Manual Planificacion PDF

PLANIFICACIN
ESTRATGICA
PLANIFICACIN ESTRATGICA
Servicio Ecuatoriano de Capacitacin Profesional - SECAP
Ing. Paulina Paz Ojeda

DIRECTORA EJECUTIVA
ELABORACIN Y REVISIN:
-- Coordinacin General de Aprendizaje para el Trabajo
-- Direccin de Diseo y Contenido Pedaggico
Primera edicin,
Septiembre, 2014.
Quito - Ecuador
Reservados todos los derechos - SECAP 2014
PRESENTACIN
El presente manual ha sido elaborado con el fin de facilitar los procesos

de formacin y capacitacin que ejecuta el SERVICIO ECUATORIANO
DE CAPACITACIN PROFESIONAL SECAP.
Este documento es el producto de la sistematizacin tcnico-pedaggica
de conocimientos dispuestos de manera didctica para apoyar el proceso
de enseanza-aprendizaje en cada uno de los centros operativos del
SECAP.
El objetivo de este manual es que la y el participante del proceso
formativo cuente con una gua para la comprensin y desarrollo de
conocimientos, destrezas y habilidades, mismos que le permitirn un
aprendizaje basado en competencias.
La aplicacin de este manual y de los recursos dispuestos para la
enseanza-aprendizaje facilitan a las personas participantes de la
formacin las capacidades a nivel tcnico y social para un desempeo
competente, con slidas bases, tanto tericas como prcticas, en el
campo laboral correspondiente.
Esperamos que el presente proceso formativo sea un aporte a sus
conocimientos y que las competencias adquiridas sean de utilidad a lo
largo de su vida profesional y la base de muchos logros en s carrera
profesional.
Direccin de Diseo y Contenido Pedaggico
ORIENTACIONES METODOLGICAS
REA: Administracin y Legislacin
ESPECIALIDAD: Gestin de la Calidad
COMPETENCIA: Elaborar planes estratgicos planteando metas e indicadores capaces de mejorar el rendimiento financiero de la institucin de acuerdo a las especificaciones.
Unidad Formativa 1
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
Diagnstico estratgico
Duracin: 60 h
Duracin: 20 h
Unidad Formativa 2
Unidad Formativa 3
Formulacin
estratgica
Elaboracin del plan

operativo anual (POA)
Duracin: 20 h
Duracin: 20 h
PRERREQUISITOS
Para iniciar el curso y avanzar con ptimos resultados en el aprendizaje,

el estudiante debe contar con los siguientes requisitos:
-- Conocimiento bsico de administracin.
-- Algebra bsica.
-- Matrices.
-- Manejo bsico de programas de Office: Microsoft Word,
Excel y Power Point.
-- Manejo bsico de explorador de Internet y correo
electrnico.
NDICE
PRESENTACIN............................................................................................................................... 3
ORIENTACIONES METODOLGICAS............................................................................................. 4
PRERREQUISITOS........................................................................................................................... 5
NDICE DE CONTENIDOS................................................................................................................ 6
Mdulo 1............................................................................................................................................ 7
Planificacin estratgica..................................................................................................................... 7
INTRODUCCIN................................................................................................................................ 8
Unidad Formativa 1.......................................................................................................................... 9
Diagnstico estratgico................................................................................................................. 9
CRITERIOS DE EVALUACIN................................................................................................... 10
1.1. DIAGNSTICO ESTRATGICO......................................................................................11
1.1.1. Anlisis PESTA.........................................................................................................11
1.1.2. Diagnstico interno y externo.................................................................................. 12
1.1.3. Cinco fuerzas de Michael Porter............................................................................. 17
1.1.4. Misin...................................................................................................................... 19
1.1.5. Visin...................................................................................................................... 21
1.1.6. Objetivos estratgicos de la empresa..................................................................... 23
FORTALECIMIENTO DE CONOCIMIENTOS............................................................................. 26
Unidad Formativa 2........................................................................................................................ 33
Formulacin estratgica.............................................................................................................. 33
2.1. FORMULACIN ESTRATGICA.................................................................................... 35
2.1.1. Estrategias de desarrollo........................................................................................ 35
2.1.2. Matriz PEYEA.......................................................................................................... 40
2.1.3. Matriz de producto - mercado................................................................................. 43
2.1.4. Tabla de estrategias de desarrollo.......................................................................... 46
2.1.5. Matriz de perfil estratgico...................................................................................... 48
2.1.6. Mapa estratgico .................................................................................................... 50
Unidad Formativa 3........................................................................................................................ 59
Elaboracin del Plan Operativo Anual (POA).............................................................................. 59
3.1. ELABORACIN DEL PLAN OPERATIVO ANUAL (POA) .............................................. 61
3.1.1. reas crticas.......................................................................................................... 61
3.1.2. Factores de xito..................................................................................................... 64
3.1.3. Plan Operativo Anual (POA)................................................................................... 67
3.1.4. Integracin POA y plan estratgico......................................................................... 69
GLOSARIO....................................................................................................................................... 79
BIBLIOGRAFA................................................................................................................................. 86
Mdulo 1
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
Unidades Formativas
Diagnstico estratgico
Formulacin estratgica
Elaboracin del plan operativo anual (POA)
INTRODUCCIN
La planificacin estratgica es una herramienta de gestin organizacional

que permite la toma de decisiones gerenciales, establecer prioridades,
optimizar energa y recursos, fortalecer el quehacer y el camino actual
para que las partes involucradas se adapten a los cambios y demandas
del entorno, con el fin de construir acuerdos alrededor de productos y
resultados esperados.
Mediante el desarrollo de este mdulo, los resultados de aprendizaje se
enfocarn en el establecimiento efectivo de objetivos prioritarios que se
traduzcan en cursos de accin, para guiar una organizacin hacia un
contexto o realidad deseada en el mediano y largo plazo y la manera
de evaluar cmo est logrando esos objetivos.
Unidad Formativa 1
DIAGNSTICO ESTRATGICO
PRECONOCIMIENTOS
Un producto es un conjunto de cualidades fsicas e intangibles que el consumidor
percibe de un determinado bien para satisfacer sus necesidades y es susceptible de
ser comercializado.
Preguntas para el dilogo y/o reflexin
Cul es la finalidad de la Matriz BCG?
Realice un ejemplo de la misin y visin de una empresa?
Enumere las cinco fuerzas de Michael Porter?
CRITERIOS DE EVALUACIN
-- Analiza la situacin poltica, econmica y tecnolgica, social y
ambiental.
-- Aplica el resultado del anlisis a la realidad de la empresa.

-- Aplica la matriz EFI de acuerdo a las especificaciones.
-- Aplica la matriz EFE de acuerdo a las especificaciones.
-- Aplica la matriz MPC de acuerdo a las especificaciones.
-- Aplica la matriz FODA de acuerdo a las especificaciones.

-- Aplica matriz BCG de acuerdo a las especificaciones.
-- Aplica la matriz interna y externa de acuerdo a las

especificaciones.
-- Analiza el poder de negociacin de los compradores o clientes.
-- Analiza el poder de negociacin de los proveedores o

vendedores.
-- Analiza la amenaza de nuevos entrantes o empresas.

-- Analiza la amenaza de productos sustitutos.
-- Analiza la rivalidad entre los competidores
-- Identifica el propsito de la institucin dentro del mercado

establecido.
-- Identifica el usuario objetivo de la institucin de cuerdo al tipo de

producto que va a ofrecer.
-- Identifica los productos que va a tener la institucin para

satisfacer las necesidades del usuario objetivo.
-- Identifica lo que quiere conseguir la institucin dentro de un

mercado determinado.
-- Identifica como puede conseguir ser competitivos dentro de un

mercado establecido.
-- Aplica el mtodo GAP.
-- Establecer los objetivos estratgicos de la institucin.
1.1. DIAGNSTICO ESTRATGICO

1.1.1. Anlisis PESTA
Es un anlisis del macro entorno de la institucin los cules nos permiten identificar las oportunidades y amenazas que podemos encontrar de
manera especfica. Se los conoce como factores fuera de control de la
empresa por ser externos a la misma.
Estos factores tambin pueden ser especficos de un pas, de una regin, ciudad o sector.
A estos factores se los debe identificar para buscar estrategias que ayuden a solucionar las amenazas y convertirlas en oportunidades.
-- PESTA
-- P: indica los factores polticos que pueden afectar a la empresa,
como: leyes, regulaciones, incentivos salariales, prohibiciones, entre
otros.
-- E: son los factores econmicos tales como ciclos de baja, ciclos de
alta, aumento del ingreso, recesiones, crisis, entre otros.
-- S: describe a los factores sociales, como las tendencias culturales,
tendencia del mercado y evolucin.
-- T: demuestra como los factores y avances tecnolgicos pueden
afectar a la empresa.
-- A: se refiere a los factores ambientales que pueden intervenir en la
empresa de manera directa e indirecta.
ZA
A
PL
IA
IC
G
L
TE
SO
TO
AMBIENTAL
C
O
TI
L
PR
PO
IC
C
RE
PR
EC
IO
11
1.1.2. Diagnstico interno y externo

El diagnstico interno permite la identificacin de fortalezas y debilidades de la institucin en todos los campos o funciones, las mismas que
facilitarn o dificultarn la consecucin de los objetivos.
El diagnstico externo permite identificar las oportunidades y amenazas
del entorno para determinar las estrategias adecuadas para aprovechar
las primeras y minimizar la influencia de las segundas.
-- Matriz EFI: constituye la matriz de evaluacin de factores internos.
Asimismo, es una herramienta o instrumento que permite formular
estrategias orientadas a resumir y evaluar las fuerzas y debilidades ms
importantes dentro de los departamentos de la empresa, adems de
evaluar las relaciones entre estas reas.
-- MATRIZ EFI
Mediante un equipo de trabajo multidisciplinario de la empresa se realiza la lluvia de ideas la que nos permite enlistar las principales fortalezas
y debilidades que influyen en el desempeo de la empresa.
FORTALEZAS
FACTORES
INTERNOS
Descripcin
de los factores
claves o
crticos
internos
considerados
ms
relevantes
para el
negocio
(fortalezas y
debilidades)
TOTAL
12
PESO
DEBILIDADES
CALIFICACIN
PESO
PONDERADO
VALOR
TOTAL
La interpretacin de los resultados nos permitir conocer que tan fuerte

es la empresa en el aspecto interno.
Fuente: http://mundoadministrativo.net/trabajo-en-equipo-y-sus-efectos-en-los-negocios/
-- Matriz EFE: es la matriz de evaluacin de factores externos, permite

resumir y evaluar informacin externa que pueda afectar a la empresa.
Las fuerzas externas claves que se deben considerar como amenazas
dentro de la empresa son las siguientes:
------
Fuerzas econmicas
Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales
Fuerzas polticas, gubernamentales y legales
Fuerzas tecnolgicas
Fuerzas competitivas del sector
Se la representa con un cuadro de doble entrada, tomando en cuenta

los factores claves relacionados con el entorno (oportunidades y amenazas).
Esta matriz es el resultado del anlisis externo de la empresa de acuerdo con el anlisis PESTA.
13
-- MATRIZ EFE
FACTORES
EXTERNOS
PESO
Descripcin
de los factores
del entorno
considerados
ms relevantes para
la empresa
(oportunidades
y amenazas)
TOTAL
CALIFICACIN
PESO
PONDERADO
VALOR
TOTAL
La interpretacin de los resultados nos permitir conocer que tan bien

estn respondiendo las estrategias de la empresa para aprovechar las
oportunidades y minimizar el efecto de las amenazas.
-- Matriz MPC: es una herramienta analtica que identifica los
competidores ms importantes de una empresa e informa sobre sus
fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas dependen
en parte de juicios subjetivos en la seleccin de factores, en la asignacin
de ponderaciones y en la determinacin de clasificaciones, por ello debe
usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de
decisiones. 1
Esta matriz ayuda a identificar los factores decisivos de xito en la industria, as como los competidores ms amenazadores dentro del mercado.
-- MATRIZ MPC
DEBILIDAD GRAVE
FORTALEZA MENOR
DEBILIDAD MENOR
FORTALEZA IMPORTANTE
La interpretacin de los resultados nos permitir conocer que tan fuerte

es la empresa con respecto a la competencia.
1
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO. Revisado: 6 de Agosto del 2014. Disponible en:

http://148.204.211.134/polilibros/portal/Polilibros/P_terminados/Planeacion_Estrategica_ultima_actualizacion/Polilibro/Unidad%20IV/Tema4_6.htm
14
-- Matriz FODA: es una conocida herramienta estratgica de anlisis

de la situacin de la empresa. El principal objetivo de aplicar la matriz
FODA en una empresa, es ofrecer un claro diagnstico para poder tomar
las decisiones estratgicas oportunas y mejorar en el futuro. 2
La matriz de anlisis FODA permite identificar tanto las oportunidades
como las amenazas que se presentan en el mercado, tambin las fortalezas y debilidades que muestran las empresas.
Se denomina as porque analiza los factores de fuerzas, oportunidades,
debilidades y amenazas de la empresa. A estos se los clasifica como
buenos y malos, positivos o negativos de acuerdo a cmo sean evaluados.
Los factores externos son las oportunidades o amenazas y los factores
internos las fuerzas o debilidades de acuerdo a cuanto se conozcan y su
grado de influencia en la empresa.
Anlisis interno
Anlisis externo
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
+
-
+
-
-- MATRIZ FODA
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
Son las capacidades y recursos de la empresa

para explotar oportunidades y conseguir ventajas competitivas.
Son las ocasiones de mejora de la empresa,

son factores positivos y con la posibilidad de
ser explotados por parte de la empresa.
Son elementos de los que carece la empresa,

son inferiores a los de la competencia y se los
debe mejorar.
Son situaciones negativas que pueden poner

en peligro la supervivencia de la empresa o
en menor medida afectan en el mercado. Si se
detectan a tiempo las amenzas se las puede
transformar en oportunidades pertinentes.
2ESPINOSA Roberto. Blog de Marketing y ventas. Matriz de anlisis FODA. 2014.

