U.T.N.-F.R.C.

ADMINISTRACIN GERENCIAL
AO 2002

GRUPO N 7

ndice.
Introduccin

Enpowerment

Introduccin

Definicin

Bases para la implementacin

Como integrar las personas al enpowerment

Tecnologas del enpowerment

Conocimiento, calidad y enpowerment

Downsizing

10

Historia del downsizing

12

Downsizing como estrategia corporativa

13

Downsizing en la macroeconoma

14

U.T.N.-F.R.C.
ADMINISTRACIN GERENCIAL
AO 2002

GRUPO N 7

Experiencia del downsizing en las organizaciones

15

Resolucin del misterio del downsizing

16

Rigthsizing

18

Conceptos y tecnologas asociadas

18

Rigthsizing a travs de la tecnologa cliente/sevidor

19

Desestratificacin

23

Teora de la liberacin de Peters

24

Todo en uno

24

Lo plano es hermoso

24

Conclusin

26

Bibliografa

27

Introduccin

U.T.N.-F.R.C.
ADMINISTRACIN GERENCIAL
AO 2002

GRUPO N 7

En los tiempos que corren las organizaciones deben ser competitivas y estar en
constante adaptacin a su entorno, para lo cual deben modificar sus estructuras
organizacionales, para esto existen diversas tcnicas. En esta monografa
desarrollaremos cuatro: Enpowermen, desestatificacin, downsizing, rigthsizing.
Enpowerment, delega autoridades y responsabilidades a los niveles mas bajos,
logrando una mayor autoestima de los empleados.
La desestatificacin, busca mejorar la toma de decisiones y la comunicacin
dentro de la empresa.
El downsizing, busca minimizar los costos administrativos para, de esta forma
minimizar los costos adquiriendo mayor competitividad, esto lo hace a travs de
despidos; el rigthsizing es bsicamente, muy similar a la anterior, con la diferencia que
se realiza a posterior de la reingeniera de negocios.

U.T.N.-F.R.C.
ADMINISTRACIN GERENCIAL
AO 2002

I.

GRUPO N 7

ENPOWERMENT
INTRODUCCIN

Desde que los humanos habitan el planeta, desde entonces han existido lderes. Los
primeros lderes sin duda eran los que organizaban caceras y otras expediciones buscando
comida. Otros los podemos observar en las pginas de la historia: Moiss, Jess, Confucio,
Marco Polo, Juana de Arco, Winston Churchill y George Washington, son algunos de los
ms conocidos y los que se han encargado de darle forma a la historia. Sin embargo la
importancia que se les ha dado al estudio de los lderes es de apenas 100 a 150 aos atrs.
Anteriormente el liderazgo slo se relacionaba con contextos polticos y religiosos, y no fue
sino hasta la Revolucin Industrial que el liderazgo se relacion con el mbito industrial.
Pero ahora en la cspide del siglo XXI el liderazgo industrial se ha vuelto una encrucijada.
A pesar de que cada poca trae diferentes enfoques econmicos, polticos y geopolticos, el
que est ocurriendo ahora es nico.
Cinco fuerzas estn alterando el tradicional modelo de liderazgo industrial y las
empresas que lo estn aplicando han alcanzado un gran xito. estas cinco fuerzas son:
1. Reestructuracin de la corporacin. Aunque rara vez las organizaciones tienen
que experimentar con un cambio tan radical en las organizaciones, el bajar el nivel de la
toma de decisiones es un asunto mayor, porque requiere de un cambio en la cultura de la
empresa, stas requieren de una preparacin profunda todas las personas involucradas en la
organizacin.
2. La explosin de la informacin. Gracias a las computadoras la generacin de
informacin es ilimitada, y con la ayuda de telfonos celulares y faxes, las comunicaciones
son cada vez ms rpidas. Y si todo esto est bien organizado, puede ser una herramienta
muy importante para el crecimiento de las organizaciones.
3. Globalizacin. Para el siglo XXI, los lderes de las corporaciones tendrn que
actuar globalmente, no slo para tomar ventaja en las nuevas oportunidades de mercado,
sino para hacer frente a los nuevos tratos de mercado, porque sino lo hace pasarn a ser
parte de la historia.
4. El paso al cambio. Los lderes de las corporaciones siempre han tenido que
confrontar el cambio. La rpida aceleracin de la informacin, globalizacin y otras
tendencias, requieren que los ejecutivos planeen y ganen la aceptacin de las nuevas
iniciativas.
5. Empowerment de empleados. Consiste en que la toma de decisiones se ha
bajado a niveles ms bajos de la corporacin. El sistema jerrquico que anteriormente se
utilizaba en la toma de decisiones ha dado pie a un sistema en el que los empleados son
responsables de sus propias acciones, y el liderazgo viene de los equipos de trabajo y ya no
slo de una persona como ocurra anteriormente.
Hoy ms que nunca, necesitan las tcnicas de persuasin y enseanza para adaptarse
a los cambios tan rpidos que exige el mundo actual. Como resultado de estas cinco
fuerzas, la industria del siglo XXI ser reconocida por una marca diferente de liderazgo. En
esta nueva era el liderazgo est cambiando. Para que los lderes sean exitosos tendrn que
4

U.T.N.-F.R.C.
ADMINISTRACIN GERENCIAL
AO 2002

GRUPO N 7

ser menos arbitrarios, y estar ms envueltos en lo que est sucediendo en el "Shop Floor",
ms abiertos a los empleados y ms orientados a la accin que en el pasado. El papel de un
lder moderno es crear un sistema de toma de decisiones y enfocarse a guiarlo... y la visin
debe de venir de la gente. La tarea ms difcil de los lderes con Empowerment, es la
creacin de equipos abiertos . La unidad bsica de una organizacin con Empowerment no
es el individuo que logra resultados, sino un grupo de gente coordinada. El nuevo lder debe
de aprender a dar un paso atrs y crear un ambiente de trabajo que permita a los individuos
aprender, crecer, desarrollarse, contribuir y alcanzar la excelencia.
La creciente competencia en combinacin con la gran demanda y exigencias del
consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han
puesto no slo a las organizaciones en revolucin sino a las personas implicadas en estas.
Tendencias, tcnicas y nuevas filosofas apuntan a un futuro en el que las
habilidades de las compaas deben responder de manera rpida y decisiva a los cambios,
ya que de eso depender la permanencia de las mismas en el contexto actual.
Para contribuir a esto, se han desarrollado un sin nmero de tcnicas, herramientas,
estrategias y filosofas para mejorar el desempeo organizacional, como son JIT (Just in
Time), TQC (Total Quality Control), MRP (Management Requirement Production), y
Crculos de Calidad, Grupos Auto dirigidos, TPM (Total Production Management), los
cuales algunas veces son implementados y forman parte de la organizacin mientras que
otras slo la utilizan mientras estos estn de moda.
Otro punto importante a destacar es que las organizaciones estn creciendo de gran
manera en tamao y servicios para satisfacer al cliente y a su vez se debe conservar como si
fuera pequea, flexible, alerta a las necesidades e interactiva en todo sentido, este concepto
sugiere otro tipo de administracin conocido como EMPOWERMENT.

