LA GENRENCIA MODERNA

INTRODUCCION
Si tomamos un concepto sencillo de lo que es gerencia, podemos hablar del
manejo que hace alguien individual o colectivo- de unos determinados
recursos, que son escasos, para obtener un objetivo. Si los recursos que se
tienen, no son escasos, no son sensibles a ser gerenciados y, por lo tanto,
tan slo se utilizan.
Con este punto de partida, podemos asumir lo importante que es nuestra
existencia, ya que ella es un recurso limitado que puede durar,
estadsticamente hablando, los aos de expectativa de vida que se tena en
nuestro sitio o pas de nacimiento el ao en el cual nacimos.El ser humano
nace, crece, se desarrolla y muere, al igual que los otros seres vivos pero el
ser humano piensa y siente, o al menos tiene dicha capacidad, de l
depende utilizarla y desarrollarla.
Segn como se piense y se sienta deberemos actuar y segn como
actuemos tenderemos a la nada o al todo. La vida es el cmulo de sucesos,
preguntas, circunstancias, experiencias, etc., de los cuales vamos
aprendiendo; ahora bien, si no hay aprendizaje, realmente tenderemos a la
nada, al cero.
De acuerdo con esto, nuestra principal gerencia est en la que hacemos con
nuestra vida. Esto plantea en forma inmediata, sobre cules son los
objetivos que perseguimos con ella, cuando definimos gran parte de lo que
queremos ser el resto de nuestra existencia y que, claro est, se encuentra
condicionada por nuestras experiencias infantiles y de adolescentes y, sobre
todo, por la presencia de nuestros padres o figuras de importancia en
valores. Desde esta conceptualizacin podemos generalizar que todos los
seres humanos somos gerentes y que, a medida que vamos viviendo y
especializndonos en diferentes reas como la afectiva, la sentimental, la
intelectual y la econmica, estamos haciendo gerencia social, en el sentido
de estarle dando a los otros, un recurso escaso uno- que tienen que
manejar de manera adecuada para que se tengan los mejores resultados en
la obtencin de sus objetivos.
Visto desde este punto de vista, podemos decir que todos somos recursos
de todos, en este sentido, todas las reas de nuestras vidas individuales y
social que nos integra o que nos excluye de acuerdo a cmo estemos
gerenciando nuestros diferentes tipos de recursos, es decir, con qu
instrumentos fsicos, psicolgicos, emocionales, morales, ticos, ideolgicos,
comunicacionales podemos enfrentar el manejo de nuestras vidas para
lograr lo que necesitamos o deseamos y, de la misma forma, cmo esto va a
formar parte de los diferentes grupos y equipos de los que somos
integrantes, conscientes o no, y de los cuales, como consecuencia, somos
parte de los recursos naturales no renovables. No podemos dejar de hablar
de dos puntos importantes dentro de la conducta humana que son,
la aceptacin de nuestros errores y aceptacin de cambios, debemos ser
realistas y aceptar nuestro errores y saber cuales son los procedimientos a
seguir para corregirlos, as como debemos a ser abiertos a los cambios que
se nos presenta.

Recordemos que nuestra responsabilidad primaria consiste en alcanzar

nuestras metas, a corto, mediano y de largo plazo, recordemos adems que
debemos constantemente ir evaluando nuestras acciones, conocernos
mejor a nosotros mismos, esto con el fin de ir mejorando cada da,
para poder as tomar mejores decisiones,

Seamos dueos y directores de nuestra vida! Al reafirmar YO SOY,

Cumplamos el rol autntico del YO y del SOY.

EL GERENTE MODERNO
Hoy por hoy podramos decir que un buen gerente no es solo aquella
persona que es un lder, que domina el negocio, que tiene conocimientos, se
informa, es entusiasta por naturaleza, es respetado y apreciado, fomenta
entre los empleados una verdadera y efectiva cultura de servicio al cliente,
sino que adems mantiene excelentes relaciones interpersonales con los
que le rodean.
La empresa y la gerencia moderna requiere de gerentes altamente
competitivos, buenos estrategas, innovadores, proactivos, participativos,
verdaderos Coaching, que sepan manejar adecuadamente sus recursos y
estar altamente integrados con ellos.
Pudiramos definir
caractersticas.

al

Gerente

del

siglo

XXI

con

las

siguientes

Honestidad Absoluta: Un buen gerente debe tener la capacidad de

decir las cosas claras y francamente, con total coherencia a cada uno
de los niveles de la empresa, desde la directiva hasta a sus
subordinados.

Justicia: El Gerente con caracterstica del siglo XXI, confronta

situaciones de trabajo con sentido de equidad, de justicia, y con
mxima objetividad, tratando de juzgar el trabajo y no a las personas.
Mantiene en todo momento el control de las riendas de su liderazgo
administrativo, fomentando a la vez una comunicacin abierta con
sus subordinados con el propsito de intercambiar ideas sobre el
curso de accin que debe seguir la organizacin y explicarles la razn
de sus decisiones.

Autoconocimiento: Todo Gerente debe ser consciente de sus

conocimientos, conductas y limitaciones, as como de la percepcin
que los dems tienen de el. La clave est en saber sintonizar las
informaciones que nos proporcionan nuestros sentimientos,
sensaciones, valoraciones, acciones e intenciones. Esta informacin
nos ayuda a comprender cmo respondemos, nos comportamos,
comunicamos
y
funcionamos
en
diversas
situaciones.
Al
procesamiento de toda esta informacin es a lo que llamamos
autoconciencia, Es el conocimiento pleno de nosotros mismos.

