LIDERAZGO Y VALORES

UNIVERSIDAD CATLICA DE SANTA MARA

LIDERAZGO Y
VALORES

DRA. MARCELA C. MONTESINOS CHVEZ DE TORREBLANCA

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IDENTIDAD Y UNIVERSIDAD
1. CONCEPTO DE IDENTIDAD
Segn Horacio Krell, la identidad depende del autoconocimiento: quin soy, qu soy, de
dnde vengo?; de la autoestima: me quiero mucho, poquito o nada?; y de la autoeficacia:
S gestionar, hacia dnde voy, quiero ser y evaluar cmo van los resultados?; pero el
concepto de identidad apunta tambin a qu quiero ser.
En un artculo extrado del dossier pedaggico Vivre ensemble autrement (octubre 2002), se
plante que el concepto de identidad es fundamental para comprender la situacin intercultural.
Utilizado en otro tiempo, principalmente desde un punto de vista psicolgico, aparece hoy por todas
partes y para explicar las situaciones ms diversas.
El particular inters que ha adquirido la nocin de identidad a partir de 1950, refleja las
preocupaciones del mundo moderno. Esta nocin se ha impuesto a causa de los
importantes cambios culturales provocados por las profundas modificaciones en la
sociedad. La globalizacin de la economa, el establecimiento de un modelo econmico
nico que funciona sobre los principios de racionalidad y de eficacia y la introduccin de
nuevas tecnologas y de medios de comunicacin son el origen de grandes cambios en las
sociedades actuales. Se han enlazado el xodo rural y las transformaciones urbanas que
han dado lugar a grandes ciudades donde es difcil conservar los lazos sociales; el
desempleo y los cambios en la concepcin del trabajo; las reivindicaciones regionales; la
inmigracin masiva; las transformaciones en los roles sexuales.
Esta evolucin ha alcanzado a la identidad individual y colectiva y ha provocado efectos
psicolgicos, sociales y polticos concretos. La sociedad occidental ha pasado de una forma
comunitaria a otra en la cual el individuo es el centro. El individualismo es uno de los
cambios ms importantes de nuestra poca.
La construccin de la identidad individual constituye un trabajo laborioso que se va
volviendo complejo. Antiguamente la alternativa de comportamientos era menos amplia y
las reglas de conductas eran ms claras y ms rgidas. Hoy en da cada persona dispone de
muchas posibilidades: una relacin de pareja, por ejemplo, puede estar institucionalizada
por el matrimonio o tomar la forma de una simple vida en comn. Sin embargo, el
individuo se encuentra relativamente solo frente a estas mltiples posibilidades.

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La identidad, es un conjunto articulado de rasgos especficos de un individuo o de un

grupo: hombre, 35 aos, espaol, 1,75 m de altura, 70 Kg. de peso, cabellos castaos,
catlico, empleado de banca, casado, padre de familia
La identidad constituye tambin un sistema de smbolos y de valores que permite afrontar
diferentes situaciones cotidianas. Opera como un filtro que ayuda a decodificarlas, a
comprenderlas para que despus funcione.

2. CARACTERSTICAS DE LA IDENTIDAD
2.1 La identidad es compuesta
Cada cultura y cada subcultura transportan valores e indicadores de acciones, de
pensamientos y de sentimientos. A ejemplo de la cultura, la identidad est, a menudo,
relacionada con grandes corrientes culturales y tambin limitada a ellas: la procedencia
territorial, el color de la piel, la religin Se habla de un turco, de un italiano, de un
musulmn De este modo, la influencia de la pertenencia a subconjuntos culturales sobre
la estructura de la identidad est descartada. Estos subconjuntos pueden ser la clase social,
la profesin, el sexo, el origen (urbano/campesino), las diferentes formas que pueden tener
una religin, etc.
La identidad es la sntesis que cada uno hace de los valores y de los indicadores de
comportamientos transmitidos por los diferentes medios a los que pertenece. Integra esos
valores y esas prescripciones segn sus caractersticas individuales y su propia trayectoria
de vida. El extranjero integra a su identidad su estatus de inmigrante o de refugiado
poltico y los cambios culturales que l ha vivido durante su estancia en el pas de acogida.
2.2 La identidad es dinmica
"Soy yo", responder una persona a la que se pregunta lo que representa su identidad;
llevndola ms lejos en su razonamiento dir: "es lo que en m permanece igual". La
permanencia aparece, efectivamente, como la caracterstica ms evidente de la identidad.
sta est ligada a elementos que se repiten continuamente y que nos parecen permanentes:
"soy as", "soy siempre la misma persona". Se confunde, de este modo, la identidad con lo
que, en una persona, es inmutable.
Este punto de vista no es totalmente errneo pero los comportamientos, las ideas y los
sentimientos cambian segn las transformaciones del contexto familiar, institucional y
social en el cual vivimos. Cambiamos con la edad, cuando envejece nuestro cuerpo, si
pasamos del estatus de trabajador al de parado, incluso cuando cambiamos de estatus
profesional, dentro de una misma institucin. La identidad es una estructura dinmica.
Est en continua evolucin. En definitiva, nuestra identidad es constante a la vez que
cambiante, en el transcurso de nuestra vida.
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La base de la experiencia emocional de la identidad proviene de la capacidad del

individuo de seguir sintindose el mismo a travs de los cambios continuos. Un proceso de
articulacin permanente de lo nuevo con lo antiguo debe tener lugar, de tal manera que lo
nuevo sea percibido como teniendo una relacin aceptada con lo que ya exista antes.
Integrando lo nuevo en lo mismo hay un cambio en la continuidad. El sentimiento de
identidad permanece en tanto que el sujeto consigue dar a la alteracin el sentido de
continuidad.
La adolescencia es un buen ejemplo. Los cambios que se producen en esta etapa de la vida
son tan fuertes, profundos y visibles que todos los seres humanos tienen ms o menos
dificultades para pasar este escollo. Las dificultades acaban cuando el joven llega a
reconocerse como la misma persona, aunque diferente.
2.3 La identidad es dialctica
La construccin de la identidad no es un trabajo solitario e individual. Se modifica en el
encuentro con el otro, cuya mirada tiene un efecto sobre ella. La identidad se sita siempre
en un juego de influencias con los otros: "estoy influido por la identidad del otro y mi
identidad influye en la suya".
En un constante movimiento de ida y vuelta, los otros me definen y yo me defino con
relacin a ellos. Estas mutuas definiciones revisten la va de seales con mensajes verbales
y no verbales, como la eleccin de un vestido o de un peinado. Incluso cuando el otro no
mira, siempre hay una interaccin, que se produce en el interior de un contexto,
influyendo la relacin con el otro, entre dos personas o dos comunidades diferentes. Es
importante definir cada vez el contexto en el cual se produce un encuentro.

3. FUNCIONES DE LA IDENTIDAD
La identidad es el centro de dos acciones indispensables para el equilibrio psquico de la
persona. La primera consiste en darse una imagen positiva de s misma; la segunda,
adaptarse al entorno donde vive la persona. Es lo que se denomina funciones de la
identidad: una funcin de valoracin de s mismo y una funcin de adaptacin.
La funcin de valoracin de s mismo es la bsqueda que gua a todo ser humano a tener
sentido y significacin: busca tener una imagen positiva de s mismo, a llegar a ser una
persona de valor, a creerse capaz de actuar sobre los acontecimientos y sobre las cosas.
La funcin de adaptacin consiste en la modificacin de la identidad con vistas a una
integracin al medio. El individuo adapta algunos rasgos de su identidad, asegurando una
continuidad. Se trata de la capacidad de los seres humanos de tener consigo su identidad y
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de manipularla, de su capacidad de cambiar sin perder la sensacin de seguir siendo ellos

mismos.
En algunas circunstancias esto es evidente: el medio donde vive devuelve una imagen
positiva de s mismo; se siente bien ah y se conocen los cdigos que ah funcionan. En
otras situaciones, especialmente en la inmigracin, la tarea se vuelve ms complicada,
como para cualquiera que vive una situacin de desvalorizacin de forma prolongada.
Para el inmigrante la complicacin se acenta: no conoce todos los cdigos de adaptacin y
a pesar de ello tiene necesidad de ser reconocido en lo que es, es decir, en "su" cultura, su
propia manera de haber integrado las diferentes culturas y subculturas que en l
convergen, desconocida a menudo por los dems. Debe ser puesto en marcha un constante
esfuerzo de reconocimiento, al mismo tiempo que las estrategias de adaptacin a la nueva
situacin, aunque est desvalorizada. Est negociando constantemente su identidad.

4. LA IDENTIDAD DEL DOCENTE

Segn la opinin de Abel Tapia Fernndez, surge la propuesta, para el docente, una
identidad que fusione dialcticamente elementos del pasado y del futuro, recogiendo
lecciones de quienes construyeron con su ejemplo lo mejor del patrimonio espiritual
humano, as como las pautas y orientaciones del conocimiento cientfico y de la sabidura.
Y junto a ello la instruccin de las nuevas tareas y obligaciones que ha de plantear
seguramente el maana, desafos de los nuevos tiempos y alternativas que se vislumbran
en el curso del destino de la humanidad.
Por tanto, para ese docente, cabe pensar, imaginar y proponer nuevas condiciones de
formacin que garantice en su identidad y quehacer, sobre todo la calidad humana,
suficiencia cientfica y pericia profesional, que lo disponga positivamente para emprender
y resolver con autenticidad y eficiencia su tarea docente y trascendente de construir la
nueva sociedad, a partir del hombre nuevo en ideas, sentimientos y en las acciones y
realizaciones de su comportamiento.
Para Jorge Capella Riera, el docente siempre fue un personaje central en el quehacer social
de los pueblos; su presencia represent una permanente inquietud en todas las pocas.
Halagado, glorificado, respetado y querido por unos; humillado y olvidado por otros, el
docente remonta su presencia a todos los tiempos: los de ayer, los de hoy, los de siempre.
El docente es una condicin y una actitud especial del espritu, expresada en una actividad
permanente de ensear a los dems. Docente por eso, es ms que trabajador social o
profesional, que resultan ser sus circunstancias histricas. Es en el sentido ms amplio y
segn lo expresa magnficamente Carlos Cueto Fernandini, es docente:

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Todo aquel que se sienta capaz de trabajar empeosamente en el servicio de un

ideal, sin guardarse para s los frutos de su trabajo.
Todo aquel que al conversar con otro sienta el placer de beneficiar con su
pensamiento a aquel con quien dialoga y de escuchar atentamente el mensaje que
puede desprenderse de las palabras recogidas.
Todo aquel que apetezca sumirse con los ideales que empujan a los dems hacia la
prctica del bien.
Todo aquel que se reconozca a s mismo en las justas aspiraciones de un hombre
cualquiera, aun cuando ese hombre no sea su amigo y a pesar que esa aspiracin no
comprometa ninguna de sus aspiraciones personales.
Todo aquel que se sienta enriquecido cuando da.
Todo aquel que se sienta capaz de trabajar por los dems sin extender enseguida la
mano para demandar recompensa.
Todo aquel que crea firmemente que el destino del hombre puede ser siempre
mejor.
Todo aquel que se sienta dispuesto a aceptar que el ms humilde de los hombres
puede tener algo qu ensearle.
Todo aquel que est llano a aceptar que hay muchas cosas que no se saben, sin
sentirse por eso humillado.
Todo aquel que no considere presuntuoso al hombre de menor edad que ha llegado
a aprender ms que l y vea esa situacin sin resentimiento como smbolo en la
renovacin del espritu humano.
Todo aquel que sea capaz de escuchar las palabras de rebelda de los jvenes y trata
honestamente de comprenderlas en su justo valor de inspiracin para la futura
historia humana sin que la efervescencia de esas palabras lo haga, sin embargo
inecunime para apreciar el valor de la vida ya realizada por ancianos, ni sordo a
las invocaciones de los conservadores.
Todo aquel que al contacto con el alma y la cultura del hombre se siente revitalizado
por los impulsos tranquilos de la veneracin.
Todo aquel que a pesar de las circunstancias personales adversas y de las amenazas
de poder, tenga la firmeza necesaria para mantener irrevocable el dictamen de la
verdad.
Todo aquel que quiera aprender incesantemente lo nuevo sin desdear lo antiguo.
Todo aquel que quiera hacer de otro hombre un docente como l.
Si lo es de veras cualquier hombre puede ser un docente.

5. LA IDENTIDAD DE LA UNIVERSIDAD CATLICA

Javier Espinoza Escobar, expresa que el trmino identidad hace referencia, entre otras
acepciones, al conjunto de rasgos propios de un individuo o de una colectividad que los
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caracterizan frente a los dems; dicho trmino nos refiere adems la conciencia que una
persona tiene que ser ella misma y distinta a las dems, as como el hecho de ser alguien o
algo el mismo que se supone o se busca. Estas acepciones son claramente definidoras de lo
que filosficamente se conoce como la esencia, es decir, como aquello que hace que un ente
sea lo que es y acte segn lo que es.

Las diversas acepciones del trmino nos permiten comprender lo que constituye la
identidad propia de una Universidad Catlica. En cuanto a la universidad (Universitas
magistrorum et scholarium), esta constituye una comunidad acadmica, que, de modo
riguroso y crtico, contribuye a la tutela y desarrollo de la dignidad humana y de la
herencia cultural mediante la investigacin, la enseanza y los diversos servicios ofrecidos
a las comunidades locales, nacionales e internacionales.
La universidad catlica no slo es una comunidad acadmica dedicada a la docencia, a la
investigacin y al servicio a la sociedad, sino que dicha comunidad acadmica como
expresin de su constitutivo esencial y en su cotidiano hacer debe inspirarse y realizar sus
actividades segn los ideales, principios y actitudes catlicos. De all que existe una
intrnseca y natural relacin entre lo que es la universidad y lo que sta debe hacer, caso
contrario la universidad catlica perdera su identidad, lo que es lo mismo, su razn de ser.
Este modo de ser y de actuar de la universidad catlica y de los miembros que la
conforman se desprende de lo que ella es en s, de su naturaleza, razn por la cual no se
trata de una opcin que puede tomarse o dejarse sino que constituye una obligacin
esencial para quien voluntariamente decide incorporarse a aquella.
Finalmente, es evidente que no se podr mantener ni fortalecer la identidad catlica de la
universidad, si esta y los que forman parte de ella (personal directivo, docentes,
investigadores, personal administrativo, estudiantes y egresados), no son conscientes de
aquello que caracteriza esencialmente a la universidad catlica y obran en consecuencia;
slo as podr hacerse a s misma y proyectarse a la sociedad sin dejar de ser lo que ella es:
una institucin que nacida del corazn de la iglesia se consagra sin reservas a la causa de
la verdad.

