Gerenciamento de Projetos

Verso 1.0.0

Sumrio
I

Sobre essa Apostila

II Informaes Bsicas

III GNU Free Documentation License

10

IV

19

Gerenciamento de Projeto

1 Introduo
2 Plano de ensino
2.1 Objetivo . . .
2.2 Pblico Alvo .
2.3 Pr-requisitos
2.4 Descrio . .
2.5 Metodologia .
2.6 Programa . .
2.7 Avaliao . .
2.8 Bibliografia .

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3 Projeto
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3.1 Definio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3.2 Atuao do Gerente de Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
4 Planejamento de um Projeto
4.1 Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2 Planejando um Projeto . . . . . . . . . . .
4.3 Ferramentas . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3.1 WBS - Work Breakdown Structure
4.3.2 Diagrama de Gantt . . . . . . . . .
4.3.3 Cronograma . . . . . . . . . . . .

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5 Processos
5.1 Processos de acordo com a Abordagem Tradicional
5.2 Grupo de Processos de Iniciao e Fechamento . .
5.2.1 Processos de Iniciao . . . . . . . . . . . .
5.2.2 Processos de Fechamento . . . . . . . . . .
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5.3 Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
5.4 Processos de Execuo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
5.5 Processos de Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
6 reas de Conhecimento
6.1 Gerncia da Integrao do Projeto . . . . . .
6.2 Gerncia do Escopo do Projeto . . . . . . . .
6.3 Gerncia do Tempo de Projeto . . . . . . . .
6.4 Gerncia do Custo do Projeto . . . . . . . . .
6.5 Gerncia da Qualidade do Projeto . . . . . .
6.6 Gerncia dos Recursos Humanos do Projeto
6.7 Gerncia das Comunicaes do Projeto . . .
6.8 Gerncia dos Riscos do Projeto . . . . . . . .
6.9 Gerncia das Aquisies do Projeto . . . . .

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Parte I

Sobre essa Apostila

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Centro de Difuso de Tecnologia e Conhecimento

Brasil/DF

Contedo
O contedo dessa apostila fruto da compilao de diversos materiais livres publicados na internet, disponveis em diversos sites ou originalmente produzido no CDTC (http://www.cdtc.org.br.)
O formato original deste material bem como sua atualizao est disponvel dentro da licena
GNU Free Documentation License, cujo teor integral encontra-se aqui reproduzido na seo de
mesmo nome, tendo inclusive uma verso traduzida (no oficial).
A reviso e alterao vem sendo realizada pelo CDTC (suporte@cdtc.org.br) desde outubro
de 2006. Crticas e sugestes construtivas sero bem-vindas a qualquer hora.

Autores
A autoria deste de responsabilidade de Daniel Henrique da Silva (daniel@cdtc.org.br) .
O texto original faz parte do projeto Centro de Difuso de Tecnologia e Conhecimento que
vm sendo realizado pelo ITI (Instituto Nacional de Tecnologia da Informao) em conjunto com
outros parceiros institucionais, e com as universidades federais brasileiras que tem produzido e
utilizado Software Livre apoiando inclusive a comunidade Free Software junto a outras entidades
no pas.
Informaes adicionais podem ser obtidas atravs do email ouvidoria@cdtc.org.br, ou da
home page da entidade, atravs da URL http://www.cdtc.org.br.

Garantias
O material contido nesta apostila isento de garantias e o seu uso de inteira responsabilidade do usurio/leitor. Os autores, bem como o ITI e seus parceiros, no se responsabilizam
direta ou indiretamente por qualquer prejuzo oriundo da utilizao do material aqui contido.

Licena
Copyright 2006, Instituto Nacional de Tecnologia da Informao (cdtc@iti.gov.br) .
Permission is granted to copy, distribute and/or modify this document under the terms
of the GNU Free Documentation License, Version 1.1 or any later version published by
the Free Software Foundation; with the Invariant Chapter being SOBRE ESSA APOSTILA. A copy of the license is included in the section entitled GNU Free Documentation
License.

Parte II

Informaes Bsicas

CDTC

Centro de Difuso de Tecnologia e Conhecimento

Brasil/DF

Sobre o CDTC
Objetivo Geral
O Projeto CDTC visa a promoo e o desenvolvimento de aes que incentivem a disseminao de solues que utilizem padres abertos e no proprietrios de tecnologia, em proveito do
desenvolvimento social, cultural, poltico, tecnolgico e econmico da sociedade brasileira.
Objetivo Especfico
Auxiliar o Governo Federal na implantao do plano nacional de software no-proprietrio e
de cdigo fonte aberto, identificando e mobilizando grupos de formadores de opinio dentre os
servidores pblicos e agentes polticos da Unio Federal, estimulando e incentivando o mercado
nacional a adotar novos modelos de negcio da tecnologia da informao e de novos negcios
de comunicao com base em software no-proprietrio e de cdigo fonte aberto, oferecendo
treinamento especfico para tcnicos, profissionais de suporte e funcionrios pblicos usurios,
criando grupos de funcionrios pblicos que iro treinar outros funcionrios pblicos e atuar como
incentivadores e defensores dos produtos de software no proprietrios e cdigo fonte aberto, oferecendo contedo tcnico on-line para servios de suporte, ferramentas para desenvolvimento de
produtos de software no proprietrios e do seu cdigo fonte livre, articulando redes de terceiros
(dentro e fora do governo) fornecedoras de educao, pesquisa, desenvolvimento e teste de produtos de software livre.

Guia do aluno
Neste guia, voc ter reunidas uma srie de informaes importantes para que voc comece
seu curso. So elas:
Licenas para cpia de material disponvel;
Os 10 mandamentos do aluno de Educao a Distncia;
Como participar dos foruns e da wikipdia;
Primeiros passos.
muito importante que voc entre em contato com TODAS estas informaes, seguindo o
roteiro acima.

Licena
Copyright 2006, Instituto Nacional de Tecnologia da Informao (cdtc@iti.gov.br).
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CDTC

Centro de Difuso de Tecnologia e Conhecimento

Brasil/DF

dada permisso para copiar, distribuir e/ou modificar este documento sob os termos
da Licena de Documentao Livre GNU, Verso 1.1 ou qualquer verso posterior
pblicada pela Free Software Foundation; com o Capitulo Invariante SOBRE ESSA
APOSTILA. Uma cpia da licena est inclusa na seo entitulada "Licena de Documentao Livre GNU".

Os 10 mandamentos do aluno de educao online

1. Acesso Internet: ter endereo eletrnico, um provedor e um equipamento adequado

pr-requisito para a participao nos cursos a distncia;
2. Habilidade e disposio para operar programas: ter conhecimentos bsicos de Informtica necessrio para poder executar as tarefas;
3. Vontade para aprender colaborativamente: interagir, ser participativo no ensino a distncia conta muitos pontos, pois ir colaborar para o processo ensino-aprendizagem pessoal,
dos colegas e dos professores;
4. Comportamentos compatveis com a etiqueta: mostrar-se interessado em conhecer seus
colegas de turma respeitando-os e se fazendo ser respeitado pelos mesmos;
5. Organizao pessoal: planejar e organizar tudo fundamental para facilitar a sua reviso
e a sua recuperao de materiais;
6. Vontade para realizar as atividades no tempo correto: anotar todas as suas obrigaes e
realiz-las em tempo real;
7. Curiosidade e abertura para inovaes: aceitar novas idias e inovar sempre;
8. Flexibilidade e adaptao: requisitos necessrio mudana tecnolgica, aprendizagens
e descobertas;
9. Objetividade em sua comunicao: comunicar-se de forma clara, breve e transparente
ponto - chave na comunicao pela Internet;
10. Responsabilidade: ser responsvel por seu prprio aprendizado. O ambiente virtual no
controla a sua dedicao, mas reflete os resultados do seu esforo e da sua colaborao.

Como participar dos fruns e Wikipdia

Voc tem um problema e precisa de ajuda?
Podemos te ajudar de 2 formas:
A primeira o uso dos fruns de notcias e de dvidas gerais que se distinguem pelo uso:
. O frum de notcias tem por objetivo disponibilizar um meio de acesso rpido a informaes
que sejam pertinentes ao curso (avisos, notcias). As mensagens postadas nele so enviadas a
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CDTC

Centro de Difuso de Tecnologia e Conhecimento

Brasil/DF

todos participantes. Assim, se o monitor ou algum outro participante tiver uma informao que
interesse ao grupo, favor post-la aqui.
Porm, se o que voc deseja resolver alguma dvida ou discutir algum tpico especfico do
curso. recomendado que voc faa uso do Frum de dvidas gerais que lhe d recursos mais
efetivos para esta prtica.
. O frum de dvidas gerais tem por objetivo disponibilizar um meio fcil, rpido e interativo
para solucionar suas dvidas e trocar experincias. As mensagens postadas nele so enviadas
a todos participantes do curso. Assim, fica muito mais fcil obter respostas, j que todos podem
ajudar.
Se voc receber uma mensagem com algum tpico que saiba responder, no se preocupe com a
formalizao ou a gramtica. Responda! E no se esquea de que antes de abrir um novo tpico
recomendvel ver se a sua pergunta j foi feita por outro participante.
A segunda forma se d pelas Wikis:
. Uma wiki uma pgina web que pode ser editada colaborativamente, ou seja, qualquer participante pode inserir, editar, apagar textos. As verses antigas vo sendo arquivadas e podem
ser recuperadas a qualquer momento que um dos participantes o desejar. Assim, ela oferece um
timo suporte a processos de aprendizagem colaborativa. A maior wiki na web o site "Wikipdia", uma experincia grandiosa de construo de uma enciclopdia de forma colaborativa, por
pessoas de todas as partes do mundo. Acesse-a em portugus pelos links:
Pgina principal da Wiki - http://pt.wikipedia.org/wiki/
Agradecemos antecipadamente a sua colaborao com a aprendizagem do grupo!

