programtica: Posee

conocimientos y destrezas que le permiten aplicar
efectivamente al puesto.
* Trabajo en Equipo: Solicita participacin en todo

nivel en el desarrollo de las acciones de la empresa
y desarrolla estrategias en relacin con sus colegas
y supervisados
* Trabajo con otras organizaciones:

Colabora, comparte planes , descubre
y promueve las oportunidades de

colaborar; maneja un clima amigable
de cooperacin
* Control Interno:
Controla en forma consistente y cuidadosa su

Trabajo, buscando siempre la excelencia.
* Sentido Costo-Beneficio:
Uso efectivo y proteccin de los

recursos de la empresa
*Toma de Decisiones y Soluc. de Probl.
Identifica los problemas y reconoce sus

Sntomas y establece soluciones.
Posee habilidad para implementar soluciones
difciles en tiempo y manera apropiada.
*Compromiso de Servicio:
57
COMENTA
RIO
Posee alta calidad de servicio y cumple

con los plazos previstos. Promueve
el buen servicio en todo nivel.
*Enfoque programtico:
Su gestin programtica y de servicios

llega a todos los mbitos de trabajo.
4.- DESTREZAS Y HABILIDADES
X
*Iniciativa y Excelencia:
Tiene iniciativa para aprender nuevas
habilidades y extender sus horizontes
Se reta para alcanzar niveles ptimos
de desempeo y promueve innovacin.
*Integ
ridad:
Es honesto en lo que dice y hace, asume

la responsabilidad de las acciones colectivas
e individuales. Asegura la transparencia
en la Administracin de los recursos.
*Comunicacin a todo nivel:
Se dirige al personal con respeto y justicia,

desarrolla efectivas relaciones de trabajo
con el jefe colegas y clientes.
Solicita y brinda retroalimentacin.
*Supervisin y Acompaamiento:
Compromete al personal a desarrollar al mximo
58
COMENTA
RIO
de su habilidad. Provee clara direccin y da

soportes al personal y colegas.
*Apertura para el cambio:
Muestra sensibilidad hacia los puntos de vista de

otros y los comprende. Solicita y aprovecha la
Retroalimentacin de sus colegas y compaeros
an cuando son opuestos a los suyos.
5.- POR FAVOR COMENTE COMO LA PERSONA REFLEJA LOS VALORES DE CIMPEXA.
ES UNA PERSONA QUE TIENE LA ACTITUD HACIA LA MEJORA CONTINUA DE LA EMPRESA, Y EN
CADA ACCIN REFLEJA LOS VALORES DE LA EMPRESA, TANTO INTERNA COMO EXTERNAMENTE
6,- SRVASE INDICAR ALGUNAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES PARTICULARES SOBRE LA PERSONA

FORTA
LEZAS:
HONESTA, RESPONSABLE, ORGANIZADA, INTUITIVA, CONOCIMIENTO DEL

PRODUCTO, EXCELENTE ATENCIN AL CLIENTE
DEBILI- POCA PACIENCIA, FALTA

DADES CAPACITACIN EN ESTRATEGIAS DE
:
VENTAS
7.- QUE LE SUGERIRA A LA PERSONA EN REFERENCIA PARA MEJORAR SU DESEMPEO

PERSONAL
QUE SE CAPACITE EN FORMA PERMANENTE EN TODO LO QUE TENGA QUE VER
ACADEMICAMENTE EN SU AREA, CON EL PROPOSITO DE ESTAR SIEMPRE ACTUALIZADA Y
MEJORAR CONTINUAMENTE.
FIRMA DEL EVALUADOR:
AUTOR: Wilmer Arrobo Celi

59
C I M P E X A S. A
FORMATO DE EVALUACION DE
DESEMPEO
FECHA:
GERE
CARGO NTE
ANTIG
EDAD
NOMBRES Anglica
DEPART.
Financiero

RELACION CON EL
EVALUADOR:
WILMER ARROBO
EVALUADOR
Super Cole
Jefe
visad ga(p
inmed o
ar) Cliente Int.
X
E S C A LA

* Calidad Adm Programtica:
Posee conocimientos y destrezas
que le permiten aplicar efectivamente
al puesto
3 4
X
X
* Trabajo en Equipo:
Solicita participacin en todo nivel
en el desarrollo de las acciones de la
empresa y desarrolla estrategias en
relacin con sus colegas y supervisados

de cooperacin
60
CO
MEN
TARIO
* Control Interno:
Controla en forma consistente y cuidadosa su trabajo, buscando siempre
la excelencia.
X
sntomas y establece soluciones.
Posee habilidad para implementar
soluciones dficiles en tiempo y manera
apropiada.
X
con los plazos previstos.Promueve
X
3 4
X
Tiene iniciativa para aprender nuevas habilidades
y extender sus horizontes. Se reta para alcanzar
niveles ptimos de desempeo y promueve innovacin.
X
*Integridad:
Es honesto en lo que dice y hace, asume la responsabilidad
de las acciones colectivas e individuales. Asegura la
transparencia en la Admin. De los recursos.
Se dirige al personal con respeto y justicia.Desarrolla efectivas relaciones de
trabajo con el jefe colegas y clientes.
Compromete al personal a desarrollar al
mximo de su habilidad. Provee clara
61
COMEN
TARIO
direccin y da soportes al personal y

Colegas
Muestra sensibilidad hacia los puntos
de vista de otros y los comprende.
Solicita y aprovecha la retroalimentacin
de sus colegas y compaeros an cuando son opuestos a los suyos.
EN ACCIONES COMPROMETIDAS PARA LA EMPRESA, ANGELICA SABE MANIFESTAR Y EXALTAR LOS
VALORES DE LA EMPRESA, REFLEJANDO SIEMPRE LA RESPONSABILIDAD Y HONESTIDAD.

FORTALEZAS: Responsabilidad, planificadora, toma
decisiones, trabajo en equipo, perseverancia,
puntualidad
DEBILIDADES: desconocimiento del producto,
capacitacin en el rea de crdito, desconocimiento de
la cartera de clientes, falta de comunicacin,
desconfianza
7.- QUE LE SUGERIRA A LA PERSONA EN REFERENCIA PARA MEJORAR SU DESEMPEO PERSONAL

Que sea ms comunicativa, para alcanzar los logros de la empresa
62
C I M P E X A S.A.

FECHA:
NOMBRES C.P.A. Kelly Palacios
CARGO:
DEPART.
1
a
ANTIGEDAD o
Contabilidad
Conta
dora

RELACION CON
EL EVALUADOR
Jefe
Supervi Colega Cliente
Inmed sado
(par) Int.
EVALUADOR: WILMER ARROBO
X
E S C ALA
COMENTA
3 4 5 RIO
X

Posee conocimientos y destrezas que le permiten aplicar
Efectivamente al puesto.
Solicita participacin en todo nivel en el desarrollo de las
acciones de la empresa y desarrolla estrategias en relacin
con sus colegas y supervisados.
Colabora, comparte planes , descubre y promueve las
oportunidades de colaborar; maneja un clima amigable
de cooperacin.
* Control Interno:
X
63
Controla en forma consistente y cuidadosa su trabajo,

buscando siempre la excelencia.
Uso efectivo y proteccin de los recursos de la
Empresa.
X
*Toma de Decisiones y Soluc. de Problemas
Identifica los problemas y reconoce sus sntomas
y establece soluciones. Posee habilidad para
implementar soluciones difciles en tiempo y
Manera apropiada.
X
Posee alta calidad de servicio y cumple con los plazos
previstos. Promueve el buen servicio en todo nivel.
X
COMENTA
3 4 5 RIO
X
Tiene iniciativa para aprender nuevas habilidades
y extender sus horizontes, se reta para alcanzar
niveles ptimos de desempeo y promueve innovacin.
*Integridad
Es honesto en lo que dice y hace, asume la responsabilidad
de las acciones colectivas e individuales. Asegura la
Transparencia en la Administ. de los recursos.

Se dirige al personal con respeto y justicia. Desarrolla
efectivas relaciones de trabajo con el jefe, colegas y
clientes. Solicita y brinda retroalimentacin.
Compromete al personal a desarrollar al mximo de su
habilidad. Provee clara direccin y da soportes al personal
Y colegas.
64

Muestra sensibilidad hacia los puntos de vista de otros
otros y los comprende. Solicita y aprovecha la
Retroalimentacin de sus colegas y compaeros
an cuando son opuestos a los suyos.
ES UNA PERSONA QUE MANIFIESTA SU ACTITUD DE COLABORACIN CON LA EMPRESA
EXPRESA EN FORMA PERMANENTE A LOS CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS LOS VALORES DE LA
EMPRESA

FORT
ALEZ
AS:
CONOCIMIENTO CONTABLE, RESPOSABILIDAD, PACIENCIA,HONESTIDAD
DEBIL POCA ATENCION A CLIENTES, DESCONOCIMIENTO DE
IDAD LOS PRODUCTOS , UN POCO DESORDENADA EN
ES:
ARCHIVO DE SUS DOCUMENTOS
7.- QUE LE SUGERIRA A LA PERSONA EN REFERENCIA PARA MEJORAR SU DESEMPEO PERSONAL

Preparacin continua en lo que respecta a su rea, conocimiento de la reglamentacin y ser ms
Ordenada en lo que le corresponde.
65
C I M P E X A
S. A
FECHA:
NOMBRES
WILMER ARRROBO
DEPT.
GERENCIA
GERENTE
CARGO: GENERAL
ANTIGE
DAD

Coleg Clien
a(par te
Jefe inmed Supervisado
)
Int.
EVALU
ADOR: GARDENIA CELI
X
E S C A L A
al
puesto
de cooperacin
4
X
COMEN
5 T ARIO
* Control Interno:
Controla en forma consistente y cuidadosa
dosa su trabajo, buscando siempre la
66
excelencia.
soluciones difciles en tiempo y manera
Apropiada.

de desempeo y promueve innovacin
*Integ
ridad:
en la Adm. de los recursos.
Se dirige al personal con respeto y justicia
Desarrolla efectivas relaciones de trabajo
COMEN
5 TARIO
X
colega
s
X
67

ES UNA PERSONA CON ACTITUD POSITIVA, QUE PLANTEA EN CADA ACCIN LOS VALORES DE
LA EMPRESA, MOSTRANDO CON DIRECCIN ADECUADA LOS PARMETROS INTERNOS DE
CIMPEXA
6,- SRVASE INDICAR ALGUNAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES PARTICULARES SOBRE LA

PERSONA
FORTA HONESTO, RESPONSABLE, PLANIFICADOR, CONOCIMIENTO DE LOS
LEZAS: PRODUCTOS, TOLERANTE, LIDERAZGO, PACIENCIA
DEBILI FALTA DE CAPACITACION, EXTREMA
DADES CONFIANZA EN EL RECURSO
:
HUMANO

PERSONAL
QUE CONSIGA MEJORAR EN SU PACIENCIA
EN SU AREA, CON EL PROPOSITO DE ESTAR SIEMPRE ACTUALIZADO Y MEJORAR
CONTINUAMENTE
68
C I M P E X A S. A
FECHA:
JORGE
NOM-BRES PIGUAVE
BODEGA
DEPT.
CARGO:
ANTIGEDA
D
GERENTE
GENERAL
2.- DATOS DEL

EVALUADOR
EVALUADO
R:
GARDENIA CELI
Jefe inmed
Colega Cliente
(par)
Int.
Supervisado
X
E S C A L A
que le permiten aplicar
efectivamente
al puesto
en el desarrollo de las acciones de
la
empresa y desarrolla estrategias
en
relacin con sus colegas y
supervisados
* Trabajo con otras
organizaciones:
Colabora, comparte planes ,
descubre
colaborar; maneja un clima
amigable
de cooperacin
* Control Interno:
3
X
X
69
COMEN
ARIO
Controla en forma consistente y

cuidadosa
dosa su trabajo, buscando
siempre la
exce-lencia.
* Sentido CostoBeneficio:
*Toma de Decisiones y Soluc. de
Probl.
Identifica los problemas y
reconoce sus
soluciones difciles en tiempo y
manera
Apro-piada.
Posee alta calidad de servicio y
cumple
con los plazos previstos.
Promueve
Su gestin programtica y de
servicios
llega a todos los mbitos de
trabajo.
Tiene iniciativa para aprender
nuevas
habilidades y extender sus
horizontes
Se reta para alcanzar niveles
ptimos
de desempeo y promueve
innovacin
*Integridad
:
Es honesto en lo que dice y hace,
asume
la responsabilidad de las acciones
colectivas
e individuales. Asegura la
transparencia
3
X
70
COMEN
ARIO

Se dirige al personal con respeto y
justicia
Desarrolla efectivas relaciones de
trabajo
colegas
ES UNA PERSONA HONESTA Y RESPONSABLE, DE HECHO REFLEJA LOS VALORES DE CIMPEXA,

PERSONA
FORTALEZ
AS:
HONESTO, RESPONSABLE,
DEBILIDA
DES:
FALTA DE CAPACITACI ON,

IMPACIENTE

PERSONAL
Que sea ms tolerante, y se organice mejor

71
C I M P E X A
S. A
FECHA:
NOMBRES
PEDRO CELI
DEPT.
BODEGA
CARGO GERENTE
:
GENERAL
ANTIG
EDAD

Jefe
Coleg Client
inmed
Supervisado
a(par) e Int.
EVALU
ADOR: GARDENIA CELI
X
E S C A L A
al
puesto
de cooperacin
4
X
* Control Interno:
su trabajo, buscando siempre la
Excelencia.
X
72
COMEN
T ARIO

Apropiada.

*Integr
idad:
5
X
direccin y da soportes al personal y colegas.

73
COMEN
TARIO

ES UN TRABAJADOR RESPONSABLE Y HONESTO CUMPLIDOR DE LAS FUNCIONES A EL
ENCOMENDADAS, COADYUVA A REFLEJAR LOS VALORES DE LA EMPRESA

PERSONA
FORTA
LEZAS: HONESTO, RESPONSABLE, PACIENCIA
DEBILI
DADES FALTA DE CAPACITACION EN MANEJO
:
DE DOCUMENTOS DE SU FUNCION

PERSONAL
LE SUGERIRIA QUE ORGANICE DE MEJOR FORMA EL DESPACHO DE LA MERCADERA DE TAL
FORMA QUE SE CUMPLA CON LOS CLIENTES EL TIEMPO DE ENTREGA.
74
C I M P E X A
S. A
FECHA:
NOMBRES
ANGELLO CEDEO
DEPT.
VENTAS
GERENTE
CARGO: GENERAL
ANTIGE
DAD

Coleg Clien
a(par te
Jefe inmed Supervisado
)
Int.
EVALU
ADOR: GARDENIA CELI
X
E S C A L A
al
puesto
de cooperacin
3
X
COMEN
5 T ARIO
* Control Interno:
dosa su trabajo, buscando siempre la
excelencia.
75
Apropiada.