DEFINICIN.
Bueno es fcil, Empowerment es todo un concepto, una filosofa, una nueva forma
de administrar la empresa que integra todos los recursos, capital, manufactura, produccin,
ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo, y a su gente etc., haciendo uso de comunicacin
efectiva y eficiente para lograr as los objetivos de la organizacin. Sin embargo, para
aceptar lo anterior es necesario profundizar ms sobre este concepto para comprender en
qu consiste y cules son sus alcances.
A continuacin presentaremos algunas definiciones de Empowerment que nos ayudaran a
ampliar nuestro panorama sobre este concepto:
Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de
delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son
dueos de su propio trabajo.
"Empowerment es donde los beneficios ptimos de la tecnologa de la informacin
son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organizacin, tendrn completo
acceso y uso de informacin crtica, poseern la tecnologa, habilidades, responsabilidad, y
autoridad para utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de la organizacin."
No slo es el delegar poder y autoridad a los "subordinados" y conferirles el
sentimiento de que son dueos de su propio trabajo; es a dems una herramienta utilizada

U.T.N.-F.R.C.
ADMINISTRACIN GERENCIAL
AO 2002

GRUPO N 7

tanto en la calidad total, como en reingeniera, que provee de elementos para fortalecer los
procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo. Se considera como el
movimiento que busca dar poder a la gente va entrenamiento; lleva la decisin a la gente
que est en el frente y se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer
del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de
ser una filosofa motivacional y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Gracias
a esta herramienta se reemplaza la vieja jerarqua por equipos auto dirigidos, en donde la
informacin se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la
responsabilidad de dar lo mejor de s.
Lo anterior nos pide un entendimiento en todos los niveles sobre el significado de
Empowerment y cmo obtenerlo. Es un sistema de valores y creencias, no es un programa
con principio y fin.
Todos los niveles de la empresa entienden la forma en que este "facultamiento"
puede satisfacer todas las necesidades propias y personales, y las acciones necesarias para
obtenerlas. Esto exige la disposicin y compromiso de la Alta Direccin haca esta cultura
de desarrollo humano.

BASES PARA LA IMPLEMENTACION

Para implementar el sistema de Empowerment en una empresa es necesario que
haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar
en equipo.
Los sistemas de recompensa y reconocimiento que desarrollan orgullo y autoestima
son de suma importancia. La gente con Empowerment tiene un sentido intrnseco de
orgullo por sus logros y contribuciones a la empresa. Programas de reconocimiento, tanto
psicolgico como concreto pueden aumentar estos sentimientos. La compensacin y otros
sistemas de recompensa tienen que estar en concordancia con los valores del Empowerment
de la empresa. Frecuentemente, estos sistemas deben estar ms orientados hacia los
equipos, en su reconocimiento del desempeo del trabajo y sus logros especficos.
Sistemas de seleccin y promocin que permitan la identificacin de trabajadores y de los
lderes de calidad en todos los niveles (agentes de cambio).
Evidentemente, algunas personas estarn ms interesadas que otras en tener
Empowerment. Al localizar a personas con la motivacin y las habilidades apropiadas en un
ambiente "energetizado", aumenta la probabilidad de que se alcancen los beneficios de la
energetizacin en una forma ms efectiva en tiempo y costos. Adems, las opciones de
promocin y seleccin de una empresa significan que ella tiene un ambiente de
Empowerment.
Los principales aspectos a tener en cuenta en una implementacin exitosa se
enuncian a continuacin:
Planes de carrera y desarrollo. Sistemas de informacin, polticas de reembolsos
por viajes, procedimientos para planificacin de sucesin, disciplina, normas de personal,
normas de reembolso por matrcula, crculos de calidad, buzn de sugerencias, etc. Todos

U.T.N.-F.R.C.
ADMINISTRACIN GERENCIAL
AO 2002

GRUPO N 7

estos sistemas pueden infundir en las personas un sentido de poder, o hacerlas sentir como
si no tuviesen ningn poder. Estos sistemas deben revisarse y ajustarse continuamente.
Un desarrollo de habilidades de liderazgo. Los Lderes tienen un gran impacto
sobre el grado de Empowerment que siente su gente. Esto es consecuencia de las tareas que
delegan, el control que ejercen, la iniciativa que fomentan, y la retroalimentacin y refuerzo
que proporcionan. Los lderes que tienen Empowerment no slo facultan a su gente, sino
que tambin desarrollan la confianza de la misma. Al entrenar para el xito y ayudar a sus
colaboradores a sentirse dueos de sus ideas, los lderes aseguran la dedicacin y
compromiso de aqullos hacia su trabajo. El aumento de las habilidades de liderazgo es un
proceso continuo, a medida que el personal y los equipos progresan hacia un mayor
ambiente de Empowerment. El entrenamiento de los lderes es fundamental. No se debe
esperar que las gentes en tales posiciones sepan hacerlo, es preciso ayudarles a desarrollar
sus habilidades.
Un desarrollo de habilidades tcnicas y de puesto. Los colaboradores se encargan
de tareas adicionales y tienen una rotacin frecuente de tareas. Ellos deben entender la
forma en que deben realizar cada tarea, no slo de su propio trabajo, sino de todo lo que
IMPACTA a su equipo. El entrenamiento tcnico y de trabajo prepara a la gente para estas
nuevas responsabilidades. Nada energtica ms al personal que proporcionarles las
habilidades de entrenamiento para que realicen bien su trabajo.
Un desarrollo de tcnicas para resolver problemas y entrenamiento en
habilidades interpersonales. La gente con Empowerment, ya sea individualmente o en
equipo, interacciona ms frecuentemente con sus compaeros de trabajo, proveedores,
clientes, gerencia. Se espera que la gente identifique los problemas, oportunidades y que
tomen las medidas necesarias. El personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y
resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad ms alta. Generalmente
se necesita el entrenamiento en habilidades a medida que los colaboradores y equipos
asumen mayores responsabilidades.
Un desarrollo de habilidades para el servicio al cliente. Las empresas con
Empowerment se concentran en las habilidades de servicio a clientes, debido a que su
personal de primera lnea representa a la empresa ante el cliente. Una empresa que tenga
Empowerment proporciona el entrenamiento que el personal de servicio de primera lnea
necesita para satisfacer y superar las expectativas de sus clientes.
reas de soporte tcnico. Se llevan a cabo entrenamientos para grupos de apoyo al
sistema de Empowerment. Al igual que los lderes, se debe de considerar el personal de los
grupos de apoyo (ingeniera, contabilidad, capacitacin). Esto puede ayudar a la gente de
primera lnea a desarrollar un sentido de responsabilidad y de posesin del puesto. Se
requiere un continuo entrenamiento y apoyo de la gerencia para ayudarlos a asumir nuevos
papeles. El personal de apoyo que realice eficazmente las actividades de entrenar, reforzar y
ofrecer ayuda sin quitar responsabilidad, desarrolla la confianza y las habilidades de los
colaboradores. La gente con Empowerment toma gradualmente una mayor parte de las
responsabilidades de los grupos de apoyo. Finalmente, un grupo de apoyo eficaz progresa
del nivel de individuos que hacen el trabajo, al nivel de entrenadores.
Equipos de trabajo. Cada vez ms, las empresas facultan al fomentar la formacin
de trabajo en equipo (equipos interfuncionales de calidad, grupos de enfoque concentrados
en los clientes y equipos integrados de desarrollo de productos). Un equipo especial de
trabajo: el equipo auto dirigido, organiza a las personas en forma tal, que sean responsables
7

U.T.N.-F.R.C.
ADMINISTRACIN GERENCIAL
AO 2002

GRUPO N 7

por un cierto rendimiento o rea. El equipo toma muchas de las responsabilidades asumidas
anteriormente por los supervisores, tales como asignacin de trabajo con autodireccin, que
es una forma excelente de energetizar a personas cuyos puestos actuales tienen un alcance
limitado.
Con la canalizacin de energas para un objetivo comn, logra que se hagan las
cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergismo.
El sinergismo implica que las acciones simultneas de entidades separadas que
tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y este
existe verdaderamente cuando todas las reas del negocio se dirigen hacia el mismo
objetivo. Esto es indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en nuestros
das.
Los gerentes es muy importante que consideren la energa que tienen los
trabajadores para que puedan canalizarlas por el mejor camino. De los cuatro tipos de
energa que existen, fsica, mental, emocional y de espritu, es sta ltima en la que ms se
deben enfocar, porque es la que permite que las personas se animen recprocamente. Sin
embargo esto no significa que se deben de descuidar las otras.
El desafo de crear un equipo de alta eficiencia o rendimiento y no un grupo de
individuos que rindan mucho comprende dos aspectos: empezar a pensar como agentes de
mayor nivel sin olvidar nunca como es estar en los niveles ms bajos, y empezar a pensar
ms en trminos de gestin de conduccin de equipos.