Primeiros Passos
Para uma melhor aprendizagem recomendvel que voc siga os seguintes passos:
Ler o Plano de Ensino e entender a que seu curso se dispe a ensinar;
Ler a Ambientao do Moodle para aprender a navegar neste ambiente e se utilizar das
ferramentas bsicas do mesmo;
Entrar nas lies seguindo a seqncia descrita no Plano de Ensino;
Qualquer dvida, reporte ao Frum de Dvidas Gerais.

Perfil do Tutor
Segue-se uma descrio do tutor ideal, baseada no feedback de alunos e de tutores.
O tutor ideal um modelo de excelncia: consistente, justo e profissional nos respectivos
valores e atitudes, incentiva mas honesto, imparcial, amvel, positivo, respeitador, aceita as
idias dos estudantes, paciente, pessoal, tolerante, apreciativo, compreensivo e pronto a ajudar.
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CDTC

Centro de Difuso de Tecnologia e Conhecimento

Brasil/DF

A classificao por um tutor desta natureza proporciona o melhor feedback possvel, crucial, e,
para a maior parte dos alunos, constitui o ponto central do processo de aprendizagem. Este tutor
ou instrutor:
fornece explicaes claras acerca do que ele espera e do estilo de classificao que ir
utilizar;
gosta que lhe faam perguntas adicionais;
identifica as nossas falhas, mas corrige-as amavelmente, diz um estudante, e explica porque motivo a classificao foi ou no foi atribuda;
tece comentrios completos e construtivos, mas de forma agradvel (em contraste com um
reparo de um estudante: os comentrios deixam-nos com uma sensao de crtica, de
ameaa e de nervossismo)
d uma ajuda complementar para encorajar um estudante em dificuldade;
esclarece pontos que no foram entendidos, ou corretamente aprendidos anteriormente;
ajuda o estudante a alcanar os seus objetivos;
flexvel quando necessrio;
mostra um interesse genuno em motivar os alunos (mesmo os principiantes e, por isso,
talvez numa fase menos interessante para o tutor);
escreve todas as correes de forma legvel e com um nvel de pormenorizao adequado;
acima de tudo, devolve os trabalhos rapidamente;

Parte III

GNU Free Documentation License

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CDTC

Centro de Difuso de Tecnologia e Conhecimento

Brasil/DF

(Traduzido pelo Joo S. O. Bueno atravs do CIPSGA em 2001)

Esta uma traduo no oficial da Licena de Documentao Livre GNU em Portugus Brasileiro. Ela no publicada pela Free Software Foundation, e no se aplica legalmente a distribuio
de textos que usem a GFDL - apenas o texto original em Ingls da GNU FDL faz isso. Entretanto,
ns esperamos que esta traduo ajude falantes de portugus a entenderem melhor a GFDL.
This is an unofficial translation of the GNU General Documentation License into Brazilian Portuguese. It was not published by the Free Software Foundation, and does not legally state the
distribution terms for software that uses the GFDLonly the original English text of the GFDL does
that. However, we hope that this translation will help Portuguese speakers understand the GFDL
better.
Licena de Documentao Livre GNU Verso 1.1, Maro de 2000
Copyright (C) 2000 Free Software Foundation, Inc.
59 Temple Place, Suite 330, Boston, MA 02111-1307 USA
permitido a qualquer um copiar e distribuir cpias exatas deste documento de licena, mas
no permitido alter-lo.

INTRODUO
O propsito desta Licena deixar um manual, livro-texto ou outro documento escrito "livre"no
sentido de liberdade: assegurar a qualquer um a efetiva liberdade de copi-lo ou redistribui-lo,
com ou sem modificaes, comercialmente ou no. Secundariamente, esta Licena mantm
para o autor e editor uma forma de ter crdito por seu trabalho, sem ser considerado responsvel
pelas modificaes feitas por terceiros.
Esta Licena um tipo de "copyleft"("direitos revertidos"), o que significa que derivaes do
documento precisam ser livres no mesmo sentido. Ela complementa a GNU Licena Pblica Geral (GNU GPL), que um copyleft para software livre.
Ns fizemos esta Licena para que seja usada em manuais de software livre, por que software
livre precisa de documentao livre: um programa livre deve ser acompanhado de manuais que
provenham as mesmas liberdades que o software possui. Mas esta Licena no est restrita a
manuais de software; ela pode ser usada para qualquer trabalho em texto, independentemente
do assunto ou se ele publicado como um livro impresso. Ns recomendamos esta Licena principalmente para trabalhos cujo propsito seja de introduo ou referncia.

APLICABILIDADE E DEFINIES
Esta Licena se aplica a qualquer manual ou outro texto que contenha uma nota colocada pelo
detentor dos direitos autorais dizendo que ele pode ser distribudo sob os termos desta Licena.
O "Documento"abaixo se refere a qualquer manual ou texto. Qualquer pessoa do pblico um

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CDTC

Centro de Difuso de Tecnologia e Conhecimento

Brasil/DF

licenciado e referida como "voc".

Uma "Verso Modificada"do Documento se refere a qualquer trabalho contendo o documento
ou uma parte dele, quer copiada exatamente, quer com modificaes e/ou traduzida em outra
lngua.
Uma "Seo Secundria" um apndice ou uma seo inicial do Documento que trata exclusivamente da relao dos editores ou dos autores do Documento com o assunto geral do
Documento (ou assuntos relacionados) e no contm nada que poderia ser includo diretamente
nesse assunto geral (Por exemplo, se o Documento em parte um livro texto de matemtica, a
Seo Secundria pode no explicar nada de matemtica).
Essa relao poderia ser uma questo de ligao histrica com o assunto, ou matrias relacionadas, ou de posies legais, comerciais, filosficas, ticas ou polticas relacionadas ao mesmo.
As "Sees Invariantes"so certas Sees Secundrias cujos ttulos so designados, como
sendo de Sees Invariantes, na nota que diz que o Documento publicado sob esta Licena.
Os "Textos de Capa"so certos trechos curtos de texto que so listados, como Textos de Capa
Frontal ou Textos da Quarta Capa, na nota que diz que o texto publicado sob esta Licena.
Uma cpia "Transparente"do Documento significa uma cpia que pode ser lida automaticamente, representada num formato cuja especificao esteja disponvel ao pblico geral, cujos
contedos possam ser vistos e editados diretamente e sem mecanismos especiais com editores
de texto genricos ou (para imagens compostas de pixels) programas de pintura genricos ou
(para desenhos) por algum editor de desenhos grandemente difundido, e que seja passvel de
servir como entrada a formatadores de texto ou para traduo automtica para uma variedade
de formatos que sirvam de entrada para formatadores de texto. Uma cpia feita em um formato
de arquivo outrossim Transparente cuja constituio tenha sido projetada para atrapalhar ou desencorajar modificaes subsequentes pelos leitores no Transparente. Uma cpia que no
"Transparente" chamada de "Opaca".
Exemplos de formatos que podem ser usados para cpias Transparentes incluem ASCII simples sem marcaes, formato de entrada do Texinfo, formato de entrada do LaTex, SGML ou XML
usando uma DTD disponibilizada publicamente, e HTML simples, compatvel com os padres, e
projetado para ser modificado por pessoas. Formatos opacos incluem PostScript, PDF, formatos
proprietrios que podem ser lidos e editados apenas com processadores de texto proprietrios,
SGML ou XML para os quais a DTD e/ou ferramentas de processamento e edio no estejam
disponveis para o pblico, e HTML gerado automaticamente por alguns editores de texto com
finalidade apenas de sada.
A "Pgina do Ttulo"significa, para um livro impresso, a pgina do ttulo propriamente dita,
mais quaisquer pginas subsequentes quantas forem necessrias para conter, de forma legvel,
o material que esta Licena requer que aparea na pgina do ttulo. Para trabalhos que no
tenham uma pgina do ttulo, "Pgina do Ttulo"significa o texto prximo da apario mais proeminente do ttulo do trabalho, precedendo o incio do corpo do texto.

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CDTC

Centro de Difuso de Tecnologia e Conhecimento

Brasil/DF

FAZENDO CPIAS EXATAS

Voc pode copiar e distribuir o Documento em qualquer meio, de forma comercial ou no
comercial, desde que esta Licena, as notas de copyright, e a nota de licena dizendo que esta
Licena se aplica ao documento estejam reproduzidas em todas as cpias, e que voc no acrescente nenhuma outra condio, quaisquer que sejam, s desta Licena.
Voc no pode usar medidas tcnicas para obstruir ou controlar a leitura ou confeco de
cpias subsequentes das cpias que voc fizer ou distribuir. Entretanto, voc pode aceitar compensao em troca de cpias. Se voc distribuir uma quantidade grande o suficiente de cpias,
voc tambm precisa respeitar as condies da seo 3.
Voc tambm pode emprestar cpias, sob as mesmas condies colocadas acima, e tambm
pode exibir cpias publicamente.