*Integ
ridad:
COMEN
5 TARIO
X
colega
s
76

ES UNA PERSONA CON ACTITUD POSITIVA, HONESTO Y TRABAJADOR, Y MANIFIESTA
EXPONTANEAMENTE LOS VALORES QUE LA EMPRESA TIENE DIRECCIONADOS

PERSONA
FORTA HONESTO, RESPONSABLE, PLANIFICADOR, CONOCIMIENTO DE LOS
LEZAS: PRODUCTOS, LIDERAZGO, PACIENCIA
DEBILI FALTA DE CAPACITACION, EXTREMA
DADES CONFIANZA EN EL RECURSO
:
HUMANO

PERSONAL
QUE SIGA ADELANTE, QUE SE FIJE METAS, QUE EN LA EMPRESA TENDR TODO EL APOYO
En base a esta informacin registrada en la empresa Cimpexa, bajo el modelo

360, se resumen los datos de evaluacin del desempeo en el siguiente formato:
77
C I M P E X A S. A
RESUMEN DE EVALUACION DE DESEMPEO
NOMBRES: GARDENIA
DEPARTAMENTO:VENTAS
2.- INDICADORES DE GESTIN:

Calidad adm programtica
Trabajo en equipo
Trabajo con otras
organizaciones
Control interno
Sentido Costo Beneficio
Toma de Decisiones y soluc
Probl
Compromiso de servicio
Enfoque programtico
Iniciativa y excelencia
Integridad
Comunicacin a todo nivel
Supervisin y acompaamiento
Apertura para el cambio
CARGO:
ANTIGEDAD:
promedio
4
5
4
4
5
4
4
4
5
5
5
4
4
4.Fortalezas y Debilidades
Fortalezas: Honestidad, conocimiento del producto, excelente atencin al cliente, Organizada
Debilidades: poca paciencia, falta de capacitacin en estrategias de ventas

5.- Sugerencias
Mejorar su tolerancia y paciencia, con los clientes internos, capacitarse en forma permanente en
el rea que le corresponde
78
C I M P E X A S. A

NOMBRES: Anglica
DEPARTAMENTO: Financiero

Calidad adm. Programtica
Trabajo en equipo
Trabajo con otras
organizaciones
Control interno
Toma de Decisiones y soluc.
Problemas
Enfoque programtico
Integridad
CARGO:
ANTIGEDAD:
promedio
4
4
4
4
4
5
4
5
5
5
5
4
5
4.-fortalezas y Debilidades
Fortalezas: Trabajo en equipo,
Toma decisiones, Perseverancia
Debilidades: Desconocimiento
de Cartera de Clientes, Falta
Comunicacin
5.- sugerencias
Ser ms comunicativa,
capacitarse en forma continua
en el rea que le corresponde.

79
C I M P E X A S. A

NOMBRES: Kelly
DEPARTAMENTO: Contabilidad
Calidad adm programtica
Trabajo en equipo
Trabajo con otras
organizaciones
Control interno
Probl
Enfoque programtico
Integridad
CARGO:
ANTIGEDAD:
promedio
4
5
4
4
4
4
4
4
4
5
5
4
5
4.-Fortalezas y Debilidades
Fortalezas: Conocimiento
contable, Paciencia, Honestidad
y responsabilidad
Debilidades: Desconocimiento
del producto, desorganizada en
los archivos, poca atencin al
cliente
5.- Sugerencias
Organizar de mejor manera la
parte que le corresponde en su
rea, capacitarse en el
conocimiento de los productos
de la empresa

80
C I M P E X A S. A

NOMBRES: Wilmer Arrobo
DEPARTAMENTO: Gerente Gen
Trabajo en equipo
Trabajo con otras
organizaciones
Control interno
Probl
Enfoque programtico
Integridad
CARGO:
ANTIGEDAD:
promedio
4
5
5
5
5
5
5
4
5
5
5
5
5
4.- Fortalezas y Debilidades

Fortalezas: Organizacin,
Planificacin, Tolerante,
liderazgo
Debilidades: Extrema confianza
al recurso humano, falta de
capacitacin.
5.- Sugerencias
Capacitarse continuamente para
el mejoramiento permanente
de la empresa
81
C I M P E X A S. A

NOMBRES: JORGE
DEPARTAMENTO: BODEGA
Trabajo en equipo
Trabajo con otras
organizaciones
Control interno
Probl
Enfoque programtico
Integridad
CARGO:
ANTIGEDAD:
promedio
3
3
3
4
3
3
4
3
3
3
4
4
4
Fortalezas: Organizacin, Planificacin, Tolerante, liderazgo
Debilidades: Extrema confianza al recurso humano, falta de capacitacin.

5.- Sugerencias
Capacitarse continuamente para el mejoramiento permanente de la empresa.
82
C I M P E X A S. A

NOMBRES: PEDRO
DEPARTAMENTO: BODEGA

Trabajo en equipo
Trabajo con otras
organizaciones
Control interno
Probl
Enfoque programtico
Integridad
CARGO:
ANTIGEDAD:
promedio
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4

liderazgo
capacitacin.
5.- Sugerencias
Capacitarse continuamente
para el mejoramiento
permanente de la empresa

83
C I M P E X A S. A

NOMBRES: ANGELO
DEPARTAMENTO: VENTAS
Trabajo en equipo
Trabajo con otras
organizaciones
Control interno
Probl
Enfoque programtico
Integridad
CARGO:
ANTIGEDAD:
promedio
3
5
5
5
4
4
5
4
5
5
4
4
4

liderazgo
capacitacin.
5.- Sugerencias
Capacitarse continuamente para
el mejoramiento permanente de
la empresa.

84
CAPITULO VI
PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS

6.1. CUADROS ESTADISTICOS Y GRFICOS
A
B
C
D
E
F
G
H
GARDEN ANGELI KELL WILM

INDICADORES DE GESTION IA
CA
Y
ER
Calidad Admin
programtica
4
4
4
4
Trabajo en equipo
5
4
5
5
trabajo en otras
organizaciones
4
4
4
5
Control interno
4
4
4
5
Sentido costo beneficio
5
4
4
5
toma de decisiones
4
5
4
5
Compromiso de servicios
4
4
4
5
Enfoque programtico
4
5
4
4
ANGEL PEDR JOR

O
O
GE
3
5
4
5
3
3
5
5
4
4
5
4
5
5
5
5
5
5
3
4
3
3
4
3
DISTRIBUCIN DE PUNTOS DE LOS INDICADORES DE GESTION

CIMPEXA S.A
6
5
4
3
2
1
0
A
GARDENIA
C
ANGELICA
D
KELLY
E
WILMER
AUTOR:
WilmerArrobo Celi
85
F
ANGELO
G
PEDRO
H
JORGE
A
B
C
D
E
DESTREZAS Y
GARDEN ANGELI KELL WILM
HABILIDADES
IA
CA
Y
ER
Iniciativa y Excelencia
5
5
4
5
Integridad
5
5
5
5
5
5
5
5
Supervision y
acompaamiento
4
4
4
5
4
5
5
5
ANGEL PEDR JOR

O
O
GE
5
5
3
5
5
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
DISTRIBUCIN DE PUNTOS EN DESTREZAS Y HABILIDADES

CIMPEXAS.A
6
5
4
3
2
1
0
A
GARDENIA
B
ANGELICA
C
KELLY
WILMER
AUTOR:
WilmerArrobo Celi
86
D
ANGELO
E
PEDRO
JORGE
6.2. ANALISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS
En los cuadros estadsticos presentados, se puede describir el resultado de las

evaluaciones respectivas a los empleados de Cimpexa, tanto con los indicadores de
desempeo, como tambin, las destrezas y habilidades que poseen, en base a ello se
determinaran los parmetros para elaborar el manual de funciones y la descripcin de
los procedimientos en los diferentes puestos de trabajo.
En base a los resultados obtenidos en la evaluacin del desempeo de los

trabajadores de Cimpexa, se puede manifestar, que la misma, cuenta con personal
orientado al logro de los objetivos de la empresa, tanto en los indicadores de gestin
como en las destrezas y habilidades, se obtuvieron valores excelentes, sin embargo, al
analizar las fortalezas y debilidades que fueron presentadas, se puede apreciar que en las
debilidades, la falta de capacitacin en el rea respectiva, se repite con mayor
frecuencia, lo cual permite determinar que el departamento de Recursos humanos de
Cimpexa debe planificar con carcter de urgente Capacitacin al personal en cada
departamento y en todas sus lneas, en funcin del cargo y responsabilidad que
desempea.
Adems, en funcin de los resultados de la evaluacin de desempeo, el

departamento de Recursos Humanos, debe establecer indicadores de gestin en cada
departamento en funcin de las diferentes actividades de los departamentos, para medir
la eficiencia de los empleados en la funcin que desempea en la empresa.
87
CAPITULO VII
PROPUESTA
FUNCIONES
IMPLEMENTACIN
POR
COMPETENCIAS
DEL
PARA
MANUAL
LA
DE
EMPRESA
CIMPEXA S.A
7.1. DESCRIPCIN Y ANLISIS DE COMPETENCIAS EN LOS

PUESTOS DE TRABAJO DE LA EMPRESA CIMPEXA. S.A
Debemos dejar especificado el concepto de competencia, aplicado en este proyecto
de mejoramiento del talento humano en la empresa Cimpexa S.A, el mismo que expresa
lo siguiente:
Competencia: Es una habilidad, destreza o conocimiento, descrito en trminos de

comportamiento, que puede ser observado, medido y enseado, adems, resulta crtico
para el xito individual o corporativo.
Con el propsito de determinar las competencias requeridas para los diferentes

puestos de trabajo en la empresa Cimpexa, se procede a describir en base al formato
presentado en el cuadro siguiente, en el cual se presenta informacin en cuanto al puesto
de trabajo, nombre de la tarea o actividad que realiza, el propsito de la tarea, el alcance
de la misma, y fundamentalmente la competencia que requiere
cada tarea; sta
descripcin se la realiza en cada departamento con el propsito de estandarizar las

competencias para cada tarea en cada departamento.
7.2. ANALISIS
DE
LOS
DATOS
REGISTRADOS
DE
LAS
COMPETENCIAS EN LA EMPRESA CIMPEXA S.A.

Una vez realizada la descripcin de las competencias por tareas y por departamentos,
el siguiente paso en el proceso ser realizar una lista de competencias, con el propsito
de evaluarlas en base a una matriz de priorizacin de competencias, para luego
88
establecer el diccionario de competencias por departamentos para Cimpexa, en forma

estandarizada.
Priorizacin de Competencias por Departamento en Cimpexa
Competencia clave a evaluar
Competencia de prioridad inmediata
Competencia no prioritaria a evaluar
Dpto..ventas
Dpto.financiero
Dpto.Crdito y cobranzas
Responsabilidad
Conocimiento contable
Responsabilidad
Conocim. del producto
Organizacin
Capacidad analtica
Planificaci y Organizacin
Capacidad analtica
Habilidad numrica
Comunicacin
Habilidad numrica
Liderazgo
Capacidad analtica
Liderazgo
Flexibilidad
Liderazgo
Orientacin a resultados
Planific y organizacin
Tenacidad
Flexibilidad
Adaptabilidad
Habilidad numrica
Responsabilidad
Independencia
Orientacin a resultados
Comunicacin
Integridad
Flexibilidad
Flexibilidad
Tolerancia al estrs
Adaptabilidad
Adaptabilidad
Independencia
Independencia
Integridad
Integridad
Meticulosidad
89
7.3. DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
1. Adaptabilidad.- Capacidad para permanecer eficaz dentro de un entorno cambiante,

como a la hora de enfrentarse con nuevas tareas, responsabilidades o personas.
2. Capacidad analtica.- Es la capacidad para comprender una situacin, identificando
el orden y prioridad de las partes implicadas, hace posible la organizacin e
identificacin de la informacin relevante necesaria para el cumplimiento de los
objetivos propuestos.
3. Conocimiento del producto.- Son los conocimientos del negocio y los productos
que comercializa, lo que permitir aportar en el diseo e implementacin de estrategias
comerciales, que permitan a la empresa crecer y diferenciarse de los competidores.
4. Flexibilidad - Capacidad para modificar el comportamiento propio (es decir, adoptar
un tipo diferente de enfoque) con el objetivo de alcanzar una meta
5. Habilidades para la comunicacin.- Es la habilidad para transmitir la informacin
de manera explcita y comprensible, implica la habilidad para persuadir a los dems y
lograr su apoyo, para garantizar el cumplimiento de los objetivos.
6. Habilidad Numrica.- Es la habilidad para aplicar conceptos numricos en el
desarrollo de sus actividades operativas
7. Independencia - Actuacin basada en las propias convicciones en lugar de en el
deseo de agradar a terceros. Disposicin para poner en duda un clima de opinin o una
lnea de accin.
8. Integridad - Capacidad para mantenerse dentro de las normas sociales,
organizacionales y ticas dentro las actividades relacionadas con el trabajo.
9.- Liderazgo: Es el deseo interno de guiar a otros hacia el cumplimiento de los
objetivos trascendentes de la Unidad en que le toca trabajar, interesndose
desinteresadamente en los integrantes del equipo, reconocindolos frente al trabajo bien
hecho, desarrollndolos y educndolos. Implica el influenciar y motivar al equipo
fundamentada mente, el porqu de las acciones a seguir, a travs de una comunicacin
90
efectiva, actuando en forma coherente, aplicando valores positivos, con un sentido de

vocacin de servicio.
10. Meticulosidad - Resolucin total de una tarea o asunto hasta el final y en todas las
reas que envuelva, independientemente de su insignificancia.
11. Planificacin y Organizacin - Capacidad para establecer eficazmente un orden
apropiado de actuacin personal o para terceros con el objetivo de alcanzar una meta.
12.- Responsabilidad.- Es un valor tico y moral que est en la conciencia de la
persona, que le permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de
sus actos.
13. Tolerancia al estrs - Mantenimiento firme del carcter bajo presin y/o oposicin.
Se traduce en respuestas controladas en situaciones de estrs.
14. Tenacidad - Capacidad para perseverar en un asunto o problema hasta que ste
quede resuelto o hasta comprobar que el objetivo no es alcanzable en un periodo
razonable.
7.4. DETERMINACIN DE LAS FUNCIONES DE LAS UNIDADES

DEPARTAMENTALES
Al analizar el recurso humano de la empresa Cimpexa S.A. se plantea realizarlo por
departamentos, con el propsito de determinar las competencias requeridas para cada
puesto de trabajo.
7.4.1 Funciones del departamento de importaciones
Es el departamento encargado de hacer las compras en el exterior y determinar los

precios para su distribucin al por mayor, el proceso de descripcin de cargos de este
departamento es:
Revisar los inventarios para hacer pedidos antes de agotar el stock.