Concentrarse en la Distribucin: Este punto se refiere a la

distribucin de conocimientos. Un gerente de esta poca debe tener
la capacidad de hacer un correcto manejo de los recursos con que
cuenta, establecer prioridades de acuerdo a los objetivos propuestos
en cada etapa de la organizacin y adicionalmente tener la capacidad
de establecer los mecanismos de autoevaluacin y autocorreccin
que minimicen al mximo el retrabajo y por ende el mal uso y
distribucin de los recursos de la organizacin.

Espiritualidad no Dogmtica: El perfil idneo de un gerente debe

ser aquel que ponga la tica por encima de cualquier cosa, debe
buscar su propia forma de actuar.
Obtienen mas haciendo menos: Este punto trata de la
concentracin y esfuerzo de recursos enmarcados en el presente,
dejando a un lado el pasado y haciendo menos para el futuro, se
esfuerza en las actividades del da a da.

Saben extraer lo mejor de si mismo y de los dems: Un buen

gerente debe tener la capacidad de conocer las habilidades y
debilidades de cada uno de sus subordinados y la asignacin de
tareas y responsabilidades debe basarse en este principio, lo que
permitir que cada individuo de la organizacin haga uso de sus
mayores potencialidades en las tareas asignadas logrando de esta
manera una mayor productividad y motivacin en el trabajo.

Estar abiertos a los cambios: Los gerentes deben responder a las

exigencias que el mundo empresarial est planteando. A medida que
transcurre el siglo XXI las tendencias cambian y causan impacto
dentro de la cultura organizacional. Los enfoques gerenciales que han
surgido se han ido modificando sustancialmente, se considera muy
seriamente, el que se tenga un gerente que sea proactivo, es decir,
que logre anticiparse a lo que va a suceder, y que estimule el cambio,
que cuente con una visin ms estratgica del negocio, y que sea
capaz de conformar e integrar equipos.

Visin de conjunto distanciada y concentracin detallada: El

gerente actual tiene que tener la capacidad de evaluar la
organizacin como un todo, teniendo en cuenta la repercusin de su
rea en el desempeo de cada una de las reas de la organizacin y
como afecta positiva o negativamente al resto del equipo,
adicionalmente debe ser un estudioso del entorno de la empresa y
debe evaluar con suficiente antelacin los posibles cambios y
adaptaciones que deben realizarse dentro de la empresa con el fin de
lograr mantenerse como una organizacin competitiva, esto a travs
de la fomentacin del trabajo en equipo.

Autodisciplina poca habitual: Tener un objetivo claro, el cual debe

transmitir a sus subordinados, porque l est para dirigir y coordinar
a las personas para lograr esa meta, Es la creacin de la pasin por el
trabajo que realizamos. Hoy en da el gerente debe tener como

referencia principal las nuevas tendencias en pro de hacer ms

esfuerzos para poder alcanzar los niveles ms altos de productividad.

Equilibrio: En el presente, se busca contar con un gerente que

equilibre tanto su vida personal como su vida laboral, porque a la
larga, stos resultan ms exitosos.

Un Sentido del Humor muy Especial: Actualmente necesitamos

Gerentes con un buen humor, y Un lder con sentido del humor, logra
mejorar el ambiente de trabajo un gran porcentaje mas que esos
gerentes que carece de esta cualidad

El viejo esquema del gerente dictador al cual se le deba tener miedo y no

respeto esta fuera de la concepcin moderna de la gerencia, en este siglo el
gerente debe desarrollar sus habilidades basndose en un excelente manejo
de las Relaciones Interpersonales, fundamentada en el trabajo participativo
y en equipo donde cada uno de los trabajadores es un miembro que debe
aportar ideas y soluciones, debidamente motivado y proactivo. Para esto el
gerente debe ser un lder nato con la capacidad de lograr lo mejor de cada
uno de sus trabajadores.

LOS NIVELES GERENCIALES

LOS NIVELES GERENCIALES:
Antes de entrar en materia es necesario que definamos los conceptos de
Administrador y Gerente

El Administrador: Es aquella persona que:

organiza, planifica, maneja los recursos con los
que cuenta y evaluar los procesos diarios
atreves de sus conocimientos, y los equipos
necesarios
para
el
desarrollo
de
sus
actividades
El Gerente: Es aquella persona que en
una determinada empresa u organizacin tiene
la responsabilidad y las tareas de liderizar a los
dems, de ejecutar y dar rdenes, tiene
adems Visin de Futuro y toma decisiones,
adems lograr que las cosas se hagan para poder cumplir correctamente
con los objetivos, la visin y la misin de la organizacin.
Pudiramos decir que un Administrador es la persona responsable de
Planificar, Dirigir, Controlar y Ejecutar el trabajo de un grupo de personas, el
seguimiento de su trabajo, y tomar medidas correctivas cuando sea
necesario. El Gerente es aquella persona que es un lder, que domina el
negocio, que tiene conocimientos, y principalmente busca optimizar los
recursos que posee la organizacin, haciendo uso de estrategias y
herramientas tcnicas.
Despus de definido y sealado algunas diferencias entre Gerente y
Administrador, pudiramos hablar de los diferentes Niveles Gerenciales:

NIVEL BASICO o GERENTES DE PRIMERA LINEA:

Son las personas responsables del trabajo de los dems que ocupan
el nivel ms bajo de una organizacin.
Estn dirigido al enfoque y manejo de la productividad, con la
implementacin de la mano de obra.
Debido a que trabajan en el rea operativa son los encargados de
buscar mejoras e innovacin en sus procesos, y presentrselos al
nivel medio.