6. LA IDENTIDAD DE LA UNIVERSIDAD EN LA CULTURA DIGITAL

La identidad no es lo que permanece necesariamente idntico, sino el resultado de una
identificacin contingente. Es el resultado de una doble operacin lingstica:
diferenciacin y generalizacin. () Estas dos operaciones estn en el origen de la
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paradoja de la identidad: lo que hay de nico es lo que hay de compartido. (Dubar, 2002,
pg. 11).
En su libro La crisis de las identidades, la interpretacin de una mutacin, el socilogo
Claude Dubar mantiene que las formas identitarias tradicionales, principalmente las
culturales y estatutarias, estn en crisis y no sirven para definirnos, identificar a los
otros y comprender el mundo. Por el contrario, sostiene que sern las formas identitarias
reflexivas y narrativas las que nos podrn ayudar a darle sentido. En la toma de
decisiones de todo proceso identitario clsico cmo soy, cmo me veo, qu quiero que los
dems vean de m y cmo me muestro, la Universidad tendr que hacerse una serie de
preguntas para redefinirse en la construccin de su identidad digital: cul es mi papel en
la sociedad, cmo puedo competir en una economa del conocimiento, qu valor especfico
ofrezco a la sociedad en la que me inscribo y, finalmente, cmo me enmarco y relaciono
dentro de las prcticas de la cultura digital. Es importante sealar que la identidad digital
no es un campo exclusivo de las personas. Tambin las empresas, los Estados y las
instituciones deben tomar decisiones sobre la construccin y gestin de su identidad
digital con respecto a las dinmicas de la sociedad red. En el caso de la Universidad, tiene
que ver con cmo se diferencia de otras universidades y cmo se reconoce a s misma tanto
hacia dentro como hacia fuera en un contexto de cultura digital. Cuando hablamos de
identidad digital no nos referimos a tener presencia en lnea como equivalente a abrir
perfiles en todas las plataformas de publicacin en internet, ya sea un grupo en Facebook,
una cuenta en Twitter o un canal en YouTube. El concepto de identidad digital es mucho
ms amplio y radical. Tiene que ver con la identificacin que la propia institucin hace de
s misma dentro de la cultura digital y con la postura que sea capaz de definir, apoyar,
mantener y proyectar con respecto a su forma de relacionarse con las personas, con los
contenidos y con las estructuras de produccin y divulgacin del conocimiento.

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ACTIVIDADES

En su
su opinin,
opinin, cules
cules son
son las
las debilidades
debilidades yy fortalezas
fortalezas en
en lala
En
construccinde
delalaidentidad
identidadpersonal?
personal?
construccin
Preciseen
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ideasprincipales
principalessobre
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lasfunciones
funcionesde
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Precise
Explique lala siguiente
siguiente expresin:
expresin: El
El docente
docente universitario
universitario debe
debe
Explique
fusionar dialcticamente
dialcticamente elementos
elementos del
del pasado
pasado yy del
del futuro,
futuro,
fusionar
recogiendolecciones
leccionesde
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quienesconstruyeron
construyeroncon
consu
suejemplo
ejemplololomejor
mejor
recogiendo
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patrimonioespiritual
espiritualhumano,
humano,as
ascomo
comolas
laspautas
pautasyyorientaciones
orientaciones
del
del conocimiento
conocimiento cientfico
cientfico yy de
de lala sabidura.
sabidura. YY junto
junto aa ello
ello lala
del
instruccinde
delas
lasnuevas
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tareasyyobligaciones
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plantear
instruccin
seguramenteelelmaana,
maana,desafos
desafosde
delos
losnuevos
nuevostiempos
tiemposyyalternativas
alternativas
seguramente
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vislumbranen
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LIDERAZGO
1. EL LDER
1.1 CONCEPTO
Tom Freston piensa que significa estar encantado con lo que uno hace y saber imbuir
energa y entusiasmo en otros. Significa crear una visin que inspire a las personas y un
entorno en el cual ellas gocen de las facultades, la libertad y el deseo necesarios para
alcanzar magnficos resultados.
El liderazgo no tiene que ver con la posicin jerrquica que se ocupa: Una persona puede
ser el jefe de un grupo y no ser su lder y, al contrario, puede ser el lder sin ser el jefe.
Lo que caracteriza al lder es su habilidad para conducir equipos: Consigue que cada
miembro trabaje y aporte lo mejor de s mismo en la lucha por alcanzar un objetivo comn
(sea ganar el campeonato, mejorar los resultados de la empresa, ganar las elecciones
polticas, etc.).
Adems de esta capacidad innata para gestionar equipos, el lder se caracteriza tambin
por su visin de futuro. Es una persona que mira al largo plazo, que marca unos objetivos
muy ambiciosos para la organizacin y que consigue ilusionar a su equipo en la bsqueda
de los mismos. El lder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores. Una persona
que no tuviera esta visin de futuro podra ser un buen gestor, un buen coordinador, pero
nunca un autntico lder.
En las metas que plantea el lder, persigue tanto el bien de la institucin, empresa, entidad,
etc., como el particular de cada uno de sus miembros. Consigue as que las personas se
identifiquen con las metas marcadas, que las hagan propias y luchen por ellas con todo el
empeo.

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Una vez que el lder tiene definida su visin de futuro, luchar con autntica pasin para
lograr los objetivos. El lder representa para el resto del grupo un autntico ejemplo de
dedicacin, de entusiasmo y de coraje.
Por ltimo, hay que sealar que no es lder quien quiere sino quien puede.

1.2 CARACTERSTICAS
Son muchas las caractersticas que identifican a un lder, sin embargo se mencionarn
algunas de ellas.
Visionario: el lder se caracteriza por su visin a largo plazo, por adelantarse a los
acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes
que los dems. El lder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista,
creativa, que le gusta ir por delante.
Persona de accin: el lder no slo fija unos objetivos exigentes sino que lucha
denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en
ltima instancia constituye la clave de su xito. El lder no se contenta con soar, el
lder quiere resultados.
Brillante: el lder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien
por su espritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o
probablemente por una combinacin de todo lo anterior.
Coraje: el lder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son
difciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstculos, hay que
convencer a mucha gente, pero el lder no se desalienta, est tan convencido de la
importancia de las mismas que luchar por ellas, superando aquellos obstculos
que vayan surgiendo. El lder defiende con determinacin sus convicciones.
Contagia entusiasmo: el lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que
las metas que persigue el lder son positivas tanto para la empresa como para los
empleados.
El futuro que ofrece el lder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello.
Esta es una de las caractersticas fundamentales del lder, el saber contagiar su
entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos.
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Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al lder son sus dotes de buen
comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visin, dar a conocer sus
planes de manera sugerente.
Convincente: el lder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que
consigue ganar el apoyo de la organizacin.
Gran negociador: el lder es muy hbil negociando. La lucha por sus objetivos le
exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes,
proveedores, entidades financieras, accionistas, etc. El lder demuestra una especial
habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus objetivos.
Capacidad de mando: el lder debe basar su liderazgo en el arte de la conviccin,
pero tambin tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. El
lder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordinados le
perderan el respeto). Sin embargo, el lder no puede abusar del "ordeno y mando"
ya que resulta imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser
capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo
requieran.
Exigente: con sus seguidores, pero tambin, y muy especialmente, consigo mismo.
La lucha por unas metas difciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que
tan slo se consigue con un alto nivel de exigencia. Si el lder fuera exigente con sus
empleados pero no consigo mismo no sera un lder, sera un dspota que pondra a
toda la organizacin en su contra.
Carismtico: si adems de las caractersticas anteriores, el lder es una persona
carismtica, nos encontraramos ante un lder completo. El carisma es una habilidad
natural para seducir y atraer a las personas, es autntico magnetismo personal. El
carisma permite ganarse al equipo, que se siente atrado por su lder.
Honestidad: unos elevados valores ticos son fundamentales para que el liderazgo
se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff" pasajero. El equipo tiene
que tener confianza plena en su lder, tiene que estar absolutamente convencido que
el lder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada. Si los
subordinados detectan que el lder no juega limpio y que tan slo le preocupan sus
propios intereses, perdern su confianza en l, proceso que una vez iniciado es muy
difcil de parar.
Cumplidor: el lder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple.
Es la nica forma de que el equipo tenga una confianza ciega en l.
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Coherente: el lder tiene que vivir aquello que predica. Si exige dedicacin, l tiene
que ser el primero; si habla de austeridad, l tiene que dar ejemplo; si demanda
lealtad, l por delante. El lder predica principalmente con el ejemplo: no puede
exigir algo a sus subordinados que l no cumple. Adems, el mensaje del lder debe
ser coherente en el tiempo. No puede pensar hoy de una manera y maana de otra
radicalmente distinta: confundira a su equipo.
1.3 CARACTERSTICAS COMPLEMENTARIAS
Trabajador: el lder debe mostrar una gran dedicacin al trabajo, debe predicar con
el ejemplo, trabajar duro, que el grupo vea que est volcado con la empresa. Uno no
puede exigir a sus empleados mayor dedicacin si no predica con el ejemplo. Pero el
lder debe ser capaz de llevar una vida equilibrada, de compaginar su actividad
profesional con su faceta personal, familiar, social, etc.
Perseverante: las metas que fija el lder son difciles de alcanzar y tan slo con un
esfuerzo sostenido se pueden lograr. Los obstculos sern numerosos y en
ocasiones pueden flaquear las fuerzas. Tan slo la perseverancia (una autntica
obsesin por alcanzar los objetivos) permitir triunfar en el empeo.
Flexible: las circunstancias son cambiantes, lo que hoy vale puede que no valga
maana, los colaboradores tienen sus propios criterios y en ocasiones pueden ser
ms acertados que los del lder. El lder que se atrinchera en sus posiciones est
llamado al fracaso, adems dara una muestra de soberbia que le llevara a perder la
simpata del grupo. Un autntico lder no teme que por cambiar su punto de vista o
por aceptar la opinin de un subordinado est dando muestras de debilidad. Todo
lo contrario, proyectara una imagen de persona abierta, dialogante, flexible,
pragmtica, que contribuira a aumentar su prestigio entre los colaboradores.
Autodominio: el lder es el referente del equipo, debe ser capaz de controlar sus
emociones, especialmente en los momentos delicados; no puede mostrar su
abatimiento ante un suceso negativo (si l cae, la organizacin se derrumba). El
lder tiene que ser una persona fuerte, capaz de mostrar serenidad e infundir
tranquilidad en los momentos ms difciles. El lder determina en gran medida el
estado de nimo de la organizacin. Si el lder se muestra optimista, animado, con
energa, la plantilla se contagiar de este estado. Si por el contrario, se muestra
pesimista, desanimado, preocupado (y lo manifiesta), el nimo de la organizacin se
hundir.
Prudente: aunque el lder sea una persona que asume riesgos, no por ello deja de
ser prudente. Es el ltimo responsable de la empresa; el bienestar de muchas
familias depende de l, por lo que no se puede permitir el lujo de actuar de manera
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irresponsable. El lder conoce los puntos fuertes y las debilidades de su

organizacin, respeta a sus adversarios, asume riesgos controlados tras un anlisis
riguroso. El lder tiene que luchar contra el endiosamiento, entendido como un
exceso de autosuficiencia que le puede llevar a perder la prudencia.
Realista: el lder est siempre con los pies en el suelo, sabe compaginar su visin del
largo plazo con el da a da, conoce las dificultades que conllevan sus objetivos, el
esfuerzo que exige a los empleados. Tambin conoce sus propias limitaciones.
Justo: el lder debe ser (y parecer) una persona justa, tanto en la exigencia como en
el reconocimiento, y debe preocuparse porque la organizacin as lo perciba. No
puede dar lugar a agravios comparativos. El lder debe reconocer los aciertos y
fallos de sus colaboradores de manera objetiva, debe ser igual de exigente con todos
y ecunime en las recompensas. Los empleados entienden y aceptan que se les exija,
lo que no tolerarn nunca ser la injusticia.
Humano: el lder es una persona cercana, prxima, clida, comprensible. Esta
cualidad es bsica lograr no slo el respeto del equipo, sino tambin su aprecio. El
ser una persona exigente y rigurosa, el tener que utilizar en ocasiones su autoridad,
no tiene por qu estar reido con mostrase de una manera sencilla y natural,
preocupado por su gente.
Resulta absurda (y contraproducente) la actitud de muchos altos directivos de
mostrarse altivos, fros, distantes.
Accesible: el lder tiene que ser una persona accesible para su equipo, tiene que
estar disponible para cualquier empleado de la empresa que tenga algo que decirle.
Si quieres que la organizacin est contigo, te tienen que conocer, ver que eres uno
ms de ellos. Si quieres que te aprecien tienes que darle la oportunidad de que te
traten. Un lder distante difcilmente motiva; en el mejor de los casos produce
indiferencia y en el peor origina rechazo.
Humilde: la humildad implica reconocer las propias limitaciones, saber escuchar y
pedir consejos, reconocer los errores que uno comete y los aciertos de los dems. La
humildad no es sntoma de debilidad, sino de persona realista, con los pies en la
tierra. La humildad ayuda a ganar el respeto del equipo. El lder que va de
prepotente dispone a la organizacin en su contra.
Generoso: la generosidad es fundamental en todo lder. Los empleados han
depositado en l su confianza, pero adems de interesarles el futuro de la empresa,
les preocupa su situacin personal. La relacin profesional no deja de ser una
transaccin en la que el trabajador aporta su trabajo a cambio de un salario, una
carrera profesional, un aprendizaje, un reconocimiento, etc. Si el lder es exagerado
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en su nivel de exigencia, debe ser igualmente generoso en las retribuciones,

reconocimientos y premios.
Culto: El lder debe preocuparse por desarrollarse personalmente, por alcanzar un
elevado nivel cultural. El lder tendr que tratar con numerosas personas, hablar en
pblico, presidir reuniones, atender visitas, etc., y en todo momento debe saber
moverse con soltura (es el representante de la empresa). El conocimiento es fuente
de ideas, muchas de las cuales podr aplicar en la gestin de su organizacin.
Inquieto: el lder es una persona inconformista, que le gusta indagar, aprender de la
gente. Esta inquietud le lleva a estar permanentemente investigando nuevas
alternativa, a ir por delante del resto. En el mundo actual, una persona conformista
termina quedndose obsoleta inmediatamente.
Con sentido del humor: el humor es fundamental en la vida, siendo especialmente
til en los momentos de dificultad. La gente se identifica con aquellas personas que
saben ver el lado divertido de la vida. El lder que abusa de la seriedad y de los
formalismos difcilmente consigue generar entusiasmo entre sus empleados. El lder
tiene que tener claro que hay momentos para las formalidades y momentos para
cierto desenfado y no por ello va a perder el respeto de su equipo, sino que, todo lo
contrario, conseguir estrechar los lazos con sus colaboradores.
Optimista: el optimismo es contagioso, se expande al resto de la organizacin. El
optimista es una persona que no teme las dificultades, que ve los obstculos
perfectamente superables; esto le lleva a actuar con un nivel de audacia que le
permite alcanzar algunas metas que una persona normal ni siquiera se planteara.
Adems, la persona optimista se recupera rpidamente de los fracasos y tiende
siempre a mirar hacia adelante.
En buena forma fsica: el lder tiene que cuidarse, llevar una vida sana, hacer
deporte, cuidar su alimentacin, descansar. Es la nica forma de poder rendir al
100% en el trabajo.
1.4 EL APRENDIZAJE
El lder es una persona que se preocupa por su formacin, por estar al da, por conocer a
fondo su negocio, por estar al tanto de las ltimas tcnicas de direccin. Es una persona
con inquietud intelectual. Debe estar abierto tambin al aprendizaje de otras personas,
especialmente de los miembros de su equipo.
La soberbia, tan habitual en muchos directivos que se creen poseedores de la verdad, tan
slo conduce a posturas intransigentes, a actitudes inflexibles y, en definitiva, al error. Es
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LIDERAZGO Y VALORES

