UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ENGENHARIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

Emlia Sumie Adachi

GOVERNANA DE TI: ANLISE CRTICA

DAS PRTICAS EXISTENTES EM UMA
EMPRESA ESTATAL DO SETOR DE TI

Porto Alegre
2008

Emlia Sumie Adachi

GOVERNANA DE TI: ANLISE CRTICA DAS PRTICAS EXISTENTES EM

UMA EMPRESA ESTATAL DO SETOR DE TI

Dissertao submetida ao Programa de

Ps-Graduao em Engenharia de
Produo da Universidade Federal do
Rio Grande do Sul como requisito parcial
obteno do ttulo de Mestre em
Engenharia de Produo, modalidade
Acadmica, na rea de concentrao em
Sistemas de Produo

Orientador: Cludio Jos Mller, Dr.

Porto Alegre
2008

Emlia Sumie Adachi

GOVERNANA DE TI: ANLISE CRTICA DAS PRTICAS EXISTENTES EM

UMA EMPRESA ESTATAL DO SETOR DE TI

Esta dissertao foi julgada adequada para a obteno do ttulo de Mestre em Engenharia
de Produo na modalidade Acadmica e aprovada em sua forma final pelo Orientador e
pela Banca Examinadora designada pelo Programa de Ps-Graduao em Engenharia de
Produo da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

_________________________________
Prof. Cludio Jos Mller, Dr.
Orientador PPGEP/UFRGS

_________________________________
Prof. Flvio Sanson Fogliatto, Ph.D.
Coordenador PPGEP/UFRGS

Banca Examinadora:

Professor Fernando Gonalves Amaral, Dr. (PPGEP/UFRGS)

Professor Francisco Jos Kliemann Neto, Dr. (PPGEP/UFRGS)

Professor Jos Carlos Fioriolli, Dr. (PPGA/Escola de Administrao/UFRGS)

Dedico este trabalho a todos que me

mostraram o caminho e a importncia do
APRENDER, especialmente meus pais
Akira e Fusako, e meus filhos Marcelo e
Juliana.

AGRADECIMENTOS

Universidade Federal do Rio Grande do Sul, especialmente ao PPGEP,

pela oportunidade que tive para realizar este trabalho.
Ao professor Cludio Jos Mller pelo apoio e orientao ao meu trabalho.
Aos professores Doutores componentes da banca pela contribuio dada ao
trabalho.
PROCERGS pela colaborao e participao na realizao das
entrevistas.
Ao meu marido, familiares e amigos pela compreenso e apoio durante o
desenvolvimento deste trabalho.

RESUMO
As condies desafiadoras enfrentadas pelas empresas no atual cenrio econmico
e poltico, aliadas s rpidas mudanas na qual a tecnologia de informao se
insere, exigem a maximizao do uso dos escassos recursos como forma de
sobreviver no mercado. No caso especfico das empresas estatais, a motivao
primordial reduzir o desperdcio dos recursos pblicos, atravs do seu uso
racional. A Governana de TI surgiu como subconjunto da Governana Corporativa
e sob a influncia do Planejamento Estratgico de Sistemas de Informao. A
Governana de TI o alinhamento estratgico da TI com o negcio, para que o
mximo de valor de negcio seja alcanado. O objetivo do presente trabalho
analisar a abordagem da Governana de TI existente em uma empresa estatal
fornecedora de bens e servios de TI para o governo estadual. Atravs de um
estudo de caso exploratrio concluiu-se que a empresa possui traos da
Administrao Pblica Burocrtica, como a hierarquia funcional, o formalismo e a
presena de fortes controles administrativos. A mudana do corpo diretivo a cada
quatro anos, devida troca de governo, introduz novas diretrizes e novos
funcionrios no-permanentes com estratgias diferentes da administrao anterior.
No foi encontrada uma estrutura de decises permanente capaz de resistir s
oscilaes da poltica governamental. A mudana do cenrio poltico influencia a
estrutura de poder interna da organizao, numa intensidade alm do que seria
esperado se existisse um mecanismo de decises consolidado.

Palavras-chave: Governana de TI, Alinhamento Estratgico, Planejamento

Estratgico de Sistemas de Informao, Empresa Estatal.

ABSTRACT
Challenging conditions in business and political landscape in which enterprises are
inserted, allied to information technology fast diversity of changes, demand actual
maximization of scarce resources in order to survive in market. Similarly, in
governmental enterprise environment, the prime motivation is to reduce public
resources waste through its rational use. IT Governance emerged as a subset of
Corporate Governance and under the influence of Information Systems Strategic
Planning. IT Governance is the strategic alignment of IT and Business to achieve
maximum business value. This study aims to analyze the existing IT Governance
approach in a governmental enterprise that provides IT products and services for a
state government. Through an exploratory case study one concluded that the
enterprise has traces of the Bureaucratic Public Administration, as functional
hierarchy, formalism and the presence of strong administrative controls. The every
four year board change, due to government changes, introduces new guidelines and
new non-permanent employees with different strategies from those of former
administration. A permanent decision structure capable of resisting to governmental
politics oscillations hasnt been found in the enterprise environment. Political scene
change biases the organization internal power structure in intensity beyond the one
that would be expected if there was a consolidated decision mechanism.

Keywords: IT Governance, Strategic Alignment, Strategic Information Systems

Planning, Public Enterprise.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Diagrama esquemtico das etapas do trabalho............................................. 21

Figura 2: Governana e Gerenciamento diferenas ................................................... 26
Figura 3: A evoluo da Governana de TI ..................................................................... 27
Figura 4: Governana corporativa e Governana dos bens-chave ............................. 31
Figura 5: Modelo esquemtico para o Planejamento de SI .......................................... 33
Figura 6: Objetivos do PESI ............................................................................................... 35
Figura 7: Ciclo de Governana de TI ................................................................................ 39
Figura 8: Resumo das definies de Governana de TI encontradas na literatura .. 41
Figura 9: Elementos de Modelo de Governana de TI .................................................. 42
Figura 10: Modelo de Alinhamento Estratgico .............................................................. 45
Figura 11: Perspectiva de alinhamento da Execuo Estratgica e da
Transformao da Tecnologia ........................................................................................... 46
Figura 12: Perspectiva de alinhamento do Potencial Competitivo e do Nvel de
Servio ................................................................................................................................... 46
Figura 13: Resumo das perspectivas de alinhamento estratgico .............................. 47
Figura 14: Modelos de Governana de TI........................................................................ 48

Figura 15: Modos de mecanismo de deciso de TI........................................................ 49

Figura 16: Modelo Estendido de Governana de TI....................................................... 50
Figura 17: Modelo de Governana de TI (MGTI)............................................................ 53
Figura 18: Modelo Conceitual de Alinhamento Estratgico da TI por meio do BSC 57
Figura 19: Resumo dos Modelos de Governana de TI com seus principais
elementos .............................................................................................................................. 59
Figura 20: Compilao do Ferramental de Governana de TI ..................................... 61
Figura 21: Etapas para a realizao do Estudo de Caso .............................................. 69
Figura 22: Estrutura organizacional da PROCERGS..................................................... 72
Figura 23: Relao entre reviso terica e o questionrio utilizado na pesquisa ..... 75

10

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Descrio da amostra (n=20) ........................................................................... 80

Tabela 2: Resultados da Seo I da amostra (n=20)..................................................... 81
Tabela 3: Resultados da Seo II da amostra (n=20) ................................................... 83
Tabela 4: Resultados da Seo III da amostra (n=20) .................................................. 85
Tabela 5: Resultados da Seo IV da amostra (n=20).................................................. 87
Tabela 6: Resultados da Seo V da amostra (n=20) ................................................... 88

11

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

BSC

Balanced Scorecard

CEO

Chief Executive Officer

CFO

Chief Financial Officer

CMMI

Capability Maturity Model Integration

CobiT

Control Objectives for Information and Related Technology

COSIT

Comisso dos Sistemas de Informao e Telecomunicaes

GESITE

Gesto dos Sistemas de Informao e Telecomunicaes

ITGI

Information Technology Governance Institute

ITIL

Information Technology Infrastructure Library

MIS

Management Information System

OGC

Office of Government Commerce

PESI

Planejamento Estratgico de Sistemas de Informao

PETI

Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao

PROCERGS -

Companhia de Processamento de Dados do Estado do Rio

Grande do Sul

SEI

Software Engeneering Institute

Statistical Package for the Social Sciences

Tecnologia da Informao

SPSS
TI

12

SUMRIO
1.

INTRODUO ................................................................................................. 15

1.1

CONSIDERAES INICIAIS............................................................................................................15

1.2

TEMA E OBJETIVOS.........................................................................................................................17

1.3

JUSTIFICATIVA ..................................................................................................................................18

1.4

MTODO DE PESQUISA..................................................................................................................19

1.4.1

Caracterizao da Pesquisa ......................................................................................................19

1.4.2

Etapas do Trabalho ......................................................................................................................20

1.5

DELIMITAES DO TRABALHO ...................................................................................................23

1.6

ESTRUTURA DO TRABALHO.........................................................................................................23

GOVERNANA DE TI...................................................................................... 25

2.1

GOVERNANA E GERENCIAMENTO...........................................................................................25

2.2

ORIGEM DO CONCEITO DE GOVERNANA DE TI...................................................................26

2.2.1

Governana Corporativa ............................................................................................................28

2.2.2

Planejamento Estratgico de Sistemas de Informao......................................................32

2.3

DEFINIES DE GOVERNANA DE TI........................................................................................36

2.4

IMPLEMENTAO E CONTROLE DA GOVERNANA DE TI MODELOS PROPOSTOS...

................................................................................................................................................................42

13

2.4.1

Modelo de Alinhamento Estratgico baseado na adaptao estratgica e na

integrao funcional .............................................................................................................................43

2.4.2

Modelo baseado em padres de autoridade ....................................................................47

2.4.3

Modelo Estendido de Governana de TI............................................................................50

2.4.4

Modelo de Governana de TI (MGTI) ..................................................................................52

2.4.5

Modelo conceitual para gesto de TI para a Petrobrs .................................................55

2.4.6

Resumo dos Modelos de Governana de TI.....................................................................57

2.5

FERRAMENTAL DE CONTROLE ...................................................................................................60

2.6

GOVERNANA DE TI E AS EMPRESAS ESTATAIS .................................................................62

2.6.1

Breve histrico da Administrao Pblica .................................................................................62

2.6.2

A Governana na Administrao Pblica ...................................................................................65

2.6.3

Governana de TI em Empresas Pblicas..................................................................................67

2.7

CONSOLIDAO SOBRE A REVISO.........................................................................................68

DESCRIO DO ESTUDO DE CASO............................................................. 69

3.1

DEFINIO DA EMPRESA ESTATAL...........................................................................................70

3.2

A ORGANIZAO PESQUISADA ..................................................................................................70

3.3

DEFINIO DO PBLICO-ALVO ...................................................................................................72

3.4

ELABORAO DO QUESTIONRIO ............................................................................................73

3.5

FORMA DE APLICAO DO QUESTIONRIO ...........................................................................77

3.6

A ANLISE ESTATSTICA ...............................................................................................................77

RESULTADOS E DISCUSSO ....................................................................... 79

4.1

PRINCIPAIS RESULTADOS ............................................................................................................79

4.2

RESULTADOS GERAIS....................................................................................................................80

4.2.1

Resultados da Seo I .....................................................................................................................80

14

4.2.2

Resultados da Seo II ....................................................................................................................82

4.2.3

Resultados da Seo III ...................................................................................................................84

4.2.4

Resultados da Seo IV...................................................................................................................86

4.2.5

Resultados da Seo V....................................................................................................................87

4.3

RESULTADOS POR PERFIL DOS RESPONDENTES................................................................89

4.3.1

Resultados por rea de Atuao (TI e no TI)...........................................................................90

4.3.2

Resultados por Tempo de Servio ...............................................................................................90

4.3.3

Resultados por Cargo ocupado ....................................................................................................91

4.4

CONFRONTAO DE RESULTADOS ..........................................................................................92

COMENTRIOS FINAIS .................................................................................. 95

5.1

CONCLUSES....................................................................................................................................95

5.2

SUGESTES PARA FUTUROS TRABALHOS ............................................................................96

REFERNCIAS ....................................................................................................... 98
APNDICES .......................................................................................................... 106
APNDICE A Modelo do questionrio aplicado na empresa estatal ............................................106
APNDICE B Resultado da Anlise Estatstica Global dos dados ...............................................114
APNDICE C Resultado da Anlise Estatstica por perfil do respondente.................................120

ANEXOS................................................................................................................ 138
ANEXO 1 Prescries para elaborao do PESI................................................................................138

15

1.

INTRODUO

1.1

CONSIDERAES INICIAIS
Toda organizao pode ser vista como um conjunto de tecnologias e,

segundo Porter (1989), a tecnologia est contida em todas as suas atividades de

valor. Dentre as vrias tecnologias que uma empresa emprega, a de sistemas de
informao particularmente importante na cadeia de valor, uma vez que cada
atividade de valor cria e utiliza informaes.
A Tecnologia da Informao (TI) pode ser definida como o termo geralmente
aceito que abrange toda a linha de equipamentos (por ex.: computadores,
dispositivos de armazenamento de dados, dispositivos de rede e comunicao),
aplicaes (por ex.: sistemas de reserva de vos, folha de pagamento, CAD),
servios (por ex.: help desk, desenvolvimento de aplicaes, aplicativos de usurio
final), e pessoas (por ex.: programadores, analistas) utilizados pelas organizaes
para gerar dados, informaes e conhecimento (LUFTMAN, 1996). A TI tem sido
usada nas organizaes para tratar dados e informaes e, segundo o mesmo
autor, tem recebido crescentes investimentos no mundo dos negcios, a partir da
dcada de 80. As empresas de variadas indstrias, incluindo o setor pblico, tm
aplicado cada vez mais recursos em tecnologia para automatizar os processos,
tornando o seu crescimento e sua sobrevivncia dependentes da TI. Utilizando a TI,
as organizaes objetivam alcanar suas metas obtendo uma melhor relao custobenefcio. As metas abrangem a realizao efetiva dos processos organizacionais,
a obteno de vantagens competitivas, atendimento qualificado aos clientes e o
fortalecimento dos controles internos. Nos Estados Unidos e Europa, segundo
pesquisas do Gartner Group de 2003, a TI representa aproximadamente 75% do
oramento operacional, e investe-se em mdia 4% da receita em TI (CARVALHO,

16
2004). Segundo pesquisa realizada pela Plano Editorial, com a superviso da
Fundao Getlio Vargas, publicada no Anurio Informtica Hoje, em 2006 a
receita lquida das empresas do setor de TI no Brasil foi de US$ 1,562 bilho, o que
representou um crescimento de 2,19% em relao ao perodo anterior, quando o
segmento obteve US$ 1,529 bilho. O Brasil detm 46% do total de investimentos
em TI na Amrica Latina, o dobro do que investe o Mxico, com 23%. Em terceiro
lugar est a Argentina, com apenas 6% do total gasto na regio (PLANO
EDITORIAL, 2006).
A gesto de TI no um processo meramente tcnico, realizado apenas por
especialistas de TI. um processo gerencial que envolve a organizao como um
todo e fator crtico de sucesso para as organizaes em busca da vantagem
competitiva (HAMMER; CHAMPY, 1994). Tradicionalmente, a funo de TI tem sido
delegada ao departamento de TI como sendo uma funo nica e homognea.
Contudo, acompanhando a realidade que se observa nos lares dos brasileiros,
constata-se que a TI se prolifera rapidamente dentro das organizaes, tornando a
noo de homogeneidade e unicidade obsoleta (PETERSON, 2004a).
Para o uso efetivo das capacidades que a tecnologia de informaes oferece,
no basta automatizar os processos organizacionais, nem tampouco adotar as
ferramentas da moda. Empresas de alto desempenho obtm retorno de seus
investimentos de TI de vrias formas: i) identificam o papel da TI para o atingimento
das estratgias de negcio; ii) medem e gerenciam as quantidades investidas e o
retorno obtido da TI; iii) estabelecem responsabilidades sobre mudanas
organizacionais necessrias para absorver as capacidades da TI e, finalmente, iv)
aprendem a cada implementao, tornando-se peritas em compartilhar e reusar os
ativos de TI (WEILL; ROSS, 2004).
Nessa direo, o desenvolvimento de um Planejamento Estratgico de
Sistemas da Informao (PESI) possibilita o desenvolvimento de uma viso
compartilhada de como utilizar a TI (AUDY, 2000). Deve existir uma preocupao
em promover o alinhamento estratgico entre a estratgia de negcios e a
estratgia de TI. King (1988) afirma que o PESI pode ser usado em sentido amplo,

17
significando o planejamento de sistemas de informao e o uso de recursos
informacionais da organizao.
Segundo Webb, Pollard e Ridley (2006), da discusso de Planejamento
Estratgico e da importncia do planejamento de sistemas de informaes
estratgicas comea a surgir o conceito de Governana de TI, em geral
referenciada como um subconjunto da Governana Corporativa. A Governana de
TI influencia diretamente os benefcios gerados por investimentos organizacionais
em TI e tem surgido como uma importante rea de questionamentos tanto na
academia como nas empresas.
Outro aspecto a ser considerado no ambiente das empresas o papel que
exercem as empresas estatais, seja no mbito municipal, estadual ou federal. A
distino entre empresas privadas e pblicas est se tornando cada vez mais vaga.
Num ambiente de alta turbulncia, o setor pblico v-se cada vez mais envolvido
em tarefas antes exclusivas de empresas de negcios, as chamadas empresas
privadas (ANSOFF, 1990). Para que o Estado possa cumprir sua funo pblica de
melhorar a qualidade de vida da populao brasileira necessrio construir uma
nova gesto pblica (FALLER, 2004). Nessa nova gesto, a Governana de TI
poder cumprir um papel determinante.
1.2

TEMA E OBJETIVOS
O tema do presente trabalho a Governana de TI, delineada a partir do

Planejamento Estratgico de Sistemas de Informao.

O objetivo geral deste trabalho avaliar a abordagem da aplicao da
Governana de TI em uma empresa estatal, com base no estudo e anlise da
possvel relao existente entre Planejamento Estratgico e Governana de TI.
Para atingir o objetivo geral, pretende-se alcanar os seguintes objetivos
especficos:

Avaliar de que forma a Estratgia influencia a Governana de TI;

Investigar, atravs de estudo de caso, como ocorre a abordagem da

Governana de TI em uma empresa estatal.

18
1.3

JUSTIFICATIVA
O conceito de Governana de TI surgiu recentemente como um subconjunto

da Governana Corporativa e possui vrias definies na literatura: doze definies

foram coletadas por Webb et al. (2006). Segundo os autores, a falta de clareza do
conceito de Governana de TI no uma surpresa, dado que sistemas de
informao uma disciplina relativamente nova que emergiu de forma orgnica de
uma variedade de diferentes outras disciplinas, incluindo, e no se limitando s
cincias sociais e s cincias da computao. (WEBB et al., 2006, p. 1). Trata-se
de um tema bastante atual e, como conseqncia, os conceitos associados esto
sendo utilizados com diferentes significados na prtica das empresas.
As condies econmicas vigentes, aliadas ao momento de mudanas
constantes e rpidas, requerem um melhor aproveitamento de recursos das
empresas, j no to abundantes. A Governana de TI surge no mercado como
uma nova onda. Assim, o tema desta dissertao um conceito-chave para
melhorar a competitividade das empresas, na medida em que contribui para um
melhor atendimento dos objetivos estratgicos estabelecidos (WEILL; ROSS, 2004).
O conceito e o termo Governana de TI no esto completamente
estabelecidos na literatura. Logo, constatar a ligao entre os conceitos de
Planejamento Estratgico de Sistemas de Informao e Governana de TI, bem
como analisar a forma com que a empresa estatal os est aplicando, contribuir
para a ampliao dos estudos nesta rea de conhecimento.
A utilizao de TI na rea de governo ainda no diminui o desperdcio de
recursos pblicos. Alm disso, delinear estratgias e atingir as metas estabelecidas
uma tarefa desafiadora, pois muitas vezes os governantes esto preocupados
principalmente com a sua manuteno no poder e no com o sucesso
organizacional para o bem do cidado. Analisar a aplicao de conceitos como
estratgia, avaliao de desempenho e Governana de TI em empresas estatais
contribui para ampliar o conhecimento na rea de estratgia.
As diversas mudanas polticas e econmicas, aliadas rpida evoluo
tecnolgica, trouxeram s organizaes do setor pblico preocupaes antes

19
exclusivas do setor privado. Assim, esto sofrendo grande presso por emular a
eficincia das firmas comerciais, uma vez que as despesas apresentam
crescimento explosivo, e no se pode mais tolerar a ineficincia. Nesse novo
ambiente de incertezas, as empresas estatais esto sendo foradas a adotar
comportamentos e caractersticas similares aos das empresas privadas. Esta
mudana no tem sido aceita com tranqilidade pelo setor pblico. V-se como
provvel fonte de problemas a adoo de prticas comuns ao setor privado, como a
utilizao de linguagem voltada a consumidores, o uso de ferramentas de marketing
e de ferramentas de controle de desempenho, sem que ocorra um balanceamento
com abordagens que reconhecem o valor do setor pblico (ANSOFF, 1990; SUOMI;
THKP, 2004).
1.4

MTODO DE PESQUISA

1.4.1 Caracterizao da Pesquisa

A rea de Tecnologia da Informao caracterizada por rpidas e constantes
mudanas e os pesquisadores esto sempre defasados em relao aos
profissionais, no conseguindo propor mudanas e nem avaliar os mtodos para
desenvolver novos sistemas (BENBASAT; GOLDSTEIN; MEAD, 1987). Segundo os
mesmos autores, o Estudo de Caso apropriado para pesquisas na rea de TI, pois
os pesquisadores podem captar o conhecimento da prtica e derivar teorias a partir
dela. No presente trabalho utilizado o estudo de caso nico do tipo representativo
ou tpico, em que o objetivo capturar as circunstncias e condies de uma
empresa de TI considerada tpica entre muitas outras empresas no mesmo setor
industrial (YIN, 2005). No estudo de caso, o pesquisador um observador ou
investigador, e no um participante (GIL, 1991).
Baseado nas premissas colocadas, esta pesquisa abordada como um
Estudo de Caso. Considerando Gil (1991), deste delineamento pode-se obter amplo
e detalhado conhecimento de um objeto de uma realidade.
A pesquisa, segundo Gil (1991), um procedimento racional e sistemtico
que tem por objetivo dar respostas a problemas propostos. Ela necessria na
situao em que no se dispe de informaes em quantidade suficiente para

20
responder a um dado problema, ou quando as informaes esto em tal estado de
desordem que no possam ser adequadamente relacionados ao problema. Vrias
so as classificaes de pesquisa e as comumente encontradas na literatura
classificam a pesquisa do ponto de vista de sua natureza, do ponto de vista da
forma de abordagem do problema, do ponto de vista de seus objetivos e do ponto
de vista de seus procedimentos tcnicos (SILVA; MENEZES, 2001). Assim, ainda
segundo Silva e Menezes (2001), considerando o ponto de vista da natureza da
pesquisa, o presente trabalho pode ser classificado como uma pesquisa bsica que
gera conhecimentos novos e teis para o avano da cincia e, ao contrrio da
pesquisa aplicada, no ser aplicada prtica com o objetivo de resolver um
problema especfico.
Quanto forma de abordagem, esta pesquisa uma pesquisa qualitativa,
uma vez que o ambiente das empresas o ambiente natural onde os dados sero
coletados e esses dados sero analisados indutivamente (SILVA; MENEZES,
2001). Do ponto de vista dos objetivos, segundo Gil (1991), esta pesquisa
classificada como exploratria. Este tipo de pesquisa tem por objetivo proporcionar
maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito ou a
construir hipteses.
1.4.2

Etapas do Trabalho
Para atingir o objetivo proposto, este trabalho abrange alguns passos

consecutivos que esto esquematizados na Figura 1 e detalhados a seguir. A

apresentao utilizada, no formato de fluxograma do tipo Diagrama de Blocos,
permite que se descreva graficamente um processo, utilizando smbolos simples,
linhas e palavras, de forma a apresentar com figuras as atividades e a seqncia no
processo. Assim, a Figura 1 representa as atividades que compem o trabalho de
elaborao da presente dissertao, da mesma forma que um mapa geogrfico
representa as localidades de uma determinada rea. Mostra, ainda, como os
diferentes elementos se combinam, direcionando de forma disciplinada o nosso
raciocnio (HARRINGTON, 1991).

21

Levantar
referencial terico
(1)

Realizar estudo
terico
(2)

Aplicar pesquisa na
empresa
(4)

Sistematizar dados
coletados
(5)

Planejar pesquisa
na empresa
(3)

Organizar a
discusso
(6)

Organizar a
concluso
(7)

Figura 1: Diagrama esquemtico das etapas do trabalho

O detalhamento dos passos para o desenvolvimento do trabalho est a

seguir.
(1) Levantar referencial terico.
Busca-se referncias para pesquisa nas principais publicaes de cada rea
de conhecimento envolvida na pesquisa. Por se tratar de tema recente,
necessrio pesquisar em publicaes acadmicas atuais e de reconhecido conceito
acadmico na rea de conhecimento. Isto pode ser feito nas bases disponibilizadas
pela Biblioteca Central da UFRGS conforme http://www.biblioteca.ufrgs.br/, alm de
provedores de informaes como EBSCO, JSTOR, Peter Drucker Foundation,
Sloan Management Review. Alm dessas fontes constituem referencial dessa
pesquisa os livros, teses e dissertaes.
(2) Realizar estudo terico.
O estudo realizado seguindo uma ordem pr-estabelecida. Por se tratar de
tema ainda recente, o primeiro tpico se refere ao tema central, a Governana de
TI. Aps levantamento do estado da arte, determina-se a abordagem a ser
concedida ao item Planejamento Estratgico de Sistemas da Informao, buscando
a ligao entre eles, se houver. O estudo sobre aspectos da Administrao Pblica
igualmente dependente do primeiro estudo.

22

(3) Planejar pesquisa na empresa.