Revisado: 7 de agosto del 2014. Disponible en: http://robertoespinosa.es/2013/07/29/
la-matriz-de-analisis-dafo-foda/
15
-- Matriz BCG: esta matriz es til para aquellas empresas que manejan
diversos productos o bien que tienen varias divisiones de produccin y
de venta que se manejan independientes. Resulta de gran utilidad para
la empresa saber cules son los productos que generan mayor utilidad,
cuales estn necesitando acciones (estrategias) que los fortalezcan
en el mercado o bien cuales productos es mejor tomar la decisin de
eliminarlos del mercado, etc. 3
Tiene como finalidad ayudar a priorizar recursos entre distintas reas de
negocios, a definir en qu negocios se debe invertir e incluso abandonar
inversiones.
-- MATRIZ BCG
DIVISIN
INGRESOS
% DE
INGRESOS
UTILIDADES
% DE
UTILIDADES
1
2
3
4
TOTAL

-- Ponderacin: es la divisin de las variables en funcin a la
elaboracin de matrices y clculo de algunos valores que en forma
consecuente indicarn cules variables son las ms importantes segn
su influencia hacia el resto de empresas.
Para poder realizar la ponderacin se debe seguir los siguientes pasos:
-- Definir claramente el objetivo de la decisin.
-- Encargar a un grupo la definicin de los criterios de evaluacin.
-- Otro grupo debe escoger las alternativas a ser evaluadas.
-- Una vez que se han analizado y se han evaluado cada una
de las alternativas con todos los criterios se aplica la matriz para
saber cul alternativa obtuvo mayor puntaje. Esto permite hacer
una jerarquizacin de las mismas, en caso de que pueda resultar
interesante o sea necesario.
-- Se debe utilizar el mismo criterio en la ponderacin de cada caso.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO. Revisado: 6 de Agosto del 2014. Disponible en:

http://148.204.211.134/polilibros/portal/Polilibros/P_terminados/Planeacion_Estrategica_ultima_actualizacion/Polilibro/Unidad%20IV/Tema4_6.htm
16
% DE
PARTICIPACIN
EN EL MERCADO
TASA DE
CRECIMIENTO
-- MATRIZ DE PONDERACIN
ALTERNATIVAS
CRITERIOS
CRITERIO 1
CRITERIO 2
TOTAL
ALTERNATIVA 1
ALTERNATIVA 2

Fuente: http://nahumacosta.blogspot.com/
1.1.3. Cinco fuerzas de Michael Porter

El Anlisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el
economista Michael Porter en 1979. En dicho anlisis se describen las
5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de las empresas, las
cuales determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de
un mercado, o algn segmento de aquel. Las primeras cuatro fuerzas
se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza que es el
nivel de competencia en una empresa.
Amenaza de posibles
entrantes
Poder de negociacin
de los compradores
Rivalidad entre
competidores existentes
Poder de negociacin
de los vendedores
Productos sustitutivos
17
-- Amenazas de posibles entrantes: el mercado o una parte de l

no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fciles
o no de pasar para nuevas empresas, que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para encargarse de una porcin del mercado.

-- Rivalidad entre competidores existentes: para una empresa ser
ms complicado competir en el mercado o en un segmento donde los
competidores estn muy bien posicionados, estos sean muy numerosos
o los costos fijos sean altos, pues continuamente deber enfrentarse a
una guerra de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones
y entrada de nuevos productos.
-- Productos sustitutivos: la amenaza constante del ingreso al
mercado o a un segmento no es llamativo si existen productos sustitutos
reales o potenciales. Si estos productos se encuentran tecnolgicamente
avanzados, la situacin se complica an ms, puesto que los precios
pueden bajar reduciendo los mrgenes de utilidad de la empresa.
-- Poder de negociacin de los compradores: un mercado o segmento
de l, ser atractivo cuando los compradores estn organizados, el
producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el comprador,
lo que permite hacer sustituciones por algo igual a bajo costo. Si los
compradores se organizan, mayores sern las exigencias para reducir
al mximo los precios.
-- Poder de negociacin de los vendedores: un mercado o
segmento de l ser atractivo cuando los vendedores estn organizados
gremialmente, tengan los recursos necesarios y puedan imponer sus
condiciones del producto y precio. Para que no encuentre sustitutos la
clave est en verificar aquellos que se encuentren con costos altos o
que definitivamente no existan en el mercado.
Fuente: http://nahumacosta.blogspot.com/
18
1.1.4. Misin
Se considera la razn de ser de la empresa, el motivo de su creacin.
Adems es la determinacin de funciones bsicas que la empresa va a
desarrollar en un entorno determinado para llegar a alcanzar los objetivos planteados.
Se la define como la necesidad de satisfacer a su mercado y clientes
con una excelente oferta de productos y servicios de la empresa.
Fuente: http://negociosybolsa.blogspot.com/2011/04/los-5-objetivos-de-toda-empresa.
html
-- Mercado estratgico: tambin conocido como marketing estratgico,

consiste en planificar con la garanta de obtener el xito a largo plazo
en la empresa. Se toma en cuenta la demanda del mercado, en vista
de que las necesidades de los clientes van cambiando y evolucionando
permanentemente. El xito depender de la adaptacin y la anticipacin
a estos cambios creando estrategias que beneficien a nuestra empresa.
Por tanto el mercado estratgico identifica las necesidades presentes y
futuras de nuestros clientes, sita nuevos nichos de mercado, investiga
segmentos de mercado potenciales, valora el potencial e inters de estos mercados, buscando orientar a la empresa a esas oportunidades y
traza un plan de actuacin que consiga los objetivos buscados.
Para ello es importante la continua utilizacin de la MATRIZ FODA, con
la finalidad de conocer a la competencia y la creacin oportuna de estrategias para que la empresa no sea afectada con estas variables.
19
-- Usuario objetivo: es quien usa el servicio siempre, frecuentemente

o eventualmente.
-- Comprador objetivo: es quien consume el producto pudiendo ser
frecuente o eventual.
Dentro de la planificacin estratgica es la persona u organizacin como
tal que utiliza o se sirve de algn tipo de objeto que se destinar a un
servicio ya sea este pblico o privado.
Fuente: http://www.solonegociosrentables.net/2013/04/conseguir-grandes-clientes-negocios-rentables.html
-- Tipo de producto:
Un producto es un conjunto de cualidades fsicas e intangibles que el
consumidor percibe de un determinado bien para satisfacer sus necesidades y es susceptible de ser comercializado.
Los productos pueden ser de los siguientes tipos:
-- Segn sus caractersticas
-- Segn su uso
20
SEGN SUS CARACTERSTICAS
BIENES
SERVICIOS
IDEAS
Son elementos fsicos que satisfacen el deseo o

la necesidad de sus compradores. Pueden ser de
consumo inmediato con el cual desaparece el producto (una bebida) o aquellos productos que duran
a largo plazo (electrodomsticos).
Son bienes intangibles por lo cual no suponen la

propiedad del producto, pueden ser actividades,
beneficios y trabajos. Sus caractersticas son la
intangibilidad, inseparabilidad entre produccin y
consumo. Adicionalmente, otras caractersticas tienen que ver con la caducidad ya que no se pueden
almacenar; y la variabilidad de su prestacin, puesto que no hay un servicio estndar.
Son pensamientos y opiniones para formar un juicio
por parte del consumidor.
SEGN SU USO
PRODUCTOS DE
CONSUMO
PRODUCTOS
ORGANIZACIONALES
Estn dirigidos a consumidores finales y

dependen de los hbitos de compra, entre
ellos tenemos a: productos de conveniencia, uso comn o compra habitual, compra
por impulso, compra de emergencia, productos de compra espordica, especializados y no buscados.
Son productos comprados por empresas

y se clasifican segn el uso. Estos pueden ser: bienes de capital (accesorios de
equipamiento e instalaciones), materiales y
conjuntos incorporables y finalmente suministros y servicios auxiliares.
1.1.5. Visin
Es una imagen, una idea de un futuro mejor para las empresas. Adems
incluye la claridad a la direccin tomando en cuenta hacia dnde vamos
y qu vamos hacer.
Es el elemento complementario de la misin que impulsa y dinamiza las
acciones que se llevan a cabo en las empresas.
Ayuda a que el propsito estratgico se cumpla.
21
-- Objetivos de la institucin: son los efectos que una empresa desea

obtener o el rumbo que va a tomar.
Establecer los objetivos adquiere una gran importancia ya que determina el camino que se debe seguir y es a su vez resulta una manera
de motivar y estimular a las personas que trabajan en el negocio. Gracias a la determinacin de los objetivos es posible hacer una evaluacin
de los resultados obtenidos con los propuestos. Asimismo permite que
haya organizacin y coordinacin de las distintas reas y poder formular
estrategias adecuadas para mejorar el rendimiento de la compaa. 4
La meta final de toda empresa es obtener ganancias para ello se deben
seguir los siguientes pasos:
------
Lograr el crecimiento de la empresa

Obtener una cuota de mercado
Rendimiento sobre ventas
Crecimiento de los beneficios por accin
Obtener reputacin
Fuente: http://www.uag.mx/cursos-y-diplomados/humanidades/juntas-de-trabajo/
-- Mercado competitivo: es un lugar determinado donde existen

varios compradores y vendedores donde cada cual ejerce una influencia
insignificante en el precio del mercado.
Cada vendedor regula sus precios en un grado limitado tomando en
cuenta la oferta de productos similares. Tiene pocas posibilidades de
4
Ejemplos de objetivos de una empresa. Revisado: 11 de Agosto del 2014. Disponible

en: http://ejemplosde.org/empresas-y-negocios/objetivos-de-una-empresa/
22
cobrar menos al valor establecido en el mercado y cuando se trata de

elevarlo, simplemente los compradores acudirn a otros vendedores.
Asimismo los compradores no pueden influenciar en los precios puesto que compran en menor cantidad en relacin a la produccin de los
vendedores.
1.1.6. Objetivos estratgicos de la empresa
Se denominan objetivos estratgicos a la serie de resultados cuyo logro
es necesario para llevar a cabo en la prctica la misin de la empresa.
Estos resultados reflejan lo que los directivos responsables de la empresa tienen la intencin de alcanzar al final de un perodo determinado,
en reas tales como: cobertura de programas, crecimiento y diversificacin, mercados meta, servicios, posicin financiera y rendimiento sobre
la inversin.
Los objetivos son estratgicos cuando tratan a largo plazo de la empresa, expresan algo fundamental en trminos de logros, beneficios y
resultados, expresan lo qu se espera obtener y tiene un impacto del
que dependen la supervivencia y desarrollo de la empresa.
Fuente:http://comunidad.chileproveedores.cl/pilares-de-una-estrategia-empresarial-exitosa
-- Mtodo GAP: es un anlisis que mide cmo una organizacin se

desempea con respecto a una serie de criterios establecidos en base a
normas o procedimientos internos, controles seleccionados, las mejores
prcticas de competencia, etc.
El resultado de este anlisis establece la diferencia entre el desempeo
actual y el esperado, con un informe presentado con indicaciones sobre
dnde estn las deficiencias y qu falta para cumplir con cada requisito de la norma.
23
El objetivo de un anlisis GAP es:

-- Analizar el enfoque inicial de un proyecto de implementacin:
alcance, centros de trabajo a incluir, recursos, etc
-- Analizar el progreso de una implantacin a mitad de la misma
o hacia el final, antes de que se vaya a realizar la auditora de
certificacin 5
Fuente: http://ajaes.arabstudiesjournals.com/articles.php?artid=433
-- Objetivos estratgicos: son los fines o metas desarrollados a nivel

estratgico que una organizacin pretende alcanzar a largo plazo.
Tambin se los conoce como objetivos generales. Estn basados en
la visin, la misin y los valores de una empresa y condicionan las
operaciones que se llevarn a cabo.
Se pueden identificar algunas caractersticas de un objetivo estratgico.
De una forma amplia, estos objetivos deben ser claros, coherentes, medibles, alcanzables y motivadores.
La finalidad de los objetivos estratgicos es ofrecer directrices o pautas
de actuacin encaminadas a la mejora de la actividad y el rendimiento
de una empresa. Se suelen considerar un paso previo para la elaboracin de objetivos operacionales.
Este tipo de objetivos determinan la lnea de accin, la estrategia y los
medios necesarios para alcanzar a cumplir la misin respetando la visin establecida.
5
BSI. Making excellence a habit Gap Analysis. Revisado: 11 de Agosto del 2014. Disponible en: http://www.bsigroup.es/certificacion-y-auditoria/Sistemas-de-gestion/Nuestros-servicios/Gap-Analysis/
24
Los objetivos estratgicos pueden ser:

-- Largo plazo
-- Mediano plazo
-- Corto plazo
LARGO PLAZO
MEDIANO PLAZO
CORTO PLAZO
Se basan en las especificaciones de los objetivos. Son llamados objetivos estratgicos por
los aos que tienen para cumplirlos, pueden
ser de 3 a 5 aos, los mismos que sirven para
definir el futuro de una empresa.
Son los objetivos tcticos de la empresa y se

basan en el objetivo general de la misma. Se
los distribuye por reas para llegar a un solo
propsito.
Se los realiza en un perodo de un ao, conocidos como objetivos operacionales o individuales de la empresa y los realizan por medio
de actividades, cada empleado dentro de la
empresa.
FINANCIERA
Qu debe aportar la estrategia definida por

la empresa en lo econmico-financiero
CLIENTES
Qu debe aportar
al cliente?
INTERNA
ESTRATEGIA
Qu logros debemos
alcanzar en nuestros
procesos internos?
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Qu logros debemos alcanzar en las personas y en las tecnologas de la informacin?
Fuente: http://www.gotopsolution.com/paginaProductoFilosofiaCMI_e.htm
25
FORTALECIMIENTO DE CONOCIMIENTOS
CASO PRCTICO
Maritza Lpez es la gerente general de una empresa. Sus ingresos han
bajado notablemente para ello debe realizar la matriz FODA para analizar las posibles causas de este proceso. Se debe tomar en cuenta:
Qu es una matriz FODA?
Identifique los componentes de la matriz FODA?
26
CUESTIONARIO:
Seleccione la respuesta correcta:
1. Anlisis PESTA es:
a.- Es un anlisis del micro entorno de la institucin los cules nos permiten identificar las oportunidades y
amenazas que podemos encontrar de manera general.
b.- Es un anlisis del macro entorno de la institucin los cules nos permiten identificar las debilidades y fortalezas que podemos encontrar de manera especfica.
c.- Es un anlisis del macro entorno de la institucin los cules nos permiten identificar las oportunidades y
amenazas que podemos encontrar de manera especfica.
2. En el anlisis PESTA la letra S, significa:
a.- Factores Econmicos.
b.- Factores Sociales.
c.- Factores Polticos.
3. La matriz EFI constituye:
a.- Matriz de evaluacin de factores externos.
b.- Herramienta analtica que identifica los competidores ms importantes de una empresa.
c.- Matriz de evaluacin de factores internos.
4. En las 5 Fuerzas de Michael Porter la amenaza de posibles entrantes, es:
a.- Para una empresa ser ms complicado competir en el mercado o en un segmento donde los competidores estn muy bien posicionados, estos sean muy numerosos o los costos fijos sean altos.
b.- La amenaza constante del ingreso al mercado o a un segmento no es llamativo si existen productos sustitutos reales o potenciales.
c.- El mercado o una parte de l no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no
de pasar para nuevas empresas, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para encargarse de
una porcin del mercado.
5. Qu es el mtodo GAP:
a.- Es un anlisis que mide cmo una organizacin est llevando a cabo su desempeo con respecto a una
serie de criterios establecidos en base a normas o procedimientos internos, controles seleccionados, las mejores prcticas de competencia, etc.
b.- Es un lugar determinado donde existen varios compradores y vendedores donde cada cual ejerce una
influencia insignificante en el precio del mercado.
c.- Se considera la razn de ser de la empresa, el motivo de su creacin. Adems es la determinacin de funciones bsicas que la empresa va a desarrollar en un entorno determinado para llegar a alcanzar los objetivos
planteados.
27
Marque con una x en el casillero que usted considera que se encuentra la respuesta correcta:

6. Productos sustitutivos: la amenaza constante del ingreso al mercado
o a un segmento no es llamativo si existen productos sustitutos reales
o potenciales.

Verdadero
7. Visin: se la define como la necesidad de satisfacer a su mercado

y clientes con una excelente oferta de productos y servicios de la empresa.
8. Mercado estratgico: tambin conocido como marketing estratgico,

consiste en planificar con la garanta de obtener el xito a largo plazo
en la empresa.
9. Ponderacin: es la divisin de las variables en funcin a la elaboracin de matrices y clculo de algunos valores que en consecuente
indicarn cules variables son las ms importantes segn su influencia
hacia el resto de empresas.

10. La matriz BCG: es una herramienta analtica que identifica los competidores ms importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares.
11. Empareje las siguientes palabras con su correcta descripcin del anlisis PESTA:
a) P
a) Factores sociales.
b) E
b) Factores econmicos.
c) S
c) Factores polticos.
d) T
d) Factores ambientales.
e) A
e) Factores tecnolgicos.
28
Falso
12. Empareje las siguientes matrices con su respectivo concepto:
a) MATRIZ EFE
b) MATRIZ EFI
c) MATRIZ MPC
a) Constituye la matriz de evaluacin de factores internos,

es una herramienta o instrumento que permite formular
estrategias orientadas a resumir y evaluar las fuerzas y
debilidades.
b) Es una herramienta analtica que identifica los competidores ms importantes de una empresa e informa sobre
sus fortalezas y debilidades particulares.
c) Es la matriz de evaluacin de factores externos, permite

resumir y evaluar informacin econmica, social, poltica,
gubernamental, cultural, etc.
13. Empareje las siguientes palabras con su correcta descripcin de la matriz FODA:
a) FORTALEZAS
b) OPORTUNIDADES
c) DEBILIDADES
d) AMENAZAS
a) Son elementos de los que carece la empresa, son inferiores a los de la competencia y se los debe mejorar.
b) Son situaciones negativas que pueden poner en peligro
la supervivencia de la empresa o en menor medida afectan en el mercado.
c) Son las capacidades y recursos de la empresa para

explotar oportunidades y conseguir ventajas competitivas.
d) Son las ocasiones de mejora de la empresa, son factores positivos y con la posibilidad de ser explotados por
parte de la empresa.
29
14. Empareje las siguientes palabras de las cinco fuerzas de Michael Porter, con su respectiva
definicin:
a) AMENAZAS DE POSIBLES ENTRANTES
b) RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES EXISTENTES
c) PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
d) PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES
e) PODER DE NEGOCIACIN DE LOS VENDEDORES
a) El mercado o una parte de l no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de
pasar para nuevas empresas.
b) La amenaza constante del ingreso al mercado o a un
segmento no es llamativo si existen productos sustitutos
reales o potenciales.
c) Un mercado o segmento de l, ser atractivo cuando
los compradores estn organizados.
d) Un mercado o segmento de l ser atractivo cuando los

vendedores estn organizados gremialmente.
e) Para una empresa ser ms complicado competir en el
mercado o en un segmento donde los competidores estn
muy bien posicionados.
15. Empareje las siguientes palabras del tipo de producto segn sus caractersticas:
a) BIENES
b) SERVICIOS
c) IDEAS
30
a) Son bienes intangibles por lo cual no suponen la propiedad del producto, pueden ser actividades, beneficios,
trabajos. Su caracterstica es la intangibilidad.
b) Son pensamientos y opiniones para formar un juicio por
parte del consumidor.
c) Son elementos fsicos que satisfacen el deseo o la necesidad de sus compradores. Pueden ser de consumo inmediato.
TAREA 1
Explique cada uno de los elementos que conforman la MATRIZ FODA.
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS

TAREA 2
En el aula junto con su instructor mediante un caso prctico realice las
matrices EFE y EFI de una empresa para poder identificarlas y mencione cada una de sus caractersticas.
Para esta tarea debe revisar el enlace en you tube:
1.- PLANIFICACION ESTRATEGICA ANALISIS DEL ENTORNO
https://www.youtube.com/watch?v=JdnqWQfRj98
2.- PLANEACION FASES DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
https://www.youtube.com/watch?v=uOcX305pDbg
MATRIZ EFE
MATRIZ EFI
31
32
Unidad Formativa 2
FORMULACIN ESTRATGICA
PRECONOCIMIENTOS
La matriz producto mercado ayuda a entender cmo desarrollar las estrategias de
crecimiento que se deben elegir segn las condiciones existentes y los intereses que
se tengan.
Cules son las principales estrategias bsicas son?
Cules son las 5 estrategias de conocimiento de una empresa?
De qu se tratan las estrategias de innovacin tecnolgica?
33
-- Identifica las estrategias bsicas.
-- Identifica las estrategias de crecimiento.

-- Identifica las estrategias competitivas.
-- Identifica las estrategias de innovacin tecnolgica.

-- Identifica la matriz PEYEA y sus indicadores.
-- Determina las estrategias segn la aplicacin dentro de las

coordenadas.
-- Identifica la matriz producto mercado de acuerdo a las

especificaciones.
-- Determina las estrategias de acuerdo a la ubicacin en la matriz

producto mercado.
-- Identifica la tabla de estrategias y sus pasos para elaborar.

-- Determina los plazos para los objetivos estratgicos.
-- Determina las estrategias de desarrollo aplicables a cada

objetivo estratgico.
-- Identifica la matriz de perfil estratgico.
-- Seala las acciones necesarias para cumplir la estrategia.
-- Redefine la misin, visin principios y valores de la institucin.
-- Considera las perspectivas de aprendizaje y crecimiento,

perspectiva interna, perspectiva del cliente y perspectiva
financiera.
-- Indica las condiciones para que se cumpla la propuesta

estratgica planteada.
34
2.1.
FORMULACIN ESTRATGICA
2.1.1 Estrategias de desarrollo

Para poder desarrollar una estrategia conforme a las necesidades de la
empresa, es fundamental tomar en cuenta algunas variables y factores
que determinan la funcionalidad y la eficiencia de dichas estrategias con
base en la estructura de la empresa.
Se deben analizar los factores cuantitativos, cualitativos, empresariales
y los relativos al poder y al comportamiento, que son los que a menudo
determinan el xito de una estrategia de desarrollo en una situacin
especfica.
Las estrategias de desarrollo deben lograr:
-----
Hacer crecer las fortalezas

Hacer crecer y aprovechar las oportunidades
Eliminar las debilidades
Disminuir las amenazas
-- Estrategias bsicas: intervienen distintas variables dependiendo

de la empresa y de su estructura organizacional, comportamiento de
los empleados, los sistemas que utilizan, etc. Todas son distintas, es
por ello que antes de plantear bien las estrategias se debe conocer a
la empresa desde sus races y partir de ah para proponer estrategias,
plantear objetivos y hacer que realmente sea exitosa.
Las principales estrategias bsicas de desarrollo son las siguientes:
LA ESTRATEGIA
DE LIDERAZGO EN
COSTOS
Se afirma en la dimensin productividad, que est
ligada a la tecnologa, a las economas de escala y

a la curva de la experiencia. Las empresas con una
alta participacin en el mercado adquieren esta estrategia.
Permite dar al producto cualidades diferentes. AdeLA ESTRATEGIA DE

DIFERENCIACIN
ms permite instalar a mayor precio un producto en

el mercado que los consumidores estn dispuestos a
pagar. De esa manera se obtiene una mayor rentabilidad que la competencia, en relacin a la demanda.
35
LA ESTRATEGIA DE
CONCENTRACIN,
ENFOQUE O
ESPECIALIZACIN
Se agrupa en las necesidades de 1 segmento de
mercado. Sin pretender administrar al mercado en-
tero. Busca compensar las necesidades de este segmento, superior que los competidores que se destinan a todo el mercado.
Fuente: http://www.muycomputerpro.com/2012/10/17/ti-tienen-importancia-estrategias-empresariales-crecimiento
Estrategias de crecimiento: las estrategias de crecimiento estn

orientadas a aumentar la participacin de las empresas en el mercado
o mercados en los que opera, extendiendo su mbito de accin a otros
mercados y dotar de ms productos a la empresa.
Las empresas pueden generar un incremento de sus ingresos por medio de dos vas:
-- Consiguiendo nuevas vas de ingresos (nuevos productos)
-- Aumento de fidelizacin de los clientes actuales (los bancos
apoyan con prstamos)
Las empresas pueden incrementar sus ventas vendiendo ms a los
clientes actuales, consiguiendo nuevos clientes, nuevos mercados y
con nuevos productos. Actualmente se recomienda la diversificacin
concntrica. En la diversificacin concntrica la empresa entra en nuevos negocios pero relacionados con sus recursos y capacidades, con el
ncleo de sus conocimientos y ventajas competitivas. 6
Las estrategias pueden desarrollarse internamente, es decir la inversin
en nuevos equipos productivos, nuevas instalaciones, de manera que
se puede dar por medio del crecimiento externo.
Fuente: http://www.ekosnegocios.com/negocios/verArticuloContenido.aspx?idart=3975
A continuacin veremos 5 estrategias para el crecimiento de una empresa:

1. Sin saber puede ser su cliente ideal
Los clientes no son todos igualmente valiosos; algunos pueden
6
Cursos gratis Emprendedor. Estrategias de crecimiento. Revisado: 14 de Agosto el