FAZENDO CPIAS EM QUANTIDADE

Se voc publicar cpias do Documento em nmero maior que 100, e a nota de licena do
Documento obrigar Textos de Capa, voc precisar incluir as cpias em capas que tragam, clara
e legivelmente, todos esses Textos de Capa: Textos de Capa da Frente na capa da frente, e
Textos da Quarta Capa na capa de trs. Ambas as capas tambm precisam identificar clara e
legivelmente voc como o editor dessas cpias. A capa da frente precisa apresentar o ttulo completo com todas as palavras do ttulo igualmente proeminentes e visveis. Voc pode adicionar
outros materiais s capas. Fazer cpias com modificaes limitadas s capas, tanto quanto estas
preservem o ttulo do documento e satisfaam a essas condies, pode ser tratado como cpia
exata em outros aspectos.
Se os textos requeridos em qualquer das capas for muito volumoso para caber de forma
legvel, voc deve colocar os primeiros (tantos quantos couberem de forma razovel) na capa
verdadeira, e continuar os outros nas pginas adjacentes.
Se voc publicar ou distribuir cpias Opacas do Documento em nmero maior que 100, voc
precisa ou incluir uma cpia Transparente que possa ser lida automaticamente com cada cpia
Opaca, ou informar, em ou com, cada cpia Opaca a localizao de uma cpia Transparente
completa do Documento acessvel publicamente em uma rede de computadores, qual o pblico
usurio de redes tenha acesso a download gratuito e annimo utilizando padres pblicos de
protocolos de rede. Se voc utilizar o segundo mtodo, voc precisar tomar cuidados razoavelmente prudentes, quando iniciar a distribuio de cpias Opacas em quantidade, para assegurar
que esta cpia Transparente vai permanecer acessvel desta forma na localizao especificada
por pelo menos um ano depois da ltima vez em que voc distribuir uma cpia Opaca (diretamente ou atravs de seus agentes ou distribuidores) daquela edio para o pblico.
pedido, mas no obrigatrio, que voc contate os autores do Documento bem antes de
redistribuir qualquer grande nmero de cpias, para lhes dar uma oportunidade de prover voc
com uma verso atualizada do Documento.

13

CDTC

Centro de Difuso de Tecnologia e Conhecimento

Brasil/DF

MODIFICAES
Voc pode copiar e distribuir uma Verso Modificada do Documento sob as condies das sees 2 e 3 acima, desde que voc publique a Verso Modificada estritamente sob esta Licena,
com a Verso Modificada tomando o papel do Documento, de forma a licenciar a distribuio
e modificao da Verso Modificada para quem quer que possua uma cpia da mesma. Alm
disso, voc precisa fazer o seguinte na verso modificada:
A. Usar na Pgina de Ttulo (e nas capas, se houver alguma) um ttulo distinto daquele do Documento, e daqueles de verses anteriores (que deveriam, se houvesse algum, estarem listados
na seo "Histrico do Documento"). Voc pode usar o mesmo ttulo de uma verso anterior se
o editor original daquela verso lhe der permisso;
B. Listar na Pgina de Ttulo, como autores, uma ou mais das pessoas ou entidades responsveis pela autoria das modificaes na Verso Modificada, conjuntamente com pelo menos cinco
dos autores principais do Documento (todos os seus autores principais, se ele tiver menos que
cinco);
C. Colocar na Pgina de Ttulo o nome do editor da Verso Modificada, como o editor;
D. Preservar todas as notas de copyright do Documento;
E. Adicionar uma nota de copyright apropriada para suas prprias modificaes adjacente s
outras notas de copyright;
F. Incluir, imediatamente depois das notas de copyright, uma nota de licena dando ao pblico
o direito de usar a Verso Modificada sob os termos desta Licena, na forma mostrada no tpico
abaixo;
G. Preservar nessa nota de licena as listas completas das Sees Invariantes e os Textos de
Capa requeridos dados na nota de licena do Documento;
H. Incluir uma cpia inalterada desta Licena;
I. Preservar a seo entitulada "Histrico", e seu ttulo, e adicionar mesma um item dizendo
pelo menos o ttulo, ano, novos autores e editor da Verso Modificada como dados na Pgina de
Ttulo. Se no houver uma sesso denominada "Histrico"no Documento, criar uma dizendo o
ttulo, ano, autores, e editor do Documento como dados em sua Pgina de Ttulo, ento adicionar
um item descrevendo a Verso Modificada, tal como descrito na sentena anterior;
J. Preservar o endereo de rede, se algum, dado no Documento para acesso pblico a uma
cpia Transparente do Documento, e da mesma forma, as localizaes de rede dadas no Documento para as verses anteriores em que ele foi baseado. Elas podem ser colocadas na seo
"Histrico". Voc pode omitir uma localizao na rede para um trabalho que tenha sido publicado
pelo menos quatro anos antes do Documento, ou se o editor original da verso a que ela se refira
der sua permisso;
K. Em qualquer seo entitulada "Agradecimentos"ou "Dedicatrias", preservar o ttulo da
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seo e preservar a seo em toda substncia e fim de cada um dos agradecimentos de contribuidores e/ou dedicatrias dados;
L. Preservar todas as Sees Invariantes do Documento, inalteradas em seus textos ou em
seus ttulos. Nmeros de seo ou equivalentes no so considerados parte dos ttulos da seo;
M. Apagar qualquer seo entitulada "Endossos". Tal sesso no pode ser includa na Verso
Modificada;
N. No reentitular qualquer seo existente com o ttulo "Endossos"ou com qualquer outro
ttulo dado a uma Seo Invariante.
Se a Verso Modificada incluir novas sees iniciais ou apndices que se qualifiquem como
Sees Secundrias e no contenham nenhum material copiado do Documento, voc pode optar
por designar alguma ou todas aquelas sees como invariantes. Para fazer isso, adicione seus
ttulos lista de Sees Invariantes na nota de licena da Verso Modificada. Esses ttulos precisam ser diferentes de qualquer outro ttulo de seo.
Voc pode adicionar uma seo entitulada "Endossos", desde que ela no contenha qualquer coisa alm de endossos da sua Verso Modificada por vrias pessoas ou entidades - por
exemplo, declaraes de revisores ou de que o texto foi aprovado por uma organizao como a
definio oficial de um padro.
Voc pode adicionar uma passagem de at cinco palavras como um Texto de Capa da Frente
, e uma passagem de at 25 palavras como um Texto de Quarta Capa, ao final da lista de Textos
de Capa na Verso Modificada. Somente uma passagem de Texto da Capa da Frente e uma de
Texto da Quarta Capa podem ser adicionados por (ou por acordos feitos por) qualquer entidade.
Se o Documento j incluir um texto de capa para a mesma capa, adicionado previamente por
voc ou por acordo feito com alguma entidade para a qual voc esteja agindo, voc no pode
adicionar um outro; mas voc pode trocar o antigo, com permisso explcita do editor anterior que
adicionou a passagem antiga.
O(s) autor(es) e editor(es) do Documento no do permisso por esta Licena para que seus
nomes sejam usados para publicidade ou para assegurar ou implicar endossamento de qualquer
Verso Modificada.

COMBINANDO DOCUMENTOS
Voc pode combinar o Documento com outros documentos publicados sob esta Licena, sob
os termos definidos na seo 4 acima para verses modificadas, desde que voc inclua na combinao todas as Sees Invariantes de todos os documentos originais, sem modificaes, e liste
todas elas como Sees Invariantes de seu trabalho combinado em sua nota de licena.
O trabalho combinado precisa conter apenas uma cpia desta Licena, e Sees Invariantes
Idnticas com multiplas ocorrncias podem ser substitudas por apenas uma cpia. Se houver
mltiplas Sees Invariantes com o mesmo nome mas com contedos distintos, faa o ttulo de
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cada seo nico adicionando ao final do mesmo, em parnteses, o nome do autor ou editor
origianl daquela seo, se for conhecido, ou um nmero que seja nico. Faa o mesmo ajuste
nos ttulos de seo na lista de Sees Invariantes nota de licena do trabalho combinado.
Na combinao, voc precisa combinar quaisquer sees entituladas "Histrico"dos diversos documentos originais, formando uma seo entitulada "Histrico"; da mesma forma combine
quaisquer sees entituladas "Agradecimentos", ou "Dedicatrias". Voc precisa apagar todas as
sees entituladas como "Endosso".

COLETNEAS DE DOCUMENTOS
Voc pode fazer uma coletnea consitindo do Documento e outros documentos publicados
sob esta Licena, e substituir as cpias individuais desta Licena nos vrios documentos com
uma nica cpia incluida na coletnea, desde que voc siga as regras desta Licena para cpia
exata de cada um dos Documentos em todos os outros aspectos.
Voc pode extrair um nico documento de tal coletnea, e distribu-lo individualmente sob
esta Licena, desde que voc insira uma cpia desta Licena no documento extrado, e siga esta
Licena em todos os outros aspectos relacionados cpia exata daquele documento.