Esta etapa tem por objetivo levantar o cenrio segundo os fatores principais
selecionados para o desenvolvimento da pesquisa. Faz parte desta etapa a seleo
da empresa onde a pesquisa realizada, o formato da pesquisa, o tempo
necessrio para a sua realizao, e elaborao das ferramentas e tcnicas que so
utilizadas, bem como a forma de registrar a coleta das informaes. A etapa
envolve o planejamento da anlise das informaes.
(4) Aplicar pesquisa na empresa.
Aps a realizao da etapa (3), realiza-se a pesquisa na empresa prselecionada segundo os critrios estabelecidos no planejamento. aplicado
questionrio constitudo, em sua maioria, de perguntas estruturadas, combinado
com o mtodo de observao pessoal, no estruturado. O questionrio tem por
objetivo medir a percepo dos respondentes usando uma escala de classificao
amplamente utilizada, a escala de Likert. Ela exige que os respondentes indiquem o
grau de concordncia ou discordncia com cada afirmao apresentada no
questionrio (MALHOTRA, 2001). O grupo de respondentes formado pelos
membros da Diretoria da empresa, pelos gerentes funcionais de todas as reas, por
membros das assessorias de planejamento e controladoria e por dois tcnicos de
setores de prospeco de novas tecnologias.
(5) Sistematizar dados coletados.
Organizao dos resultados obtidos para proceder anlise necessria,
aps a coleta dos dados.
(6) Organizar a discusso.
Planeja-se como e quais so os pontos principais da discusso. So
considerados os pontos citados no estudo terico, comparando-os com os
resultados obtidos na pesquisa da empresa.

23

(7) Organizar a concluso.

Redao final da concluso obtida, referenciando sugestes para futuros
trabalhos decorrentes desta dissertao.
1.5

DELIMITAES DO TRABALHO
Pela abrangncia do tema desta dissertao, so impostas algumas

restries ao trabalho. Os motivos que levam a falhas na implantao dos

processos envolvidos no ambiente analisado, em particular os processos que
envolvem a Governana de TI nas prticas de governo, no so estudados e nem
abordados.
As caractersticas e particularidades das aes de governo e suas influncias
nas empresas estatais no so arroladas com profundidade. A formao do
conceito de Governana de TI abordada em detalhe suficiente para o
embasamento e compreenso do tema proposto. A abordagem do tema
Administrao Pblica mnima, e tem um contedo mnimo o suficiente para
contextualizar o ambiente da discusso, sem ter a pretenso de esgotar a reviso
da vasta literatura existente.
A pesquisa aplicada em uma empresa estatal sediada na capital do Estado
do Rio Grande do Sul. Aps anlise dos resultados no efetuada comparao de
nenhuma espcie com resultados existentes em empresas privadas.
1.6

ESTRUTURA DO TRABALHO
Esta dissertao apresentada em cinco captulos cujo contedo descrito

a seguir.
O primeiro captulo, o de Consideraes Iniciais, contm a apresentao da
problemtica que esta pesquisa se prope a analisar, focando as reas de
conhecimento contidas no tema. apresentada a estrutura do trabalho com seus
captulos, tema, os objetivos, as delimitaes, bem como o mtodo de trabalho
atravs do qual se pretende atingir os objetivos.
O captulo dois, denominado Referencial Terico, aborda o estado da arte
das reas de conhecimento que so estudadas. Contempla: a) a diferena entre

24
Governana e Gerenciamento; b) o surgimento da Governana de TI no contexto da
Governana Corporativa e do Planejamento Estratgico de Sistemas de
Informao; c) as vrias definies do termo Governana de TI; d) os modelos de
Governana de TI; e) a caracterizao das empresas estatais no Brasil e a
Governana de TI.
No terceiro captulo, o da Governana de TI e as Empresas Estatais,
descrito o ambiente em que a pesquisa realizada, mostrando: a organizao, seu
negcio, sua estrutura, a sua forma de definio da estratgia, os mecanismos de
garantia de atingimento de metas estabelecidas. Descreve-se tambm a sistemtica
aplicada no estudo da empresa, apresentando as ferramentas e tcnicas
escolhidas.
O captulo quatro, o da Discusso, descreve como o mtodo descrito
anteriormente foi aplicado, os resultados obtidos, a confrontao com as
constataes observadas na reviso bibliogrfica e faz-se uma breve interpretao
do significado do resultado.
No captulo cinco, o dos Comentrios Finais, so apresentadas as principais
concluses resultantes da confrontao da reviso bibliogrfica com os resultados
obtidos nas empresas. H ainda indicao para desenvolvimento de trabalhos
futuros.

25

GOVERNANA DE TI
Alinhar os objetivos dos investimentos da organizao em TI com os

objetivos do negcio tem sido objeto de debates por dcadas no meio acadmico e
no meio empresarial, porm no se tem ao certo o perodo exato em que surgiu o
termo

Governana

de

TI

(DE

HAES;

VAN

GREMBERGEN,

2006;

SAMBAMURTHY; ZMUD, 1999; LARSEN; PEDERSEN; ANDERSEN, 2006). Este

captulo descreve os principais conceitos envolvidos, aborda formas de implementar
a Governana de TI atravs de modelos e apresenta aspectos da Governana de TI
em empresas estatais no Brasil.
2.1

GOVERNANA E GERENCIAMENTO
Os

termos

governana

gerenciamento

vm

sendo

utilizados

indistintamente, apesar de existirem diferenas quanto s responsabilidades que

envolvem, aos papis e posio dentro da estrutura organizacional. Enquanto o
gerenciamento envolve administrar, supervisionar e facilitar a realizao das
operaes contnuas da organizao, ou seja, administrar a organizao, a
governana envolve supervisionar essas atividades e decidir se esto aderentes
estratgia da organizao. Assim, enquanto a governana abrange os nveis mais
altos da organizao, a gesto atuar nos nveis mdios e operacionais desta
(ROSSI, 2004).
Aqueles investidos de governana criam e autorizam os princpios que
permitem o gerenciamento efetivo das tarefas e exercem a autoridade mxima na
organizao. Os que gerenciam so responsveis pelo desenvolvimento da
estratgia, pela gerao e entrega dos recursos, gerncia dos funcionrios,
negociao de contratos, manuteno, conquista de novos mercados, etc.
(MITCHELL; SHORTELL, 2000; MEYER, 2004; ROSSI, 2004). Em outras palavras,

26
os executivos gerenciam as organizaes a partir da delegao oficial concedida
pelos que governam (BIRD, 2001, p. 300). As diferenas que existem entre os
termos governana e gerenciamento esto resumidas na Figura 2.

Governana

Gerenciamento

Tem foco externo e interno

Tem foco interno

Nveis mais altos da organizao

Nvel mdio e operacional da organizao

Orientada estratgia

Orientado a tarefas

Voltada para o futuro

Voltado para o presente

Figura 2: Governana e Gerenciamento diferenas

Adaptado de Mitchell e Shortell (2000); Meyer (2004); Rossi (2004); Bird (2001)

2.2

ORIGEM DO CONCEITO DE GOVERNANA DE TI

A TI apresenta muitas oportunidades para que as organizaes possam

transformar e melhorar as relaes de negcio, seus processos de produtos, de

servios e de mercado (SAMBAMURTHY; ZMUD, 1999). O ambiente de negcios
em geral tem se caracterizado pela intensa competio, surgimento de novos
concorrentes globais, encurtamento do tempo de vida til dos bens e servios,
presena de consumidores mais exigentes e conscientes, diversidade de acionistas,
alm da exigncia por maior transparncia nas transaes de negcios. Essa
turbulncia motivou o surgimento da Governana de TI. Fala-se muito que a
Governana de TI influencia diretamente os benefcios gerados pelo investimento
da organizao em TI, tornando-se elemento-chave para desenvolver valor de
negcio da TI (PORTER, 1989; PETERSON, 2004a; WEILL; WOODHAM, 2002).
Entende-se por valor de negcio da TI a relao entre os investimentos praticados
em TI e o efeito que acarretam no desempenho das organizaes. A dimenso e
extenso de tal valor dependem de vrios fatores, como tipo da tecnologia da
informao, as prticas de gerenciamento, a estrutura organizacional, alm do
ambiente competitivo (GURBAXANI; KRAEMER; MELVILLE, 2004).

27
Governana de TI um tema que est sendo discutido desde meados de
1980, e so da dcada seguinte os primeiros papers acadmicos com o termo
Governana de TI em seu ttulo (SIMONSSON; JOHNSON, 2005, WEBB;
POLLARD; RIDLEY, 2006; DE HAES; VAN GREMBERGEN, 2004).
Para maior entendimento do conceito de Governana de TI, relevante
explorar duas grandes reas que influenciaram o seu surgimento. Uma delas a
Governana Corporativa, da qual ela um subconjunto, e a outra, o Planejamento
Estratgico de Sistemas de Informao (PESI), conforme Figura 3. O PESI leva em
considerao as estratgias da empresa para seus vrios produtos e segmentos de
atuao (WEBB, POLLARD, RIDLEY, 2006; PORTER, 1989).

Governana
Corporativa
Governana
de TI
Planejamento
Estratgico
de TI
Figura 3: A evoluo da Governana de TI
Fonte: Webb, Pollard e Ridley (2006)

A responsabilidade pelas decises de TI nas ltimas dcadas tem recado

sobre os gerentes gerais. Apesar dos gerentes de TI possurem conhecimentos
tcnicos e de sistemas, as aplicaes de TI so mais bem conduzidas pelos
gerentes operacionais por conhecerem melhor a situao do negcio. Assim, so
fatores determinantes para uma boa gesto de TI: i) a correta distribuio de
responsabilidades e decises sobre a alocao de infra-estrutura e pessoas na
organizao e o compartilhamento adequado de dados e sistemas de informao
pela organizao; ii) o gerenciamento dos recursos de TI consistente com as
necessidades estratgicas e iii) a definio de processos gerenciais essenciais para
garantir a efetiva gesto (BOYTON; JACOBS; ZMUD, 1992).

28
2.2.1 Governana Corporativa
O tema Governana Corporativa surgiu nas organizaes no final da dcada
de 80 e recente seu estudo acadmico na Administrao. Os escndalos
financeiros conhecidos mundialmente, protagonizados por grandes corporaes
norte-americanas de capital aberto, como a companhia de energia Enron Creditors
Recovery Corporation, a WorldCom, a Tyco International Ltd., entre outras, levou ao
surgimento da lei Sarbanes-Oxley Act (SOX), nome dado no ambiente de negcios
lei Public Accounting Reform and Protection Act. As novas regras contidas nessa
lei surgiram em 2002 nos Estados Unidos, patrocinadas pelos congressistas Paul
Sarbanes e Michel G. Oxley (SOUSA; FRAGA, 2004; FERNANDES; ABREU, 2006;
WEILL; ROSS, 2004).
A lei SOX institucionalizou a estrutura de Governana, tendo como objetivo
maior recuperar a confiana dos investidores nos relatrios financeiros das
companhias. Buscou eliminar irregularidades contbeis e a manipulao dos preos
das aes das empresas, na medida em que imps regras e severas penalidades a
conselheiros, Chief Executive Officers (CEOs executivos da rea administrativa) e
Chief Financial Officers (CFOs executivos da rea financeira), diretores, auditores
e analistas de mercado, todos envolvidos em empresas de capital aberto. O Senado
americano aprovou a nova ordem expressa em 11 sees descritas a seguir
(CHHAOCHHARIA; GRINSTEIN, 2007; SOUSA; FRAGA, 2004; FERNANDES;
ABREU, 2006; WEILL; ROSS, 2004).
Seo I Comit de Superviso dos Demonstrativos Contbeis das Corporaes
Estabelece

as

atividades

dessa

organizao

no-governamental:

supervisionar as empresas segundo padres de auditoria por ela criados e

registrar as auditorias.
Seo II Independncia do Auditor
Estabelece restries ao das empresas de auditoria que devero ser
independentes e adotar a rotatividade com outras empresas de auditoria.

29

Seo III Responsabilidade da Corporao

Inclui providncias como a criao de um Comit de Auditoria com membros
independentes,

responsabilidade

dos

executivos

pelos

relatrios

financeiros apresentados, bem como a regulao de comportamentos dos

CEOs e CFOs.
Seo IV Maior Transparncia dos Relatrios Financeiros e Controle Interno
Estabelece regras para a elaborao e divulgao de relatrios financeiros,
exige a existncia de um sistema de controle interno com um especialista
financeiro, probe emprstimos pessoais aos executivos, entre outras
providncias.
Seo V Conflito de Interesses dos Analistas
Estabelece regras visando no existncia de conflitos de interesse por
parte dos analistas de corretoras de valores ou de administradoras de
fundos.
Seo VI Recursos e Autoridade das Comisses
Estabelece regras para que a autoridade reguladora do mercado de capitais
norte-americano possa criar fundos, suspender empresas de auditoria e
auditores.
Seo VII Estudos e Relatrios
Estabelece que a autoridade reguladora do mercado de capitais norteamericano pode realizar estudos relativos consolidao de empresas de
auditoria, violaes profissionais no mercado de capitais, e de bancos de
investimento.
Seo VIII Responsabilidade por Fraude Criminal e Corporativa
Estabelece as regras e as penalidades para destruio de registros
corporativos, bem como para falsificaes e adulterao de dados.
Seo IX Majorao da Pena ao Crime do Colarinho Branco
Estabelece as penas para o crime do colarinho branco.

30
Seo X Devoluo do Imposto Corporativo
Estabelece que o CEO seja obrigado a assinar a declarao de Imposto de
Renda de Pessoa Jurdica.
Seo XI Responsabilidade sobre fraude corporativa
Estabelece a responsabilidade da corporao pela comunicao de relatrios
financeiros de resultados fraudulentos.
O termo Governana Corporativa descreve todos os fatores que determinam
a designao de quem decide a forma como o controle operacional ser exercido
para produzir bens e servios, bem como os fatores externos que afetam as
operaes e auditorias. Definida dessa forma, a Governana Corporativa inclui
todos os tipos de organizaes criadas segundo a Lei Civil, podendo ser de
propriedade do governo, de indivduos ou de instituies, ou serem ainda de carter
privado ou de capital aberto (TURNBULL, 2000). Segundo o Instituto Brasileiro de
Governana Corporativa (IBGC, 2000):
Governana corporativa o sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e
monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de
Administrao, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas prticas
de governana corporativa tm a finalidade de aumentar o valor da sociedade,
facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.

Para implementar a Governana Corporativa, Barret (2001) preconiza ser

importante um arcabouo cujo foco contemple a estrutura organizacional e
processos que facilitem a tomada de deciso, bem como o estabelecimento de
responsabilidades por alcanar os resultados e desempenho desejados. Assim, o
arcabouo dever englobar: (a) direo estratgica definio e monitoramento; (b)
polticas e procedimentos definio nos limites de requisitos legais e sociais; (c)
sistemas de controle e responsabilidade - definio; (d) gerenciamento de
desempenho monitoramento e reviso; e (e) gerenciamento de risco. Ainda
segundo o autor, os componentes-chave, tanto para o setor privado como para o
pblico, so o planejamento estratgico do negcio e controles internos para o
gerenciamento do desempenho e riscos, alm de atribuio de responsabilidades e
relacionamento com os stakeholders. Os stakeholders so os indivduos e
organizaes envolvidos em um processo ou, aqueles cujos interesses podem ser
afetados pelos resultados da execuo do processo (PMI, 2002).

31
Apesar de afirmar no haver um modelo nico de Governana Corporativa,
Weill e Ross (2004) propem um arcabouo para mostrar a ligao entre
Governana de TI e Governana Corporativa, reproduzido na Figura 4.

Figura 4: Governana corporativa e Governana dos bens-chave

Fonte: Adaptado de Weill e Ross (2004)

A parte superior da Figura 4 mostra os relacionamentos da Diretoria, que tem

como agente a equipe de Executivos. Os Executivos, por sua vez, formulam a
estratgia a fim de atender ao direcionamento dado pela Diretoria. A metade inferior
da Figura 4 identifica os bens utilizados pela organizao para realizar sua
estratgia e gerar valor ao negcio. Os recursos humanos compreendem as
pessoas, os perfis, o plano de carreira, treinamento e competncias. Os recursos
financeiros compreendem o caixa, os investimentos e o fluxo de caixa, ao passo
que o patrimnio fsico representado pelos equipamentos, a segurana, os
imveis e a manuteno. A propriedade intelectual inclui os bens, servios, knowhow patenteado e direitos reservados. Os bens de informao e de TI envolvem os

32
dados, informaes e conhecimentos de clientes armazenados em meio digital,
desempenho

dos

processos,

finanas

sistemas

de

informao.

Os

relacionamentos abrangem tanto os internos empresa quanto com os clientes,

fornecedores, unidades de negcio, concorrentes e parceiros. Os mecanismos de
Governana Financeira e os de Governana de TI so usados para governar os
seis bens-chave (WEILL; ROSS, 2004).
Os escndalos corporativos citados no incio deste captulo tornaram a
Governana Corporativa um item importante para as organizaes, forando-as a
buscar a boa governana. A responsabilidade-chave dos executivos, imposta pela
nova ordem, tambm fez com que a Governana Corporativa se tornasse fonte de
vantagem competitiva (WEILL; WOODHAM, 2002; MEYER, 2004).
2.2.2 Planejamento Estratgico de Sistemas de Informao
O conceito de Planejamento Estratgico de Sistemas de Informao, ou
simplesmente PESI, como justificado por Audy (2000), tem sofrido evoluo
significativa desde o seu surgimento nos anos 70 (LEDERER; SETHI, 1988). Essa
evoluo ocorreu devido a mudanas da tecnologia e o reconhecimento de sua
importncia como um recurso corporativo. O PESI se refere busca antecipada de
oportunidades competitivas e que geram valor, bem como do desenvolvimento de
polticas e procedimentos mais amplos para integrar, coordenar, controlar e
implementar recursos de TI (GROVER; SEGARS, 2004). Diversos autores, como
Porter (1989), Lederer (1996) e Rossi (2004), preconizam que atravs de um PESI
a organizao pode priorizar os investimentos em sistemas de informao e utilizar
esses sistemas para realizar as estratgias de negcio. O PESI ainda poder ajudar
a definir novas estratgias de negcio e polticas tecnolgicas.
O PESI um processo para identificar um portflio de aplicaes baseadas
em computador que suporte o plano de negcios da organizao e que concretize
os objetivos organizacionais (LEDERER; SETHI, 1988). uma atividade-chave que
pode ajudar a organizao a identificar suas aplicaes estratgicas e alinhar a TI
com as necessidades do negcio (LEDERER; SETHI, 1996). Num contexto amplo,
o PESI inclui planejar para os sistemas de informao em si e para todos os
recursos de informaes da organizao (KING, 1988).

33
Existe um desafio muito grande sendo empreendido por acadmicos e
administradores da rea de Tecnologia de Informao na tentativa de estabelecer a
ligao entre os planos de negcios e os de TI. O processo de planejamento de TI
deve implementar uma viso de planejamento estratgico de TI como um processo
de aprendizagem interativo, visando o desenvolvimento e a redefinio de
processos de negcios incorporando o uso da TI (AUDY, 2000). , portanto, uma
ferramenta essencial para auxiliar na gesto das organizaes privadas e pblicas
(REZENDE, 2004a).
O papel do PESI numa organizao pode ser representado por um
ferramental como o expresso na Figura 5, baseado em trs categorias de entradas
cujas sadas produzidas influenciam o desempenho de uma organizao (KING,
1988).

Entradas
(estratgia
de negcio)

Recursos

Sistema de
PESI

Sadas

Avaliao do
Desempenho
do Negcio

Metas

Figura 5: Modelo esquemtico para o Planejamento de SI

Fonte: King (1988)

As entradas so expressas por Entradas, Recursos e Metas. As

informaes resultantes do plano estratgico de negcios servem como a primeira
entrada para o processo de PESI, processo este que ocorre logo aps o
planejamento da estratgia de negcio. Assim, a misso, objetivos, metas e
programas da organizao que derivam do primeiro planejamento, so entradas

34
valiosas para o PESI. Alm disso, os fatores crticos de sucesso, avaliao de
pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas so igualmente importantes para o
planejamento de SI. Tais tipos de informaes esto representados por Entradas
(estratgia de negcio) no modelo de King (1988).
Outra categoria de entrada para realizar o PESI so os Recursos, que
correspondem aos meios utilizados para realizar o processo de PESI. So eles:
tempo das pessoas, tempo de processamento de informaes em computador e
recursos financeiros, que devem ser usados para avaliar o impacto do plano
estratgico de SI na organizao.
A terceira categoria de entrada, expressa no modelo por Metas, representa
o motivo para a realizao de um PESI, os propsitos para os quais direcionado.
representado pelos benefcios que pretendem ser alcanados com a execuo do
PESI. As metas podem ser modestas a ponto de desenvolver uma iniciativa para
priorizar os vrios projetos de desenvolvimento de aplicativos em andamento ou
novos sendo propostos. Tambm podero ser amplas na medida em que a
organizao se volta para o planejamento de futuras aplicaes de tecnologia de
computadores, informaes e comunicaes nas vrias reas da empresa.
O bloco central, denominado o Sistema de PESI, representa todos os
processos, procedimentos e anlises que constituem a essncia do planejamento
de TI. Possui como entrada os trs elementos descritos nos pargrafos anteriores.
Envolve o cronograma das atividades de planejamento, as anlises realizadas, os
papis das pessoas envolvidas e as reunies e revises que so realizadas.
O bloco Sadas representa o documento Planejamento Estratgico de
Sistema de Informao, sada do Sistema de Planejamento de SI, contm os
papis e estratgias que foram escolhidas para o SI no processo de planejamento:
a Misso da TI, os Objetivos a serem alcanados com o uso da TI, as Polticas que
sero usadas para o desenvolvimento da TI, as Estratgias de TI a serem seguidas,
os Programas de Desenvolvimento de TI para atingir a estratgia de TI e as regras
que iro guiar as atividades de desenvolvimento da TI.

35
O bloco Avaliao de Desempenho do Negcio descreve o desempenho
geral do negcio. necessrio verificar os planos para avaliar se os objetivos,
recursos, processos e resultados do planejamento esto apropriados para o
momento. Com isso, avalia-se tambm a eficincia do planejamento de TI.
Segundo Grover e Segars (2004), nunca foi dada a devida importncia para o
PESI devido presso que as empresas sofrem para tirar bom proveito de seus
investimentos de TI. comum haver um sentimento de frustrao diante da
possibilidade de mudanas que podero ocorrer com o processo do PESI. Este
sentimento pode ser expresso em perguntas como: Onde vamos chegar com
isso? ou Ns no teramos que voltar para o nosso trabalho?.
Para que um PESI seja bem-sucedido, Lederer e Sethi (1996) recomendam
um conjunto de prescries baseado em estudo terico e prtico que apontam as
diretrizes mais seguidas na prtica pelas pessoas que realizam o planejamento
estratgico de sistemas de informao. Elas so baseadas no modelo por ele
denominado modelo entrada-processo-sada, descrito na Figura 5, de autoria de
King (1988), formado pelas categorias entrada, processo, sadas. As diretrizes
esto agrupadas nessas categorias e se encontram no Anexo 1. Seguindo essas
diretrizes, possvel atingir o conjunto de objetivos expresso na Figura 6.

Alinhar a TI s necessidades do negcio

Obter vantagem competitiva atravs da TI

Identificar novas aplicaes com maior retorno financeiro

Identificar as aplicaes estratgicas

Aumentar o comprometimento da alta gerncia com a TI

Melhorar a comunicao sobre a TI com os usurios

Prever os requisitos de recursos de TI

Alocar os recursos de TI

Desenvolver uma arquitetura de informaes

Aumentar a visibilidade da TI na organizao

Figura 6: Objetivos do PESI

Fonte: Lederer e Sethi (1996)

36
A realidade das organizaes, segundo o mesmo autor, aponta para o que se
convencionou chamar o paradoxo do planejador: o planejador tem que terminar o
PESI no menor prazo para agilizar a implementao e garantir a competitividade de
sua organizao. Porm, ao agir dessa forma, compromete a aderncia do PESI s
necessidades da organizao, reduzindo assim as chances da implementao com
sucesso.
Ao revisar a origem do conceito de Governana de TI, tem-se a oportunidade
de trazer tona conceitos relativos Governana Corporativa e ao Planejamento
Estratgico de Sistemas de Informao. Tais conceitos influenciaram a formao e
definio de Governana de TI, desenvolvida no prximo captulo.
2.3

DEFINIES DE GOVERNANA DE TI
Atualmente, a Governana de TI tem pouca coisa em comum com a

disciplina que a originou e necessita de consenso sobre importantes questes, bem

como de detalhar a forma de lidar com elas. A definio de Governana de TI
ainda muito abrangente e ambgua, e isso acarreta dificuldades para realizar uma
avaliao precisa dos processos de governana (SIMONSSON; JOHNSON, 2005).
A Governana de TI ainda encarada como um fenmeno passageiro e
complicado, e a todo instante surge uma nova abordagem. Apesar dos mais de 30
anos de pesquisas em torno do tema, ainda existem falhas a serem sanadas
(PETERSON, 2004b).
Dentre as foras que influenciaram o surgimento e a estruturao da
Governana de TI, est a Governana Corporativa, uma vez que estudos mostram
que os modelos de estrutura organizacional utilizados na Governana Corporativa
so reutilizados para a Governana de TI, no intuito de diminuir os custos de
coordenao das atividades relacionadas. A Governana de TI herdou muito da
disciplina de Governana Corporativa, mas ao longo do tempo se desenvolveu
como uma disciplina prpria. um conceito que necessita de consenso sobre
importantes questes, bem como de detalhar a forma de lidar com elas
(PETERSON, 2004b).

37
A riqueza de novos termos e siglas que emergiu da literatura h pelo menos
20 anos como uma floresta de terminologias onde cada indivduo interessado no
assunto planta uma semente (SAMBAMURTHY; ZMUD, 1999; PETERSON, 2004a;
SIMONSSON; JOHNSON, 2005). Muitas so as definies para Governana de TI,
abordando variados aspectos do ambiente em que ela se insere.
Segundo uma abordagem da estratgia das organizaes, a Governana de
TI o elemento que permite que a organizao possa formular e controlar a
estratgia de TI e dar direo apropriada com o propsito de alcanar a vantagem
competitiva para a corporao. focada na integrao entre o negcio e a TI (VAN
GREMBERGEN, 2000; VAN GREMBERGEN; DE HAES; GULDENTOPS, 2004;
IBGC, 2005).
A definio de Governana Corporativa aponta para a necessidade de
liderana, direo e controle, e a situa no mais alto nvel da organizao. Portanto,
Governana de TI, sendo um subconjunto da Governana Corporativa, tambm tem
que ser dirigida a partir dos mais altos nveis da organizao, e no a partir do
departamento de TI ou da unidade de negcios de TI. Para que a TI possa ser
governada, tem que haver o reconhecimento da necessidade da governana, bem
como da necessidade de deslocar a responsabilidade das decises relativas TI
para o topo da organizao ou mesmo para a diretoria. Para a TI ser efetiva, a
Governana de TI tem que ser capaz de coordenar e integrar a autoridade formal e
informal de decises de TI com as comunidades de negcios e os stakeholders de
TI (WEBB; POLLARD; RIDLEY, 2006; PETERSON, 2004a).
Para Weill e Woodham (2002) e Weill e Ross (2004), Governana de TI a
especificao de um ferramental de direitos e responsabilidades de decises entre
os stakeholders para alcanar um comportamento desejado no uso da TI. um
sistema complexo que envolve diversos interesses de negcios e de TI com
diferentes percepes, vises, objetivos e motivaes. , ento, o sistema gerencial
da empresa atravs do qual um portflio de sistemas de TI dirigido e controlado
(PETERSON, 2004a).