91
Analizar proformas como mnimo de 3 empresas, para evitar compras a precios

altos.
Revisar precios de la factura y descripcin de productos, para que los precios

facturados sean los acordados y las descripciones del tem coincidan con las de
aduanas.
Verificar la mercadera en bodegas de la naviera previa al embarque, para que no

hayan faltantes.
Definir la empresa de seguros a contratar, para que la carga llegue asegurada.
Aplicar seguimiento de la mercadera hasta que llegue al puerto de Guayaquil,

para evitar prdidas o se abra el contenedor sin previa notificacin de aduana.
Revisar la liquidacin de aduanas, para que el departamento financiero haga el

cheque y proceder con el retiro de la mercadera.
Contratar custodia armada desde el puerto a bodega de Cimpexa S.A. para que
llegue la mercadera a bodega sin faltantes y se haga cargo el departamento de
ventas y bodega.
Aplicar los porcentajes de utilidad, para que el departamento de ventas reciba la

lista de precios al por mayor.
Al realizar el anlisis del rendimiento del recurso humano en el departamento de

Importaciones de la empresa Cimpexa S.A. y poder determinar las competencias que
requiere el puesto de trabajo, se registran los siguientes problemas:
Falta de capacitacin en leyes aduaneras y anlisis pormenorizado de aranceles,

para trabajar en forma eficiente en los procesos aduaneros, en costos y precios
de venta al por mayor.
Falta realizar estudios del mercado permanentes, comparacin de precios con la

competencia en Guayaquil y
Ecuador, para analizar si se est
siendo
competitivos en precios.
Antes de importar productos nuevos, hacer un estudio de mercado sobre las

necesidades insatisfechas de los clientes, para identificar y atender
necesidades, cubriendo ese sector de clientes.
92
esas
7.4.2 Funciones del Departamento financiero
Es el departamento encargado de la contabilidad, anlisis y aprobacin de crditos,

cobranza, pago a proveedores, elaboracin de rol de pagos a empleados, el proceso de
descripcin de cargos de este departamento es:
Ingresar a diario al sistema contable depsitos, gastos de caja chica, gastos

generales, cheques, para poder al final de cada mes procesar y contabilizar
dichos ingresos, imprimir los reportes de los estados financieros, para informar
al gerente de la situacin de la empresa, analizar los estados financieros, para
poder dar la opinin y despejar dudas en la toma de decisiones de la gerencia.
Elaborar cada inicio de mes la declaracin de impuestos como formulario #103,

#104 y anexo transaccional, para cumplir con las obligaciones tributarias con el
SRI y no caer en alguna multa por la falta de presentacin, realizar conciliacin
bancaria semanalmente y al final del mes, para cuadrar con el estado de cuenta
bancario, verificando que est todo registrado y saber cul es el disponible que
tiene la empresa en bancos.
Imprimir, y registrar en el sistema cheques para que los firme el gerente y

depositarlos a los proveedores en el exterior, elaborar y registrar cada quincena y
fin de mes el rol a los empleados, para el pago de sueldos, ingresar, realizar los
pagos del IESS
la primera semana de cada mes, cumpliendo con las
obligaciones en el IESS, para evitar el pago multas y que los empleados queden
desprotegidos en su seguridad social.
Realizar anlisis de crdito, para poder otorgar el cupo del crdito a los nuevos
clientes o negarlos, realizar llamadas diarias a los clientes en orden de visita del
vendedor, para que tengan listos los cheques de facturas despachadas y poder
documentar la venta.
93
Al realizar el anlisis del recurso humano en el departamento Financiero, se de la

empresa Cimpexa S.A. para medir las competencias, que se requieren para este
puesto de trabajo, se registran los siguientes problemas:
Exceso de actividades que las realiza una sola persona.
Falta capacitacin continua en nuevos reglamentos y normas que rigen el rea

financiera.
No existe puntualidad en la entrega de estados financieros.
7.4.3 Funciones del Departamento de ventas

Es el departamento encargado de ventas al por mayor, ventas al pblico, atencin al
cliente,
bodegaje, despacho de la mercadera y servicio tcnico, el proceso de
descripcin de las funciones de este departamento es:
Recibir la orden de pedido de los vendedores de provincias por correo o fax,

para confirmar el pedido con los clientes, realizar e imprimir la factura, para que
bodega proceda con el despacho.
Comunicarse con el cliente al siguiente da del despacho, para verificar que todo
haya recibido bien y completo evitando futuros reclamos por faltantes.
Realizar llamadas peridicas a los clientes, para verificar su stock y hacer

posventas.
Atencin al cliente cuando vienen de las provincias o los almacenes de

Guayaquil, para que sean bien atendidos, y cubran las necesidades que tengan.
Atencin a los clientes (cliente final) en el almacn para venderles y en caso de

preguntas tcnicas direccionarlos donde el encargado tcnico, para cubrir sus
expectativas y compre los productos con total satisfaccin.
94
Organizar bodega en orden por marcas, para los inventarios y despachos sean
ms fciles y rpidos, realizar inventarios cada fin de mes, para los faltantes
descontarles a los encargados de bodega.
El servicio tcnico cubre las garantas en los productos importados,

asesoramiento a los vendedores y clientes en fichas tcnicas de los productos,
para que estn mejor capacitados y puedan tener ms conocimientos de los
beneficios y bondades que tienen al comprar las marcas que representa la
empresa en Ecuador.
Revisar la mercadera que la envan por desperfectos clientes de todo el pas,

para cubrir con la garanta se la revisa que no est quemada o haya sido mal
instalada, realizar el informe de la revisin dirigida al cliente, para explicarle el
motivo del desperfecto e indicarle si cubre o no cubre la garanta.
En caso de cubrir la garanta, realizar el informe dirigida al gerente tcnico de la

fbrica, indicndole las razones por las que cubrimos la garanta al cliente,
realizar una orden de egreso para que bodega entregue un producto nuevo al
cliente no se repara, realizar una solicitud por internet agregndole fotos a la
fbrica del producto daado, para que den una nota de crdito a favor de la
empresa Cimpexa S.A. por el valor del producto, revisar e imprimir la nota de
crdito que da la fbrica, para pasarle al departamento financiero y sea
contabilizada.
Al realizar el anlisis del recurso humano en el departamento de Ventas, se de la

empresa Cimpexa S.A. para medir las competencias, que se requieren para este puesto
de trabajo, se registran los siguientes problemas:
Falta de coordinacin entre ventas al por mayor con facturacin y bodega, para
que los pedidos de los clientes sean despachados con rapidez.
Falta capacitacin a los vendedores sobre los productos, para que conozcan bien
los beneficios y las diferencias en relacin con los productos de las
competencias.
95
Falta planificacin en las rutas de los vendedores, para que no se incurran en

gastos innecesarios y se pueda visitar a los clientes una vez por mes como
mnimo.
Existe descoordinacin entre los bodegueros, para que no despachen los

productos cambiados, falta coordinar bien las rutas de entrega, para que no
tengan que hacer doble recorrido y pierdan de despachar a otros clientes.
7.4.4 Funciones del Departamento de Recursos Humanos

Es el encargado de la seleccin y contratacin del personal, debe planificar y
organizar el recurso humano y distribuirlos en los diferentes puestos de trabajo, en base
las competencias de cada trabajador, para ello selecciona las mejores personas, con
mayores conocimientos en sus respectivas reas.
Este departamento se encarga de determinar las polticas y reglamentos de la

empresa y modificarlo si el caso lo amerita, de acuerdo a las necesidades y crecimiento
de la empresa, para que el personal sepa como regirse dentro de la empresa sabiendo
que tiene reglamentos que obedecer, regirse y orientarse.
Es el encargado de realizar las descripciones del cargo de cada uno de los

empleados por departamentos, para que cada uno sepa cules son sus labores principales
y sus obligaciones dentro de la empresa, es el encargado de la planificacin para el pago
de bonificaciones, incentivos, por el cumplimiento de metas planteadas, para que al
esfuerzo, la dedicacin de los
empleados sea recompensada, es el encargado de
solucionar conflictos entre empleados para que no se generen enemistados dentro de la

empresa, es el encargado de velar para que todos los empleados cuenten con todos los
beneficios que les otorga la ley, para que la empresa no incurra en multas o este al
margen de la ley laboral.
El departamento de recursos humanos es el encargado de planificar,

capacitaciones motivacionales o de conocimiento sobre las areas en las que se
96
desempean, para as logran un mejor desenvolvimiento y mejores resultados en su

desempeo.
Al realizar el anlisis del recurso humano en el departamento de Recursos

humanos,
se de la empresa Cimpexa S.A. para medir las competencias, que se
requieren para este puesto de trabajo, se registran los siguientes problemas:
Falta de polticas claras en las descripciones del cargo, para que los recursos
humanos de la empresa tengan claridad en las funciones que tienen que desempear.
Falta de eficiencia en la atencin de reclamos por parte de los empleados, para
que sean ms rpidas las soluciones a esos problemas.
Falta de coordinacin en la planificacin para la capacitacin, de los recursos
humanos.
7.5. MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

Uno de las actividades propuestas en el desarrollo de sta investigacin, consiste en
determinar las condiciones para establecer un manual de procesos y procedimientos, a
fin de tener un eficiente control interno de todas las actividades operativas de la empresa
Cimpexa, involucrando a todo el personal, con sus respectivas responsabilidades.
Los procesos y los procedimientos de gestin, conforman uno de los elementos

principales del Sistema de Control Interno; por lo cual, deben ser plasmados en
manuales prcticos que sirvan como mecanismo de consulta permanente, por parte de
todos los trabajadores de Cimpexa, permitindoles un mayor desarrollo en la bsqueda
del Autocontrol.
Teniendo en cuenta lo anterior, se ha preparado el presente Manual de Procesos y

Procedimientos, en el cual se define la gestin que agrupa las principales actividades y
tareas dentro de Cimpexa. Dichas actividades se describen con cada una de las
herramientas necesarias para la construccin por fases del Manual referido, soportando
97
cada uno de los procesos especficos, como son: Crdito, Cobranzas, Ingresos y Egresos
de Caja, Portafolio, Ingreso de personal, Caja Menor, entre otros. La funcionalidad del
Manual, es permitir que todas las tareas y procedimientos por rea vinculada, as como,
la informacin relacionada, sean totalmente auditables, para facilitar los requerimientos
de cualquier organismo de control estatal, con el fin de verificar los parmetros claves
de los procedimientos de la gestin administrativa de Cimpexa, tomndolos como gua
en cualquier proceso de verificacin.
Este Manual hace parte integral de la documentacin total, implementada por la

actual Administracin, conociendo de antemano el compromiso de la Direccin, en la
ejecucin y revisin permanente para la debida actualizacin.
Es importante sealar que los manuales de procedimientos son la base del sistema de
calidad y del mejoramiento continuo de la eficiencia y la eficacia, poniendo de
manifiesto que no bastan las normas, sino, que adems, es imprescindible el cambio de
actitud en el conjunto de los trabajadores, en materia no solo, de hacer las cosas bien,
sino dentro de las practicas definidas en la organizacin.
El manual de procesos, es una herramienta que permite a la Organizacin, integrar

una serie de acciones encaminadas a agilizar el trabajo de la administracin, y mejorar
la calidad del servicio, comprometindose con la bsqueda de alternativas que mejoren
la satisfaccin del cliente.
7.6. ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIN DEL MANUAL DE

PROCESOS
La Implementacin del Manual de procesos y procedimientos se realiz de acuerdo
con las siguientes fases de trabajo:
7.6.1 Primera Fase: Sesiones de retroalimentacin, seguimiento y evaluacin

El objeto de estas sesiones fue dar a conocer a los trabajadores de los
departamentos, en su sitio de labores, el procedimiento y las actividades que se ejecutan
98
en el desarrollo del mismo, as como recoger sugerencias y propuestas de ajuste para el

proceso respectivo.
Como resultados de estas sesiones, se realizaron modificaciones importantes, las

cuales fueron incluidas en este Manual de Procesos y Procedimientos.
7.6.2 Segunda Fase: Ajustes y validacin
En esta fase, se analizaron las propuestas de modificacin sugeridas por los

trabajadores en las jornadas de retroalimentacin, se realizaron y validaron los cambios
pertinentes a los procedimientos, para su correspondiente implementacin.
Como parte del mejoramiento continuo de los Procesos y Procedimientos, se

analizaron las actividades realizadas en las diferentes dependencias de la empresa, en
forma conjunta con los trabajadores que intervienen en cada uno de ellos, los cambios
de cada actividad o fase de trabajo desarrollado, lo cual permitir, asignar tanto a los
responsables, como a los usuarios, controlar su ejecucin, facilitando de esta forma,
evaluar las responsabilidades, en su seguimiento, como tarea de la Oficina de Control
Interno.
7.6.3 Tercera Fase: Jornadas de Socializacin
Se realizaron jornadas de socializacin, en las cuales se presentaron, los diferentes

diagramas de flujo de los procesos, formalizados en norma interna, los cuales sufrieron
las modificaciones inherentes al cambio de estructura orgnica, para la vigencia 2013.
99
7.7.
MANUAL DE PROCESOS
7.7.1 Proceso de Crdito
Objetivos
Determinar las polticas de crdito establecidas por la administracin de Cimpexa,
con el propsito de minimizar el riesgo de crditos incobrables.
Alcance
Clientes que desean obtener cupos de crdito.
Responsabilidades
Gerencia de Crdito, Gerencia de Ventas, Asesor Jurdico y Contabilidad.
Proveedores
Vendedores, clientes nuevos.
Entradas
Normatividad interna. Reglamento General de Crdito y Cartera.
Solicitud de crdito.
Informacin financiera.
Informacin Comercial.
Informacin Bancaria.
Actividades del proceso de crdito
Recepcin de solicitud de crdito.
Obtener y confirmar la informacin necesaria que consta en la solicitud como

referencias comerciales, bancarias y datos personales.
Apertura de carpeta con la documentacin necesaria de acuerdo al Reglamento y

a la lnea de crdito.
Realizacin de conceptos sobre el anlisis financiero y evaluacin del cliente.
Se determina el cupo de crdito.