AGREGAO COM TRABALHOS INDEPENDENTES

Uma compilao do Documento ou derivados dele com outros trabalhos ou documentos separados e independentes, em um volume ou mdia de distribuio, no conta como uma Verso Modificada do Documento, desde que nenhum copyright de compilao seja reclamado pela
compilao. Tal compilao chamada um "agregado", e esta Licena no se aplica aos outros
trabalhos auto-contidos compilados junto com o Documento, s por conta de terem sido assim
compilados, e eles no so trabalhos derivados do Documento.
Se o requerido para o Texto de Capa na seo 3 for aplicvel a essas cpias do Documento,
ento, se o Documento constituir menos de um quarto de todo o agregado, os Textos de Capa
do Documento podem ser colocados em capas adjacentes ao Documento dentro do agregado.
Seno eles precisaro aparecer nas capas de todo o agregado.

TRADUO
Traduo considerada como um tipo de modificao, ento voc pode distribuir tradues
do Documento sob os termos da seo 4. A substituio de Sees Invariantes por tradues
requer uma permisso especial dos detentores do copyright das mesmas, mas voc pode incluir
tradues de algumas ou de todas as Sees Invariantes em adio s verses orignais dessas
Sees Invariantes. Voc pode incluir uma traduo desta Licena desde que voc tambm inclua a verso original em Ingls desta Licena. No caso de discordncia entre a traduo e a

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verso original em Ingls desta Licena, a verso original em Ingls prevalecer.

TRMINO
Voc no pode copiar, modificar, sublicenciar, ou distribuir o Documento exceto como expressamente especificado sob esta Licena. Qualquer outra tentativa de copiar, modificar, sublicenciar, ou distribuir o Documento nula, e resultar automaticamente no trmino de seus direitos
sob esta Licena. Entretanto, terceiros que tenham recebido cpias, ou direitos de voc sob esta
Licena no tero suas licenas terminadas, tanto quanto esses terceiros permaneam em total
acordo com esta Licena.

REVISES FUTURAS DESTA LICENA

A Free Software Foundation pode publicar novas verses revisadas da Licena de Documentao Livre GNU de tempos em tempos. Tais novas verses sero similares em espirito verso
presente, mas podem diferir em detalhes ao abordarem novos porblemas e preocupaes. Veja
http://www.gnu.org/copyleft/.
A cada verso da Licena dado um nmero de verso distinto. Se o Documento especificar
que uma verso particular desta Licena "ou qualquer verso posterior"se aplica ao mesmo, voc
tem a opo de seguir os termos e condies daquela verso especfica, ou de qualquer verso
posterior que tenha sido publicada (no como rascunho) pela Free Software Foundation. Se o
Documento no especificar um nmero de Verso desta Licena, voc pode escolher qualquer
verso j publicada (no como rascunho) pela Free Software Foundation.
ADENDO: Como usar esta Licena para seus documentos
Para usar esta Licena num documento que voc escreveu, inclua uma cpia desta Licena
no documento e ponha as seguintes notas de copyright e licenas logo aps a pgina de ttulo:
Copyright (c) ANO SEU NOME.
dada permisso para copiar, distribuir e/ou modificar este documento sob os termos da Licena
de Documentao Livre GNU, Verso 1.1 ou qualquer verso posterior publicada pela Free Software Foundation; com as Sees Invariantes sendo LISTE SEUS TTULOS, com os Textos da
Capa da Frente sendo LISTE, e com os Textos da Quarta-Capa sendo LISTE. Uma cpia da licena est inclusa na seo entitulada "Licena de Documentao Livre GNU".
Se voc no tiver nenhuma Seo Invariante, escreva "sem Sees Invariantes"ao invs de
dizer quais so invariantes. Se voc no tiver Textos de Capa da Frente, escreva "sem Textos de
Capa da Frente"ao invs de "com os Textos de Capa da Frente sendo LISTE"; o mesmo para os
Textos da Quarta Capa.
Se o seu documento contiver exemplos no triviais de cdigo de programas, ns recomendamos a publicao desses exemplos em paralelo sob a sua escolha de licena de software livre,

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tal como a GNU General Public License, para permitir o seu uso em software livre.

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Parte IV

Gerenciamento de Projeto

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Captulo 1

Introduo

Tudo hoje em dia tem que ser feito com muito planejamento, com uma boa superviso no
decorrer do processo e com limites oramentrios bem estabelecidos. Isso Gerenciar um Projeto. O Gerenciamento de Projeto vem desde a parte de assinatura do contrato para realizao
da atividade at a entrega do resultado esperado. Nesse curso abordaremos um pouco de cada
fase para que o aluno entenda melhor e veja com qual parte se identifica melhor.

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Captulo 2

Plano de ensino
2.1 Objetivo
Passar ao usurio a idia do que o projeto e do seu gerenciamento como um todo.

2.2 Pblico Alvo

Usurios que tenham interesse em se aperfeioar na rea de projetos.

2.3 Pr-requisitos
Os usurios devero ser, necessariamente, funcionrios pblicos e ter vontade de colocar em
prtica o que aprendem em curso no seu dia-a-dia.

2.4 Descrio
O curso ser realizado na modalidade Educao a Distncia e utilizar a Plataforma Moodle
como ferramenta de aprendizagem. O curso tem durao de uma semana e possui um conjunto
de atividades (lies, fruns, glossrios, questionrios e outros) que devero ser executadas de
acordo com as instrues fornecidas. O material didtico est disponvel on-line de acordo com
as datas pr-estabelecidas em cada tpico.
Todo o material est no formato de lies, e estar disponvel ao longo do curso. As lies
podero ser acessadas quantas vezes forem necessrias. Aconselhamos a leitura de "Ambientao do Moodle", para que voc conhea o produto de Ensino a Distncia, evitando dificuldades
advindas do "desconhecimento"sobre o mesmo.
Ao final de cada semana do curso ser disponibilizada a prova referente ao mdulo estudado
anteriormente que tambm conter perguntas sobre os textos indicados. Utilize o material de
cada semana e os exemplos disponibilizados para se preparar para prova.
Os instrutores estaro a sua disposio ao longo de todo curso. Qualquer dvida deve ser
disponibilizada no frum ou enviada por e-mail. Diariamente os monitores daro respostas e
esclarecimentos.

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2.5 Metodologia
O curso est dividido da seguinte maneira:
Lio 1 - Projeto
Lio 2 - Planejamento de um Projeto
Lio 3 - Processos
Lio 4 - reas de Conhecimento
Avaliao Final
As lies contm o contedo principal. Elas podero ser acessadas quantas vezes forem necessrias, desde que esteja dentro da semana programada. Ao final de uma lio, voc receber
uma nota de acordo com o seu desempenho. Responda com ateno s perguntas de cada lio,
pois elas sero consideradas na sua nota final. Caso sua nota numa determinada lio for menor
do que 6.0, sugerimos que voc faa novamente esta lio.
Ao final do curso ser disponibilizada a avaliao referente a este. Tanto as notas das lies
quanto a da avaliao sero consideradas para a nota final. Todos os mdulos ficaro visveis
para que possam ser consultados durante a avaliao final.
Aconselhamos a leitura da "Ambientao do Moodle"para que voc conhea a plataforma de Ensino a Distncia, evitando dificuldades advindas do "desconhecimento"sobre a mesma.
Os instrutores estaro a sua disposio ao longo de todo curso. Qualquer dvida dever ser
enviada no frum. Diariamente os monitores daro respostas e esclarecimentos.

2.6 Programa
O curso de Gerenciamento de Projetos oferecer o seguinte contedo:
Idia sobre projeto e seu gerenciamento;
rea de Conhecimento e suas caractersticas;

2.7 Avaliao
Toda a avaliao ser feita on-line.
Aspectos a serem considerados na avaliao:
Iniciativa e autonomia no processo de aprendizagem e de produo de conhecimento;
Capacidade de pesquisa e abordagem criativa na soluo dos problemas apresentados.
Instrumentos de avaliao:
Participao ativa nas atividades programadas.
Avaliao ao final do curso.

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O participante far vrias avaliaes referente ao contedo do curso. Para a aprovao e

obteno do certificado o participante dever obter nota final maior ou igual a 6.0 de acordo
com a frmula abaixo:
Nota Final = ((ML x 7) + (AF x 3)) / 10 = Mdia aritmtica das lies
AF = Avaliaes

2.8 Bibliografia
Sobre Gerncia de Projeto e Gerncias: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ger%C3%AAncia_de_projetos
Sobre Planejamento de Projeto: http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_de_projeto
Sobre PMI: http://pt.wikipedia.org/wiki/pmi e http://www.pmi.org
Sobre PMBOK: http://pt.wikipedia.org/wiki/PMBOK
Sobre Processos: http://pt.wikipedia.org/wiki/Processos_da_ger%C3%AAncia_de_projetos

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Captulo 3

Projeto
Nesta lio, ser mostrada a definio de Projeto, alguns tipos, e como o gerente de um
projeto deve atuar na elaborao e execuo deste.