una gran equivocacin pensar que el lder no debe pedir consejos a un subordinado
temiendo que ello le lleve a perder autoridad. Todo lo contrario, la humildad del lder le
hace crecer ante los ojos de su equipo y le ayuda a ganarse su apoyo.
Cuando el lder se enfrenta a un problema comienza por informarse a fondo, por conocerlo
en profundidad (con independencia de que en ocasiones recurra al asesoramiento de
expertos). No dar nunca nada por sentado; analizar todo, hasta los pequeos detalles,
con sentido crtico.
1.5 MODO DE ACTUAR
El liderazgo de cada persona es diferente, no hay dos estilos iguales. El lder no se puede
limitar a tratar de copiar el modo de actuar de otra persona de xito reconocido. Cada lder
es diferente y ejerce su liderazgo de manera particular.
Resulta intil ajustarse a estereotipos, tratar de aplicar la ltima moda en "management"
del algn reconocido "gur" (por cierto tan cambiantes). Lo que s es interesante es
conocerlas y ver que se podra utilizar en la realidad en la que uno se mueve, pero con
sentido crtico, sin pretender encontrar en estos modelos de laboratorio la solucin a todos
los problemas.
La realidad de cada organizacin es tan particular, tan cambiante, que exige al lder saber
improvisar, crear su propio modelo de direccin. El lder tiene que actuar con flexibilidad
y con sentido de la oportunidad. Cada situacin puede requerir un enfoque diferente.
Tiene que estar dispuesto a atacar la rutina de las organizaciones, cuestionando y
cambiando los mtodos que resulten ineficientes, eliminando aquellas tradiciones que
supongan un freno al progreso. Hay que tener en cuenta que no se puede complacer a
todo el mundo todo el tiempo. Debe ser capaz de cuestionar cuando sea necesario incluso
a su jefe (dentro, por supuesto, de la mxima disciplina y respeto). El lder debe ser capaz
de manifestar su discrepancia (en ltimo trmino, el propio jefe se lo agradecer).
1.6 AUTORIDAD VERSUS PERSUASIN
Cuando se ejerce la direccin de un grupo surge la pregunta de si sta se tiene que basar
en la autoridad o en la persuasin. Ambos conceptos son importantes. El lder tiene que
ser una persona capaz de utilizar su autoridad y capaz de persuadir.
En la mayora de las ocasiones es liderazgo se debera basar en la persuasin: convencer a
los subordinados de que hay que actuar de tal manera. La persona rinde ms cuando est
convencido de lo que hace. La persona considerar estas decisiones como algo propio y se
sentir ms integrado en la organizacin (considerar que se le tiene en cuenta).
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LIDERAZGO Y VALORES

El uso de la autoridad debe ir paralelo a un extraordinario respeto hacia las personas. El

lder tiene derecho a exigir, a dar rdenes, etc., lo que no tiene derecho bajo ningn
concepto es a abusar de las personas, a avasallarlas, a humillarlas. Un uso injustificado de
la autoridad afecta muy negativamente a la unin entre el lder y sus empleados.
Recibir una orden es muy poco motivador. El empleado se limitar probablemente a
cumplirla y poco ms (hacer el mnimo necesario para evitar el castigo). Cuando la
direccin de un grupo se basa en el "ordeno y mando" es iluso pretender que el empleado
se sienta motivado, por lo que difcilmente va a dar lo mejor de s mismo. El uso abusivo
de la autoridad ("porque lo digo yo") crea un ambiente de tensin que afecta a la
integracin de la plantilla con la empresa.
Por ltimo, sealar que aunque se busque generar en la organizacin un ambiente de
trabajo agradable, participativo, evitando tensiones innecesarias, el empleado debe tener
muy claro que no se admitir bajo ningn concepto la menor indisciplina.
1.7 LA COMUNICACIN
Entre las cualidades del lder suele destacar el ser un buen comunicador. Es esencial para
vender su "visin", para convencer, para ganar adeptos a su proyecto. De nada le valdra al
lder tener una gran visin de futuro, si luego no sabe comunicarla, no consigue
entusiasmar.
Otro aspecto relacionado con la comunicacin es la necesidad que tiene el lder de
disponer de informacin de primera calidad, y para ello es necesario acudir a las fuentes
cuando sea necesario, a no limitarse a confiar nicamente en la informacin que se recibe a
travs de los canales jerrquicos.
Es importante las reuniones sistemticas (diarias, semanales, etc.), del lder con su equipo
directivo. Debe preocuparse por conseguir establecer en toda la organizacin un clima
favorable a la comunicacin. La comunicacin tiene que fluir de manera descendente, pero
tambin de manera ascendente y horizontal entre los distintos departamentos.
1.8 TRABAJO EN EQUIPO
El xito del lder depende en gran medida de rodearse de un buen equipo, de gente
especialmente competente. Cuando el lder elige a sus colaboradores, el criterio de
seleccin que aplica es elegir a los ms capacitados. Busca gente muy competente, con
personalidad, con empuje, con ideas propias, que sepa funcionar con autonoma, pero
leales y honestos.
Sera un enorme error rodearse exclusivamente de gente que piense como l, gente poco
problemtica. No hay que temer que a veces pueda haber discrepancias de criterios,
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LIDERAZGO Y VALORES

incluso habra que fomentarlas ya que las discusiones hacen salir a la luz lo que uno piensa
realmente (siempre que estas discrepancias no deterioren la unidad).
El trabajo en equipo conlleva compartir informacin, estar abierto a discusiones, saber
escuchar, ser receptivo a las buenas ideas que expongan otros. En definitiva, crear un
ambiente participativo, en el que las personas puedan exponer libremente sus opiniones,
sus ideas. Es fundamental que haya mucha comunicacin dentro del equipo.
Hay que evitar sobreproteger a los colaboradores, se tienen que acostumbrar a asumir
responsabilidades. Al igual que el lder exigir lealtad a su equipo, l por su parte
mostrar una total lealtad hacia sus empleados. Defender a su equipo cuando sea
atacado. Se preocupar de su equipo, de su desarrollo profesional, de su aprendizaje, de su
futuro.

1.9 LA MOTIVACIN
La motivacin consiste en elevar la predisposicin de los colaboradores para luchar por las
metas fijadas. Un grupo motivado dar lo mejor de s mismo. Si la cultura de la
organizacin se orienta exclusivamente a castigar el mal comportamiento, el empleado se
limitar a tratar de no cometer fallos. Si por el contrario, dicha cultura se orienta a premiar
el buen comportamiento, el empleado tratar de dar lo mejor de s mismo.
Nadie trabaja por amor al arte. Detrs del esfuerzo de las personas hay una expectativa de
conseguir algo a cambio (dinero, reconocimiento, realizacin profesional, formacin, etc.).
El lder debe utilizar diversos mecanismos de motivacin.
1.10 DIFICULTADES DEL LDER
Entre los peligros que acechan al lder y que pueden determinar que su influencia sobre la
empresa pueda llegar a ser negativa, podemos sealar los siguientes:
Endiosamiento: todo lder debe tener un nivel de autoconfianza elevado, pero sin llegar a
caer en el endiosamiento.
El lder se suele mover en crculos de poder, se codea con gente influyente, sus rdenes se
cumplen sin objetar, nadie cuestiona sus decisiones, su presencia infunde respeto a sus
subordinados, entre sus ayudantes abundan los aduladores en busca de su favor.
Todo ello puede hacer que poco a poco el lder se termine endiosando, creyndose un ser
superior, infalible, en posesin de la verdad. A partir de entonces comenzar a no
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LIDERAZGO Y VALORES

preocuparse por escuchar otras opiniones, a pensar que no necesita pedir consejos; se ir
convirtiendo en un ser autoritario que todo lo gestiona a base de rdenes. El lder se hace
distante, prepotente, avasallador, y la organizacin comienza a perderle su estima.
Perder contacto con la realidad: el lder dedica cada vez ms tiempo a los temas
estratgicos y comienza a despreocuparse del da a da, de mantener contacto con la
realidad, con el trabajo de base. Normalmente, mientras ms alto est una persona en la
organizacin peor es la calidad de la informacin que recibe.
Quedar obsoleto: hay lderes que no evolucionan, que suelen aplicar siempre el mismo
modelo de actuacin, aqul que tan bien le funcion en el pasado. No parecen darse
cuenta de que en un mundo tan cambiante como el actual, cada vez ms complejo, lo que
funcion en un momento determinado puede no ser til unos aos ms tarde.
Complacencia: el lder puede llegar a sentirse satisfecho con los logros conseguidos y esto
puede llevarle a bajar la guardia, a considerar suficiente tratar de mantener el nivel actual
de su organizacin, lo que, en un mundo tan competitivo como el actual, es una
planteamiento tremendamente peligroso, que puede ser el inicio de la decadencia.
Prdida de motivacin: el lder que est muchos aos al frente de la misma organizacin
puede terminar perdiendo la ilusin por el proyecto. Cuando una actividad se hace
rutinaria pierde su atractivo inicial, aquel sentido de "aventura" que tanto ilusion en su
momento y que le llev a ver su trabajo como un autntico desafo. Cuando esta ilusin se
pierde, la dedicacin al trabajo y el nivel de rendimiento se resienten inmediatamente.
1.11 TCNICAS PARA SER LDER
Para nadie es un secreto que existen principios esenciales para influir, convencer,
persuadir, inducir, negociar o vender. Estas pautas han sido recopiladas y explicadas en
innumerables cantidades de libros y cursos que tratan a cerca de cmo tratar a los dems.
Expertos en la materia como Dale Carnegie, John Maxwell, William Ury, Robert Cialdini,
entre muchos otros, han tratado estos temas y han descubierto y explicado principios que
sirven para tratar con las personas.
Muchos confan en sus capacidades y conocimientos, pero olvidan que estos de nada
sirven si no se logra tener buenas relaciones con los dems. Los conocidos son ms
importantes que los conocimientos, dice una vieja expresin, y esto es muy cierto. Son
muy pocos y prcticamente raros los casos de personas que han tenido xito sin la ayuda
de los dems. El ser humano necesita de los dems para poder alcanzar el xito y para
poder tener a las personas de nuestro lado es fundamental comprender y aplicar las
siguientes herramientas bsicas:
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LIDERAZGO Y VALORES

1. Sangre de Cocodrilo: Mantenga siempre la calma, sea paciente, conserve siempre el

autocontrol, muchas veces tendr que reducir al mnimo sus emociones para no generar
reacciones exageradas. Suspenda sus reacciones. No permita que nada lo altere y que nada
lo seduzca, esto puede afectar su buen juicio durante una negociacin, una venta o una
conversacin.
2. Sonra siempre: La sonrisa irradia confianza y xito. La sonrisa es un imn que anima a
los dems a querer estar con nosotros y a la vez inspira seguridad a los que nos rodean.
Cuando las cosas van mal, pero aun as usted se conserva alegre, trata de mantener una
actitud positiva y mantiene una sonrisa, usted se puede convertir en un modelo a seguir
para muchos, a su vez usted se mostrar invencible ante sus enemigos y esto har que ellos
entren en clera y se salgan de sus casillas.
3. Sea amable: Cuando hable con cualquier persona, sea simptico, mrelo a los ojos
frecuentemente, esto har que el otro individuo sienta que usted est interesado en lo que
la otra persona comenta. No cometa el error de hablar mirando siempre hacia el suelo, o
hacia el techo. Llame a las personas por su nombre (para cualquier persona su nombre es
lo ms importante), por ningn motivo es aceptable que usted olvide el nombre de la otra
persona con la que usted est comunicndose. De las "Gracias" y pida "disculpas" cuando
as lo amerite la situacin.
4. Escuche el doble de lo que habla: Permita a la otra persona hablar ms y escuche
activamente. Luego de escuchar pregunte y vuelva a escuchar. Motvelo a hablar diciendo:
"Contine", "Y qu paso?", "Aja", entre otras. Pero por ningn motivo interrumpa a la otra
persona cuando habla, eso es una falta de respeto. Cuando usted permite que la otra
persona hable ms, sta se desahoga y usted obtiene mucha informacin de lo que
realmente el otro individuo siente. Los mejores oyentes se ganan a la gente muy
fcilmente, pero para hacerlo se necesita de mucha paciencia y autocontrol. Es
inexpresable lo que se siente cuando uno es escuchado con mucha atencin y simpata.
Luego de escuchar, preguntar y volver a escuchar, empiece a REPLANTEAR lo que le han
dicho. "Veamos si comprend lo que usted ha dicho".
5. Empata: Pngase en los zapatos de las otras personas. Piense como lo hara la otra
persona. De esta manera usted sabr qu es lo que quiere la otra parte y as le resultar
ms fcil saber que tiene que ofrecerle al otro. Preocpese por comprender el
funcionamiento de la mente del prjimo. Si quiere influir en los dems empiece siempre
viendo el punto de vista del otro. Hable acerca de lo que el otro quiere y aydele
mostrndole como conseguirlo. Sea emptico.
6. Elogie: A todo el mundo le gustan los elogios. Pero no elogie simplemente por elogiar. Si
usted lo hace as las personas se dan cuenta del elogio barato que usted hace. Abraham
Lincoln bien dijo: "A todo el mundo le agrada un elogio". Qu cuesta dar un elogio a
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LIDERAZGO Y VALORES

alguien? Nada. Entonces Por qu cuesta tanto darlos?... Son gratis y hacen sentir bien a los
dems. Demuestre cario honesto y sincero con los elogios que usted d.
7. Haga sentir importantes a los dems: Salude a los dems como si realmente estuviera
contento por verlos de nuevo. Actu siempre como si cada persona que contacta fuera la
ms importante de su vida y de esta manera se ganar el aprecio y el respeto de muchas
personas. Para poder influir en la gente primero debemos interesarnos en ella para que
despus sta se interese en nosotros.
8. Apele a principios morales y ticos: Cuando las cosas se ponen difciles usted puede
hacer un llamado a la honestidad, la integridad, la prudencia, la reflexin, la paciencia, la
justicia, entre otras. De esta manera usted estar invocando a que la persona ponga en
prctica los principios ticos, morales y religiosos que ha aprendido durante su vida.
9. Permita que las ideas sean de los dems: Para persuadir hay que dar las ideas como de
paso, para que el otro individuo llegue a sacar su propia conclusin y crea que la idea es
suya. Es un gran error llegar y decir: "Le tengo la solucin", es mucho mejor decir: "Se me
ocurri una solucin, cuando usted dijo". Al permitir que una persona descubra algo por s
misma queda ms convencida que si usted se lo ensea.
10. Dar lugar a la competencia: Lance un reto de una manera amable. Esos retos van
dirigidos al ego y el orgullo de las personas, Qu acaso no puede hacerlo?, No me habas
dicho que eras el mejor?, Qu paso con ese hombre que se gradu con honores en la
Universidad?, Dnde qued ese hombre que super aquella situacin difcil aquella vez?,
Usted cree que es capaz de? , me han comentado que aquella persona est superndote
Qu te ha pasado en estas semanas?
11. Dele fama a los dems y vea lo que ocurre: "Por fin tengo el gusto de conocerlo", "Yo
respeto su autoridad", "Me han dicho que usted sabe mucho", "Yo s que usted es un
experto, Me permite pedirle un consejo?". Si usted aprende a ganarse a la gente puede
ganar en prcticamente todo. Es difcil llegar a dominar todos estos principios que nos
dictan los gurs de las relaciones humanas, pero es posible aprenderlos poco a poco con el
paso del tiempo y mucha disciplina. Sin embargo, la verdad es que nosotros demostramos
nuestra vala y educacin cuando tratamos a los dems mejor de lo que ellos nos trataran
a nosotros. La mejor manera de influir, motivar y ayudar a los dems no es criticndolos,
sino ayudndolos a convertirse en lo que ellos mismos quieren llegar a ser.