38
Em termos de estrutura de decises, a Governana de TI a capacidade que
exercem a Direo, Gerentes Executivos e Gerentes de TI para controlar a
formulao de estratgias de TI para que esteja atendendo os negcios da
organizao (DE HAES; VAN GREMBERGEN, 2005). Nos ltimos 30 anos trs
modos de estruturar o poder de Governana de TI tornaram-se predominantes: o
centralizado, o descentralizado e o federal. No modelo centralizado, o setor de TI da
organizao, o chamado TI corporativo, tem autoridade sobre as decises de TI. No
modelo descentralizado, o TI departamental ou a linha gerencial de negcio tem o
poder sobre todas as atividades de TI. O terceiro modelo, o federal, caracteriza-se
por ter o TI corporativo e as unidades de negcio assumindo a autoridade das
decises de TI (PETERSON, 2004a; SAMBAMURTHY; ZMUD, 1999).
Preocupados em unificar e estabelecer uma definio precisa, alguns autores
realizaram estudos no intuito de consolidar os conceitos at ento desenvolvidos.
Assim, Simonsson e Johnson (2005, p.8) analisaram 60 diferentes artigos cientficos
e concluram que Governana de TI est, sobretudo, relacionada s decises de
investimentos em certos bens, como o hardware e software utilizados, os processos
empregados, as pessoas envolvidas e os objetivos estratgicos de TI da empresa.
Tem a ver, portanto, com a preparao, execuo e implementao das decises,
observadas as metas, os processos, pessoas e as tecnologias, no nvel ttico e
estratgico. Aps coletar e analisar aspectos de 12 definies, Webb, Pollard e
Ridley (2006, p. 7) propem uma definio definitiva. Encontraram os mesmos cinco
elementos

propostos

por

Barret

(2001):

direo

estratgica,

polticas

procedimentos, sistemas de controle e responsabilidade, gerenciamento de

desempenho e gerenciamento de riscos. Tal anlise resultou na seguinte definio:
Governana de TI o alinhamento estratgico da TI com o negcio tal que o mximo
de valor de negcio alcanado atravs do desenvolvimento e manuteno de
efetivo controle e responsabilidade de TI, gerenciamento de desempenho e
gerenciamento de riscos.

A partir da anlise de diversas definies, Fernandes e Abreu (2006)

concluram que Governana de TI almeja compartilhar as decises de TI com os
outros dirigentes da organizao. A Governana de TI estabelece as regras, a
organizao e os processos que direcionaro o uso da tecnologia da informao

39
pelos usurios, negcios da organizao, departamentos e divises, fornecedores e
clientes.
No se constitui, portanto, na simples implantao de modelos das
chamadas melhores prticas, tais como: i) o Control Objectives for Information and
Related Technologies (CobiT), um guia voltado para a gesto da TI para otimizar os
investimentos, de forma a aumentar o retorno e fornecer mtricas para avaliao
dos resultados; ii) Information Technology Infrastructure Library (ITIL), um modelo
de referncia para gerenciamento de processos de TI, criado pelo Office of
Government Commerce (OGC) do governo ingls, e que descreve os processos
necessrios para gerenciar a infra-estrutura de TI eficiente e eficazmente, de modo
a garantir os nveis de servio acordados com os clientes internos e externos, ou iii)
Capability Maturity Model Integration (CMMI), uma abordagem para melhoria de
processos criada pelo Software Engeneering Institute (SEI) da Carnegie Mellon
University, que permite integrar as funes organizacionais tradicionalmente
separadas, estabelecer objetivos para a melhoria dos processos e prover
referncias para avaliar os processos atuais. Alm disso, Fernandes e Abreu (2006)
propem, em vez de uma definio, uma viso representada por um ciclo de
Governana de TI baseada em quatro etapas, demonstrada na Figura 7.

O Ciclo da Governana de TI

Alinhamento
Estratgico

Deciso,
Compromisso,
Priorizao e Alocao
de Recursos

Etapa 1

Etapa 2

Estrutura,
Processos,
Operaes e Gesto

Etapa 3

Figura 7: Ciclo de Governana de TI

Fonte: Fernandes e Abreu (2006)

Medio de
Desempenho

Etapa 4

40
A etapa (1), Alinhamento Estratgico, refere-se ao PESI; a etapa (2),
Deciso, Compromisso, Priorizao e Alocao de Recursos, refere-se s
responsabilidades pelas decises de TI; a etapa (3), Estrutura, Processos,
Operaes e Gesto, refere-se estrutura funcional e organizacional, e a ltima
etapa, a (4), Medio de Desempenho, refere-se coleta e gerao de indicadores
de desempenho dos processos, bens e servios de TI, considerando sua
contribuio ao atingimento de objetivos e estratgias de negcio da empresa.
Rossi (2004) constata que houve uma evoluo na conceituao de
Governana de TI, destacando trs diferentes abordagens para formular uma
definio, quais sejam: i) abordagem baseada no alinhamento estratgico
processo contnuo de adaptao e mudana que pode garantir o alinhamento entre
os domnios de TI e do negcio da organizao, e que pode ser a chave para se
determinar o valor trazido pelos investimentos em TI; ii) abordagem baseada em
papis e responsabilidades utiliza mecanismos prticos de identificao, avaliao
e implementao de controles de TI e iii) abordagem baseada em processos que
formam a Governana de TI os recursos de TI so gerenciados por um conjunto
de processos integrados cujo objetivo fornecer informaes confiveis
organizao para que os objetivos estratgicos sejam alcanados. Dessa forma,
chega-se seguinte definio de Governana de TI: O sistema formado por regras,
processos e estruturas que busca garantir efetividade nas tomadas de decises
relacionadas a TI (ROSSI, 2004, p. 84).
A reviso da literatura propiciou a identificao das diversas abordagens
utilizadas pelos autores para definir o conceito de Governana de TI. Alguns autores
enfatizam o alinhamento estratgico da TI com a estratgia de negcio, enquanto
outros focam a definio em estruturas e formas pelas quais as decises de TI so
tomadas. A Figura 8 demonstra a presena desses elementos nas diversas
definies.

41

ELEMENTOS
REFERNCIA
Vantagem
competitiva

Alinhamento
estratgico

Direitos e
responsabilidades
sobre decises

Estrutura
de
deciso

Processos

Sambamurthy; Zmud (1999)

Weill e Woodham (2002)
Weill e Ross (2004)
Van Grembergen (2000)
Van Grembergen; De Haes;
Guldentops (2004)
Rossi (2004)
Peterson (2004a)
IBGC (2005)
Simonsson; Johnson (2005)
De Haes; Van Grembergen
(2005)
Webb, Pollard e Ridley
(2006)
Fernandes; Abreu (2006)

Figura 8: Resumo das definies de Governana de TI encontradas na literatura

A partir das perspectivas observadas na reviso das definies de

Governana de TI, sero apresentadas a seguir algumas formas para o
estabelecimento da Governana de TI nas organizaes, segundo abordagens
diversas denominadas Modelos.

42

2.4

IMPLEMENTAO E CONTROLE DA GOVERNANA DE TI MODELOS

PROPOSTOS
Os modelos de negcio e de TI se tornaram virtualmente inseparveis.

Assim, gerenciar a sua integrao e evoluo como um conjunto envolve colocar as

pessoas certas nos lugares certos. Elas sero responsveis por entender e se
responsabilizar pelas aes que levam a organizao aos seus objetivos, e por se
certificar de que todos os esforos, incluindo a TI, esto direcionados para o
objetivo final (PETERSON, 2004a).
A Governana de TI pode ser implementada a partir de uma combinao de
estrutura, processos e mecanismos de relacionamento, como proposto por De Haes
e Van Grembergen (2005) e representado na Figura 9. Estruturas envolvem a
existncia de funes de responsabilidade, tais como executivos de TI e comits de
TI diversos. Os processos so relativos a decises e monitoramento das estratgias
atravs de um modelo adotado. Os mecanismos de relacionamento envolvem a
participao do pessoal de negcios e de TI, dilogos de entendimento sobre as
estratgias, aprendizado compartilhado e comunicao apropriada.

Estruturas

Processos

Governana de TI

Mecanismos de
Relacionamento
Figura 9: Elementos de Modelo de Governana de TI
Fonte: De Haes e Van Grembergen (2005)

Outra abordagem proposta por Peterson (2004), ao se perguntar de que

forma organizar a diversidade de elementos de TI da organizao, preservando a
integrao e a unidade de direo, bem como controlar e delegar o poder das

43
decises. Assumindo que os termos centralizao e descentralizao podem ser
aplicados aos principais elementos de TI, como investimentos, aplicaes, servios
e componentes, so apresentados distintos padres de governana de TI.
Determinar qual o mecanismo adequado para implementar a Governana de
TI em uma organizao uma misso crtica, pois uma abordagem que se adapta a
uma organizao no necessariamente funcionar em outra (PATEL, 2004).
Conceber o modelo de Governana de TI o primeiro passo; implement-lo na
organizao como uma soluo sustentvel o desafio seguinte (DE HAES; VAN
GREMBERGEN 2005).
Toda empresa tem um modelo implcito ou explcito de Governana de TI
(PETERSON, 2004a). Geralmente, o modelo oficial de Governana de TI no o
espelho da realidade das decises de TI, isto , existem diferenas significativas
entre como se diz que se fazem as coisas e o que as aes revelam na realidade.
Alm disso, o modelo ideal no se adapta a todos os tipos de organizao e
depende de inmeros fatores para que possa ser implementado na totalidade ou at
mesmo ser modificado (PATEL, 2004).
2.4.1 Modelo de Alinhamento Estratgico baseado na adaptao estratgica e
na integrao funcional
O alinhamento estratgico no um evento, mas um processo contnuo de
mudana e adaptao. O conceito de alinhamento estratgico est baseado em
dois alicerces: a adaptao estratgica e a integrao funcional. A adaptao
estratgica requer que toda estratgia seja direcionada aos domnios internos,
entendidos como as escolhas administrativas, projeto e desenvolvimento dos
processos de negcio, aquisio e desenvolvimento de habilidades de recursos
humanos, e tambm aos domnios externos, representados pelo mercado em que
as organizaes competem. A integrao funcional ocorre entre o negcio e os
domnios funcionais, e um dos fatores crticos para maximizar o desempenho
financeiro da organizao. O mesmo ocorre nos domnios da TI. Assim, a estratgia
de TI deve ser articulada segundo o domnio externo caracterizado pelo mercado de
TI, e tambm segundo o domnio interno, representado pela configurao e
gerenciamento da infra-estrutura de TI. Essa dimenso especifica como as decises

44
de TI impactam positiva ou negativamente as decises de negcio, e vice-versa
(HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993).
Tradicionalmente os gerentes de TI tratam a estratgia de TI considerando
apenas o domnio interno, que reflete somente a orientao interna da organizao.
Historicamente, esta viso deve-se ao fato da TI ser considerada uma funo de
apoio no essencial ao negcio da organizao. Henderson e Venkatraman (1993)
afirmam que a inadequao entre os domnios internos e externos de TI a razo
principal para a falha em alcanar os benefcios dos investimentos de TI.
O Modelo proposto por Henderson e Venkatraman (1999), denominado
Modelo de Alinhamento Estratgico, identifica a necessidade de estabelecer dois
tipos de integrao entre os domnios de negcio e de TI: a integrao estratgica
(ligao entre a estratgia de negcio e a de TI) e a integrao operacional (ligao
entre a infra-estrutura e processos da organizao e as de TI). O modelo definido
em termos de quatro domnios de escolha estratgica: a estratgia do negcio, a
estratgia para TI, a infra-estrutura e processos organizacionais e a infra-estrutura e
processos de TI. Com base nesses elementos so derivadas quatro perspectivas de
alinhamento que influenciam o gerenciamento de TI. O Modelo est representado
na Figura 10.
O lado esquerdo da figura do Modelo de Alinhamento identifica: i) Domnio
externo representado pelo mercado no qual se insere a organizao e relacionase com decises como oferta de bens e servios que a diferenciaro da
concorrncia; ii) Domnio interno relaciona-se a escolhas pertencentes lgica da
estrutura administrativa, ao projeto e desenvolvimento dos processos de negcios e
aquisio e desenvolvimento de habilidades de recursos humanos necessrias ao
alcance das competncias organizacionais.
O lado direito da figura do Modelo de Alinhamento identifica: i) Domnio
externo - que abrange trs conjuntos de escolhas: o Escopo de TI, em que as
iniciativas apiam as aes estratgicas de negcios atuais ou podem modelar
aes; as Competncias Sistmicas, que so atributos como confiana, nveis de
performance, flexibilidade, etc., que podem contribuir positivamente para a criao

45
de novas estratgias de negcio ou dar melhor suporte s existentes, e a
Governana de TI, que representa a seleo e uso de mecanismos para obter as
competncias necessrias; ii) Domnio interno - abrange trs componentes: a)
Arquitetura de SI, que so as escolhas que definem o portflio de aplicaes, a
configurao de software, hardware e comunicaes; b) Processos de SI, que so
os processos de trabalho em infra-estrutura de SI e c) Habilidades de SI,
representadas por aquisio, treinamento e desenvolvimento de conhecimentos e
habilidades dos indivduos necessrios ao gerenciamento e operacionalizao da
infra-estrutura de sistemas de informao na organizao.

Figura 10: Modelo de Alinhamento Estratgico

Fonte: adaptado de Henderson e Venkatraman (1999)

Modelo

permite estabelecer quatro perspectivas

de alinhamento

estratgico. As duas primeiras, representadas na Figura 11, consideram a

46
estratgia de negcio como o direcionador. As outras duas, representadas na
Figura 12, consideram a estratgia de TI como a viabilizadora do alinhamento
estratgico.
1) Execuo da Estratgia e Transformao da Tecnologia

Figura 11: Perspectiva de alinhamento da Execuo Estratgica e da Transformao da

Tecnologia
Fonte: adaptado de Henderson e Venkatraman (1999)

A Execuo da Estratgia, representada na Figura 11 pelo caminho (1), a

perspectiva mais comum e mais amplamente entendida, pois corresponde viso
hierrquica clssica do gerenciamento estratgico.
J a perspectiva de alinhamento Transformao da Tecnologia, representada
na Figura 11 pelo caminho (2), envolve implementar a estratgia de TI em resposta
estratgia do negcio e, a partir dela, definir a infra-estrutura e processos de TI
necessrios. As competncias de TI da organizao determinam a infra-estrutura
interna de TI.
2) Potencial Competitivo e Nvel de Servio

Figura 12: Perspectiva de alinhamento do Potencial Competitivo e do Nvel de Servio

Fonte: adaptado de Henderson e Venkatraman (1999)

47
O Potencial Competitivo, representado na Figura 12 pelo caminho (3),
envolve explorar a capacidade de TI emergente para impactar novos bens e
servios. Permite a adaptao da estratgia de negcios via capacidades das TIs
emergentes. Busca identificar o melhor conjunto de alternativas estratgicas e o
correspondente conjunto de decises relacionado infra-estrutura e processos da
organizao.
O Nvel de Servio, representado na Figura 12 pelo caminho (4), estabelece
que o foco reside em como construir uma organizao provedora de servios de
informao de classe mundial. O alinhamento estratgico resulta da qualidade e
quantidade de servios de TI prestados organizao. A Figura 13 apresenta um
resumo das quatro perspectivas de alinhamento estratgico.

Perspectiva de

1 - Execuo

2 Transformao da

3 Potencial

4 Nvel de

alinhamento /

estratgica

tecnologia

competitivo

servio

Estratgia do

Estratgia do negcio

Estratgia de TI

Estratgia de TI

Caractersticas
Condutor

negcio
Papel da alta

Formulador da

Visionrio da

Visionrio do

O que concede

gerncia

estratgia

tecnologia

negcio

prioridades

Papel do gerente de

Implementar a

Arquiteto da tecnologia

Catalisador

Liderana

TI

estratgia

Critrio de

Foco centrado em

Liderana na

Liderana no

Satisfao do

desempenho

custo

tecnologia

negcio

cliente

executiva

Figura 13: Resumo das perspectivas de alinhamento estratgico

Fonte: adaptado de Henderson e Venkatraman (1999)

2.4.2 Modelo baseado em padres de autoridade

Desde os primrdios de 1980 prevalecem nas organizaes trs modos
principais de Governana de TI: centralizado, descentralizado e federal. Peterson
(2004a) apresenta o modelo abordando a estrutura para implementao da

48
Governana de TI baseado nos conceitos de centralizao e descentralizao,
apesar de afirmar que a Governana de TI no se resume ao ato de centralizar ou
de descentralizar as decises. A Figura 14 resume este modelo.
No Modelo Centralizado, os executivos de nvel corporativo e snior possuem
a autoridade para decidir sobre os investimentos de TI. Tais investimentos incluem:
aplicaes de negcio, servios compartilhados, componentes de tecnologia como
hardware, software. J o Modelo Descentralizado aloca a autoridade das decises
de TI em diferentes linhas de negcio ou em unidades de negcio.
Segundo Weill e Woodham (2002) e Sambamurthy e Zmud (1999), com o
passar dos anos as organizaes passaram a buscar o melhor dos dois mundos
adotando o Modelo Federal de Governana de TI. Neste ltimo modelo, as decises
sobre os suprimentos de TI (infra-estrutura) so centralizadas e a deciso sobre o
uso da TI (aplicaes de TI) descentralizado. A diferena-chave que existe entre
os modelos Federal centrado na TI e o Federal centrado no negcio o nvel de
envolvimento e participao dos executivos de negcios nas decises relativas TI.

Modelo

Caracterstica principal

Centralizado

Os altos executivos tm o poder sobre as decises de

investimentos em TI.

Descentralizado

O poder de deciso sobre investimentos em TI esto

distribudos pelas unidades de negcio, divises ou
qualquer outra estrutura local.

Federal centrado no negcio

As decises sobre investimentos em infra-estrutura de TI

so centralizadas pelos executivos de negcio. As decises
sobre o uso das tecnologias so descentralizadas.

Federal centrado na TI

As decises sobre investimentos em infra-estrutura de TI

so centralizadas pelos executivos de TI. As decises sobre
o uso das tecnologias so descentralizadas.

Figura 14: Modelos de Governana de TI

Fonte: adaptado de Peterson (2004)

Segundo Weill e Ross (2004), a Governana de TI efetiva requer cuidadosa

escolha sobre quem realiza as decises e como elas so feitas em cinco domnios
crticos de TI: (i) os princpios que determinaro a futura direo da organizao e

49
como a TI ser usada; (ii) a arquitetura, que um conjunto de polticas e regras que
governam o uso da TI e traam o caminho do rumo em que o negcio ser
realizado; inclui padres, guias para tecnologia, uso de dados, projetos de
desenvolvimento e processos de gerenciamento de mudana para explorar novas
tecnologias; (iii) a estratgia de infra-estrutura, formada pelos servios de TI padro,
como

help-desk,

rede,

dados

compartilhados

de

clientes,

aplicaes

compartilhadas, como os sistemas de Enterprise Resource Planning (ERP), ou

Planejamento de Recursos Empresariais, um conjunto de sistemas de informaes
que integram todos os dados e processos de uma organizao em um nico
sistema,

Customer

Relationship

Management

(CRM),

ou

Gesto

de

Relacionamento com o Cliente, um sistema integrado de gesto focado no cliente,

com o objetivo de manter os atuais, e conquistar novos clientes; (iv) a necessidade
de investimento do negcio, que envolve identificar as aplicaes de negcio que
suportam os objetivos estratgicos do negcio e (v) a priorizao, que determina
onde os investimentos de TI sero focados e descreve os procedimentos para a
proposta, justificativa, aprovao e responsabilidade dos projetos de TI. Weill e
Ross (2004) identificam seis padres de mecanismo de deciso da organizao, na
perspectiva das combinaes de pessoas que possuem os direitos sobre as
decises de TI, como mostra a Figura 15.
Padro de deciso

Caracterstica principal

Monarquia do negcio

Os executivos de maior poder tomam as decises relativas TI.

Monarquia de TI

Profissionais de TI toma as decises relativas TI.

Feudal

Cada rea da organizao ou unidade de negcio toma as decises relativas TI.

Federal

A Diretoria, os rgos centrais e as unidades de negcio tomam as decises

relativas TI, num processo coordenado de deciso.

Duoplio de TI

Executivos de TI e outros grupos da rea de negcio tomam as decises relativas

TI.

Anarquia

Indivduos de pequenos grupos tomam as decises relativas TI, baseados em

suas necessidades locais.

Figura 15: Modos de mecanismo de deciso de TI

Fonte: adaptado de Weill e Ross (2004)

50

2.4.3 Modelo Estendido de Governana de TI

Fernandes e Abreu (2006) propem o chamado Modelo Estendido de
Governana de TI, baseado em componentes que podem ser construdos e
implantados de acordo com a realidade da organizao. Este modelo baseado em
um fluxo de mo dupla que segue o Ciclo de Governana de TI proposto na
definio do conceito e apresentado anteriormente. A Figura 16 contm a viso
geral de tal modelo.

Figura 16: Modelo Estendido de Governana de TI

Fonte: Adaptado de Fernandes e Abreu (2006)

O ponto de partida o alinhamento estratgico, entendido como o processo

de transformar a estratgia do negcio em estratgias e aes de TI que garantam
que os objetivos de negcio sejam apoiados e que, combinado com os Princpios de
TI, objetiva gerar o portflio de TI. Os princpios de TI tratam de padres de

51
arquitetura e servios de TI, do papel da TI para a organizao, das comunicaes
e dos ativos de TI. O portflio resultante orienta as aes do dia-a-dia, tais como
projetar a arquitetura de TI, a infra-estrutura de TI, a segurana da informao, as
competncias, a capacidade de atendimento, os investimentos, a organizao das
operaes e servios. Esta fase tem como sada uma parte do Plano Estratgico de
Sistemas de Informao. Tal plano dever contemplar tambm os mecanismos de
deciso de TI.
O Plano Estratgico de Sistemas de informao derivado dos objetivos e
estratgia de negcios e pode ser visto como um dos planos funcionais, como os
Planos de Marketing, Vendas, Produo, Logstica, etc. A elaborao do Plano
Estratgico de Sistemas de Informao tem incio no momento em que o plano
estratgico empresarial est em elaborao. um plano funcional, resultado do
desdobramento das estratgias empresariais, resultando em projetos e servios a
serem desenvolvidos para que os objetivos sejam atingidos.
Os mecanismos de deciso de TI so aqueles preconizados por Weill e Ross
(2004), apresentados na Figura 15, e envolvem os executivos de negcio, alm dos
de TI. Tais mecanismos podero ser concretizados atravs de Comits de Projeto,
por exemplo, para definir prioridades de desenvolvimento ou de implantao de
aplicaes baseadas em computador ou, ainda, uma Diretoria Executiva para
decidir sobre investimentos e priorizao de aplicaes estratgicas.
O portflio a denominao utilizada pelos autores para representar o
conjunto de necessidades da organizao que sero atendidas com o uso da TI.
composto por projetos, servios e ativos de TI, e serve como o elo entre as reas de
TI e de negcio, alm de regular o relacionamento com usurios e fornecedores.
Compreende os servios a usurios e clientes, nveis de servio esperados,
processos para executar e apoiar os servios, o pacote de servios a serem
adotadas, as competncias e diviso do trabalho para operar os processos.
Constituem as operaes e servios de TI que atendem os usurios e clientes
externos ou internos organizao. O portflio dever constar no Plano Estratgico
de Sistemas de Informao.

52
O modelo de Relacionamento com os clientes refere-se forma como o
cliente solicita os servios, quem os solicita, como sero as prioridades de
atendimento, a sua avaliao e os canais de comunicao. O autor prope o
Relacionamento com os Fornecedores baseado na estratgia de terceirizao,
norteado pelos processos relativos parte terceirizada e pelo portflio de TI.
Finalmente, a Gesto do Desempenho tem seus objetivos e nveis de servio
definidos na fase de planejamento de TI, cabendo a ela a implantao dos
indicadores, o seu monitoramento, a tomada de decises e as aes de melhoria e
controle resultantes dos indicadores obtidos.
2.4.4 Modelo de Governana de TI (MGTI)
O Modelo de Governana de TI MGTI foi construdo para responder a
questo de pesquisa: Como as organizaes brasileiras poderiam implantar
efetivamente a governana de TI?. Foi concebido com base nas trs abordagens
identificadas na literatura sobre como definir a Governana de TI, a saber: i)
baseada no alinhamento estratgico; ii) baseada em papis e responsabilidades e
iii) baseada em processos que formam a Governana de TI. Rossi (2004) concebeu
o modelo apresentado na Figura 17 a partir de pesquisa realizada em trs grandes
empresas brasileiras. A descrio de cada elemento do Modelo que explicita os
elementos atravs da estrutura, e os seus relacionamentos, atravs dos processos,
desenvolvida a seguir.
PGTI (Planejamento e Gerenciamento de TI) o planejamento de TI resulta em
necessidades de TI para a organizao e planos de ao para a sua obteno. o
principal elemento do Modelo MGTI, s vezes confundido com a Gesto de TI, e
formado por PTI, GTI, Projeto de TI e Operao de TI descritos a seguir.
PTI (Planejamento de TI) envolve processos e/ou atividades relacionados
definio de TI necessrios organizao, bem como de suas aquisies.
Geralmente origina-se da alta administrao. Pode abranger aspectos operacionais
ou estratgicos.

