(EXTRACTO)

MIOPA DE LA COMERCIALIZACIN*
Theodore Levitt
(* Tomado de la revista Harvard Business Review, N. correspondiente a julio-agosto de 1960)

Toda la industria de importancia otrora fue una industria en crecimiento. Pero algunas que actualmente
estn embebidas de una ola de entusiasmo en cuanto a su crecimiento, en realidad se encuentran en el
umbral de la declinacin. Otras consideradas como experimentadas industrias en crecimiento, en la prctica
han cesado de crecer. En cada uno los casos en que el crecimiento est en peligro, el motivo no es
atribuible a una saturacin del mercado. La razn es que ha habido una falta de parte de los directores.
Propsitos Decisivos
La falla radica en el nivel superior. Los ejecutivos responsables de ella son, en ltimo anlisis, los que
tienen a su cargo los objetivos y las polticas generales.
El crecimiento de los ferrocarriles no se detuvo a causa de que merm la necesidad de transportar
pasajeros y carga. Tal necesidad, por el contrario, aument. Las dificultades por las que atraviesan los
ferrocarriles no se debe a que esa necesidad fue satisfecha por otros (automviles, camiones, aviones y
aun los telfonos), sino a que fueron los propios ferrocarriles los que no la supieron llenar. Dejaron que
otros les arrebataran la clientela porque consideraban que su negocio era el de los ferrocarriles en lugar de
reconocer que se trataba del ramo de los transportes. La razn por la cual definieron errneamente su
industria fue que su orientacin se volcaba hacia la empresa ferroviaria como tal y no hacia la empresa de
transportes; se haban orientado hacia el producto, en lugar de orientarse hacia la clientela.
Hollywood a duras penas se salv de que la televisin acabara por completo con la industria
cinematogrfica. En efecto, todas las compaas cinematogrficas establecidas fueron sometidas a
profundas reorganizaciones. Algunas sencillamente desaparecieron. Todas fueron apremiadas por
dificultades, no porque la televisin les hiciera competencia arrebatndoles pblico espectador, sino a
causa de su propia miopa. Al igual que los ferrocarriles, HoIIywood defini errneamente su negocio.
Consider estar dedicado al negocio de la cinematografa, cuando en realidad estaba actuando en el
campo del entretenimiento. El "cine entraaba un producto especfico y limitado. Esta nocin dio lugar a
una conformidad fatua que, desde un principio, fue motivo de que los productores considerasen que la
televisin constitua una amenaza. Hollywood despreci y rechaz a la televisin cuando la deba haber
acogido con beneplcito como una nueva oportunidad -una oportunidad para ampliar el campo del
entretenimiento. Hoy da, la televisin es un negocio mucho ms grande de lo que jams lleg a ser la vieja
cinematografa estrechamente definida. Si Hollywood se hubiera orientado hacia su clientela
(proporcionando entretenimiento), en lugar de orientarse hacia su producto (el rodaje de pelculas
cinematogrficas) habra tenido necesidad de sufrir las penurias financieras por las que atraves? Es
dudoso que ello hubiera ocurrido. Lo que salv a Hollywood en ltima instancia, causando a la vez su
reciente resurgimiento, fue la nueva ola de jvenes escritores, productores y directores cuyos xitos previos
en la televisin haban diezmado a las viejas compaas cinematogrficas, aniquilando a los grandes
potentados del cine.
...Sera ilustrativo indicar lo que una gerencia orientada minuciosamente hacia la clientela puede hacer para
asegurar la expansin de una industria en crecimiento, an despus de haberse agotado las oportunidades
obvias. He aqu dos ejemplos que han estado con nosotros durante mucho tiempo: el nylon y el vidrio
-especficamente, Du Pont de Nemours & Company y Corning Glass Works. Ambas compaas tienen una
elevada competencia tcnica. Su orientacin hacia los productos es indisputable. Pero esto, por si solo, no
basta para explicar su xito. Despus de todo quin con ms orgullo se ha orientado hacia sus productos
y ha sido consciente de los mismos, que las antiguas compaas textiles de Nueva Inglaterra, aniquiladas
en forma tan cabal? Las empresas como la Du Pont y Corning han tenido xito no por orientarse
principalmente hacia el producto y las investigaciones, sino porque tambin se han orientado
meticulosamente hacia el cliente. Lo que ha dado lugar a su prodigiosa produccin de artculos nuevos de
considerable xito, ha sido el escudriamiento constante y alerta de las oportunidades para aplicar su
experiencia tcnica a la creacin de usos que satisfacen a la clientela. De no haber tenido muy en cuenta
las necesidades y preferencias del cliente, la mayora de sus productos nuevos pudieron haber sido
desacertados y sus mtodos de venta intiles.

El aluminio tambin continua siendo una industria en crecimiento gracias a los esfuerzos de dos compaas
establecidas durante la guerra, que deliberadamente se abocaron a la creacin de nuevos usos para sus
productos que satisfacan a los consumidores. Sin la Kaiser Aluminum & Chemical Corp. y la Reynolds
Metal Company, la demanda total de aluminio sera en la actualidad mucho menos de lo que en realidad es.