100
Se ingresa cliente al sistema con el cupo establecido y toda la informacin

obtenida en el anlisis.
Salidas
Carta o llamada de aceptacin o rechazo.
Cupo establecido del crdito.
Despacho de lo solicitado.
101
Responsabilidad por actividades del proceso de crdito
CIMPEXA S.A
ACTIVIDAD
TIEMPO
RESPONSABLE
Recepcin de solicitud de crdito
5 min
Gerencia de Ventas
Apertura de la carpeta con la
15 min
Gerencia de ventas
120 min
Gerente financiero
documentacin necesaria
3
Anlisis financiero y evaluacin del

cliente
Se determina el cupo del cliente
10 min
Gerente financiero
Se ingresa cliente al sistema con su
15 min
Gerente financiero
respectivo cupo
7.7.2 Proceso de cobranzas
Objetivos
Determinar las herramientas, pasos y actividades para el cobro de los crditos que se
encuentran en mora y se determinen para cobro judicial, a efecto de guiar el desarrollo
de los mismos y evitar duplicidad de acciones.
Alcance
Los clientes con obligaciones con la empresa Cimpexa que se encuentran en mora y con
orden de cobro jurdico.
Responsable
Gerencia financiera, Gerencia de ventas, Gerencia General y el Asesor Jurdico Externo.
102
Proveedores
Proceso de ventas y financiero.
Entradas
Lista de clientes en mora.
Orden de apertura de proceso de cobro jurdico.
Actividades del proceso
Se registra lista de clientes en mora.
Recopilacin de informacin del crdito para el trmite judicial.
Elaboracin de la carta poder para firma de Gerencia.
Firma carta de poder.
Proceso Envo de Correspondencia.
Recepcin de carta poder por parte del Asesor Jurdico externo para promover la
demanda.
103
Responsabilidad por actividades del proceso de cobranzas
CIMPEXA S.A
ACTIVIDAD
TIEMPO
RESPONSABLE
Se registra lista de clientes en mora
2 min
Cobranzas
Recopilacin de informacin para
15 min
Cobranzas
10 min
Cobranzas
trmite judicial
3
Elaboracin de carta poder para

firma de gerencia
Firma de carta poder
2 min
Gerencia general
Proceso envo de correspondencia
20 min
Cobranzas
Recepcin de carta poder del asesor
2 min
Asesor jurdico
jurdico
7.7.3 Proceso de ingreso del personal
Objetivo
Permitir a la empresa Cimpexa la organizacin de los pasos a seguir en la seleccin y
contratacin de empleados, as como las tareas a realizar, a efecto de guiar en el
desarrollo de las mismas y evitar la duplicidad de las acciones.
Alcance
Gerencia de recursos humanos (Talento Humano).
Responsables
Gerencia Recursos Humanos, Gerente General, Asesor Jurdico, Contabilidad.
104
Proveedores
El empleado.
Entradas
Proceso de seleccin.
Proceso de Seleccin del Empleado.
Solicitud de documentos para formalizacin del contrato.
Elaboracin y revisin del contrato.
Revisin de contrato.
Diligenciamiento de formas y contrato.
Vto. Bueno y firma de la Gerente General.
Apertura de hoja de vida.
Archivar hoja de vida.
Induccin general y entrega formal de elementos de trabajo.
Firma copia del Acta de activos recibidos.
Archivo en Activos Fijos.
Induccin especificada del cargo.
Inicio de labores propias asignadas.
Salidas
Empleado capacitado para laborar en Cimpexa.
Cliente
Todos los departamentos.
105
Responsable por actividades del proceso de ingreso del personal
CIMPEXA S.A
ACTIVIDAD
TIEMPO
RESPONSABLE
Proceso de seleccin del empleado
360 min
Recursos Humanos
Solicitud de documentos para
60 min
Recursos Humanos
formalizacin de contrato
3
Elaboracin y revisin de contrato
60 min
Recursos Humanos
Revisin de contrato
60 min
Asesor Jurdico
Diligenciamiento de formas y contrato
60 min
empleado
Vto bueno y firma de gerente general
40 min
Gerencia general
Apertura de hoja de vida
30 min
Recursos Humanos
Archiva hoja de vida
20 min
Recursos Humanos
Induccin general y entrega de
45 min
Recursos Humanos
20 min
Recursos humanos,
elementos de trabajo
10
Firma y copia del acta de activos

recibidos
empleado,
contabilidad
11
Archivos en activos fijos
20 min
Recursos humanos y
contabilidad
12
Induccin especifica del cargo
13
Inicio de labores propias del cargo
106
120 min
Recursos humanos
7.7.4 Proceso de contabilidad
Objetivo
Permitir a la empresa Cimpexa la organizacin de los pasos a seguir en el ingreso y
egreso de las diferentes transacciones comerciales, as como las tareas a realizar, a
efecto de guiar en el desarrollo de las mismas y evitar la duplicidad de las acciones.
Alcance
Gerencia financiera, contabilidad, gerencia de ventas, bodega.
Responsables
Gerencia financiera, contabilidad, gerencia de ventas, bodega.
Proveedores
Ventas, bodega.
Entradas
Transacciones comerciales, actividades de cobranzas, sueldos, valores
Registrar en el sistema contable, las diferentes transacciones comerciales de la

empresa.
Controlar en forma permanente los libros Diario, Mayor, Auxiliares, Kardex,

Cuentas por cobrar y cuentas por pagar.
Mantener al da en el sistema las actividades de tipo tributario, IVA,

Retenciones, Impuestos.
Mantener y controlar el ingreso de valores correspondientes a la nmina del

personal, tales como, Sueldos y salarios, Prestaciones sociales, vacaciones, horas
extras, dotaciones, utilidades, retenciones.
Mantener y controlar, los saldos de la cuenta Bancos.
Ingresar y controlar en el sistema contable los ingresos por ventas, y egresos por
compra de mercadera.
107
Mantener y controlar en el sistema contable, ingresos y egresos de la empresa,

por concepto de, Adquisicin de activos, Gastos administrativos y de ventas,
Seguros, Alquileres y dems gastos anticipados, prstamos bancarios.
Salidas
Estados financieros, kardex, rol de pagos, impuestos a pagar.
Cliente
Todos los departamentos.
108
Responsabilidad por actividades del proceso de ingreso del personal
CIMPEXA S.A
ACTIVIDAD
periodo
RESPONSABLE
Registrar en el sistema contable, las
diariamente
Contabilidad
Controlar en forma permanente los libros Diariamente
Contabilidad,
diferentes transacciones comerciales de la

empresa
2
Diario,
Mayor,
Auxiliares,
Kardex,
Bodega, Cobranzas
Cuentas por cobrar y cuentas por pagar

3
Mantener al da en el sistema las
Mensual
Contabilidad, Ventas
mensual
Contabilidad,
actividades de tipo tributario, IVA,

Retenciones, Impuestos
4
Mantener y controlar el ingreso de

valores correspondientes a la nmina del
Recursos Humanos
personal, tales como, Sueldos y salarios,

Prestaciones sociales, vacaciones, horas
extras, dotaciones, utilidades, retenciones
5
Mantener y controlar, los saldos de la
Mensual
Contabilidad
Diario
Contabilidad y
cuenta Bancos
6
Ingresar y controlar en el sistema

contable los ingresos por ventas, y
ventas
egresos por compra de mercadera

7
Mantener y controlar en el sistema

contable, ingresos y egresos de la
empresa, por concepto de, Adquisicin de
activos, Gastos administrativos y de
ventas, Seguros, Alquileres y dems
gastos anticipados, prstamos bancarios
109
Mensual
Contabilidad
7.8.
MANUAL DE FUNCIONES
Con el propsito de organizar y precisar las diferentes funciones, grado de
responsabilidad, jefe inmediato en cada departamento de la empresa Cimpexa S.A., se

procede a establecer el siguiente Manual de funciones, que en forma conjunta con el
manual de procedimientos, permitirn a la administracin de la empresa, el
mejoramiento continuo de sus actividades, en busca de la eficiencia y eficacia
productiva. Cimpexa S.A presenta un formato de manual de funciones de la siguiente
manera:
7.8.1.- Instructivo para la Elaboracin del Manual de Control Interno (Funciones)

Las organizaciones empresariales dentro del proceso de disear el Sistema de
Control Interno, tienen que elaborar sus procedimientos integrales (Manuales de
Funciones, actividades y Procedimientos Interno), los cuales son la base primordial
para poder desarrollar adecuadamente sus operaciones o actividades, establecer
responsabilidades de los funcionarios, informacin, medidas de seguridad y objetivos
que participen en el cumplimiento con la misin institucional propuesta
El Sistema de Control Interno aparte de ser una poltica de gerencia y siendo una
exigencia constitucional y legal, se constituye en las directrices principales de cualquier
empresa para modernizarse, cambiar y producir los mejores resultados, con calidad y
eficiencia.
En razn de esta importancia que adquiere el Sistema de Control Interno para

cualquier empresa, la administracin de Cimpexa, realiza el levantamiento de
procedimientos actuales, los cuales son el punto de partida y el principal soporte para
llevar a cabo los cambios que con tanta urgencia se requieren para alcanzar y ratificar la
eficiencia, efectividad, eficacia y economa en todos los procesos.
El manual de control interno ( Funciones y Procedimientos) es un elemento del

Sistema de Control Interno, el cual es un documento detallado e integral que contiene,
en forma ordenada y sistemtica, instrucciones, responsabilidades e informacin sobre
110
polticas, funciones, sistemas y procedimientos de las distintas operaciones o

actividades que realizan en una entidad, en todas sus reas, secciones, departamentos,
servicios, etc.
Requiere identificar y sealar Quin?, cundo?, cmo?, donde?, para qu? , por qu?
de cada uno de los pasos que integra cada uno de los procedimientos.
7.8.2.- Objetivos, polticas y componentes del Manual de Control Interno.
El desarrollo y mantenimiento de una lnea funcional de autoridad para

complementar los controles de organizacin.
Una definicin clara de las funciones y las responsabilidades de cada departamento,

as como la actividad de la organizacin, esclareciendo todas las posibles lagunas o
reas de responsabilidad indefinida.
Un sistema contable que suministre una oportuna, completa y exacta informacin de

los resultados operativos y de organizacin en el conjunto.
Un sistema de informacin para la direccin y para los diversos niveles ejecutivos

basados en datos de registro y documentos contables, diseado para presentar un
cuadro lo suficientemente informativo de las operaciones, as como para exponer
con claridad, cada uno de los procedimientos.
La existencia de un mecanismo dentro de la estructura de la empresa, conocido

como evaluacin y autocontrol que asegure un anlisis efectivo y de mxima
proteccin posible contra errores, fraude y corrupcin.
La existencia del sistema presupuestario que establezca un procedimiento de control

de las operaciones futuras, asegurando, de este modo, la gestin proyectada y los
objetivos futuros.
La correcta disposicin de los controles vlidos, de tal forma que se estimulen la

responsabilidad y desarrollo de las cualidades
de los empleados y el pleno
reconocimiento de su ejercicio evitando la necesidad de controles superfluos as

como la extensin de los necesarios.
111
7.8.3.- Elementos del Manual de Funciones y su Justificacin con el contenido.

Estos Manuales de Control Interno, se desarrollaran para cada una de las
actividades, reas u operaciones que tengan que ver con los procesos administrativos y
operativos, dependiendo de estos elementos la aplicacin del contenido sealado
anteriormente y por ente la justificacin y que se resumen as:
1) Establecer objetivos.
2) Definir polticas, guas, procedimientos y normas.
3) Sistema de organizacin.
4) Limitacin de autoridad y responsabilidad.
5) Normas de proteccin y utilizacin de los recursos
6) Sistema de mritos y sanciones para administracin del personal
7) Aplicacin de recomendaciones.
8) Sistemas de informacin.
9) Procedimientos y normas.
10) Mtodos de Control y Evaluacin de la gestin.
11) Programas de induccin y capacitacin del personal.
12) Simplificacin de normas y trmites de los procedimientos.
112
7.8.4.- Flujograma del procedimiento.
Para la representacin grfica de la secuencia de los procedimientos o actividades que

conforman el manual se utilizar los siguientes signos universales.
Iniciacin
INICIO O FIN
terminacin
del
procedimiento al interior del smbolo.
FUNCIONARIO
En la parte Superior nombre del cargo
RESPONSABLE
- del responsable de la ejecucin de la
DEPENDENCIA
actividad, en la parte inferior el

nombre de la dependencia a que
pertenece.
DESCRIPCIN
DE
LA Se describe en forma literal la
ACTIVIDAD
operacin a ejecutar.
DECISIN
Pregunta breve sobre la cul se toma

alguna decisin.
Archivo del documento.
ARCHIVO
DE Indicando dentro del procedimiento el
CONECTOR
ACTIVIDADES
paso siguiente a una operacin. (lleva

en el interior la letra de la actividad).
CONECTOR DE FIN DE Utilizado
para
indicar
que
el
procedimiento contina en la pgina
PGINA
siguiente.
113
FLECHA
INDICADORA Flecha
utilizada
para
indicar
la
continuidad de las actividades dentro
DE FRECUENCIA
del procedimiento.
Para indicar por ejemplo un pedido,
DOCUMENTO
requisicin,
factura,
recibo,
comprobante, correspondencia, etc.