53

Figura 17: Modelo de Governana de TI (MGTI)

Fonte: Rossi (2004)

GTI (Gesto de TI) envolve processos e/ou atividades relacionados

implantao, execuo e monitoramento de TI na organizao. A forma de
estruturao da organizao define a estrutura do departamento de TI: funcional ou
voltada a processos. Os papis e responsabilidades so definidos pela descrio
dos cargos no departamento de Recursos Humanos. As tomadas de deciso so
feitas em vrios nveis hierrquicos.
Projeto de TI conjunto de atividades seqenciais que tem por objetivo atender a
uma necessidade especfica da organizao. Compreende 5 processos essenciais:
definio do projeto, planejamento do projeto, execuo do projeto, controle do
projeto e concluso do projeto.
Operao de TI compreende os processos e/ou atividades de suporte e
manuteno da infra-estrutura e dos sistemas de informao. Pode ser orientada a

54
processos ou seguir a estrutura funcional da organizao. Geralmente acompanha
a forma como a organizao se estrutura.
Regras de TI so as determinaes de como usar as diversas TI previamente
aceitas como corretas pela organizao. Podem estar formalizadas por documentos
(manuais, regimentos, comunicaes, etc.) ou apenas institucionalizadas, fazendo
parte da cultura da organizao.
Estruturas de Controle mecanismos formais ou informais de acompanhamento e
monitoramento do planejamento e gerenciamento de TI. Podem verificar se as
regras, processos e projetos de TI esto sendo executados e os objetivos
alcanados.
Avaliao da TI a averiguao dos resultados esperados pelo uso da TI.
desenvolvida no Planejamento de TI e utilizada no Gerenciamento de TI. Este item
possui os seguintes objetos de avaliao:
Valor Agregado refere-se ao incremento alcanado pela TI nos negcios. A
medio est associada medio da eficcia e eficincia do processo de
negcio. preciso ter a definio do core business e a busca pelo alinhamento
do planejamento estratgico organizacional com o planejamento de TI. A partir
desses fatores possvel fazer o mapeamento da cadeia de valor para os quais
sero desenvolvidas medidas de averiguao do valor agregado pela TI.
Eficincia e Eficcia so avaliadas progressivamente verificando, em primeiro
lugar, se os objetivos de TI propostos esto sendo atingidos (eficincia) e
depois, se a TI est sendo utilizada da melhor forma (eficcia). Depende
diretamente da qualidade da traduo dos objetivos de negcio em objetivos
tcnicos.
Segurana a minimizao dos riscos associados TI. Quanto mais a
organizao investe em TI, maior ser a importncia dada aos itens de
implantao e monitoramento contnuo da segurana.
O Modelo ainda conta com dois outros elementos que so externos queles
diretamente relacionados Governana de TI. So eles:

55
Importncia da TI o valor percebido da TI pelos membros da organizao,
mensurado pelo uso ou no-uso da TI. A percepo pode vir de fatores externos
associados sobrevivncia da corporao ou de fatores internos como o
planejamento estratgico que considera a TI como um diferencial competitivo.
Elementos Organizacionais so os fatores externos organizao, sua histria
e caractersticas internas que a identificam. Os fatores externos se referem ao
meio ambiente em que a organizao est inserida. A histria da organizao
tem influncia importante na formao da sua caracterstica. As caractersticas
internas incluem a cultura organizacional, a estrutura da organizao, a
distribuio do poder, a comunicao organizacional, a capacidade de
aprendizagem e o modelo de gesto organizacional.
2.4.5 Modelo conceitual para gesto de TI para a Petrobrs
O modelo em questo, desenvolvido por Villas, Fonseca e Macedo-Soares
(2006), resultou de estudo de casos mltiplos da TI nas unidades de negcios do
refino da Petrobrs, e visou potencializar as contribuies da TI para melhorar o
desempenho de suas unidades, buscando o alinhamento da gesto de TI com as
estratgias de negcios. Atravs da concepo do modelo, possvel auxiliar a
avaliao e promoo contnua da tomada de decises. Alm de se preocupar com
o alinhamento da estratgia de TI com a de negcios, o modelo contempla a
seleo dos fatores intervenientes, facilitadores e inibidores do alinhamento de TI
nas unidades.
A construo do modelo conceitual teve como base terica os modelos
propostos por: Henderson e Venkatraman (1999), Brodbeck (2001) e Kaplan e
Norton (1997). O primeiro props o modelo de alinhamento estratgico da TI com a
estratgia de negcio, baseado em quatro perspectivas, a saber: execuo
estratgica, potencial tecnolgico, potencial competitivo e nvel de servio. O
modelo de Brodbeck (2001) possui como objetivo estruturar e operacionalizar o
alinhamento estratgico da TI com os planos de negcio da organizao. Ao
modelo de Henderson e Venkatraman (1999), acrescentou conceitos tericos
relacionados implementao do processo de planejamento, tais como os estgios
de integrao entre os itens de negcio e TI para o longo prazo, a etapa de

56
implantao do processo de planejamento, e a instrumentao do processo de
planejamento ao longo de seu horizonte. Alm das duas bases tericas citadas
anteriormente, Villas, Fonseca e Macedo-Soares (2006) utilizaram o Balanced
Scorecard (BSC) de Kaplan e Norton (1997), um sistema de gesto estratgica que
prov um processo sistemtico para implementar e obter o feedback sobre a
estratgia, utilizando medidas derivadas da estratgia.
O fato das unidades de negcio da Petrobrs utilizar o BSC para
acompanhamento do desdobramento de suas estratgias contribuiu para o formato
do modelo, uma vez que prope a sntese entre os elementos necessrios
promoo do alinhamento e os princpios gerenciais do BSC. Criam-se condies
para que seja criado um conjunto de indicadores de desempenho da TI aderente ao
acompanhamento dos objetivos estratgicos a eles relacionados. O modelo poder
ser utilizado por toda empresa que utiliza o BSC como seu sistema de
gerenciamento de desempenho.
Ao seguir este modelo, representado na Figura 18, a organizao poder
promover o alinhamento contnuo da estratgia de negcios com a de TI,
juntamente com as fases da aplicao do BSC. Isto possvel, pois muitas das
variveis usadas no alinhamento estratgico se fazem presentes nas aes do ciclo
evolutivo do BSC. Alm disso, as medidas do BSC podem ser utilizadas para
comunicar a estratgia e alinhar as aes individuais da organizao e de
departamentos a fim de se atingir um nico objetivo.
O modelo ainda prope a juno dos princpios gerenciais do BSC e dos
elementos utilizados na promoo do alinhamento estratgico, pois os princpios de
formulao da estratgia esto associados aos elementos do processo de traduo
da viso no BSC em objetivos estratgicos. Da mesma forma, os elementos
necessrios para a implantao da estratgia tambm esto presentes em outras
fases do BSC. E ainda, os fatores crticos para a promoo do alinhamento podem
ser avaliados segundo a sua contribuio para cada etapa do ciclo evolutivo do
BSC. Ao aplicar o modelo, criam-se condies para a definio de um conjunto de
indicadores de desempenho da TI aderentes ao acompanhamento de seus
objetivos estratgicos.

57

Figura 18: Modelo Conceitual de Alinhamento Estratgico da TI por meio do BSC

Fonte: adaptado de Villas e Fonseca (2006)

2.4.6 Resumo dos Modelos de Governana de TI

A Figura 19 apresenta uma consolidao dos modelos encontrados na
literatura. Ao listar os principais elementos que os compem, possvel identificar
aqueles que podem contribuir para a implantao da Governana de TI em uma
determinada realidade.
Henderson e Venkatraman (1999) ponderam que no h um modelo
universalmente considerado o melhor para formular e implementar a estratgia. Se
houvesse tal modelo, ele no seria estratgico porque todas as organizaes o
adotariam. O potencial da influncia da TI nas organizaes to diverso e variado
que se devem considerar todas as perspectivas apresentadas como contribuies
reais, e deve-se preparar a organizao para realizar adaptaes continuamente

58
para que os objetivos organizacionais possam contar com a TI como um poderoso
aliado.
Peterson (2004b), no entanto, afirma ser o modelo federal a dinmica
dominante da prtica da Governana de TI nas organizaes modernas. A
justificativa para tal afirmao a transformao que a funo de TI tem sofrido ao
longo do tempo, desde a dcada de 50, quando a TI era utilizada somente no
departamento financeiro das organizaes. Com a proliferao da TI nos anos 80,
as unidades de negcio tambm passaram a exercer esta funo. Hoje, as
organizaes de TI passaram a ter uma nova ordem, com as decises de infraestrutura sendo atribudas gerncia corporativa de TI, e as aplicaes de TI locais
sendo gerenciadas pelos gerentes de negcio ou os gerentes de TI.
Uma vez apresentados conceitos e modelos na reviso da literatura relativa
Governana de TI, pode-se apontar elementos constituintes relevantes de cada um
dos modelos de Governana de TI, apensar da afirmao de Henderson e
Venkatraman (1999) de que no h um modelo universalmente considerado o
melhor para formular e implementar a estratgia. No faz parte do objetivo deste
trabalho propor um modelo de Governana de TI para empresas estatais, mas
possvel

apontar

elementos

relevantes

que

devem

estar

presentes

na

implementao de Governana de TI em empresas estatias. Tais elementos so:: i)

elaborao formal do PESI; ii) adoo de uma perspectiva de alinhamento
estratgico da TI com a estratgia do negcio; iii) adoo de padres explcitos de
direitos de decises em TI; iv) adoo de processo contnuo de mudana e
adaptao para atingir o alinhamento estratgico; v) adoo de processo de gesto
do desempenho da Governana de TI; vi) estabelecimento de regras de TI e
estruturas de controle, considerando a cultura organizacional; vii) considerar o
ambiente externo na implementao da Governana de TI.
No prximo item, aborda-se uma questo emergente no meio empresarial,
citada em algumas fontes que apoiaram esta reviso da literatura, mas que no se
configura como a base para a existncia da Governana de TI nas organizaes
segundo os elementos at agora relacionados. Trata-se do conjunto de boas
prticas de Governana de TI, tambm denominadas Ferramental de Controle, que
como a denominao sugere, esto sendo aplicadas no mundo corporativo.

59

Autor

Modelo

Henderson e
Venkatraman
(1999)

Alinhamento
Estratgico

Elementos constituintes
Adaptao estratgica e
integrao funcional.

Considera o domnio
externo.

Domnios de escolha estratgica:

estratgia de negcio; estratgia
de TI; infra-estrutura e processos
organizacionais; infra-estrutura e
processos de TI.

Processo contnuo de
mudana e
adaptao para
atingir a integrao
entre o negcio e a
TI.

Quatro perspectivas de
alinhamento estratgico.
Peterson
(2004)

Padres de
Autoridade

Destaque

Conceitos de Centralizao e
Descentralizao de decises.
Padres de deciso de TI
combinando pessoas que
possuem os direitos sobre essas
decises.

Sugere padres,
considerando a
estrutura funcional
das organizaes.

Ponto fraco
No considera a
cultura
organizacional
interna.

No considera os
processos e
priorizao das
decises.
No enfatiza o
alinhamento
estratgico.
No considera a
cultura
organizacional
interna.
No considera o
ambiente externo.

Fernandes e
Abreu (2006)

Estendido

Alinhamento Estratgico.
Elaborao do PESI.

Processo contnuo de
melhoria.

Mecanismos de Deciso.

No considera a
cultura
organizacional
interna.
No considera o
ambiente externo.

Definio do portflio que serve

de elo entre a rea de negcio e
a de TI.
Relacionamento interno e
externo.
Gesto do Desempenho.
Rossi (2004)

MGTI

Importncia da TI.
Elementos Organizacionais,

Considera a cultura
organizacional.

Utiliza a hierarquia
funcional como
estrutura de
decises de TI.

Modelo para uma

empresa estatal.

Restrito s
organizaes que
utilizam o BSC.

Planejamento e Gerenciamento
de TI.
Planejamento e Gesto de TI.
Regras de TI, Estruturas de
controle, Avaliao de TI.
Villas e
Fonseca
(2006)

Petrobrs

Modelo de alinhamento
estratgico.
BSC

No considera a
cultura
organizacional
interna.

Figura 19: Resumo dos Modelos de Governana de TI com seus principais elementos

60

2.5

FERRAMENTAL DE CONTROLE
Ao lado de processos e estruturas como elementos para a Governana de TI,

Webb, Pollard e Ridley (2006, p.4) colocam o ferramental de controle e afirmam que
existe pouca discusso sobre este termo, mas propem a seguinte definio:
qualquer conjunto de processos, procedimentos e polticas que permitem que uma
organizao mea, monitore e avalie sua situao em relao a fatores ou critrios
pr-definidos ou a benchmarks. Ainda segundo os mesmos autores, a motivao
para implementar tais controles pode vir de diversos pontos focais: controle
financeiro ou regulatrio, controle das decises considerando investimentos em TI,
manuteno do alinhamento estratgico ou a segurana.
Durante as ltimas duas dcadas surgiu uma variedade de ferramentais para
avaliar o impacto e o desempenho da TI nas organizaes. A Figura 20 contm uma
compilao dos ferramentais encontrados.
Para Larsen, Pedersen e Andresen (2006), o melhor ferramental dever ser
aquele que melhor possibilite a avaliao do alinhamento da estrutura de
Governana de TI com o negcio. Tal ferramental trata de processos de deciso e
usado por todo o sistema do negcio como a nica unidade de avaliao a fim de
evitar a sub-otimizao. Cada organizao poder criar o seu prprio ferramental ou
adotar padres j desenvolvidos e refinados por outras organizaes e pessoas.
Alguns desses ferramentais foram desenvolvidos como um conjunto de guias;
outros como mtodos ou boas prticas e outros como padres de fato ou de direito.
Ao analisar o propsito a que serve cada um dos ferramentais, pode-se
observar as diversas formas de adotar, implementar e compreender o conceito de
Governana de TI. Cada uma delas se aplica em uma rea do negcio: financeiro,
segurana da informao, desenvolvimento de aplicativos, garantia da qualidade,
gerenciamento de projetos e gerenciamento de servios de TI.
De acordo com o critrio utilizado por Larsen, Pedersen e Andersen (2006)
para avaliar 17 ferramentas de Governana de TI, apenas duas delas, ITGAP e IT
Governance Assessment Model, so voltadas para processos de deciso que
contempla toda a organizao, elemento que aparece nesta reviso da literatura.

61

Nome
ASL - Application Services
Library

Propsito
Guia de boas prticas para desenvolvimento e manuteno de
aplicaes que faz parte do IT Service Management (ITSM) library.

BSC - Balanced Scorecard

Sistema gerencial que canaliza energias, habilidades e

conhecimentos de indivduos de uma organizao em busca da
realizao das metas estratgicas.

BS 7799, ISO/IEC 27001 e

ISO/IEC 17799

Cdigo de prticas para a gesto da segurana da informao.

CMM/CMMI - Capability Maturity

Model (Integration)

Metodologia usada para desenvolver e refinar o processo de

desenvolvimento de software de uma organizao.

CobiT - Control Objectives for

Information and Related
Technology

Padro geralmente aceito e aplicvel auditoria e controle de

processos de TI.

ITGAP IT Governance
Assessment Process

Modelo baseado em quatro passos para avaliar a efetividade em

termos de fatores determinantes, complexidade e capacidade da
Governana de TI.

ITIL - Information Technology

Infrastructure Library
IT Audit

Padro mundial de fato para Gerenciamento de Servios de TI.

Foca em quatro reas para avaliar a Governana de TI: tecnologia,
organizao da TI, processos de TI, infra-estrutura e aplicaes.

IT Service CMM

Modelo de Maturidade desejado pelos provedores de Servio de TI.

Foi a base para a construo do CMMI.

ISO 17799 / BS7799

Padro para segurana da informao, incluindo um conjunto

abrangente de controles e boas prticas.

PMBOK - Project Management

Conjunto de boas prticas de gerenciamento de projetos.
Body of Knowledge
PRINCE2 - Projects IN Controlled Mtodo de Gerenciamento de Projetos que cobre a organizao,
Environments
gerncia e controle dos projetos.
SAS70 - Statement on Auditing
Standards
Six Sigma - Six Sigma Deviation

Regras de auditoria para empresas de servios.

SOX - Sarbanes-Oxley Act

Legislao criada para proteger acionistas e o pblico geral de

prticas, erros e fraudes contbeis na organizao.

SysTrust

Servio de garantia projetado para aumentar o conforto de

gerentes, cliente e parceiros de negcio com os sistemas que
suportam o negcio.

Tcnica e ferramenta para melhor a capacidade de um processo e

reduzir os defeitos.

Figura 20: Compilao do Ferramental de Governana de TI

Fonte: adaptado de Fernandes e Abreu (2006); Larsen, Pedersen e Andersen 2006)

62

2.6

GOVERNANA DE TI E AS EMPRESAS ESTATAIS

As empresas estatais esto inseridas no ambiente da Administrao Pblica,

fato que determina algumas de suas caractersticas e comportamentos dos

gestores. Em funo disso, faz-se necessrio apresentar um breve histrico da
Administrao Pblica no Brasil, focando a sua gesto.
2.6.1 Breve histrico da Administrao Pblica
A Administrao Pblica, como rea de estudos, surgiu no Brasil ao longo do
sculo XX. um conjunto de atividades do Estado que tem por objetivo a realizao
de seus fins, por meio do exerccio de gerncia ou governo, sendo o instrumental de
que ele dispe para pr em prtica as opes polticas (BRAZ apud BEBER, 2008;
MEIRELLES apud BEBER, 2008).
A administrao pblica no Brasil evolui seguindo trs modelos bsicos: a
Administrao Patrimonialista, a Burocrtica e a Gerencial. Elas se sucederam ao
longo do tempo, sem que as anteriores tenham sido eliminadas (BRASIL, 1995).
No modelo Patrimonialista ou Patrimonialismo, a estrutura do Estado
funciona como uma extenso do poder do soberano e os servidores e auxiliares tm
status de nobreza real. Os cargos so rendosos, mas de pouco trabalho. A coisa
pblica, entendida como a propriedade coletiva de todo cidado, no diferenciada
da propriedade do governante, gerando a corrupo e o nepotismo neste tipo de
administrao.
As profundas mudanas no papel do Estado surgem a partir da grande
depresso de 1929, marco do fim do domnio do Pensamento Clssico, vencido
pela profunda recesso e pelo desemprego. Declinava o liberalismo, com seu
laissez-faire. A concorrncia e a iniciativa privada no eram mais capazes de
promover o desenvolvimento e a justia social (ROSSETTI apud SILVA, 2002).
Surge o Pensamento Keynesiano e, com ele, um novo Estado, com novas e
maiores

atribuies,

assumindo

papel

de

promotor

do

processo

de

industrializao do pas, conduzindo um projeto de desenvolvimento. Esse novo

Estado, um Estado realizador, se estende por todas as reas da vida do pas,
ampliando sua estrutura e requerendo uma Administrao rgida e profissionalizada.

63
Segundo Pereira e Spink (1998)1 apud Faller (2004), o modelo de
Administrao Pblica Burocrtica, inspirado nos princpios da administrao do
exrcito prussiano, foi implantado no final do sculo XIX nos principais pases da
Europa e nos Estados Unidos no incio do sculo XX. No Brasil, foi implantado em
1936 como forma de combater o nepotismo e a corrupo, caractersticas trazidas
pelo modelo patrimonialista anterior. Constituem princpios orientadores do seu
desenvolvimento a profissionalizao, a idia de carreira, a hierarquia funcional, a
impessoalidade, o formalismo. Para evitar a corrupo, os controles administrativos
so priorizados.
O controle a garantia do poder do Estado transforma-se na prpria razo
de ser do funcionrio e, como conseqncia, o Estado volta-se para si mesmo,
perdendo a noo de sua misso bsica que a de servir sociedade brasileira. A
qualidade fundamental do modelo de administrao burocrtica a efetividade no
controle do abuso e seu defeito, a ineficincia, a auto-referncia, a incapacidade de
voltar-se para o servio aos cidados na perspectiva de clientes (BRASIL, 1995).
A partir da dcada de 60, importantes iniciativas foram tomadas na tentativa
de se quebrar, ou pelo menos amenizar, a rigidez burocrtica: i) elaborao do
Decreto-Lei 200/67, que transferiu atividades da Administrao Direta para
autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista, a fim
de se obter maior dinamismo operacional, atravs da descentralizao funcional; ii)
criao da SEMOR Secretaria da Modernizao, para tentar implantar novas
tcnicas de gesto, particularmente na administrao de recursos humanos; iii)
criao do Ministrio da Desburocratizao e do Programa Nacional de
Desburocratizao, no incio dos anos 80. Tinham como objetivos a simplificao
dos processos administrativos, a agilizao das organizaes e tambm o combate,
atravs da desestatizao, ao crescimento da Administrao Indireta, incentivada
pelo Decreto-Lei 200/67 (SILVA, 2002).
A Constituio de 1988, contudo, aniquilou esses pequenos avanos.
Promoveu um completo engessamento do aparelho estatal, atribuindo s unidades
1

PEREIRA, Luiz Carlos Bresser; SPINK, Peter (org.). Reforma do Estado e Administrao Pblica
Gerencial. Rio de janeiro: Fundao Getlio Vargas (FGV), 1998.

64
da Administrao Pblica Indireta (autarquias, fundaes, empresas pblicas e de
economia mista) as mesmas normas rgidas da Administrao Direta. Este
retrocesso burocrtico foi, em parte, uma reao ao clientelismo que dominou o
pas naqueles anos. Foi tambm conseqncia de uma atitude defensiva da alta
burocracia (BRASIL, 1995).
A Administrao Pblica Gerencial nasce, de um lado, em resposta ao
aumento das funes econmicas e sociais do Estado e, de outro, ao
desenvolvimento tecnolgico e globalizao da economia. Ambos deixaram
mostra os problemas da Administrao burocrtica. A necessidade de reduzir
custos e aumentar a qualidade dos servios para o cidado tornou-se essencial. O
desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizaes, a eficincia e a
qualidade na prestao de servios pblicos passam a nortear a reforma do
aparelho do Estado (BRASIL, 1995).
Este novo modo de administrao pblica est apoiado no modo anterior, e
conserva alguns princpios fundamentais, tornando-os mais flexveis, como a
admisso por meio de critrios rgidos de mrito, a existncia de um sistema
estruturado e universal de remunerao, as carreiras, a avaliao constante do
desempenho, o treinamento sistemtico. A diferena fundamental reside na forma
de controle, que deixa de ser baseado no processo para se concentrar nos
resultados de tais processos (BRASIL, 1995).
A Administrao Pblica Gerencial busca inspirao na administrao de
empresas, mas h diferenas significativas. A receita das empresas depende dos
pagamentos feitos por livre escolha dos consumidores de seus bens ou servios, ao
passo que a receita do Estado provm de impostos, contribuies obrigatrias dos
cidados, sem contrapartida direta. O controle sobre a administrao das empresas
feito pelo mercado, e a sociedade, atravs dos polticos eleitos, que controla a
administrao pblica. Da forma anloga, a administrao da empresa est voltada
para o lucro privado, para a maximizao dos interesses dos acionistas e atravs do
mercado, atende-se o interesse coletivo. A Administrao Pblica Gerencial est
diretamente voltada para o interesse pblico (BRASIL, 1995).

65
Finalmente, a Administrao Pblica Gerencial encara o cidado como um
contribuinte de impostos e como cliente dos servios oferecidos. Os resultados das
aes de governo so considerados bons em virtude das necessidades dos
cidados estarem sendo atendidas e no porque os processos administrativos
esto sob controle, como preconiza o modo de administrao burocrtica. O modelo
gerencial de administrao pblica tornou-se realidade presente num pas
desenvolvido ao se revelar capaz de melhorar a qualidade e a eficincia dos
servios sociais oferecidos pelo setor pblico. Isto ocorreu atravs da definio
clara dos objetivos de cada unidade administrativa, da descentralizao, da
mudana

de

estruturas

organizacionais

da

adoo

de

padres

de

comportamentos modernos na mquina pblica.