2014. Disponible en: http://www.aulafacil.com/marketinginternacional/Lecc-11i.htm
36
incluso ser rentables. As el CEO Scot Lowry de la empresa de

tecnologa digital, Fathom, redact una declaracin de ganancias
y prdidas para cada uno. Eso le ayud a eliminar gradualmente
a los clientes costosos - e identificar los ideales, como las empresas de cuidado de la salud y de los servicios financieros que
necesitan un servicio muy personalizado.
2. Postergar la actualizacin del sistema
Muchas empresas no quieren invertir en un nuevo software para
contabilidad, la gestin de relaciones con el cliente, y otros sistemas operativos a medida que crecen, porque son caros. Si su
empresa ha llegado de 50 a 150 empleados sin necesidad de
actualizar sus sistemas, no se demore ms. Es una emergencia.
3. Uso de un organigrama
Con casi 150 personas en su equipo que se disputan sobre las
prioridades y los recursos, Lowry ha destrozado su organigrama
y ha reorganizado en equipos dedicados a cuentas especficas.
l aparece en la parte inferior, con el papel de ayudar a los empleados que prestan servicios a clientes de la firma, que esperan
ganancias de USD 20 millones en ventas este ao.
4. Confiar en sus instintos
En la fase de arranque, tiene que confiar en sus instintos porque
no hay datos histricos que le guen. Pero la intuicin a menudo
engaa a los CEO como a sus negocios que se vuelven cada vez
ms complejos, dice Sunny Vanderbeck, Socio Gerente de Satori
Capital, una firma con sede en Dallas que invierte en crecimiento
de las empresas rentables.
5. Dejar que sus habilidades se ocupen de la empresa
Las empresas suelen superar la capacidad de los CEO. Aprenda
de otros CEOs unindose a un grupo de pares como una organizacin o varias. Si usted no es un principiante, usted es la razn
por la que la empresa no es tan grande como podra ser, dice
Vanderbeck. 7
-- Estrategias competitivas: son aquellas que desarrollan una amplia
frmula de cmo la empresa va a competir, tomando en cuenta los
objetivos y polticas de la empresa.
Estas estrategias son una combinacin de las metas que se desea alcanzar utilizando los medios y las polticas empresariales. Entre las principales estrategias competitivas tenemos a:
-- Estrategias de liderazgo en costes
-- Estrategias de diferenciacin
37
-- Estrategia de enfoque o alta segmentacin

ESTRATEGIAS DE
LIDERAZGO EN
COSTES
ESTRATEGIAS DE
DIFERENCIACIN
ESTRATEGIA DE
ENFOQUE O ALTA
SEGMENTACIN
La empresa ofrece los precios ms reducidos

para los consumidores, por tener varias ventajas que le permiten tener los costes ms bajos
en el mercado.
Es una de las estrategias ms utilizadas. La
empresa trata de tener una ventaja competitiva
basada en diferencias con las empresas competidoras. La ventaja competitiva resulta de la
imagen de la marca, el producto, el servicio,
la localizacin o cualquier otra caracterstica
apreciada por el consumidor.
Se trata de ser lderes en una pequea porcin
del mercado. La empresa elige un segmento
del mercado. La alta especialidad es una opcin tpica para las empresas medianas y pequeas que no pueden disputar directamente
contra las grandes empresas.
-- Estrategias de innovacin tecnolgica: a partir de las dcada de

los 80, se incorporan las tecnologas de la informacin y comunicacin,
abrindose las brechas entre las fronteras de los pases, dando origen
a la creacin de nuevas empresas.
Las estrategias aplicadas para organizar innovacin tecnolgica en una
organizacin pueden ser una fuente sostenible que permitir mejorar
significativamente los servicios, procesos, sistemas de gestin y productos en las empresas. Accediendo a la creacin de acciones innovadoras con el uso de las tecnologas y el conocimiento para facilitar de
forma asertiva la toma de decisiones y la eficiencia en la administracin
de recursos.
La estrategia de innovacin tecnolgica se define como el proceso
orientado a crear y administrar los recursos disponibles, tanto humanos
como tcnicos y econmicos.
La estrategia de gestin de la tecnologa de una empresa suele desarrollarse teniendo presente tres elementos o ejes complementarios:
-- Mercados
-- Tecnologas
EKOS. El portal de negocios. 25 de junio del 2014. Cinco estrategias para el crecimiento de una empresa. Revisado: 22 de Agosto el 2014. Disponible en: http://www.
ekosnegocios.com/negocios/verArticuloContenido.aspx?idart=3975
38
-- Clientes
Consideraciones
comerciales
Estrategia
de empresa
Consideraciones
tecnolgicas
Estrategia de
innovacin
tecnolgica
Fuente: http://thesmadruga2.blogspot.com/2012/01/administracion-estrategica.html
2.1.2. Matriz PEYEA
-- Definicin: con esta matriz se puede identificar la posicin

estratgica de la organizacin a partir de su fuerza financiera y su
ventaja competitiva, lo ms interesante es que le permite al grupo
ubicarse estratgicamente frente a la fuerza de la industria y frente a un
ambiente inestable o turbulento.
-- Indicadores: estn constituidos las posiciones de la empresa de

manera interna y externa, para ello es importante utilizar instrumentos
que ayuden a la medicin e investigacin de los objetivos.
Tenemos medidores:
-- Posicin estratgica interna
-- Posicin estratgica externa
Posicin estratgica interna
Posicin estratgica externa
39
El objetivo es crear el anlisis

interno de la empresa para establecer su posicin estratgica. El
mejor reflejo es medir su fortaleza
financiera, pues de esto depende cmo va a sobrevivir ante los
cambios del entorno.
El poder o influencia que obtenga

el sector sobre los grupos de inters (las partes interesadas) para
negociar como empresa entre
otras, ventajas impositivas, menores precios en ventaja de materias
primas, importacin de nuevas
tecnologas, imposicin de barreras para evitar la nueva entrada
de competidores, etc., Determinan el potencial de crecimiento y
de generacin de utilidades; estos
elementos constituyen la denominada fuerza de la empresa.
Fuerza
financiera
Ventaja
competitiva
Fuerza
industrial
Estabilidad
ambiental
Pasos para elaborar la matriz PEYEA:

1. Determine indicadores de anlisis para cada factor.
2. Califique cada una de esos indicadores de 0 a 6. Siendo el 0 el
valor que indica una gran debilidad o amenaza y 6 la gran fortaleza u oportunidad.
3. Obtenga el promedio de calificacin del factor.
4. Registre estos promedios sobre el respectivo eje del grfico
PEYEA.
5. Unir los 4 puntos y obtenga el polgono.
6. Grafique el vector realizando las operaciones respectivas. (el
resultado de la suma de las cifras positivas y negativas en cada
eje).
7. El vector indicara el campo de ubicacin de la organizacin en
cada cuadrante. Esa posicin ser entonces el punto de partida
para la formulacin de las opciones estratgicas que sirvan de
base para la definicin de los proyectos estratgicos.
8. Elabore un pequeo anlisis de la posicin estratgica y el significado de los resultados en cada uno de los ejes.
40
FF
6
5
Conservadora
Agresiva
4
3
2
1
VC
-6
-5
-4
-3
-2
-1
-1
FI
-2
Defensiva
-3
Competitiva
-4
-5
-6
EA
Fuente: http://wiki.monagas.udo.edu.ve/index.php/Matriz_de_Posici%C3%B3n_Estrat%C3%A9gica_y_Evaluaci%C3%B3n_de_la_Acci%C3%B3n_%28PEYEA%29
-- Estrategias:
POSICIN ESTRATGICA
INTERNA
POSICIN ESTRATGICA
EXTERNA
Rendimiento sobre la inversin
Cambios tecnolgicos
Apalancamiento
Tasa de inflacin
Liquidez
Variabilidad de la demanda
Capital de trabajo
Escala de precios de productos competidores
Flujos de efectivo
Barreras para entrar en el mercado
Facilidad para salir del mercado
Presin competitiva
Riesgos implcitos del negocio
Elasticidad de la demanda
VENTAJA COMPETITIVA (VC)
FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
Participacin en el mercado
Potencial de crecimiento
Calidad del producto
Potencial de utilidades
Ciclo de vida del producto
Estabilidad financiera
41
Lealtad de los clientes
Conocimientos tecnolgicos
Utilizacin de la capacidad de la competencia
Conocimientos tecnolgicos
Intensidad de capital
Control sobre los proveedores y distribuidores
Aprovechamiento de recursos
Facilidad para entrar en el mercado.
Productividad, aprovechamiento de la
capacidad
MATRIZ PEYEA
POSICIN ESTRATGICA INTERNA
El objetivo es elaborar el diagnstico

interno de la empresa
POSICIN ESTRATGICA EXTERNA
Medir su fortaleza financiera como ventaja

competitiva
La fuerza industrial
no es solamente lo
que determina esta
posicin
La unin de la fuerza
industrial y la estabilidad del ambiente
determina la posicin
estratgica externa
Fuente: http://www.ultra.com.mx/noticias/aguascalientes/Local/110848-empresas-de-bajio-llegan-a-ags--para-robarse-empleados-.html
2.1.3. Matriz de producto - mercado

-- Definicin: es una matriz que se utiliza para realizar anlisis
estratgicos, adems es til para graficar las opciones de una empresa
en trminos de productos y mercados con el objetivo de incrementar
sus ventas.
La finalidad de las empresas es crecer de hecho forma parte de la razn
de ser de su constitucin, este crecimiento se logra con ms produccin,
aumentando la oferta, lo cual significa ms ventas, ms ingresos y ms
beneficios, tomando en cuenta que este crecimiento requiere de ms
productos y de un mercado que est dispuesto a asimilar la cantidad
adicional que se producir.
42
La matriz producto mercado ayuda a entender cmo desarrollar las

estrategias de crecimiento que se deben elegir segn las condiciones
existentes y los intereses que se tengan.
-- Producto: todas las empresas tienen una cartera de productos
(bienes y/o servicios) con los que se trabajan. Esta cartera puede
cambiar en funcin del tipo de empresa que se trate o con la cual se
trabaje en el mercado.
Si la cartera de proveedores no varan por lo general los productos si lo
hacen, debido a mejoras, modificaciones, cambios que se los realizan
por el requerimiento del mercado o por iniciativa propia de la empresa,
conocido como innovacin.
Fuente: http://bastisconsultores.wordpress.com/2012/11/10/teoria-de-juegos-un-premio-nobel-para-la-optimizacion/
-- Mercado: es un conjunto compuesto por dos elementos: la oferta

(compradores) y la demanda (vendedores), ambos constituyen las dos
fuerzas que mueven el mercado.
En el caso de la demanda, debe estar compuesta por compradores reales y potenciales que tiene una determinada necesidad o deseo, capacidad econmica para satisfacerlo y voluntad para comprar. En el caso de
la oferta, debe tener un producto (bien tangible, servicio, idea, etc) que
satisfaga las necesidades de los compradores.
El estudio de la situacin y la tendencia del mercado, son importantes
para fundamentar estrategias de crecimiento, porque a pesar de tener
fuentes de financiamiento, una ptima organizacin interna y de un slido posicionamiento, sin demanda, es imposible crecer.
Desde el punto de vista de una estrategia de crecimiento, el mercado
puede ser tratado de dos formas:
-- Crecer en el mercado actual
-- Crecer en mercados nuevos
CONOCIDOS
NUEVOS
NUEVOS
Penetracin de mercado
Desarrollo de productos
CONOCIDOS
MERCADOS
PRODUCTOS
Desarrollo de marcados
Diversificacin
43
Estrategia de desarrollo de productos: una estrategia de desarrollo

de productos involucra llegar con un producto distinto a un mercado
efectivo, para adquirir una participacin privilegiada en los mercados
donde la empresa ya tiene presencia. Esta opcin supone el lanzamiento de productos y marcas y la modificacin de los mismos para cubrir
necesidades existentes.
La estrategia de desarrollo de productos por lo general es ms til en
sectores tecnolgicos (por el rpido avance de la tecnologa) y para empresas que tienen una mayor capacidad de investigacin y desarrollo.
Apple, por ejemplo, ha elegido este camino de crecimiento, al lanzar
productos y servicios innovadores como el iPhone e iTunes.
Estrategia de desarrollo de mercados: esta opcin consiste en vender un producto o servicio existente en nuevos mercados, por ejemplo,
a travs de la exportacin, la utilizacin de nuevos canales de distribucin, la bsqueda de nuevos usos para nuestros productos y servicios o
la penetracin de nuevos segmentos.
Habitualmente, esta opcin se utiliza cuando la empresa ya tiene una
participacin significativa en su mercado original y ha desarrollado suficientes productos para sus clientes, pero an desea expandirse, por lo
que se dedica a desarrollar mercados.
Las otras dos opciones son elegidas primero porque por lo general representan menores riesgos para la empresa (ya que se encuentran en
los mercados que la empresa conoce).
Fuente: http://deconceptos.com/general/analisis
44
2.1.4. Tabla de estrategias de desarrollo