2. EL LIDERAZGO
El tema de liderazgo ha despertado el inters de historiadores y filsofos desde la
antigedad, pero su estudio cientfico empez apenas en el siglo XX. Los estudiosos y
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LIDERAZGO Y VALORES

autores han presentado ms de 350 definiciones del trmino liderazgo, y alguien ha llegado
a la conclusin de que es uno de los fenmenos ms observados en la Tierra y uno de los
menos comprendidos. Sin embargo, se precisarn algunos conceptos.
2.1 CONCEPTO
Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus emociones para
que se dejen dirigir, compartan las ideas del grupo, permanezcan en el mismo, y ejecuten
las acciones o actividades necesarias para el cumplimiento de uno o varios objetivos.
La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite
incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn.
Segn Richard L. Daft, el liderazgo es una relacin de influencia que ocurre entre lderes y
seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales
que reflejen los propsitos que comparten. Es por ello, que el liderazgo entraa los
siguientes elementos:

EL LDER

INFLUENCIA

INTENCIN

RESPONSABILID
AD E
INTEGRIDAD
PERSONALES

CAMBIO

UN PROPSITO
COMPARTIDO

SEGUIDORES

2.2 EVOLUCIN DE LAS TEORAS DE LIDERAZGO

Segn Richard L. Daft, normalmente el liderazgo es un reflejo de la sociedad entera y de
las teoras que han evolucionado a medida que las normas, las actitudes y las concepciones
del mundo entero han cambiado.
A) Teoras del gran hombre

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LIDERAZGO Y VALORES

Se trata del abuelo de los conceptos de liderazgo. Los primeros estudios del liderazgo
partieron de la idea de que los lderes (que, segn se pensaba, siempre eran hombres)
nacen con ciertos rasgos de un liderazgo heroico, as como con capacidad natural para
ejercer el poder y la influencia. Era el gran hombre capaz de integrar todo y que, con la
fuerza de sus rasgos, cualidades y capacidades innatas, ejerca su influencia en otros para
que le siguieran.
B) Teoras de los rasgos
Los estudios acerca de estos lderes sobrehumanos llevaron a investigar cules eran los
distintos rasgos que definen a un lder. A partir de la dcada de 1920, los investigadores se
pusieron a indagar si los lderes posean rasgos o caractersticas particulares, como la
inteligencia, la estatura o la energa, que los distinguan de los no lderes y que contribua
con el xito. Las investigaciones no produjeron una lista de rasgos que pudieran
garantizar siempre el xito de los lderes, pero el inters por conocer las caractersticas del
liderazgo ha perdurado hasta la fecha.

C) Teoras del comportamiento

Como los investigadores no haban podido identificar un conjunto universal de rasgos de
liderazgo, a principios de la dcada de 1950 empezaron a estudiar qu hace a un lder, en
lugar de cmo es. Una lnea de investigacin se concentr en lo que los lderes hacen, en
efecto, en su trabajo lo cual est relacionado con el contenido de las actividades, sus
funciones y sus obligaciones. Los investigadores no tardaron en ampliar los estudios en un
intento por determinar las diferencias entre el comportamiento de los lderes eficaces y el
de aquellos que no lo son. As estudiaron cmo se comportaba un lder con sus
seguidores.
D) Teoras de la contingencia
Segn los investigadores, la idea que sustenta las teoras contingentes es que los lderes
analizan su situacin y adaptan su comportamiento con miras a mejorar su eficacia. Las
principales variables de la situacin son las caractersticas de los seguidores, las del
entorno laboral y las tareas de los seguidores, as como las del entorno exterior. Estas
teoras son llamadas tambin situacionales.
E) Teoras de la influencia
Estas teoras estudian los procesos de influencia entre los lderes y sus seguidores. Uno de
los temas bsicos de estudio es el liderazgo carismtico, el cual se refiere a la influencia del
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LIDERAZGO Y VALORES

liderazgo que no est fundado en la posicin ni en la autoridad formal, sino en las

cualidades y la personalidad carismtica del lder. En estas teoras, los lderes influyen en
el cambio de las personas presentndoles una visin del futuro que les sirva de
inspiracin.
F) Teoras de las relaciones
Desde finales de la dcada de 1970, muchos conceptos del liderazgo se han concentrado en
el aspecto de las relaciones; es decir, la forma en que los lderes y sus seguidores
interactan, influyendo unos en otros. Estas teoras consideran que las relaciones
interpersonales son el aspecto ms importante de la eficacia del liderazgo. El liderazgo
transformacional es una teora importante de las relaciones. Este liderazgo desarrolla a los
seguidores para que se vuelvan lderes y provoca un cambio significativo porque eleva los
estndares morales y la motivacin de los lderes y los seguidores.
G) Teoras emergentes del liderazgo
Los elementos de cada uno de los planteamientos que se acaba de explicar todava se
aplican al liderazgo hoy en da. Sin embargo, con la transicin al nuevo paradigma, ahora
estn surgiendo otras ideas. Ahora, ante el entorno impredecible de principios del siglo
XXI, la atencin se dirige a la forma en que los lderes generan cambios en sus seguidores y
en la organizacin, los cuales responden a la transformacin del entorno y siguen su ritmo.
Los lderes, para adaptarse a un mundo catico, luchan por crear organizaciones que
aprenden, en las cuales cada persona participa muy de cerca en la identificacin y la
resolucin de problemas, a efecto de que la organizacin pueda crecer y cambiar para
enfrentar los nuevos retos.
2.3 ESTILOS
A. Liderazgo autocrtico
El Liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los
lderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff
tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del
equipo o de la organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta
manera. A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del
personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificacin el estilo puede ser efectivo, porque
las ventajas del control superan las desventajas.
B. Liderazgo burocrtico

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LIDERAZGO Y VALORES

Los lderes burocrticos hacen todo segn "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se
aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy
apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con
maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero estn en
juego.
C. Liderazgo carismtico
Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos
lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energticos al conducir a
los dems. De todas formas los lderes carismticos tienden a creer ms en s mismos que
en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organizacin entera podran
colapsar el da que el lder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el xito est
ligado a la presencia del lder carismtico.
D. Liderazgo participativo o democrtico
A pesar que es el lder democrtico el que toma la ltima decisin, ellos invitan a otros
miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo
aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los
miembros de equipo sienten en control de su propio destino as que estn motivados a
trabajar duro, ms que por una recompensa econmica.
Ya que la participacin democrtica toma tiempo, este abordaje puede durar mucho
tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede
adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms importante
que la velocidad o la productividad.
E. Liderazgo Laissez-faire
Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada para describir lderes que dejan
a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los lderes
monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el
liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e
iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los
mandos no ejercen suficiente control.
F. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones
Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas,
los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus
equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la
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LIDERAZGO Y VALORES

colaboracin creativa. En la prctica la mayora de los lderes utilizan tanto el liderazgo

orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.
G. Liderazgo natural
Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal. Cuando
alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por satisfacer las
necesidades de un equipo, se describe como lder natural. Algunos lo llaman liderazgo
servil.
De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrtica de liderazgo porque
todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de
liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores
son cada vez ms importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los
lderes naturales pueden perder peso por otros lderes que utilizan otros estilos de
liderazgo.
H. Liderazgo orientado a la tarea
Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya
cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy buenos para definir el
trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no
tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, as que tienen problemas para
motivar y retener a sus colaboradores.
I. Liderazgo transaccional
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer
completamente a su lder cuando aceptan el trabajo.
La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les da
su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no est como l
desea. El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de
liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto plazo.
J. Liderazgo transformacional
Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la mayora de
los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su
entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos
empleados.
Es una ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que
funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.
40

LIDERAZGO Y VALORES

Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en

forma apropiada, mientras que los transformacionales buscan nuevas iniciativas y agregar
valor.
2.4 LIDERAZGO EN LA PROPIA VIDA
Es muy difcil separar totalmente la vida profesional de la vida personal. No suele ocurrir
que una persona sea un lder en su trabajo y en cambio se comporte de manera
conformista, sin empuje, en su vida privada. El lder suele actuar con el mismo nivel de
autoexigencia, de bsqueda de la excelencia y de comportamiento tico en todos sus
mbitos de actuacin (profesional, familiar, personal, etc.).
Los mismos principios de actuacin que aplica en el trabajo (honestidad, dedicacin,
innovacin, decisin, preocupacin por las personas, comprensin, etc.), aplicar en su
vida ordinaria.
Es fundamental que el lder mantenga una vida equilibrada, dedicando tiempo no slo a
su vida profesional, sino tambin a su vida personal y familiar. El liderazgo conlleva tal
nivel de responsabilidad y de presin, requiere tanta ilusin y optimismo, demanda tanta
persistencia y dedicacin, exige tanta capacidad para convencer, animar, motivar, etc., que
tan slo una persona con una vida equilibrada ser capaz de dar lo mejor de s misma y
estar a la altura a de las circunstancias.
Para que una persona pueda desarrollarse en todos sus mbitos y no dejar que el
profesional lo termine absorbiendo todo es fundamental aprovechar el tiempo al mximo.
Hay que sacarle tiempo al tiempo (el tiempo es un bien escaso que hay que optimizar). El
tiempo pasa rpido y cada da cuenta: un da que no se aproveche es un da perdido. El
lder no se puede permitir el lujo de perder el tiempo.
El liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, es una carrera a largo plazo, por lo
que exige dosificar las fuerzas y no quemarse en un "sprint" alocado. El vivir intensamente
permite atender todas las facetas humanas (personal, familiar, social y profesional) y no
dejar ninguna de ellas desatendidas.

LA NUEVA REALIDAD DEL LIDERAZGO

VIEJO PARADIGMA

NUEVO PARADIGMA

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LIDERAZGO Y VALORES

Estabilidad
Control
Competencia
Uniformidad
Fin personal
Herosmo

Cambio y manejo de la crisis

Atribuir ms facultades
Colaboracin
Diversidad
Fin superior
Humildad

2.5 HISTORIAS MOTIVADORAS

FIJAR METAS ALTAS
Un maestro quera ensearles una leccin especial a sus alumnos, y para ello les dio la
oportunidad de escoger entre tres exmenes: uno de cincuenta preguntas, uno de cuarenta
y uno de treinta. A los que escogieron el de treinta les puso una C, sin importar que
hubieran contestado correctamente todas las preguntas. A los que escogieron el de
cuarenta les puso una B, aun cuando ms de la mitad de las respuestas estuviera mal. Y
a los que escogieron el de cincuenta les puso una A, aunque se hubieran equivocado en
casi todas.
Como los estudiantes no entendan nada, el maestro les explic: Queridos alumnos:
permtanme decirles que yo no estaba examinando sus conocimientos, sino su voluntad de
apuntar a lo alto.
Cuando le apuntamos a lo alto, estamos ms cerca de nuestros sueos que si nos
conformamos con pequeos objetivos.
ASAMBLEA EN LA CARPINTERA
Hubo en la carpintera una extraa asamblea; las herramientas se reunieron para arreglar
sus diferencias. El martillo fue el primero en ejercer la presidencia, pero la asamblea le
notific que debla renunciar. La causa? Hacia demasiado ruido, y se pasaba el tiempo
golpeando.
El martillo reconoci su culpa, pero pidi que fuera expulsado el tornillo: haba que darle
muchas vueltas para que sirviera de algo.
El tornillo, acept su retiro, pero a su vez pidi la expulsin de la lija: era muy spera en su
trato y siempre tena fricciones con los dems.
La lija estuvo de acuerdo, con la condicin de que fuera expulsado el metro, pues se la
pasaba midiendo a los dems, como si l fuera perfecto.
42

LIDERAZGO Y VALORES

En eso entr el carpintero, se puso el delantal e inici su trabajo, utilizando

alternativamente el martillo, la lija, el metro y el tornillo.
Al final, el trozo de madera se haba convertido en un lindo mueble.
Cuando la carpintera qued sola otra vez, la asamblea reanud la deliberacin. Dijo el
serrucho: Seores, ha quedado demostrado que tenemos defectos, pero el carpintero
trabaja con nuestras cualidades. Eso es lo que nos hace valiosos. As que no pensemos ya
en nuestras flaquezas, y concentrmonos en nuestras virtudes. La asamblea encontr
entonces que el martillo era fuerte, el tornillo una y daba solidez, la lija limaba asperezas y
el metro era preciso y exacto. Se sintieron como un equipo capaz de producir hermosos
muebles, y sus diferencias pasaron a segundo plano.
Cuando el personal de un equipo de trabajo suele buscar defectos en los dems, la
situacin se vuelve tensa y negativa. En cambio, al tratar con sinceridad de percibir los
puntos fuertes de los dems, florecen los mejores logros. Es fcil encontrar defectos
cualquier necio puede hacerlo-, pero encontrar cualidades es una labor para los espritus
superiores que son capaces de inspirar el xito de los dems
LA PREGUNTA MS IMPORTANTE
En cierta ocasin, durante mi segundo semestre en la escuela de enfermera, el profesor
nos hizo un examen sorpresa. Lee rpidamente todas las preguntas, hasta llegar a la
ltima: Cmo se llama la mujer que limpia la escuela?
Seguramente era una broma. Yo haba visto muchas veces a la mujer que limpiaba la
escuela. Era alta, de cabello oscuro, unos 50 aos, pero, cmo iba a saber su nombre?
Entregu el examen sin contestar la ltima pregunta.
Antes de que terminara la clase, alguien le pregunt al profesor si esa pregunta contara
para la calificacin. Definitivamente -contest-. En sus carreras ustedes conocern a
muchas personas. Todas son importantes. Ellas merecen su atencin y cuidado, aun si
ustedes slo les sonren y dicen: Hola!
Nunca olvid esa leccin, y supe luego que su nombre era Dorothy. Todos somos
importantes.
A propsito, ya se hizo la misma pregunta?
LA FELICIDAD ES EL CAMINO