Habr quienes sostendrn que es insensato comparar a los ferrocarriles con el aluminio, o a la industria
cinematogrfica con la del vidrio. Acaso el aluminio y el vidrio no son por su naturaleza tan verstiles que
sus respectivas industrias indefectiblemente deben contar con ms oportunidades para el crecimiento que
los ferrocarriles y la cinematografa? Este punto de vista cae precisamente en el error del que he estado
hablando. Define con tanta estrechez a una industria, que prcticamente garantiza su caducidad prematura.
Cuando hablamos de "ferrocarriles", debemos estar seguros de que nos estamos refiriendo a "transportes".
Como transportadores, los ferrocarriles an tienen muy buenas posibilidades para crecer. No estn
limitados al negocio ferroviario como tal (aunque, en mi opinin, el transporte ferroviario es potencialmente
un medio de transporte mucho ms vigoroso de lo que generalmente se presume).
Lo que les falta a los ferrocarriles no son oportunidades, sino una dosis de la imaginativa y audacia
directivas que fueron la base de la grandeza que alcanzaron. An un aficionado como Jacques Barzum
observa lo que falta cuando dice: "Me acongoja ver como la organizacin fsica y social ms avanzada del
siglo pasado, desaparece con miserable ignominio por carecer de esa misma imaginacin cabal que la
haba estructurado y engrandecido. Lo que falta es la voluntad de las empresas de sobrevivir y de satisfacer
al pblico con inventiva y habilidad".
La Sombra de la Obsolescencia
Es imposible nombrar a una sola de las grandes industrias que en un momento u otro no mereciera el
mgico calificativo de "industria en crecimiento". En cada caso, su presumida fortaleza radicaba en la
superioridad aparentemente indiscutida de su producto. No pareca haber un sustituto eficaz para el mismo.
Fue en s, un sustituto extremadamente popular del producto que reemplaz con tanto xito. No obstante,
una tras otra de estas celebradas industrias se vio envuelta en una sombra. Examinemos brevemente a
unas pocas ms, esta vez tomando ejemplos que hasta ahora han merecido un poco menos de atencin.
Limpieza en seco. Esta fue otrora una industria en crecimiento con perspectivas muy prometedoras. En
una poca de prendas de vestir de lana, se haba hallado por fin el medio para su limpieza segura y fcil.
Se inici el auge de la industria.
Sin embargo, en la actualidad, a los 35 aos de haber comenzado ese auge, la industria est sufriendo
penurias. De dnde surgi la competencia?Acaso se hall un mtodo mejor para la limpieza? No, no fue
eso. La competencia eman de las fibras sintticas y de los aditivos qumicos que redujeron la necesidad
de limpiar en seco. Pero esto slo en el comienzo. Al acecho y pronto para convertir a la limpieza en seco
en un mtodo totalmente anticuado, se halla un poderoso mago nuevo: la supersnica.
Servicios de energa elctrica. Este es otro de los productos que supuestamente no tienen sustitutos y
que ha sido puesto en un pedestal de crecimiento invencible. Cuando apareci la bombilla incandescente,
acab con las lmparas de kerosene. Ms tarde, la rueda hidrulica y el motor a vapor fueron hechos trizas
por la flexibilidad, seguridad, sencillez y fcil obtencin de los motores elctricos. La prosperidad de los
servicios de energa elctrica continu aumentando en forma extravagante a medida que los hogares se
convertan en verdaderos museos de artefactos elctricos. Cmo entonces era posible equivocarse al
invertir en los servicios de energa elctrica, que no tenan competencia y para cuyo futuro slo se
vislumbraba grandeza?
Pero un nuevo examen de la situacin ya no inspira igual optimismo. Una veintena de compaas que no
son de este ramo, han hecho grandes progresos en la creacin de una poderosa pila electroqumica que,
escondida en algn armario de cada hogar, podra suministrar silenciosamente la energa elctrica
requerida. Desapareceran los cables elctricos que afean a tantos vecindarios. Igualmente se eliminaran
la incesante demolicin de calles y la interrupcin del servicio durante tormentas. En el horizonte se asoma
tambin la energa solar, cuyas posibilidades asimismo son exploradas por compaas que no se
desenvuelven en el campo del suministro de energa elctrica.
Quin puede afirmar que los servicios de energa elctrica no tienen competidores? Quizs hoy da son
monopolios naturales, pero maana bien pueden ser difuntos naturales. Para evitar esta posibilidad,

tambin ellos tendrn que desarrollar pilas electroqumicas, la energa solar y otras fuentes de energa.
Para poder sobrevivir, son ellos mismos los que con criterio positivo tendrn que planificar la obsolescencia
de lo que ahora constituye la fuente de su existencia.
Tiendas de vveres. A muchas personas les cuesta creer que alguna vez hubo un prspero establecimiento
conocido con el nombre de "la tienda de vveres de la esquina" (Miscelneas y Abarrotes).
El Supermercado se apoder de este sector del comercio con poderosa eficacia. Las grandes cadenas de
tiendas de vveres, prominentes en la dcada de 1930, a duras penas se salvaron de ser eliminadas por la
expansin agresiva de los supermercados independientes. El primer Supermercado autntico fue
inaugurado en 1930 en la localidad de Jamaica, Long Island (estado de New York}. En 1933, los
Supermercados ya estaban floreciendo en California, Ohio, Pennsylvania y en otras partes. No obstante,
fueron ignorados con desdn por las cadenas de tiendas de vveres establecidas. Cuando finalmente
decidieron tomar nota de los Supermercados, lo hicieron con descripciones de escarnio tales como "de
pacotilla"; "pasados de moda; "pulperas" y "oportunistas faltos de tica".