COMO INTEGRAR A LAS PERSONAS AS

ENPOWERMENT
Hasta ahora, se han descrito los atributos del Empowerment, pero evidentemente es
preciso sealar la manera en que las empresas pueden lograr desarrollarlo. En este
momento es oportuno recordar la premisa que dice: "La gente hace lo que Usted espera que
hagan". Lo cual es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente,
la gente no har nada. Generalmente si no se espera nada de algo, no se lucha por ese algo.
Pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente le d los resultados
esperados. Esto significa, adems que se debe trabajar en forma activa. Cuantas veces
encontramos a gerentes que se quejan amargamente de su gente, pero que no hacen nada
por ellos. La gente es inteligente, perceptiva y tambin genera grandes expectativas.
Para integrarla al Empowerment hay tres elementos importantes a fortalecer:
El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su
gente debe poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas, para el logro de los
objetivos propuestos en el trabajo; y slidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no
dependan de un estado de nimo voltil.
El segundo hace hincapi en la disciplina. El Empowerment no significa relajar la
disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso
fomentar: el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el
cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente; la definicin de roles, es
determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus
funciones. Esto permite que el personal siempre sepa donde est parado.

U.T.N.-F.R.C.
ADMINISTRACIN GERENCIAL
AO 2002

GRUPO N 7

El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos

los niveles, pero promovido por los lderes y agentes de cambio. Esto incluye: lealtad, ser
leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros; persistencia, perseverar
en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de
la manera en que se lo trasmitimos; y por ltimo la energa de accin, que es la fuerza que
estimula y entusiasma y que convierte a la gente en lderes vitales.

LA TECNOLOGIA DEL ENPOWERMENT

Cul es el papel de la tecnologa en el proceso de EMPOWERMENT?
Si podemos hacer que la informacin se localice en un lugar donde la gente
fcilmente la pueda accesar, y si tienen las habilidades cognoscitivas para utilizarla,
entonces la gente tendr un apoyo muy fuerte que le permitir ser creativo y manejar su
rea de la manera que todos esperan en un proceso de EMPOWERMENT.
Por qu se requiere una perspectiva de Sistemas Abiertos?
Un ambiente abierto, donde no slo se tiene una estacin de trabajo, sino adems
capacidades cognoscitivas que van de la mano con el hardware y el software, le permite a la
gente viajar a lo largo y a lo ancho de las redes para conseguir lo que necesite.
Que pasos se deben dar para asegurara que los empleados puedan acceder la
informacin, de manera que sea til para ellos?
Adems de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita destreza, herramientas
poderosas y accesibilidad. Tambin se debe dar la capacitacin adecuada.
Por ejemplo, si se observara toda la cadena de proveedores como una entidad
interdependiente y dinmica, s esta intentado optimizarla, los resultados sern buenos para
todos si se disea el camino correcto. Esto generara el beneficio de operar con los niveles
correctos de inventarios.
Esto nos permite ayudar a nuestros socios comerciales o afiliados a operar con el inventario
adecuado.
Una manera comn de aplicar tecnologa de la informacin en las empresas es
descentralizando las funciones del rea de sistemas.

CONOCIMIENTO, CALIDAD Y ENPOWERMENT

Lo mas frecuente es relacionar al conocimiento profundo con la calidad. Lograrla
dependa del uso que le dbamos a tal conocimiento, el cual se define como una mezcla de
cuatro factores principales:
- El entendimiento de la psicologa del ser humano.
- La manera en que la gente aprende.
- El sistema bajo el cual trabaja.
- El sistema de medicin usado para identificar consistentemente la variabilidad en
la produccin o prestacin de servicios.
"No podemos resolver los problemas cotidianos si usamos el mismo pensamiento
que los produca en primera instancia"
"El cambio surge de la motivacin de la gente al hacer bien su trabajo, sin importar
el tipo de trabajo que se realice.

U.T.N.-F.R.C.
ADMINISTRACIN GERENCIAL
AO 2002

GRUPO N 7

El Proceso, l dialoga y el apoyo de forma estructurada permite que el cambio sea

general. La administracin es responsable de que esto suceda".
Aplicaciones del Autor
"Todo el mundo debe trabajar en conjunto, para disear el proceso del cambio,
desde la alta direccin hasta los trabajadores de lnea".
Los secretos de un Empowerment exitoso
Para que, es necesario el EMPOWERMENT?
Es necesario par el xito de los negocios. Este debe ser medido en trminos de
satisfaccin al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente.
Las empresas deben revisar la cultura existente e histrica as como las estructuras;
y desarrollar acciones especificas para cambiar lo que sea inadecuado.
"La gente en todos los niveles de la organizacin no puede abrazar el empowerment
de la noche a la maana. Lograrlo, requiere tener objetivos consistentes, un enfoque
adecuado, entrenamiento, reconocimiento y retroalimentacin".
Por que fracasa el EMPOWERMENT?
Aunque algunas compaas buscan facultar a su personal a traves del empowerment,
generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados.
Esto se debe generalmente a que no se le pone la atencin debida y porque no se muestra de
manera concreta.

10

U.T.N.-F.R.C.
ADMINISTRACIN GERENCIAL
AO 2002

GRUPO N 7

II. DOWNSIZING
Los downsizing comenzaron como una estrategia corporativa de las empresas ms
dbiles como una forma de enfrentar la cada de la demanda de sus productos, pero pronto
las empresas ms fuertes comenzaron a tomar esta tcnica como opcin estratgica que la
gerencia utiliza para incrementar el valor de la empresa. Tambin puede ser visto como un
fenmeno macroeconmico teniendo un impacto en la inflacin, y por lo tanto la tarifa en
la cual se descuentan se valoran los precios comunes.
La onda del downsizing se piensa generalmente por haber originado el auge de la
fusin de empresas en los 80 y la recesin subsiguiente de los comienzos de los 90. En los
E.E.U.U una empresa aplic downsizing si se observan cinco criterios:
1. la compaa es pblica y cotiz en la bolsa de valores a la hora del
downsizing.
2. la compaa no estaba en reorganizacin o en bancarrota al aplicar
downsizing.
3. las oficinas centrales de las empresa que aplicaron downsizing se
sita en Norteamrica(E.E.U.U. y Canad).
4. el downizing fue divulgado por los servicios masivos de
comunicacin en el da que lo aplicaron.
Estos criterios se aseguran de que el cambio por medio del downsizing sea
cuantificable, pero no solamente debe ser considerado como una noticia que debe ser
tomado en cuenta por los inversionistas, pero adems deben tener en cuenta las noticias
del mercado de trabajo general.
Los siguientes tipo de decisiones sobre la administracin de la planta laboral de las
empresas debe ser tomado como downsizing, el resto de las clases de cambios en el empleo
simplemente se consideran los despidos, pero no resuelven los criterios especializados
para un downsizing.
1. La compaa elimina cualquiera de por lo menos 2000 trabajos si
tiene ms de 20000 empleados.
2. La compaa elimina por lo menos el 10% de su mano de obra si
tiene menos de 20000 empleados en su nmina de pagos.
3. Los empleados suspendidos que trabajan en una unidad que la casa
matriz est planeando reestructurar no son incluidos.
4. Vuelven a poner a los empleados cuyos puestos fueron eliminados,
pero en otra rea comercial de la compaa.
5. Los trabajadores que se eliminarn como resultado de una fusin son
incluidos. Si el downsizing se relaciona con una fusin, regresan los
empleados eliminados por la compaa de blanco contra el precio
comn de la compaa de blanco solamente. Igual se aplica a una
compaa que elimina trabajos como resultado de ser adquirida por
otra compaa.