43

LIDERAZGO Y VALORES

Nos convencemos de que la vida ser mejor despus de cumplir los 18 aos, despus de
casarnos, despus de conseguir un mejor empleo, despus de tener un hijo, despus de
tener otro
Entonces nos sentimos frustrados porque nuestros hijos no son lo suficientemente grandes,
y pensamos que nos sentiremos felices cuando lo sean. Despus nos lamentamos porque
son adolescentes difciles de tratar; ciertamente, nos sentiremos ms felices cuando salgan
de esa etapa.
Nos decimos que nuestra vida ser completa cuando a nuestro(a) esposo(a) le vaya mejor,
cuando tengamos un mejor carro o una mejor casa, cuando podamos ir de vacaciones,
cuando estemos retirados.
La verdad es que no hay mejor momento que este para ser felices. Si no es ahora, cundo?
Una de nuestras frases favoritas es de Alfred de Souza: Por largo tiempo pareca para m
que la vida estaba a punto de comenzar, la vida de verdad. Pero siempre haba un
obstculo en el camino, algo que resolver primero, algn asunto sin terminar, tiempo por
pasar, una deuda que pagar; entonces la vida comenzaba. Hasta que me di cuenta de que
estos obstculos eran mi vida.
Esta perspectiva nos ha ayudado a ver que no hay camino a la felicidad: la felicidad es el
camino. Debemos atesorar cada momento, mucho ms cuando lo compartimos con alguien
especial, y recordar que el tiempo no espera a nadie.
No espere hasta terminar la escuela, hasta volver a la escuela, hasta bajar diez libras, hasta
tener hijos, hasta que los hijos vayan a la escuela, hasta que se case, hasta que se divorcie,
hasta el viernes por la noche, hasta el domingo por la maana, hasta la primavera, el
verano, el otoo o el invierno, o hasta que muera, para aprender que no hay mejor
momento que este para ser feliz. La felicidad es un trayecto, no un destino.
Trabaja como si no necesitaras dinero, ama como si nunca te hubieran herido y baila como
si nadie te estuviera viendo.
TANTO PARA APRENDER
Aprend que la mayora de las cosas por las que me preocupo nunca suceden.
Aprend que cada logro alguna vez fue considerado imposible.
Aprend que nada de valor se obtiene sin esfuerzo.
Aprend que la expectativa es con frecuencia mejor que el suceso en s.
Aprend que aun cuando tengo molestias, no necesito ser una molestia.
Aprend que nunca hay que dormirse sin resolver una discusin pendiente.
Aprend que no debemos mirar atrs, excepto para aprender.
44

LIDERAZGO Y VALORES

Aprend que cuando alguien aclara que se trata de principios y no de dinero, por lo
general se trata de dinero.
Aprend que hay que luchar por las cosas en las que creemos.
Aprend que las personas son tan felices como deciden serlo.
Aprend que la mejor y ms rpida manera de apreciar a otras personas es tratar de hacer
su trabajo.
Aprend que los das pueden ser largos, pero la vida es corta.
Aprend que si tu vida est libre de fracasos, es porque no has arriesgado lo suficiente.
Aprend que es bueno estar satisfecho con lo que tenemos, pero nunca con lo que somos.
Aprend que podemos ganar un centavo en forma deshonesta, pero que ms tarde este nos
costar una fortuna.
Aprend que debo ganar el dinero antes de gastarlo.
Aprend que debemos apreciar a nuestros hijos por lo que son y no por lo que deseamos
que sean.
Aprend que el odio es como el cido: destruye el recipiente que lo contiene.
Aprend que planear una venganza slo permite que las personas que nos hirieron lo
hagan por ms tiempo.
Aprend que las personas tienen tanta prisa por lograr una buena vida que con
frecuencia la vida pasa a su lado y no la ven.
Aprend a no dejar de mirar hacia el futuro; que todava hay muchos buenos libros para
leer, puestas de sol que ver, amigos que visitar, gente a quien amar y viejos perros con
quienes pasear.
Aprend que todava tengo mucho que aprender.
RECUERDA A QUIENES SIRVES
En los das en que un helado costaba mucho menos, un nio de 10 aos entr en un
establecimiento y se sent en una mesa. La mesera puso un vaso de agua delante de l.
-Cunto cuesta un helado con chocolate y man? -pregunt el nio.
-Cincuenta centavos -respondi la mujer.
El nio sac la mano del bolsillo y examin las monedas.
-Cunto cuesta un helado solo? -volvi a preguntar. Algunas personas esperaban mesa y
la camarera ya estaba un poco impaciente.
-Veinticinco centavos dijo bruscamente.
El nio volvi a contar las monedas.
45

LIDERAZGO Y VALORES

-Quiero el helado solo dijo.

La mesera le trajo el helado, puso la cuenta en la mesa y se retir. El nio termin el
helado, pag en la caja y sali. Cuando la mesera volvi a limpiar la mesa, le cost tragar
saliva al ver que all ordenadamente junto al plato vaco, haba veinticinco centavos: su
propina.
Jams juzgues a alguien antes de saber por qu.
LOS OBSTCULOS EN NUESTRO CAMINO
Un rey puso una gran roca en medio del camino, obstaculizando el paso. Luego se
escondi para ver si alguien la retiraba.
Los comerciantes ms adinerados del reino y algunos cortesanos que pasaron simplemente
Segn
necesidad
de concebir
concebir
nuevo
lder, precise
precise
10
rodearon la roca.Segn
Muchos
al de
rey
de
no mantener
los lder,
caminos
despejados,
pero
lalaculparon
necesidad
alal nuevo
10
caractersticas
entre
lasgenerales
generalesyycomplementarias.
complementarias.
ninguno hizo algocaractersticas
para retirar elentre
obstculo.
las

Entonces lleg un campesino que llevaba una carga de verduras. La dej en el piso y trat
Para
un
lder
pordel
qu
importante
trabajo
enequipo?
equipo?
de mover la
roca
alder
un lado
camino.
Despus
de
empujar
y fatigarse mucho, lo logr.
Para
un
por
qu
esesimportante
eleltrabajo
en
Mientras recoga su carga, encontr una cartera en el piso, justo donde haba estado la
Mencioneyyexplique
explique las tcnicasque
quepracticara
practicarapara
paraser
serun
unmejor
mejor
Mencione
roca. Contena
muchas monedaslasdetcnicas
oro y una nota
del rey, indicando
que esa era la
lder.
recompensa
para quien despejara el camino. El campesino aprendi lo que los otros nunca
lder.
entendieron.
Ensu
suopinin,
opinin,de
delos
loselementos
elementosque
queentraa
entraaelelliderazgo,
liderazgo,cul
culeseselel
En
msfcil
fcil
ms
difcil?
Explique.
Cada obstculo
presenta
una
oportunidad
para mejorar la propia condicin. Si alguna
ms
yylalams
difcil?
Explique.
vez cae, levntese y siga adelante!.
Elaboreun
unmapa
mapamental
mentalprecisando
precisandolas
lasideas
ideasms
msimportantes
importantesde
delala
Elabore
evolucinde
delas
lasteoras
teorasdel
delliderazgo.
liderazgo.
evolucin
Qusignifica
significapara
parausted
ustedque
queelelparadigma
paradigmahaya
hayapasado
pasadodel
delcontrol
controlaa
Qu
atribucinde
defacultades?
facultades?Comente.
Comente.
lalaatribucin
Describaalalmejor
mejorlder
lderque
quehaya
hayaconocido
conocidoaatravs
travsde
delalahistoria.
historia. Esta
Esta
Describa
personacmo
cmoadquiri
adquirisu
sucapacidad
capacidadde
delder?
lder?
persona
Cules son
son las
las caractersticas
caractersticas
ACTIVIDAD
que debe
debe tener
tener un
un maestro
maestro
Cules
que
universitariolder?
lder?
universitario

Investigue yy escriba
escriba en
en una
una monografa,
monografa, los
los aspectos
aspectos ms
ms
Investigue
importantesdel
delLDER
LDERCOACH.
COACH.(Mximo
(Mximocinco
cincopginas)
pginas)
importantes
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dosde
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lashistorias
historiasmotivadoras
motivadorasdel
delpresente
presentecaptulo
captuloyy
Elija
resaltelos
lossiguientes
siguientesaspectos
aspectosde
decada
cadauna:
una:
resalte
Puntospositivos
positivos
Puntos
Puntos negativos

46

Puntosdiscutibles
discutibles
Puntos
LIDERAZGO Y VALORES

47

LIDERAZGO Y VALORES

LOS VALORES
1. CONCEPTO
Existen muchos conceptos relacionados con los valores, sin embargo mencionaremos los
que se relacionan con el curso. Segn Quintas Lpez, el valor no se ofrece al hombre como
mero objeto de contemplacin y anlisis; se presenta como algo que pide ser admirado,

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LIDERAZGO Y VALORES

acogido, realizado. Nos saca de la indiferencia, nos envuelve en una atmsfera emocional
que conmueve las fibras ms ntimas de nuestro ser.
Por eso Max Scheler habla de intuicin afectiva o emocional de los valores. Segn l las
cosas sensibles son percibidas, los conceptos son pensados, pero los valores son sentidos.
No los percibimos exclusivamente con los sentidos, ni los apreciamos framente con la
inteligencia: sintiendo, amando, odiando, estimando, prefiriendo es cmo captamos los
valores.
Sin embargo, Richard L. Daft, expresa que los valores son creencias fundamentales que un
individuo considera importantes, que son relativamente estables con el paso del tiempo y
que tienen efecto en sus actitudes y comportamiento. Los valores son los que lleva a que
una persona prefiera que las cosas se hagan de una forma y no de otra.

2. CLASIFICACIN Y ESCALA
De acuerdo al anlisis realizado por Julio Paredes Nez, confeccionar una escala de
valores en la que todos coincidan, es una tarea utpica. De all que a continuacin se
detallarn de manera jerrquica y general, lo que proponen los autores de Praxis
Cristiana.
a) En el nivel ms bajo encontramos la esfera de los valores biolgicos, que engloban
las exigencias instintivas y todo lo que se relaciona a nuestra sensibilidad animal.
Podramos llamarlos vitales, corpreos. Pertenecen al rea de la salud, del
recreo, del descanso. Adheridos a las cosas, se convierten en bienes el comer, el
dormir, el ejercicio fsico, una olla, un jabn Entra aqu, en gran medida, lo
agradable.
b) Por encima de ellos, descubriramos aquellos otros que, aunque propiamente
humanos, solo interesan a una zona de nuestra personalidad. Perfeccionan al
hombre en su inteligencia, sensibilidad esttica, relaciones humanas Los valores
artsticos, culturales, sociales, econmicos, perteneceran a este grupo intermedio.
Se los suele considerar espirituales. Los valores de la inteligencia se relacionan
con la verdad del conocimiento (su coincidencia con la realidad): verdadero-falso,
evidente-probable, etc., son sus binomios. Hoy cobraron mucha importancia los
valores sociales: convivencia, organizacin, etc.
c) Y en la cspide de esa jerarqua hallaramos finalmente los valores espirituales, que
abarcan al hombre en su totalidad, como son los morales y los religiosos.
Se puede notar tambin, a propsito de la clasificacin de los valores, que existe una
polaridad en el reino de los valores: todo valor se acompaa de un contra-valor o
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LIDERAZGO Y VALORES

disvalor. Por eso podemos hablar de valores positivos y valores negativos: bueno-malo,
bello-feo, justo-injusto, santo-profano, sano-enfermo, barato-caro, etc.
Sin caer en el relativismo es indiscutible que la jerarquizacin de los valores, dada su
relacin esencial con el hombre, depende de la cosmovisin, de la visin global del
universo y de la vida, de cada persona y de cada grupo social.

3. VALORES MORALES
En el mundo de los valores ocupan los valores morales un lugar de privilegio. Y la razn
es clara. Muchos valores perfeccionan al hombre en alguna zona de su personalidad:
inteligencia, sensibilidad, sentido esttico, contextura fsica, etc.; pero no lo afectan de tal
manera que por ellos se convierta en hombre bueno.
En cambio, existen valores que afectan a la personalidad en su totalidad, afectan al hombre
en cuanto hombre; valores que le llevan al desarrollo y realizacin plena de su ser
plenamente humano. Son los valores morales; por ellos el hombre se hace no solo un buen
msico, un buen deportista, un buen mdico, es decir, no solo se hace bueno en este o
aquel sector particular de la actividad humana, sino que se hace un hombre bueno, una
persona que en lo esencial de su ser humano ha llegado a su realizacin.
Es por ello, que Richard L. Daft, plantea que hay cinco grandes dimensiones de la
personalidad y que a continuacin se detallan:

50

LIDERAZGO Y VALORES

Los valores morales suponen la libertad. Sin libertad se pueden dar actos tiles, actos
bellos, como el abrirse de una flor, pero no actos moralmente buenos, como no es
moralmente buena la lluvia que fecunda la tierra, ni moralmente malo el rayo que mata a
un hombre.
Los valores morales afectan al nivel prctico de la accin humana libre, no al nivel terico,
artstico, tcnico, etc. A estos valores morales el hombre debe ajustar su accin si quiere
realizarse como persona.
Los valores ticos suscitan la experiencia de la obligacin, se nos imponen como
necesarios para nuestra humanizacin y nos comprometen. Solicitan nuestra adhesin
y, paradojalmente, si los aceptamos nos liberan. Como deca Julio Csar Labake: Ellos nos
marcan el sendero de la ascensin a la que estamos llamados desde lo ms insondable de
nuestro ser. Dime lo que estimas como valioso y te dir quin eres, deca Spranger.