El Gerente de una de las grandes cadenas de tiendas de vveres expres a la sazn que le "resultaba difcil
creer que la gente estara dispuesta a recorrer en automvil varias millas para comprar alimentos,
sacrificando la atencin personal perfeccionada por las cadenas y a la que estaba acostumbrada la cliente,
ama de casa" (Para mayores detalles, ver M.M. Zimmerman, The Super Market: A Revolution Distribution;
-El Supermercado: Una Revolucin en el sistema de distribucin-, New York, McGraw-Hill Book Co. Inc.
1955, pag. 48). An en 1936, la Convencin Nacional de Almaceneros Mayoristas (National Wholesale
Grocers Convention} y la Asociacin de Tiendas Minoristas de New Jersey, manifestaron que nada haba
que temer. Opinaron que el atractivo reducido que el Supermercado ofreca al cliente que compra en busca
de precios ms baratos, era un factor que limitaba su mercado. Dependan de una clientela dispersa en un
radio de muchas millas. Una vez que apareceran los imitadores, habra cierres al por mayor de
Supermercados, a medida que mermara su volumen de ventas. El nivel elevado de sus ventas se atribua
en parte al hecho de que constituan una novedad. Bsicamente, la gente prefera la tienda de vveres
conveniente de barrio la que "si cooperaba con sus abastecedores, vigilaba sus costos y mejoraba su
servicio" poda hacer frente a la competencia hasta que sta desapareciera.
Nunca desapareci. Las cadenas de tiendas de vveres descubrieron que para sobrevivir era necesaria su
conversin a Supermercados. Esto significaba la destruccin a granel de sus inmensas inversiones en los
locales en que funcionaban sus tiendas de vveres, como as tambin en los mtodos de distribucin y
poltica del producto establecidos. Las compaas con "el coraje de sus convicciones" se aferraron
denodadamente a la filosofa de "la tienda de vveres de la esquina". Conservaron su orgullo pero perdieron
hasta la camisa.
Sin embargo, los recuerdos no perduran. Por ejemplo, personas que hoy da aclaman confiadas a las
promisorias industrias de la electrnica y de los productos qumicos, no podran concebir la falla de estas
industrias que crecen a pasos agigantados. Tampoco pueden concebir como un hombre de negocios
razonablemente sensato puede sufrir de una miopa tan aguda como la que padeci el famoso millonario de
Boston quien, hace 55 aos, en forma no intencionada conden a sus herederos a la pobreza al estipular
que todo su patrimonio se invierta exclusiva y permanentemente en valores de tranvas elctricos. Su
declaracin pstuma: "Siempre habr una gran demanda para un servicio eficaz de transporte urbano", no
sirve de consuelo a sus herederos que se ganan la vida despachando combustible en estaciones de
servicio para automviles.
No obstante, en una encuesta que recientemente efectu entre un grupo de inteligentes directivos, casi la
mitad expresaron que difcilmente podan perjudicar a sus herederos si ligaran para siempre sus
patrimonios a la industria electrnica. Cuando les present el ejemplo de los tranvas de Boston,
exclamaron: "Eso es algo diferente!" Pero lo es? La situacin bsica acaso no es la misma?
En realidad, creo que no existe algo que podra llamarse "industria en crecimiento". Slo hay empresas
organizadas y que funcionan para crear y aprovechar las oportunidades de crecimiento. Las industrias que
presumen estar recorriendo una senda de crecimiento automtico, invariablemente caen en el
estancamiento. El historial de toda industria "en crecimiento" desaparecida o en vas de desaparecer, refleja
un ciclo engaoso de expansin gananciosa y de decadencia inadvertida. Hay cuatro condiciones que por
lo general, causan indefectiblemente este ciclo:

1. La nocin de que una poblacin creciente y ms opulenta garantiza el crecimiento.

2. la nocin de que no hay un sustituto que compita o pueda competir con el producto principal de
la industria.
3. Una confianza excesiva en la produccin en masa y en las ventajas de una rpida disminucin
de los costos por unidad, a medida que aumenta la produccin.
4. Preocupacin con un producto que se preste a la experimentacin cientfica cuidadosamente
controlada, a mejoras y a la reduccin de los costos de fabricacin.
A continuacin deseara comenzar a examinar en forma ms detallada a cada una de estas condiciones.
Para exponer mi criterio en la forma ms osada posible, ilustrar los diversos puntos con referencia a tres
industrias, a saber, la petrolera, la automotriz y la electrnica. Sealo particularmente a la petrolera por
cuanto abarca un nmero mayor de aos y porque entraa ms vicisitudes.
Estas tres industrias no solo gozan de excelente renombre entre el pblico general, mereciendo la
confianza de cuidadosos y avanzados inversionistas, sino que sus respectivos directivos han adquirido
fama por su pensamiento progresista en campos tales como control financiero, investigacin de productos y
capacitacin del personal directivo. Si la obsolescencia puede llegar a incapacitar a estas industrias, no hay
duda que ello pueda ocurrir en cualquier otra.