3.1 Definio
Projeto um esforo temporrio que tem incio e fim bem definidos com o objetivo de criar
um servio ou produto nico que no foi criado ou desenvolvido anteriormente. Apesar de vrios
projetos novos se parecerem com projetos anteriores, cada projeto tem sua singularidade, suas
diferenas com relao aos outros projetos, mesmo que uma pequena diferena.
A presena de semelhanas com outros projetos no tira a singularidade deste mesmo, seno
haveria uma certa limitao quanto ao nmero de projetos a serem desenvolvidos, o que no
verdade.
Um projeto pode ter como objetivo vrios produtos, desde um projeto para o desenvolvimento
de um software at um projeto para a implantao de um servio de lavagem de carros. Todo
projeto feito para manter uma melhor organizao e um melhor planejamento para que seja
evitado imprevistos, na medida do possvel, e o uso de mais capital do que o esperado.
Existem diversos tipos de projetos. Alguns deles so:
Desenvolvimento, atualizao ou manuteno de um novo software;
Construo de uma casa, prdio ou outra obra;
Prestao de algum tipo de servio;
Produo de documentos;
Pesquisas e trabalhos.
Antes de um projeto existir sempre tem uma demanda. Nada feito sem um propsito, por
isso, para um projeto ser pedido pelo cliente, este tem de precisar do resultado do projeto.
Falando na rea de desenvolvimento de software o projeto seria a parte de projetar, ou mais
especificamente, de conceber algo desde o pedido pelo cliente at a implantao do produto.
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3.2 Atuao do Gerente de Projeto

A atuao do Gerente de Projetos essencial para o bom andamento do projeto, tanto financeiramente como funcionalmente. O gerente fazendo um bom planejamento consegue evitar,
ou pelo menos minimizar, surpresas no decorrer do projeto, fazendo com que os custos sejam
diminudos e o contrato seja cumprido risca, evitando possveis multas contratuais.
O Gerente de Projetos deve planejar e administrar tudo em relao ao projeto, desde a equipe
escolhida at o prazo final para a entrega do produto. Ele deve ser o tipo de pessoa que administra muito bem a relao inter-pessoal, pois ser a sua maior tarefa, administrar pessoas e
conseguir que elas cumpram prazos mesmo com as eventuais dificuldades do decorrer do desenvolvimento do projeto.
No podemos afirmar que o Gerente de Projetos o melhor da equipe pois ele normalmente
no sabe de tudo com especificialidade, mas ele tem que saber um pouco de tudo, afinal de
contas ele o responsvel pela coordenao do projeto e tem que saber discutir sobre todos os
assuntos com as pessoas responsveis por cada rea.
O Gerente de Projetos deve coordenar o andamento do projeto adotando padres, escolhendo
pessoal, administrando recursos e tempo. Alm disso, o Gerente tem que estar sempre atento
a tudo que envolver o projeto, desde as mudanas necessrias, a poltica e os interesses dos
stakeholders. O Gerente trata de toda a parte administrativa do projeto alm de ser o responsvel
por qualquer problema que possa haver no futuro.

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Captulo 4

Planejamento de um Projeto
Nesta lio, mostraremos o que um planejamento, suas etapas, algumas formas de planejamento e algumas ferramentas e tcnicas utilizadas no gerenciamento de um projeto. Isso tudo
muito importante, pois, conhecendo esses detalhes, podemos evitar imprevistos na execuo de
um projeto.

4.1 Planejamento
Planejamento significa determinar os objetivos ou metas de um empreendimento, como tambm da coordenao de meios e recursos para ating-los. Dentro da gesto de projetos, planejamento o processo usado para calcular o tempo e os custos de um projeto.
Dentre muitos objetivos, o resultado do planejamento serve para saber se o projeto vivel,
para determinar os prazos que sero dados e, principalmente, para o gerente do projeto poder
acompanhar os progressos da equipe e saber se esto dentro do esperado.
O planejamento de um projeto no pode se preocupar apenas com a entrega do resultado,
tem que se preocupar com todo o ciclo de vida. Desde a liberao para iniciar o projeto at a
manuteno e o tempo depois que entregar o produto, como vemos a seguir no esquema:
1. Coleta de Requisitos;
2. Anlise de como fazer o que foi pedido;
3. Desenvolvimento;
4. Os testes;
5. Entrega e aceitao do resultado;
6. Implantao;
7. Manuteno.
Os tipos de ciclo de vidas existentes variam e esse apresentado acima apenas um modelo
de como pode ser um. Os tipos mais conhecidos de abordagem de ciclo de vida so:

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Top-down (de cima para baixo) - Mtodo conhecido como Cascata. baseado na decomposio funcional, inicia-se com a anlise do sistema e prossegue pelas fases de requisitos,
projeto, implementao e testes.
Bottom-up (de baixo para cima) - As atividades do cronograma so decompostas em partes
mais detalhadas.
Prototipao - a construo preeliminar do projeto para simular a aparncia e as funcionalidades, como o nome j diz.
Muitos pensam que o planejamento do projeto feito antes de se iniciar o projeto e pronto no
se pensa mais nisso, mas isso est completamente errado. O planejamento pode ser adaptado
no decorrer do projeto por mudanas, pode ser atualizado pelo progresso da equipe e por diversos outros fatores. O gerente de projeto o principal responsvel pelo planejamento do projeto e
essa uma tarefa que ele leva no decorrer de todo o projeto.
O planejamento pode seguir diversos modelos j existentes, mas cada um desses modelos
tem de se adaptar ao projeto em si, por isso dificilmente consegue-se copiar um planejamento
de um projeto anterior por mais parecido que seja. Em lies seguintes apresentaremos alguns
tipos de modelos de planejamento de projeto.

4.2 Planejando um Projeto

As Etapas de um Planejamento:
1. Determinar quais so as condies exatas para que o resultado produzido seja o esperado,
isto , saber exatamente o que fazer para que o projeto esteja exatamente de acordo com
o seu escopo. No adianta fazer clculos de tempo e custo sem saber quais so os reais
objetivos do projeto.
2. Fazer uma relao entre trabalho e tempo para cada pessoa para saber quanto tempo vai
ser gasto em cada tarefa. Feito isso, verificar quais tarefas levaro muito tempo para serem
finalizadas. Separar essas tarefas em tarefas menores, criando assim uma WBS - Work
Breakdown Struture (Estrutura de Diviso do Trabalho).
3. Identificar os recursos necessrios para cada tarefa do WBS, assim ser possvel verificar
qual ser o custo de cada tarefa e conseqentemente de todo o projeto. A essa estimativa
damos o nome de bottom-up.
4. Decidir se o projeto vivel (se vale a pena) e se necessrio modicar os objetivos finais
para diminuir custo, tempo ou o que desejar.
5. Construo e documentao das dependncias entre tarefas (definio de quais tarefas
precisam do resultado de outra para serem iniciadas e etc.).
6. Calcular, atravs das dependncias entre tarefas, o tempo mnimo para finalizar o projeto,
para isso usamos o caminho crtico.
7. Criar um cronograma do projeto de acordo com o que j foi definido.
8. Determinar os riscos do projeto e fazer as adaptaes necessrias.
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9. Iniciar a execuo do projeto de acordo com o que foi definido no passos anteriores.
Esse apenas um pequeno esboo de um planejamento de um projeto simples. No que
plajenar um projeto maior seja totalmente diferente, pelo contrrio. Um projeto grande contm
todo o planejamento de um projeto pequeno, o diferencial o detalhamento dos processos, pois
os riscos, os gastos, o tempo e os demais detalhes so muito mais precisos e maiores.

4.3 Ferramentas
Abaixo vamos apresentar algumas ferramentas e tcnicas usadas na gerncia de projetos
(no s no planejamento, mas em todo o processo) que ajudam todos os componentes da equipe
e o projeto como um todo.

4.3.1 WBS - Work Breakdown Structure

No portugus, Estrutura Analtica de Projetos (EAP), uma ferramenta de decomposio do
trabalho do projeto em partes manejveis. Uma abordagem do tipo top-down, isso , vai da atividade mais geral para mais especifica. O WBS organiza, define e graficamente mostra tanto o
produto a ser feito como o trabalho a ser realizado para obt-lo. Por isso, a WBS uma ferramenta muito usada para o planejamento do projeto.
De acordo com o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), WBS : "Um agrupamento de elementos do projeto, orientados para resultados, que organiza e define o completo
escopo do projeto. Cada nvel descente representa uma definio cada vez mais detalhada do
trabalho do projeto."
Com o EAT o projeto subdividido, atravs da tcnica de decomposio, em seus principais
componentes. um instrumento amplamente utilizado e muito recomendado pelo PMI (Project
Management Institute) como um dos instrumentos padro na Gerncia de Projeto. WBS serve
como base para formao das frentes de trabalho (equipes do projeto), alocao de recursos e
definio de custo e tempo dos pacotes de trabalho.

Passos para a construo de uma WBS:

1. Colocar no primeiro nvel da WBS, nvel 0, o nome do projeto.

2. Colocar no segundo nvel as fases que estabelecem o ciclo de vida do projeto.
3. Acrescentar um elemento, no segundo nvel, para conter os deliverables (subprodutos) necessrios ao gerenciamento do projeto.
4. Identificar os subprodutos necessrios para que seja alcanado o sucesso do projeto em
cada fase.
5. Para cada subproduto, verificar se as estimativas de custo e tempo, assim como a identificao de riscos, podem ser desenvolvidos neste nvel de detalhe e se possvel atribuir
a responsabilidade para a execuo do mesmo. Se a resposta for negativa, decompor o
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elemento da WBS, subdividindo-o em componentes menores, mais manejveis, at que os

subprodutos estejam definidos em detalhe suficiente para suportar o desenvolvimento dos
processos de gerenciamento do projeto (planejar, executar, controlar,encerrar).
6. Rever para que se possa refinar a WBS.
A WBS deve ser completa, organizada e pequena o suficiente para que o progresso possa
ser medido, mas no detalhada o suficiente para se tornar, ela mesma, um obstculo para a realizao do projeto.