11

U.T.N.-F.R.C.
ADMINISTRACIN GERENCIAL
AO 2002

GRUPO N 7

6. Las posiciones eliminadas son incluidas sin importar el paquete de la

separacin implicado.
7. La cantidad real de trabajadores que sern despedidos eventualmente
no es relevante, solamente el aviso de que se eliminarn ciertos
puestos es incluido.
8. El aviso de downsizing ocurri en enero de 1990 y diciembre de
1997.
9. El doensizing ocurre por lo menos seis meses despus del
downsizing pasado de la compaa.
Como resultados de estos criterios 38 empresas aplicaron downsizing entre 1990 y
1997, 34 empresas estuvieron involucradas en downsizing masivos, tres compaas ya tena
ms de un downsizing que resuelve todos los criterios anteriores(BankAmaerica Corp,
Boeing, DEC). Esto lo observamos en la siguiente tabla.

Compaa

Downsizi
ng

Compaa

Downsizin
g

Computadora De Apple

1.300

Lockheed

17.000

Boeing (Febrero De
1993)

28.000

los 3M

5.000

Boeing (Diciembre De
1993)

3.000

Philip Morris

14.000

Banco de Amrica
(1992)

12.000

Navistar

3.000

Banco de Amrica
(1993)

3.750

Nortel

5.200

Banco de Amrica
(1996)

3.700

NYNEX

16.800

Baxter

3.000

Pacific Bell

10.000

Bell Del sur

10.200

Procter Y Juego

13.000

Banco Qumico

12.000

Rubbermaid

1.260

Delta

18.000

RJR Nabisco

6.000

DuPont

2.900

Se chamusca

50.000

DEC (1994)

20.000

AT&T

40.000

12

U.T.N.-F.R.C.
ADMINISTRACIN GERENCIAL
AO 2002

GRUPO N 7

DEC (1996)

7.000

Aire de los
E.E.U.U.

2.500

Eastman Kodak

16.800

UNISYS

4.000

General Dynamics

27.000

Los E.E.U.U. Del

oeste

9.000

General Motors

74.000

Pozos Fargo

7.000

GTE

17.000

Warner Lambert

2.800

IBM

60.000

Xerox

10.000

Kimberly-Kimberly-Clark

6.000

Woolworth

13.000

LA HISTORIA DEL DOWNSIZING

Para comprender el downzising y como fue una muestra de la falta de un indicacin
del xito futuro, debe ser entendido porqu la gerencia de la firma utilizara el tamao de la
mano de obra para manipular el valor de la firma. En los 90 los CEOs y la gerencia
ejecutiva se vean ms y ms como criados de los accionistas. Durante la onda de la fusin
de los 80 los CEOs era referido a la produccin y la reduccin de costos, que esperaban
engendrara beneficios y por lo tanto la abundancia del accionista, por lo tanto haca lo que
era necesario para convencer al mercado que el precio comn de su firma deba elevarse.
Esto podra ser problemtico, como las oscilaciones en el nivel de los beneficios no
corresponden necesariamente a los cambios en el precio comn a partir de lo cotidiano o
del ao a ao, esto se haba vuelto ms importante en las decisiones diarias de ejecutivos.
Para maximizar sus sueldos, los CEOs tenan ms de un incentivo para tomar las medidas
que convenceran al mercado del potencial ascenso de los precios comunes de la empresa,
es decir, que no importa si un proyecto es generacin de beneficio; importa solamente que
el mercado de accin crea que el proyecto har dinero.
Asustado de perder sus trabajos, los CEOs buscaron un arreglo rpidopara lazar lo
beneficioso de la contabilidad, con menos respeto a lo beneficioso a largo plazo de la
estrategia.
Los ejecutivos miraban el balance para recortar la grasa, y vieron las suspensiones
de trabajadores como un mtodo necesario y relativamente sin dolor para alzar los
mrgenes de beneficio. La economa experimentaba la clase de crecimiento que hizo el
trabajo experto e inexperto ms superfluo. En el extremo inferior de la escala salarial y de
la habilidad, la automatizacin avanzada en maquinaria permitan a los trabajadores ser ms
productivos y redujeron la cantidad de trabajadores para un nivel dado de beneficio. En el
extremo medio, los avances rpidos en tecnologa de informacin redujeron la necesidad de

13

U.T.N.-F.R.C.
ADMINISTRACIN GERENCIAL
AO 2002

GRUPO N 7

una capa grande de la gerencia media para elevar informes y anlisis a la gerencia superior.
En un grado inferior muchas tareas no relacionadas con la produccin de la base o el
servicio de la firma fueron cortados y tercerizados.
Adems, ajustar la nmina de pagos parecera una manera ms fcil de aumentar
beneficios a corto plazo. Un movimiento de ajustar el empleo pudo ser una manera
relativamente sin dolor para alzar el flujo de liquidez de la empresa.
Los downsizing tiene todo lo que los Ceos podran desear: son trgicos y
noticiosos, y consigue que la compaa sea seria sobre su flujo de liquidez. Es difcil culpar
solamente a los CEOs y la gerencia ejecutiva sobre reducciones innecesarias de la nmina
de pago, no estaran ejecutando tales estrategias si no creyeran que el mercado reaccionara
positivamente.
Al principio, las firmas que se retrasaban con respecto a sus competidores en
trminos de las ganancias decidieron downsize, la firmas que operaban absolutamente bien
tambin comenzaron a efectuar downsizing como manera de convencer al mercado de ser
dignas de dar un salto substancial en la capitalizacin de mercado. El primer downsizing
fue ejecutado po G.E., ahora uno de los mejores ejecutantes del downsize.
De 1993 a 1996 el desempleo baj del 7,1% al 5,1%, puestos de trabajo se crearon
en la gama media de las empresas, sobre el mismo perodo muchas corporaciones
decidieron downsize. Esto podra sugerir que se asignara a los trabajadores a los nuevos
sectores de la economa, y la economa cambiaba de tener trabajadores concentrados en
grandes corporaciones a tener trabajadores dispersos a travs de muchas firmas pequeas.
Un ejemplo de lo anterior es la lneas area del Delta que downsized el 20% de sus
trabajadores, algunos de los trabajadores de alto nivel despedidos formaron una consultora
para realizar anlisis de operaciones para las lneas areas incluida Delta. Esto se medira
como un acontecimiento de trabajo luego de la destruccin de un sector y la creacin de
esos nuevos puestos de trabajo; por un lado Delta aument su rentabilidad al minimizar los
costos de mantenimiento del personal pero por otro lado pagaba implcito estos costos en
los honorerios de los consultores contratados; este fenmeno es conocido como
Outsourcing.
En 1984 las 500 empresa americanas ms grandes emplearon ms de 14 millones de
personas. Diez aos ms tarde en el medio de la locura del Downsizing, emplearon menos
de 12 millones.
El trabajo temporario puede ser ms atractivo, una corporacin puede elegir entre un
trabajo temporal sin los costos que acompaan el contratar y despedir staff permanente. El
outsurcing es utilizado frecuentemente para servicios terciarizados(pagos, consultora,
distribucin, etc). Con el fenmeno del re-empleo y el outsoursing no se espera que el
doensizing obtenga ganacias.

DOWNSIZING COMO ESTRATEGIA CORPORATIVA.