Mito en cuanto a la Poblacin
Toda industria acaricia la nocin de que una poblacin creciente y ms opulenta es una garanta para la
obtencin de utilidades. Es un criterio que hace ms llevaderos los temores que comprensiblemente todos
tienen respecto del futuro. Si los consumidores se multiplican y tambin compran una mayor cantidad de un
producto o servicio, el que no fabrica o proporciona puede hacer frente al futuro con mucho ms confianza y
tranquilidad que cuando el mercado se achica. Un mercado en estado de expansin tiende a liberar al
fabricante del esfuerzo de cavilar profundamente o de ser imaginativo... Si un producto cuenta con un
mercado cuya expansin es automtica, su fabricante no exprimir su cerebro para hallar la forma que le
permita ampliar ese mercado.
En este sentido, la industria petrolera ofrece uno de los ejemplos ms interesantes. Siendo probablemente
una de nuestras industrias en crecimiento ms antiguas, tiene un historial envidiable. Si bien en la
actualidad se manifiestan algunos temores en relacin con su ritmo de crecimiento, la propia industria
tiende a ser optimista. No obstante, creo que es demostrable que est atravesando una etapa de cambios
fundamentales, pero caractersticos. No solo est dejando de ser una industria en crecimiento, sino que, en
relacin con otras, hasta puede hallarse en vas de declinacin. Aunque hay un desconocimiento
generalizado de esta circunstancia, creo que en un plazo de 20 aos la industria petrolera puede hallarse
en una posicin de gloria retrospectiva muy similar a la que se encuentran los ferrocarriles en la actualidad..
La industria petrolera est bastante convencida de que no existe un sustituto competitivo para su producto
principal, la gasolina y que, de haberlo, seguir siendo un derivado del petrleo crudo como lo es el aceite
combustible o el kerosene para motores a retropropulsin.
Esta presuncin incorpora una considerable dosis de esperanzas ilusorias...
Los directivos de la industria actualmente no pueden hallar mucho consuelo en la rpida expansin de la
industria petroqumica, otra de las innovaciones que emplea petrleo, pero que no eman de las empresas
petroleras ms prominentes... Si bien en la actualidad se espera que la industria petroqumica tendr un
crecimiento equivalente a un 10 por ciento anual, esto no es suficiente para contrarrestar otras mermas que
afectan la expansin del consumo de petrleo crudo... Por otra parte, muchos materiales plsticos pueden
producirse con una cantidad relativamente pequea de petrleo. Una refinera con una capacidad de
elaboracin de 50,000 barriles diarios se considera actualmente el tamao mnimo indispensable para un
rendimiento eficaz. En contraste, una planta qumica con una capacidad para 5,000 barriles diarios es una
operacin gigantesca.
Hasta ahora, la gasolina por lo menos como combustible para motores, ha escapado a esta suerte. Pero,
segn veremos ms adelante, puede ser que tambin la gasolina ya haya alcanzado la etapa de su agona.
Todo lo dicho seala que no hay garantas contra la obsolescencia de un producto. Si sta no es causada
por las investigaciones de la compaa que lo produce, las de otra empresa seguramente la causarn. A
menos que una industria tenga una suerte formidable, como la ha tenido hasta ahora la industria petrolera...

Presiones Derivadas de la Produccin

Las industrias de produccin en masa son impulsadas por un gran afn de producir todo cuanto pueden. La
perspectiva de costos marcadamente inferiores a medida que incrementa el volumen de la produccin es
algo que la mayora de las empresas difcilmente pueden resistir. Las posibilidades en cuanto a las
utilidades asumen carcter espectacular. Todo esfuerzo se concentra en la produccin. Como resultado de
ello, se descuida la comercializacin
John Kenneth Galbraith sostiene que ocurre lo contrario. La produccin es tan prodigiosa que todos los
esfuerzos se concentran en buscar la forma de deshacerse de ella. Dice Galbraith que ah encontramos la
razn de ser de los anuncios publicitarios cantados, de la profanacin de las bellezas panormicas con
carteles de publicidad y de otras prcticas destructivas y vulgares. Galbraith, sin lugar a dudas, describe
una realidad indiscutible, pero el aspecto estratgico de la cuestin escapa a su criterio. La produccin en
masa por cierto genera grandes presiones para mover" el producto. Pero generalmente, se hace hincapi
en las ventas, no en la comercializacin. La comercializacin, siendo un proceso ms refinado y complejo,
se ignora.
La diferencia entre comercializacin y venta es ms que mera cuestin de semntica. La venta se
concentra en las necesidades del vendedor, mientras que la comercializacin lo hace en las necesidades
del comprador. La venta busca satisfacer la necesidad del vendedor de convertir su producto en dinero
efectivo; la comercializacin se basa en la idea de satisfacer las necesidades del cliente por medio del
producto y de toda la gama de aspectos relacionados con la creacin, la entrega y finalmente, el consumo
del mismo.