4. VALORES Y EDUCACIN
Frente a los valores el hombre puede asumir diversas actitudes. Las actitudes expresan los
diversos modos de situarse ante los valores de la realidad y de la vida. Frente al valorpersonal, por ejemplo, el hombre puede adoptar la actitud de responsabilidad, respeto,
justicia, amor, entrega, o sus contrarios.
Para entender lo que son las actitudes bastara que nos preguntramos cmo se sita ante
la vida el que ama la verdad, la bondad, la justicia, la libertad, la paz, y qu
consecuencias negativas acarrea el abrazar los contravalores correspondientes.
No cabe duda alguna de que son los valores y los contravalores los que determinan la
conducta, los que se convierten en palancas de la propia actividad.
4.1 La educacin y su relacin con los valores
No es nada extrao, entonces, que el proceso educativo guarde ntima relacin con los
valores. En ese proceso siempre lento debemos ayudar al educando a definir y organizar
una escala de valores para que, a partir de ellos, adopte las actitudes fundamentales que
orientarn su conducta global. Los valores son entidades normativas que piden ser
realizadas y encauzan la accin.
Una pregunta constante del educador ha de ser el por qu y el para qu de su
quehacer educativo. En nombre de la dichosa neutralidad, muchos sistemas educativos
estatales pierden de vista los valores: libertad, justicia, igualdad, respeto por los dems,
tolerancia, solidaridad, etc. en esta forma dejan automticamente de ser neutrales, porque
ya han optado por otros valores: por una sociedad tecnocrtica, laicista, unidimensional,
robotizante, etc.
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LIDERAZGO Y VALORES

Cada sistema educativo incorpora inevitablemente una visin del hombre, del mundo, un
proyecto de sociedad y un para qu del saber. Esa concepcin marcar el propsito, el
contenido y la estructura misma de la educacin.
4.2 Apreciar los valores y realizarlos
Educar en sntesis, es lograr que el educando adopte una actitud positiva frente a los
valores y que, al apreciarlos internamente, los viva y los realice. Es evidente que todo
proceso educativo influye para bien o para mal, y esto lo sumerge de lleno en el problema
tico.
Un enfoque pragmatista de la educacin, inspirado en el positivismo que descuida el
cultivo de lo humanstico, el sentido trascendente de la vida, que margina la interioridad y
hasta la reflexin, acabar por convertir a los educandos en mquinas de produccin y
consumo, y a la sociedad en una jungla donde luchan intereses egostas.
Lo que marca nuestra cultura, por desgracia, es un enorme desequilibrio entre los valores
tcnicos, materiales, instrumentales y los valores absolutos. Aquellos estn sofocando,
asfixiando, hasta hacer desaparecer los valores ticos que contribuyen a la realizacin de la
persona y de la sociedad.
Mientras no se logre un consenso sobre valores bsicos, no se puede establecer un marco
de referencia que lleve a la maduracin de la personalidad. Para lograrlo es preciso
responder a preguntas fundamentales: qu es el valor, qu es lo noble, lo bsico?; qu
debemos amar?; por qu florece la civilizacin?; por qu decae?; cul es el hecho
fundamental de la existencia, la clave de la realizacin del hombre?
4.3 La educacin es un proceso lento
Pero el hombre es un ser histrico que va articulando sus opciones libres a lo largo del
tiempo. En cierto sentido no nace persona, se va haciendo persona, se va
personalizando. Por eso la educacin es un proceso lento, jalonado de marchar y
contramarchar. No hay recetas. No puede esperar el hombre que se le d un mapa con
una ruta detallada.
No hay camino, pero hay metas. Y cuando la meta es clara, las etapas del camino se van
abriendo en la marcha. El que tiene un por qu para vivir, siempre encontrar el
cmo; pero el por qu lo sealan los valores.
4.4 Es preciso intuir emocionalmente los valores
Los jvenes necesitan intuir emocionalmente los valores. Para que esto pueda verificarse
los educadores deben mostrrselos, pero encarnados en personas modelos: en ese padre,
52

LIDERAZGO Y VALORES

en ese profesor que no impone un valor, sino que con su testimonio silencioso lo ofrece
como apetecible y como posible. Se educa, casi sin querer, viviendo.
La relacin entre el modelo y el imitador se basa en el valor reconocido en el modelo. No
son las reglas morales abstractas de carcter general las que modelan, configuran el alma,
deca Max Scheler, sino siempre modelos concretos.
Adase que no bastan modelos aislados: urge formar comunidades educativas, modelos
coherentes, con una escala de valores cuidadosamente elaborada.

5. LO TICO
PERSPECTIVAS

EN

LOS

TIEMPOS

ACTUALES:

DESAFOS

Segn lo expresado por Abel Tapia Fernndez, es necesario deslindar algunos trminos
para poder comprender el tema.
5.1 Nociones Bsicas
Un Estado es gobernado mejor por un hombre bueno que por unas buenas leyes, esto lo
dijo Aristteles.
5.1.1 La Conducta Moral

Es una de las modalidades ms importantes del -comportamiento humano.

Se vincula con las otras conductas.
Las califica y legtima.
Se produce en circunstancias concretas.
Se manifiesta en el doble plano de lo individual y social.
Son sus condiciones fundamentales: la libertad y la responsabilidad:

La libertad:
Abierta al bien y al mal.
Se aleja del mal por la luz de la razn y la fuerza de la voluntad.
La responsabilidad:
Hace que se asuma las consecuencias de lo que se realiza.
Cada acto es realizado consciente, libre y voluntariamente.
5.1.2 La Conducta Moral Madura
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LIDERAZGO Y VALORES

Comprende:
La capacidad para distinguir entre lo bueno y lo malo, con argumentos racionales.
La capacidad para evitar la infraccin moral (especialmente cuando se est muy
motivado a hacerlo y no existe supervisin alguna).
La capacidad de arrepentimiento junto a la decisin de enmendar lo negativo de
nuestra conducta.
La capacidad para reconocer lo bueno y meritorio de los dems, sobre todo si
dichos mritos no los poseemos.
La capacidad y valor para denunciar lo inmoral, sobre todo si ello daa o perjudica
a otros.
El altruismo o generosidad, en el servicio gratuito a los dems.
La capacidad para establecer orden y disciplina.
La capacidad de dar ejemplo con los propios actos, de aquello que se predica o
exige, adquiriendo con ello la debida autoridad moral.
5.1.3 La Moral

Es parte de la cultura de una sociedad determinada.

Comprende un conjunto orgnico de principios y normas.
Responde a un modelo o ideal de lo bueno.
Orienta a los individuos hacia la conducta debida, del deber ser.
Seala lo que debe y no debe hacerse.
Forma parte de la conciencia individual y social.
Garantiza, junto a la ley, el orden en la vida de la sociedad.

De all que es indispensable tener presente cundo es un liderazgo moral e inmoral a partir
del anlisis de diez actitudes. Uno que contribuye a faltar a la tica y a las leyes y, el otro
que busca generar un clima de confianza, justicia y rectitud. A continuacin se har un
anlisis sobre lo expresado, segn Donald G. Zanderer:
EL LDER INMORAL

EL LDER MORAL

Es arrogante y autocomplaciente
Se afana demasiado por su inters personal
Es mentiroso
Infringe contratos
Hace tratos injustos
Culpa a otros
Rebaja la dignidad de otros
Descuida el desarrollo de sus seguidores
No brinda ayuda ni apoyo
No tiene valor para oponerse a actos injustos

Es humilde
Se interesa por el bien mayor
Es honrado y sincero
Cumple con sus compromisos
Lucha por la equidad
Asume la responsabilidad
Respeta a cada una de las personas
Alienta a otros y fomenta su desarrollo
Es servicial
Defiende valerosamente lo correcto

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LIDERAZGO Y VALORES

5.1.4 La tica
Estudia la moral y la conducta moral: lo normativo y lo prctico.
La relacin que existe entre la tica y la moral es la relacin que guarda una ciencia
con su objeto de estudio.
La tica reflexiona sobre la moral y el comportamiento moral del hombre, reflexiona
acerca de: la esencia, origen y condicionamiento (objetivo y subjetivo) del
comportamiento moral, como experiencia humana que es; y acerca del principio
que rige el cambio sucesivo de los sistemas morales.
La tica se vincula con otras ciencias (la psicologa, la sociologa, la antropologa
cultural, el derecho, la historia, etc.) que estudian los otros aspectos de la vida
humana, ntimamente vinculados a la conducta moral.
5.1.5 Sobre lo Correcto:
Qu es lo correcto?

Lo que promueve el respeto a las personas.

Lo que es til o beneficioso para los dems.
Lo que est de acuerdo con la regla moral o estndar social.
Lo que est de acuerdo con la Ley de Dios.
Lo que se ajusta a los propios principios y convicciones.

Estamos ligados a nuestras obligaciones: con la sociedad, con Dios, con el ser humano,
con uno mismo, con la verdad, con el honor, etc.
Si en estricta justicia es probo quien no toma lo afino, desde el punto de vista ms
amplio de la tica suprema, es verdaderamente honrado, el hombre que devuelve a
todos lo que todos k dieron: entusiasmo, fe, amor, compasin y conocimiento. (Oscar
Miro Quesada)

6. LA EDUCACIN PARA LA PRACTICA DE VALORES (Julio Ernesto

Paredes Nez)

La exposicin que esbozamos considera en primer lugar, y a manera de introduccin, la

estructura o plan curricular; a continuacin un segundo tema vinculado a los valores
desde el punto de vista de la educacin; seguidamente la problemtica y caracterizacin
de algunos valores con significado educativo; culminado con pistas para la prctica de
valores y una propuesta hacia una cultura para la paz.
La Estructura o Plan Curricular
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LIDERAZGO Y VALORES

Desde la dcada de los setenta, en el Per, cobra inusitada importancia, el hablar de una
estructura curricular, no slo integral, sino tambin coherente, en la que las dimensiones
cognitiva, afectiva y psicomotriz tengan una real presencia como propuesta educativa.
Es as que se comienza a considerar a los objetivos del curriculum como uno de los temas
de discusin ms interesantes para todos los que de una manera u otra se comprometen
con la tarea educativa.
Los objetivos curriculares desempean la funcin de elementos orientadores, hacia los
cuales debe tender la intencionalidad de la accin educativa.
Los objetivos curriculares revelan el carcter de proyecto que posee. Los objetivos no estn
fuera del proceso, sino que forman parte de l como etapas cuyo peso disminuye una vez
que fueron alcanzadas, dando lugar a nuevas etapas formativas.
Indudablemente que no se puede hablar de Estructura Curricular, desligada de una
concepcin social determinada histricamente, que alimenta los fines de la educacin y,
por tanto, los objetivos curriculares.
Lastimosamente, el mayor peso del anlisis, estudio e investigacin viene recayendo en la
dimensin cognitiva del quehacer educativo, como propuesta y realizacin, quedando en
un segundo lugar la exigencia psicomotriz, algunas veces ligada a propuestas de
aprestamiento laboral, apareciendo olvidada la dimensin afectiva, la que por obvia o
sobreentendida, se le otorga poco o ningn tiempo dentro de la accin educativa.
No obstante que, cuando se considera al dominio afectivo dentro de la taxonoma de
Benjamin Bloom, se identifica como la categora de mayor rango, la caracterizacin por un
valor o conjunto de valores, la que consiste en que el individuo posee un sistema de
valores que controla su comportamiento, creando en l un estilo de vida caracterstico,
bsicamente pronosticable por la permanencia de los valores que cultiva y que en su
versin histrica de comportamiento, siempre se han manifestado.
Es por ello, que hoy deseo referirme a la educacin para la formacin de valores, como reto
sustantivo de la Educacin en el Per que vivimos.
Ello es importante ya que, los nios y jvenes piden, hoy ms que nunca, una escuela que
les ensee la forma de vivir, que les ensee cmo el hombre se convierte en humano.
Los Valores desde la Perspectiva de la Educacin

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LIDERAZGO Y VALORES

No deseo desarrollar una teora o filosofa sobre los valores, sino ms bien conceptuarlos
desde una perspectiva pedaggica, que conduzca a una terminologa esencialmente
educativa.
Valor es, lo que vale la pena para el hombre, y vale la pena lo que tiene significacin para
su vida.
Hablar de valores es hablar de la vida humana, de una vida intencionada, llena de
significacin, proyectada hacia la cultura, adherida al carcter humano del individuo que
la vive. Vivir la vida implica, puntualmente, realizar valores, cumplir el designio humano
de ser ms y mejor, participar de una cultura de vida y verdad y, crear cultura para la vida
y la verdad.
Se da categora de valor a todo aquello que mejora al ser humano. Los valores son los
criterios, los pensamientos, las decisiones, que permiten clasificar y acertar qu es lo que se
debe potenciar en una cultura como educativo. El sentido que hay que darle a una cultura,
como elemento humanizador, para que el ser humano se desarrolle y perfeccione, esto es,
se eduque.
El valor es la cuestin crucial de la reflexin y de la actividad educativa. El valor es a la vez
un objetivo y un medio de educacin. Objetivo, porque el reino de los valores conduce al
imperativo de pasar del deber ser al ser. Se dice que es un medio, en la medida que
posibilita el trnsito. Los valores desempean un papel importante en la formacin de la
personalidad, en la actuacin social y profesional. Y son elementos indispensables para
llevar a cabo la perfeccin del ser humano.
Los valores pueden ser descubiertos, incorporados y realizados por el ser humano,
situacin que constituye los tres pilares bsicos de la obra educativa, es all donde reside la
importancia pedaggica de los valores, por ello se habla de la educacin como realizadora
de valores.
La educacin es expresin de fe de ciertos valores, y si el sistema educativo est orientado
por una filosofa, siempre refleja una teora de los valores.
Pero no basta que los educadores se propongan fines y objetivos; es necesario tambin que
sean capaces de suscitar actitudes ante los valores en que se fundamentan tales fines y
objetivos.
Es as que la actitud aparece como la disposicin a responder, estimar y actuar respecto de
los valores.
Educar es afirmar la natural tendencia hacia los grandes valores educativos y a su
realizacin.
57

LIDERAZGO Y VALORES

Papel decisivo en cualquier mtodo para la educacin en valores tiene la personalidad del
educador. Quiralo o no, transmitir su mundo interior: sus gustos, sus preferencias, sus
rechazos. En el empeo por una educacin que dinamice los procesos hacia una
civilizacin ms justa y hacia una plenitud de vida, la formacin de los docentes tiene que
ocupar un lugar privilegiado.
La educacin es un proceso dinmico que dura toda la vida de la persona y de los pueblos.
Recoge la memoria del pasado, ensea a vivir hoy y se proyecta hacia el futuro, en el
contexto de un mundo cultural, dentro del cual tiene lugar preferente una jerarqua
determinada de valores.
Ningn maestro educa sin saber para qu educa y hacia dnde educa. Hay un proyecto de
hombre encerrado en todo proyecto educativo, y este proyecto vale o no, segn construya o
destruya al educando. Este es el valor educativo y el uso de valores en la educacin, los
que nunca van solos, siempre forman una constelacin ordenada explcita o
implcitamente.
En la situacin actual encontramos una pluralidad de valores que nos cuestionan y que
son a veces ambivalentes. De aqu surge la necesidad de confrontar los valores, con su
significacin inmanente y trascendente en la vida de los alumnos.
Es as, que para sealar los valores que deben ser fines de la educacin existe aparente
controversia; pero en el fondo se evidencia significativa concordancia en admitir valores
como, entre otros, la verdad, libertad, amor, solidaridad, responsabilidad, dilogo, respeto,
lealtad, sentido crtico, creatividad, honestidad, honorabilidad, fidelidad, vida, paz, lo que
conduce a aceptar como vlidas la religiosidad y la conciencia ecolgica.

Problemtica en Torno a la Aceptacin y Prctica de los Valores

El Per no es una realidad uniforme y continua, existen diversas razas y grupos culturales
con variados procesos histricos, sin embargo, se evidencian elementos que dejan traslucir
un patrimonio cultural comn, pleno de tradiciones histricas, con la presencia de valores
que pertenecen a la antigua y rica tradicin de nuestro pueblo, en la cual, por ejemplo, se
identifica el mal con la muerte y el bien con la vida.
Es preocupante que, a causa de influencias externas dominantes o de la imitacin alienante
de formas de vida y valores importados, las culturas tradicionales de nuestro pas se vean
deformadas y agredidas, minndose as, nuestra identidad y nuestros valores propios.
58

LIDERAZGO Y VALORES

Existe inversin de valores, lo que agrava nuestra situacin social, debido bsicamente a:
-

La exaltacin del utilitarismo individualista como valor supremo de todo ser humano.