2.6.2 A Governana na Administrao Pblica
Governana um tema de alta relevncia no s para as empresas do setor
privado, mas tambm para aquelas do setor pblico (BARBOSA et al., 2006).
Os processos de negcio de empresas do setor pblico e privado so muito
semelhantes no nvel operacional. Solicitaes de cliente iniciam processos e
transaes semelhantes nos dois setores, requerendo e gerando informaes,
materiais idnticos fazendo parecer que geram mesmo valor para a organizao e
para o usurio do bem ou servio. A TI tem sido apontada como um dos principais
agentes de mudana e que viabilizam a implementao de reformas no setor
pblico.
Um fator que afeta as estruturas de governana tanto no setor pblico como
no privado o grupo de stakeholders que as organizaes devem satisfazer. O
setor privado tem como principal meta maximizar os objetivos financeiros dos
proprietrios, o mesmo no ocorrendo no setor pblico. O grupo de seus
stakeholders mais complexo (SUOMI; THKP, 2004).
O planejamento no setor pblico encarado como um processo de vrias
etapas como: estabelecer os objetivos e metas, fazer planos, execut-los, etc.,
tendo como resultado um plano para um futuro determinado, como se fosse uma
receita de bolo para tentar controlar o futuro. No Brasil, o planejamento possui

66
traos de perfil controlador, onde o planejamento tem funo controladora e
dominada por polticos e burocratas (OLIVEIRA, 2006).
A gesto pblica formada por vrios componentes inter-relacionados, entre
eles a tecnologia, que os gestores necessitam para produzir resultados de alto
desempenho. Baseado nesta afirmao pode-se dizer que os recursos de TI so
instrumentos essenciais para o aperfeioamento da oferta de servios prestados
pelo

governo

para

fortalecer

os

mecanismos

utilizados

para

conferir

transparncia, governana e responsabilizao da administrao pblica (BEHN,

1998; BARBOSA et al., 2006).
A sobrevivncia no setor privado tem a ver com a manuteno da
organizao no mercado. Para os representantes do setor pblico, a sobrevivncia
significa poder se manter, ou manter o seu partido no poder (PMI, 2002).
As organizaes pblicas dependem em maior grau do ambiente sciopoltico do que as empresas: seu quadro de funcionamento regulado
externamente organizao. Elas podem exercer autonomia para gerir seus
negcios, mas inicialmente, seu mandato vem do governo, sendo os objetivos
fixados por autoridade externa. Entretanto, as organizaes pblicas mantm as
mesmas caractersticas bsicas das demais organizaes, acrescidas de algumas
particularidades como: apego s regras e rotinas, supervalorizao da hierarquia,
paternalismo nas relaes, apego ao poder, etc. Essas diferenas exercem papel
importante na definio dos processos internos da organizao pblica, na relao
com mudanas e inovao, na formao de polticas de recursos humanos (PIRES;
MACEDO, 2006; DUSSAULT, 1992).
Um problema fundamental ao planejamento e gesto pblica, apontado por
Martelane apud Pires; Macedo (1992) a existncia constante de dois corpos
funcionais com caractersticas bem distintas: um, permanente, formado pelos
servidores de carreira, e o outro, no-permanente, formado por administradores
polticos que seguem objetivos externos e mais amplos aos da organizao. O
conflito entre eles acentuado pela substituio do corpo no-permanente a cada
novo governo. Este fato o que mais diferencia uma organizao pblica da

67
privada, trazendo para a primeira, caractersticas como: i) projetos de curto prazo duram apenas um mandato para ter retorno poltico; ii) duplicao de projetos
cada novo governo inicia novos projetos, mesmo que sejam iguais aos da antiga
administrao, no intuito de reivindicar a autoria para si; iii) conflitos de objetivos
entre os objetivos do corpo permanente e aqueles do no-permanente, que pode
levar a pouco empenho para encaminhar aes que vo contra os interesses da
corporao; iv) administrao amadora os administradores so pessoas com
pouco conhecimento da histria e da cultura da organizao e no raro, sem
preparo tcnico para o exerccio da funo, pois predomina o critrio poltico de
indicao para cargos, em detrimento dos critrios tcnicos (PIRES; MACEDO,
2006; SCHALL, 1997 apud PIRES; MACEDO, 2006).
2.6.3 Governana de TI em Empresas Pblicas
Segundo Barbosa et al. (2006), as prticas de gesto pblica sofrem a
influncia

das

tendncias

fenmenos

sociais,

polticos,

econmicos

tecnolgicos, da mesma forma que as empresas do setor privado. Assim, modelos

de gesto praticados no setor privado podem ser adaptados para o modelo de
gesto pblica, incluindo os mecanismos de governana. A governana engloba a
aplicao de conceitos como gesto por resultados, gesto por processos,
indicadores de desempenho, gesto por competncia e adoo da TI para a
transformao organizacional. Para viabilizar um novo modelo de gesto, exige-se a
adequao de tais modelos atravs do uso estratgico da TI, utilizando-se os
mesmos modelos de gesto de recursos tecnolgicos praticados no setor privado.
A TI tem sido reconhecida como agente de mudana no setor pblico e como
instrumento facilitador das reformas necessrias no setor. A adoo da TI, atravs
de iniciativas de programas de governo eletrnico, por exemplo, criam condies
necessrias para a governana (SCHEDLER et al., 2004 apud BARBOSA, 2006).
Segundo Rezende (2004b), as organizaes pblicas obedecem a novas
legislaes e enfrentam um ambiente competitivo, turbulento e globalizante. Por
isso, necessitam realizar sua reestruturao, adptaes e modificaes de forma
poltica, social, ambiental e econmica para poderem continuar presentes e
atuantes de forma competente na sociedade, e nesse contexto que o papel da TI

68
ter que ser revisto. Ainda segundo o autor, nas organizaes pblicas as
dificuldades de alinhar o PESI ao Planejamento Estratgico so maiores do que nos
outros setores, tendo em vista as mutaes polticas constantes. As dificuldades
encontradas esto relacionadas como o clima organizacional no totalmente ativo, o
plano de carreira esttico dificulta a prtica efetiva da governana de TI, alm do
que a estrutura organizacional e suas infra-estruturas sofrem mutaes mais
freqentemente, prejudicando seus planejamentos. O maior desafio dos gestores
pblicos fazer com que a TI desempenhe o papel relevante para a estratgia nas
organizaes pblicas, agregando valor aos seus servios.
2.7

CONSOLIDAO SOBRE A REVISO

A reviso da literatura realizada neste estudo possibilitou o conhecimento da

origem do conceito objeto principal deste trabalho, a Governana de TI. A partir das
definies elaboradas por diversos autores como Sambamurthy; Zmud (1999), Weill
e Woodham (2002), Weill e Ross (2004), Van Grembergen (2000), Van
Grembergen; De Haes; Guldentops (2004), Rossi (2004), Peterson (2004a), IBGC
(2005), Simonsson; Johnson (2005), De Haes; Van Grembergen (2005), Webb,
Pollard e Ridley (2006) e Fernandes; Abreu (2006) foi possvel identificar os
principais elementos que a compem. A partir destes elementos, buscou-se os
modelos que utilizam estes elementos como base.
Tal reviso possibilitou a organizao da aplicao da pesquisa com o
objetivo de buscar indcios, confirmaes e mesmo lacunas nos conceitos e
modelos apresentados no captulo 2. Esta organizao resultou no trabalho descrito
no prximo Captulo, o Captulo 3, que dedicado a descrever o Estudo de Caso
realizado.

69

DESCRIO DO ESTUDO DE CASO

Para alcanar os objetivos propostos no presente trabalho, foi realizado o

estudo prtico em uma organizao do setor pblico brasileiro. Utilizou-se um

questionrio para coletar dados a respeito da percepo existente na organizao
sobre o tema abordado neste trabalho, a Governana de TI. O questionrio permite
a comparabilidade dos dados, aumenta a velocidade e a preciso do registro e
facilita o processamento dos dados (MALHOTRA, 2001). Para ilustrar a seqncia
de etapas executadas para realizar o estudo de caso e apresentadas no item
seguinte, elaborou-se o diagrama da Figura 21.

Figura 21: Etapas para a realizao do Estudo de Caso

70
3.1

DEFINIO DA EMPRESA ESTATAL

Para a escolha da empresa levou-se em considerao a localizao

geogrfica, o tamanho sob o ponto de vista do nmero de funcionrios e clientes, a

localizao da populao-alvo, a capacidade e complexidade dos elementos de
tecnologia de informao instalados e tempo de existncia. Optou-se pela
Companhia de Processamento de Dados do Estado do RS (PROCERGS) por estar
localizada na capital do estado, ser considerada empresa de grande porte,
considerando a quantidade de funcionrios e clientes que possui e ter um conjunto
de infra-estrutura de rede, hardware, software e conhecimentos tecnolgicos que
formam um ambiente complexo para administrar. Por ser uma empresa fornecedora
de bens e servios de TI para clientes externos, a implantao da Governana de TI
para a prpria empresa torna-se um desafio.
Outro fator determinante na escolha da empresa o histrico da prtica da
realizao do Planejamento Estratgico. A empresa rev sua identidade
organizacional e metas estratgicas, elaborando um plano estratgico a cada quatro
anos, baseado nas novas diretrizes de cada Governo. Tambm realiza as revises
do plano estratgico anualmente.
3.2

A ORGANIZAO PESQUISADA
As informaes que constam neste item foram obtidas no site oficial da

empresa (PROCERGS, 2008).

A PROCERGS uma empresa de economia mista vinculada Secretaria da
Fazenda, cujo maior acionista o Governo do Estado do Rio Grande do Sul. Iniciou
suas atividades em 1972 como o rgo executor da poltica de informtica do
Estado, sendo hoje a maior empresa de informtica do Rio Grande do Sul. A gesto
da empresa exercida pelo Conselho de Administrao e pela Diretoria Executiva.
O Rio Grande do Sul conta com uma estrutura denominada Gesto dos
Sistemas de Informao e Telecomunicaes (GESITE) que uma estrutura de
governana de TI criada pelo Decreto 39.629, de 15/07/1999, com o objetivo de
administrar a aquisio de bens e servios de informtica e de telecomunicaes

71
pelos rgos das Administraes Direta e Indireta do Rio Grande do Sul. A GESITE
composta pela Comisso dos Sistemas de Informao e Telecomunicaes
(COSIT), por um Grupo Executivo presidido pela PROCERGS, por uma Secretaria
Executiva, por Grupos Setoriais, Grupos Temticos e pela PROCERGS.
A PROCERGS processa diariamente milhes de transaes que apiam o
funcionamento do servio pblico e o atendimento comunidade. A empresa
trabalha com os demais rgos do estado, gerando solues que contribuem para
apoiar a ao do Governo, modernizar a gesto pblica, melhorar os servios
prestados ao cidado e democratizar o acesso informao, buscando assegurar
ao Estado e comunidade o mximo de retorno para os investimentos em
informtica pblica.
A empresa atua nas reas de servios pblicos atendendo demandas da
administrao direta e indireta, alm de gerar solues para rgos dos Poderes
Legislativo, Judicirio, e de outras esferas de Governo. Em 1995, criou o Via RS, o
primeiro provedor de acesso internet do estado e que hoje tem pontos de
presena em todas as regies do Rio Grande do Sul.
Alm disso, atua como empresa integradora, oferecendo uma linha de
servios, abrangendo desde o planejamento global do processo de informatizao,
at a responsabilidade pelo desenvolvimento de aplicaes e operao de
sistemas, tudo de acordo com as necessidades e especificaes do cliente. O
catlogo de produtos abrange: consultoria, sistemas de gesto como Enterprise
Resource Planning (ERP), aplicaes especializadas, governo eletrnico. O
gerenciamento e a operao de sistemas centrais sempre foram um diferencial da
PROCERGS, que dispe de instalaes especficas para informtica, infra-estrutura
completa e um grande parque de servidores centrais, servio de impresso e
gerao de mdias. Gerencia a Rede RS, uma exclusiva rede privativa virtual com
35 pontos de presena distribudos por todo o territrio do Rio Grande do Sul
interligando milhares de equipamentos, alm de oferecer a locao de
equipamentos, cesso de softwares e infra-estrutura de ligao a redes.

72
A PROCERGS est estruturada em trs grandes reas: Diretoria Comercial,
Diretoria de Desenvolvimento e Diretoria de Operaes. Est sediada em Porto
Alegre e possui 6 unidades regionais localizadas nos municpios de Alegrete, Passo
Fundo, Caxias do Sul, Pelotas, Santa Maria e Santo ngelo. A Figura 22 apresenta
a estrutura organizacional da empresa.

Figura 22: Estrutura organizacional da PROCERGS

Fonte: PROCERGS (2008)

A partir da seleo da empresa a ser pesquisada, define-se o pblico-alvo

para aplicao da pesquisa.
3.3

DEFINIO DO PBLICO-ALVO
Aps a realizao da reviso da literatura e escolha da empresa estatal, teve

incio a etapa de definio dos elementos a serem envolvidos na coleta dos dados.
A coleta foi realizada atravs de pesquisa qualitativa exploratria com o objetivo de

73
se perceber a forma como os indivduos diretamente envolvidos no delineamento da
estratgia da PROCERGS identificam os mecanismos da Governana de TI.
A reviso da literatura apresentada no Captulo 2 apontou os principais
elementos utilizados pelos autores no delineamento da Governana de TI. Tais
elementos nortearam a escolha do pblico-alvo do presente estudo de caso, bem
como a elaborao do instrumento para se coletar os dados necessrios.
A natureza da pesquisa influencia o tamanho da amostra que, no caso de
pesquisas de natureza exploratria, comumente pequena. A populao-alvo o
conjunto de elementos ou objeto da pesquisa que possuem a informao procurada
pelo pesquisador e a partir dos quais se podem realizar inferncias (MALHOTRA,
2001). O universo dos respondentes foi constitudo dos indivduos que participam
ativamente da elaborao do Plano Estratgico da PROCERGS. Assim, os trs
diretores, treze gerentes, dois tcnicos da rea de planejamento e dois tcnicos das
reas de prospeco de tecnologias formaram o pblico-alvo da presente pesquisa.
Os funcionrios em geral no fizeram parte da amostra por no se envolverem com
o tema estratgia da PROCERGS, fato que poderia distorcer os resultados obtidos.
3.4

ELABORAO DO QUESTIONRIO
O instrumento de coleta de dados utilizado foi um questionrio. Segundo

Malhotra (2001), um questionrio uma tcnica estruturada para coleta de dados,

que consiste de uma srie de perguntas escritas ou verbais que um entrevistado
deve responder. Atravs deste instrumento de medida, o pesquisador obtm
informaes dos entrevistados. O questionrio do tipo fechado, constitudo de
vinte e cinco questes impressas em papel, aplicado no formato de entrevista
pessoal conduzida pela pesquisadora. Tomou-se o cuidado de permanecer em
silncio durante a anlise do respondente, para que uma explanao ou opinio da
pesquisadora no influenciasse as respostas dos entrevistados. O questionrio no
contm a identificao pessoal do respondente como o nome, cargo, idade, etc. O
entrevistado recebeu o questionrio contendo um nmero seqencial para facilitar a
conferncia da transcrio dos dados para posterior anlise.

74
As questes possuam trs formatos quanto sua apresentao: i) dezenove
questes afirmativas para o respondente escolher um entre cinco itens da escala de
Likert, escala de medida com cinco categorias de respostas que vo de discordo
totalmente a concordo totalmente, e que exige que os respondentes indiquem um
grau de concordncia ou de discordncia com cada uma de uma srie de
afirmaes relacionadas com o objeto da pesquisa (MALHOTRA, 2001). Assim,
determinou-se que a escala seria de 1 a 5, correspondendo nessa ordem a:
discordo totalmente, discordo em parte, indiferente, concordo em parte, concordo
totalmente; ii) cinco questes de mltipla escolha e iii) uma questo aberta, em que
se solicita uma informao relativa a uma questo fechada. O uso combinado de
questes abertas e fechadas tem como objetivo obter informaes adicionais e o
uso das questes abertas como acompanhamento das fechadas, denominado
verificao (AAKER; KUMAR; DAY, 2004).
As questes foram elaboradas considerando apenas os elementos que
constaram na reviso da literatura e foram agrupadas em sees, sendo a primeira
delas, a Seo I, sobre os conceitos envolvidos na Governana de TI. As demais
sees foram orientadas conforme quatro elementos mais citados pelos autores que
compem a Governana de TI, segundo as descobertas da reviso terica
apresentada no Captulo 2. So elas: i) Seo II - Relao com a estratgia de
negcio; ii) Seo III Estrutura e Decises de TI; iii) Seo IV Processos e iv)
Seo V Mecanismos de Relacionamento. Este agrupamento de questes
propicia uma organizao que facilita a interpretao das respostas dadas pelos
respondentes, alm de propiciar que o respondente situe cada afirmao proposta
dentro de um contexto maior.
A Figura 23 apresenta a relao que existe entre o contedo das questes
agrupadas em sees e a reviso terica. A Seo I contm questes de avaliao
terica em que se solicita que os respondentes avaliem sua compreenso sobre o
termo governana, pois segundo o estudo apresentado no referencial terico este
conceito confundido com o termo gerenciamento.

75

ITENS DA REVISO

SEO / QUESTES

OBJETIVO DAS QUESTES

Seo I Questes
sobre os principais
conceitos envolvidos na
definio do termo
Governana de TI.

Obter informao a respeito da

compreenso dos respondentes sobre o
termo Governana.

2.1 Governana e
Gerenciamento;

Levantar a percepo dos

respondentes sobre o domnio do
conceito Governana na empresa.

2.2 Origem do conceito de

Governana de TI;

Obter informaes sobre a

compreenso dos respondentes sobre
os termos que originaram o conceito
Governana de TI.
Seo II Questes
sobre a influncia do
planejamento
estratgico da empresa
nas decises de
investimentos em TI.

Seo IV Questes
sobre os processos
utilizados para apoiar o
registro e
acompanhamento das
metas estratgicas da
empresa.
Seo V Questes
sobre os fatores
internos e externos
empresa que
influenciam a
Governana de TI.

2.3 Definies de
Governana de TI.

Obter informaes sobre a existncia

do Plano Estratgico de Sistemas de
Informao para a empresa, ainda que
em carter informal.

2.2.2 Planejamento
Estratgico de Sistemas de
Informao;

Levantar a forma como o

Planejamento Estratgico da empresa
contribui para a existncia do Plano
Estratgico de Sistemas de Informao.

2.3 Definies de
Governana de TI;

Avaliar de que forma ocorre o

alinhamento da estratgia de negcio
com a estratgia das decises de
investimentos em TI.
Seo III Questes
sobre as estruturas e
formas utilizadas na
empresa para as
decises sobre
investimento em TI.

TERICA

Obter a percepo dos respondentes

sobre as unidades de deciso, as
polticas, regras e prioridades
envolvidas nas decises de
investimentos em TI.
Avaliar de que forma as decises
sobre os investimentos em TI ocorrem
na empresa.
Obter informao sobre o processo
utilizado para acompanhamento das
metas estratgicas da empresa,
informatizado ou no.

Obter a percepo dos respondentes

sobre o relacionamento entre as reas
de negcio e a de TI.

2.4.1 Modelo de Alinhamento

Estratgico baseado na
adaptao estratgica e na
Integrao funcional.

2.4.2 Modelo baseado em

padres de autoridade;
2.4.3 Modelo Estendido de
Governana de TI;
2.4.4 Modelo de Governana
de TI (MGTI).
2.4.4 Modelo de Governana
de TI (MGTI);
2.4.5 Modelo conceitual para
gesto de TI para a
Petrobrs.

2.4.4 Modelo de Governana

de TI (MGTI).

Levantar os fatores considerados

pelos respondentes como sendo
determinantes para a adoo da TI
como elemento importante para
cumprimento da estratgia da empresa.

Figura 23: Relao entre reviso terica e o questionrio utilizado na pesquisa

76
Na seqncia solicitado ao respondente que avalie a sua compreenso e o
da empresa sobre os conceitos Governana Corporativa, Governana de TI e PESI.
O objetivo da Seo I entender o nvel de compreenso terica dos indivduos que
elaboram a estratgia da empresa. Para cada conceito apresentado nas questes
foi includa uma breve definio do termo, com base na reviso terica.
A Seo II dedicada s questes referentes ao alinhamento da estratgia
de negcio com a estratgia de TI, em que os respondentes so solicitados a
avaliar sua compreenso do Plano Estratgico da empresa e avaliar a forma como
ocorre o alinhamento estratgico. O objetivo da Seo II avaliar se existe um
PESI, para que a TI seja utilizada como elemento importante para o atingimento dos
objetivos estratgicas da empresa.
A Seo III contempla questes relacionadas aos mecanismos que so
comumente utilizados para a tomada de decises sobre investimentos em TI, como
a compra de equipamentos, capacitao de funcionrios, aquisio de softwares,
alocao de recursos, etc. O objetivo da Seo IV avaliar se existe padro para
que as decises de tais investimentos ocorram, considerando as estruturas
organizacionais, as regras e prioridades estabelecidas para este fim.
A Seo IV contm questes sobre o conjunto de processos integrados que
gerencia os recursos de TI utilizados para o atingimento dos objetivos estratgicos
da empresa. O objetivo saber se este conjunto de processos existe e se
informatizado.
As questes da Seo V so relativas aos fatores internos e externos
organizao que determinam a existncia da TI como elemento importante para a
realizao da estratgia do negcio. O objetivo dessa seo avaliar em que
medida esses fatores esto presentes na empresa.
A primeira verso do questionrio, denominado preliminar, foi submetido a
um pr-teste. O pr-teste tem como objetivo detectar e eliminar problemas
potenciais, determinar o tempo mximo previsto para respond-lo, testar aspectos
do questionrio como o contedo da pergunta, o enunciado, a apresentao, a
ordem das perguntas, etc. (MALHOTRA, 2001). Os entrevistados do pr-teste foram

77
escolhidos entre pessoas com caractersticas semelhantes quanto funo
exercida na empresa, no podendo ser do grupo de gerentes em vista de seu
reduzido nmero.
O modelo do questionrio que foi utilizado na pesquisa aplicada na
PROCERGS encontra-se no Apndice A.
3.5

FORMA DE APLICAO DO QUESTIONRIO

O questionrio descrito no item anterior foi aplicado em forma de entrevista

pessoal previamente agendada no prprio local de trabalho dos entrevistados.

Solicitava-se uma agenda, informando que o tempo mximo previsto para a anlise
do questionrio era de 30 minutos. Este formato foi escolhido para facilitar a sua
aplicao, pois com a presena da pesquisadora foi possvel esclarecer dvidas
quanto forma de responder as questes. Tomou-se o cuidado para no influenciar
a escolha do respondente. Alm disso, alguns entrevistados liam as questes e as
respondiam em voz alta, fato que serviu para que a pesquisadora fizesse anotaes
sobre o que foi observado. Este formato permitiu que ocorresse apenas uma
interao entre entrevistador e entrevistado.
Aps coletar todas as respostas em papel, os dados foram transcritos para

uma planilha, utilizando o programa MS Excel , para posterior anlise estatstica.

As questes de escolha de um item entre cinco da escala Likert receberam o valor
do item escolhido. As questes de escolha mltipla receberam uma codificao
numrica crescente na seqncia das alternativas apresentadas, e a questo aberta
recebeu o texto que foi informado pelo respondente. Os comentrios feitos pelos
entrevistados e observados pela entrevistadora durante o preenchimento das
respostas no foram transcritos, e serviram de insumo para a discusso.
3.6

A ANLISE ESTATSTICA
Aps a coleta e preparao das informaes dos questionrios, foi feita a

anlise estatstica descritiva univariada para obter a anlise global de todas as

respostas obtidas. A anlise bivariada foi utilizada para obteno dos resultados
agrupados por tempo de empresa (menor que cinco anos, entre cinco e quinze anos

78
e mais de quinze anos), por cargo ocupado (Diretor, Gerente e Tcnico) e por rea
de atuao ( da rea de TI ou no). Foram utilizados recursos do software

Statistical Package for the Social Sciences (SPSS verso 14) para o clculo das
freqncias absolutas e relativas, sejam elas globais ou estratificadas de acordo
com o interesse.
Os resultados dessa anlise e a interpretao baseada nas freqncias
calculadas esto demonstrados no Captulo 4.

79

RESULTADOS E DISCUSSO
Este captulo apresenta os resultados da pesquisa aplicada atravs da

utilizao de mtodo e instrumento descritos no captulo anterior. O captulo

dividido em duas partes: i) apresenta os resultados obtidos a partir da anlise
estatstica, conforme as sees que agruparam as questes e caractersticas dos
respondentes; ii) apresenta a confrontao dos resultados obtidos com o que foi
estudado na reviso da literatura, acrescida de observao crtica baseada nos
comentrios feitos pelos entrevistados durante o preenchimento do questionrio.
4.1

PRINCIPAIS RESULTADOS
Esta seo apresenta os resultados obtidos da anlise estatstica,

organizados segundo as sees adotadas na elaborao do questionrio. Os

resultados apurados so apresentados no Apndice B. Feitas as entrevistas,
constatou-se que o tempo mdio utilizado pelos respondentes para analisar as vinte
e cinco questes foi de 19,25 minutos. As caractersticas dos respondentes so
representadas na Tabela 1.
A maioria dos respondentes constituda de funcionrios com mais de 15
anos de servio, fato esperado por se tratar de uma empresa pblica com 36 anos
de existncia. Dos 14 respondentes que afirmaram ter mais de quinze anos de
trabalho na PROCERGS, a grande maioria ocupa cargos gerenciais, e 45% dos
respondentes no atua na rea de TI da empresa.

80

Tabela 1: Descrio da amostra (n=20)

Cargo
Diretor
Gerente
Tcnico

Nmero de respostas
3
15
2

Porcentagem
15
75
10

Tempo na empresa
Menos de 5 anos
Entre 5 e 15 anos
Mais de 15 anos

2
4
14

10
20
70

da rea de TI
No
Sim

9
11

45
55

4.2

RESULTADOS GERAIS
Os resultados gerais foram organizados de acordo com as cinco Sees

utilizadas na elaborao do questionrio e so apresentados nos itens a seguir. Os

resultados em porcentuais relativos aos graus de concordncia 4 e 5 foram
agrupados para serem demonstrados nas tabelas. Procedimento semelhante foi
utilizado para os graus de discordncia 1 e 2.
4.2.1 Resultados da Seo I
A Seo I aborda os conceitos bsicos encontrados na reviso da literatura
apresentada no Captulo 2. O objetivo desta Seo era captar a percepo do
conhecimento que o respondente e a empresa possuem dos conceitos
selecionados. A Tabela 2 resume o que foi constatado.
A maioria dos respondentes afirma entender a diferena que existe entre os
conceitos de Governana e Gerenciamento, mas a sua percepo sobre o domnio
que a empresa possui diferente. A maioria considera que a distino no est
clara para a empresa. Os entrevistados consideram tambm que o termo
Governana Corporativa no dominado na empresa.

81
Tabela 2: Resultados da Seo I da amostra (n=20)
Questo
Questo 1
A diferena entre os conceitos
Governana e Gerenciamento est
clara para voc.
Questo 2
A diferena entre os conceitos
Governana e Gerenciamento est
clara para a empresa.
Questo 3
O conceito de Governana Corporativa
dominado na sua empresa.
Questo 4
O conceito de Planejamento
Estratgico de Sistemas de Informao
(PESI) dominado na sua empresa.
Questo 5
O conceito de Governana de
Tecnologia da Informao (TI)
dominado na sua empresa.
Questo 6
O conceito de Governana mais
utilizado na empresa do o de
Gerenciamento.

Grau de concordncia

Porcentagem

Concordo

85

Discordo

65

Discordo

60

Concordo

85

Concordo

65

Discordo

70

A maioria afirma que o conceito de Planejamento Estratgico de Sistemas de

Informao dominado na empresa, o mesmo ocorrendo quanto ao conceito de
Governana de TI. Ainda sobre a percepo dos respondentes a respeito da
empresa, a maioria considera que o conceito de Gerenciamento mais utilizado do
que o de Governana.
Os resultados desta Seo sugerem que no existe clareza sobre a relao
entre os conceitos apresentados, pois segundo a reviso terica, Governana de TI
origina-se dos conceitos de PESI e Governana Corporativa. No entanto, os
resultados tambm demonstram que a empresa domina os conceitos de
Governana de TI e do PESI, e isto pode ser devido ao fato da empresa ser do
ramo da tecnologia de informao.

82

4.2.2 Resultados da Seo II

A Seo II contm questes sobre influncia do planejamento estratgico da
empresa nas decises de investimentos em TI. O objetivo era obter informaes
sobre a existncia do Plano Estratgico de Sistemas de Informao para a
empresa, ainda que em carter informal, bem como levantar em que medida o
Planejamento Estratgico da empresa contribui para a sua existncia. Pretendia-se
tambm avaliar a percepo da forma como ocorre o alinhamento da estratgia de
negcio com a estratgia das decises de investimentos em TI. A Tabela 3 contm
os resultados obtidos.
O Plano Estratgico da empresa dominado totalmente por 95% dos
respondentes. Apesar de ser um bom percentual, deveria contemplar a totalidade
da amostra, pois o Planejamento Estratgico deveria ser conhecido por todos que
participam de sua elaborao. Sobre o PESI, 60% dos respondentes afirmam que
ele est aderente ao Planejamento Estratgico. Se o PESI existe na empresa,
deveria atender totalmente os desdobramentos do Planejamento Estratgico, caso
contrrio, no estar contribuindo para que a TI seja parte da estratgia do negcio.
A alocao dos recursos de TI da empresa resultante do desdobramento
do Planejamento Estratgico para 55% dos respondentes. Para 65%, o catlogo de
bens e servios de TI para a empresa no resultante do PESI. Este resultado
demonstra que os recursos de TI, bem como bens e servios de TI, no so
definidos tendo como direcionador o Planejamento Estratgico, fato que pode
indicar, novamente, que a TI no parte importante do negcio da empresa.
Os trs itens mais citados como presentes no Planejamento Estratgico
foram: Identificar as aplicaes estratgicas, Alinhar a TI s necessidades do
negcio e Alocar os recursos de TI. Este resultado sugere que a TI surge no
Planejamento Estratgico como elemento importante para atingir as metas do
negcio. Os trs itens menos importantes so: aumentar a visibilidade da TI na
organizao, identificar novas aplicaes com maior retorno financeiro e, alocar os
recursos de TI. Este resultado pode ser justificado por ser a empresa pesquisada da
rea de TI.