En algunos pases la seduccin de la produccin en masa al mximo de la capacidad de la fbrica, ha sido
tan poderosa que por muchos aos los directivos superiores en efecto manifestaron a los departamentos de
venta: "Ustedes, coloquen el producto, nosotros nos preocuparemos de las utilidades. En contraste, una
empresa verdaderamente orientada hacia la comercializacin trata de crear bienes y servicios de valor
satisfactorio que los consumidores desean comprar. Lo que tal empresa ofrece en venta no solo incluye el
producto o servicio genrico, sino tambin cmo se pone al alcance del cliente, en qu forma, oportunidad y
condiciones ya qu trminos de intercambio. Lo que es ms importante, el artculo o servicio ofrecido en
venta es determinado por el comprador y no por el vendedor. Este ltimo busca la sugerencia del
comprador en forma tal que el producto resulta una consecuencia del esfuerzo de comercializacin y no
viceversa.
Esto parecera ser una regla comercial elemental, lo cual, sin embargo, no es bice para que se la viole a
diestra y siniestra. Por cierto, su violacin eclipsa su observancia. Tomemos, por ejemplo, la industria del
automvil en la que la produccin en masa es la ms famosa, la ms reverenciada y la que mayor impacto
tiene en toda la sociedad. La industria ha encadenado su fortuna a los requerimientos implacables del
cambio anual de modelos, poltica sta que convierte la orientacin hacia el cliente en una necesidad
especialmente urgente. En consecuencia, los fabricantes de automviles invierten anualmente millones de
dlares en investigaciones sobre las preferencias del consumidor. Pero el hecho que los nuevos
automviles "compactos" se vendieron con tanto xito en el primer ao de su aparicin indica que las
vastas investigaciones hechas por Detroit por mucho tiempo no llegaron a revelar lo que el cliente
realmente deseaba. Detroit no se persuadi de que el cliente deseaba algo distinto de lo que se le estaba
ofreciendo, hasta que perdi millones de clientes que acudieron a comprar el producto de otros fabricantes
de automviles pequeos.
Cmo es posible que este rezago increble respecto de lo que los consumidores queran pudo haberse
perpetuado durante tanto tiempo? Cmo es que las investigaciones no revelaron las preferencias de los
consumidores antes de que la realidad quedase a la vista por las decisiones tomadas por los compradores?
Acaso la finalidad de las investigaciones no es la de determinar lo que ocurrir, antes de que ocurra? La
respuesta la hallamos en el hecho de que Detroit nunca investig en realidad las necesidades de los
consumidores de su producto. Slo investig sus preferencias entre las diversas cosas que ya haba
decidido ofrecerle, ya que Detroit se orienta principalmente hacia el producto y no hacia el cliente. En la
medida en que se reconoce que el cliente tiene necesidades que el fabricante debe tratar de satisfacer,
Detroit por lo general acta como si esto puede lograrse enteramente mediante la introduccin de
modificaciones en el producto.

En cuanto a los esfuerzos que se realizan para satisfacer las necesidades del cliente, lo que se hace es tan
insignificante que no merece comentario alguno. Los aspectos inherentes a las necesidades ms
apremiantes no satisfechas se ignoran por completo o, cuando mucho, solo reciben atencin carente de
todo inters. Tales aspectos se refieren a la venta en s y a la cuestin de la reparacin y mantenimiento de
los automviles. Detroit considera que estos problemas son de importancia secundaria. Esto queda puesto
de relieve por el hecho de que ni la fase de la venta al menudeo ni la de las operaciones de reparacin y
mantenimiento son de propiedad o estn a cargo o bajo la vigilancia de los fabricantes. Una vez producido
el automvil, las cosas prcticamente quedan en las manos inadecuadas del comerciante concesionario.
Ilustra esta actitud miope de Detroit.
Los automovilistas repetidamente ponen de manifiesto su descontento con el servicio de reparacin y
mantenimiento, as como sus recelos en cuanto a la compra de automviles bajo el actual sistema de
ventas. Las inquietudes y los problemas que enfrentan durante la etapa de la compra y la del servicio de
mantenimiento, probablemente son ms agudos y generalizados en la actualidad que hace 35 aos atrs.
No obstante, parece ser que los fabricantes de automviles ni escuchan al angustiado consumidor, ni
ajustan su producto y sus operaciones a las preferencias y necesidades que la actitud del pblico
consumidor revela. De escuchar, deben estar hacindolo a travs del filtro de sus propias preocupaciones
con la produccin.
El atractivo de las utilidades que encierra la produccin en masa, evidentemente merece consideracin en
los planes y en la estrategia de la administracin de negocios, pero en todos los casos, debera estar
supeditado a reflexiones profundas sobre el cliente. Esta es una de las lecciones ms importantes que
podemos aprender de la actitud contradictoria de Henry Ford. En cierto sentido, Ford fue el ms brillante y
el ms insensato de los comerciantes en los Estados Unidos. Fue insensato porque rehus ofrecerle al
cliente otra cosa que no fuera un automvil negro. Fue brillante porque cre un sistema de produccin
formulado para satisfacer las necesidades del mercado. Comnmente lo aplaudimos por una razn
equivocada: su genio de produccin. Su genio real se hizo valer en la comercializacin. Creemos que logr
reducir su precio de venta, logrando con ello vender millones de automviles a 500 dlares porque su
invencin de la lnea de montaje haba reducido los costos. En realidad, haba inventado la lnea de montaje
porque lleg a la conclusin de que a 500 dlares poda vender millones de automviles. La produccin en
masa fue el resultado y no la causa de sus precios bajos.