El consumismo, con su ambicin descontrolada de tener ms.

El deterioro del valor de la familia, con su secuela de desintegracin y abandono.

El deterioro de la honradez pblica y privada, lis frustraciones, el hedonismo que

impulsa a los vicios como el juego, la droga, el alcoholismo y el desenfreno sexual. Se
burla la justicia, se generaliza la impunidad y la comunidad se siente impotente e
indefensa frente al delito. Se abusa de la naturaleza y se daa el ecosistema.

Es decir, un conjunto de prcticas contrarias a los valores humanos.

Es lo que en nuestro tiempo, se seala como el futuro incierto, caracterizado por: cierta
zozobra inquietante de no saber por dnde seguir, conciencia de agotamiento, prdida de
imaginacin y capacidad de lucha, deprivacin del espritu, fetichismo de la tecnologa y
la usurpacin de la racionalidad moral prctica, manipulacin y drogas, agotamiento
histrico d frmulas pasadas.
Caracterizacin de Algunos Valores con Significado Educativo
Ahora, no se trata de presentar una jerarqua de valores dentro de un conglomerado, sino
de tipificar algunos en concordancia con la realidad y exigencia educativa que nos rodean.
a)

La vida, que constituye el valor ms grande que poseemos y el bien ms preciado.

Cuidarla es nuestro primer deber, nuestra primera obligacin y nuestra primera
necesidad. Preocuparse de uno mismo, es el primer consejo que todos debemos
seguir. En la escala de valores, el cuidado de la salud y, por tanto, de la vida es, de
lejos, lo fundamental. Por ello, tiene tanto significado la frase dar la vida por....
Amar la vida constituye un significativo reto en un pas, en donde permanentemente
se la desprecia.

b)

La verdad, que consiste en pensar, hablar actuar sin engao. La verdad abarca la vida
entera. Se trata de caminar en la verdad. Ser verdadero equivale a ser ntegro, sincero,
sin doblez, a cumplir lo que se promete. Amar la verdad constituye un significativo
cuestionamiento en un pas donde dominan la mentira, la distorsin, el engao, el
chisme, el enredo y la calumnia.

59

LIDERAZGO Y VALORES

c)

La paz, que compromete toda forma de participacin, sin paternalismo o

manipulaciones, en la solucin de problemas de fondo en el pas, para as superar el
conflicto y la tensin, que pueden desembocar en salidas de violencia. La base
concientizadora para una accin por la paz, es el descubrimiento de los derechos que
se tiene como persona. La educacin para la paz se orienta a promover una cultura
por los derechos humanos, caracterizada por el respeto mutuo, de igualdad, de
tolerancia, de participacin, solidaridad y responsabilidad, encarnados en todos los
mbitos de la vida social. La convivencia social se funda en el reconocimiento del otro,
del distinto, por razn de raza, sexo, credo, situacin social o econmica, de ese
distinto como igual en dignidad y derechos.

d)

El trabajo, como experiencia, cotidiana y significativa en la construccin de la

identidad personal y social. Como experiencia formativa que muchos nios y
adolescentes la viven cotidianamente, y que es indispensable reivindicar desde la
perspectiva de la dignidad del trabajo y el desarrollo de la personalidad del
trabajador, situaciones que el sistema o la exigencia educativa no pueden olvidar. Aqu
tambin se trata de educar en los valores de la laboriosidad y del compartir, de la
honestidad y de la austeridad.

e)

La familia, en la que exista una dignidad comn del varn y la mujer, en la que se
creen espacios para que ambos puedan descubrir sus propios valores, al igual que los
hijos, y as apreciarlos y aportarlos a la sociedad. Recusar los estereotipos de familia,
difundidos por los medios de comunicacin social, que resultan contrarios a su
esencia y dignidad. Aqu tiene sentido afirmar que la familia debe basarse en el
autntico amor, que conduce a una vlida paternidad responsable, a un mutuo
respeto y aprecio, a un reconocimiento de diferencias, pero tambin a una
reciprocidad. La misin de la familia es vivir, crecer y perfeccionarse en comunidad.
La familia es el lugar privilegiado para la realizacin personal junto con los seres
amados. Con la familia comienza la vida y a partir de ella se educa en valores.
Es indudable que el amor, es valor y sentimiento, fundamento y base, no slo para la
familia, sino para todo el cotidiano vivir.

f)

La naturaleza, como ecosistema de la vida humana que merece preocupacin y

respeto. La preservacin de la naturaleza como ambiente indispensable para la
conservacin de la vida. La valoracin de que el desarrollo puede darse sin
comprometer la estabilidad ecolgica. Hoy existe justificada angustia, por la duda de
la subsistencia de la humanidad, en una naturaleza despreciada y contaminada.

Algunas Pistas para la Prctica de Valores

60

LIDERAZGO Y VALORES

Indudablemente que se puede educar para la prctica de los valores y que ello se debe
asumir sistemticamente.
Una primera pista, consiste en difundir con meridiana claridad la escala de valores que se
postula, con la debida justificacin y conviccin de su validez.
Una segunda pista, se vincula a tratar de practicar permanentemente la escala de valores
que se postula. De esa forma irradiaremos valores a partir del ejemplo, resultando as ms
importante lo que se hace, que lo que se dice. El ejemplo positivo trae muchas
satisfacciones personales y comunitarias.
Una tercera pista, se refiere a autoevaluarse permanentemente en la prctica de los valores,
y en este sentido hay que ser severo consigo mismo, en busca de superacin y perfeccin.
Adicionalmente, sealo la conviccin personal de que la sociedad sera mejor, si la
educacin se preocupara ms del cultivo de los valores, ya que nuestra crisis tiene mucho
de tico y moral.
Hacia una Cultura para la Paz
La paz es el resultado de la razn y la expresin del equilibrio en las interacciones sociales.
Para que exista paz y por tanto equilibrio, resulta indispensable que en toda circunstancia
y ambiente social se vivencie la verdad, la justicia, la libertad y la solidaridad.
Algunas propuestas, desde la perspectiva educativa, tendentes al cultivo de una cultura
para la paz, que permitan una convivencia autntica, fundada en el reconocimiento de la
dignidad de todo ser humano que anhela la felicidad, podran ser:

Respeto a los derechos humanos: vida, cultura, disfrute de los beneficios materiales,
dignidad personal.
Fomento de la solidaridad social: afirmacin del YO, toma de conciencia de la
existencia del Otro, participacin efectiva en la realidad del Otro, compromiso para la
transformacin y el cambio.
Aliento por la verdad, dilogo y participacin en las relaciones e instituciones sociales,
como actos naturales y cotidianos.
Fomento de nuevos paradigmas sociales, modelos de constructores de la paz.
Equilibrio entre la Democracia y la Autoridad, educacin para el ejercicio real de la
ciudadana.
Robustecimiento de las Instituciones Sociales, en base a principios y valores hacia la
Paz y Concordia.
Movimiento de orientacin y concientizacin sin implicancia represiva, hacia acciones
constructivas.
61

LIDERAZGO Y VALORES

Desarrollo de actividades que canalicen positivamente la agresividad: grupos

culturales o deportivos.
Creacin de espacios para la educacin de los padres.
Incentivacin a los Medios de Comunicacin Social para una creciente conciencia de
su responsabilidad social.
Reorientacin de la educacin, asumiendo como objetivos vlidos:
-

Dignificar la profesin magisterial.

Mejorar la formacin del docente para que pueda educar integralmente.
Desarrollar una educacin crtica, democrtica y articulada a las necesidades del
pas, como tambin a las necesidades y posibilidades del educando.

7. EDUCACIN EN VALORES: UN DESAFO PARA NUESTRO TIEMPO

(Edmundo Alarcn Caro)
Hablar de los valores es tratar del significado ltimo y determinante de la vida humana. Se
ha afirmado que el valor es todo aquello que favorece la plena realizacin del hombre
como, persona.
El valor es la perfeccin o dignidad que tiene lo real o que debe tener y que reclama de
nosotros el adecuado juicio y estimacin.
Desde amplia visin podemos decir que el valor est en relacin con la persona. Y que hay
un valor que vale de por s y que ha de provocar en m el aprecio o desprecio.
Y en perspectiva cristiana podemos decir que as como los valores en general se
fundamentan en el ser humano, el hombre (personificacin de los valores); as tambin en
el caso de los cristianos los valores se fundamentan en Jesucristo (quien revela y representa
lo que es ser verdaderamente humano) y por ende podemos hablar de valores del reino
como son el amor, la justicia y la paz.
En conclusin, el valor forma parte de la identidad personal porque es el elemento
constitutivo del ser. Por ello su vivencia trae como consecuencia la realizacin y plenitud.
Cuando una persona acta de acuerdo a sus convicciones profundas, aun cuando tenga
sufrimientos y dificultades, se siente feliz.
EDUCACIN EN VALORES
Como lo expresa Marn Gracia: toda educacin, por asptica que pueda ser, es una
educacin en valores. Los valores hay que buscarlos en la vida de la persona en

62

LIDERAZGO Y VALORES

crecimiento constante, se encuentran arraigados en la existencia humana, en las relaciones

que establecen con la realidad y con la vida.
Esto significa que no puede pensarse en ningn tipo de educacin en donde no se d
ningn acto de valoracin y, por otro lado, no puede pensarse tampoco en una persona en
relacin con el medio sin que la presencia de los valores los envuelva.
A partir de lo expuesto podemos sugerir algunos principios fundamentales en la
educacin en valores:
a.

Se debe reconocer que ningn estudiante llega en blanco (esto es sin valores). Ellos
vienen con concepciones ticas forjadas en el hogar, los medios de comunicacin
social, la calle, los amigos, etc. De ah que toda labor docente debiere partir de un
observar, y detectar los valores que haya y a partir de ah proponer los valores que lo
dignifican como persona.

b.

Se debe testimoniar los valores que proponemos, porque los valores no se adquieren
con discursos, sino a travs de las relaciones personales o la interaccin con el medio
ambiente. Ejemplo: espacios de gratuidad (pasar el tiempo con ellos) donde estemos
dispuestos para el dilogo y la convivencia con los estudiantes.

c.

Se debe acompaar en la asimilacin de los valores porque esto seda de manera

procesal y dinmica, se adquieren poco a poco. Incluso hay un necesario tiempo de
sedimentacin donde el valor se fija como parte de la identidad personal.

PROCESAMIENTO DE LOS VALORES

Los valores se adquieren en un proceso dinmico y por ello podemos decir que hay etapas
en este proceso. Y estas etapas no se dan en forma lineal, pues puede darse en forma
simultnea e inter-actuante.
a.

CONOCIMIENTO: Lo primero que debe hacer la persona para adquirir un valor es

relacionarse con l, conocerlo. Y esto no slo a partir de buenos discursos sino a
travs de la relacin con personas y circunstancias donde este valor se haga patente.
Esto le permitir conectarse con el valor para luego clarificarse en el sentido de un
determinado valor. Aqu es imprescindible la vida del docente. Los estudiantes por
otro lado, son muy crticos cuando no hay coherencia entre lo que se predica y lo que
se vive.

b.

IDENTIFICACIN: Luego del conocimiento de un valor se genera en la persona un

proceso de atraccin o rechazo, proceso que no slo abarca lo intelectual sino tambin
lo afectivo. Aqu tambin es clave el testimonio de los docentes, compaeros y el
63

LIDERAZGO Y VALORES

entorno del estudiante. Puede incluso producirse conflicto en la persona cuando

observa que hay valoraciones opuestas entre aquellos testimonios significativos que
hacen valoraciones opuestas ante un determinado valor. Ejemplo: el valor de un
mrtir y la valenta de un delincuente.
De ah que es importante la labor del docente en el tiempo de discernimiento donde el
estudiante experimentar el valor con sus aciertos y desaciertos hasta alcanzar
claridad y definicin de la propia identidad.
c.

FIJACIN DE ACTITUD: La prctica de un valor, la apreciacin positiva de ella, la

aprobacin del grupo de referencia y aceptacin de la propia conciencia van logrando
que un valor se fije como actitud permanente.

Las acciones que se reiteran tienden a definir las actitudes. En la medida en que la persona
practica, vivencia los valores y esta prctica le reporta felicidad, se van reforzando hasta
convertirse en actitudes. Ejemplo: un misionero que vive el amor a Cristo, esto puede
generar actitudes de servicio.
SUGERENCIAS PARA MEJORAR
INSTITUCIN EDUCATIVA

LA

PRCTICA DE VALORES

EN UNA

a.

EVALUACIN - ELABORACIN: Evaluar los valores que se practican en el lugar y

elaborar (si es que no lo hay) por consenso el ideario y los perfiles de los valores
considerados adecuados y necesarios para promoverlos. Aqu es necesario
comprometer a todos, desde la mxima autoridad, docentes, estudiantes, personal
administrativo y trabajadores en general. Esta etapa debe hacerse con el tiempo
necesario de maduracin.

b.

CLARIFICACIN - IDENTIFICACIN: Este proceso de clarificacin de valores lo

debe hacer cada persona que trabaja en una institucin educativa. Aqu de lo que se
trata es de comparar los criterios que definen su identidad personal con los de la
institucin que lo acoge. Y si hay diferencias insalvables para el trabajador, es
recomendable buscar otro centro de trabajo, porque su presencia ser un obstculo en
la tarea de formacin de los estudiantes.

c.

REDIFINICIN DE MECANISMOS EN LAS TAREAS: Esto tiene que ver con la

coherencia que debe existir entre los mecanismos y los valores que se van a proponer.
Aqu todos los actores deben coadyuvar acciones que permitan que en la prctica de
los valores no se den actitudes diversas. Esto no implica homogeneidad (que todos
sean iguales en sus acciones) sino pluralidad en la unidad, donde personas con estilos
diferentes pueden y deben coincidir en los valores que se ofrecen respetando cada
uno su manera de ser.
64

LIDERAZGO Y VALORES

d.

ACTUALIZACIN - APERTURA: Esto significa que un mundo cambiante, si bien los

valores deben ser perennes y estables - (especialmente los valores cristianos) debe
existir apertura a los nuevos enfoques y apertura a los avances que la cultura ofrece.

e.

ATENCIN RECONOCIMIENTO: De parte de los docentes a los valores que los

estudiantes llevan consigo; y motivar para que puedan reforzar y compartir estos
valores con sus compaeros.

f.

CONVIVENCIA - GRATUIDAD: Es importante para una educacin de valores que los

docentes testimonien con su vida los valores que ensean en las aulas. Esto significa
buscar espacios fuera de clases donde encontrarse para participar y dialogar con ellos.
Esto que aparentemente es perder el tiempo se convertir en un tiempo gratuito de
riqueza, comprensin y afecto.

g.