Buscan aumentar las ventas, desarrollando productos mejorados o
nuevos en los mercados actuales. Los 7 mecanismos para conseguir el
desarrollo por los productos son:
a) Modificacin o adaptacin de los productos actuales, con nuevas caractersticas o atributos
b) Extensin de la mezcla de productos con nuevos productos
c) Rejuvenecimiento de la lnea de productos, restableciendo la
competitividad funcional o tecnolgica
d) Desarrollo de nuevos productos innovadores
e) Creacin de diferentes niveles de calidad, para diferentes segmentos
f) Adquisicin de una lnea de productos comprando a un competidor (integracin horizontal)
g) Racionalizacin de una mezcla de productos para mejorar la
rentabilidad 8
CATEGORA
A
Objetivo aumentar disponibilidad
B
Objetivo reducir
los costos por
mantenimiento
sin afectar mucho la disponibilidad
C
Objetivo mnimo costos
PREDICTIVO
PREVENTIVO
Poca utilizacin. Aplicacin

de tcnicas
menos costosas y de alta
efectividad
Operaciones
con suficiente
periodicidad
pero con ms
baja frecuencia
que las A
Existe en mayor medida que

la A y con periodicidad variable
No se aplica
Actividades de
mantenimiento
u otras ms
baratas
Abunda y no se
le da prioridad
al mantenimiento
Muy utilizado.
Todas las opeTodas las tcni- raciones que
cas pertinentes se planifiquen
con elevadas
frecuencias
CORRECTIVO
Se evita al
mximo. De
existir se realiza con mxima
prioridad
-- Pasos para la elaboracin: tras establecer los objetivos, se debe

tomar en consideracin cmo vamos a llegar a ellos, es decir las lneas
de accin y de intervencin necesarias para lograr las metas propuestas.
Las medidas corresponden a los factores que causan los problemas y/o
impiden el nacimiento de nuevas actividades.
Las conclusiones establecidas deben tener puntos fuertes y dbiles, los
mismos que demuestren que han seleccionado bien las lneas de accin. Pueden ser las siguientes:
45
Es el desarrollo de capacidades
FORMACIN DE LA
y conocimientos para la creacin
FUERZA DE TRABAJO y mantenimiento de puestos de
trabajo.
INFRAESTRUCTURAS
FSICAS
GESTIN DE
RECURSOS Y
PATRIMONIO
Favorecer el desarrollo de nuevas

iniciativas econmicas dndoles un
uso alternativo respecto al pasado.
INVESTIGACIN Y
TECNOLOGA
DESARROLLO
EMPRESARIAL
Supliendo las deficiencias que obstaculizan la supervivencias de las

empresas en el entorno y la calidad
de vida de la poblacin.
CALIDAD DE VIDA
Difusin de informacin, soporte de

la investigacin y desarrollo (I+D)
crear relaciones entre instituciones
dedicadas a la investigacin y la
industria.
Incentivos financieros para las empresas, asistencia tcnica, desarrollo de un mercado financiero.
Gestin del entorno fsico y medio

ambiental especialmente en los
entornos urbanos altamente deteriorados.
-- Plazos de los objetivos: para poder medir los resultados financieros

de la empresa se realiza una evaluacin de los procesos internos que
hicieron posible resultados favorables o desfavorables en cuanto a la
economa.
Por ello los plazos de los objetivos tenemos de dos formas:
LARGO PLAZO
CORTO PLAZO
Mediciones de las situaciones que llevan al

cumplimiento de las metas empresariales.
Hasta 5 aos mximo, como plazo para su cumplimiento.
Objetivos de corto plazo.
Mediciones de las situaciones empresariales.
Hasta 1 ao mximo, como plazo para el cumplimiento de estos objetivos.
MODELOS DE ESTRTAEGIAS DE MARKETING. Gestin en el tercer milenio. Octubre

2002. Revisado: 29 de Agosto del 2014. Disponible en: http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/v05_n9/Indice.htm
46
Fuente: http://www.jobjust4u.com/empresas
2.1.5. Matriz de perfil estratgico

-- Definicin: identifica a los principales competidores de la empresa,
tomando en cuenta a las fuerzas y debilidades particulares, en
concordancia con una muestra de la perspectiva estratgica de la
empresa.
Los factores de esta matriz incluyen factores internos y externos. Las
calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Los factores
crticos o determinantes para el xito de una matriz de perfil estratgico
son de carcter general.
As por ejemplo:

Nuestra Compaa
Factores crticos para el
xito
Peso
Competidor 1
Calificacin
Peso
Ponderado
Calificacin
Peso
Ponderado
Participacin en el mercado
0.20
0.6
0.4
Competitividad de precios
0.02
0.2
0.8
Posicin financiera
0.40
0.8
0.4
Calidad del producto
0.10
0.4
0.3
Lealtad del cliente
0.10
0.3
0.3
Total
1.00
2.3
2.2
Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza
(2) Como seala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el ms fuerte. (3) En aras de la
incluye cinco factores crticos para el xito; pero, tratndose de la realidad, sera
-- Acciones de estrategia: se emplea para determinar la estrategia

bsica de inversin de cada unidad de negocio de la empresa.
47
El objetivo general de esta matriz es determinar los factores relevantes

de atractivo del mercado y de la posicin competitiva de la unidad estratgica, para luego ponderar dichos factores para obtener una medida
global.
Tomando en cuenta que cada sector tiene sus propias variables y deben
tomarse en cuenta: la cuota relativa de mercado, la ventaja o desventaja
en costes, los factores de diferenciacin y el nivel tecnolgico del producto y del proceso productivo.
Fuente: MOYA, Jos. Estrategia, Gestin y Habilidades Directivas. Matriz de posicin

estratgica. Revisado: 01 de Septiembre del 2014. Disponible en: http://books.google.
com.ec/books?id=pf6q26UnpGkC&pg=PA27&lpg=PA27&dq=matriz+de+perfil+estrat
Fuente: MOYA, Jos. Estrategia, Gestin y Habilidades Directivas. Matriz de posicin

estratgica. Revisado: 01 de Septiembre del 2014. Disponible en: http://books.google.
48
com.ec/books?id=pf6q26UnpGkC&pg=PA27&lpg=PA27&dq=matriz+de+perfil+estrat
2.1.6. Mapa estratgico

Son una manera de proporcionar una visin macro de la estrategia de
una empresa, y suministran un enunciado para describir la estrategia,
antes de elegir las variables para evaluar su desempeo. Son una explicacin grfica de la estrategia.
Las empresas crean planes estratgicos para demostrar sus tcnicas
para el xito.
En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratgicos
fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el
libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente
por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard (conocido en castellano
como Cuadro de mando integral o CMI).
De hecho, a ellos se debe el desarrollo del CMI en 1992, que apareci
por primera vez en un paper publicado en Harvard Business Review. El
foco del CMI es proveer a las organizaciones de las mtricas para medir
su xito. El principio subyacente fue: no se puede controlar lo que no se
puede medir. 9
PERFIL ESTRATGICO:
49
Fuente: http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/mapa-estrategico-balanced-scorecard-cuadro-mando-integral.htm
Fuente: http://www.iat.es/2012/04/que-es-un-mapa-estrategico/
-- Principios y valores de la institucin: los valores son el reflejo de

la conducta humana basada en los principios. Los principios son normas
o ideas fundamentales que rigen el pensamiento o la conducta de los
miembros de un grupo humano o equipos de trabajo en la empresa.
Biotica
PRINCIPIOS
Responsabilidad social
Pluridiversidad
Equidad
Excelencia acadmica
Honestidad
VALORES
Respeto
Solidaridad
Tolerancia
Justicia
-- Perspectiva de aprendizaje: se la realiza con el fin de especificar

cul es el conocimiento y/o capacidades a desarrollar para cumplir la
perspectiva interna. Adems se encarga de poner en marcha un sistema
de entrenamiento y capacitacin para reducir los costos.
-- Perspectiva de crecimiento: las empresas generan su crecimiento
por medio de dos vas:
-- Consiguiendo nuevas fuentes de ingresos
-- Aumentado la fidelizacin de los clientes actuales
-- Perspectiva interna: su objetivo es especificar que vamos a realizar
de manera interna para satisfacer la perspectiva de nuestros clientes y
alcanzar nuestra perspectiva financiera.
-- Perspectiva del cliente: el fin es empatar qu tenemos que
hacer para conseguir los objetivos financieros tomando en cuenta la
satisfaccin de nuestros clientes; es decir, lograr satisfacer los clientes
UNED. Sinergium. Mapas Estratgicos. Revisado: 1 de Septiembre del 2014. Disponible en: http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/555/9/Capitulo%208.pdf
50
con la venta de productos y/o prestacin de servicios para facilitar el

alcance de las metas planteadas en la perspectiva financiera.
-- Perspectiva financiera: se trata de identificar los objetivos
financieros de la empresa en un tiempo determinado, estos deben ser
objetivos cuantificables y medibles.
Fuente:http://www.businessinbajio.com/revista/seminarios-en-mexico-para-empresarios-de-francia-espana/
CASO PRCTICO
Anbal Pea, gerente financiero de una empresa, requiere establecer
estrategias internamente para mejorar los ingresos. Describa 3 estrategias de crecimiento y 3 competitivas.
1. Estrategias de crecimiento:
2. Estrategias competitivas:
51
CUESTIONARIO
Escoja la respuesta correcta:
1. Estrategias de desarrollo es:
a.- Para poder desarrollar una estrategia conforme a las necesidades de
la empresa, es fundamental tomar en cuenta algunas variables y factores que determinan la funcionalidad y la eficiencia de dichas estrategias
con base en la estructura de la empresa.
b.- Para poder desarrollar una estrategia conforme a las necesidades de
la empresa, no es necesario tomar en cuenta algunas variables. La eficiencia de dichas estrategias con base en la estructura de la empresa.
c.- Para poder ampliar una estrategia conforme a los requerimientos
de la empresa, es fundamental tomar en cuenta algunas variables y
factores que no determinan la funcionalidad y la eficiencia de dichas
estrategias.
2. Las principales estrategias de desarrollo son:
a.- Estrategias de liderazgo en costos y estrategias de concentracin,
enfoque o especializacin.
b.- Estrategias de liderazgo en costos y estrategias de diferenciacin.
c.- Estrategias de liderazgo en costos, estrategias de diferenciacin y
estrategias de concentracin, enfoque o especializacin.
3. Estrategias competitivas son:
a.- Son aquellas que desarrollan una amplia frmula de cmo la empresa va a competir, tomando en cuenta los objetivos y polticas de la
52
empresa.
b.- A partir de las dcada de los 80, se incorporan las tecnologas de la
informacin y comunicacin, abrindose las brechas entre las fronteras
de los pases, dando origen a la creacin de nuevas empresas.
c.- Estn orientadas a aumentar la participacin de las empresas en
el mercado o mercados en los que opera, extendindose su mbito de
accin a otros mercados y dotar de ms productos a la empresa.
4. Matriz de producto mercado es:
a.- Es una matriz que se la utiliza para realizar anlisis estratgicos,
adems es til para graficar las opciones de una empresa en trminos
de productos y mercados con el objetivo de incrementar sus ventas.
b.- Con esta matriz se puede identificar la posicin estratgica de la
organizacin a partir de su fuerza financiera y su ventaja competitiva, lo
ms interesante es que le permite al grupo ubicarse estratgicamente
frente a la fuerza de la industria y frente a un ambiente inestable o turbulento.
c.- Identifica a los principales competidores de la empresa, tomando en
cuenta a las fuerzas y debilidades particulares, en concordancia con
una muestra de la perspectiva estratgica de la empresa.
5. Producto es:
a.- Es un conjunto compuesto por dos elementos: la oferta (compradores) y la demanda (vendedores), ambos constituyen las dos fuerzas que
mueven el mercado.
b.- Todas las empresas tienen una cartera de productos (bienes y/o servicios) con los que se trabajan. Esta cartera puede cambiar en funcin
del tipo de empresa que se trate o con la cual se trabaje en el mercado.
c.- Para poder medir los resultados financieros de la empresa se realiza
una evaluacin de los procesos internos que hicieron posible resultados
favorables o desfavorables en cuanto a la economa.
Marque con una x en el casillero que usted considera que se
encuentra la respuesta correcta:
6. Estrategias de innovacin tecnolgica: a partir de las dcada de los

80, se incorporan las tecnologas de la informacin y comunicacin,
abrindose las brechas entre las fronteras de los pases, dando origen
a la creacin de nuevas empresas.
7. Matriz PEYEA Indicadores: estn constituidos las posiciones de la
empresa de manera interna y externa, para ello es importante utilizar
instrumentos que ayuden a la medicin e investigacin de los objetivos.
53
Ve
8. Matriz de producto mercado: identifica a los principales competidores de la empresa, tomando en cuenta a las fuerzas y debilidades
particulares, en concordancia con una muestra de la perspectiva estratgica de la empresa.
9. Mapa estratgico: son una manera de proporcionar una visin macro de la estrategia de una empresa, y suministran un enunciado para
describir la estrategia, antes de elegir las variables para evaluar su
desempeo. Son una explicacin grfica de la estrategia.
10. Perspectiva del cliente: se trata de identificar los objetivos financieros de la empresa en un tiempo determinado, estos deben ser objetivos cuantificables y medibles.