Las atormentadoras posibilidades de lograr utilidades por medio de costos bajos por unidad de produccin,
quizs den lugar a la actitud ms engaosa en la que puede caer una empresa, particularmente una
empresa "en crecimiento", para la cual una expansin aparentemente garantizada de la demanda ya
menoscaba de por s la debida consideracin de la importancia de la comercializacin y del cliente.
El resultado comn de esta limitada preocupacin por las as llamadas cuestiones concretas es que, en
lugar de crecer, la industria decae. Por lo general significa que el producto es incapaz de adaptarse a las
modalidades constantemente cambiantes de las necesidades y preferencias del consumidor, a las
instituciones y prcticas de comercializacin nuevas y modificadas, o a la creacin de productos en
industrias competidoras o complementarias. La industria tiene sus miras tan fijas en su propio producto
especfico que no llega a percibir los factores que lo estn convirtiendo en un artculo obsoleto.
El ejemplo clsico de esto es la industria del ltigo para calesas. No haba mejora para este producto que
pudiera posponer su sentencia de muerte. Pero si la industria se hubiera definido en el sentido de que
perteneca al ramo de los transportadores en lugar de ser fabricantes de ltigos para calesas, es posible
que hubiera sobrevivido. Hubiera hecho lo que la supervivencia indefectiblemente entraa, esto es, hubiera
cambiado. An si solamente hubiera definido su negocio en el sentido de que proporcionaba un estimulante
o un catalizador para una fuente de energa, poda haber sobrevivido convirtindose en fabricante de,
digamos, correas para ventiladores o de filtros de aire.
La industria petrolera, por su parte, algn da podr convertirse en un ejemplo ms clsico an. Habiendo
permitido que otros le arrebataran maravillosas oportunidades (tales como el gas natural, segn ya hemos
mencionado; combustibles para cohetes y lubricantes para turborreactores), sera de esperar que hubiera
tomado medidas para que ello no se repitiera jams. Pero tal no es el caso...
Desde luego, podra preguntarse: Por qu habran de asumir las compaas petroleras una actitud
diferente? Las pilas electroqumicas, los acumuladores o la energa solar acaso no significaran la muerte

y desaparicin de su actual lnea de productos? La respuesta por cierto es que eso sera lo que ocurrira y
es precisamente por esta razn que son las compaas petroleras las que deberan desarrollar estas
fuentes de energa, antes de que lo hagan sus competidores, relegndolas a una situacin que las
convertira en empresas sin industria.
Es posible que los directivos estaran ms inclinados a hacer lo necesario para su propia supervivencia si
se consideraran parte del ramo de las fuentes energticas. Pero an esto no sera suficiente si insisten en
dejarse aprisionar por el estrecho cerco de su limitada orientacin hacia el producto. De considerarse a s
mismos como elementos capaces de satisfacer las necesidades de su clientela, en lugar de buscar, refinar
y aun vender petrleo...
Dado que las palabras se las lleva el viento y los hechos hablan, quizs sea oportuno indicar lo que esta
forma de pensar involucra y a lo que conduce. Comencemos por la base: el consumidor. Puede
demostrarse que los automovilistas detestan en grado sumo la molestia, la demora y el mero hecho de
tener que comprar gasolina. El pblico en realidad no compra gasolina. No puede verla, gustarla, sentirla,
apreciarla o ponerla realmente a prueba. Lo que compra es el derecho de continuar conduciendo sus
automviles. La estacin de servicio es como un recaudador de impuestos al que hay que pagar un peaje
peridico como precio del uso del automvil. Esto convierte a la estacin de servicio en una institucin
bsicamente impopular. Jams podr lograrse que sea popular y agradable; slo podra conseguirse que
sea menos impopular y menos desagradable.
Para acabar totalmente con su impopularidad, habra que eliminar a la estacin de servicio. A nadie le cae
bien un recaudador de impuestos por agradable y jovial que fuere. A nadie le gusta interrumpir un viaje para
comprar un producto fantasma, aunque lo venda un esbelto Adonis o una seductora Venus. En
consecuencia, las empresas que tratan de crear sustitutos exticos del combustible y que con ellos
eliminarn la necesidad de frecuentes reabastecimientos de gasolina, sern acogidas directamente y con
los brazos abiertos por parte de los airados automovilistas. Van por la senda de lo inevitable, no porque
estn creando algo que tecnolgicamente es superior o ms refinado, sino porque con ello estn llenando
una poderosa necesidad del cliente. De paso, tambin eliminan olores pestilentes y la contaminacin de la
atmsfera.
Una vez que las compaas petroleras reconozcan la lgica de lo que otra fuente de energa puede hacer
para satisfacer al cliente, vern tambin que no les queda ms alternativa que la de empezar a buscar un
combustible eficaz y de larga duracin (o alguna forma de suministrar los combustibles actuales sin
incomodar al automovilista... Por tentadora que fuere cualquier ilusin, no podr eximirlas de la necesidad
de emprender esta forma de "destruccin creadora".