Um projeto fictcio para demonstrar o uso de uma WBS

Como exemplo, vamos utilizar uma produo de um determinado software chamado IntercomCQ.
1. Projeto IntercomCQ.
1.1 Definio;
1.1.1 Levantamento preliminar das necessidades;
1.1.2 Levantamento preliminar das possibilidades;
1.1.3 Project Charter.
1.2 Estudo de Viabilidade:
1.2.1 Relatrio Tcnico preliminar;
1.2.2 Medida dos impactos nos Negcios;
1.2.3 Avaliao do Custo;
1.2.4 Payback Period;
1.2.5 Relatrio Consolidado;
1.2.6 Apresentao do Estudo;
1.2.7 Aprovao do Estudo.
1.3 Pesquisa:
1.3.1 Levantamento das detalhado das Tecnologias disponveis para o projeto;
1.3.2 Relatrio Consolidado;
1.3.3 Apresentao do Relatrio;
1.3.4 Apresentao do Relatrio;
1.4 Seleo:
1.4.1 Tecnologias Escolhidas;
1.4.2 Avaliao;
1.4.3 Resultado da Avaliao;
1.5 Gerenciamento do Projeto.
1.6 Contratao:
1.6.1 Redao Contrato;
1.6.2 Negociao Contrato;
1.6.3 Parecer Jurdico;
1.6.4 Assinatura do Contrato.
1.7 Preparao para Implantao:
1.7.1 Desenvolvimento / Customizao;
1.7.2 Integrao com tecnologias pr-existentes;
1.7.3 Migrao do sistema antigo para o novo.

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1.8 Implantao:
1.8.1 Instalao;
1.8.2 Teste;
1.8.3 Correes;
1.8.4 Treinamento.
1.9 Inicio das Operaes:
1.9.1 Acompanhamento Inicial;
1.9.2 Correes.

4.3.2 Diagrama de Gantt

O diagrama de Gantt uma estimativa grfica usada para visualizar as etapas e os avanos
do projeto. O diagrama pode ser usado tanto para uma fase do projeto, como para um processo
ou at mesmo para todo o projeto em si. Abaixo podemos ver um exemplo simples:

Como se v na imagem, o eixo horizontal marca o tempo decorrido do projeto, os objetos

azuis podem ser tanto fases, quanto processos ou tarefas. Podemos ver tambm que alguns
retngulos azuis coincidem o final com o incio de outro.

4.3.3 Cronograma
O cronograma algo bem simples, mas que extremamente til, para no dizer indispensvel, para a elaborao de um projeto bem como de seu planejamento. No cronograma se define
o que e, principalmente, quando ser feito. O cronograma tanto uma ferramenta para estimar
prazos e conseqentemente custos como uma ferramenta de gerenciamento no geral, pois o gerente a utiliza para gerir os outros membros da equipe. Todos devem conhecer como a estrutura
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de um cronograma, pois algo bem simples. Abaixo segue um exemplo de um cronograma de

projeto fictcio.

Alm dessas ferramentas, diversas outras ajudam no gerenciamento de projetos.

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Captulo 5

Processos
Nesta lio, faremos uma descrio dos processos de um projeto de acordo com a Abordagem
Tradicional, sendo eles: Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Fechamento.

5.1 Processos de acordo com a Abordagem Tradicional

Costuma-se dividir um projeto em grupos de processos (pedaos) para ter uma melhor organizao e visualizao do andamento do projeto. Normalmente os grupos so chamados de:
Iniciao;
Planejamento;
Execuo;
Controle;
Fechamento.
Cada grupo de processo gera um tipo de resultado diferente e tanto se diferencia do outro
como est relacionado com o outro. Todo processo uma parte do todo (o projeto) e tanto pode
ter seu tempo pequeno, como Iniciao, como tambm pode ser executado ao longo de todo o
projeto, como Controle.
Cada grupo de processos, assim como os processos em si, esto ligados pelos resultados,
pois um depende do resultado do outro para poder iniciar ou ter continuidade, exemplo:
O Controle de Cronograma, que faz parte dos Processos de Controle, precisa que seja feito
um Cronograma na parte de Planejamento de Cronograma para que ele, o Controle de Cronograma, sej usado, o que bastante bvio.
Dentro dos grupos de processos, apresentados anteriormente, existem os bsicos e os facilitadores. Os bsicos so os que seguem uma ordem lgica, tm uma dependncia com outros
processos, j os facilitadores tem essa ordem mais flexvel e so normalmente usados para ajudar nos processos bsicos.

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O gerente o principal responsvel pelo andamento do projeto, como j foi dito anteriormente,
mas no somente ele deve saber como anda o projeto em si. A participao de todos essencial,
para isso, o gerente deve informar a todos como est o andamento do projeto, para que toda a
equipe e demais stakeholders sintam que esto a par de tudo. A comunicao do desempenho do
projeto um dos principais elementos para que o gerenciamento do projetos seja bem sucedido.
Uma maneira bem interessante de fazer com que os clientes fiquem mais satisfeitos com o
projeto envolv-los no mesmo. Com isso, o cliente - que a parte mais interessada- vai poder
ver o desenvolver do projeto em si e adequar melhor o projeto as suas necessidades e , conseqentemente, ele ver que os requisitos esto de acordo ou no ao que est sendo produzido.
Pelos processos, podemor focar melhor cada parte do projeto e se preocupar com partes mais
bem definidas. Vamos detalhar melhor cada processo que citamos anteriormente.

5.2 Grupo de Processos de Iniciao e Fechamento

5.2.1 Processos de Iniciao
Como bem o nome diz, iniciao o comeo, a partida. a parte em que se faz o pedido
do projeto em si e que ele autorizado a ser feito. Trata-se mais da parte contratual do que de
desenvolvimento em si, mas ao mesmo tempo uma das principais partes pois ai que se trata
dos valores.
A iniciao no se trata apenas de comear o projeto ela pode se referir a uma fase ou
uma parte do projeto, como por exemplo iniciar o desenvolvimento do software ou ento iniciar a
implantao ou a fase de testes. Em suma, iniciao trata-se de iniciar o projeto ou uma parte
dele. Dentre os processos de Iniciao, podemos citar:
Desenvolver o termo de abertura;
Desenvolver a declarao de escopo preliminar do projeto.

5.2.2 Processos de Fechamento

a parte de finalizao do projeto em si ou de uma fase do projeto. Pode ser caracterizada
pela aceitao do cliente ao verificar que o resultado est de acordo com o que ele pediu ou
ento, pode ser caracterizada pela iniciao da fase final do projeto em si.
Esse grupo de processo, assim como a iniciao, pode ser ligado a todo o projeto como tambm a uma fase dele. Esse o grupo de processo que verifica se os resultados dos outros grupos
esto de acordo com o que foi definido para poder encerrar o projeto ou uma fase dele, feito isso,
ele aceita formalmente o resultado ou no. A finalizao desse grupo de processos se caracteriza
pelo encerramento do contrato.
Existe uma pequena diferena entre encerrar o projeto e encerrar o contrato, que so dois
processos do grupo de Processos de Encerramento. O Encerramento do projeto se caracteriza
pelo fim das atividades de todos os grupos de processos para poder encerrar formalmente o
projeto ou uma fase dele, j o encerramento do contrato se caracteriza pela entrega do produto
ou resultado e pela liquidao de quaisquer pontos em aberto.
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5.3 Planejamento
O planejamento uma das partes mais cruciais do projeto, j que o andamento correto do
projeto depende de um bom e preciso planejamento para no haver surpresas e imprevistos futuros, o que poderia acarretar em custos maiores ou at quebra de contrato por conta do no
cumprimento do prazo estipulado.
No Planejamento define-se o escopo do projeto, as atividades e seu seqenciamento, o cronograma com seus caminhos, o Plano do Projeto, o plano de riscos e a estimativa de custos.
Dentre os processos de Planejamento, podemos citar:
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto - processo necessrio para integrar todos
os outros processos do grupo;
Planejamento do escopo - Criao do plano de gerenciamento de escopo;
Definio do escopo - Processo para desenvolver a declarao detalhada do escopo;
Criar EAP - Processo que subdivide o processo em partes para serem entregues;
Definio da atividade - Processo para identificar as atividades que devero ser efetuadas
para entregar cara parte do projeto;
Seqenciamento de atividades - Processo para identificar as tarefas e suas dependncias
de acordo com o cronograma;
Estimativa de recusos de atividade - Processo para identificar a quantidade de recursos que
sero gastos para cada atividade;
Estimativa de durao da atividade - Processo para identificar o tempo que ser gasto para
cada atividade;
Desenvolvimento do cronograma - Processo para analisar restries do cronograma, durao de atividades e seqenciamento;
Estimativa de custos - Processo para dar uma idia dos custos necessrios para terminar o
projeto;
Planejamento de Qualidade - Processo para identificar os padres de qualidades;
Planejamento de recuros Humanos - Processo para delegar funes no projeto;
Planejamento de comunicaes - Processo para determinar as necessidades de informao
e comunicao dos stakeholders;
Planejamento de gerenciamento de riscos - Processo para decidir como tratar o gerenciamento de riscos do projeto;
Identificao de riscos - Processo para identificar os riscos que podero vir a afetar futuramente o projeto;
Planejar compras e aquisies - Processo para determinar o que e quando comprar;
e etc.
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Como se pode ver, o planejamento o comeo de um bom projeto. No planejamento a definio dos melhores caminhos, dos objetivos e das ferramentas a serem usadas um ponto forte e
muito importante.
Quando estamos fazendo o planejamento de um software existem vrias dependncias, fases
que dependem de fases anteriores para o seu incio ou a sua finalizao, a isso damos o nome
de caminho crtico. Explicando mais explicitamente, de acordo com o Wikipdia:
"Caminho Crtico um termo criado para designar um conjunto de tarefas vinculadas a uma
ou mais tarefas que no tm margem de atraso.
Matematicamente, sabemos que uma tarefa crtica quando o tempo mais cedo da tarefa
igual ao tempo mais tarde que a tarefa pode ter sem alterar a data final do projeto. O valor do
tempo mais cedo (Time Earlier) e do tempo mais tarde (Time Later) pode ser calculado atravs
do diagrama de Rede AON (Activity on nodes)."
fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Caminho_cr%C3%ADtico