11. Empareje las palabras de las estrategias bsicas, con su respectivo significado:
a) LA ESTRATEGIA DE
LIDERAZGO EN COSTOS
a) Permite dar al producto cualidades diferentes. Adems

permite instalar a mayor precio un producto en el mercado
que los consumidores estn dispuestos a pagar.
c) LA ESTRATEGIA DE
CONCENTRACIN, ENFOQUE O ESPECIALIZACIN
c) Se afirma en la dimensin productividad, que est ligada a la tecnologa, a las economas de escala y a la curva
de la experiencia.
b) LA ESTRATEGIA DE
DIFERENCIACIN
b) Se agrupa en las necesidades de 1 segmento de mercado. Sin pretender administrar al mercado entero.
12. Empareje las palabras de las estrategias competitivas, con su respectivo significado:
a) ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO EN COSTES
b) ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIN
54
a) Se trata de ser lderes en una pequea porcin del mercado. La empresa elige un segmento del mercado.
b) La empresa ofrece los precios ms reducidos para los
consumidores, por tener varias ventajas que le permiten
tener los costes ms bajos en el mercado.
c) ESTRATEGIA DE ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN
c) Es una de las estrategias ms utilizadas. La empresa

trata de tener una ventaja competitiva basada en diferencias con las empresas competidoras.
13. Empareje los siguientes pasos para la elaboracin de la tabla de estrategias de desarrollo:
a) FORMACIN DE LA
FUERZA DE TRABAJO
b)
INFRAESTRUCTURAS FSICAS
c) GESTIN DE RECURSOS Y PATRIMONIO
d) INVESTIGACIN Y
TECNOLOGA
e) DESARROLLO EMPRESARIAL
f) CALIDAD DE VIDA
a) Favorecer el desarrollo de nuevas iniciativas econmicas dndoles un uso alternativo respecto al pasado.
b) Difusin de informacin, soporte de la investigacin y
desarrollo (I+D) crear relaciones entre instituciones dedicadas a la investigacin y la industria.
c) Gestin del entorno fsico y medio ambiental especialmente en los entornos urbanos altamente deteriorados.
d) Supliendo las deficiencias que obstaculizan la supervivencias de las empresas en el entorno y la calidad de vida
de la poblacin.
e) Es el desarrollo de capacidades y conocimientos para
la creacin y mantenimiento de puestos de trabajo.
f) Incentivos financieros para las empresas, asistencia
tcnica, desarrollo de un mercado financiero.
14. Empareje las siguientes palabras de principios y valores de una empresa:

a) Honestidad.
a) PRINCIPIOS
b) Responsabilidad social.
c) Justicia.
b) VALORES
d) Equidad.
15. Empareje las perspectivas con sus respectivos conceptos:

a) PERSPECTIVA
APRENDIZAJE
DE
a) Se trata de identificar los objetivos financieros de la empresa en un tiempo determinado, estos deben ser objetivos cuantificables y medibles.
55
b) PERSPECTIVA
TERNA
IN-
c) PERSPECTIVA
NANCIERA
FI-
b) Su objetivo es especificar que vamos a realizar de manera interna para satisfacer la perspectiva de nuestros
clientes y alcanzar nuestra perspectiva financiera.
c) Se la realiza con el fin de especificar cul es el conocimiento y/o capacidades a desarrollar para cumplir la perspectiva interna.
TAREA 1
Elabore una matriz de perfil estratgico, tomando en cuenta los factores internos y externos de la empresa:
Para realizar esta actividad puede apoyarse en el siguiente video:
-- http://www.youtube.com/watch?v=pfAuMdC3Nk0
TAREA 2
En el taller junto con su instructor, elabore el perfil estratgico de la empresa tomando en cuenta:
56
-- Ejes estratgicos,
-- Perspectiva del cliente
-- Perspectiva financiera
-- Perspectiva procesos internos
-- Perspectiva de aprendizaje
EJES ESTRATGICOS
-- Identifica las reas crticas de la empresa.
-- Analiza la contribucin de cada rea hacia la consecucin del objetivo segn el giro del negocio.
-- Analiza la eficiencia de la institucin dentro del mercado.
-- Analiza la efectividad de la institucin dentro del mercado.
57
-- Analiza la calidad de la institucin dentro del mercado.

-- Analiza la productividad de la institucin dentro del mercado.
-- Analiza la cobertura de la institucin dentro del mercado.
-- Determina el objetivo general de la empresa.
-- Determina los objetivos especficos de la empresa.
-- Determina las actividades y metas de la empresa.
-- Determina las estrategias de trabajo de la empresa.
-- Determina los plazos de ejecucin de la empresa.
-- Determina las responsabilidades de la empresa.
-- Determina las caractersticas el POA para su realizacin.
-- Establece las metas anuales por rea de la empresa.
-- Define los costos de los recursos que va a utilizar la empresa.
-- Establece las actividades, metas y responsables de la
empresa.
-- Estructuracin del plan estratgico de acuerdo al formato
recomendado.
3.1. ELABORACIN DEL PLAN OPERATIVO

ANUAL (POA)
3.1.1. reas crticas
-- Definicin: cada empresa tiene su propia estructura orgnica,

que se destaca de las dems de acuerdo a su funcionamiento en el
mercado. Se pueden identificar los puntos crticos de acuerdo a la
experiencia, criterios tcnicos y el conocimiento estratgico sobre sus
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Para el control de la gestin, desarrollo y rentabilidad se debe tomar
en cuenta los activos tangibles e intangibles que se encuentran en las
reas crticas de la empresa.
Para determinar las reas crticas de las empresas se debe realizar el
siguiente proceso:
Situacin Idnea
Seleccin de reas crticas
Especificacin de evidencias en el rea
crtica
Obtencin de la descripcin del puesto o
lista de tareas
Seleccin de tcnicas y elaboracin de
instrumentos
58
Aplicacin de tcnicas de deteccin de

necesidades de capacitacin
Unidad Formativa 3
Elaboracin del Plan Operativo
Anual (POA)
PRECONOCIMIENTOS
La eficiencia, la efectividad, la calidad, la productividad y la cobertura son factores de
xito de una empresa.

Cmo se realiza el diagnstico de las reas crticas?
Identifique los principales objetivos del POA?
Cmo se realiza la integracin POA y el plan estratgico?
DIAGNSTICO DE REAS CRTICAS:

A partir de las evidencias generales y del anlisis que se haga de las
mismas, se detectan y jerarquizan las reas crticas de la empresa. Estas pueden ser:
-- Anlisis de las evidencias generales y que estas se
demuestren, por medio de la generacin de hiptesis en el
origen de los problemas.
-- Falta de conocimiento, habilidades y aptitudes del personal.
-- Otras causas organizacionales como: materia prima, fuera de
especificaciones, equipo obsoleto, instalaciones insuficientes,
etc.
60
Fuente: http://impactumconsultores.com/el-diagnostico-empresarial/
CRITERIOS PARA SELECCIONAR REAS CRTICAS:

-- Grado en el que se dificulta el cumplimiento de metas de la
empresa
-- Monto de las prdidas, directas e indirectas y cules son las
consecuencias que ocasionan
-- Obstculos en las labores de otras reas de la empresa
-- Extensin de las necesidades de capacitacin, tomando en
cuenta la importancia de las mismas inhabilidades para atraer las
nuevas metas que se estn planteando
-- Objetivos para el giro del negocio: cuando se identifican aspectos
crticos dentro de cada departamento de la empresa se deben tomar
decisiones, para ello se fijan metas y objetivos ms adecuados, as
tenemos:
REA DE
POLTICAS DE LA
EMPRESA
REA GERENCIAL
REA FINANCIERA
REA DE
RECURSOS
HUMANOS
REA DE
DESARROLLO
TECNOLGICO
REA DE
PRODUCCIN
Se tiene claridad acerca de la razn de

ser y los fines de la empresa?, Qu resultados se han obtenido con la anterior
poltica de precios?
La centralizacin de las decisiones ha

producido buenos resultados?, El gerente y los ejecutivos coordinan oportunamente, las diversas reas de la empresa?
El rendimiento del capital invertido ha
sido satisfactorio?, Sera conveniente
obtener mayor crdito?
Es eficiente el personal que se tiene

en la empresa?, Se requiere capacitar
personal para tareas claves?
El equipo utilizado en el proceso de

produccin da suficiente rendimiento?,
Los mtodos y procedimientos de fabricacin estn actualizados?
Son econmicos los procesos de compra, almacenamiento y utilizacin de
la materia prima en trmino de costos,
tiempo y manejo?, Es competitiva la
calidad del producto?
61
REA DE
PUBLICIDAD
REA DE VENTAS
REA DE
RELACIONES
INTERNAS Y
EXTERNAS
Se han empleado los medios adecuados para mantener una buena imagen
de la empresa, ante los consumidores?,
Las campaas publicitarias han incrementado las ventas?
Aumentaron o disminuyeron las ventas
en-el perodo anterior?, Cul debe ser
la meta -en ventas-, para el prximo perodo?
Son satisfactorias las-relaciones humanas dentro de la-empresa?, Cmo

son las relaciones-de la empresa con
otras instituciones afines o relacionadas
con sus fines y objetivos?10
3.1.2. Factores de xito

Son los elementos que permiten a la empresa alcanzar los objetivos
planteados y que se distinguen de otras empresas, hacindola nica e
innovadora.
As tenemos:
-- Eficiencia: es el ptimo uso de los recursos disponibles para obtener
los resultados deseados.
Por tanto, se puede decir que una empresa, organizacin, producto o
persona es eficiente cuando es capaz de obtener resultados deseados
mediante la ptima utilizacin de los recursos disponibles. 11
62
Fuente: http://www.admit.es/portal/index.php/es/nosotros/perfil-de-la-compania
-- Efectividad: es la capacidad o habilidad que pueda demostrar

una persona, animal o cosa (mquina), con la finalidad de obtener un
resultado a partir de una accin.
Se denomina efectividad a la capacidad o facultad para lograr un objetivo o fin deseado, que se han definido previamente, y para el cual se han
desplegado acciones estratgicas para llegar a l. 12
Fuente: http://www.marketingdirecto.com/actualidad/tendencias/las-tecnologias-moviles-aumentan-la-eficiencia-en-el-trabajo/
-- Calidad: es la propiedad o conjunto de ellas que estn presentes

en las personas o en las cosas y son las que nos permiten apreciar y
compararlas con otros de sus mismas caractersticas, especie o condicin
para ponerles un calificativo, de acuerdo a sus particularidades.
El significado de esta palabra puede adquirir mltiples interpretaciones, ya que todo depender del nivel de satisfaccin o conformidad del
cliente. Sin embargo, la calidad es el resultado de un esfuerzo arduo, se
trabaja de forma eficaz para poder satisfacer el deseo del consumidor.
Dependiendo de la forma en que un producto o servicio sea aceptado o
rechazado por los clientes, podremos decir si este es bueno o malo.13
10
UNAD. Universidad Nacional Abierta a distancia. Escuela de Administracin por objetivos. Unidad II. Revisado: 2 de Septiembre del 2014. Disponible en: http://datateca.unad.
edu.co/contenidos/90012/contLinea/leccin_5_escuela_de_la_administracin_por_objetivos.html
63
Fuente: http://greenpyme.iic.org/es/eficiencia-energ%C3%A9tica
-- Productividad: es la capacidad o nivel de produccin por unidad de

superficies, estas pueden ser: de tierras cultivadas, equipos industriales
o reas de trabajo, entre otras. Por medio de esta se desarrollan los
productos y se mide el aprovechamiento de los recursos disponibles.
Adems es la capacidad de alguien o de algo que tiene para producir,
ser til o provechosos en las actividades que realiza. Se toma en cuenta
las cualidades de lo beneficioso que puede ser algo.
La productividad del trabajo es una consecuencia del proceso de trabajo y de la combinacin de sus elementos, donde el hombre ocupa el
lugar central. En la misma influyen la organizacin social del proceso de
produccin, las condiciones naturales, el nivel de progreso de la ciencia
y sus aplicaciones. 14
Fuente: http://www.vuelodigital.com/4-apps-empresariales-para-mejorar-tu-productividad/
-- Cobertura: generalizacin de un grupo de servicios o conjunto de

productos que abarca un territorio determinado de forma total o parcial.
Se le denomina cobertura a todo lo que va por encima de algo, a primera instancia, una cobertura es colocada sobre algo con el fin de proteger o cumplir cierta funcin la cual estar magnificada dentro de cierto
resguardo. En esta ocasin, abordaremos el tema desde un punto de
vista socio-financiero, ampliando la definicin a una gama de resultados
11
PROMONEGOCIOS.NET. Definicin de eficiencia. Revisado: 2 de Septiembre del

2014. Disponible en: http://www.promonegocios.net/administracion/definicion-eficiencia.
html
12
DEFINICIN.MX. Definicin de efectividad. Revisado: 2 de Septiembre del 2014.
Disponible en: http://definicion.mx/efectividad/
64
dentro del marco de la economa y la seguridad en conjunto. 15

Fuente: http://www.bbvaseguros.com/prevision-colectiva/planes-de-prevision-social-empresarial/
3.1.3. Plan Operativo Anual (POA):

Es un documento oficial en donde existen responsables, estos pueden
ser de una organizacin, empresa, institucin gubernamental o no gubernamental, o tambin puede estar en un rea, departamento, seccin
delegacin u oficina, donde se establecen objetivos y directrices a corto
plazo. La duracin efectiva de estos planes operativos es de 1 ao por
eso su nombre POA (plan operativo anual).
-- Objetivos: tenemos:
-- General, es el objetivo mayor que se busca alcanzar durante el
ao y que contribuir sustancialmente al desarrollo de la empresa.
-- Especficos, son los resultados que se desean alcanzar en el ao.
Tenemos algunos objetivos como ejemplo:
Uniformar: la conceptualizacin y presentacin de los programas de trabajo, permitiendo realizar estudios comparativos entre
las actividades que realizan las diferentes unidades administrativas.
Evaluar: los beneficios y los costos de cada programa, permitiendo con ello fijar prioridades de accin.
Estudiar: el grado de compatibilidad y consistencia interna de
cada programa, a travs de la relacin de las metas cualitativas y
cuantitativas con el resultado final de las tareas realizadas.
Establecer coeficientes de rendimiento: de los recursos para
medir la eficiencia con que se utilizan y determinar la consistencia
entre las metas y los medios empleados para lograrlas.
Facilitar: la coordinacin entre la planeacin operacional (de corto plazo), con el Plan Institucional de Desarrollo (de mediano y
largo plazo).
Identificar: y medir los costos de los resultados finales, tanto
unitariamente como a nivel general, facilitando la integracin del
13
GESTIN DE PROCESOS BPM. Calidad. Revisado: 3 de Septiembre del 2014.