Peligros que encierra la investigacin y el perfeccionamiento
Otro de los grandes peligros para el crecimiento sostenido de una empresa se presenta cuando su gerencia
superior est obcecada por las perspectivas de utilidades que encierran las investigaciones y el
perfeccionamiento. Para ilustrar lo dicho, recurrir primero a una industria nueva -la electrnica- y luego he
de volver una vez ms a las empresas petroleras. Mediante la comparacin de un ejemplo nuevo con otro
que ya es familiar, espero poner de relieve el predominio y la insidia de una peligrosa forma de pensar.
En el caso de la industria electrnica, el peligro mayor que enfrentan las fascinantes compaas nuevas en
este sector no es el hecho de que no dedican suficiente atencin a las investigaciones y al
perfeccionamiento sino que, por el contrario, su preocupacin por este aspecto es exagerada. La
circunstancia de que las firmas elctricas de crecimiento ms rpido deben eminencia a su marcada
preocupacin por las investigaciones tcnicas, no viene al caso. Han llegado vertiginosamente a la
opulencia gracias a una repentina oleada de receptividad extraordinariamente intensa que se dispensa a las
nuevas ideas tcnicas. Asimismo, su xito ha sido gestado en el mercado virtualmente garantizado de los
subsidios militares, as como por rdenes de compra militares que en muchos casos en realidad
precedieron a la existencia de las instalaciones y de los medios para fabricar los productos. En otras
palabras, su expansin prcticamente ha carecido de todo esfuerzo de comercializacin.
Por lo tanto, estn creciendo en condiciones que se aproximan peligrosamente a la creacin de la ilusin de
que un producto superior se vende solo. Habiendo creado una empresa exitosa mediante la fabricacin de
un producto superior, no sorprende que la gerencia contine orientndose hacia el producto y no hacia las

personas que lo consumen. Desarrolla la filosofa de que el crecimiento sostenido es cuestin de innovar y
mejorar continuamente un producto...
En la actualidad, la predominante orientacin hacia la ciencia, la tecnologa y la produccin, propia de
tantas empresas electrnicas, es razonablemente satisfactoria porque tales compaas estn avanzando
hacia nuevas fronteras en las que los servicios de las fuerzas armadas han generado mercados
virtualmente asegurados. Las compaas se hallan en la feliz situacin de tener que satisfacer un mercado
sin necesidad de tener que salir en su busca; de no tener que descubrir lo que el cliente necesita y desea,
sino de contar con una clientela que voluntariamente le presenta sus demandas especficas de productos
nuevos...
La industria petrolera ofrece un asombroso ejemplo de la forma en que la ciencia, la tecnologa y la
produccin en masa pueden distraer a todo un grupo de compaas de su tarea principal. En contraste con
el exiguo estudio que se hace del consumidor, el foco de los esfuerzos se concentra consecuentemente en
la obtencin de informacin que permita a las compaas petroleras mejorar lo que estn haciendo en un
momento dado. Tratan de descubrir temas de publicidad ms convenientes, organizar campaas de
promocin de ventas ms eficaces, determinar el valor en el mercado de las acciones de las diversas
compaas, identificar lo que el pblico siente a favor o en contra de las estaciones de servicio y de las
compaas petroleras, etc. El inters puesto de manifiesto en la exploracin minuciosa de las necesidades
humanas bsicas que la industria podra tratar de satisfacer, en nada guarda relacin con el vido inters
que existe por explorar las propiedades bsicas de las materias primas con las que trabajan las compaas
tratando de suministrar productos que satisfagan al consumidor.
Rara vez se formulan preguntas bsicas relativas a la clientela o a los mercados. La posicin de estos
ltimos queda relegada a un segundo plano. Se reconoce que existen, que debe tenrselos en cuenta, pero
a la vez se considera que no son merecedores de profunda reflexin o atencin dedicada. Nadie se
entusiasma por sus propios clientes como por el petrleo en el desierto de Sahara. Nada mejor que la
prensa de la propia industria ilustra el trato inferior acordado a la comercializacin.
La edicin centenaria de American Petroleum Institute Quarterly, publicada en 1959 para celebrar el
descubrimiento de petrleo en Titusville, estado de Pennsylvania, contiene 21 artculos de fondo que
proclaman la grandeza de la industria. Solo uno de estos artculos hace referencia a los logros alcanzados
en la comercializacin y esto nada ms que mediante una serie de fotografas que ilustran los cambios
habidos en el diseo arquitectnico de las estaciones de servicio...
Pero el ejemplo ms revelador del trato de "hijastro" que se dispensa a la comercializacin es una serie
especial de artculos breves sobre "El Potencial Revolucionario de la Electrnica". Bajo este ttulo se public
en el ndice de materias la siguiente lista de artculos: "En la Bsqueda de Petrleo"; "En las Operaciones
de Produccin"; "En los Procesos de Refinacin" y "En el Funcionamiento de Oleoductos". Es significativo
que se haya hecho mencin de cada uno de los aspectos funcionales ms importantes de la industria, con
exclusin de la comercializacin. Por qu? O bien se cree que la electrnica no encierra un potencial
revolucionario para la comercializacin del petrleo (lo cual es palpablemente errneo), o de lo contrario los
editores se olvidaron de hacer referencia a la comercializacin (lo cual es ms probable e ilustra su
condicin de "hijastro").