Tradicionalmente los cambios en la nmina de pagos de una firma fue un resultado
directo de los cambios de la demanda para los productos que elaboraba. Durante su poca
de mximo rendimiento, la empresa contratara tanta mano de obra como sea posible en
orden de satisfacer el incremento de la demanda de sus productos. Cuando ocurre una

14

U.T.N.-F.R.C.
ADMINISTRACIN GERENCIAL
AO 2002

GRUPO N 7

recesi, el indicador de la demanda percibida cae de tal manera que la empresa podra
producir menos productos y por lo tanto decrementar sus beneficios.
La necesidad de aliviar los costos de la produccin signific que un porcentaje de la
mano de obra fuera superflua, y por lo tanto necesitara ser liberada. Las empresas podran
agregar o remover trabajadores basados en los cambios en la productividad marginal del
capital de trabajo, si la productividad del trabajador se incrementaba, la firma necesitara
una cuenta principal ms pequea en orden de producir la misma salida.
Presumiblemente los trabajadores se compensaran por su incremento en la
productividad, entonces el volumen de la nmina de pagos de la firma no se modificara si
un cierto nmero de empleados fuera despedido. Si la nmina de pagos y la demanda no
cambia, entonces las ganancias y el flujo de liquidez se estancarn como as tambin lo har
el nivel de precios.
El downsizing observado en la dcada del 90 estuvo generalmente ubicada en esa
categora. Muchas empresas aplicaron downsizing ante una cada de la demanda,
suspendiendo o despidiendo a sus trabajadores con el objetivo de sobrevivir , esto es
llamado downsizing para sobrevivir . Sin embargo el downsizing de esa dcada fue
totalmente diferente ya que aparecen como planteamientos estratgicos por naturaleza. Los
masivos downsizing de las corporaciones cuando estn en su mayor ganancia y dominan
sus mercados no encajan en la imagen tradicional de despidos y cesantas.
Generalmente el downsizing ser modelado como un ejemplo en el cual este
fenmeno no tomar lugar entre la dirigencia y los trabajadores. La firma puede contratar
tantos trabajadores como requiera ante un cambio en el mercado.
Los modelos de downsizing especifican juegos entre la administracin y los dueos
de las firmas que determinan sus valor, en el cual una de las estrategias de la administracin
es la de manipular el nivel de empleo. En este caso el nivel de reclutamiento es un resultado
del juego en donde los trabajadores no tienen poder de determinacin alguno sobre su
futuro laboral. Downsizing es definido por la prensa como una manera que las firmas
acentan su fuerza laboral como una manera de aumentar sus ganancias.
En realidad el downsizing ser el caso en el cual la empresa elige la cantidad de
personas includas en su nmina de pagos como una variable que maximiza el nivel de
precios. Las empresas son una industria perfectamente competitiva, y acta como un
tomador de precios; su eleccin del nivel de empleo determina cuanto producir y vender
con el precio dado, y por lo tanto, cuales sern sus ganancias.

DOWNSIZING EN LA MACROECNONOMA.
El concepto de downizing puede tener un largo plazo y surtir algn efecto sobre la
fuerza laboral. La administracin puede repetidamente amenazar con reducir su planta
laboral y hacerles creer a sus trabajadores que ese recurso es creble, y ellos estarn ms
desprotegidos ante un pedido de incremento salarial, la administracin claramente tuvo el
incentivo de reducir su nmina de pago y como muchos participan el los planes de
distribucin de ganancias menos nmina de pagos mayor ganancia.
Durante los aos 93 y 97 el desempleo cay significativamente y los trabajos
creaos fueron los de ms alto salario. Sin embargo downsizing altamente publicitados
instalaron un miedo irracional el la fuerza laboral debido a sus suspensiones.

15

U.T.N.-F.R.C.
ADMINISTRACIN GERENCIAL
AO 2002

GRUPO N 7

Si la prensa informa sobre despidos masivos de trabajo y no lo hace con el nivel de

las contrataciones, las percepcin de desempleo puede ser ms alto que el desempleo
existente en ese momento. Los trabajadores pueden suponer que la probabilidad de estar
desempleados es ms grande de lo que realmente es.
Dentro de este contexto se presentan dos modelos bien diferenciados entre ellos:
El modelo de Blanchflower sugiere que el miedo al downsizing
increment el valor de la empresa por una renovada directiva, esto
bajar las ganancias. En este contexto el downsizing es una horrible
estrategia para la administracin.
El argumento propuesto por Rosean sugiere que el miedo al
desempleo tender a bajar a un punto de equilibrio, como los
trabajadores estn aterrorizados de preguntar por aumentos salariales,
desde que ellos creen que hay muchos individuos desempleados
dispuestos a reemplazarlos en su trabajo por un menor pago. En el
modelo de Rossen, la percepcin del downsizing resalta valores
iguales; mientras los trabajadores crean que el downsizing
prevalecer, ms baja ser la nmina de pagos, esto tiende a
incrementar las ganancias y por lo tanto el valor de la empresa.
Los efectos del downsizing sobre el flujo de liquidez dependen de la percepcin
que tenga el mercado sobre la empresa que aplic downsize. Sin embargo hay un efecto
subalterno del downsizing y es el efecto que tiene sobre el flujo de liquidez que se espera
generar.

LA EXPERIENCIA DEL DOWNSIZING EN LA

ORGANIZACIN.
Las realidades experimentales del downsizing estn a menudo en la variacin
extensamente prevista de la productividad, de la eficacia, del trabajo en equipo y del
beneficio creciente.
El downsizing induce un cambio social dramtico el el cual la direccin tiene un
papel significativo y decisivo en el servicio del renacimiento de la organizacin, se
emprende en el nombre del planeamiento y se acribilla con la motivacin irracional y con
las consecuencias emocionales duraderas e inesperadas para la direccin y la mano de obra
por igual. Es una inescapable realidad y una amenaza constante en la vida de E.E.U.U. en
la pasada dcada, en donde cualquier trabajador tuvo una directa participacin en el proceso
de downsize o bien sufrieron dos o tres procesos.
Que ocurre con la moral, el espritu, el alma de una organizacin cuando es guiada
por motivos imperativos como sin ganancia, no hay misin, no me digas lo que hiciste
por m ayer, dime lo que puedes hacer por la compaa maana. Downsizing en los
negocios, industrias, salud, educacin, es culturalmente una visin imaginada e impuesta
por una alta direccin a travs de toda la organizacin, es una solucin institucional
esparcida que se convierte en una orientacin acorde al que la vida no es nada ms que un
mercado competitivo globalizado.
Downsizing en una expresin contempornea de vioencia no fsica en el lugar de
trabajo en el cual las personas son tratadas como objetos, cosas, productores de productos

16

U.T.N.-F.R.C.
ADMINISTRACIN GERENCIAL
AO 2002

GRUPO N 7

y como parte de la lnea de produccin. Quines son las vctimas de esta situacin?;
aquellos que son despedidos, sin embargo todos estn involucrados CEO, CFO, COO, la
gerencia de nivel intermedio quienes llevan a cabo los despidos cara a cara, los trabajadores
que sobrevivieron el proceso, los guardias de seguridad que acompaaron aquellos que
fueron despedidos a sus autos y la gerencia general puede ser la vctima psicolgica de sus
indiferencias, racionalizacin y negacin.
Aquellos que son despedidos no les dan ninguna preparacin o anticipacin, los
guardias de seguridad los escoltan a sus autos e el estacionamiento inmediatamente
despus de que limpiaron sus oficinas y fueron notificados de su despido. Ante el miedo de
la gerencia sobre posibles sabotajes o robo de informacin ninguno de los despedidos
retornar al edificio luego de que fue escoltado a la salida por la seguridad y de haber
entregado la llave de su oficina (en el caso de que tuviera una), los testigos que pasaron por
un downsizing determinan que en una experiencia de vida horrible y que la sola imagen no
se justifica para nada.