PASAR DE UNA AUTORIDAD FORMAL A UNA AUTORIDAD MORAL: Que

significa que la autoridad no slo debe darse por el cargo sino por la vida autntica,
transparente y coherente del docente.

h.

REVISIN AJUSTE: Es importante este momento, porque que puede suceder que
mientras avanzamos en ciertos aspectos de la educacin (infraestructura, tecnologa,
informtica, etc.) estemos retrocediendo en una educacin en valores.

i.

APRECIACIN DE LO FORMATIVO: Que supone orientar a toda la comunidad

educativa a apreciar lo realmente formativo y autntico. El valor de una Universidad o
Centro Educativo no se mide por su infraestructura, ni por ganar un campeonato o
por tener la mejor banda estudiantil (que ciertamente son importantes) sino por lo
sustancial, los valores que viven, se inculcan y que tiene que ver con lo formativo y el
desarrollo de la persona.

j.

FIJACIN EN LO FUNDAMENTAL: Que es la bsqueda de la felicidad y plenitud de

todo ser humano. Y un verdadero maestro debe saber que su calidad profesional y su
realizacin personal estarn en formar a los estudiantes en valores que lo lleven a tal
fin.

CONCLUSIN
La finalidad de la educacin en valores no puede reducirse a un proceso de enseanza
intelectual, cognitivo o referido al conocimiento, sino que, junto a l, se ha de abogar por la
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LIDERAZGO Y VALORES

formacin de hbitos entendidos como manera de vivir y de convivir, de existir como

personas individuales en comunidad y en pluralidad, as como tambin por el
reconocimiento de la emotividad o de lo sentimientos. Se trata de una va afectiva,
cognitiva y activa simultneamente, que concibe la cooperacin y los sentimientos que con
ella se relacionan, como la manera de interrelacin personal.
Esto significa que la educacin en valores podra resumirse con la idea de colaboracin.
Colaboracin para llegar a ser mejores y mejorar nuestro entorno.

8. Y EN CUESTIN DE VALORES T QU HARAS? (Adaptado del

artculo de Idel Vexler)
La educacin es un proceso sociocultural que se circunscribe no slo a la escuela y al
hogar, mbitos trascendentes en la formacin de los nios, adolescentes y jvenes, en el
que los profesores y los padres de familia son agentes educativos natos. Sin embargo, los
espacios y agentes educativos son muchos ms que los sealados. Los desempeos, gestos
y silencios, as como los modos de actuar de autoridades, dolos, lderes de opinin y
profesionales, entre otros actores sociales, desempean un papel importante en la
construccin de todo tipo de aprendizajes y en la interiorizacin y prctica de la libertad,
la tolerancia, la justicia, la veracidad, la honradez, la defensa de la vida, entre otros valores
universales.
En nuestro pas, es una aspiracin permanente que los procesos educativos dentro y
fuera del aula estn orientados al desarrollo de una slida formacin tica, ciudadana,
cvica, y democrtica. Es ms, en el Per de los ltimos tiempos la falta de respeto a los
Derechos Humanos y al Estado de derecho, as como las muestras de corrupcin e
inmoralidad de las cuales nos enteramos, da tras da, por los medios de comunicacin,
nos generan el imperativo educativo de abordar esta problemtica.
Por lo sealado, el Ministerio de Educacin ha diseado e iniciado un Programa de
formacin en valores, denominado Y t qu haras? para promover la reflexin, el anlisis
crtico y la conciencia moral de la poblacin, en forma especial de los jvenes.
Conocemos de la corrupcin e inmoralidad por los denominados vladivideos, que an
se siguen transmitiendo por la televisin, que es un medio audiovisual de gran impacto
social. Por esta razn, el programa est basado en videos para la televisin y el aula
que ofrecen la oportunidad de reflexionar sobre situaciones sociales que implican
controversias y que requieren decisiones positivas personales, dentro de una educacin
integral basada en valores.

66

LIDERAZGO Y VALORES

Este programa educativo est compuesto por nueve videos, cada uno de ellos presenta una
historia distinta con un conflicto moral diferente. Tambin incluye un video y una gua
para el docente. Cada captulo de la serie para la televisin incluye adems de la
transmisin del material flmico un panel de especialistas que expresan diferentes
puntos de vista con el fin de facilitar el discernimiento y la construccin de valores, a partir
de las propias conclusiones de los espectadores.
Para el desarrollo de este programa en los colegios, los docentes encargados por el director,
para orientar el debate posterior a la transmisin del material flmico, cuentan con el apoyo
metodolgico de un video y una gua, lo que los ayudar a promover la expresin libre,
argumentada y respetuosa de las reflexiones y opiniones de los alumnos. Para el efecto la
hora dedicada a la tutora podra ser un espacio pertinente.
La realizacin de esta serie educativa es fruto de un trabajo colectivo en el que han
intervenido especialistas en el tema, profesores, comunicadores sociales y un equipo de
profesionales del Ministerio de Educacin. La Direccin est a cargo del educador Alberto
Patio y del prestigiado cineasta Augusto Tamayo.
Esperamos que este esfuerzo, que cuenta con el apoyo del BID, alcance los objetivos
previstos.

9. EDUCACIN, VALORES Y LIDERAZGO (Edistio Cmere)

Profesor, felices Fiestas Patrias! Es casi seguro que con esta expresin miles de alumnos se
despidieron de sus profesores al terminar el primer semestre escolar. Aquel docente con la
sabidura que la experiencia acredita le pregunt al alumno: Felices Fiestas Patrias?
Claro, en las vacaciones me olvidar de los libros y har muchas cosas divertidas. Haga
usted lo propio. Felices Fiestas Patrias? El profesor entendi que aquella expresin sonaba
a Buenas vacaciones! Iba a continuar, cuando de pronto record lo que los alumnos
aprenden en el colegio. De quin aprende el nio a cantar el Himno Nacional, a valorar
las gestas que nuestros antepasados emprendieron para conquistar su independencia y
vivir en paz, a descubrir la flora y la fauna que el Per contiene en sus diversas regiones?
La respuesta: de su profesor.
En efecto, sin la transmisin de la cultura, de las tradiciones y sin una adecuada formacin
cvica de los nios y jvenes peruanos es poco el margen que les quedara para honrar al
Per en su da.
La labor que despliega da a da el docente sin aparente brillo ni logros espectaculares
construye, sin embargo, el fundamento slido sobre el cual se asienta la grandeza y
prosperidad de una nacin. Por eso se puede decir parafraseando aquella cancin: Per se
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LIDERAZGO Y VALORES

escribe con P de patria pero con E de educacin hecha vida por accin de los profesores.
En este marco reflexiono tiene sentido que los alumnos digan: Felices Fiestas Patrias
o felices vacaciones.
De pronto le asaltaron algunas interrogantes: Entre nosotros los adultos tendr el mismo
significado? Realmente la conciencia de la historia e identidad nacional es motivo de
alegra porque nos sentimos parte de una nacin? En qu momento se quiebra el cario y
respeto que los nios y jvenes aprenden a tener por su pas? Quiz cuando ese cario no
reclame slo manifestaciones afectivas, sino cuando nos exija cumplir a cabalidad con el
deber y responsabilidad en el cargo y funcin que desempeemos. Cuando ese cario nos
coloca en la tesitura de optar por el bien comn antes que por el bien individual. Cuando
la patria nos demanda laboriosidad, honradez, coherencia, solidaridad, respeto a los
derechos de los otros y cumplimiento de los deberes ciudadanos, olvidamos lo que en el
colegio aprendimos.
No es fcil responder con diligencia a las solicitudes de la patria, cuando los lderes de
turno no encarnan valores nacionales, no muestran horizontes o sealan los derroteros ni
nos preceden, con el ejemplo en el cario a la patria cumpliendo a cabalidad con sus
deberes y responsabilidades. Tambin es verdad que el Per es nuestra nacin y, por tanto,
somos solidarios en su realizacin aunque advirtamos un claro divorcio entre el Estado y
la nacin peruanos. Hoy ms que nunca el Per reclama una docencia sin fisuras ni
desnimos. Pide que como soldados leales cumplan su deber hasta quemar el ltimo
cartucho porque sin advertirlo mira con esperanza la labor de buena siembra que puedan
hacer los maestros. Es como si el Per les dijera: Lo que ustedes hagan con esos nios y
jvenes, con la tiza en la mano, la sonrisa en los labios, el ejemplo por delante y la
conversacin oportuna, me permitir caminar firme y feliz siempre hacia delante.

10. EN BSQUEDA DE LA MORAL SOCIAL PERDIDA (Julio E. Paredes

Nez)
La coyuntura que nos ha tocado vivir es indita dentro de la Historia Nacional, vivimos
momentos difciles, consecuencia de la quiebra de los valores ticos, de la corrupcin
generalizada y de los poderes ocultos que lesionaron gravemente, desdibujaron,
corrompieron e ilegitimaron la cosa pblica y los diferentes niveles de autoridad. El Per
est en crisis y, a no dudarlo, el componente bsico de esa crisis es lo moral y el olvido de
lo humano, en el cotidiano vivir.
Felizmente, la conciencia nacional ha demandado una profunda campaa de moralizacin,
que liquide de una vez por todas con el manejo deshonesto de la vida pblica, en la que se
hallan an presentes la corrupcin, enriquecimiento ilcito, coima y prevaricato, as como
con las debilidades y silencios que complacientemente posibilitaron el delito.
68

LIDERAZGO Y VALORES

Definitivamente, la moralizacin es una exigencia que permitir la recuperacin de la

credibilidad del Estado y de la democratizacin del pas, en beneficio de todos y en
especial de los ms necesitados.
Es por todo lo dicho que resulta vlida y pertinente la cuestin Cmo asumimos
personalmente la problemtica descrita?
La prctica de los valores se aprende en base al ejemplo de todos cada uno de nosotros, en
los diferentes ambientes de la vida social: hogar, escuela, iglesia, empresa, club, gobierno..,
hacerlo de otra manera, es crear una doble moral, la que predicamos y la que obramos,
complicndose el problema cuando se observa que la quiebra de valores morales no se
castiga, creando la sensacin de que no es malo vivir al margen de lo correcto.
David Fischman, columnista del diario El Comercio, seala algunas de las causas que nos
dificultan vivir con integridad, siendo ellas en forma resumida, las siguientes:
Primero, vivir en base a principios requiere que creamos que existe un largo plazo y que
ste ser mejor, si actuamos en coherencia con ellos. Puede ser que romper con nuestros
principios nos traiga beneficios en el corto plazo, pero para ser coherentes hay que buscar
la solidez de la felicidad futura en base al cultivo de los valores.
Segundo, cuando rompemos con nuestros principios le hacemos dao a las personas
cercanas a nosotros. Si nuestro ejemplo es negativo, impulsamos los antivalores en nuestro
entorno diario.
Tercero, hay que ser conscientes de las consecuencias de nuestros actos, los cuales deben
asociarse con sus causas. Si no aprendemos que violar los valores es destructivo para
nuestra vida, seguiremos cometiendo siempre los mismos errores.
Cuarto, un problema de percepcin, cada quien finalmente ve lo que quiere ver. Quien no
acta basndose en valores, tendr sus propias explicaciones que justifiquen sus actos.
En definitiva se trata de exaltar el valor del honor en cada persona. Entendiendo que el
honor es un bien de alta estima, una cualidad moral que contiene todos los deberes de la
conducta humana tanto en relacin a s mismo, como a los dems. El honor significa,
segn opinin de Enrique Bernales, reconocimiento de la integridad personal, sin l, no
hay honra, es decir, estima y respeto de la dignidad propia, ni aceptacin de la honestidad,
que es la compostura y la decencia inherentes a la conducta de las personas.
Por consiguiente, no existe derecho y al mismo tiempo cualidad que merezca mayor celo y
mayor sensibilidad que el honor. Tal es as, que no obstante ser una cualidad personal,
resulta inevitable que la sancin del deshonor afecte a la familia, a veces por generaciones.
69

LIDERAZGO Y VALORES

Si bien es cierto que los cambios son parte importante de la vida y de la historia humana,
hay elementos que necesariamente deben permanecer como garanta de una sana
convivencia social, ellos son los valores y los principios del comportamiento moral,
realidad que niega la posibilidad de cdigos morales flojos, acomodados a los intereses y
caprichos personales.
Es momento de recuperar los modelos de lealtad, honestidad, nobleza, veracidad, valenta
y generosidad, a fin de creer y garantizar un futuro ms digno y mejor, para cada uno y
todos los peruanos, en base a coraje, entrega, compromiso y buena voluntad, fundamento
slido sobre el cual se asienta la grandeza y prosperidad de la nacin.

TEXTO PARA REFLEXIONAR:

70

LIDERAZGO Y VALORES

GRITOS Y SUSURROS
Un da, el maestro pregunt a sus alumnos lo siguiente:
-

Por qu las personas se gritan cuando estn enojadas?

Los alumnos pensaron unos momentos.

- Pero, por qu gritar cuando la otra persona est a tu lado?, volvi a
preguntar el maestro. Acaso, no es posible hablarle en voz baja? por qu gritas a
una persona cuando ests enojado?
Los alumnos dieron algunas otras respuestas pero ninguna dej satisfecho al
maestro. Finalmente, l explic:
- Cuando dos personas estn enojadas, sus corazones se alejan mucho. Para
cubrir esa distancia, debe gritar para poder escucharse. Mientras ms enojados
estn, ms fuerte tendrn que gritar para escucharse el uno al otro a travs de esa
gran distancia.
Luego el maestro pregunt:
- Qu sucede cuando dos personas se enamoran? Porque sus corazones
estn muy cerca, ellos no se gritan sino que se hablan suavemente. Por qu?
Porque sus corazones estn muy cerca. La distancia entre ellos es muy pequea.
Y continu el maestro:
Cuando se enamoran an ms, qu
sucede? No hablan, solo susurran y se acercan
ms en su amor. Finalmente, no necesitan ni
siquiera susurrar. Solo se miran y eso es todo.
As es, queridos alumnos, cun cerca estn dos
personas cuando se aman!

Luego el maestro dijo:

Cuando discutan, no dejen que sus
corazones se alejen. No digan palabras que los
distancien ms. Llegar un da que la distancia
ser tanta, que no encontrarn ms el camino
de regreso
Tomado del libro: Retazos de vida.

71
ACTIVIDAD

LIDERAZGO Y VALORES

Existendiversas
diversasideas
ideasplanteadas
planteadassobre
sobrelos
losvalores,
valores,sin
sinembargo,
embargo,
Existen
delos
lostres
tresconceptos
conceptospropuestos
propuestoscon
concul
culest
estde
deacuerdo?
acuerdo?
de
Expliquesus
susrazones.
razones.
Explique

Enlalaactualidad,
actualidad,qu
quocurre
ocurreentre
entrelos
losvalores
valoresyylalaeducacin?
educacin?
En
Expliqueen
enqu
quconsiste
consistelalaconducta
conductamoral
moralmadura.
madura.
Explique
Culeseslaladiferencia
diferenciaentre
entrelalatica
ticayylalamoral?
moral?
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LIDERAZGO Y VALORES

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Impresora y Editora