Es de importancia vital que todos los hombres de negocios entiendan el criterio de que una industria
constituye un proceso para satisfacer al cliente y no un proceso para producir bienes. Una industria
comienza con el cliente y sus necesidades, no con una patente, una materia prima o una habilidad para las
ventas. Dadas las necesidades del cliente, la industria se desarrolla en forma retrgrada, debiendo ser su
primera preocupacin el suministro fsico de la satisfaccin de su clientela. Luego sigue hacia atrs,
creando los artculos mediante los cuales se logra, en parte, tal satisfaccin...
En realidad, en algunas empresas en las que priva la mentalidad tecnolgica, ni siquiera las ventas son
merecedoras de mucha atencin. En virtud de que existe un mercado virtualmente garantizado para el flujo
abundante de sus productos nuevos, ni siquiera saben lo que es un mercado verdadero. Es como si
estuvieran viviendo en una economa planificada, llevando sus productos en forma rutinaria desde la fbrica
hasta el comercio de menudeo. El xito de su concentracin en los productos tiende a convencerlos del
acierto con el que se desenvuelven y les impide ver las nubes que se ciernen sobre el mercado.
Conclusin

Hace menos de 80 aos, los ferrocarriles norteamericanos disfrutaban la vehemente lealtad de los astutos
financistas de Wall Street. Monarcas europeos haban invertido grandes sumas en ellos. Se consider que
la riqueza eterna sera la bendicin para todo aquel que pudiese reunir varios miles de dlares para
invertirlos en acciones ferroviarias. No haba forma de transporte que pudiese competir con los ferrocarriles
en cuanto a flexibilidad, velocidad, durabilidad, economa, y potencial de crecimiento. Segn dijo Jaques
Barzum: "En los albores del nuevo siglo, los ferrocarriles se haban convertido en una institucin, en una
imagen del hombre, en una tradicin, en un cdigo de honor, en una fuente de poesa, en un semillero de
anhelos de la infancia, en el ms sublime de los juguetes y en la ms sublime de las mquinas que,
despus de la carroza fnebre, marca las eras en la vida del hombre".
An despus del advenimiento de los automviles, camiones y aviones, los magnates ferroviarios retuvieron
una confianza imperturbable en su propia institucin. Si alguien hace 65 aos les hubiera dicho que en un
plazo de 30 aos estaran al borde de la quiebra y pidiendo subsidios al gobierno, hubieran pensado que tal
persona estaba totalmente demente. Sencillamente no se conceba que tal futuro era posible... Sin
embargo, una cantidad apreciable de ideas alocadas ahora tienen aceptacin indiscutida. Por ejemplo, la
idea de los "tubos de metal de 100 toneladas de peso que se desplazan suavemente por el aire a 7,000
metros de altura, cargados de 100 ciudadanos reales y cuerdos que plcidamente disfrutan sus martinis.
Son ideas como sta las que han asestado rudos golpes a los ferrocarriles.
Qu es lo que especficamente deben hacer otras empresas para escapar a esta suerte? Qu es lo que
entraa la orientacin hacia el cliente? Tales preguntas han sido contestadas en parte por los ejemplos y el
anlisis que anteceden...
Obviamente la compaa debe hacer lo que exige su supervivencia. Tiene que adaptarse a las exigencias
del mercado y tiene que hacerlo cuanto antes. Pero la mera supervivencia es una aspiracin mediocre.
Cualquiera puede sobrevivir de una forma u otra, aun el holgazn cuya trayectoria por la vida va cuesta
abajo. El arte est en sobrevivir con gallarda, en sentir el impulso provocativo de la maestra comercial, no
en dejarse acariciar por la reconfortante nocin del xito, sino en percibir entraablemente el sentido de la
grandeza como empresario.
Ninguna organizacin puede alcanzar la grandeza si no cuenta con un lder vigoroso, impulsado por su
propia voluntad vibrante de triunfar. Debe poseer una visin de grandeza, una visin que puede producir un
squito numeroso de personas vidas de seguirle. En el comercio, este squito est formado por los
clientes. Para producir estos clientes, la corporacin ntegra debe ser considerada un organismo creador de
clientes, que a la vez, satisface a tales clientes. La gerencia no debe considerarse un ente que fabrica
productos, sino un elemento que proporciona valores de satisfaccin que crean clientes. Debe impulsar
vigorosamente esta idea (y todo cuanto significa y requiere), hasta el rincn ms recndito de la
organizacin. Debe hacerlo en forma continua y con el aire que excita y estimula a las personas que forman
parte de la misma. De lo contrario, la compaa no ser otra cosa que una serie de secciones
departamentalizadas, carentes de un sentido consolidador de propsito o direccin.
En resumen, la organizacin debe aprender a pensar que no solo existe para producir bienes y servicios,
sino para comprar clientes y para hacer las cosas que darn lugar a que el pblico desee tener trato con
ella. Es al directivo supremo al que le incumbe la responsabilidad ineludible de crear este ambiente, este
criterio, esta actitud y esta aspiracin. Debe ser l quien fija el carcter de la empresa, su direccin y sus
metas. Esto significa que debe saber exactamente a dnde desea ir y debe cerciorarse de que todos en la
organizacin conozcan ese lugar de destino. Este es un requisito bsico de su direccin, por cuanto a
menos que conozca su lugar de destino, cualquier camino ha de conducirlo al mismo.