NIVEL MEDIO o GERENTES MEDIOS:

Los Gerentes Medios son los que controla, es decir los que supervisan
a los dems Gerentes o Superintendentes de la primera lnea.
Se encargan de verificar los procesos al igual que pone en prcticas
las polticas de la empresa, tratando as que se cumplan a cabalidad.
Prestan el apoyo necesario al nivel bsico, ya que son los deben
resolver en primera instancia los problemas que se presenten y que
estn en sus manos el poder ayudar.
Tienen a su cargo la preparacin y mejora del Desarrollo Humano.

NIVEL ALTO o GERENTES ALTOS:

Son los responsables del desempeo de todos

los departamentos, tienen una responsabilidad
multidepartamental.
Conjuntamente
con
los
otros
niveles
Gerenciales son los que fijan las Metas de la
Organizacin, as como tambin se encargan
de la asignacin de responsabilidades.
Son los responsable de Tomar Decisiones
importantes.

Recordemos que la efectividad de una organizacin depende directamente

de la eficiencia y la eficacia con que el gerente ejecute sus funciones, as
como tambin de sus habilidades para manejar los recursos que conforman
su rea de trabajo, generalmente con actitudes y aptitudes y necesidad
diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la
organizacin.

LA EMPATIA
LA EMPATIA: Describe la capacidad de una
persona de vivenciar la manera en que
siente otra persona y de compartir sus
sentimientos, lo cual puede llevar a una
mejor comprensin de su comportamiento
o de su forma de tomar decisiones. Es la
habilidad para entender las necesidades,
sentimientos y problemas de los dems,
ponindose en su lugar, y responder
correctamente a sus reacciones emocionales. (Ms en la wikipedia)
Es decir, tratar de ponerse, en la medida de lo posible, en el lugar de la
persona con quin hablamos. Para ello es fundamental, en primer lugar, ser
sinceros. Si escuchamos a los dems abiertamente, preocupndonos con
sinceridad de sus problemas, tratando, en la medida de lo posible,
de ponernos en su lugar, nos permitir mejorar en el segundo paso que
requiere la empata: que es proporcionar al otro una respuesta o consejo
adecuado a lo que plantea: si nos est planteando un problema, seremos
capaces de brindarle una orientacin til que lo ayude. Por otra parte, en la
empata es muy importante la observacin. Los gestos y los movimientos de

las personas dicen mucho a quin es buen observador. Y lo mismo sucede

con la voz: las distintas entonaciones de la misma nos indican la
importancia o la preocupacin que conlleva lo que nos estn contando.
La empata es una de las habilidades que se pide a los directivos actuales, y
es una de las habilidades que se pide a las universidades enseen a los
estudiantes, todo con el fin de formar mejores seres humanos.
En el caso de las empresas la empata es una importante ya que permite
crear ambientes de confianza y colaboracin donde la gente est abierta a
exponer sus interpretaciones, ideas y propuestas para la mejora continua,
innovacin y evolucin: con dos o ms interpretaciones sobre un mismo
punto podemos construir una interpretacin mucho ms poderosa. Al no
practicar la empata podemos consciente o inconscientemente descalificar
el punto de vista y las opiniones del otro. En las empresas donde no existen
actitudes de empata desaparece la confianza, la gente deja de ser
proactivas y la evolucin se hace cada vez ms lenta, hasta que se paraliza
y muere.
Si me preguntan cul es una de las caractersticas
fundamentales de un buen profesional, sin duda,
una de ellas sera la empata.
La empata construye relaciones. La empata nos
permite reconocer al otro, comprometernos con el valor de esa persona.
Cuando paramos para escuchar al otro le estamos transmitiendo que como
ser humano es prioritario para nosotros. No se trata de que el tema sea
importante o no, la importancia la tiene la persona a la que estamos
escuchando. Si queremos que los dems nos escuchen y nos comprendan
primero tendremos que hacerlo nosotros.
Sin una actitud de empata es prcticamente imposible escuchar, y al
perder la capacidad de escuchar nos estamos cerrando al crecimiento, a la
mejora y a la posibilidad de crear interpretaciones ms poderosas del
mundo y los elementos que lo forman. Si conseguimos desarrollar
nuestra empata, obtendremos una indudable mejora en todos los aspectos
de nuestra vida.
Una buena EMPATIA significa tener unas Buenas Relaciones Interpersonales.
LIDERAZGO
El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han
abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas
permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez
ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman
sean eficientes y capaces de dar mucho de s para el bienestar de la
organizacin o empresa.
El liderazgo es la capacidad de llegar a la gente a travs de quien eres, es
la actividad de influenciar y persuadir a la gente para que se empee
voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo Cualquiera que sea
su condicin (legal o de facto), el liderazgo solo es eficaz si cumple con tres
condiciones:

Es reconocido y aceptado.
Se adapta al grupo.
Tiene una influencia directa (participacin en grupos de trabajo) e
indirectos. (iniciacin, promocin,.)
Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los
conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus
organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo.
Stephen Covey (2003) - han venido reconociendo en los ltimos tiempos
asuntos de vieja data, de manejo general, que en el plano empresarial no
estaban siendo observadas. Entre ellas: para poder tener victorias pblicas
es preciso tener primero victorias privadas, o la grandeza hacia fuera debe
surgir necesariamente de la grandeza hacia dentro, es decir, que para tener
xitos afuera, es necesario haber obtenido primero xitos adentro. Se trata
de un proceso circular, pues para legitimar el trabajo que realizamos hacia
adentro es preciso valerse del contacto con los dems, y por supuesto
tambin viceversa.
Desde la interaccin con el otro es que nos resulta posible detectar tanto
nuestras precariedades, limitaciones y errores, como nuestras virtudes y
competencias, y a partir de esa comprobacin es que ponemos en claro la
direccin que nos llevar a consolidarnos como una opcin para otros, como
un lder en potencia.
Ahora podemos agregar al diagrama circular del adentro y el afuera dos
nuevos elementos: la accin y la reflexin. No son otra cosa sino las
herramientas que operan como mediadores entre nuestra realidad interna y
el mundo exterior, y por las cuales enriquecemos las relaciones que se dan en
la doble y mltiple relacin del yo con los otros. Entrar en accin significa
trascender el espacio de la imaginacin para modificar la realidad en el
mundo concreto, dentro del cual estn los otros y las relaciones existentes
entre ellos mismos y entre ellos y nosotros.
Como toda accin es una causa, y
toda causa produce un efecto,
observamos entonces que al actuar
generamos cambios en nosotros
mismos y en los dems, y es el
balance de cuanto hacemos lo que
nuestra reflexin se encargar de
evaluar. Este proceso de accinreflexin es permanente y dinmico,
se da sin interrupciones y sus fases
no se producen por separado, sino
que forman una unidad cuya
mecnica est en movimiento perpetuo. Una precisin imperante entre lder y
liderazgo es necesaria
Cuando nos conocemos a nosotros
condiciones para conocer a los dems.

mismos

estamos

en

mejores

Conocer a los dems te permite identificar ante quien estas, saber cmo
piensa, siente, acta y reacciona esa persona. Esto te permite tener una
conexin con ella, tener un intercambio y obtener confianza.

Si quieres ser un lder debes tener una visin. La

gente sigue a un lder cuando l sabe dnde va,
cuando ven que est convencido que puede llegar
y que pagar cualquier precio para ver cumplida su
visin.
El lder es distinto de un manager. El lder se
encuentra en cualquier nivel de una empresa. Un
manager se encuentra solo en las altas esferas de
la empresa.
El liderazgo implica que haya una persona, un
lder que pueda influir y motivar a los dems, los
seguidores.
Las caractersticas del liderazgo son de capturar la atencin del entorno, de
comunicar la esencia de la situacin, de tener un auto-control, de tener la
percepcin y la escucha activa, la responsabilidad y la toma de decisiones, la
motivacin y la resolucin de conflictos.
Existen varios tipos o estilos de liderazgo de la misma manera que existen
varios tipos de lderes.
En tipologa de liderazgo y caractersticas encontramos segn la formalidad
en su eleccin: El Liderazgo Formal e Informal.

Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados,

encontramos: El Liderazgo Transaccional, Transformacional o
Carismtico, Autentico, Lateral y tambin Liderazgo en el trabajo.

Existen tambin otras clasificaciones como el Liderazgo Individual,

Ejecutivo e Institucional.

A parte de los estilos ya mencionados, considera que el estilo ms

importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder
autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta.
El Lder Autcrata: Asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones,
inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin se
centraliza en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y
capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos
son
incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir
una
slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es
la
obediencia y adhesin a sus decisiones.
El Lder Participativo: Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No
delega
su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus
subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones
que
les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones

siempre
que sea posible y prctica
El Lder Liberal: (Rienda suelta): Delega en sus subalternos la autoridad
para
tomar decisiones. Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por
su
propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un
nmero
mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto
y
apoyo para los seguidores.
LDER debe poseer las siguientes caractersticas:
Capacidad de Comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos.
Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su
gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y
considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.
Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo,
hay que saber a dnde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser
suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del
grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.
Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por
supuesto tambin sabe cules son sus debilidades y busca subsanarlas.
Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a
su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer,
ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.
Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la
atencin y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma,
basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en
realidad, en el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia,
porque es lo ms alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda
su atencin en practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y
como una avalancha cae un torrente sobre el lder.
Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las
cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que
avanza rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente
competido.
Un lder est informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa
puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja
la informacin. Un lder debe saber cmo se procesa la informacin,
interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y
creativa.
Lo ms importante para un gerente-lder es adoptar una metodologa, un
estilo e irlo perfeccionado.
Las empresas requieren de un liderazgo gerencial proactivo, dinmico,
participativo, creativo, innovador, estratega, que conlleve a la organizacin a
su desarrollo, a cumplir con su misin, visin, objetivos establecidos,

sabiendo aprovechar adecuadamente todos los recursos que componen a la

empresa.
Las organizaciones exitosas del siglo XXI promueven los valores
organizacionales, misin y visin, lo que origina trabajadores
comprometidos de alta competencia, proactivos que anteceden la
responsabilidad con su empresa y clientes. Adems las organizaciones
exitosas cuentan con tecnologa de punta que las hacen ms eficientes y
competitivas.
El liderazgo efectivo lo llevan a cabo los individuos que al enfrentarse al
futuro, tienen la visin de lo que se debe hacer y logran que sus seguidores
los sigan en esta visin; es fundamental contar con la disposicin de los
seguidores para cuestionar esa visin, a objeto de que esta sea ms aguda y
ms precisa. Asimismo, el lder necesita el respaldo de sus seguidores, pues
sin respaldo no hay liderazgo.
COMUNICACIN:

En trminos generales, la comunicacin es un medio de conexin o de unin

que tenemos las personas para transmitir o intercambiar mensajes. Es decir,
que cada vez que nos comunicamos con nuestros familiares, amigos,
compaeros de trabajo, socios, clientes, etc., lo que hacemos es establecer
una conexin con ellos con el fin de dar, recibir o intercambiar ideas,
informacin o algn significado.
Teniendo en cuenta sta breve introduccin, a continuacin veremos en
trminos ms especficos cul es la definicin de comunicacin,
revisando antes algunas ideas y definiciones propuestas por expertos en
temas de comunicacin, mercadotecnia y administracin.
La comunicacin es el proceso mediante el cual el emisor y el receptor
establecen una conexin en un momento y espacio determinados para
transmitir, intercambiar o compartir ideas, informacin o significados que
son comprensibles para ambos. La comunicacin se refiere al intercambio
de pensamientos e ideas con la intencin de transmitir informacin.El
propsito de la comunicacin es transmitir las propias creencias, ideas,
pensamientos o necesidades con claridad a fin de llegar a un consenso o
una solucin mutuamente aceptable
Dentro de los procesos de comunicacin efectiva los distintos elementos de
la comunicacin deben tener en cuenta ciertas caractersticas.