Disponible en: http://www.degerencia.com/tema/calidad
65
presupuesto anual.
Desarrollar: una herramienta que facilite la contabilizacin de los
gastos y la generacin de estados financieros que permitan la
evaluacin econmica y global de la institucin. 16
-- Plazos de ejecucin: se debe indicar los plazos de cumplimiento
de los objetivos, por medio de un cronograma de actividades, este debe
estar distribuido por meses, semanas y das. Para control de estos
pazos se designan responsables.
Programacin
Evaluacin
Ejecucin
Fuente: http://www.cursosonlineducagyc.com.ar/course/category.php?id=13
-- Caractersticas: se dividen en:
14
ECURED. Concepto de productividad. Revisado: 3 de Septiembre del 2014. Disponible en: http://www.ecured.cu/index.php/Concepto_de_Productividad
15
CONCEPTODEFINICION.DE. Definicin de cobertura. Revisado: 3 de Septiembre del
2014. Disponible en: http://conceptodefinicion.de/cobertura/
66
Liderazgo
Compromiso
EN EL MTODO
Transparencia
Gestin moderna
Consistencia en las
polticas
EN LOS
CONTENIDOS
Consistencia con el
plan estratgico de
mediano plazo
Consistencia con
las demandas y
preocupaciones
LOGRAR LA
CONSISTENCIA
DEL PLAN
OPERATIVO
CON EL PLAN
ESTRATGICO
Ajuste temporal de
metas y objetivos
Asignacin de
responsabilidades
institucionales
Equipo de trabajo
encargado de la ejecucin
y seguimiento de las
metas.
Toda la empresa debe
conocer las metas a
realizar en el ao y
dominar el plan, sabiendo
plazos, recursos y los
responsables.
Se debe informar a los
involucrados sobre el
contenido y logros del
plan.
Debe utilizar posibilidades

de mejora en los tiempos
de respuesta y en la
comunicacin que
accedan a las nuevas
tecnologas.
Se deben considerar
lineamientos estratgicos.
El logro de las metas
tiene que implicar un
avance efectivo en el
logro de los objetivos
estratgicos.
La adhesin del plan

operativo permite que
se apropien del plan
estratgico de mediano
plazo.
Debe existir consistencia

entre estos dos planes:
la temporalidad,
la asignacin de
responsabilidades y la
secuencialidad.
3.1.4. Integracin POA y plan estratgico

-- Metas anuales: son los objetivos planteados por la empresa y que
se deben alcanzar, por medio de actividades, en un perodo de tiempo
de un ao.
Para poder lograr el cumplimiento en su totalidad estas metas se deben
67
seguir los siguientes pasos:
Metas en positivo, medibles y

alcanzables
Alineadas a un
propsito
Distribuidas por
reas
Segmentadas en
tiempo
-- Actividades: es la realizacin de una meta u objetivo de acuerdo

a un programa o dentro de subprogramas, es decir la realizacin de
ciertos trabajos mediante el empleo de los recursos naturales, humanos
y financieros para cumplir con las metas de los mismos. 17
Estas actividades tambin se las debe cumplir en un perodo de tiempo
establecido por medio de un cronograma.
ACTIVIDAD
PRODUCTO
CRONOGRAMA
RESPONSABLE
2
3
4

-- Plan estratgico: es un documento importante que debe redactar
la empresa, donde se manifiesta a donde se quiere llegar y por medio
de que estrategias o pasos a seguir. Esta herramienta la deben realizar
los administradores de la empresa, puesto que indican las diferentes
acciones a ejecutar, los recursos, los tiempos y los responsables para el
cumplimiento de los objetivos planteados.
PASOS PARA REALIZAR UN PLAN ESTRATGICO:
16
Objetivos (POA) Revisado: 3 de septiembre del 2014. Disponible en: http://www2.uacj.
mx/transparencia/Plan/documentos/9_III_Documentos_Programaci%C3%B3n/1_Que_
es_el_POA.pdf
68
1. Escoger un coordinador.
2. Programar las actividades fuera del ambiente laboral.
3. Armar el equipo de planificacin de la empresa, encargado de
dar seguimiento al POA.
4. Obtener los aportes de los representantes de las diferentes
reas de la empresa.
5. Establecer una Misin de la empresa.
6. Crear la Visin de la empresa.
7. Realizar los valores y principios.
8. Verificar las polticas existentes en relacin al mercado potencial.
9. Realizar un anlisis FODA de la empresa para esclarecer las
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
10. Definir los objetivos de la empresa a corto plazo.
11. Determinar los objetivos a largo plazo.
12. Hacer un anlisis de los factores que inciden sobre cada objetivo.
13. Desarrollar planes de accin para el logro de cada uno de los
objetivos fijados.
14. Asignar responsables.
Fuente: http://www.ultra.com.mx/noticias/aguascalientes/Local/110848-empresas-de-bajio-llegan-a-ags--para-robarse-empleados-.html
CASO PRCTICO
Ana Cisneros es la asistente de gerencia y debe organizar un equipo de
trabajo para la elaboracin del POA de una empresa, pero primero debe
verificar las reas crticas.
69
1. Cmo diagnostica las reas crticas de la empresa?
2. Cules son los criterios para seleccionar las reas crticas de

la empresa?
CUESTIONARIO
17
PRESUPUESTO POR PROGRAMAS Y ACTIVIDADES. Actividades. Revisado: 3 de

Septiembre del 2014. Disponible en: http://biblio3.url.edu.gt/Libros/tec_pre/8.pdf
70
Escoja la respuesta correcta:

1. Qu son reas crticas?
a.- Cada empresa tiene su propia estructura orgnica, que se destaca de las dems de acuerdo a su funcionamiento en el mercado. No
se pueden identificar los puntos crticos de acuerdo a la experiencia,
criterios tcnicos y el conocimiento estratgico sobre sus fortalezas y
oportunidades.
b.- Cada empresa tiene su propia estructura orgnica, que no se destaca de las dems de acuerdo a su funcionamiento en el mercado. Se
pueden identificar los puntos crticos de acuerdo a la experiencia, criterios tcnicos y el conocimiento estratgico sobre sus debilidades y
amenazas.
c.- Cada empresa tiene su propia estructura orgnica, que se destaca
de las dems de acuerdo a su funcionamiento en el mercado. Se pueden identificar los puntos crticos de acuerdo a la experiencia, criterios
tcnicos y el conocimiento estratgico sobre sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
2. Cuntos son los objetivos para el giro del negocio?
a.- 9
b.- 8
c.- 10
3. Factores de xito son?
a.- Son los elementos que no permiten a la empresa alcanzar los objetivos planteados y que se distinguen de otras empresas, hacindola
nica e innovadora.
b.- Son los elementos que permiten a la empresa alcanzar los objetivos
planteados y que se distinguen de otras empresas, hacindola nica e
innovadora.
c.- Son los elementos que permiten a la empresa alcanzar los objetivos
planteados y que no se distinguen de otras empresas, hacindola igual
que las otras.
4. Eficiencia es:
a.- Es el ptimo uso de los recursos disponibles para obtener los resultados deseados.
b.- Es la capacidad o habilidad que pueda demostrar una persona, animal o cosa (mquina), con la finalidad de obtener un resultado a partir
de una accin.
c.- Es la propiedad o conjunto de ellas que estn presentes en las per-
71
sonas o en las cosas y son las que nos permiten apreciar y compararlas
con otros de sus mismas caractersticas, especie o condicin para ponerles un calificativo, de acuerdo a sus particularidades.
5. Productividad es:
a.- Es la capacidad o nivel de produccin por unidad de superficies,
estas pueden ser: de tierras cultivadas, equipos industriales o reas de
trabajo, entre otras. Por medio de esta se desarrollan los productos y se
mide el aprovechamiento de los recursos disponibles.
b.- Es el ptimo uso de los recursos disponibles para obtener los resultados deseados.
c.- Es la capacidad o habilidad que pueda demostrar una persona, animal o cosa (mquina), con la finalidad de obtener un resultado a partir
de una accin.
Marque con una x en el casillero que usted considera que se

encuentra la respuesta correcta:
6. Calidad: es la propiedad o conjunto de ellas que estn presentes en

las personas o en las cosas y son las que nos permiten apreciar y compararlas con otros de sus mismas caractersticas, especie o condicin
para ponerles un calificativo, de acuerdo a sus particularidades.
7. Cobertura: es la propiedad o conjunto de ellas que estn presentes

en las personas o en las cosas y son las que nos permiten apreciar y
compararlas con otros de sus mismas caractersticas.
8. Metas anuales: son los objetivos planteados por la empresa y que
se deben alcanzar, por medio de actividades, en un perodo de tiempo
de un ao.
9. Plan estratgico: es un documento importante que debe redactar la
empresa, donde se manifiesta a donde se quiere llegar y por medio de
que estrategias o pasos a seguir.
10. En el POA:
General, es el objetivo mayor que se busca alcanzar durante el ao y
que contribuir sustancialmente al desarrollo de la empresa.
Especficos, son los resultados que se desean alcanzar en el ao.
11. Empareje las palabras de los objetivos para el giro del negocio:
72
Verdadero
Falso
a) REA GERENCIAL
b) REA DE RECURSOS HUMANOS

c) REA DE PRODUCCIN
d) REA DE VENTAS
a) Son econmicos los procesos de compra, almacenamiento y utilizacin de la materia prima en trmino de
costos, tiempo y manejo?, Es competitiva la calidad del
producto?
b) Aumentaron o disminuyeron las ventas en-el perodo anterior?, Cul debe ser la meta -en ventas-, para el
prximo perodo?
c) Es eficiente el personal que se tiene en la empresa?,
Se requiere capacitar personal para tareas claves?
d) La centralizacin de las decisiones ha producido buenos resultados?, El gerente y los ejecutivos coordinan
oportunamente, las diversas reas de la empresa?
12. Empareje las palabras de factores de xito con sus respectivos conceptos:
a) EFECTIVIDAD
b) EFICIENCIA
c) CALIDAD
a) Es el ptimo uso de los recursos disponibles para obtener los resultados deseados.
b) Es la capacidad o habilidad que pueda demostrar una

persona, animal o cosa (mquina), con la finalidad de obtener un resultado a partir de una accin.
c) Es la propiedad o conjunto de ellas que estn presentes

en las personas o en las cosas y son las que nos permiten
apreciar y compararlas con otros de sus mismas caractersticas, especie o condicin para ponerles un calificativo,
de acuerdo a sus particularidades.
13. Empareje las palabras con los objetivos del Plan Operativo Anual:
a) EVALUAR
b) ESTUDIAR
c) FACILITAR
a) El grado de compatibilidad y consistencia interna de

cada programa, a travs de la relacin de las metas cualitativas y cuantitativas con el resultado final de las tareas
realizadas.
b) La coordinacin entre la planeacin operacional (de
corto plazo), con el Plan Institucional de Desarrollo (de
mediano y largo plazo).
c) Los beneficios y los costos de cada programa, permitiendo con ello fijar prioridades de accin.
14. Empareje las palabras de integracin POA y plan estratgico con sus significados:
a) METAS ANUALES
a) Es la realizacin de una meta u objetivo de acuerdo a

un programa o dentro de subprogramas.
73
b) ACTIVIDADES
c) PLAN ESTRATGICO
b) Son los objetivos planteados por la empresa y que se

deben alcanzar, por medio de actividades, en un perodo
de tiempo de un ao.
c) Es un documento importante que debe redactar la empresa, donde se manifiesta a donde se quiere llegar y por
medio de que estrategias o pasos a seguir.
15. Complete. Para determinar las reas crticas de las empresas se debe realizar el siguiente proceso:
74
TAREA 1
Elabore los objetivos para el giro del negocio
1
2
3
4
5
6
7
8
9
TAREA 2
En el taller con su instructor en grupos de trabajo realice un ejemplo de PLAN ESTRATGICO, siguiendo los
respectivos pasos:
75
Puede apoyarse en el siguiente video y en su manual de Planificacin Estratgica:

http://www.youtube.com/watch?v=UNA-BPejiXU
GLOSARIO
ccin: ttulo - valor negociable representativo de una parte proporcional del capital social de una empresa.
Acontecimiento: suceso que puede ocurrir. Tambin se le conoce como estado.