BLOQUE DOCUMENTOS Para indicar copias mltiples.
REMISIN
OTRO Lleva el cdigo del procedimiento a
PROCEDIMIENTO
seguir.
CINTA MAGNTICA
Utilizado
cuando
se
genera
un
documento en disco blando (diskette).
TIRA DE SUMADORA
Informacin
que
genera
una
sumadora como parte de un proceso.
7.8.5.- Quienes deben utilizar el Manual de Funciones y procedimientos.
Todos los funcionarios de la entidad debern consultar este Manual para conocer sus
actividades y responsabilidades, evaluando su resultado, ejerciendo apropiadamente
el autocontrol; adems de presentar sugerencias tendientes a mejorar los
procedimientos.
Los jefes de las diferentes dependencias porque podrn evaluar objetivamente el

desempeo de sus subalternos y proponer medidas para la adecuacin de
114
procedimientos modernos que conlleven a cambios en el ambiente interno y externo

de la empresa para analizar resultados en las distintas operaciones.
Los organismos de control tanto a nivel interno como externo, que facilitan la
medicin del nivel de cumplimiento de los procedimientos y sus controles, que han
sido establecidos para prevenir prdidas o desvos de bienes y recursos,
determinando los niveles de eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos
institucionales; estableciendo bases slidas para la evaluacin de la gestin en cada
una de sus reas y operaciones.
7.8.6.- Responsabilidad de los Jefes de las reas.
Corresponder a los Jefes de reas funcionales, frente a los Manuales de Control

Interno:
Dirigir su diseo, establecimiento, aplicacin y control.
Propender por el cumplimiento y actualizacin de los Manuales establecidos.
Detectar las necesidades de creacin y actualizacin de procedimientos de acuerdo a
nuevas normas y tecnologas, por medio de un seguimiento permanente.
Proponer a las oficinas encargadas, los cambios necesarios que lleven a la
reestructuracin de las reas y al cumplimiento de los objetivos.
7.8.7.- Objetivos del Levantamiento de Procedimientos
Con el levantamiento de procedimientos por parte de los funcionarios se pretenden

alcanzar los siguientes objetivos:
Cumplir con el mandato constitucional y legal de implementar mtodos y

procedimientos de Control Interno.
Identificar los trmites de cada operacin.
115
Identificar las funciones del personal en cada actividad, trmite, proceso, operacin
o transaccin.
Determinar el tiempo invertido en cada una de las actividades para establecer la

duracin total del procedimiento. Ejemplo: cunto tiempo se gasta el trmite de un
contrato, una cuenta, recepcin de suministros, etc.?
Establecer controles para fomentar la descentralizacin y desconcentracin de

funciones por medio de una adecuada segregacin y planeacin de las cargas de
trabajo.
Fomentar la modernizacin y simplificacin de los trmites, evitando demoras,

pasos innecesarios y sobre todo costos injustificados.
Establecer tiempos estndar o promedio para cada paso de un procedimiento, con el

fin de detectar las dependencias que demoran los trmites sin justa causa.
Sentar la base documental para la elaboracin de los manuales de Control Interno

(Procedimientos y Funciones).
Estimular la innovacin, el constante perfeccionamiento y actualizacin de los

procedimientos.
Establecer indicadores, estndares, ndices o razones vlidos para evaluar la gestin
7.8.8.- Tcnica para realizar el levantamiento de procedimientos.

Para hacer el levantamiento de los procedimientos que forman parte del Manual de
Control Interno, se pueden utilizar una o varias de las siguientes tcnicas, as:
1) El jefe de oficina, de las distintas
dependencias de la empresa,
en forma
simultnea, se rene con todos los funcionarios de la misma, y nombrando un

relator, comenzarn a describir en orden ascendente ( 1. , 2. ..), cada una de las
116
actividades que se realizan bajo la responsabilidad individual, para cada uno de los
procesos o tareas y se diligencia un Formato nico en borrador, por cada uno, de
esta manera quedar registrado el respectivo procedimiento en esa oficina, el que
podr continuar en una u otras oficina hasta su culminacin, distinguiendo
claramente el inicio y el final de los mismos, sealndose un plazo o fecha fija para
ser entregados a los asesores o coordinadores de los manuales, paralelamente se
anotaran los objetivos, las medidas de seguridad y de proteccin, la base legal, los
informes a elaborar para cada procedimiento, de orden financiero, econmico
estadstico o de labores del personal y/o justificacin de las tareas, sealando el
Documento base o que es elaborado en el mismo momento, con sus respectivas
copias y distribucin de las mismas, sealando su utilizacin que se hace de stas en
las otras dependencias, se acompaar una fotocopia, adems se indican los puntos
de control, como se indica en este instructivo y se analizarn sugerencias para
simplificar el respectivo procedimiento, en sus distintos pasos o tareas, estos
formularios sern revisados al final por los jefes de oficina en coordinacin con los
asesores o coordinadores de estas tareas hasta llegar al definitivo que se transcribir
por computadora y posteriormente se elaborar la respectiva grfica o flujograma e
integrando con los dems elementos del Manual de Control Interno.
2) Se designar a un funcionario dentro de la oficina quien conformar tambin el

grupo de apoyo, con un perfil definido por su destacada colaboracin, inters,
criterios de estar de acuerdo con el cambio, etc. quien asumir la tarea de hacer el
levantamiento de los procedimientos en colaboracin con el coordinador o asesores,
aplicando los parmetros sealados en el punto anterior, utilizando siempre el
formato nico, el cual ha prestado magnficos resultados, necesitando una revisin
ms detallada para evitar desviaciones o mentiras de las tareas que componen el
procedimiento.
3) Los Asesores o Coordinadores mediante entrevistas y encuestas a cada uno de los

funcionarios va diligenciando el formato nico , describiendo las tareas, buscando el
orden y la base lgicas del mismo y aplicando todas las explicaciones sealadas en
el primer punto de este tema.
117
4) Paralelamente se utilizar la Hoja de Ruta, como se explica ms adelante del

presente documento con carcter obligatorias, sea la que fuere la tcnica utilizada,
como elemento de confirmacin y comprobacin del respectivo procedimiento, y
como resultado se podrn hacer ajustes, previas las explicaciones justificadas del
caso.
7.8.9.- Funciones del grupo Directivo; de apoyo y asesor en los procedimientos que
conforman el Manual de Control Interno.
A continuacin se indican las funciones de los grupos utilizados en estas labores de
levantamiento, elaboracin, revisin, modernizacin y actualizacin de los Manuales de
Control Interno o de procedimientos integrales, as:
7.8.9.1 FUNCIONES DEL GRUPO DIRECTIVO:

La Gerencia, incluyndose, designar un grupo de nivel directivo para que supervise
todas las tareas que esto origine como el levantamiento, la revisin, ajustes de los
procedimientos y posteriormente su mantenimiento, de acuerdo con las orientaciones de
Asesores o Coordinadores encargados de estas labores y sus funciones son:
Dirigir y supervisar el cumplimiento del levantamiento de los procedimientos por

parte del Grupo de Apoyo, de los Jefes de Oficina u otro mtodo que se utilice.
Sealar las directrices y polticas para el levantamiento de los procedimientos

actuales.
Controlar la ejecucin y cumplimiento del levantamiento de los procedimientos

mediante un plan de trabajo, teniendo en cuenta el tiempo y la calidad de las labores.
Canalizar la recoleccin de los distintos procedimientos por cada rea en las fechas
o plazos establecidos
118
7.8.9.2 FUNCIONES DEL GRUPO DE APOYO:

Estar integrado por un representante de cada rea de la Empresa segn su
organigrama, con un perfil del funcionario, as: Que se destaque por su colaboracin,
inters, actitud positiva al cambio y la modernizacin; las funciones de este grupo son:
Con los Jefes de Oficina y/o el funcionario respectivo levantar mediante formato
nico los procedimientos actuales efectuando las verificaciones y correcciones de
los mismos (en borrador).
Acatar y sujetarse a la metodologa y orientaciones emanadas por los Asesores
por estas instrucciones.
Proporcionar sugerencias y recomendaciones para la simplificacin, mejoramiento y

modernizacin de los procedimientos, as como el sealamiento de puntos de
control.
Llevar un registro e informar por escrito sobre los procedimientos que estn bajo su
cargo.
Proponer objetivos, normas legales o base legal medidas de seguridad e informes a

elaborar por cada uno de los procedimientos que conformen el Manual.
7.8.9.3 FUNCIONES DEL GRUPO ASESOR O COORDINADORES:
Integrado por profesionales en diversas reas, con experiencia en la elaboracin e

implantacin de Manuales de Control Interno, tendr como funciones:
Establecer la metodologa, coordinar el levantamiento de procedimientos tcnicos a

cargo de los miembros del Grupo de Apoyo, as como coordinar su actualizacin,
evaluacin, modificacin y posterior integracin en los Manuales de Procedimientos
respectivos.
119
7.9.
METODOLOGA
Con el objeto de hacer explcita la metodologa para el Levantamiento de los

Procedimientos, se indica a continuacin adicionalmente las reglas y los Formatos, con
su uso, diseados para tal fin y que son de obligatorio cumplimiento, en razn a que se
deben unificar en toda la entidad.
7.10. POLTICAS
PARA
EL
LEVANTAMIENTO
DE
PROCEDIMIENTOS
Para el levantamiento de procedimientos se deben tener en cuenta las siguientes

reglas:
1.
DEFINIR EL LIMITE DEL PROCEDIMIENTO: El inicio del procedimiento y el

fin o terminacin. Ejemplo: Recibo de la madera para fabricacin del mueble
(Inicio) y terminacin del producto para la Venta (Fin del Procedimiento).
2.
NOMBRE DEL CARGO: Nombre del cargo del funcionario
responsable de
acuerdo a la planta de personal.
3.
Siempre iniciando la frase se debe usar el verbo en tercera persona.
4.
En los pasos de decisin se utiliza el verbo en infinitivo.
5.
Se debe estudiar el nmero de copias y su distribucin 0-4dando su justificacin

especialmente por la utilizacin que se les d en cada oficina.
6.
EL GRUPO DE APOYO O LDER: Coordina a jefes y funcionarios
que
tienen a su cargo el levantamiento de los procedimientos y se hacen equipos, con

grupos especializados.
120
7.
DETERMINACIN DE OBJETIVOS Y METAS: Lo que se espera del

respectivo procedimiento.
8.
Los procedimientos se hacen relacionar y referenciar utilizando el formulario

nico.
9.
El grupo de apoyo entregar el procedimiento ya verificado con sus Documentos

Anexos o Justificativos.
10.
Explicacin de las grficas: Elaboracin de flujogramas en borrador para pasar a

revisar, estudiar y simplificar pasos o trmites.
11.
Se realizan entrevistas con los funcionarios que manejan los distintos aspectos o
que participan en el procedimiento para verificar, conocer, aclarar dudas, recoger
formatos, recomendaciones, objetivos, clase de archivos, conductas, justificacin
de los trmites mediante la respuesta a los siguientes interrogantes EL
PORQUE? , CUANDO?, DONDE?, QUE?, COMO?.
12.
Desarrollar y ejecutar las hojas de ruta para cada uno de los procedimientos,
estableciendo las actividades, trmites y tiempo de ejecucin, acompaados de los
documentos originales. (Ver: Hoja de Ruta)
13.
Determinar si cada paso del procedimiento est justificado y est agregando valor,
as que no sea repetitivo.
7.11. COMO REVISAR LOS PROCEDIMIENTOS

Una vez levantados los procedimientos y hechas las verificaciones, observaciones y
entrevistas pertinentes, se procede a su revisin bajo el cumplimiento de estos pasos:
1.
Tener claridad de la estructura de la entidad a Nivel General y a Nivel Individual,

estudiar el organigrama.
121
2.
Analizar la secuencia del proceso y la relacin que se tenga con una o varias
dependencias. Ejemplo: contabilidad, tesorera, etc.
3.
Analizar la segregacin de funciones. Lo cual se lleva a cabo mediante la solucin

al siguiente interrogante: CUANDO NO SE SEGREGAN FUNCIONES?
CUANDO LO HACE TODO UNA SOLA PERSONA AUTORIZA, APRUEBA,
REVISA, EJECUTA, ETC?
4.
Analizar la responsabilidad de cada paso que se realiza por cada funcionario.
5.
Estudiar el listado de problemas - soluciones que recogieron en las encuestas y que

tengan que ver con los procedimientos y cruzan dicha informacin con los nuevos
procedimientos.
6.
Analizar los documentos:
formas que se utilizan, informacin que contiene,
nmero de copias, distribucin, usos, archivo, consulta, cuantificacin de la

cantidad de documentos procesados, formas de manipulacin, firmas, sellos,
personas que intervienen justificando su participacin, respondiendo que informes
se producen con base en la informacin de los mismos.
7.
Estudiar que los espacios usados para los equipos sean suficientes y se adapten a las
necesidades tcnicas, por ejemplo computadoras o equipos especiales.
8.
Identificacin de los procesos: s son manuales o por computadora, evalundolos

especialmente con tendencia a que al mximo las labores se sistematicen.
9.
Analizar los resultados que produzcan las Hojas de Ruta las cuales se pondrn en
funcionamiento a partir del levantamiento de los procedimientos.
10. Se elabora un Banco de datos sobre:
Medidas de Control Interno y de Seguridad por reas. Procesos o grupos.
Cuestionarios: base para la evaluacin del Control Interno como apoyo de un

verdadero autocontrol.
122
11. Definicin de informacin que se producir, de orden financiero, estadstico,

econmico y tcnico.
12. Sistematizacin que se est aplicando en el procedimiento en la Entidad.
13. Realizar ejercicios de lluvia de ideas con los funcionarios para conocer formas o
sugerencias que lleven a la simplificacin y mejoramiento de los procedimientos.
7.12. TCNICAS PARA EL DISEO Y MANEJO DE LOS PUNTOS DE

CONTROL EN CADA UNO DE LOS PROCEDIMIENTOS
La tendencia actual en el manejo de los procedimientos es eliminar por todos los
medios ese paradigma originado en el famoso control previo, que est mandado a
recoger o sea mediante el control chequeador y revisiones con chulos y sellos, es decir
donde otro funcionario revisa al anterior para determinar si se realizaron las tareas o
labores correctamente o se cumplieron los requisitos tanto de documentos, como de
firmas, sellos o dems elementos erradamente utilizados en el pasado, por el contrario lo
que se debe aplicar en una gestin administrativa moderna es exigir que cada
funcionario
asuma
con
autoridad,
seriedad
sus
obligaciones
funciones,
responsabilizndose de lo que le toca hacer, y hacindolo bien, a tiempo, con calidad y

productividad es decir que las cosas se cumplieron con eficiencia.
Por estas razones es que en el sealamiento de los Puntos de Control, adems de las
Medidas de Seguridad o Preventivas, se deben cumplir las siguientes recomendaciones:
1. Una buena tcnica de control es exigir dentro del respectivo procedimiento, datos o
informes que se puedan comprobar y reconfirmar para un anlisis de resultados, por
ejemplo diseando metas en cifras, ndices o indicadores y compararlos con los
mismos datos reales o ejecutados, determinando variaciones e investigando sus
causas y efectos, manteniendo una permanente informacin estadstica de los mismos
y sus tendencias.
123
2. Otro elemento de Control es verificar o cruzar los datos e informes entre sus distintas
fuentes. para comprobar su existencia real y su legalidad, por ejemplo, PARA
EFECTUAR EL TRMITE DE UN GIRO O CANCELACIN, se debe confrontar
o cruzar los datos y cuentas con el Almacn o Inventarios para determinar que los
elementos se recibieron o llegaron realmente y comprobar que existe la cuenta por
pagar actualmente por que no se ha pagado y una vez hechas estas tareas se
proceder a continuar con el trmite correspondiente.
3. En todo procedimiento se debe analizar y realizar la segregacin de funciones para

que un solo funcionario sea exclusivamente el que registre, autorice, gire y controle
fsicamente los bienes o elementos de la empresa, con el fin de garantizar la
globalidad y comprobacin automtica de las tareas como se indic en el punto
anterior, rompiendo as exclusividades o dictaduras administrativas en los
procedimientos administrativos y operativos en general debindose segregar ms
especialmente en aquellos casos en que se tengan incidencias en el manejo de
recursos y bienes de fcil vulnerabilidad, por ejemplo: dinero, bienes, elementos de
altos costos o precios en el mercado, etc.
4. Incluirse dentro de la obligacin de elaborar informes de labores, la cuantificacin o