83
Tabela 3: Resultados da Seo II da amostra (n=20)
Questo
Questo 7
Conheo e entendo o Plano Estratgico da
minha empresa.
Questo 8
O PESI da minha empresa est aderente ao
Planejamento Estratgico da empresa.
Questo 9
A alocao de recursos de TI como o
desenvolvimento de aplicativos para as
atividades operacionais, a aquisio de
software e hardware, a alocao de pessoal,
etc. para a sua empresa, resultado do
desdobramento do Planejamento
Estratgico.

Grau de concordncia

Porcentagem

Concordo

95

Concordo

60

Concordo

55

Questo 10
Marque um ou mais itens que voc
considera estarem presentes no
Planejamento Estratgico da empresa.
Identificar as aplicaes estratgicas
Alinhar a TI s necessidades do negcio
Alocar os recursos de TI
Prever os requisitos de recursos de TI
Melhorar a comunicao sobre a TI com os
usurios
Aumentar o comprometimento da alta
gerncia com a TI
Desenvolver uma arquitetura de informaes
Obter vantagem competitiva atravs da TI
Identificar novas aplicaes com maior
retorno financeiro
Aumentar a visibilidade da TI na organizao

75
70
60
55
45
40
35
30
20
20

Questo 11
Na sua percepo, qual o modelo que mais
se aproxima daquele que possibilita o
alinhamento da Estratgia (negcio) com a
Estratgia de TI implementada na sua
empresa?
Transformao da tecnologia
Transformao estratgica
Nvel de servio
Potencial competitivo
Questo 12
O catlogo de bens e servios de TI
oferecidos para a sua empresa resulta do
Plano Estratgico de Sistemas de
Informao.

60
25
10
5

Discordo

65

84
Para alinhar a estratgia de negcio estratgia de TI, o modelo que mais se
aproxima do praticado, para 60% dos respondentes, o modelo da Transformao
da Tecnologia, em que a estratgia de negcios determina que uma nova estrutura
de TI seja implementada. Este resultado coerente com aquele que afirma ser o
PESI aderente ao Planejamento Estratgico da empresa.
Os resultados desta Seo demonstram que existe um PESI, ainda que no
formalmente elaborado como recomendado pela literatura e no totalmente
aderente ao Planejamento Estratgico da empresa. Existe um modelo de
alinhamento estratgico percebido pelos respondentes, porm no um modelo
formalmente institudo, visto que o modelo da Transformao da Tecnologia no foi
o apontado pela totalidade dos respondentes com sendo o praticado na empresa.
4.2.3 Resultados da Seo III
A Seo III dedicada s estruturas e formas utilizadas nas decises sobre
investimento em TI. O objetivo desta Seo obter a percepo dos respondentes
sobre as unidades de deciso, as polticas, regras e prioridades envolvidas. Visa
tambm avaliar de que forma as decises sobre os investimentos em TI ocorrem na
empresa. Os resultados obtidos esto apresentados na Tabela 4.
Para 55% dos entrevistados, os mecanismos de deciso de TI da empresa
no esto claros e nem definidos, bem como as regras e prioridades. As decises
so tomadas tendo como base parmetros tcnicos, segundo 70% dos
entrevistados e no os parmetros polticos, segundo 60% dos entrevistados,
demonstrando

coerncia

das

respostas,

pois

so

questes

que

se

complementam.
As decises sobre os investimentos de TI, segundo os respondentes, no
so tomadas de forma centralizada, ou seja, somente pela alta direo. O modo
Centralizado representou 30% das escolhas. A concluso apresentada se justifica
ao se considerar os modos Federal centrado na TI (investimentos em infra-estrutura
de TI so centralizados pelos executivos de TI, e as decises sobre o uso das
tecnologias so descentralizadas) e Federal centrado no negcio (investimentos em
infra-estrutura de TI so centralizados pelos executivos de negcio, e as decises

85
sobre o uso das tecnologias so descentralizadas) como sendo variaes do modo
Descentralizado (unidades de negcio, divises ou qualquer outra estrutura local
decidem). Dessa forma, o modo Descentralizado representou 70% das escolhas.
Tabela 4: Resultados da Seo III da amostra (n=20)
Questo
Questo 13
Os mecanismos de deciso sobre
investimentos em TI, como as unidades da
estrutura organizacional, as regras, as
prioridades, etc., esto claros e seguem um
padro na empresa.
Questo 14
As decises sobre investimentos em TI, como
a infra-estrutura, o software, a alocao das
pessoas, a capacitao, etc., so tomadas
considerando parmetros tcnicos.
Questo 15
As decises sobre investimentos em TI, como
a infra-estrutura, o software, a alocao das
pessoas, a capacitao, etc., so tomadas
considerando parmetros polticos.
Questo 16
Todas as decises sobre investimentos em TI
para a empresa so tomadas de forma
centralizada.

Grau de concordncia

Porcentagem

Discordo

55

Concordo

70

Discordo

60

Discordo

65

Questo 17
Qual(is) da(s) alternativa(s) se assemelha(m)
ao modo como voc percebe as decises
sobre investimentos em TI na sua empresa?
Modelo descentralizado
Modelo centralizado
Modelo federal centrado na TI
Modelo federal centrado no negcio

35
30
30
5

Questo 18
Assinale a(s) alternativa(s) que mais se
assemelha(m) ao modo como decidido o
uso dos recursos de TI na empresa, como
equipamentos, aplicativos e pessoas.
Federal
Monarquia de TI
Feudal
Monarquia do negcio
Duoplio de TI
Anarquia

40
35
30
20
15
10

86
O resultado da questo sobre o uso dos recursos de TI na empresa aponta
para o modo Descentralizado de deciso como o mais usado (80%), com pouca
vantagem sobre o modo Centralizado (70%). Este resultado est de acordo com o
analisado anteriormente. Para isso, os modos Federal (diretoria, rgos centrais e
unidade de negcios decidem), Feudal (cada rea ou unidade de negcio) e
Anarquia (indivduos de pequenos grupos) foram considerados como sendo
variaes do modo Descentralizado. Os modos Monarquia de negcio (executivos
de maior poder), Monarquia de TI (profissionais de TI) e Duoplio (executivos de TI
e outros grupos de negcio) foram considerados variaes do modo Centralizado.
Os resultados desta Seo mostram que os mecanismos de deciso sobre
investimentos em recursos de TI e de seu uso no esto explicitados e
padronizados, ainda que se perceba que seguem parmetros tcnicos. Como
conseqncia, os modos como essas decises so tomadas tambm no so
explcitos e nem padronizados. H indcios de que, em sua maioria, as decises
sobre os investimentos em TI so realizadas de forma centralizada, enquanto seu
uso decidido de modo descentralizado. Isto sugere que existe um procedimento
geral de tomada de decises baseado no modo Federal centrado na TI, em que as
decises sobre investimentos em infra-estrutura de TI so centralizados pelos
executivos de negcio e as decises sobre o uso das tecnologias so
descentralizadas.
4.2.4 Resultados da Seo IV
A Seo IV se destina s questes sobre os processos utilizados para apoiar
o registro e acompanhamento das metas estratgicas da empresa. Atravs das
questes desta seo pretende-se obter informao sobre o processo utilizado para
acompanhamento das metas estratgicas da empresa, informatizado ou no. A
Tabela 5 contm os resultados obtidos nesta seo.
Quanto s ferramentas para acompanhamento das metas estratgicas, 70%
concordam que existe ferramenta para este fim na empresa, e as mais citadas so:

Rational Portfolio Manager (RPM), software comercializado pela IBM para apoio ao
gerenciamento de portflio de projetos de uma organizao, e o Monitoramento das

87
Aes do Governo PROCERGS (MAGPRO), software desenvolvido pela
PROCERGS para acompanhamento dos projetos estratgicos da empresa.

Tabela 5: Resultados da Seo IV da amostra (n=20)

Questo
Questo 19
Existe(m) ferramenta(s) para
acompanhar o cumprimento das metas
estratgicas da empresa.

Grau de concordncia

Porcentagem

Concordo

70

Questo 20
A(s) ferramenta(s) para acompanhar o
cumprimento das metas estratgicas da
empresa (so):
RPM Rational Portfolio Manager
MAGPRO Monitoramento das Aes de
Governo - PROCERGS
Contrato de gesto
Planilhas
BI
Metodologia de trabalho
Relatrios compilados a partir de
sistemas operacionais
Cobrana da diretoria
Sistema de gesto e acompanhamento
de projetos
Contrato de gesto
Indicadores do andamento das iniciativas

40
15
5
5
5
5
5
5
5
5
5

Os resultados desta Seo demonstram que a empresa acompanha o

cumprimento das metas estratgicas estabelecidas no Planejamento Estratgico
atravs de ferramenta informatizada.
4.2.5 Resultados da Seo V
A Seo V contm questes relativas aos fatores internos e externos
empresa que influenciam a Governana de TI. O objetivo da Seo captar a
percepo dos respondentes sobre o relacionamento entre as reas de negcio e a
de TI e tambm levantar os fatores considerados pelos respondentes como sendo
determinantes para a adoo da TI como elemento importante para cumprimento da

88
estratgia da empresa. Os resultados obtidos nesta seo esto demonstrados na
Tabela 6.
Tabela 6: Resultados da Seo V da amostra (n=20)
Questo
Questo 21
Existe um bom entendimento e
relacionamento entre a rea de negcio
da empresa e a rea de TI da empresa.
Questo 22
A rea de negcios entende as
necessidades e a prtica de TI na
empresa para o atingimento dos objetivos
estratgicos.
Questo 23
A rea de TI da empresa entende as
necessidades e o negcio da empresa.
Questo 24
Todos os nveis hierrquicos e setores da
empresa consideram que a TI
importante para definir e sustentar novos
negcios e estratgias organizacionais.

Grau de concordncia

Porcentagem

Concordo
Indiferente

45
30

Concordo
Indiferente

45
35

Concordo
Indiferente

50
20

Concordo

75

Questo 25
Assinale o(s) elemento(s) organizacional
(ais) externo(s) e interno(s) que
influencia(m) a adoo da TI como parte
importante da estratgia de negcio da
sua empresa.
Cultura organizacional
Meio-ambiente
Histria da empresa
Estrutura organizacional
Modelo de gesto organizacional
Distribuio de poder formal e informal
Capacidade de aprendizagem
Comunicao organizacional

80
75
65
50
50
35
20
15

Quanto ao relacionamento entre as reas de negcio e a de TI, 45% dos

respondentes afirmam que existe bom entendimento, 45% concordam que a rea
de negcio entende as necessidades e prticas da rea de TI e 50% concordam
que a rea de TI entende as necessidades e o negcio da empresa. Mas existe
uma porcentagem significativa de entrevistados que selecionaram a opo
Indiferente para as trs questes. Este resultado pode representar a dificuldade

89
encontrada na maioria das organizaes para unificar os interesses e objetivos de
negcio das reas de marketing e de produo, por exemplo.
A maioria (75%) dos respondentes concorda que todos os gestores
consideram a TI um elemento importante para sustentar os novos negcios e
estratgias da empresa. Este resultado pode indicar uma tendncia natural do meioambiente de trabalho, uma vez que, conforme resultados apresentados na Tabela 1,
55% dos respondentes da rea de TI.
Para os respondentes, os elementos organizacionais que mais influenciam a
adoo da TI como parte importante da estratgia de negcio so: cultura
organizacional, meio-ambiente e histria da empresa. No entanto, elementos como
a comunicao organizacional, a capacidade de aprendizagem e a distribuio do
poder no foram contemplados pela maioria dos respondentes.
Os resultados desta Seo mostram que o bom relacionamento que deveria
existir entre as reas de negcio e a de TI no percebido. H uma significativa
parcela de indiferentes, o que pode significar que a sintonia entre as reas no
ocorre na intensidade desejada e ideal para que a TI possa ser utilizada para
atingimento das metas estratgicas da empresa. A observao realizada pela
pesquisadora demonstra que a rea tcnica de TI tende, historicamente, a
considerar apenas as alternativas que envolvem tecnologias como as que melhor
atendero estratgia de negcios, enquanto que para a rea de negcio, os
parmetros tcnicos somam-se aos de outras dimenses, como o atendimento ao
cidado, as metas de Governo, etc.
Quanto aos fatores que determinam a adoo da TI como elemento
importante para o cumprimento da estratgia da empresa, o mais citado foi a
Cultura organizacional. O resultado sugere ser o esperado em organizaes com
longo tempo de existncia.
4.3

RESULTADOS POR PERFIL DOS RESPONDENTES

Os

resultados

agrupados

pelo

perfil

do

respondente

considerando

caractersticas como tempo de trabalho na empresa, cargo que ocupa e se pertence

rea de TI ou no, esto demonstrados em tabelas no Apndice C. O presente

90
item contm uma anlise resumida dos resultados obtidos comparando com os
resultados gerais.
4.3.1 Resultados por rea de Atuao (TI e no TI)
A anlise dos resultados dos respondentes na rea de atuao mostrou
haver algumas diferenas no caso do respondente no exercer suas funes na
rea de TI. Para os entrevistados que no atuam na rea de TI, a diferena entre os
conceitos de Governana e Gerenciamento no est clara na empresa, ao contrrio
do resultado geral que aponta para a concordncia. Quanto influncia do
Planejamento Estratgico da empresa nas decises sobre os investimentos em TI,
o grupo de no atuantes em TI considera que a alocao de recursos de TI no
decorrente do Planejamento Estratgico.
No caso do modelo de decises sobre os investimentos em TI, houve
diferenas com relao ao resultado geral que apontou o Modelo descentralizado
como o praticado na empresa. Os no pertencentes rea de TI consideraram ser
o Modelo centralizado, enquanto o grupo dos atuantes na rea de TI considerou o
Modelo federal centrado na TI. Este resultado sugere a falta de participao
daqueles que no so da rea de TI nas decises sobre os investimentos e uso da
TI, para atender suas necessidades. Entre essas necessidades, poder estar o
atendimento de uma meta estratgica, por conseqncia, no atendida pela TI.
Quanto aos elementos organizacionais que influenciam a adoo da TI como
parte importante da estratgia de negcio da empresa, os respondentes no
participantes da rea de TI apontaram a Estrutura organizacional e o Modelo de
gesto como sendo determinantes, e no apontaram a Histria da empresa. Este
resultado pode evidenciar tambm a falta de sintonia, j identificada nos itens
anteriores, entre as reas de TI e as que no so da TI.
4.3.2 Resultados por Tempo de Servio
Quanto aos resultados por tempo de servio, constatou-se que ocorrem
algumas diferenas com relao s respostas gerais. Para realizar esta
comparao, foram consideradas as respostas daqueles que possuem mais de 15
anos de empresa, que corresponde quantidade mais significante da amostra.

91
Os respondentes com mais de 15 anos de empresa consideram que os
mecanismos de decises sobre os investimentos em TI so centralizados, ao passo
que o resultado geral aponta para o modo descentralizado. Para as decises sobre
o uso da TI, os respondentes com mais de 15 anos de empresa consideram ser o
modelo descentralizado o mais usado. Estes resultados so opostos aos
encontrados nos resultados gerais, o que pode significar que a participao deste
grupo nas decises se concentra no uso da TI, ficando as decises sobre os
investimentos em TI com a diretoria. A concluso decorre do fato de que nenhum
diretor possui mais de 15 anos de empresa, conforme a Tabela 1, da Seo I,
Anlise por tempo de empresa, que consta no Apndice C.
4.3.3 Resultados por Cargo ocupado
Poucas diferenas foram constatadas na comparao entre os resultados
gerais e os apurados por cargo ocupado. Foram considerados todos os cargos para
efeitos de comparao com os resultados gerais. Quanto ao modo como so
tomadas as decises sobre os investimentos em TI, o resultado geral aponta para o
modo Federal centrado na TI. Cada um dos trs diretores da empresa escolheu um
entre os seguintes: Modelo centralizado, Modelo descentralizado ou Modelo feudal
centrado na TI. Cada um dos dois tcnicos entrevistados escolheu o Modelo
centralizado ou o Modelo feudal centrado na TI, o que demonstra que o cargo
ocupado faz com que a percepo seja diferente.
Em relao ao entendimento que a rea de negcio possui sobre as
necessidades e a prtica de TI, os dois tcnicos responderam que no h bom
entendimento, ao contrrio dos demais respondentes. A opinio dos tcnicos reflete
o conflito que normalmente existe entre os que dominam a tecnologia e os que so
voltados para o negcio. O tcnico considera apenas critrios tcnicos para
enumerar alternativas de soluo para as questes, ao passo que, para as outras
reas da empresa, o critrio tcnico se soma s demais abordagens.
Pelo resultado geral, a cultura organizacional foi apontada como o elemento
que mais influencia a adoo da TI como parte importante da estratgia de negcio.
O grupo dos diretores escolheu outros elementos (meio-ambiente, estrutura

92
organizacional e histria da empresa) e o grupo de gerentes e tcnicos confirmou o
resultado geral.
Aps a apresentao das anlises de resultados gerais e por grupo de
caractersticas dos respondentes, faz-se a comparao dos resultados obtidos no
Estudo de Caso com os conceitos, modelos e constataes obtidas na reviso da
literatura.
4.4

CONFRONTAO DE RESULTADOS
Segundo

reviso

da

literatura,

os

conceitos

de

Governana

Gerenciamento so utilizados indistintamente, fato comprovado no caso da

empresa pesquisada, ao ser constatado nas respostas que a maioria considera que
a diferena no clara e que o conceito Gerenciamento mais utilizado na
empresa.
Para identificar se a organizao tem implementada a Governana de TI,
pode-se verificar se existe uma combinao de estrutura, processos e mecanismos
de relacionamento como proposto por De Haes e Van Grembergen (2005),
expresso na Figura 9. No caso da empresa pesquisada, as estruturas funcionais
existem e onde as decises relativas a TI ocorrem, os processos de deciso sobre
investimentos e uso da TI ocorrem informalmente e os mecanismos de
relacionamento entre as reas de negcio e da TI existem e se mostram no claros.
O Estudo de Caso revelou que a PROCERGS pratica a Governana de TI,
ainda que de forma implcita, e no percebido pelos respondentes como sendo a
aplicao deste conceito. As decises de investimentos em TI, em sua maioria, no
so padronizadas e tampouco esto expressas na forma de normas de
procedimentos ou outro mecanismo equivalente. Muitas decises de compras e
investimentos como, por exemplo, a contratao de empresa para treinamento de
pessoal, feita por um setor da organizao, sob demanda. A aquisio de
equipamentos com valores significativos, s vezes, decidida pela Diretoria e
outras vezes apreciada por um rgo do governo do Estado, o GESIT. Segundo
os conceitos de Peterson (2004) apresentados na reviso terica, a forma de
aquisio se configura como o modo federal centrado na TI. Segundo os conceitos

93
de Weill e Ross (2004) apresentados na reviso terica, a forma de aquisio
classifica-se como o modo federal de decises.
Cabe ressaltar que durante a realizao das entrevistas, a maioria dos
participantes externou sua dificuldade em pensar e responder as questes tendo
como foco a utilizao da TI para a PROCERGS e no para os seus clientes, como
o costume. Isto ocorreu com aqueles com formao e atuao na rea de TI,
mesmo que no momento esteja exercendo a gerncia de uma rea da empresa no
diretamente relacionada a TI.
Segundo observado nas entrevistas pela pesquisadora, a PROCERGS est
iniciando a implantao do BSC, um sistema de gerenciamento da estratgia, e
ser a primeira vez em que a organizao ir executar a estratgia e acompanhar o
desempenho dos processos identificados no planejamento estratgico. No se
percebe pelas respostas dos entrevistados a identificao da melhor forma de
promover o alinhamento estratgico entre as reas de negcio e a de TI da
empresa. Portanto, por esses motivos, no se pode afirmar que o modelo implcito
de Governana de TI segue algum modelo descrito no Captulo 2 deste trabalho.
A empresa possui traos da Administrao Pblica Burocrtica, como a
hierarquia funcional, o formalismo e a presena de fortes controles administrativos.
A mudana do corpo diretivo a cada quatro anos, devido troca de governo,
introduz novas diretrizes e novos funcionrios no-permanentes com estratgias
diferentes da administrao anterior. Isto pode indicar um motivo para que no
fosse encontrada uma estrutura de decises permanente capaz de resistir s
mudanas na poltica governamental. A mudana do cenrio poltico influencia a
estrutura de poder interna da organizao, numa intensidade alm do que seria
esperado se existisse um mecanismo de decises consolidado.
Finalmente, pode-se afirmar que a PROCERGS, apesar de ser uma empresa
fornecedora de bens e servios de TI, que utiliza tecnologias modernas, no adota a
Governana de TI de forma explcita, o que pode contribuir para que a TI no seja
elemento importante para sua estratgia do negcio. A influncia trazida pelas

94
mudanas de administrao em razo de mudanas no governo contribui para os
resultados encontrados na pesquisa.

95

COMENTRIOS FINAIS
Neste captulo so apresentadas as principais concluses obtidas no

desenvolvimento deste trabalho e so apontadas algumas sugestes para futuros

trabalhos.
5.1

CONCLUSES
Esta dissertao teve como objetivo principal avaliar a abordagem da

aplicao da Governana de TI em empresas estatais, focando a possvel relao

existente entre Planejamento Estratgico e Governana de TI. Para atingir esse
objetivo maior, foram estabelecidos como objetivos especficos: estudar o estgio
atual da pesquisa cientfica relacionada ao tema deste trabalho, a Governana de
TI; avaliar como a estratgia do negcio influencia a Governana de TI; e investigar,
atravs de um estudo de caso, como abordada a Governana de TI em uma
empresa estatal.
Pode-se concluir que a Estratgia influencia a Governana de TI, uma vez
que esta deriva dos conceitos de Governana Corporativa e PESI, e o PESI
desenvolvido tendo como insumo as diretrizes estabelecidas no Planejamento
Estratgico.
Feita a reviso da literatura, partiu-se para a aplicao da pesquisa em uma
empresa estatal escolhida por critrios especficos, com um instrumento de coleta
de dados construdo com base nos principais elementos captados no estudo da
literatura atual. Esses elementos serviram como base para o agrupamento de
questes sobre as quais se desejava colher informaes. Os dados obtidos foram
tratados estatisticamente e analisados de forma geral e agrupados por tempo de
servio, cargo ocupado e se pertence ou no rea de TI.

96
A discusso sobre os resultados obtidos teve como objetivo comparar o que
foi constatado na reviso da literatura com as respostas obtidas na prtica. Esta
comparao permitiu concluir que a empresa possui traos da Administrao
Pblica Burocrtica, como a hierarquia funcional, o formalismo e a presena de
fortes controles administrativos. As constantes mudanas de governo trazem novas
estratgias e diretrizes para a empresa. No foi identificada uma estrutura de
Governana de TI formal e nem uma estrutura de decises permanente capaz de
resistir s oscilaes da poltica governamental.
Este trabalho possui relevncia para a pesquisa cientfica. Ao analisar a
abordagem da Governana de TI em empresas estatais, contribuiu introduzindo
diferentes elementos no encontrados na literatura, como as mudanas no
ambiente da organizao trazida pelas mudanas cclicas de governo. Da mesma
forma, este estudo pode auxiliar as empresas estatais a implementar a Governana
de TI para alcanar seus objetivos de negcio. Pode-se utilizar o modelo de
Alinhamento Estratgico, ou o Modelo MGTI, ou uma combinao de elementos
constantes em cada modelo, respeitando a cultura e situao do uso da TI.
5.2

SUGESTES PARA FUTUROS TRABALHOS

O tema Governana de TI est se configurando como um importante

elemento para que as organizaes possam cumprir as metas estratgicas

estabelecidas. Pela abrangncia e importncia que este tema possui e pela
necessidade de se buscar formas de maximizar o retorno dos recursos pblicos
para que os governos atinjam com maior eficcia as metas estratgicas, so
listadas algumas sugestes para futuros trabalhos de pesquisa:

Estudar a evoluo da implantao da Governana de TI em governos do

Brasil sob o ponto de vista de modelos abordados;

Propor um modelo de Governana de TI para empresas estatais do Brasil;

Propor um modelo de Governana de TI para governos do Brasil, da

esfera municipal, estadual e federal;

97

Avaliar os fatores que determinam o sucesso na implantao da

governana de TI em empresas estatais do Brasil;

Avaliar os aspectos que influenciam o delineamento da estratgia de uma

empresa estatal com as mudanas cclicas de governo no Brasil;

Estudar

os

elementos

organizacionais

internos

externos

que

determinam que uma empresa fornecedora de bens e servios de TI no

utilize estes recursos como parte importante da estratgia de negcio;

Estudar e propor mtodo para gerenciar o desempenho da Governana

de TI nas organizaes.

Dessa forma, com a realizao do presente trabalho e a sugesto de outros,

espera-se que o estudo sobre a Governana de TI possa ter avanado e que as
organizaes utilizem este conceito na prtica como auxlio execuo da
estratgia do negcio.

98

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106

APNDICES
APNDICE A Modelo do questionrio aplicado na empresa estatal
QUESTIONRIO SOBRE GOVERNANA DE TI EM EMPRESAS PBLICAS
Questionrio n: __

As afirmativas a seguir se referem a situaes vivenciadas nas empresas. Solicita-se indicar como
voc percebe, normalmente, as aes descritas em cada item do questionrio.
Por favor, leia cada afirmativa e marque o nmero que indica o grau de concordncia ou
discordncia de cada uma, na escala 1-2-3-4-5, onde cada item significa:
1 Discordo totalmente 2 Discordo em parte 3 Indiferente 4 Concordo em parte 5 Concordo totalmente

No h respostas certas ou erradas. No gaste muito tempo com cada questo, lembrando que a
escolha de um nmero representa a sua percepo costumeira sobre o assunto abordado.