Activos: son todas aquellas cosas o bienes de propiedad de un ente econmico y que tienen un valor positivo
76
para ste.
Acumulacin de costos: agrupamiento de costos individuales.
Adaptacin organizacional: divisin de una organizacin en reas o
centros de responsabilidad para el correcto funcionamiento de la empresa donde existe una clara designacin de autoridad y responsabilidad
para cada administrador individual. Se conoce tambin como estructura
organizacional.
Administracin por objetivos: procedimiento administrativo que involucra como actor principal el desarrollo de un presupuesto en el cual un
equipo de personal capacitado y asignado para ello, disea un grupo de,
objetivos, metas y planes del subordinado para lograrlos en un perodo
posterior.
Amortizacin: consiste en la reduccin gradual de un gasto prepagado,
o de una deuda a travs de pagos peridicos.
Anlisis de correlacin y regresin: modelo estadstico para medir
la cantidad promedio de cambio en la variable dependiente que est
relacionada con un cambio por unidad en las cantidades de una o ms
de las variables independientes.
Aplicacin flexible: fundamento presupuestal que se basa en la necesidad de asegurar flexibilidad en su aplicacin presupuestal, ya que
siempre existirn situaciones que pueden ser imprevisibles, las cuales
sirven de retroalimentacin para hacer ajustes posteriores.
Aporte de capital: cantidad de dinero que se invierte en una empresa
mediante la compra de acciones o de cuotas partes.
Asignacin del costo: la distribucin de unos costos generales en centros de responsabilidad especficos. Trminos sinnimos: Acumulacin
de costos, reubicacin del costo, reasignacin del costo, prorrateo del
costo y distribucin del costo.
Aumento de capital: operacin que se efecta con el fin de incorporar
al capital de la empresa, reservas o nuevos recursos a travs de la emisin de ttulos - valores.
Autofinanciacin: financiacin mediante los beneficios o recursos pro-
77
pios de una empresa sin utilizacin del mercado de valores o de los

intermediarios financieros.
alance general: estado financiero bsico que muestra la situacin financiera de una empresa (composicin financiera), bienes
propios, deudas y derechos de los dueos, en una fecha determinada.
Base de actividad: factor que expresa o mide con la mayor exactitud la
actividad total de un centro de responsabilidad.
Bases para la asignacin del costo: una manera sistemtica para relacionar unos costos determinados con un objetivo especfico.
Beneficiario: persona a la cual se le emite o transfiere un bien (generalmente un ttulo valor).

Beneficios: fruto o ganancia derivada de una inversin.
alidad: la conformidad de un producto o servicio con un estndar previamente especificado.
Capacidad: nivel al cual se puede operar una planta, equipo, vehculo,

departamento o bien.
Capital: es la suma de todos los recursos, bienes y valores movilizados
para la constitucin y desarrollo de una empresa.
Capital autorizado: es el capital de la Sociedad Annima cuya cuanta
fue aprobada como meta futura por la Asamblea General de Accionistas.
Capital de trabajo: es la cantidad de recursos de corto plazo que requiere una empresa para la realizacin de sus actividades. Es equivalente a la diferencia entre el activo corriente y el pasivo corriente.
Capital pagado: es la parte del capital suscrito que realmente ha sido
pagado.
Capital suscrito: es la parte del capital autorizado, que los suscriptores
de acciones se han obligado a pagar en un tiempo determinado.
78
Capitalizacin: es la ampliacin del capital pagado mediante nuevas

emisiones de acciones. Aplicacin, reinversin y re aplicacin de los
resultados de un ejercicio al patrimonio de la sociedad.
Comercializacin: venta de bienes sin que estos cambien su forma
bsica.
Comisin: cantidad de dinero que recibe un intermediario (comisionista) por su mediacin en la compra o venta de bienes o de ttulos valores.
Compras: adquisicin de bienes tangibles (mercancas) o de intangibles (servicios o derechos patentes, marcas-), entregando dinero u
otro bien o servicio a cambio.
Comunicacin total: fundamento presupuestal basado en una comunicacin completa, en dos sentidos, comunicacin vertical (hacia arriba y
hacia abajo) y comunicacin horizontal (lateral).
Control: accin que se pone en prctica para lograr los objetivos y metas propuestos en la planeacin. Evaluacin del desempeo que brinda
retroalimentacin de los resultados.
Coordinacin: es la sincronizacin de las labores individuales en el trabajo eficaz de cada divisin de una entidad hacia los objetivos comunes,
teniendo en cuenta todas las otras divisiones basados en una unidad de
esfuerzos
Correlacin: relacin existente entre dos variables.
Costeo directo o variable: mtodo de costear productos en el que los
costos fijos de produccin se excluyen de los costos capitalizados.
Costeo total o por absorcin: mtodo tradicional de costear los productos, en el cual todos los costos de produccin tanto fijos como variables se capitalizan.
Costo: recursos sacrificados que se capitalizan con el fin de lograr un
objetivo especfico.
emanda: inters por adquirir un bien para satisfacer una necesidad.
79
Departamento de produccin: seccin de la planta fabril de la empresa que tiene por objeto principal elaborar bienes o partes de los bienes
que produce la empresa.
Departamento de servicio: departamento en el cual la razn principal
es la de brindar servicios a otros departamentos de la empresa.
Depreciacin: gasto o desgaste de algunos bienes por causa del uso
durante el tiempo.
Descuento: diferencia entre el valor nominal y el valor comercial de un
activo financiero.
Dividendo: cantidad pagada a los accionistas en dinero o especie como
retribucin por su inversin, en proporcin a la cantidad de acciones
posedas y con recursos originados en las utilidades generadas por la
empresa en un determinado perodo.
greso: contablemente representa el valor de los bienes o servicios utilizados en el proceso de generar ingresos.
Empresa: organizacin o ente econmico.
Ente econmico: persona natural o jurdica que desarrolla actividades

econmicas o comerciales.
Estado de resultados: estado financiero bsico que muestra las utilidades o prdidas de una empresa en un perodo especfico. Se le conoce
tambin como estado de ingresos, estado de prdidas y ganancias, estado de ingresos y egresos entre otros nombres.
Estndar: datos o cifras que se deben alcanzar bajo ciertas condiciones
de operacin.
lexibilidad: fundamento de la presupuestacin en el que se enfatiza que un plan presupuestal no debe dominar el negocio y que
debe ser adaptable a cambios.
Flujo de caja: conocido tambin como Flujo de Efectivo. Estado financiero sobre base real o proyectada con el fin de mostrar las entradas y
80
salidas de efectivo en lapsos de tiempo sucesivas y especficas y poder

observar las necesidades de efectivo al final de cada perodo.
Fundamentos presupuestales: se relacionan con la implementacin o
base eficaz del proceso presupuestal.
astos: recursos que se utilizan con el fin de lograr un objetivo

especfico o un beneficio y no se capitalizan.
Gastos de administracin: gastos utilizados en el rea administrativa

de una organizacin o empresa.
Gastos de ventas: gastos utilizados en el rea de ventas de una organizacin.
nforme de resultados: informe que muestra la comparacin de los

resultados reales con los presupuestados.
Ingreso: contablemente se define como el valor de la venta de un bien

o servicio, bien sea de contado o a crdito.
Inters: hace referencia al costo del dinero, es decir lo que se espera
recibir o pagar cuando se efecta una inversin en un lapso de tiempo o
se toma una financiacin o prstamo.
Inventarios: mercancas, materiales o suministros para ser utilizados
en la operacin de la empresa.
Inversin: es la aplicacin de los recursos econmicos. En el sentido
burstil significa comprar acciones o ttulos valores para recibir un ingreso, para efectuar una ganancia mediante el gradual aumento de los
precios o para lograr ambas finalidades.
etas: objetivos generales enfocados ms claramente al detallar

explcitamente el lapso de tiempo para alcanzarlos, unas cifras
cuantitativas, y las subdivisiones administrativas (con asignacin de responsabilidades).
81
bjetivos: representan el punto bsico de la toma de decisiones

durante el proceso de planeacin. Los objetivos de una entidad
son generales y a largo plazo.
Oportunidad: fundamento de la presupuestacin referido a una dimensin de tiempo.

Orden de produccin: documento bsico utilizado en el sistema de
costos por rdenes de produccin para aplicar los costos de un producto. Tambin se conoce como rdenes de trabajo o como hoja de costos
por rdenes de produccin.
Organizacin: ente econmico o empresa. Funcin administrativa que
consiste en desarrollar una estructura de las tareas a realizar para lograr
los objetivos y metas e identificar las tareas estructurales con individuos
especficos (cargos) mediante la asignacin de autoridad y responsabilidad.
asivo: deudas o crditos del ente econmico.
Patrimonio: es el derecho que poseen los accionistas sobre una empresa.

Planeacin: funcin administrativa que se ha definido como el diseo
de un estado futuro deseado para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo.
Presupuesto: desarrollo y aceptacin de una serie de objetivos y metas, as como de la movilizacin eficiente de una organizacin para alcanzarlos.
Pronstico de ventas: proyeccin tcnica de la demanda potencial de

los clientes durante un horizonte de tiempo especificado y con suposiciones fundamentales especificadas.
Proyecto: trabajo complejo que necesita del trabajo de muchos departamentos, divisiones o subcontratistas diferentes (equipo de trabajo) y
que con frecuencia requiere que transcurran meses o aos para completarse.
82
Proyecto de inversin: estudio que requiere anlisis del sector, del

mercado, tcnico, financiero, organizacional y legal, as como una evaluacin financiera, econmica o social para su viabilidad.
Punto de equilibrio: volumen de ventas de una empresa en el cual no
hay utilidades ni prdidas (Total Ingresos = Total de costos y gastos).
R
S
econocimiento: fundamento de la presupuestacin que recomienda la motivacin generada por los logros individuales, como
por los colectivos, de las personas en una subdivisin de una
entidad.
eguimiento: fundamento presupuestal basado en la accin de
mantener un control constante en el logro de las metas.
Sistema de contabilidad: grupo de registros, procedimientos y equipos que atienden, en forma rutinaria, los acontecimientos que afectan el
desempeo financiero y la situacin de la organizacin.
U
V
tilidad: valor que tiene un resultado especfico para toma de decisiones particulares.
alor: medicin generalmente monetaria de algo.
Variable: nmero o concepto que puede tomar distintos valores.
BIBLIOGRAFA
83
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Revisado: 3 de Septiembre del 2014. Disponible en: http://biblio3.url.
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85
86
87
Direccin Administracin Central

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PLANIFICACIN

Servicio Ecuatoriano de Capacitacin Profesional - SECAP

Ing. Paulina Paz Ojeda

El presente manual ha sido elaborado con el fin de facilitar los procesos

Direccin de Diseo y Contenido Pedaggico

Elaboracin del plan

Para iniciar el curso y avanzar con ptimos resultados en el aprendizaje,

La planificacin estratgica es una herramienta de gestin organizacional

-- Aplica el resultado del anlisis a la realidad de la empresa.

-- Aplica la matriz EFE de acuerdo a las especificaciones.

-- Aplica la matriz MPC de acuerdo a las especificaciones.

-- Aplica la matriz FODA de acuerdo a las especificaciones.

-- Aplica la matriz interna y externa de acuerdo a las

-- Analiza el poder de negociacin de los compradores o clientes.

-- Analiza el poder de negociacin de los proveedores o

-- Analiza la amenaza de nuevos entrantes o empresas.

-- Identifica el propsito de la institucin dentro del mercado

-- Identifica el usuario objetivo de la institucin de cuerdo al tipo de

-- Identifica los productos que va a tener la institucin para

-- Identifica lo que quiere conseguir la institucin dentro de un

-- Identifica como puede conseguir ser competitivos dentro de un

-- Aplica el mtodo GAP.

-- Establecer los objetivos estratgicos de la institucin.

1.1. DIAGNSTICO ESTRATGICO

1.1.2. Diagnstico interno y externo

La interpretacin de los resultados nos permitir conocer que tan fuerte

-- Matriz EFE: es la matriz de evaluacin de factores externos, permite

Se la representa con un cuadro de doble entrada, tomando en cuenta

La interpretacin de los resultados nos permitir conocer que tan bien

La interpretacin de los resultados nos permitir conocer que tan fuerte

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO. Revisado: 6 de Agosto del 2014. Disponible en:

-- Matriz FODA: es una conocida herramienta estratgica de anlisis

Son las capacidades y recursos de la empresa

Son las ocasiones de mejora de la empresa,

Son elementos de los que carece la empresa,

Son situaciones negativas que pueden poner

2ESPINOSA Roberto. Blog de Marketing y ventas. Matriz de anlisis FODA. 2014.

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO. Revisado: 6 de Agosto del 2014. Disponible en:

1.1.3. Cinco fuerzas de Michael Porter

-- Amenazas de posibles entrantes: el mercado o una parte de l

-- Mercado estratgico: tambin conocido como marketing estratgico,

-- Usuario objetivo: es quien usa el servicio siempre, frecuentemente

SEGN SUS CARACTERSTICAS

Son elementos fsicos que satisfacen el deseo o

Son bienes intangibles por lo cual no suponen la

Estn dirigidos a consumidores finales y

Son productos comprados por empresas

-- Objetivos de la institucin: son los efectos que una empresa desea

Lograr el crecimiento de la empresa

-- Mercado competitivo: es un lugar determinado donde existen

Ejemplos de objetivos de una empresa. Revisado: 11 de Agosto del 2014. Disponible

cobrar menos al valor establecido en el mercado y cuando se trata de

-- Mtodo GAP: es un anlisis que mide cmo una organizacin se

El objetivo de un anlisis GAP es:

-- Objetivos estratgicos: son los fines o metas desarrollados a nivel

Los objetivos estratgicos pueden ser:

Son los objetivos tcticos de la empresa y se

Qu debe aportar la estrategia definida por

Identifique los componentes de la matriz FODA?

7. Visin: se la define como la necesidad de satisfacer a su mercado

8. Mercado estratgico: tambin conocido como marketing estratgico,

12. Empareje las siguientes matrices con su respectivo concepto:

a) Constituye la matriz de evaluacin de factores internos,