sea, en cifras de las diferentes tareas que realiza cada uno de los funcionarios, lo cual
permitir obtener datos estadsticos como tendencias, variantes, ndices, indicadores,
indicadores de productividad y calidad de las diferentes tareas, as como de los
servicios, y de esta informacin se harn evaluaciones por parte de los superiores o
jefes que sirvan de base para determinar resultados y muestras que lleven a
reconocimientos como premios, tanto en especie como en dinero tales como: primas
de rendimiento de productividad, seleccin del mejor empleado, etc.
5. Realizar permanentemente reuniones de los jefes con sus respectivos funcionarios, en

una dinmica de lluvia de ideas, que originen medios para establecer medidas de
seguridad y de control, las cuales sern seleccionadas, entre las mejores ideas, las
cuales igualmente sern base para el reconocimiento de premios, mritos, ascensos,
reconocimientos, etc., aclarndose que las ideas seleccionadas debern ser
comprobadas o verificadas para ponerlas en funcionamiento.
124
PLANILLA No. 1: Formato nico para el Levantamiento de los Procedimientos
FECHA DEL LEVANTAMIENTO:
PAGINA NO.:
CDIGO:
PROCEDIMIENTO:
PASO
FUNCIONARIO
DEPENDENCIA
DESCRIPCIN
FORMATO
No.
RESPONSABLE
Autor: Wilmer Arrobo Celi
Este formato nico, ya probado en diferentes entidades, con magnficos resultados, se

recomienda utilizarlo obligatoriamente para unificarlos en toda la empresa, su
implantacin facilita la consulta de informacin y control sobre los procedimientos.
Est integrado por las siguientes casillas:
125
Dependencia:
Nombre de la dependencia que tiene bajo su responsabilidad la ejecucin del

procedimiento.
Nombre del Procedimiento:
Nombre o denominacin que permite al usuario obtener una idea general de la

naturaleza del procedimiento y su respectivo cdigo.
Paso No. :
Se define el orden lgico que ocupa cada actividad dentro de la estructura del
procedimiento 1o, 2o,.No.
Funcionario Responsable:
El cargo, del funcionario que tiene bajo su responsabilidad la ejecucin de una o varias
actividades del procedimiento.
Dependencia:
Unidad organizacional a la que pertenece el funcionario responsable de la ejecucin de

la actividad que conforma el procedimiento.
Descripcin de las Actividades:
Acciones que agregan valor y que en su conjunto conforman la estructura del

procedimiento. Cada una de estas actividades es realizada por el funcionario
responsable definido anteriormente y se diligencia de acuerdo con las pautas que se dan
a continuacin:
Limitar el procedimiento: Indicar como paso No. 1 el procedimiento anterior o

actividad que precede y como ltimo paso el procedimiento o actividad
subsiguiente. Ejemplo : paso No. 1 y No.10 de la planilla No.1
Nomenclatura: Para indicar el origen y las copias de un documento se usaran las

siguientes convenciones (0-n). Ejemplo: recibo de caja en original y cuatro
126
copias se indicar como (0-4) Recibo de Caja. Copia cuarta de comprobante de

pago se indicar (4) Comprobante de pago.
Comenzar la descripcin del paso con verbo en tercera persona del singular.
Ejemplo: diligencia, verifica, archiva, etc.
Estructura de Prrafos Generales: Son aquellos que corresponden a pasos o

trmites normales o regulares: Elaboracin de un documento, diligenciamiento de
un formato, etc. La redaccin de estos prrafos se iniciar con un verbo en
tercera persona del singular, y si es necesario modificar o especificar la accin, se
utilizaran los gerundios correspondientes.
Ejemplo: Selecciona cotizaciones
para la adjudicacin enviando oportunamente los soportes a la Gerencia.
Estructura de un prrafo de decisin: En su primera parte es similar a un prrafo

general, terminando con la frase y determina. La segunda parte describe las dos
alternativas de la decisin. Se inicia con verbo en infinitivo y se indica la
situacin y la condicin de cada una. Ejemplo: (indicando el tiempo utilizado)
PASO NO.
FUNCIONARIO
DEPENDENCIA
DESCRIPCIN
FORMATO
RESPONSABLE
Jefe de Oficina de Oficina

Gestin
Autocontrol
y Gestin
Autocontrol
de Mantener actualizadas las

y bases de datos sobre los
indicadores necesarios en
cada rea de la Secretara
Estructura de un prrafo de distribucin de documentos: Cumple con las

mismas reglas del prrafo general, solo que se mencionaban las copias de los
documentos y sus destinatarios. Ejemplo: (indicando el tiempo utilizado)
127
PASO No.
FUNCIONARIO
DEPENDENCIA
DESCRIPCIN
FORMATO
RESPONSABLE
Director de Talento Direccin

Humano
de Expedir certificados de
Talento Humano servicio y salario que le

soliciten
Formato:
Es la columna donde se relacionan los documentos que se generan en la actividad

desarrollada conforme a la nomenclatura explica. Se deben incluir todos los formatos,
fotocopias, desprendibles de sumadora, tiquetes, reportes de fax, diskettes y cualquier
soporte escrito o magntico descrito en el procedimiento.
Con la finalidad de agilizar la lectura, el anlisis del procedimiento y destacar las

actividades que conforman los puntos o momentos de control, se han diseado las
convenciones que a continuacin se presentan:
P.C. Punto de Control:

Actividad del procedimiento encaminado al logro de los objetivos propuestos, mediante
la verificacin y evaluacin del cumplimiento de los requisitos establecidos por la(s)
autoridad (es) competente (s), y que generalmente debe ser mediante comprobacin, o
verificacin automtica (ejemplo: Listado de Proveedores pendientes para cancelar una
cuenta por pagar y evitar doble pago.
(O.N.):
Original y No. de copias del documento que se genera en la ejecucin de la actividad.
128
FORMATO No. 2: Fundamentacin Bsica del procedimiento
FUNDAMENTACIN DEL PROCEDIMIENTO
1. PROCEDIMIENTO :
2. OBJETIVOS :
3. BASE LEGAL :
4. MEDIDAS Y POLTICAS DE SEGURIDAD Y DE AUTOCONTROL :
5. INFORMES:
6. FORMATOS Y DOCUMENTOS:
Se registrar en este formato informacin bsica del procedimiento, que incluye los
siguientes aspectos:
Dependencia:
Nombre del rea que tiene bajo su responsabilidad la ejecucin del procedimiento.
129
Procedimiento:
Nombre o denominacin que permite al usuario tener una idea general de la naturaleza
del procedimiento.
Objetivos:
Descripcin del (los) fin (es) que se persigue (n) a travs de la ejecucin del
procedimiento.
Base Legal:
Leyes, Decretos, Resoluciones y normas que soportan legalmente la ejecucin del

procedimiento. Su consulta es necesaria si se quiere profundizar en los aspectos de tipo
legal que lo conforman el procedimiento y para realizar reformas a la estructura del
mismo.
Medidas y Polticas de Seguridad y de Autocontrol:
Medidas que permiten salvaguardar los bienes y recursos de la entidad de situaciones

irregulares como el despilfarro, la malversacin y el hurto. As mismo, todas las
polticas tendientes a incrementar la eficiencia y eficacia del procedimiento.
Informes:
Reportes o datos que permitan detallar el empleo de los recursos y el alcance de las
actividades realizadas, incluyendo ndices, razones aplicables.
Formatos y Documentos:
De trabajo que se elaboran o participan para desarrollar el procedimiento.
130
FORMATO No. 3: Sugerencias e ideas para modernizar el procedimiento actual.
SUGERENCIAS E IDEAS PARA MODERNIZAR EL PROCEDIMIENTO ACTUAL
No.
DESCRIPCIN

En este formato se anotar en forma numerada las sugerencias que los funcionarios
consideren convenientes para mejorar, modernizar y simplificar los diferentes
procedimientos levantados.
131
REGISTRO DE PROCEDIMIENTO LEVANTADOS
RESPONSABLE: _______________________________________________________
CARGO : ______________________________ FECHA DE ENTREGA: ____________
No. NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO
1. Nombre del responsable: Nombre del funcionario que adquiri el compromiso de

levantar los procedimientos.
2. Cargo del responsable: Nombre del cargo de la persona que fue encargada para
levantar el procedimiento.
132
3. Fecha de entrega: Fecha en la cual se presentan los procedimientos al grupo de

Control Interno.
4. Nombre del procedimiento: Indicar el nombre de todos los procedimientos

levantados.
HOJA DE RUTA
Definicin:
Es un documento diseado para efectuar el seguimiento evaluacin y control de las
diferentes operaciones o procedimientos (ingresos, contratos, ventas, pago de facturas,
produccin, etc.,), realizadas en una o varias dependencias, relacionando las reas y los
funcionarios participantes, el tiempo del trmite respectivo y las recomendaciones y
observaciones realizadas al mismo.
OBJETIVOS:
El establecimiento de la Hoja de Ruta se propone los siguientes objetivos:
1. Identificar los trmites de cada operacin
2. Indicar las funciones de los empleados relativas a determinadas operaciones.
3. Establecer las responsabilidades de los funcionarios frente a una actividad.
4. Determinar el tiempo invertido en cada una de las actividades para establecer el
tiempo total en proceso. Ejemplo: Cunto tiempo se gasta en el trmite de una cuenta
desde el momento en que es presentado por el interesado hasta el giro y entrega de la
misma.
5. Servir de base para establecer controles como la segregacin funcional y el
establecimiento de responsabilidades para cada empleado que participe en los
procedimientos.
133
HOJA DE RUTA (1)

(2) PROCEDIMIENTO
(3) CODIGO
(4) FECHA INICIAL

(5) FECHA FINAL
(6) DOCUMENTO BASICO No
TRAMITE
(12) MEDICION DEL TRAMITE
(7) ACTIVIDAD
(8) DEPENDENCIA
Cdig
o
Paso
Cargo
Fecha
Hora
(9)
(mm/dd) (hh/mm)
(10) INGRESO - RETIRO
Tiemp Tiemp Dependenci

(13)
o
Observaciones y
o real
a
Firma del
normal
recomendaciones
funcionario
Da
Da
responsable
Da
Hora
Hora
Hora
(11)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
NOTA:
QUIEN ENTREGA COLOCA LA FIRMA Y QUIEN RECIBE FIRMA
(15)
REVISADO POR: __________________________________________
(16)
APROBADO POR: _________________________________________
(17)
V.B. RESPONSABLE: ______________________________________
134
1.
Nmero: Coloque el nmero consecutivo de las diferentes hojas de ruta.
2.
Procedimiento: Seale el nombre del procedimiento.
3.
Cdigo: Seale el cdigo o nmero de identificacin del respectivo

procedimiento.
4.
Fecha de Iniciacin: Indique el da, mes y ao en el cual se inicia el

procedimiento.
5.
Fecha de Terminacin: Indique el da, mes y ao en el cual se termina el

procedimiento.
6.
Documento bsico nmero: Seale el documento bsico con su nmero.

Ejemplo: Comprobante de caja No. 0001; factura comercial No. 0233.
7.
Actividad: Describa la accin que realiza en el trmite respectivo. (Paso del

procedimiento). Con la implantacin de los nuevos procedimientos se imprimirn
hojas de ruta con el procedimiento incluido.
8.
Dependencia: Relaciona el nmero que corresponda de acuerdo con la

codificacin interna.
9.
Cargo: Indique el cargo del funcionario principal que efecta la operacin.
10.
Ingreso/retiro: Anote el da, mes y hora en que se recibe y/o retira el documento
base del proceso con la hoja de ruta.
11.
Firma del funcionario responsable: Se anota como garanta que la labor y los
registros corresponden a las anotaciones hechas.
12.
Medicin del Trmite: Este campo ser diligenciado por la oficina asignada para
tal fin, anotando el tiempo real (das y horas) frente a los tiempos normales
previamente determinando cunto dura cada actividad y la operacin total.
13.
Observaciones y Recomendaciones: Se indican las observaciones que el

funcionario considere necesarias. Ejemplo: Las explicaciones al procedimiento
por sus demoras, devoluciones, sealando las causas y formulando las
recomendaciones para hacer ms gil y eficiente la tramitacin.
14.
Total: Este campo ser diligenciado a nivel interno, por la oficina asignada para
tal fin (Oficina de Organizacin y Mtodos), a nivel externo por los organismos
de planeacin y control. Se anotar la sumatoria de los tiempos de tramitacin.
15.
Revisado por: Muestra la firma del funcionario que aprueba el contenido y

diligenciamiento del procedimiento que refleja en la hoja de ruta.
16.
Aprobado por: Muestra la firma del funcionario que aprueba el contenido y

diligenciamiento del procedimiento que refleja en la hoja de ruta.
135
17.
Responsabilidad: La responsabilidad del trmite de la hoja de ruta es del jefe de

la oficina donde se inicia el proceso, quien debe dar las instrucciones para el
adecuado uso de la misma. El jefe de la dependencia donde finaliza el trmite o
procedimiento estar a cargo de remitir la hoja de ruta a la dependencia que sea
asignada.
CARGO____________________GRADO__________UTILIDAD_________________
_______
UBICACIN DEL CARGO______DIVISIN_________SECCION_____________
UNIDAD ____________________________________________________________
SALARIO BSICO __________ PRESTACIONES BSICAS_________________
PERFIL______________________________________________________________
REQUISITOS: ESTUDIOS Y/O EXPERIENCIA____________________________
FUNCIONES BSICAS: _______________________________________________
FUNCIONES ADICIONALES PERMANENTES O TEMPORALES________________
RESPONSABILIDADES_________________________________________________
OBLIGACIONES Y DEBERES: __________________________________________
DERECHOS____________ (DE CAPACITACIN Y EVALUACIN) _____________
DEBERES: ___________________________________________________________
FECHA DE ELABORACIN: ____________ EVALUACIONES ______________