1. El transmisor debe establecer credibilidad, debe conocer el tema, conocer

a quien y cmo se debe emitir el mensaje para evitar malos entendidos.
2. El mensaje debe mostrar componentes intelectuales (lenguaje que nos
ayude entender y razonar) y componentes emocionales (las emociones y
sentimientos explican nuestro sentir sobre el mensaje).
3. El receptor debe escuchar y entender el mensaje para responder
efectivamente a la situacin.
El valor de la comunicacin nos ayuda a intercambiar de forma efectiva
pensamientos, ideas y sentimientos con las personas que nos rodean, en un
ambiente de cordialidad y buscando el enriquecimiento personal de ambas
partes.

TIPOS DE COMUNICACION:

La comunicacin se puede clasificar de diversas maneras, siendo las

siguientes las ms populares

La Comunicacin Interpersonal: Es aquella que se realiza

generalmente cara a cara entre dos individuos o un grupo reducido
de personas.
La comunicacin interpersonal es la forma ms primaria, directa y
personal de la comunicacin. Ella ofrece la oportunidad de que usted
y otras personas puedan verse, compartir ideas, interrumpir o
suspender el dilogo. Ella permite no solamente la comunicacin a
travs de la palabra, sino tambin con gestos, movimientos, adems
que forma parte del lenguaje.
La comunicacin interpersonal es un acto creativo, que ofrece, tanto
al emisor como al preceptor, la posibilidad de una expansin sin
lmites por va del dilogo.
El dilogo es la forma ms completa de comunicacin entre los
hombres. Se opone al homlogo, pues s pone nfasis en el receptor
del mensaje, se remite simultneamente a varios marcos de
referencia y con suma frecuencia utiliza oraciones interrogativas. As
mismo, permite la exteriorizacin de las ideas por medio de la
conversacin

Comunicacin Masiva: La comunicacin social es la aplicacin de

los principios de las tcnicas de la informacin, sociolgicas, polticas
y econmicas para la difusin de datos, vertebrados y estructurados,
sistematizados y estetizados, dirigidos a grandes conglomerados.
Podramos decir que es el manejo de informacin orientada a
numerosos sectores de la poblacin, a la nacin misma y a los
habitantes de otros territorios, es decir, a la sociedad en general.

La Comunicacin Organizacional: Consiste en el proceso de

emisin y recepcin de mensajes dentro de una organizacin. Dicho
proceso puede ser interno, es decir, basado en relaciones dentro de la
organizacin, o externo (por ejemplo, entre organizaciones). Si la
organizacin se trata de una empresa, la comunicacin distingue tres
sistemas:
Operacionales (se refiere a tareas u operaciones).
Reglamentarios (rdenes e instrucciones).
Mantenimiento (relaciones pblicas, captacin y publicidad).

La organizacional tambin puede ser entendida como el proceso de

produccin, circulacin y consumo de significados entre una organizacin y
sus pblicos. La comunicacin organizacional radica en que sta se
encuentra presente en toda actividad empresarial y por ser adems el
proceso que involucra permanentemente a todos los empleados. Para los
dirigentes es fundamental una buena comunicacin porque las funciones de
planificacin, organizacin y control slo cobran cuerpo mediante la
comunicacin organizacional efectiva.

En las empresas existe la comunicacin formal e informal.

LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL FORMAL:

La establece la propia empresa, es estructurada en funcin del tipo de
organizacin y de sus metas, es controlada y sujeta a reglas. Entre los

medios de comunicacin ms conocidos a nivel de las empresas est el

memorndum, las reuniones con agenda escrita y entregada previamente.
La comunicacin formal en las organizaciones tiene direccionalidad, lo cual
indica la relevancia o intencionalidad de la misma y se han clasificado en:
Comunicacin Ascendente: Es la que parte de los empleados y se dirige a
los directivos. Incluye la comunicacin a los superiores de opiniones,
sugerencias, ideas, propuestas quejas, y problemas de los empleados. Sera
la retroalimentacin o feed back de la comunicacin descendente. La
comunicacin ascendente suele ser menos comn que la descendente y se
descuida ms, pero, paulatinamente las empresas se van haciendo
conscientes de su importancia. Por otra parte, el tener la posibilidad de
comunicar con los superiores, mejora el ambiente laboral, la confianza en la
direccin, el sentimiento de pertenencia a la empresa, y por tanto, la
motivacin en el trabajo.
Comunicacin Descendente: Es la que va de la direccin, en sus distintos
niveles, a los subordinados. Suele ser la ms comn y a la que ms
importancia se da, por lo que, en general, est bien organizada. Puede
discurrir desde el director general hasta el empleado de menor categora,
bien directamente, o a travs de mandos intermedios. En primer lugar, la
comunicacin descendente debe informar a los empleados sobre:

Cul es la funcin de la empresa, cules son sus objetivos, actividad y

organizacin.
Cul es su funcin en la empresa.
Cul es su lugar orgnico, qu lugar ocupa en la empresa.
Quin es su superior y su supervisor inmediato, ante quien es
responsable.
Estas informaciones permiten que cada empleado conozca el sentido de su
trabajo en relacin con la organizacin y de sta en la sociedad.
La comunicacin descendente puede realizarse directamente desde
el superior jerrquico ms alto a todos los componentes de la empresa, pero
esta situacin, en una empresa mediana o grande, es prcticamente
imposible, por lo que, en la mayora de los casos la informacin va llegando
en cascada a travs de los mandos intermedios, lo que puede dar lugar a
que el mensaje final pueda estar desvirtuado con respecto al original.
La comunicacin descendente puede realizarse por medios orales o escritos.
Los primeros son ms rpidos, pero plantean el problema de su escasa
fiabilidad y tendencia a la distorsin, por lo que se intenta que quede
siempre una constancia por escrito.
Comunicacin Horizontal: Es la que se produce entre empleados o
trabajadores del mismo nivel o de categoras directa e ntimamente
relacionadas. Es en este tipo de comunicacin donde es ms factible que
aparezca la comunicacin informal, por un lado, y por otro, dar lugar a
problemas de coordinacin entre departamentos o empleados del mismo
nivel. La empresa puede desear que sus empleados se encuentren divididos
con el fin de seguir el aforismo de "divide y vencers". En ocasiones se

intenta incluso promover rivalidades entre los departamentos, secciones o

divisiones, pero las posibles ventajas son muy inferiores a las desventajas y
sobre todo, a los riesgos de descoordinacin que se corren.
Comunicacin Asertiva: Es una Habilidad que utilizan las personas para
expresar sus deseos, defender sus derechos personales y manifestar sus
necesidades respetando a los dems. La Comunicacin Asertiva es una
forma de expresin consciente, congruente, clara, directa y equilibrada,
cuya finalidad es comunicar nuestras ideas y sentimientos o defender
nuestros legtimos derechos sin la intencin de herir, o perjudicar, actuando
desde un estado interior de autoconfianza, en lugar de la emocionalidad
limitante tpica de la ansiedad, la culpa o la rabia. Plantea tambin, que la
asertividad es necesaria y conveniente a causa de los beneficios que
genera.
LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL INFORMAL: Este estilo de
relaciones est basado en la espontaneidad, no en la jerarqua, surge de la
interaccin social entre los miembros y del desarrollo del afecto o amistad
entre las personas. La comunicacin informal puede beneficiar o perjudicar
a las empresas, segn como se emplee.
De forma positiva, ayuda a la cohesin del grupo y a dar retroinformacin
sobre diferentes aspectos del trabajo realizado.
De forma negativa, el rumor o chisme, es un distorsionador de la
productividad y no ayuda, solo demora y perjudica a las personas y a la
organizacin.

COMENTARIO FINAL:

Las organizaciones no pueden existir sincomunicacin porque se requiere

para acordar el trabajo que se va a realizar y para intercambiar
instrucciones que permitan realizar lo correcto para el logro de metas y
objetivos. Adems, La cooperacin entre los integrantes de un grupo de
trabajo tiene como base la comunicacin, sin ella sera imposible, porque la
gente no podra dar a conocer sus necesidades y obtener la comprensin y
el
apoyo
de
los
dems.
De igual modo, para la toma de decisiones en grupo es indispensable
la comunicacin, sin ella no sera factible el intercambio y la aportacin de

ideas, opiniones y sugerencias que lleven a una buena decisin con la que
todos se sientan comprometidos.
Cuando la comunicacin es eficaz, es ms probable que se logre la calidad y
productividad, ya que una buena comunicacin tiende a alentar el buen
desempeo y promueve la satisfaccin de los trabajadores.
La comunicacin es de gran importancia para una empresa ya que sta se
encuentra presente en toda actividad empresarial, es un proceso que
involucra permanentemente a todos los empleados y contribuye al
cumplimiento de los procesos administrativos a fin de que las
organizaciones puedan alcanzar sus metas y vencer los desafos que se les
presenten.
Sin embargo no solo para las organizaciones es importante la comunicacin,
la comunicacin es importante adems para procurar y mantener las
buenas relaciones en todos los mbitos de nuestra vida, particularmente en
la familia, el trabajo y con las personas ms cercanas a nosotros. Aun as
enfrentamos desacuerdos y discusiones sin sentido, provocando -en
ocasiones- una ruptura en las relaciones con los dems. Entender y hacerse
comprender, es un arte que facilita la convivencia y la armona en todo
lugar.

CONTROL GERENCIAL:
En toda organizacin moderna, la conduccin es posible gracias al logro de
acuerdos entre las personas que integran el equipo dirigente. Para
administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional las
actividades de la organizacin, ya sea con o sin fines de lucro.
Ello implica la planeacin, organizacin, direccin y el control de todas las
actividades, funciones o tareas. Sin planes de accin bien llevados, las
organizaciones jams tendran condiciones para existir y crecer.
Por todo lo anterior, el papel de los administradores y gerentes es de suma
importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya
sea bien o mal. Sin una buena planeacin, organizacin, direccin y control,
las empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr las metas y
objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser rentables y competitivas
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una
empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional
adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la
situacin real de la organizacin sino existe un mecanismo que se cerciore e
informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto
organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan
estratgico. A fin de profundizar un poco ms en este concepto podemos
decir que para los siguientes autores el control es:
Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad
con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios

establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de

rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin
con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las
medidas correctivas necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a
cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de
manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los
hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa
como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin
de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos
objetivos.
Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en
relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la
obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.
Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso
administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva
cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente
regulador.