RESOLUCIN DEL MISTERIO DEL DOWNSIZING.

1. Por qu el valor de una empresa aumenta cuando anuncia un downsizing,
especialmente puesto que es una seal de pocas econmicas speras a
continuacin?
Los inversionistas tienen una opinin sobre cuantos trabajadores la empresa
debe downsize para optimizar sus beneficios, dado condiciones de negocios.
Las empresas que downsize por debajo de las expectativas de los mercados
son vendidas, las empresas que downsize por arriba de las expectativas son
compradas luego del downsizing, esto se parece contradecir con dos
hiptesis muy sensibles a como los inversionistas deben comportarse
realmente. Cuando una empresa downsize por debajo de lo esperado el
mercado considera que no ha cortado bastantes trabajos.
Cuando una empresa downsize por encima de las expectativas podra ser el
caso en que los objetivos de la empresa sean tristes que los que los
inversionistas pensaron y necesitan despedir ms gente para solventar pocas
econmicas speras.
El downsize por debajo de la expectativas se desarroll como una seal de
debilidad lo contrario para el downsize por arriba de las expectativas. El
downsizing estaba al principio de una actividad econmica escasa y entonces
se convirtin en una seal de productividad asombrosa debido a que los
empleados eran asombrosamente productivos, eso podra reducir
radicalmente la fuerza laboral y aun as obtener beneficios, fue cuando el
downsizing dej de ofrecer informacin sobre si una empresa era dbil o
fuerte, as que los inversionistas desecharon las noticias sobre una empresa
que aplicara downsizing y compran la accin basada en la probabilidad de
que si una empresa es fuerte o dbil.
2. Por qu las empresas fuertes despiden trabajadores en un auge, pero no en
una resecin?
17

U.T.N.-F.R.C.
ADMINISTRACIN GERENCIAL
AO 2002

GRUPO N 7

Ninguna empresa fuerte desear siempre downsize. Las empresas fuertes

necesitan distinguirse de las empresas dbiles para evitar que sus acciones
sean vendidas, la mejor manera de lograr esto es que nunca se depida gente
durante una recesin algo que una empresa dbil no puede darse el lujo de
hacer, las empresas fuertes downsize solo en un auge debido a que los
inversionistas pueden ser confidentes de que la probabilidad que una
empresa dada es fuerte es mayor que la probabilidad de que sea dbil.
3. La proliferacin de opciones comunes en la remuneracin ejecutiva
contribuir a la onda del downsizing, especialmente el downsizing que
engendr aumentos a corto plazo, solamente valor firme a largo plazo
reducido?
Existen dos valores separados de la empresa: el valor real que solamente la
gerencia lo conoce y pertenece a cual es el flujo de liquidez realmente; y el
valor percibido que es como los inversionistas juzgan la corriente futura del
flujo de liquidez de una empresa basada en la informacin limitada que
tienen sobre ella. Ambos son iguales cuando los inversionistas saben toda la
informacin pertinente. Las empresas dbiles no pueden engaar a los
inversionistas hacindoles creer que son fuerte, debido a que cuando le
soliciten una decisin en un sistema de informacin ambos valores
divergirn.
El downsizing levanta el valor percibido de la empresa pero baja el valor
real, muchos CEOs anunciaron downsizing para levantar el valor percbido
de la empresa pero no hicieron nada para levantar el valor real de la misma y
tuvieron que dejar la empresa antes del verdadero impacto del
downsizing(Delta, AT&T).
4. Es el downsizing un signo de la fortaleza de una empresa?. Si es as, Por qu
la empresas en situaciones similares emplean distintas polticas de
reclutamiento?
Las empresas fuertes deciden entre aplicar downsizing o no aplicarlo, esto
indica que dos empresas en idnticas situaciones pueden potencialmente
hacer dos polticas diferentes de empleo. Empresas similares siguen
diferentes polticas de reclutamiento si y solo si son indiferentes entre aplicar
downsizing o mantener la fuerza laboral.

18

U.T.N.-F.R.C.
ADMINISTRACIN GERENCIAL
AO 2002

GRUPO N 7

III. RIGTHSIZING.
Durante los ltimos aos la capacidad competitiva de las organizaciones han trado
cambios, las empresas se encuentran en un proceso de transformacin que tiene que ver con
el trabajo mismo y de la forma en que se organiza la empresa, este proceso responde a los
cambios que se suceden en el entorno empresarial como consecuencia de la introduccin de
nuevas tecnologas de informacin, de produccin y de la creciente globalizacin de los
mercados financieros y de productos y servicios.
Lo que pretende la gerencia moderna es adecuar a las organizaciones de forma tal
que se adapten a las transformaciones del entorno, surgen entonces conceptos como
downsizing y righsizing que no son otra cosa que una bsqueda de mejoras para enfrentar
las exigencias del entorno, marcado por una alta competitividad y la globalizacin de la
economa.
Podemos entonces definir el rigthsizing(redimensionamiento) como una estrategia
global para llevar a cabo los procesos de cambios, mediante este se adelanta un proceso de
reevaluacin de los recursos, de forma tal que se pueda establecer una mejor relacin
costo/eficiencia y otorgar ventajas competitivas a la organizacin.

Conceptos y tecnologas asociadas al rigthsizing.

Entre los conceptos asociados al rigthsizing podemos citar a:

La reingeniera: cuando hablamos de rigthsizing, de alguna manera nos referimos a
la reingeniera, mediante esta se logra aminorar el tiempo de duracin de los ciclos
de negocios, haciendo ms eficientes loa procesos y ms efectivo l uso de los
recursos de los sistemas de informacin.
Los sistemas abiertos
Orientacin a objetos
La arquitectura cliente/servidor: nos encontramos actualmente en una etapa de
transicin que nos efrentan grandes cambios organizacionales y tecnolgicos.
Dentro de estos se encuentra esta arquitectura cuyo valor adems de ser tcnico es
estratgico, ya que est en lnea con las nuevas tendencias administrativas y
socioeconmicas, est diseada para dar respuesta a los requerimientos del mercado
actual.
Estructura de una red empresarial: el proceso de rigthsizing requiere de productos
de conectividad con capacidad para acceder a ambientes de centros de datos
comerciales.
Tecnologas de desarrollo de aplicaciones: para obtener los beneficios del
rigthsizing, mediante la tecnologa cliente/servidor, las organizaciones necesitan
contar con tecnologas de desarrollo de aplicaciones con suficiente rapidez y
portabilidad para fortalecer sus procesos y polticas. Facilitan el diseo y el flujo de
despliegue entre los usuarios finales y los desarrolladores.