APROBACION POR EL JEFE JERARQUICO ______________________________
FIRMA DEL EMPLEADO ______________________________________________
OBSERVACIONES____________________________________________________
136
7.13. DETALLE DE FUNCIONES
7.13.1 GERENTE GENERAL
Funciones y Autoridad
El Gerente General de Cimpexa S.A, acta como representante legal de la
empresa, fija las polticas operativas, administrativas y de calidad en base a los
parmetros fijados por la misin y visin de la empresa. Es responsable por los
resultados de las operaciones y el desempeo organizacional, junto con los
dems gerentes funcionales planea, dirige y controla las actividades de la
empresa.
Ejerce autoridad funcional sobre el resto de cargos ejecutivos, administrativos

y operacionales de la organizacin. Acta como soporte de la organizacin a
nivel general, es decir a nivel conceptual y de manejo de cada rea funcional, as
como con conocimientos del rea administrativa y de aplicacin de nuestros
productos y servicios.
Es la imagen de la empresa en el mbito externo e internacional, provee de

contactos y relaciones empresariales a la organizacin con el objetivo de
establecer negocios a largo plazo, tanto de forma local como a nivel
internacional. Su objetivo principal es el de crear un valor agregado en base a los
productos y servicios que ofrecemos, maximizando el valor de la empresa Sus
principales funciones:
Liderar el proceso de planeacin estratgica de la organizacin, determinando

los factores crticos de xito, estableciendo los objetivos y metas especficas de
la empresa.
Desarrollar estrategias generales para alcanzar los objetivos y metas propuestas.
A travs de sus subordinados vuelve operativos a los objetivos, metas y

estrategias desarrollando planes de accin a corto, mediano y largo plazo.
137
Crear un ambiente en el que las personas puedan lograr las metas de grupo con
la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales, es decir optimizando los
recursos disponibles.
Implementar una estructura administrativa que contenga los elementos

necesarios para el desarrollo de los planes de accin.
Preparar descripciones de tareas y objetivos individuales para cada rea

funcional liderada por su gerente.
Definir necesidades de personal consistentes con los objetivos y planes de la

empresa.
Seleccionar personal competente y desarrollar programas de entrenamiento para

potenciar sus capacidades.
Ejercer un liderazgo dinmico para volver operativos y ejecutar los planes y

estrategias determinados.
Desarrollar un ambiente de trabajo que motive positivamente a los individuos y

grupos organizacionales.
Medir continuamente la ejecucin y comparar resultados reales con los planes y

estndares de ejecucin (autocontrol y Control de Gestin).
Otras actividades:
Supervisa constantemente los principales indicadores de la actividad de la
empresa con el fin de tomar decisiones adecuadas, encaminadas a lograr un
mejor desempeo de la empresa.
Mantiene contacto continuo con proveedores, en busca de nuevas tecnologas o

materias primas, insumos y productos ms adecuados.
138
Decide cuando un nuevo producto ha de ingresar al mercado.
Se encarga de la contratacin y despido de personal.
Est autorizado a firmar los cheques de la compaa, sin lmite de monto.
Cualquier transaccin financiera mayor como obtencin de prstamos, cartas de

crdito, asignacin de crditos a clientes, etc. deben contar con su aprobacin.
Jefe Inmediato
Es Gerente propietario.
Supervisa a
Gerente Financiero, Gerente de Ventas, Gerente de Recursos Humanos.
Delegaciones
En caso de vacaciones, enfermedad, viaje o cualquier tipo de ausencia
temporal, ser reemplazado por las gerencias que el designe en reas especficas
de accin.
7.13.2 GERENTE FINANCIERO
Funciones y autoridad
El Gerente Administrativo Financiero tiene varias reas de trabajo a su cargo,
en primer lugar se ocupa de la optimizacin del proceso administrativo, el
manejo de las bodegas y el inventario, y todo el proceso de administracin
financiera de la organizacin. Sus responsabilidades son:
Anlisis de los aspectos financieros de todas las decisiones.
139
Anlisis de la cantidad de inversin necesaria para alcanzar las ventas esperadas,

decisiones que afectan al lado izquierdo del balance general (activos).
Anlisis de las cuentas especficas e individuales del balance general con el

objeto de obtener informacin valiosa de la posicin financiera de la empresa.
Anlisis de las cuentas individuales del estado de resultados: ingresos y costos.
Control de costos con relacin al valor producido, principalmente con el objeto

de que la empresa pueda asignar a sus productos un precio competitivo y
rentable.
Anlisis de los flujos de efectivo producidos en la operacin del negocio.
El Gerente Financiero interacta con las otras gerencias funcionales para que la
organizacin opere de manera eficiente, todas las decisiones de negocios que
tengan implicaciones financieras debern ser consideradas. Por ejemplo, las
decisiones de negocios de la gerencia general afectan al crecimiento de ventas y,
consecuentemente modifican los requerimientos de inversin, por lo tanto se
deben considerar sus efectos sobre la disponibilidad de fondos, las polticas de
inventarios, recursos, personal, etc.
Es el encargado de la elaboracin de presupuestos que muestren la situacin

econmica y financiera de la empresa, as como los resultados y beneficios a
alcanzarse en los perodos siguientes con un alto grado de probabilidad y
certeza.
Negociacin con proveedores, para trminos de compras, descuentos especiales,

formas de pago y crditos. Encargado de los aspectos financieros de todas las
compras que se realizan en la empresa.
Negociacin con clientes, en temas relacionas con crdito y pago de cuotas.
140
Manejo del inventario. Optimizar los niveles de inventario, tratando de mantener

los das de inventario lo ms bajo posibles.
Control completo de las bodegas, monitoreo y arqueos que aseguren que no

existan faltantes. Monitoreo y autorizacin de las compras necesarias por
bodegas.
Manejo y supervisin de la contabilidad y responsabilidades tributarias con el

SRI. Asegura tambin la existencia de informacin financiera y contable
razonable y oportuna para el uso de la gerencia.
Manejo de la relacin con el proveedor del servicio de tercerizacin contable y

auditores.
Encargado de todos los temas administrativos relacionados con recursos

humanos, nmina, prstamos, descuentos, vacaciones, etc.
Manejo del archivo administrativo y contable.
Aprobacin de la facturacin que se realiza por ventas de bodega.
Otras Actividades
Administrar y autorizar prstamos para empleados.
Manejar la relacin directa con Bancos (obtencin y renovacin de prstamos,

transacciones en dlares, etc.)
Elaboracin de reportes financieros, de ventas y produccin para la Gerencia

General.
El Gerente Administrativo Financiero deber llevar a cabo cualquier otra

actividad determinada por el Gerente General.
141
Jefe Inmediato
Gerente General
Supervisa a
Contabilidad, crdito, bodeguero.
Delegaciones
temporal, ser reemplazado por el Gerente General y las personas que se
designen para tareas operativas especficas. Cualquier delegacin especfica se
har a travs de un memorndum.
7.13.3 GERENTE DE VENTAS

El gerente de ventas es la persona encargada de dirigir, organizar y controlar
el departamento de ventas, optimiza el proceso de ventas y atencin a clientes.
Dentro de sus principales funciones, se tienen las siguientes:
Preparar planes y presupuestos de ventas, de modo que debe planificar sus

acciones y las del departamento, tomando en cuenta los recursos necesarios y
disponibles para llevar a cabo dichos planes.
Establecer metas y objetivos. Es importante aclarar que las metas son a largo
plazo o sea, son ms idealistas.
Calcular la demanda y pronosticar las ventas.
Determinar el tamao y la estructura de la fuerza de ventas.
Delimitar el territorio, establecer las cuotas de ventas y definir los estndares de

desempeo.
Compensa, motiva y gua las fuerzas de venta.
Conducir el anlisis de costo de ventas.
Evaluacin del desempeo de la fuerza de ventas.
Elaboracin de reporte diario de ventas donde se incluye la fecha, el nmero de

factura, retencin y el tipo de pago. Este reporte debe ser entregado al Gerente
Financiero.
142
Jefe Inmediato
Gerente general.
Supervisa a
Vendedores, bodeguero.
Delegaciones
temporal, ser reemplazado por el Gerente General y las personas que se
designen para tareas operativas especficas. Cualquier delegacin especfica se
har a travs de un memorndum.
7.13.4 ASISTENTE CONTABLE
Funciones y Autoridad
Las responsabilidades principales son las siguientes:
Manejo de clientes, nmina, bancos y viticos.
Coordinacin de la entrega de informacin a la empresa que realiza la

contabilidad.
Manejo de cuentas personales de la Gerencia General.
Actividades principales
Actividades proveedores.
Recepcin de facturas y comprobantes de retencin.
Mantener el archivo de proveedores.
Coordinar el pago a proveedores, fechas de vencimiento y valores de pago.

Actividades Bancos:
Custodia y emisin de cheque en coordinacin con la Gerencia Financiera.
Conciliaciones bancarias.
Manejo del libro de bancos.
Manejo de papeletas de depsito y coordinacin del depsito.

143
Actividades Clientes
Recepcin diaria de cobranza causada por ventas de contado.
Archivo de facturas secuenciales del cliente.
Manejo de facturas y comprobantes de retencin.

Actividades Nmina
Encargado del proceso de nmina que tiene que ver con el manejo de los
ingresos, descuentos, bonos de alimentacin y alimentacin, seguros de
asistencia mdica, descuentos del IESS y retenciones de impuestos de los
empleados.
Creacin de carpetas de empleados para registro de cdulas, documentos del

IESS, contratos de trabajo, avisos de entrada, y cualquier otro documento
relacionado con el empleado.
Elaboracin de memos de permisos.
Lleva el control de vacaciones y permisos, as como de das adicionales de

trabajo.
Manejo de facturas y viticos.
Elaboracin de memos de viticos.
Control de los respaldos.
Actividades contabilidad
Actualizacin continua de los archivos.
Se encarga de hacer que las facturas sean autorizadas por las gerencias cuando se
debe realizar una compra.
Actividades cuentas de la gerencia general
Realizacin de pagos de gastos personales.
Conciliaciones bancarias.
Custodia de las chequeras.
Elaboracin de reporte de ingresos y egresos.
Otras Actividades
Facturacin en la bodega de ventas.

144
Manejo de caja chica y ventas de contado.
Cobranza.
Realizar cualquier otra actividad que sea solicitada por su jefe inmediato.
Jefe Inmediato
Gerente financiero.
Supervisa a
No tiene personas a su cargo.
Delegaciones
En caso de vacaciones, enfermedad, viaje o cualquier otro tipo de ausencia
temporal, ser reemplazado por el gerente financiero y las personas que se
designen para tareas operativas especficas.
7.13.5 GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
Se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los
colaboradores de la empresa. Implanta la estrategia organizacional a
travs de las personas, quienes son consideradas como los nicos
recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al xito empresarial.
Entre sus funciones, se tienen:
El proceso de seleccin de personal

En el cual se decide si se el solicitante tiene las competencias para el
puesto de trabajo, se analizar desde los siguientes puntos:
Determinar si el candidato cumple con las competencias mnimas

predeterminadas para el puesto de trabajo.
Evaluar las competencias y la cualificacin profesional de los/as

candidatos/as que pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones
tcnicas y/o psicolgicas.
Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.

145
En funcin del puntaje, decidir a quin se le ofrecer el puesto.
Planificacin del personal:

Determinar el conjunto de medidas que, basadas en el estudio de
antecedentes relacionados con el personal y en los programas y previsiones
de la organizacin, tienden a determinar, desde el punto de vista individual y
general, las necesidades humanas de la empresa.
La planificacin personal tiene los siguientes fines:
Utilizar lo mejor posible los recursos.
Colaborar con la empresa en la obtencin de beneficios.
Prever estrategias y tcticas para los casos de ampliacin o reduccin del

negocio.
Poltica salarial
La poltica salarial es el conjunto de orientaciones, basadas en estudios y
valoraciones, encaminadas a distribuir equitativamente las cantidades
presupuestadas para retribuir al personal en un perodo de tiempo
determinado, de acuerdo con los mritos y eficacia de cada uno.
Capacitacin
Realiza programas de capacitacin en las diferentes reas de trabajo para
mejorar la productividad, este proceso permitir adquirir conocimientos
tcnicos, tericos y prcticos que mejorarn el desempeo de los empleados
en sus tareas laborales.
Desarrollar las habilidades de los empleados.
Identificar problemas de desempeo.
Corregir el desempeo pobre.
Diagnosticar y mejorar problemas de comportamiento.
Fomenta relaciones laborales.
Brinda asesora.
Mejora el desempeo y la actitud.
146
Jefe Inmediato
Gerente General.
Supervisa a
Coordina actividades con todos los departamentos.
Delegaciones
En caso de vacaciones, enfermedad, viaje o cualquier otro tipo de
ausencia temporal, ser reemplazado por el gerente general.
7.13.6 BODEGUERO
Funciones y Autoridades
Las responsabilidades que implica su cargo son:
Control de ingreso y egreso de mercadera (kardex).
Compra de materiales.
Manejo operativo de la bodega.
Custodia del inventario.
Realizar la compra de materiales tales como: accesorios previa aprobacin de

una de las gerencias funcionales.
Al recibir la mercadera verificar que se encuentre de acuerdo a las condiciones

de la factura y posteriormente ingresar la factura al sistema.
Enviar las facturas a contabilidad.
Llevar un control de las herramientas entregadas.
Mantener limpia la bodega.
Realizar cualquier otra actividad que sea solicitada por su jefe inmediato.
Abrir las oficinas y hacer la limpieza de las mismas.
Realizar la limpieza de las oficinas alternas y la cocina que se encuentra en la

bodega.
Realizar depsito y cobro de cheques.
Realizar la limpieza de la bodega de envo pasando un da.
Realizar la limpieza de la bodega de inventario 2 veces por semana.
147
Jefe Inmediato
Gerente financiero, Gerente de Ventas.
Supervisa a
No tiene personas a su cargo.
Delegaciones
En caso de vacaciones, enfermedad, viaje o cualquier otro tipo de ausencia
temporal, ser reemplazado por el personal designado por su jefe inmediato.
7.14. CRONOGRAMA
DE
CURSOS
DE
CAPACITACIN
IMPLEMENTARSE EN CIMPEXA
Con el propsito de programar cursos de capacitacin al personal de Cimpexa, de tal
forma que contribuya al desarrollo continuo de cada uno de sus empleados, se procede a
establecer los siguientes:
Departamento: Contabilidad
Persona a capacitarse: C.P.A. Kelly Palacios
Cargo: Contadora
Curso a capacitarse: Seminario Taller NIIF PARA PYMES
Lugar a Capacitarse: Colegio de Contadores Pblicos del Guayas.
Facilitador: C.P.A. ING. MBA. Freddy Correa Velasco
Tiempo de Duracin: 18 Horas
Inversin: $110,00
Contenido:
Pequeas y medianas Empresas
Conceptos y principios
Presentacin de Estados Financieros
Estado de Situacin Financiera
Estado de Resultado Integral