IMPORTANCIA DEL CONTROL

Una de las razones ms evidentes de la
importancia del control es porque hasta el
mejor de los planes se puede desviar.
El control se emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del
proceso se detectan y el proceso se
corrige para eliminar errores.

Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de

cualquier organizacin. Los mercados cambian, la competencia en
todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la
atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se
aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin
del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios
que estn afectando los productos y los servicios de sus
organizaciones.

Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda

de los consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas
mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el
desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los
clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad,
sino tambin productos y servicios a su medida.

Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera
de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el
experto de la administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar
valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia
puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte,
en cambio, que el principal objetivo de una organizacin debera ser
agregar valor a su producto o servicio, de tal manera que los
clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor.
Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad
por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de
control.

Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia

contempornea hacia la administracin participativa tambin
aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los
empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la
ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control
permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin
entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.

El control de gestin es un medio para recoger informacin que permite

dirigir un negocio hacia los objetivos trazados, formulando planes y
controlando decisiones claves para su expansin. Los sistemas de control
gerenciales son mecanismos que se utilizan para ejercer su funcin directriz
y permitir que la organizacin cumpla sus objetivos en trminos de eficacia
y de eficiencia. Un buen sistema de control gerencial o de control de
gestin, toma en cuenta el comportamiento de quienes lo utilizarn para
conseguir el logro de los objetivos institucionales.
No tiene como fin encontrar grados de culpabilidad ni tiene fines
fiscalizadores, sino permitir que todas las dependencias de una organizacin
cumplan con sus objetivos parciales para permitir el logro de los objetivos
totales o generales.
Los sistemas de control se inician en un proceso de fijar objetivos y tomar
decisiones que corresponden a una funcin planificadora que es vital, ya
que es la que permite tener un patrn de comparacin para determinar si se
transita en el camino correcto.
De esta manera, ejercer el control supone una operacin por la cual la
direccin pretende cumplir sus objetivos mediante la comparacin de los
resultados obtenidos con los previstos y est en condiciones de tomar las
acciones correctivas ms adecuadas.

El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos

estratgicos de una organizacin, le otorga un carcter eminentemente
estratgico, pues estar diseado para pulsar el comportamiento de las
distintas partes del sistema en funcin del cumplimiento de esos objetivos y
a la vez aportar informacin para la toma de decisiones estratgicas
Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las
caractersticas del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la
organizacin. El seguimiento de la evolucin del entorno permite reaccionar,
y reajustar si es necesario, la forma en que se lograrn esas metas
planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente.

LADO POSITIVO
GERENCIALES:

DE

LOS

CONTROLES

El Control Gerencial, prepara a la organizacin

a ser una empresa en constante actualizacin y
por ende modernizacin de todos los recursos
de su proceso productivo y/o servicios, tanto
los humanos como los materiales, esto origina
una actitud ms proactiva y de pertenencia a la
organizacin. Si estos elementos son bien
aprovechados por el tren Gerencial de la
empresa, sus componentes lograran desarrollar los mecanismos que
permitan la pronta adecuacin a los cambios del mercado.
Adems se forman los cuadros de relevos al delegar la autoridad en los
subordinados, lo que permite y asegura la permanencia de la misma en el
tiempo y espacio.
El control de gestin dentro de las empresas es un punto clave, ya que
permite a las mismas, coordinarse, evaluar el desempeo de sus unidades
de negocios, mantener motivados a sus trabajadores, y lo ms importante,
permite alinear sus metas hacia un objetivo comn. Sin un sistema de
control eficaz la compaa podra enfrentar problemas que podran obligarla
a terminar con una de sus unidades o con el total de sus actividades.
Los sistemas de control de las organizaciones permiten mantener alineados
los objetivos de la empresa con los objetivos de sus subunidades y
empleados. Adems permiten que la organizacin acte coherentemente
como un todo y llevar a la organizacin por el camino que se desea. Es por
esto que los sistemas de control se han vuelto una herramienta muy til
para los dueos, gerentes, casas matrices y alta gerencia en general para
llevar a cabo sus tareas de mejor manera.

LADO NEGATIVO DE LOS CONTROLES GERENCIALES:

Lo negativo de este proceso se fundamenta en el hecho de el hombre por
naturaleza, rechaza los cambios, mas en los casos organizacionales por el

temor a enfrentar nuevos retos y tener que asumir nuevos aprendizajes lo

que equivale a l salirse de la rutina ya conocida de trabajo, con esto quiero
enfatizar que la organizaciones deben preparar muy bien a su personal en
todos los mbitos a fin de lograr el nivel cultural laboral deseado que tenga
como resultado prioritario lograr que los trabajadores acepten y participen
las estrategias establecidas por el nivel gerencial , logrando de esta manera
una efectiva participacin de todos los niveles de la empresa.
Por otra parte se puede decir que los Controles Gerenciales son vistos por
muchos integrantes de la organizacin como el proceso que vigila y controla
cada actividad que ellos laboran, la cual en muchas ocasiones genera
stress y rechazo en cierto modo, pues se asocia con restriccin,
imposicin, delimitacin y/o vigilancia.
Adems y para terminar podemos significar que si el control gerencial no es
bien establecido dentro de la organizacin podra generar cierta
desmotivacin en los niveles medios de la organizacin lo que podra
dificultar el trabajo en equipo y la participacin de todos los trabajadores en
la toma de decisiones y mejoras en los procesos de la empresa.

TOMA DE DECISIONES ...