19

U.T.N.-F.R.C.
ADMINISTRACIN GERENCIAL
AO 2002

GRUPO N 7

Rigthsizing a travs de la metodologa

cliente/servidor.
Cuando llevamos a cabo procesos de rghtizing, podemos hablar de una forma de
hacer reingeniera, al llevar un proceso de rigthsizing a travs de la tecnologa
cliente/servidor utiliza estrategias de modelaje orientados al usuario final; incorpora el
anlisis de la distribucin natural de la empresa. El diseo incluye la distribucin de la
solucin y de los recursos entre los clientes y los servidores, se definen sus lineamientos y
se debe incluir el anlisis y diseo de redes y el diseo de las interfaces grficas del usuario
y el manejo de eventos.
Presenta tres niveles: las aplicaciones de negocio, las reglas del negocio y las bases
de datos, esta metodologa abarca seis fases bien definidas:
1) Establecimiento de una visin del proyecto.
2) Evaluacin de los procesos actuales.
3) Definicin de nuevos procesos
4) Establecer un plan de migracin
5) Implementacin del nuevo proceso del sistema de negocios
6) Evaluacin del nuevo proceso de negocio
Estas fases deben ser gerenciadas y manejadas a travs de tres estrategias: la
comunicacin, la documentacin y la revisin continua frente a los objetivos perseguidos.
El equipo del proyecto lo integran la gerencia corporativa, los usuarios finales, los
empleados de sistemas y el equipo del proyecto. A continuacin se detallarn estas fases.
Fase I: La definicin de los objetivos deben ser claros, se deben involucrar los
ejecutivos, los gerentes del rea, los usuarios finales del sistema y los empleados de
sistemas. El tiempo de retorno de la inversin debe ser considerado, viene dado del uso de
herramientas de desarrollo cliente/servidor, rpidas y de bajo costo; el resultado de una alta
inversin puede tener un alto impacto en la empresa y permite un retorno de esta en forma
rpida. Sin embargo se hace difcil determinar los indicadores de retorno de la inversin, no
obstante este anlisis es preponderante si se quiere justificar la inversin. Uno de los
objetivos del rigthsizing es el uso de los sistemas abiertos, generalmente, las organizaciones
buscan que esto se adecue a sus necesidades definidas en la visin. En esta fase tambin se
crea un plan para un proyecto de rigthsizing, el cual incluye una visin transparente que
identifique el objetivo del proyecto, componer y estructurar el equipo del proyecto,
especificar el objetivo, determinar los recursos disponibles para el mismo, identificar las
responsabilidades del proyecto y establecer un plan de tareas.
Fase II: Durante esta fase se evala el ambiente actual, el equipo concentra su
anlisis en tres reas fundamentales:
Las personas: la evaluacin de las habilidades del usuario final y de
los empleados ayuda a definir los requerimientos de adiestramiento,
las necesidades de contratacin y las decisiones organizacionales.
La tecnologa: durante la evolucin del proyecto, el equipo evala la
tecnologa para determinar cuales aplicaciones van a ser movilizadas
para maximizar la relacin costo/eficiencia.
20

U.T.N.-F.R.C.
ADMINISTRACIN GERENCIAL
AO 2002

GRUPO N 7

Los procesos: el equipo documenta y analiza los procesos actuales

del negocio para llevar a cabo la reingeniera.
Fase III: debe arrojar los siguientes resultados :
Arquitectura tcnica: definir estndares para servidores, escritorios y
redes.
Nuevos procesos del negocio: basados en la evaluacin de procesos
realizada durante la fase anterior, los nuevos procesos del negocio
son rediseados, incorporando nueva tecnologa que mejora la
eficiencia.
Evaluacin de riesgos
Anlisis costo/beneficio: para determinar el rendimiento global del
proyecto
Cuando las organizaciones aplican rigthsizing intentan llevar a cabo reingeniera en los
procesos de negocios para estimular la productividad mediante cambios radicales que
implican un nuevo proceder, las metas que persigue son:
Eliminar tareas manuales
Eliminar tareas y pasos que no agregan valor
Tomar datos una sola vez
Implantar reglas mediante flujogramas de trabajo: mediante esta
herramienta se disminuye el tiempo de espera, tambin disminuye la
carga de trabajo y maneja las ejecuciones especiales haciendo un
seguimiento a la ruta de los documentosque fluyen a travs de la
organizacin de manera exacta y especificando caractersticas para su
revisin.
Adems, en esta fase se reducen los puntos de contacto, se puede hacer por dos vas. La
primera es reducir el nmero de personas utilizadas en el proceso, la otra va es simplificar
los contactos con los clientes y proveedores.
Las funciones de negocio definen actividades continuas de la empresa. Los procesos
poseen puntos de comienzo y fin especficos. Un proceso elemental es la unidad ms
pequea de actividad con un significado para la empresa que cuando es completado deja la
informacin en un estado coherente. La herramienta para analizar esto son los modelos de
flujo de procesos.
Uno de los riegos que enfrenta la gerencia es el de un bajo nivel de despliegue de la
planificacin, no venden la idea como se debe, o no se concentran en disear una estrategia
para vencer la resistencia al cambio, todo ello es consecuencia de una mala gestin que
puede acabar con los objetivos del proyecto.
Fase IV: las organizaciones a travs del quipo de proyecto, desarrollan un plan de
migracin que no es ms que un documento formal que comunica a toda la organizacin, la
estrategia global de implementacin, los componentes activos, la asignacin de
responsabilidades, las competencias y el tiempo para la implementacin del nuevo sistema.
El plan tambin comunica el impacto del nuevo sistema sobre las operaciones actuales, y
las estrategias alternativas. Este plan est dirigido a emitir y fijar todo el conjunto de

21

U.T.N.-F.R.C.
ADMINISTRACIN GERENCIAL
AO 2002

GRUPO N 7

expectativas de las personas envueltas en el proceso de migracin, as como tambin a

aquellas afectadas por el cambio. El plan incluye:
Estrategia global de implementacin
Asignacin de responsabilidades
Detalles del negocio: se muestran los gastos significativos en que se
incurrir y el capital requerido.
Factores crticos de xito: se identifican los eventos considerados
crticos para el plan de migracin, incluyendo los pasos a seguir para
asegurar que este sea alcanzado, el mayor factor de xito en la
migracin gira alrededor de la gerencia.
Estrategia de soporte de migracin o transicin
Existen tres estrategias para la transicin o migracin: la estrategia de campo verde,
la estrategia incremental y la estrategia evolutiva. Todas las tareas de migracin que afectan
el proceso son identificables y mensurables, el adiestramiento del personal es un proceso
crtico para la implementacin del nuevo sistema basado en esta arquitectura; la experiencia
es otro de los factores que deben considerarse para disminuir los riesgos de flta de
experiencia se puede capacitar a travs de cursos dictados por especialistas o contratando
personal con experiencia.
La barrera cultural ms obvia que se presenta es la resistencia al cambio, existen dos
aproximaciones para introducirlo; lenta o paulatinamente los cambios son llevados en
forma gradual y los recursos utilizados al mximo o bien, por cambios radicales o de shock
que introducen el cambio en forma casi inmediata, sin dejar tiempo al personal de
reaccionar y por ende resistirse. Otra de las estrategias recomendada es utilizar outsourcing
sin embargo, traen consigo el despido de cierto personal que se rehsa adaptarse al cambio.
En cuanto a las berreras financieras se debe procurar el equilibrio de los costos en
relacin a los beneficios, para asumir los costos que origina la implementacin de esta
nueva plataforma se los debe considerar como una inversin; si se asegura un rpido
retorno de la inversin, esta barrera puede ser superada.
Fase V: el primer objetivo durante la fase de implementacin es sintonizar las
aplicaciones a los objetivos, con el fin de alcanzar el rendimiento deseado, cada sistema
rigthisize es validado. El primer paso para implementar los procesos del negocio rigthsize
consiste en confirmar los detalles y especificaciones del rediseo, de esta forma se pueden
alcanzar los objetivos.
Fase VI: los objetivos de la evaluacin del nuevo modelo son:
Revisin del proyecto: el quipo, los usuarios finales, el personal de
sistemas y el gerente corporativo revisan los objetivos cumplidos y
los comparan con la visin inicial del proyecto
Determinacin del potencial a futuro: se analiza la posibilidad y las
oportunidades de rigthsizing futuro en la organizacin.
Revisin post-implementacin
Otros de los aspectos de importancia es la determinacin de algunas oportunidades
potenciales que pueden ser sujetas a rigthsizing. Esto ocurre debido a la experiencia de los
22

U.T.N.-F.R.C.
ADMINISTRACIN GERENCIAL
AO 2002

GRUPO N 7

miembros que lo ejecutaron , en base a esto se puede presentar planes para implementar
nuevas modificaciones. La documentacin final del proyecto incluye la revisin de todo lo
que se ha trabajado y como en un futuro puede ser reutilizada esta estrategia.