148
Estado de Cambios en el Patrimonio y Ganancias
Estado de Flujos de Efectivo
Notas en los Estados Financieros
Polticas Contables, Estimaciones y Errores
Inventarios
Costos por Prstamos
Instrumentos Financieros Bsicos
Provisiones
Casos Prcticos
Transicin a las NIIF para Pymes
Departamento: Contabilidad
Persona a capacitarse: C.P.A. Kelly Palacios
Cargo: Contadora
Curso a capacitarse: Seminario Taller Actualizacin Laboral aplicando las NIIF con el
Manejo del Portal Web del IESS.
Lugar a Capacitarse: Colegio de Contadores Pblicos del Guayas.
Facilitadores: C.P.A. ING.COM. AB. Alfredo Piguave Jara
ING. Juan Obando Naranjo
Tiempo de Duracin: 21 Horas
Inversin: $110,00
Contenido:
Liquidacin por terminacin del contrato
Los contratos de trabajos y las Remuneraciones
Contrato Individual
Indemnizacin por Despido Intempestivo
Indemnizaciones Especiales por Despido
Indemnizacin por Desahucio
Indemnizacin por mutuo acuerdo
Liquidacin: Vacaciones, Dcima Tercera Remuneracin y Dcima Cuarta

Remuneracin
149
Causas para la terminacin del contrato
Liquidacin de pago de 15% participacin de Utilidades
Clculo de Horas Suplementarias y Extraordinarias
Representantes del Empleador
Liquidacin de Impuesto a la Renta
Sueldos y Salarios 2013
Registro Contable.
Uso del Portal WEB del IESS
Uso del sistema historia laboral
Acceso a clave de afiliados y empleador
Entrada y salida de trabajadores
Generacin de glosas
Planillas declaradas
Prstamos quirografarios, hipotecarios, etc.
Departamento: Ventas
Persona a capacitarse: Ing. Gardenia Celi
Cargo: Gerente de Ventas
Curso a capacitarse: Gestin Gerencial
Lugar a Capacitarse: Escuela de Vendedores
Tiempo de Duracin: 10 horas
Inversin: $180,00
Contenido:
Desarrollo de habilidades gerenciales
Nuevos enfoques gerenciales de venta
Planeacin Estratgica
Administracin efectiva del tiempo
Balanced Score Card
Desarrollo de Competencias de Liderazgo
150
Tcnicas de Negociacin
Desarrollando habilidades de negociacin con PNL
Negociacin de conflictos
Evaluacin y Valoracin de Proyectos
Elaboracin y manejo de Presupuestos
Elaboracin del Plan de Marketing
Finanzas para no financieros
Departamento: Gerencia General

Persona a capacitarse: Wilmer Arrobo Celi
Cargo: Gerente General
Curso a capacitarse: Desarrollo Personal y Gerencial
Inversin: $190,00
Contenido:
Liderazgo y Coaching
Trabajo en Equipo
Tcnicas de comunicacin
Comunicacin con PNL
Como lograr en el personal actitud de colaboracin
Motivacin y actitud laboral positiva
Superacin Personal e imagen
El significado del trabajo
La empresa al servicio del cliente
tica empresarial
Valores Corporativos
Comunicacin en las Organizaciones
Tcnicas efectivas de presentacin
Como manejar la resistencia al cambio
151
Departamento: Ventas
Persona a capacitarse: Angello Cedeo, Rafael Desiderio, lvaro Vera
Cargo: Vendedores
Curso a capacitarse: Tcnicas de Ventas
Inversin: $100,00
Contenido:
El perfil del Vendedor Profesional
Cmo conseguir clientes
La imagen cuenta
Cmo establecer un dilogo de ventas
Confianza y Empata
Saber preguntar
Saber escuchar
Anlisis de necesidades
Venda beneficios, no productos
Cmo incrementar Ventas
Departamento: Financiero
Persona a capacitarse: Ing. Anglica Quims
Cargo: Gerente de Crdito
Curso a capacitarse: Seminario Taller de Tcnicas de Cobranza Negociada
Lugar a Capacitarse: Liderazgo Capacitacin & Consultora
Facilitador: Dr. Nietzsche Salas Guzmn
Inversin: $160,00
Contenido:
La negociacin y la cobranza
152
Cmo generar oportunidades de cobro, Herramientas y habilidades. Creacin y

reclamo de valor
Aspectos negociatorios para llevarlos al SI
Saber cundo es una buena negociacin
Qu inteligencia define el estilo y efectividad de un negociador
La negociacin en la cobranza, cmo funciona
Cmo desarrollar habilidades y conductas, que te permitan penetrar mental y

emocionalmente al deudor.
Qu principios negociadores de accin, puedo aplicar en la cobranza
Cmo se ejerce favorablemente el poder personal en la gestin de cobro
Qu pasa cuando mi contra parte es inteligente y usa sus recursos para limitar o
reducir mis posibilidades de cobro.
Departamento: Bodega
Persona a capacitarse: Jorge Piguave
Cargo: Jefe Bodega
Curso a capacitarse: Seminario Administracin de Bodegas
Lugar a Capacitarse: SECAP
Inversin: $100,00
Contenido:
Bodegas
Mercaderas gestin
Registros y controles contables
Almacenamiento
Documentos de Bodega
Codificacin
Las compras
Inventarios
Toma fsica de inventarios
Stocks
153
7.15. PRESUPUESTO Y TIEMPO DE IMPLEMENTACIN DEL

MODELO
DE
GESTION
DEL
TALENTO
HUMANO
POR
COMPETENCIAS
CRONOGRAMA DE CAPACITACIN
CIMPEXA S.A
Departamen
to
Costo
Nombre Curso
Contabilidad Kelly
Contabilidad Kelly
Ventas
Ventas
Financiero
Wilmer
ngelo
Dur
($)
18
110
21
110
10
180
12
190
10
100
Capacitacin
12
160
SECAP
45
100
NIFF para
Colegio
PYMES
Contadores
NIFF portal
Colegio
WEB
Contadores
Gerencia
Escuela de
Gardenia General
Gerencia
General
Lugar
vendedores
Desarrollo pers
Escuela de
y gerenc
vendedores
Tecnicas de
Escuela de
ventas
vendedores
Tcnicas de
Liderazgo y
Anglica cobranzas
Administrac.de
Bodega
Jorge
Bodegas
TOT
AL
950
COSTOS DE IMPLEMENTACIN DEL MODELO DE GESTIN
DESCRIPCIN
Costos
50
5%
950
92%
Papelera
25
2%
Impresiones
10
1%
Socializacin con empleados

Capacitacin
Total
1035 100%
154
JAS ON D
DISTRIBUCIN PORCENTUAL DE COSTOS

PRESUPUESTADOS
1%5%
2%
92%
Socializacin con empleados
Capacitacin
Papelera
Impresiones
Se puede manifestar que el presupuesto de implementacin del modelo de

gestin del talento humano por competencias es de $ 1035, y ser aplicado desde el mes
de Julio del 2013.
155
CAPITULO VIII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
8.1. CONCLUSIONES
Al termino de este proyecto de modelo de gestin del talento humano por
competencias, en la empresa Cimpexa S.A., se puede llegar a manifestar que el factor
humano, eje fundamental de todo proceso productivo, se sentir respaldado, por la
mejora continua que experimentar, con la aplicacin de estrategias de medicin de
desempeos en base a indicadores de gestin, que sern determinados en funcin del
anlisis de las competencias para cada departamento.
Se lograr obtener trabajadores eficientes y motivados, capacitados en forma

permanente y continua, remunerados en funcin de su desempeo, habilidades y
destrezas que apliquen en cada una de las actividades que realicen en beneficio personal
y de la empresa.
El rendimiento operativo del personal de Cimpexa, se elevar y esto provocar

beneficios econmicos que sern retribuidos en ellos en trminos de capacitacin
continua, mejorando el autoestima y motivacin en sus actividades.
La Gestin del Talento humano en funcin de las Competencias, que debe poseer un
trabajador en determinado puesto de trabajo, en los diferentes departamentos de
Cimpexa, permitir la organizacin y control del desempeo de los trabajadores, bajo
indicadores acordes a cada actividad operativa dentro y fuera de la empresa.
Mediante la aplicacin del modelo 360, se identificaron las competencias

respectivas para cada puesto de trabajo, contribuyendo tambin a establecer un
Diccionario de Competencias para la empresa, que sirva de gua para la elaboracin de
los indicadores de desempeo, y evaluar al personal en forma constante, con el
propsito de mejorar continuamente.
156
El presupuesto de implementacin del modelo es de $1035, en el que el mayor rubro

es el del programa de Capacitacin, que representa el 92% del presupuesto
8.2.
RECOMENDACIONES
Se recomienda a la direccin de la empresa Cimpexa S.A, realizar reuniones

permanentes, a nivel de funciones de primera lnea (gerentes), de tal manera que de
estas reuniones se permita determinar los parmetros de medicin del desempeo para
cada departamento de la empresa, determinar tambin mediante
la aplicacin del
modelo 360, la evaluacin del desempeo de los trabajadores, de sta manera, se

mejorar en forma continua, en la gestin del talento humano.
Adems, se recomienda, establecer un cronograma de capacitacin en los diferentes

departamentos de Cimpexa, en base a las necesidades y competencias determinadas en
sta investigacin.
Tambin, se puede recomendar a la direccin general de la empresa, establecer

polticas de incentivos, basados precisamente en los indicadores de desempeo
establecidos en el estudio expuesto en sta investigacin.
El cronograma establecido para la capacitacin del personal debe ser revisado

mes a mes con el propsito de mantener continuamente preparado al recurso humano,
motivado, para que su rendimiento incremente sus beneficios personales como los dela
empresa.
157
BIBLIOGRAFA Y FUENTES DE INVESTIGACIN
Idalberto Chiavenato, Administracin de recursos humanos, quinta edicin,

agosto 2005
William B. Werther, Jr. Keith Davis, Administracin de personal y recursos

humanos, quinta edicin, mayo 2003
Gibson, Ivancevich, Donnelly, Las organizaciones dcima edicin, enero 2005
Agustn Reyes Ponce, Administracin de empresas teora y prctica primera

parte, 1966
Ec. Jaime Cueva, Competitividad de los servicios, 2007
Msc. John Romo, Manual de derecho empresarial, marzo 2003
Idalberto Chiavenato, Administracin proceso administrativo, tercera edicin,

junio 2001
Guillermo Gmez Ceja, Sistemas Administrativos anlisis y diseo, diciembre

2004
James
Van Horne, John Wachowicz, Fundamentos de Administracin
financiera, undcima edicin, 2002
Ramn Abel Castao Tamayo, Ideas econmicas mnimas 2000
Philip Kotler, Gary Armstrong, Fundamentos de marketing sexta edicin,

2003
Abraham Pain, Como evaluar las acciones de capacitacin 2011
Greg Schinkel, Irwin Schinkel, Secretos para aumentar la productividad de su

personal, 2008
Pginas de Internet tales como detallo a continuacin:

www.toptenms.com/archivos/descargas
www.slideshare.net/purohomes/formatos
www.formacinhumana.files.wordpress.com/2008
158

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UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y NEGOCIOS

CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS

SISTEMA DE EDUCACIN A DISTANCIA

TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIN DEL TTULO DE INGENIERO EN

Por medio de la presente, me permito certificar que la presente investigacin MODELO DE

Ec. Jaime Cueva Jcome

Los criterios vertidos en el presente trabajo de investigacin, son de nica y exclusiva

Wilmer Jos Arrobo Celi

Un agradecimiento especial a la Universidad Tecnolgica Equinoccial por la oportunidad

Dedico este trabajo a una gran persona que me

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.............................................................................. 3

FORMULACIN DEL PROBLEMA .................................................................................. 6

SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA O INTERROGANTES...................................... 6

OBJETIVO GENERAL ....................................................................................................... 7

1.4.1 Objetivos especficos. ........................................................................................................... 7

JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA ................................................................................. 8

MARCO DE REFERENCIA .............................................................................................. 11

MARCO TEORICO ............................................................................................................ 11

2.2.1 Administracin del talento humano .................................................................................... 11

DEFINICION DE COMPETENCIAS ................................................................................ 15

2.3.1 Principales cualidades de la gestin por competencias ....................................................... 17

IMPORTANCIA DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS .......................................... 18

OBJETIVOS DE UN SISTEMA POR COMPETENCIAS ................................................ 19

2.5.1 Desarrollo de competencias ................................................................................................ 20

ETAPAS DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS ....................................................... 22

2.6.1 Panel de Expertos ................................................................................................................ 23

ETAPAS DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS ........ 25

2.7.3.-Seguimiento y mejoramiento continuo (retroalimentacin) .............................................. 29

2.8.1 Objetivos del manual de funciones ..................................................................................... 31

MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................... 32

TIPO Y DISEO DE LA INVESTIGACION .................................................................... 37

METODOS DE LA INVESTIGACION ............................................................................. 37

POBLACIN Y MUESTRA .............................................................................................. 37

TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECIN DE DATOS ................................. 38

NOMBRE O RAZON SOCIAL .......................................................................................... 39

DESCRIPCIN DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA ............................. 40

POLTICAS DE LA EMPRESA ........................................................................................ 41

4.6.1 Polticas de ventas ............................................................................................................... 41

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA CIMPEXA S.A .................................................... 50

ANALISIS FODA DE LA EMPRESA ............................................................................... 50

EVALUACIN POR COMPETENCIAS APLICANDO EL MODELO 360 .................. 52

RESUMEN DE LAS EVALUACIONES ........................................................................... 56

CUADROS ESTADISTICOS Y GRFICOS ................................................................... 85

ANALISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS ......................................................... 87

CAPITULO VII .................................................................................................................. 88

MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS ........................................................ 97

ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIN DEL MANUAL DE PROCESOS ..................... 98

7.6.1 Primera Fase: Sesiones de retroalimentacin, seguimiento y evaluacin ........................... 98

MANUAL DE PROCESOS .............................................................................................. 100

7.7.1 Proceso de Crdito ............................................................................................................ 100

MANUAL DE FUNCIONES............................................................................................ 110

METODOLOGA ............................................................................................................. 120

POLTICAS PARA EL LEVANTAMIENTO DE PROCEDIMIENTOS ....................... 120

COMO REVISAR LOS PROCEDIMIENTOS ................................................................ 121

7.12. TCNICAS PARA EL DISEO Y MANEJO DE LOS PUNTOS DE CONTROL EN

DETALLE DE FUNCIONES ........................................................................................... 137

7.13.1 GERENTE GENERAL ................................................................................................... 137

CONCLUSIONES ............................................................................................................ 156

BIBLIOGRAFA Y FUENTES DE INVESTIGACIN....................................................... 158

cambio estructural, el avance tecnolgico, las corrientes comerciales y las

mercados mundiales son todos

elementos de una profunda transformacin.