O caminho da parte de cima (P1->P2->P5->P7) o caminho crtico

Quanto menos caminho crtico um projeto tiver, menor o risco de ocorrerem atrasos. Na
figura acima, caso P3 ou P4 atrasem pouco, o projeto pode no atrasar. J no caminho crtico,
caso uma fase atrase, o projeto conseqentemente vai atrasar, pois o projeto depende do tempo
dele.

5.4 Processos de Execuo

Os processo de execuo so usados para finalizar o que foi definido no plano de gerenciamento do projeto. Esse grupo envolve a coordenao de pessoal e das tarefas realizadas por
eles, a integrao, a implementao das mudanas e etc. A execuo grupo de processos
central do projeto.
Quase sempre ocorre mudanas no projeto em sua execuo, e para que essas mudanas
sejam implementadas um novo planejamento tem de ser realizado. na execuo que temos o
maior gasto de todo o projeto.
Podemos destacar alguns processos desse grupo, como:
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Orientar e gerenciar a execuo do projeto - Orientar as atividades para que seja executado
o trabalho que foi definido anteriormente no plano de gerenciamento de projeto;
Realizar a garantia da qualidade - Aplicar as atividades de qualidade que foram plajenadas;
Contratar ou mobilizar a equipe do projeto - Contratar pessoal para o projeto;
Desenvolver a equipe do projeto - Processos para aprimorar a interao e as competncias
dos membros do projeto;
Distribuio das informaes - Distribuir as informaes para todas as partes interessadas
no projeto;
Solicitar respostas de fornecedores - Obter informaes a respeito dos possveis fornecedores;
Selecionar fornecedores - Filtrar as ofertas e escolher os fornecedores.

5.5 Processos de Controle

Como o nome j diz, a parte de controle do projeto. nela que se monitora o andamento
e mede-se o desempenho do projeto verificando se est dentro do esperado e informando para
que seja tomanda decises acerca das respostas obtidas, para, caso necessrio, sejam tomadas
atitudes para que algum problema seja solucionado.
esse processo que tem a funo de garantir que os objetivos ou resultados do projeto sejam
alcanados. Para isso, so usados vrios recursos como grficos, monitoramento de tempo de
tarefas, medio do progresso de tempos em tempos, de acordo com o tempo final ou a necessidade, para que as aes necessrias sejam tomadas antes que problemas mais srios ocorram
e prejudiquem o andamento e, conseqentemente, o tempo do projeto.
Nesse processo podemos identificar:
Controle do Cronograma - onde verifica-se se as tarefas e fases esto em dia, evitando
assim possveis atrasos;
Controle dos Custos - onde verifica-se se o projeto est de acordo com o oramento estipulado no planejamento;
Controle de Qualidade - onde verifica-se se o projeto est seguindo o padro estipulado
inicialmente;
Controle de mudanas de escopo - Assim como o controle de qualidade, aqui identifica-se
se o padro est seguindo o que foi pedido inicialmente e se as mudanas autorizadas
esto sendo feitas corretamentes;
Relato de Desempenho - Um documento que descreve o andamento do projeto em si, em
sua fase de desenvolvimento, mais precisamente, e que d conformidade, se for o caso, ou
relata erros antecipadamente para que sejam solucionados;
e etc.

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Captulo 6

reas de Conhecimento
Nesta lio, descreveremos as diversas reas de conhecimento participantes ao longo do
desenvolvimento de um projeto de acordo com o PMBOK.

6.1 Gerncia da Integrao do Projeto

A Gerncia de Integrao de Projeto necessria para assegurar que os vrios elementos do
projeto sejam adequadamente coordenados. A Gerncia de Integrao responsvel por:
Identificar;
Definir;
Combinar;
Unificar;
Coordenar.
Os diversos processos e as atividades dentro dos grupos existentes na gerncia de projeto.
a Gerncia de Integrao que tem a funo de amenizar possveis problemas, e para isso, ela
deve trat-los antes que se tornem algo maior.
A Gerncia de Integrao responsvel principalmente pela ligao entre os processos dos
grupos de processos, os quais so totalmente dependentes.
Funes da Gerncia da Integrao do Projeto, segundo o PMBOK:
Desenvolver o termo de abertura do Projeto - Autorizao formal para dar incio ao projeto
em si;
Desenvolver a declarao do escopo preeliminar do Projeto;
Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto - Um plano que integre e coordene todos
os outros planos das outras gerncias.
Orientar e gerenciar a execuo do projeto - Tentar manter o projeto no rumo da declarao de escopo do projeto e de acordo com o plano de gerenciamento que foi definido
anteriormente;
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Monitorar e controlar o trabalho do projeto;

Controle de Integrao de Mudanas - Fazer uma reviso dos pedidos de mudanas feitos
e avaliar se so possveis e necessrias;
Encerrar o projeto - Fazer a finalizao formal do projeto ou de uma de suas fases.

6.2 Gerncia do Escopo do Projeto

A Gerncia de Escopo, como bem o nome diz, a Gerncia que cuida da adequao do
projeto de acordo com o que foi pedido, e apenas ao que foi pedido. Ela serve como um ponto
de referncia para dizer se o trabalho foi concludo (seja o trabalho todo ou apenas uma fase) de
acordo com o que foi pedido, se ainda falta algo para ser includo ou ainda se tem algo a mais,
algo que no foi pedido.
A palavra escopo pode ser entendida como objetivo ou foco e a gerncia de escopo como a
gerncia de objetivo, ou seja, ela gerencia o objetivo em relao ao projeto para que tudo que foi
pedido seja desenvolvido e tudo que ser desenvolvido seja o que foi pedido, apenas.
De acordo com o PMBOK, a Gerncia do Escopo do Projeto responsvel pelo:
Planejamento do Escopo - Criao do plano de gerenciamento do escopo do projeto para
documentar como o escopo do projeto ser definido e controlado, alm de definir e criar a
EAP do projeto;
Definio do Escopo - Criao de um documento detalhado sobre o escopo do projeto para
que seja usado em futuras decises acerca do projeto;
Criar EAP - A criao da Estrutura Analtica do Projeto serve para dividir as entregas do projeto (ou partes dele) em projetos menores, facilitando assim o gerenciamento e verificao
do escopo;
Verificao do Escopo - apenas uma formalizao (aceitao ou no) do que foi entregue.
avaliar para saber se o que foi entregue est dentro do desejado ou no;
Controle do Escopo - No decorrer do projeto s vezes so necessarias algumas mudanas,
e para isso imprescindvel o controle dessa mudanas para saber se elas so necessrias
mesmo e se h a possibilidade delas serem realizadas.
Esses processos podem ser usados uma ou at mais vezes no decorrer do processo ou em
fases. O gerenciamento do escopo do projeto precisa estar integrado aos outros processos para
que funcione corretamente e tenha como resultado final a entrega do escopo do produto corretamente.
Obs: Existe uma diferena entre escopo do projeto e escopo do produto:
- Escopo do Projeto o projeto a ser realizado para entregar o produto especificado;
- Escopo do Produto so as caracteristicas que descrevem o produto em si.