23

U.T.N.-F.R.C.
ADMINISTRACIN GERENCIAL
AO 2002

GRUPO N 7

IV. DESESTRATIFICACIN.
En todas las organizaciones existen distintos niveles entre la gerencia y los niveles
inferiores, cuando existen niveles medios extensos en la organizacin, los canales de
comunicacin entre la gerencia de esta y su base operacional son lentos e ineficientes sino
estan instrumentados correctamente; de esto surge la necesidad de reformar dicha estructura
con el objetivo de hacerla ms competitiva como as tambin que los niveles inferiores
puedan cumplir con las estrategias de la organizacin. Para logra este cometido se utiliza
una herramienta que es la desestratificacin.
Definimos desestratificacin como la reduccin en el trayecto de la
comunicacin que existe entre los niveles jerrquicos y los operacionales.
Cuando se realiza desestratificacin en una empresa se modifica la estructura y con
ello se mejora la delegacin de la autoridad y la coordinacin de la misma. El proceso de
desestratificacin supone cambiar la estructura organizativa de la organizacin, para
mejorar la coordinacin y la delegacin de autoridad. La administracin general de la
organizacin tiene diferentes medios para mejorar los cambios estructurales, adems,
existen aspectos interrelacionados que ayudan a crear una estructura ms plana como son el
liderazgo, sistemas de incentivos, asignacin de presupuestos, etc.
Cuando se obtiene una estructura ms plana nos encontramos que hay una limitada
cantidad de estratos jerrquicos, logrando un amplio alcance de control; hay una estructura
clara que permite libertas para formar diferentes proyectos; hay una delegacin de
autoridad y responsabilidad de acuerdo a los conocimientos y profesionalismo; hay una
importante coordinacin por medio de la colaboracin entre las distintas reas.
La desestratificacin se encara a nivel gerencial e intermedio de gestin, habiendo
varias razones para ello:
Falta de compromisos en la realizacin de proyectos
Duplicacin de personal y staff
Falta de visin de la competencia y el mercado
Proteccin de los ejecutivos ante sus equivocaciones
Retraso en la toma de desiciones
Escasa iniciativa y responsabilidad
Pocas oportunidades de capacitacin
Elevados costos operativos
Mal uso de los recursos humanos, en cuanto a sus aptitudes
No se interesan en el cliente

24

U.T.N.-F.R.C.
ADMINISTRACIN GERENCIAL
AO 2002

GRUPO N 7

La teora de la liberacin, segn Peters

Todas las compaas sern rpidas, flexibles y 'planas, o no lo sern. Peters aboga
por una regla que obligue a todos los elementos de la organizacin a demostrar su aptitud
para competir vendiendo. Todas las empresas deben volverse tan rpidas, planas y flexibles
como las mejores firmas de servicios del mundo para sobrevivir.
El tipo de organizacin rpida, flexible y de estructura plana que, en opinin de Tom
Peters, prosperar los mercados competitivos de la actualidad.

Todo en uno
En cierto sentido, la Gestin de la Liberacin que da ttulo a la obra de Peters es un
compendio detallado y entusiasta de casi todas las prcticas de gestin que han empezado a
echar races en los ltimos aos: no slo la desestratificacin, la alta implicacin y
responsabilidad, las organizaciones de aprendizaje constante, redes, sino tambin
desintegracin vertical y outsourcing, calidad total y desarrollo y fabricacin acelerados.
Estudia equipos transfuncionales, estructuras de proyectos cambiantes e incluso el ltimo
grito del management: reingeniena de procesos.
Peters defiende tres principios bsicos: fragmentar las organizaciones en unidades
mnimas independientes; imbuir en cada empleado el sentido de ingresos, costes y
beneficios propios del empresario; e implicarse tanto como se pueda con las necesidades,
deseos y opiniones del cliente.

Lo "plano" es hermoso
El grado de control existente en corporaciones planas organizadas en red supera a
menudo el de las burocracias empresariales tradicionales. Esto se debe a varios factores:
Las estructuras de proyectos suelen llevar a que las personas se centren en tareas
concretas y a mantener alta la presin de los plazos

A los miembros de los equipos se les anima para que no dejen, mal a sus
compaeros

Los clientes suelen estar en contacto con sus equipos; hay una constante
retroalimentacin de la informacin.

Las organizaciones de servicios basadas en proyectos son muy diferentes de las

jerarquas y escalafones de una burocracia. En general, cualquiera puede hablar con
cualquier otro - cada situacin concreta determina a quin hay que dar novedades. En estos
das la subcontratacin generalizada, la construccin y mantenimiento de las competencias
centrales de una empresa no significa necesariamente reunir un personal numeroso.

25

U.T.N.-F.R.C.
ADMINISTRACIN GERENCIAL
AO 2002

GRUPO N 7

Otra polmica, aunque esencial es la marketing de las funciones del personal

directivo. Por esta razn se debe adoptar una regla que obligue a todos los elementos de la
organizacin, incluido el personal directivo a demostrar su actitud para competir vendiendo
una parte sustancia de sus productos y servicios al mundo exterior. "Que las fuerzas del
mercado entren dentro de la empresa".

26

U.T.N.-F.R.C.
ADMINISTRACIN GERENCIAL
AO 2002

V.

GRUPO N 7

CONCLUSIN

Analizando las tcnicas expuestas en la monografa, hemos conceptualizado y

comprendido el significado de la aplicacin de dichas tcnicas y su impacto en las
organizaciones y en el ambiente en el que se desenvuelven.
Pudimos detectar que existen dos visiones diferentes con respecto a estas
tcnicas: un punto de vista de la direccin y el punto de vista de los empleados de las
organizaciones.
Desde el punto de vista de la direccin el downsizing y el rigthsizing, conceptos
tan controvertidos, son vistos como favorables ya que permiten a los gerentes generales
reducir sus costos para lograr que sus empresas sean competitivas al incrementar su
capital, esto lo hace mediante el despido del personal.
Desde el punto de vista de los empleados, las tcnicas anteriores son
desfavorables ya que no les brinda seguridad a los empleos, adems son vistas como
estrategias corporativas que tienden a atemorizarlos y evitar que reclamen sus derechos
laborales. Por medio de estas tcnicas los empleados son vistos como objetos, parte
integrantes de la lnea de produccin, no tenindose en cuenta sus valores humanos.
Adems el hecho de aplicar estas tcnicas por parte de la direccin conlleva un
importante impacto psicolgico en los empleados de la organizacin.
Con respecto al Enpowerment y desestratificacin, ambos puntos de vista
encuentran ventajas en comn, debido a que estos buscan mayor participacin del
personal en las estrategias y objetivos.

27

U.T.N.-F.R.C.
ADMINISTRACIN GERENCIAL
AO 2002

VI.

GRUPO N 7

BIBLIOGRAFA

De las pginas de CIO.com e INTERMANAGERS,com se extrajo:

Tesis del downsizing implementada por Jonatn Lurie
Los salarios del downsizing
Downsizing, el sueo americano por Steve Galpern
La tecnologa de la informacin en las bibliotecas, el caso peruano
por Julio Csar Olaya Guerrero
Conectividad entre plataformas, camino abierto al Rigthsizing
Estrategias para el Rigthsizing
De la pgina de MONOGRAFA.com se xtrajo:
Enpowerment
Cambio y enpowerment
Tecnologa
Conocimiento y calidad
De la pgina de EDUCOM.on.ca se extrajo material sobre enpowerment y
desetratificaci.
Apuntes de la ctedra de administracin gerencial.

28