Seo I - Conceitos
1. A diferena entre os dois conceitos abaixo clara para voc.
Governana

Gerenciamento

Tem foco externo

Tem foco interno

Nveis mais altos da organizao

Nvel mdio e operacional da organizao

Orientada estratgia

Orientado a tarefas

Voltada para o futuro

Voltado para o presente

1(

2(

3(

4(

5(

107
2. Ainda em relao ao quadro anterior, a diferena entre os dois conceitos clara
para a sua empresa.
1(

2(

3(

4(

5(

3. O conceito de Governana Corporativa dominado na sua empresa.

Governana Corporativa: descreve todos os fatores que determinam a designao de quem
decide a forma como o controle operacional ser exercido para produzir bens e servios, bem
como de todos os fatores externos que afetam as operaes e auditorias. Definida dessa forma,
a Governana Corporativa inclui todos os tipos de organizao seja de propriedade do governo,
de instituio ou de indivduos (Turnbull, 2000).

1(

2(

3(

4(

5(

4. O conceito de Planejamento Estratgico de Sistemas de Informao (PESI)

dominado na sua empresa.
PESI: um processo para identificar um portflio de aplicaes baseadas em computador que
suporte o plano de negcios da organizao e que concretize os objetivos organizacionais
(LEDERER; SETHI, 1998).

1(

2(

3(

4(

5(

5. O conceito de Governana de Tecnologia da Informao (TI) dominado na sua

empresa.
Governana de TI: o alinhamento estratgico da TI com o negcio tal que o mximo de valor
de negcio alcanado atravs do desenvolvimento e manuteno de efetivo controle e
responsabilidade de TI, gerenciamento de desempenho e gerenciamento de riscos (WEBB;
POLLARD; RIDLEY, 2006).

1(

2(

3(

4(

5(

6. Ainda considerando o quadro da questo 1., o primeiro conceito (Governana)

mais utilizado na empresa do que o segundo (Gerenciamento).
1(

2(

3(

4(

5(

108

Seo II Relao com estratgia do negcio

7. Conheo e entendo o Plano Estratgico da minha empresa.
1(

2(

3(

4(

5(

8. O PESI da minha empresa est aderente ao Planejamento Estratgico da

empresa.
1(

2(

3(

4(

5(

9. A alocao de recursos de TI como o desenvolvimento de aplicativos para as

atividades operacionais, a aquisio de software e hardware, a alocao de
pessoal, etc. para a sua empresa, resultado do desdobramento do
Planejamento Estratgico.
1(

2(

3(

4(

5(

10. Marque um ou mais itens que voc considera estarem presentes no

Planejamento Estratgico da empresa.
( ) Alinhar a TI s necessidades do negcio
( ) Obter vantagem competitiva atravs da TI
( ) Identificar novas aplicaes com maior retorno financeiro
( ) Identificar as aplicaes estratgicas
( ) Aumentar o comprometimento da alta gerncia com a TI
( ) Melhorar a comunicao sobre a TI com os usurios
( ) Prever os requisitos de recursos de TI
( ) Alocar os recursos de TI
( ) Desenvolver uma arquitetura de informaes
( ) Aumentar a visibilidade da TI na organizao

109

11. O alinhamento da Estratgia (negcio) da sua empresa com a Estratgia de TI

pode ocorrer de acordo com uma das perspectivas representadas na figura
abaixo. Na sua percepo, qual o modelo que mais se aproxima daquele que
possibilita o alinhamento da Estratgia (negcio) com a Estratgia de TI
implementada na sua empresa?
A( )

B( )

C( )

D(

A) Transformao estratgica

B) Transformao da tecnologia

C) Potencial competitivo

D) Nvel de servio

12. O catlogo de bens e servios de TI oferecidos para a sua empresa resulta do

Plano Estratgico de Sistemas de Informao.
1(

2(

3(

4(

5(

Seo III Estrutura e Decises de TI

13. Os mecanismos de deciso sobre investimentos em TI, como as unidades da
estrutura organizacional, as regras, as prioridades, etc., esto claros e seguem
um padro na empresa.
1(

2(

3(

4(

5(

14. As decises sobre investimentos em TI, como a infra-estrutura, o software, a

alocao das pessoas, a capacitao, etc., so tomadas considerando
parmetros tcnicos.
1(

2(

3(

4(

5(

110
15. As decises sobre investimentos em TI, como a infra-estrutura, o software, a
alocao das pessoas, a capacitao, etc., so tomadas considerando
parmetros polticos.
1(

2(

3(

4(

5(

16. Todas as decises sobre investimentos em TI para a empresa so tomadas de

forma centralizada.
1(

2(

3(

4(

5(

17. O quadro a seguir representa as formas como as decises sobre os

investimentos em TI podem ser tomadas em uma empresa.
Modelo

Caracterstica principal

A) Centralizado

Os altos executivos tm o poder sobre as decises de

investimentos em TI.

B) Descentralizado

O poder de deciso sobre investimentos em TI esto

distribudos pelas unidades de negcio, divises ou
qualquer outra estrutura local.

C) Federal centrado no negcio

As decises sobre investimentos em infra-estrutura de

TI so centralizadas pelos executivos de negcio. As
decises

sobre

uso

das

tecnologias

so

descentralizadas.
D) Federal centrado na TI

As decises sobre investimentos em infra-estrutura de

TI so centralizadas pelos executivos de TI. As
decises

sobre

uso

das

tecnologias

so

descentralizadas.

Dentre as alternativas apresentadas acima, qual(ais) se assemelha(m) ao modo

como voc percebe as decises sobre investimentos em TI na sua empresa?
A(

B(

C(

D(

111

18. Considere o quadro abaixo. Assinale a(s) alternativa(s) que mais se

assemelha(m) ao modo como decidido o uso dos recursos de TI na empresa,
como equipamentos, aplicativos e pessoas.
Padro de deciso

Caracterstica principal

A) Monarquia do negcio

Os executivos de maior poder tomam as decises relativas TI.

B) Monarquia de TI

Profissionais de TI tomam as decises relativas TI.

C) Feudal

Cada rea da organizao ou unidade de negcio toma as

decises relativas TI.

D) Federal

A Diretoria, os rgos centrais e as unidades de negcio tomam

as decises relativas TI, num processo coordenado de
deciso.

E) Duoplio de TI

Executivos de TI e outros grupos da rea de negcio tomam as

decises relativas TI.

F) Anarquia

Indivduos de pequenos grupos tomam as decises relativas

TI, baseados em suas necessidades locais.

A(

B(

C(

D(

E(

F(

Seo IV Processos
19. Existe(m)

ferramenta(s)

para

acompanhar

cumprimento

das

metas

estratgicas da empresa.
1(

2(

3(

4(

5(

20. A(s) ferramenta(s) para acompanhar o cumprimento das metas estratgicas da

empresa (so): _______________________________________________

112

Seo V Mecanismos de Relacionamento

21. Existe um bom entendimento e relacionamento entre a rea de negcio da
empresa e a rea de TI da empresa.
1(

2(

3(

4(

5(

22. A rea de negcios entende as necessidades e a prtica de TI na empresa para

o atingimento dos objetivos estratgicos.
1(

2(

3(

4(

5(

23. A rea de TI da empresa entende as necessidades e o negcio da empresa.

1(

2(

3(

4(

5(

24. Todos os nveis hierrquicos e setores da empresa consideram que a TI

importante para definir e sustentar novos negcios e estratgias organizacionais.
1(

2(

3(

4(

5(

25. Assinale o(s) elemento(s) organizacional(ais) externo(s) e interno(s) que

influencia(m) a adoo da TI como parte importante da estratgia de negcio da
sua empresa.
(

) Meio ambiente em que a empresa est inserida (meio poltico, econmico,

social, etc.).
(

) Histria da empresa, influenciada pelo meio ambiente.

) Cultura organizacional (valores e comportamentos das pessoas).

) Estrutura organizacional (departamentos, setores, nveis hierrquicos,

centralizao/descentralizao).
(

) Distribuio de poder, formal e informal.

) Comunicao organizacional.

113
(

) Capacidade de aprendizagem.

) Modelo de gesto organizacional com seu modelo de tomada de decises.

Dados do respondente:
Cargo:

) Diretor

Tempo na empresa:

) Menos de 5 anos (

da rea de TI:

) SIM

( ) NO

) Gerente

) Entre 5 e 15 anos (

) Tcnico
) Mais de 15 anos

114

APNDICE B Resultado da Anlise Estatstica Global dos dados

1) ANLISES GLOBAIS (n=20)
Seo I: Q1 a Q6 (conceitos)
Tabela 1. Descrio da seo I (conceitos) da amostra (n=20).
Questo 1
Nmero de respostas
Porcentagem
1 (discordo totalmente)
1
5
2 (discordo em parte)
2
10
3 (indiferente)
0
0
4 (concordo em parte)
9
45
5 (concordo totalmente)
8
40
Questo 2
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

2
11
1
6
0

10
55
5
30
0

Questo 3
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

4
8
1
6
1

20
40
5
30
5

Questo 4
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

2
1
0
13
4

10
5
0
65
20

Questo 5
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

0
5
2
11
2

0
25
10
55
10

Questo 6
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

8
6
3
2
1

40
30
15
10
5

115

Seo II: Q7 a Q12 (relao com estratgia do negcio)

Tabela 2. Descrio da seo II (relao com estratgia empresarial) da
amostra (n=20).
Questo 7
Nmero de
Porcentagem
respostas
1 (discordo totalmente)
0
0
2 (discordo em parte)
0
0
3 (indiferente)
1
5
4 (concordo em parte)
6
30
5 (concordo totalmente)
13
65
Questo 8
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

1
5
2
10
2

5
25
10
50
10

Questo 9
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

3
5
1
9
2

15
25
5
45
10

14

70

30

20

15

75

40

45

11

55

12
7

60
35

20

Questo 10
Alinhar TI s necessidades do
negcio
Obter vantagem competitiva
atravs da TI
Identificar novas aplicaes com
maior retorno financeiro
Identificar as aplicaes
estratgicas
Aumentar o comprometimento da
alta gerncia com a TI
Melhorar a comunicao sobre a
TI com os usurios
Prever os requisitos de recursos
de TI
Alocar os recursos de TI
Desenvolver uma arquitetura de
informaes
Aumentar a visibilidade da TI na
organizao

116

Questo 11
Transformao estratgica
Transformao da tecnologia
Potencial competitivo
Nvel de servio

5
12
1
2

25
60
5
10

Questo 12
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

5
8
3
4
0

25
40
15
20
0

Seo 3: Q13 a Q18 (estrutura e decises de TI)

Tabela 3. Descrio da seo III (estrutura e decises de TI) da amostra
(n=20).
Questo 13
Nmero de
Porcentagem
respostas
1 (discordo totalmente)
3
15
2 (discordo em parte)
8
40
3 (indiferente)
3
15
4 (concordo em parte)
6
30
5 (concordo totalmente)
0
0
Questo 14
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

1
4
1
10
4

5
20
5
50
20

Questo 15
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

4
8
1
5
2

20
40
5
25
10

Questo 16
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

4
9
1
6
0

20
45
5
30
0

117
Questo 17
Modelo centralizado
Modelo descentralizado
Modelo federal centrado no
negcio
Modelo federal centrado na TI

6
7
1

30
35
5

30

Questo 18
Monarquia do negcio
Monarquia de TI
Feudal
Federal
Duoplio de TI
Anarquia

4
7
6
8
3
2

20
35
30
40
15
10

Seo 4: Q19 a Q20 (processos)

Tabela 4. Descrio da seo IV (processos) da amostra (n=20).
Questo 19
Nmero de
Porcentagem
respostas
1 (discordo totalmente)
0
0
2 (discordo em parte)
4
20
3 (indiferente)
2
10
4 (concordo em parte)
10
50
5 (concordo totalmente)
4
20
Questo 20
Contrato de gesto
RPM
Planilhas
BI
Metodologia de trabalho
MAGPRO
Relatrios compilados a partir de
sistemas operacionais
Cobrana da diretoria
Sistema de gesto e
acompanhamento de projetos
Contrato de gesto
Indicadores do andamento das
iniciativas

1
8
1
1
1
3
1

5
40
5
5
5
15
5

1
1

5
5

1
1

5
5

Seo V: Q21 a Q25 (mecanismos de relacionamento)

Tabela 5. Descrio da seo V (mecanismos de relacionamento) da amostra
(n=20).

118
Questo 21
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

Nmero de respostas
2
3
6
8
1

Porcentagem
10
15
30
40
5

Questo 22
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

1
3
7
8
1

5
15
35
40
5

Questo 23
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

1
5
4
10
0

5
25
20
50
0

Questo 24
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

1
3
1
7
8

5
15
5
35
40

15
13
16
10
7

75
65
80
50
35

15

20

10

50

Questo 25
Meio-ambiente
Histria da empresa
Cultura organizacional
Estrutura organizacional
Distribuio de poder
formal e informal
Comunicao
organizacional
Capacidade de
aprendizagem
Modelo de gesto
organizacional

Dados do respondente:

Cargo
Diretor

Tabela 6. Descrio da amostra (n=20).

Nmero de respostas
Porcentagem
3
15

119
Gerente
Tcnico

15
2

75
10

Tempo na empresa
Menos de 5 anos
Entre 5 e 15 anos
Mais de 15 anos

2
4
14

10
20
70

da rea de TI
No
Sim

9
11

45
55

120

APNDICE C Resultado da Anlise Estatstica por perfil do respondente

1) ANLISES POR TI ou No-TI
Seo I: Q1 a Q6 (conceitos)
Tabela 1. Descrio da seo I (conceitos) da amostra (n=20).
Questo 1
Nmero de respostas
Nmero de respostas
(%)
(%)
No da rea de TI
da rea de TI
1 (discordo totalmente)
0 (0%)
1 (9,09%)
2 (discordo em parte)
2 (22,22%)
0 (0%)
3 (indiferente)
0 (0%)
0 (0%)
4 (concordo em parte)
3 (33,33%)
6 (54,54%)
5 (concordo totalmente)
4 (44,44%)
4 (36,36%)
Questo 2
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

1 (11,11%)
3 (33,33%)
1 (11,11%)
4 (44,44%)
0 (0%)

1 (9,09%)
8 (72,72%)
0 (0%)
2 (18,18%)
0 (0%)

Questo 3
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

2 (22,22%)
3 (33,33%)
0 (0%)
4 (44,44%)
0 (0%)

2 (18,18%)
5 (45,45%)
1 (9,09%)
2 (18,18%)
1 (9,09%)

Questo 4
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

1 (11,11%)
0 (0%)
0 (0%)
5 (55,55%)
3 (33,33%)

1 (9,09%)
1 (9,09%)
0 (0%)
8 (72,72%)
1 (9,09%)

Questo 5
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

0 (0%)
2 (22,22%)
0 (0%)
6 (66,66%)
1 (11,11%)

0 (0%)
3 (27,27%)
2 (18,18%)
5 (45,45%)
1 (9,09%)

Questo 6
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)

3 (33,33%)
1 (11,11%)
3 (33,33%)

5 (45,45%)
5 (45,45%)
0 (0%)

121
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

1 (11,11%)
1 (11,11%)

1 (9,09%)
0 (0%)

Seo II: Q7 a Q12 (relao com estratgia do negcio)

Tabela 2. Descrio da seo II (relao com estratgia do negcio) da
amostra (n=20).
Questo 7
Nmero de
Nmero de
respostas (%)
respostas (%)
No da rea de TI
da rea de TI
1 (discordo totalmente)
0 (0%)
0 (0%)
2 (discordo em parte)
0 (0%)
0 (0%)
3 (indiferente)
0 (0%)
1 (9,09%)
4 (concordo em parte)
2 (22,22%)
4 (36,36%)
5 (concordo totalmente)
7 (77,77%)
6 (54,54%)
Questo 8
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

0 (0%)
3 (33,33%)
1 (11,11%)
3 (33,33%)
2 (22,22%)

1 (9,09%)
2 (18,18%)
1 (9,09%)
7 (63,63%)
0 (0%)

Questo 9
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

1 (11,11%)
2 (22,22%)
0 (0%)
4 (44,44%)
2 (22,22%)

2 (18,18%)
3 (27,27%)
1 (9,09%)
5 (45,45%)
0 (0%)

8 (88,88%)

6 (54,54%)

4 (44,44%)

1 (9,09%)

2 (22,22%)

2 (18,18%)

6 (66,66%)

9 (81,81%)

4 (44,44%)

4 (36,36%)

3 (33,33%)

5 (45,45%)

3 (33,33%)

7 (63,63%)

7 (77,77%)
4 (44,44%)

4 (36,36%)
3 (27,27%)

Questo 10
Alinhar a TI s necessidades do
negcio
Obter vantagem competitiva
atravs da TI
Identificar novas aplicaes com
maior retorno financeiro
Identificar as aplicaes
estratgicas
Aumentar o comprometimento da
alta gerncia com a TI
Melhorar a comunicao sobre a
TI com os usurios
Prever os requisitos de recursos
de TI
Alocar os recursos de TI
Desenvolver uma arquitetura de

122
informaes
Aumentar a visibilidade da TI na
organizao

2 (22,22%)

2 (18,18%)

Questo 11
Transformao estratgica
Transformao da tecnologia
Potencial competitivo
Nvel de servio

4 (44,44%)
4 (44,44%)
0 (0%)
1 (11,11%)

1 (9,09%)
8 (72,72%)
1 (9,09%)
1 (9,09%)

Questo 12
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

1 (11,11%)
5 (55,55%)
1 (11,11%)
2 (22,22%)
0 (0%)

4 (36,36%)
3 (27,27%)
2 (18,18%)
2 (18,18%)
0 (0%)

Seo III: Q13 a Q18 (estrutura e decises de TI)

Tabela 3. Descrio da seo III (estrutura e decises de TI) da amostra
(n=20).
Questo 13
Nmero de
Nmero de
respostas (%)
respostas (%)
No da rea de TI
da rea de TI
1 (discordo totalmente)
0 (0%)
3 (27,27%)
2 (discordo em parte)
3 (33,33%)
5 (45,45%)
3 (indiferente)
2 (22,22%)
1 (9,09%)
4 (concordo em parte)
4 (44,44%)
2 (18,18%)
5 (concordo totalmente)
0 (0%)
0 (0%)
Questo 14
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

0 (0%)
1 (11,11%)
0 (0%)
4 (44,44%)
4 (44,44%)

1 (9,09%)
3 (27,27%)
1 (9,09%)
6 (54,54%)
0 (0%)

Questo 15
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

1 (11,11%)
5 (55,55%)
0 (0%)
2 (22,22%)
1 (11,11%)

3 (27,27%)
3 (27,27%)
1 (9,09%)
3 (27,27%)
1 (9,09%)

Questo 16
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)

2 (22,22%)
3 (33,33%)
1 (11,11%)

2 (18,18%)
6 (54,54%)
0 (0%)

123
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)
Questo 17
Modelo centralizado
Modelo descentralizado
Modelo federal centrado no
negcio
Modelo federal centrado na TI
Questo 18
Monarquia do negcio
Monarquia de TI
Feudal
Federal
Duoplio de TI
Anarquia

3 (33,33%)
0 (0%)

3 (27,27%)
0 (0%)

5 (55,55%)
3 (33,33%)
0 (0%)

2 (18,18%)
4 (36,36%)
1 (9,09%)

2 (22,22%)

5 (45,45%)

3 (33,33%)
2 (22,22%)
2 (22,22%)
5 (55,55%)
0 (0%)
1 (11,11%)

1 (9,09%)
4 (36,36%)
4 (36,36%)
3 (27,27%)
3 (27,27%)
1 (9,09%)

Seo IV: Q19 a Q20 (processos)

Tabela 4. Descrio da seo IV (processos) da amostra (n=20).
Nmero de
Questo 19
Nmero de
respostas (%)
respostas (%)
No da rea de TI
da rea de TI
1 (discordo totalmente)
0 (0%)
0 (0%)
2 (discordo em parte)
1 (11,11%)
3 (27,27%)
3 (indiferente)
1 (11,11%)
1 (9,09%)
4 (concordo em parte)
5 (55,55%)
5 (45,45%)
5 (concordo totalmente)
2 (22,22%)
2 (18,18%)
Questo 20
Contrato de gesto
RPM
Planilhas
Nada consta
BI
Metodologia de trabalho
MAGPRO
Relatrios compilados a partir de
sistemas operacionais
Cobrana da diretoria
Sistema de gesto e
acompanhamento de projetos
Indicadores do andamento das
iniciativas

2 (22,22%)
3 (33,33%)
1 (11,11%)
2 (22,22%)
0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)

0 (0%)
5 (45,45%)
0 (0%)
2 (18,18%)
1 (9,09%)
1 (9,09%)
3 (27,27%)
1 (9,09%)

0 (0%)
1 (11,11%)

1 (9,09%)
1 (9,09%)

0 (0%)

1 (9,09%)

124
Seo V: Q21 a Q25 (mecanismos de relacionamento)
Tabela 5. Descrio da seo V (mecanismos de relacionamento) da amostra
(n=20).
Questo 21
Nmero de respostas
Nmero de respostas
(%)
(%)
No da rea de TI
da rea de TI
1 (discordo totalmente)
0 (0%)
2 (18,18%)
2 (discordo em parte)
2 (22,22%)
1 (9,09%)
3 (indiferente)
3 (33,33%)
3 (27,27%)
4 (concordo em parte)
3 (33,33%)
5 (45,45%)
5 (concordo totalmente)
1 (11,11%)
0 (0%)
Questo 22
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

0 (0%)
1 (11,11%)
3 (33,33%)
5 (55,55%)
0 (0%)

1 (9,09%)
2 (18,18%)
4 (36,36%)
3 (27,27%)
1 (9,09%)

Questo 23
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

0 (0%)
3 (33,33%)
2 (22,22%)
4 (44,44%)
0 (0%)

1 (9,09%)
2 (18,18%)
2 (18,18%)
6 (54,54%)
0 (0%)

Questo 24
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

0 (0%)
3 (33,33%)
1 (11,11%)
4 (44,44%)
1 (11,11%)

1 (9,09%)
0 (0%)
0 (0%)
3 (27,27%)
7 (63,63%)

5 (55,55%)
4 (44,44%)
6 (66,66%)
7 (77,77%)
3 (33,33%)

9 (81,81%)
9 (81,81%)
9 (81,81%)
3 (27,27%)
4 (36,36%)

2 (22,22%)

1 (9,09%)

2 (22,22%)

2 (18,18%)

5 (55,55%)

5 (45,45%)

Questo 25
Meio-ambiente
Histria da empresa
Cultura organizacional
Estrutura organizacional
Distribuio de poder
formal e informal
Comunicao
organizacional
Capacidade de
aprendizagem
Modelo de gesto
organizacional

125

Dados do respondente:

Cargo

Diretor
Gerente
Tcnico

Tabela 6. Descrio da amostra (n=20).

Nmero de respostas
Nmero de respostas
(%)
(%)
No da rea de TI
da rea de TI
2 (22,22%)
1 (9,09%)
7 (77,77%)
8 (72,72%)
0 (0%)
2 (18,18%)

Tempo na empresa
Menos de 5 anos
Entre 5 e 15 anos
Mais de 15 anos

1 (11,11%)
4 (44,44%)
4 (44,44%)

1 (9,09%)
0 (0%)
10 (90,90%)

126
2) ANLISES POR TEMPO DE EMPRESA
Seo I: Q1 a Q6 (conceitos)
Tabela 1. Descrio da seo I (conceitos) da amostra.
Questo 1
Nmero de
Nmero de
respostas (%)
respostas (%)
< 5 anos
De 5 a 15 anos
1 (discordo totalmente)
1 (50%)
0 (0%)
2 (discordo em parte)
0 (0%)
1 (25%)
3 (indiferente)
0 (0%)
0 (0%)
4 (concordo em parte)
1 (50%)
1 (25%)
5 (concordo totalmente)
0 (0%)
2 (50%)

Nmero de
respostas (%)
Mais de 15 anos
0 (0%)
1 (7,14%)
0 (0%)
7 (50%)
6 (42,86%)

Questo 2
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

0 (0%)
2 (100%)
0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)

0 (0%)
2 (50%)
0 (%)
2 (50%)
0 (%)

2 (14,28%)
7 (50%)
1 (7,14%)
4 (28,56%)
0 (%)

Questo 3
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

2 (100%)
0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)

1 (25%)
2 (50%)
0 (%)
1 (25%)
0 (%)

1 (7,14%)
6 (42,86%)
1 (7,14%)
5 (35,71%)
1 (7,14%)

Questo 4
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)
1 (50%)
1 (50%)

1 (25%)
0 (0%)
0 (0%)
3 (75%)
0 (0%)

1 (7,14%)
1 (7,14%)
0 (%)
9 (64,28%)
3 (21,43%)

Questo 5
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)
1 (50%)
1 (50%)

0 (0%)
1 (25%)
0 (0%)
3 (75%)
0 (0%)

0 (%)
4 (28,56%)
2 (14,28%)
7 (50%)
1 (7,14%)

Questo 6
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

1 (50%)
0 (0%)
0 (0%)
1 (50%)
0 (0%)

2 (50%)
0 (0%)
1 (25%)
1 (25%)
0 (0%)

5 (35,71%)
6 (42,86%)
2 (14,28%)
0 (%)
1 (7,14%)

127

Seo II: Q7 a Q12 (relao com estratgia do negcio)

Tabela 2. Descrio da seo II (relao com estratgia do negcio) da amostra.
Questo 7
Nmero de
Nmero de
Nmero de
respostas (%)
respostas (%)
respostas (%)
< 5 anos
De 5 a 15 anos
Mais de 15
anos
1 (discordo totalmente)
0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)
2 (discordo em parte)
0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)
3 (indiferente)
0 (0%)
0 (0%)
1 (7,14%)
4 (concordo em parte)
1 (50%)
1 (25%)
4 (28,56%)
5 (concordo totalmente)
1 (50%)
3 (75%)
9 (64,28%)
Questo 8
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)
2 (100%)
0 (0%)

0 (0%)
1 (25%)
1 (25%)
2 (50%)
0 (0%)

1 (7,14%)
4 (28,56%)
1 (7,14%)
6 (42,85%)
2 (14,28%)

Questo 9
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

1 (50%)
0 (0%)
0 (0%)
1 (50%)
0 (0%)

0 (0%)
1 (25%)
0 (0%)
2 (50%)
1 (25%)

2 (14,28%)
4 (28,56%)
1 (7,14%)
6 (42,85%)
1 (7,14%)

1 (50%)

4 (100%)

9 (64,28%)

0 (0%)

2 (50%)

3 (21,42%)

1 (50%)

2 (50%)

1 (7,14%)

2 (100%)

2 (50%)

11 (78,57%)

1 (50%)

2 (50%)

5 (35,71%)

2 (100%)

2 (50%)

4 (28,56%)

0 (0%)