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6.3 Gerncia do Tempo de Projeto

O principal objetivo da gerncia do tempo de projeto administrar o tempo e descrever os
processos requeridos para o trmino do projeto, garantindo que se cumpra os prazos definidos
em um cronograma de atividades criado pela gerncia em questo.
Os principais processos desta gesto so:
Definies das Atividades: identificao das atividades de acordo com o cronograma;
Seqenciar Atividades: identificao das dependncias entre as atividades do cronograma
do projeto;
Estimativa de Recursos de Atividade: estimativa das quantidades dos recursos requeridos
para cada atividade;
Estimativa de Durao de Atividade: estimativa do tempo que ser gasto para concluso de
cada atividade individual presente no cronograma;
Desenvolvimento do Cronograma: anlise do seqnciamento, da durao e das dependncias das atividades para criar o cronograma;
Controle do Cronograma: controle das alteraes efetuadas no cronograma.
Esses processos so totalmente ligados entre si e entre os outros processos do projeto, pois
so eles que controlam e determinam o tempo de todo o projeto ou de uma fase, de acordo com
as necessidades.
A gerncia do tempo de projeto e a gerncia do custo do projeto so as reas de maior
exigncia dentro de um projeto, pois so as mais vsiveis em sua gesto. Os processos da
gerncia do tempo, descritos anteriormente, so documentados no plano de gerenciamento do
cronograma, e este pode tanto fazer parte do plano de gerenciamento de projeto, como pode ser
um plano auxiliar.

6.4 Gerncia do Custo do Projeto

O objetivo da gerncia do custo conseguir fazer com que o projeto gere o maior lucro possvel, e para isso ela tem de fazer com que o projeto gaste o mnimo possvel e que esse mnimo
no seja alterado no decorrer do processo. O controle dos custos no decorrer do processo a
parte mais difcil.
Os principais processos envolvidos so:
Estimativa de custos: desenvolvimento de um plano com as estimativas de custo das atividades do projeto;
Oramentao: Estabelecer uma linha de base de custos do projeto de acordo com os
custos das atividades;
Controle de custos: controlar os gastos do projeto para que no saia do que foi planejado
inicialmente.
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Em projetos muito pequenos, a Oramentao e a Estimativa de custos so to prximas que

s vezes uma das duas dispensada, pois o custo e o nmero de tarefas muito pequeno.
O gerenciamento de custos do projeto deve considerar o efeito das decises do projeto sobre
o custo de utilizao, manuteno e suporte do produto e o servio ou resultado do projeto, a isso
damos o nome de estimativa de custos do ciclo de vida, e normalmante, quando se economiza
em algo no projeto, como uma reduo no suporte, os gastos so transferidos para o cliente, pois
ele que ter de arcar com isso. Essa tcnica, juntamente com outras, pode ser usada para reduzir
o custo e o tempo de entrega do produto.

6.5 Gerncia da Qualidade do Projeto

O objetivo mais importante dessa gerncia se certificar que o projeto seja feito de acordo
com a qualidade desejada, garantindo a satisfao do cliente e de suas necessidades.
Existem inmeros tipos de abordagem de qualidade de projeto, as mais conhecidas so:
ISO (International Organization Standardization);
GQT (Gerenciamento de Qualidade Total);
Seis Sigma;
Anlise de modos e efeitos de falhas;
e etc.
As qualidades exigidas em um tipo de projeto diferem muito das de outros projetos. Por exemplo, no se pode querer que um projeto de engenharia civil tenha o mesmo padro de qualidade
de um software. Por isso existem projetos que no aceitam erros.
O gerente de projeto e a sua equipe de gerenciamento so os responsveis por determinar e
fornecer os nveis de qualidade do projeto e os nveis de exatido e preciso so necessrios.
O PMBOK subdivide o gerenciamento da qualidade em trs processos:
Planejamento da qualidade: Estipular os padres de qualidades que sero usados no projeto e como sero usados;
Garantia da qualidade: Aplicao das qualidades que foram plajenadas anteriormente;
Controle da qualidade: Monitorar o decorrer do projeto para se certificar que a qualidade do
produto esteja dentro dos critrios que foram estipulados no planejamento.
Esses processos interagem e dependem entre si, pois o primeiro planeja, o segundo executa
e o terceiro controla os dois anteriores.

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6.6 Gerncia dos Recursos Humanos do Projeto

A Gerncia de Recursos Humanos inclui os processos requeridos para possibilitar o uso mais
efetivos das pessoas envolvidas com o Projeto. A organizao e o gerenciamento da equipe do
projeto papel fundamental da Gerncia de RH, como conhecida.
Os processos da Gerncia dos Recursos Humanos, de acordo com o PMBOK, so:
Planejamento de recursos Humanos: Identificar as funes de cada membro da equipe no
projeto, para isso criado um plano de gerenciamento de pessoal;
Contratar ou mobilizar a equipe do projeto: Contratao de pessoal para o projeto;
Desenvolver a equipe do projeto: Melhorar a comunicao e as competncias dos membros
do projeto;
Gerenciar a equipe do projeto: Acompanhamento do desempenho dos membros das equipes e atitudes para melhorar o desempenho, caso seja necessrio.
Para um melhor aproveitamento, os membros das equipes tem de receber um feedback, para
que eles possam saber como est o trabalho deles e como est o projeto em si. Usar os membros
das equipes para auxiliar na tomada de decises tambm uma grande arma incentivadora, pois
estimula a participar mais ativamente. Com isso, ele se sentir mais participativo e fortalecer o
seu compromisso com o projeto e poder contribuir mais e melhor para o sucesso do mesmo.

6.7 Gerncia das Comunicaes do Projeto

Gerncia de Comunicao a parte que se encarrega por coletar, distribuir e armazenar as
informaes acerca do projeto e suas fases de desenvolvimento. Essa gerncia deve diminuir o
tempo e os caminhos usados para haver uma boa e efetiva comunicao entre os membros das
equipes, pois esse um fator fundamental para o progresso das entregas do projeto.
De acordo com o PMBOK, esses so alguns processos da Gerncia das Comunicaes:
Planejamento das comunicaes: determinar at que ponto as informaes vo ser divulgadas e para quem elas sero levadas;
Distribuio das informaes: distribuio da informao a todos do projeto;
Relatrio de desempenho: Coleta e distribuio a respeito do desempenho;
Gerenciar as partes interessadas: gerenciamento das informaes para satisfazer os stakeholders;
O objetivo a realizao de negociaes que permitam diminuir os conflitos entre objetivos
e alternativas concorrentes, com a finalidade de atingir s necessidades e expectativas dos stakeholders.

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6.8 Gerncia dos Riscos do Projeto

A gerncia de Riscos do Projeto no responsvel apenas em evitar os riscos, pois muitos
desses as vezes so impossveis de serem evitados, ela responsavel tambm por saber como
lidar com os riscos. A gerncia tem que saber antecipadamente quais so os provveis riscos
que o projeto corre e quais as solues mais viveis e possveis para cada um desses riscos.
Ao se ouvir falar de risco todos pensam em algo negativo, algo que v prejudicar o projeto
mas no sempre assim. Existem riscos que podem vir a ajudar o projeto, como um exemplo
podemos citar a seguinte situao: A gerncia de aquisies faz um pedido ao fornecedor e esse
pede o prazo de duas semanas para poder entregar, mas diz que pode ocorrer de conseguir
entregar antes do prazo, portanto esse um risco que deve ser documentado, pois o prazo que
deve-se contar o prazo estipulado em contrato, mas se o risco corrido (de chegar antes) se
concretizar, o projeto pode chegar a ser adiantado, o que muito proveitoso.
Quase tudo que no certo pode ser tratado como um risco. Desde um documento pedido e
que ainda no foi expedido at uma possvel agresso ao meio ambiente nos casos de construo civil por exemplo.
Os Processos envolvidos na Gerncia de Risco de acordo com o PMBOK:
Planejamento do gerenciamento de riscos: o planejamento de como tratar os possveis
riscos do projeto e como executar as atividades relativas a estes;
Identificao de riscos: determinar quais so os possveis riscos que podem vir a afetar o
projeto;
Anlise qualitativa de riscos: depois de determinado quais so os riscos, separar quais
so os riscos que merecem prioridade de tratamento de acordo com sua probabilidade e
conseqncia para o projeto;
Anlise quantitativa de riscos: anlise do possvel efeito que os riscos podem trazer ao
projeto;
Planejamento de respostas a riscos: determinar as respostas (antecipadas ou no) para
poder miniminizar os riscos ou seus efeitos;
Monitoramento e controle de riscos: controle dos possveis riscos e seus efeitos no decorrer
do projeto.
Em suma, a Gerncia de Risco do Projeto trata-se da maximizao dos resultados de eventos
positivos e minimizao dos eventos negativos.

6.9 Gerncia das Aquisies do Projeto

A Gerncia de Aquisio responsvel pelos processos ligados aquisio de produtos provenientes de fora da equipe e que essa mesma no possa (ou no queira) produzir. Alm disso,
cabe a essa gerncia a administrao dos contratos de compras, locao e contratao, (alm
de outros) feito com fornecedores do projeto.

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Os processos da Gerncia de Aquisio do Projeto de acordo com a abordagem do PMBOK

so:
Planejar compras e aquisies: determinar o que comprar e quando;
Planejar contrataes: saber de quais fornecedores comprar ou pelo menos cotar os preos;
Solicitar respostas de fornecedores: cotao de preos junto aos provveis fornecedores;
Selecionar fornecedores: analisar as propostas recebidas dos fornecedores e negociar preos e contrato com eles;
Administrao de contrato: Gerenciamento dos fornecedores para saber qual est mais de
acordo com os objetivos do projeto;
Encerramento de contrato: Finalizar os contratos e seus pontos pendentes. Seja o contrato
final ou o contrato de apenas uma fase (uma entrega) apenas.

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