1 (25%)

8 (57,14%)

0 (0%)
1 (50%)

3 (75%)
3 (75%)

8 (57,14%)
3 (21,42%)

0 (0%)

0 (0%)

3 (21,42%)

Questo 10
Alinhar TI s necessidades
do negcio
Obter vantagem competitiva
atravs da TI
Identificar novas aplicaes
com maior retorno financeiro
Identificar as aplicaes
estratgicas
Aumentar o
comprometimento da alta
gerncia com a TI
Melhorar a comunicao
sobre a TI com os usurios
Prever os requisitos de
recursos de TI
Alocar os recursos de TI
Desenvolver uma arquitetura
de informaes
Aumentar a visibilidade da TI

128
na organizao
Questo 11
Transformao estratgica
Transformao da tecnologia
Potencial competitivo
Nvel de servio

0 (0%)
2 (100%)
0 (0%)
0 (0%)

2 (50%)
1 (25%)
0 (0%)
1 (25%)

3 (21,42%)
9 (64,28%)
1 (7,14%)
1 (7,14%)

Questo 12
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

0 (0%)
1 (50%)
1 (50%)
0 (0%)
0 (0%)

1 (25%)
2 (50%)
1 (25%)
0 (0%)
0 (0%)

4 (28,56%)
5 (35,71%)
1 (7,14%)
4 (28,56%)
0 (0%)

Seo III: Q13 a Q18 (estrutura e decises de TI)

Tabela 3. Descrio da seo III (estrutura e decises de TI) da amostra.
Questo 13
Nmero de
Nmero de
Nmero de
respostas (%)
respostas (%)
respostas (%)
< 5 anos
De 5 a 15 anos
Mais de 15
anos
1 (discordo totalmente)
0 (0%)
0 (0%)
3 (21,42%)
2 (discordo em parte)
0 (0%)
3 (75%)
5 (35,71%)
3 (indiferente)
0 (0%)
1 (25%)
2 (14,28%)
4 (concordo em parte)
2 (100%)
0 (0%)
4 (28,56%)
5 (concordo totalmente)
0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)
Questo 14
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)
2 (100%)
0 (0%)

0 (0%)
1 (25%)
0 (0%)
1 (25%)
2 (50%)

1 (7,14%)
3 (21,42%)
1 (7,14%)
7 (50%)
2 (14,28%)

Questo 15
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

1 (50%)
0 (0%)
0 (0%)
1 (50%)
0 (0%)

0 (0%)
2 (50%)
0 (0%)
1 (25%)
1 (25%)

3 (21,42%)
6 (42,85%)
1 (7,14%)
3 (21,42%)
1 (7,14%)

Questo 16
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)

0 (0%)
1 (50%)
0 (0%)
1 (50%)

1 (25%)
2 (50%)
0 (0%)
1 (25%)

3 (21,42%)
6 (42,85%)
1 (7,14%)
4 (28,56%)

129
5 (concordo totalmente)
Questo 17
Modelo centralizado
Modelo descentralizado
Modelo federal centrado no
negcio
Modelo federal centrado na
TI
Questo 18
Monarquia do negcio
Monarquia de TI
Feudal
Federal
Duoplio de TI
Anarquia

0 (0%)

0 (0%)

0 (0%)

0 (0%)
1 (50%)
0 (0%)

2 (50%)
2 (50%)
0 (0%)

5 (35,71%)
4 (28,56%)
1 (7,14%)

1 (50%)

1 (25%)

5 (35,71%)

0 (0%)
0 (0%)
1 (50%)
1 (50%)
0 (0%)
0 (0%)

1 (25%)
2 (50%)
1 (25%)
2 (50%)
0 (0%)
1 (25%)

3 (21,42%)
4 (28,56%)
4 (28,56%)
4 (28,56%)
3 (21,42%)
1 (7,14%)

Seo IV: Q19 a Q20 (processos)

Tabela 4. Descrio da seo IV (processos) da amostra.
Questo 19
Nmero de
Nmero de
respostas (%)
respostas (%)
< 5 anos
De 5 a 15 anos
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)
Questo 20
Contrato de gesto
RPM
Planilhas
BI
Metodologia de trabalho
MAGPRO
Relatrios compilados a partir
de sistemas operacionais
Cobrana da diretoria
Sistema de gesto e
acompanhamento de projetos
Indicadores do andamento
das iniciativas
Nada consta

0 (0%)
1 (50%)
0 (0%)
0 (0%)
1 (50%)

0 (0%)
1 (25%)
0 (0%)
2 (50%)
1 (25%)

Nmero de
respostas (%)
Mais de 15
anos
0 (0%)
2 (14,28%)
2 (14,28%)
8 (57,14%)
2 (14,28%)

0 (0%)
1 (50%)
0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)

1 (25%)
2 (50%)
0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)

1 (7,14%)
5 (35,71%)
1 (7,14%)
1 (7,14%)
1 (7,14%)
1 (7,14%)
3 (21,42%)

0 (0%)
0 (0%)

0 (0%)
0 (0%)

1 (7,14%)
1 (7,14%)

0 (0%)

0 (0%)

1 (7,14%)

1 (50%)

1 (25%)

1 (7,14%)

130
Seo V: Q21 a Q25 (mecanismos de relacionamento)
Tabela 5. Descrio da seo V (mecanismos de relacionamento) da amostra.
Questo 21
Nmero de
Nmero de
Nmero de
respostas (%)
respostas (%)
respostas (%)
< 5 anos
De 5 a 15 anos
Mais de 15
anos
1 (discordo totalmente)
0 (0%)
0 (0%)
2 (14,28%)
2 (discordo em parte)
0 (0%)
1 (25%)
2 (14,28%)
3 (indiferente)
1 (50%)
2 (50%)
3 (21,42%)
4 (concordo em parte)
1 (50%)
1 (25%)
6 (42,85%)
5 (concordo totalmente)
0 (0%)
0 (0%)
1 (7,14%)
Questo 22
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

0 (0%)
0 (0%)
1 (50%)
1 (50%)
0 (0%)

0 (0%)
1 (25%)
0 (0%)
3 (75%)
0 (0%)

1 (7,14%)
2 (14,28%)
6 (42,85%)
4 (28,56%)
1 (7,14%)

Questo 23
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)
2 (100%)
0 (0%)

0 (0%)
2 (50%)
0 (0%)
2 (50%)
0 (0%)

1 (7,14%)
3 (21,42%)
4 (28,56%)
6 (42,85%)
0 (0%)

Questo 24
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)
1 (50%)
1 (50%)

0 (0%)
2 (50%)
1 (25%)
1 (25%)
0 (0%)

1 (7,14%)
1 (7,14%)
0 (0%)
5 (35,71%)
7 (50%)

2 (100%)
0 (0%)
1 (50%)
1 (50%)
1 (50%)

2 (50%)
3 (75%)
3 (75%)
4 (100%)
2 (50%)

9 (64,28%)
8 (57,14%)
10 (71,42%)
5 (35,71%)
4 (28,56%)

1 (50%)
0 (0%)

1 (25%)
1 (25%)

1 (7,14%)
3 (21,42%)

0 (0%)

1 (25%)

6 (42,85%)

Questo 25
Meio-ambiente
Histria da empresa
Cultura organizacional
Estrutura organizacional
Distribuio de poder formal
e informal
Comunicao organizacional
Capacidade de
aprendizagem
Modelo de gesto
organizacional
Dados do respondente:

131

Tabela 6. Descrio da amostra.

Nmero de
Tempo na empresa
Nmero de
respostas (%)
respostas (%)
< 5 anos
De 5 a 15 anos
Diretor
Gerente
Tcnico

1 (50%)
1 (50%)
0 (0%)

2 (50%)
2 (50%)
0 (0%)

Nmero de
respostas (%)
Mais de 15
anos
0 (0%)
12 (85,71%)
2 (14,28%)

da rea de TI
Sim
No

1 (50%)
1 (50%)

0 (0%)
4 (100%)

10 (71,42%)
4 (28,57%)

132
3) ANLISES POR CARGO
Seo I: Q1 a Q6 (conceitos)
Tabela 1. Descrio da seo I (conceitos) da amostra.
Questo 1
Nmero de
Nmero de
respostas (%)
respostas (%)
DIRETOR
GERENTE
1 (discordo totalmente)
1 (33,33%)
0 (0%)
2 (discordo em parte)
0 (0%)
2 (13,33%)
3 (indiferente)
0 (0%)
0 (0%)
4 (concordo em parte)
0 (0%)
8 (53,33%)
5 (concordo totalmente)
2 (66,67%)
5 (33,33%)

Nmero de
respostas (%)
TCNICO
0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)
1 (50%)
1 (50%)

Questo 2
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

0 (0%)
1 (33,33%)
0 (0%)
2 (66,67%)
0 (0%)

2 (13,33%)
8 (53,33%)
1 (6,67%)
4 (26,67%)
0 (0%)

0 (0%)
2 (100%)
0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)

Questo 3
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

1 (33,33%)
1 (33,33%)
0 (0%)
1 (33,33%)
0 (0%)

3 (20%)
5 (33,33%)
1 (6,67%)
5 (33,33%)
1 (6,67%)

0 (0%)
2 (100%)
0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)

Questo 4
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)
3 (100%)
0 (0%)

2 (13,33%)
1 (6,67%)
0 (0%)
9 (60%)
3 (20%)

0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)
1 (50%)
1 (50%)

Questo 5
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)
3 (100%)
0 (0%)

0 (0%)
4 (26,67%)
2 (13,33%)
7 (46,67%)
2 (13,33%)

0 (0%)
1 (50%)
0 (0%)
1 (50%)
0 (0%)

Questo 6
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

1 (33,33%)
0 (0%)
1 (33,33%)
1 (33,33%)
0 (0%)

6 (40%)
5 (33,33%)
2 (13,33%)
1 (6,67%)
1 (6,67%)

1 (50%)
1 (50%)
0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)

133

Seo II: Q7 a Q12 (relao com estratgia de negcio)

Tabela 2. Descrio da seo II (relao com estratgia do negcio) da amostra.
Questo 7
Nmero de
Nmero de
Nmero de
respostas (%)
respostas (%)
respostas (%)
DIRETOR
GERENTE
TCNICO
1 (discordo totalmente)
0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)
2 (discordo em parte)
0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)
3 (indiferente)
0 (0%)
1 (6,67%)
0 (0%)
4 (concordo em parte)
0 (0%)
4 (26,67%)
2 (100%)
5 (concordo totalmente)
3 (100%)
10 (66,67%)
0 (0%)
Questo 8
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

0 (0%)
0 (0%)
1 (33,33%)
2 (66,67%)
0 (0%)

1 (6,67%)
5 (33,33%)
1 (6,67%)
6 (40%)
2 (13,33%)

0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)
2 (100%)
0 (0%)

Questo 9
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)
2 (66,67%)
1 (33,33%)

3 (20%)
5 (33,33%)
1 (6,67%)
5 (33,33%)
1 (6,67%)

0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)
2 (100%)
0 (0%)

2 (66,67%)

11 (73,33%)

1 (50%)

1 (33,33%)

5 (33,33%)

0 (0%)

3 (100%)

2 (13,33%)

1 (100%)

3 (100%)

10 (66,67%)

2 (100%)

2 (66,67%)

5 (33,33%)

1 (50%)

2 (66,67%)

6 (40%)

1 (50%)

1 (33,33%)

9 (60%)

1 (50%)

2 (66,67%)
1 (33,33%)

9 (60%)
5 (33,33%)

0 (0%)
1 (50%)

0 (0%)

4 (26,67%)

0 (0%)

Questo 10
Alinhar TI s necessidades
do negcio
Obter vantagem competitiva
atravs da TI
Identificar novas aplicaes
com maior retorno financeiro
Identificar as aplicaes
estratgicas
Aumentar o
comprometimento da alta
gerncia com a TI
Melhorar a comunicao
sobre a TI com os usurios
Prever os requisitos de
recursos de TI
Alocar os recursos de TI
Desenvolver uma arquitetura
de informaes
Aumentar a visibilidade da TI
na organizao

134

Questo 11
Transformao estratgica

1 (33,33%)

4 (26,67%)

0 (0%)

Transformao da tecnologia
Potencial competitivo
Nvel de servio

1 (33,33%)
0 (0%)
1 (33,33%)

9 (60%)
1 (6,67%)
1 (6,67%)

2 (100%)
0 (0%)
0 (0%)

Questo 12
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

0 (0%)
1 (33,33%)
2 (66,67%)
0 (0%)
0 (0%)

4 (26,67%)
6 (40%)
1 (6,67%)
4 (6,67%)
0 (0%)

1 (50%)
1 (50%)
0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)

Seo III: Q13 a Q18 (estrutura e decises de TI)

Tabela 3. Descrio da seo III (estrutura e decises de TI) da amostra.
Questo 13
Nmero de
Nmero de
Nmero de
respostas (%)
respostas (%)
respostas (%)
DIRETOR
GERENTE
TCNICO
1 (discordo totalmente)
0 (0%)
3 (20%)
0 (0%)
2 (discordo em parte)
1 (33,33%)
5 (33,33%)
2 (100%)
3 (indiferente)
1 (33,33%)
2 (13,33%)
0 (0%)
4 (concordo em parte)
1 (33,33%)
5 (33,33%)
0 (0%)
5 (concordo totalmente)
0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)
Questo 14
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)
1 (33,33%)
2 (66,67%)

4 (6,67%)
4 (26,67%)
4 (6,67%)
7 (46,67%)
2 (13,33%)

0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)
2 (100%)
0 (0%)

Questo 15
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

1 (33,33%)
1 (33,33%)
0 (0%)
0 (0%)
1 (33,33%)

3 (20%)
6 (40%)
4 (6,67%)
5 (33,33%)
0 (0%)

0 (0%)
1 (50%)
0 (0%)
0 (0%)
1 (50%)

Questo 16
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

0 (0%)
2 (66,67%)
0 (0%)
1 (33,33%)
0 (0%)

3 (20%)
7 (46,67%)
4 (6,67%)
4 (26,67%)
0 (0%)

1 (50%)
0 (0%)
0 (0%)
1 (50%)
0 (0%)

135

Questo 17
Modelo centralizado
Modelo descentralizado
Modelo federal centrado no
negcio
Modelo federal centrado na
TI
Questo 18
Monarquia do negcio
Monarquia de TI
Feudal
Federal
Duoplio de TI
Anarquia

1 (33,33%)
1 (33,33%)
0 (0%)

4 (26,67%)
6 (40%)
4 (6,67%)

1 (50%)
0 (0%)
0 (0%)

1 (33,33%)

5 (33,33%)

1 (50%)

0 (0%)
1 (33,33%)
0 (0%)
2 (66,67%)
0 (0%)
0 (0%)

4 (26,67%)
3 (20%)
6 (40%)
5 (33,33%)
3 (20%)
2 (13,33%)

0 (0%)
2 (100%)
0 (0%)
1 (50%)
0 (0%)
0 (0%)

Seo IV: Q19 a Q20 (processos)

Tabela 4. Descrio da seo IV (processos) da amostra.
Questo 19
Nmero de
Nmero de
respostas (%)
respostas (%)
DIRETOR
GERENTE
1 (discordo totalmente)
0 (0%)
0 (0%)
2 (discordo em parte)
1 (33,33%)
3 (20%)
3 (indiferente)
0 (0%)
1 (6,67%)
4 (concordo em parte)
1 (33,33%)
8 (53,33%)
5 (concordo totalmente)
1 (33,33%)
3 (20%)
Questo 20
Contrato de gesto
RPM
Planilhas
BI
Metodologia de trabalho
MAGPRO
Relatrios compilados a partir
de sistemas operacionais
Cobrana da diretoria
Sistema de gesto e
acompanhamento de projetos
Indicadores do andamento
das iniciativas
Nada consta

Nmero de
respostas (%)
TCNICO
0 (0%)
0 (0%)
1 (50%)
1 (50%)
0 (0%)

1 (33,33%)
1 (33,33%)
0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)

1 (6,67%)
7 (46,67%)
1 (6,67%)
1 (6,67%)
1 (6,67%)
2 (13,33%)
1 (6,67%)

0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)
1 (50%)

0 (0%)
0 (0%)

1 (6,67%)
1 (6,67%)

0 (0%)
0 (0%)

0 (0%)

0 (0%)

1 (50%)

1 (33,33%)

2 (13,33%)

0 (0%)

Seo V: Q21 a Q25 (mecanismos de relacionamento)

136

Tabela 5. Descrio da seo V (mecanismos de relacionamento) da amostra.

Nmero de
Nmero de
Questo 21
Nmero de
respostas (%)
respostas (%)
respostas (%)
DIRETOR
GERENTE
TCNICO
1 (discordo totalmente)
0 (0%)
2 (13,33%)
0 (0%)
2 (discordo em parte)
1 (33,33%)
1 (6,67%)
1 (50%)
3 (indiferente)
2 (66,67%)
4 (26,67%)
0 (0%)
4 (concordo em parte)
0 (0%)
7 (46,67%)
1 (50%)
5 (concordo totalmente)
0 (0%)
1 (6,67%)
0 (0%)
Questo 22
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

0 (0%)
0 (0%)
1 (33,33%)
2 (66,67%)
0 (0%)

1 (6,67%)
3 (20%)
6 (40%)
4 (26,67%)
1 (6,67%)

0 (0%)
2 (100%)
0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)

Questo 23
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

0 (0%)
1 (33,33%)
0 (0%)
2 (66,67%)
0 (0%)

1 (6,67%)
3 (20%)
4 (26,67%)
7 (46,67%)
0 (0%)

0 (0%)
1 (50%)
0 (0%)
1 (50%)
0 (0%)

Questo 24
1 (discordo totalmente)
2 (discordo em parte)
3 (indiferente)
4 (concordo em parte)
5 (concordo totalmente)

0 (0%)
0 (0%)
1 (33,33%)
1 (33,33%)
1 (33,33%)

1 (6,67%)
3 (20%)
0 (0%)
6 (40%)
5 (33,33%)

0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)
0 (0%)
2 (100%)

2 (66,67%)
2 (66,67%)
1 (33,33%)
2 (66,67%)
1 (33,33%)

12 (80%)
9 (60%)
13 (86,67%)
8 (53,33%)
6 (40%)

1 (50%)
2 (100%)
2 (100%)
0 (0%)
0 (0%)

1 (33,33%)
1 (33,33%)

2 (13,33%)
2 (13,33%)

0 (0%)
1(50%)

2 (66,67%)

8 (53,33%)

0 (0%)

Questo 25
Meio-ambiente
Histria da empresa
Cultura organizacional
Estrutura organizacional
Distribuio de poder formal
e informal
Comunicao organizacional
Capacidade de
aprendizagem
Modelo de gesto
organizacional

Dados do respondente:

137
Tabela 6. Descrio da amostra.
Tempo na empresa
Nmero de
Nmero de
respostas (%)
respostas (%)
DIRETOR
GERENTE
Menos de 5 anos
1 (33,33%)
1 (6,67%)
Entre 5 e 15 anos
2 (66,67%)
2 (13,33%)
Mais de 15 anos
0 (0%)
12 (80%)
da rea de TI
Sim
No

1 (33,33%)
2 (66,67%)

8 (53,33%)
7 (46,67%)

Nmero de
respostas (%)
TCNICO
0 (0%)
0 (0%)
2 (100%)

2 (100%)
0 (0%)

138

ANEXOS

ANEXO 1 Prescries para elaborao do PESI

Tabela de prescries por categoria para realizar o PESI, elaborada por
Lederer e Sethi (1996), tendo como base pesquisas anteriores.
Diretrizes de entradas para o PESI
Estratgia do negcio
1. A equipe de planejamento deve determinar as tarefas chave da alta
direo no incio do projeto.
2. Os planejadores do PESI devem participar do planejamento
estratgico organizacional.
3. O PESI deve revisar a declarao de Misso da organizao.
4. O PESI deve revisar o plano de negcios da organizao a fim de
entender a estratgia de negcio.
Recursos
5. O PESI deve contar com consultoria externa experiente.
6. O PESI deve seguir metodologia consagrada e bem documentada.
7. Devem-se alocar recursos suficientes para a elaborao do PESI.
8. A organizao deve prover suporte ao PESI.
9. Os lderes e patrocinadores do PESI tm que ter alta credibilidade.
10. Pessoas chave devem permanecer ao longo de todo o processo de
PESI a fim de garantir a continuidade.
11. Os membros da equipe do PESI devem ser escolhidos tendo como

139
base a competncia, em detrimento da disponibilidade.
12. As pessoas com alta credibilidade devem ser escolhidas para formar
a equipe do PESI.
13. O PESI deve utilizar ferramentas automatizadas para manusear os
dados coletados, produzir anlises e documentar o plano.
Objetivos do PESI
14. O escopo do esforo de planejamento deve ser mantido sob
controle.
15. A necessidade de elaborao do PESI deve ser claramente definida.
16. O PESI deve responder s necessidades de longo prazo, e no s
necessidades de crises de curto prazo.
17. A equipe de planejamento deve estar informada acerca das
modificaes que estiverem em curso na organizao, durante o
processo de elaborao do PESI.
(continuao)

Diretrizes de processo para o PESI

18. O PESI acompanhado de perto deveria definir passos com objetivos
definidos e sadas correspondentes.
19. O progresso do PESI deve ser acompanhado por um Comit
Executivo.
20. O PESI deve ter a durao de tempo aceitvel.
Anlises
21. O PESI deve levar em conta o estilo de gerenciar da organizao.
22. O PESI deve considerar o nvel de maturidade da organizao na
utilizao da TI e na experincia de conduo do PESI.
23. O PESI deve ser flexvel, e no deve se basear nos processos
atuais.
24. O PESI deve considerar diversas alternativas para o futuro da
organizao.
25. O PESI deve identificar as premissas crticas associadas a cada
alternativa.
26. O PESI deve analisar a TI da concorrncia.

140

27. O PESI deve avaliar as oportunidades e ameaas externas para o

negcio, em razo de possveis usos da TI.
28. O PESI deve avaliar as foras e fraquezas internas da TI.
29. O PESI deve analisar as tendncias tecnolgicas, de ambiente e da
indstria que podem afetar a organizao.
30. O PESI deve examinar os bens, servios, operaes, estrutura e
responsabilidades funcionais da organizao.
31. O PESI deve utilizar o modelo entidade-relacionamento da
organizao.
32. O PESI deve utilizar diagramas de fluxo de dados para identificar as
atividades/funes principais e suas relaes.
33. O PESI deve usar matriz processo-dados para mostrar como os
processos utilizam os dados.
34. O PESI deve utilizar diagramas de processo para mostrar como os
processos afetam as entidades.
35. As expectativas dos gerentes acerca dos resultados do PESI devem
ser sensatas.

(continuao)

Responsabilidade dos participantes

36. O PESI deve ser mantido sob controle para que os conflitos entre as
diferentes unidades possam ser resolvidos
37. A alta gerncia deve ser treinada em TI.
38. A alta gerncia deve prover direo e feedback do processo de
PESI.
39. O mais alto executivo da organizao deve defender o PESI.
40. As entradas para o PESI devem ser solicitadas aos nveis
organizacionais responsveis pela implementao do PESI.
Reunies e Revises

141

41. O PESI deve ter seu oramento e projeto aprovados pela gerncia.
42. A gerncia deve monitorar o progresso do PESI atravs da emisso
de relatrios de acompanhamento peridicos contendo pontos de
verificao.
43. A equipe de planejamento deve fornecer informaes consolidadas
sobre o escopo, objetivo e abordagem para a alta gerncia a fim de
conquistar seu comprometimento ao incio dos projetos.
44. A equipe de planejamento deve fornecer informaes consolidadas
para a alta gerncia a fim de manter seu comprometimento.
45. As pessoas da TI devem ser treinadas sobre os objetivos da
organizao a sua questo principal.
46. Os membros da equipe devero ser treinados na metodologia do
PESI.
47. Os membros da equipe devem ser treinados a respeito do escopo e
metas do projeto, do propsito e misso da organizao, e de seu
ambiente interno e externo.
48. O PESI deve oportunizar o vislumbre de novas vises.

49. O PESI deve permitir possveis revises devido possibilidade de

novas circunstncias.
50. O PESI deve incorporar a barganha entre os membros da equipe
para que prioridades possam ser estabelecidas.
(continuao)

51. O PESI deve gerar acordos e prioridades.

52. O PESI deve focar na gerao de aes da organizao para que se

142
possa implementar o plano.
53. O PESI deve atingir um rpido consenso na organizao baseado
em um conjunto mnimo de requisitos da organizao, em vez de se
ficar buscando a perfeio.
54. O PESI deve promover um rpido acordo entre os membros da
equipe no que se refere a objetivos e metas.
55. A modelagem dos dados deve ser executada por especialistas e no
por novatos.

Diretrizes de sadas para o PESI

56. O PESI deve encorajar o surgimento de novas idias.
57. O PESI deve propor redimensionamento dos atuais processos de
negcio.
58. O PESI deve buscar identificar oportunidades para se usar a TI de
forma competitiva.
59. O PESi deve se focar nas atividades necessrias para se atingir os
objetivos do negcio e no na forma como os objetivos esto sendo
atualmente atingidos.
60. O PESI deve focar na forma como a TI pode adicionar valor, reduzir
custos e criar vantagem competitiva aos negcios.
Arquitetura das aplicaes e dados
61. O PESI deve relatar em que medida os sistemas de informao
atual so aderentes s necessidades de organizao.
62. O PESI deve determinar as necessidades de informao de cada
rea funcional, bem como de quaisquer processos de negcio
ortogonal.

143
(continuao)

63. O PESI deve priorizar as reas onde a organizao deve usar os

sistemas de informao de forma mais eficiente.
64. O PESI deve avaliar os custos, benefcios e riscos de projeto
proposto para determinar sua prioridade.
65. O PESI deve identificar alguns projetos pequenos, simples,
independentes, com rpido retorno financeiro e de baixo risco de
implementao para ser desenvolvido primeiro, a fim de demonstrar
o valor do PESI.
Implementao
66. O PESI deve identificar possveis bases de resistncia para adoo
do plano.
67. O PESI deve desenvolver uma abordagem para evitar ou diminuir
possveis resistncias para as mudanas necessrias.
68. O PESI deve especificar aes necessrias para implementar a
arquitetura proposta.
69. O PESI deve identificar os recursos e aes necessrios para
implementar o desenvolvimento de novas aplicaes e ferramentas
de manuteno.
70. O Pesi deve identificar as aes do departamento de TI necessrias
para acelerar a adoo do plano.
71. O PESI deve preparar um plano de migrao para as novas
aplicaes

incluindo

implementao.

os

projetos

chave

sua

ordem

de