LA TOMA DE DECISIONES: Es el proceso mediante
el cual se realiza una eleccin entre varias opciones o
alternativas, estas se pueden presentar en diferentes
contextos: a nivel personal, laboral, familiar,
sentimental, empresarial (utilizando metodologas
cuantitativas que brinda la administracin), etc. Es
decir, en todo momento se toman decisiones, la
diferencia entre cada una de estas etapas es el
proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma
de decisiones no es ms que elegir entre varias
opciones cual es la ms conveniente para nosotros en un determinado
momento.
Desde el punto de vista laboral, para el administrador o gerente, la toma de
decisiones es sin duda una de las mayores responsabilidades que debe
asumir. Tomar la decisin correcta cada vez es el ideal de quienes practican
la gerencia, hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una
amplia experiencia ene le tema.
La Toma de Decisiones, trabaja de la mano con las cuatros funciones
administrativas: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control algunas de
las preguntas que se realizan ante una toma de decisiones en la empresa
son:

Qu objetivo estamos persiguiendo?

Quien est mejor calificado para asumir la responsabilidad de esa

actividad?

Como se puede manejar a un grupo de trabajadores en especfico?

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES:

Es a travs de la aplicacin de un buen procedimiento, o
modelo de toma de decisiones, el cual nos ahorrara
tiempo, esfuerzo y energa. De tal manera es importante
porque mediante el empleo de un buen juicio, la toma de
decisiones nos indica que un problema o situacin es
valorado y considerado profundamente para elegir el
mejor camino a seguir en las diferentes alternativas y
operaciones.
Tambin es de vital importancia para la administracin ya
que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su
eficiencia.

TIPOS DE DECISIONES:
Decisiones de Rutina o Programadas: Las
decisiones de rutina son elecciones
estandarizadas en respuesta a problemas
y soluciones alternativas relativamente
definidos y conocidos. Son aquellas que se
toman frecuentemente, es decir son
repetitivas; el tipo de problemas que se
resuelven y se presentan con cierta
regularidad ya que se tiene un mtodo
bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para
abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambin se las llama
decisiones estructuradas.

Decisiones No Programadas: Tambin denominadas no estructuradas, son

decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con
poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso
especfico de solucin. Las decisiones no programadas abordan problemas
poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la
frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan
importante que merece trato especial, deber ser manejado como una
decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de una

organizacin, qu hacer con una lnea de

produccin que fracas, cmo mejorar las
relaciones con la comunidad de hecho, los
problemas ms importantes que enfrentar el
gerente , normalmente, requerirn decisiones
no programadas.
Decisiones
Adaptativas: Las
decisiones
adaptativas
son
disposiciones
tomadas
en respuesta a una combinacin de problemas
moderadamente inusuales y slo parcialmente conocidos y sus alternativas
de solucin. Las decisiones adaptativas implican por lo general la
modificacin y perfeccionamiento de anteriores decisiones y prcticas
rutinarias. De hecho, el concepto de mejora continua es una de las claves
de la administracin de calidad total.
Decisiones Innovadoras: Las decisiones innovadoras son elecciones basadas
en el descubrimiento, identificacin y diagnstico de problemas inusuales y
ambiguos y el desarrollo de soluciones alternativas excepcionales o
creativas.

MODELOS DE TOMAS DE DECISIONES:

Modelo Racional: Considera que el comportamiento humano se construye
con la idea que las personas llevan a cabo clculos o adaptaciones
consistentes que maximizan el valor bajo ciertas restricciones. Una persona
tiene metas u objetivos y una funcin de utilidad o preferencia que le
permite clasificar todas las posibles acciones de acuerdo a con la
contribucin de estas a sus metas. Finalmente la persona selecciona la
alternativa de valor ms alto en trminos de las funciones de retribucin.

Pasos en el modelo racional de la toma de

decisiones:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Definir el problema.
Identificar los criterios de decisin.
Distribuir ponderaciones a los criterios.
Desarrollar las alternativas.
Evaluar las alternativas.
Seleccionar la mejor alternativa.

Modelo Racional Limitado o de Satisfaccin: A diferencia del modelo

racional, este modelo propone una realidad limitada. Afirma que las
personas se satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa
disponible que se mueve hacia su meta. Considera que las personas evitan
alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto, confan en reglas ciertas y
probadas.
Modelo Psicolgico: Todos aquellos que toman decisiones seleccionan metas
pero difieren en cuanto a la recopilacin y evaluacin de la informacin. Los

pensadores sistemticos imponen un orden en percepcin y evaluacin. Los

intuitivos usan modelos y perspectivas mltiples de evaluar informacin.
Modelo Poltico: Este modelo de decisin, se
caracteriza por su ingente contenido emprico
y su nfasis en lo descriptivo. Lo que preocupa
a sus tericos (Lindblom, 1970; Allison, 1971)
es cmo se toman las decisiones en la
realidad? Ellos critican al modelo racional, y lo
consideran como no aplicable en la realidad.
Aunque lo aprecian como el ideal que se debe
aplicar en la toma de decisiones. El modelo
poltico
es
un
modelo
basado
en
elincrementalismo y pretende ser una herramienta de aplicacin prctica.
Exige del decisor un reconocimiento de la compleja realidad que lo rodea,
por lo cual debe partir de la siguiente premisatengo una situacin,
hagamos pequeos cambios y veamos si mejora o empeora. El Modelo
Poltico tambin supone que el decisor conoce su contexto y que toma
decisiones parcializadas a partir de situaciones complejas. La parcialidad es
la nica que segura el xito a travs de la socializacin del problema.
La toma de decisiones es uno de los aspectos fundamentales de
nuestra vida como emprendedor o empresario. Cmo te llevas con
ese aspecto de tu profesin y de tu vida? Aunque TODOS tomamos
decisiones de mayor o menor relevancia diariamente, qu pasa cuando la
toma de decisiones es una tarea irrenunciable de la tarea diaria. Qu pasa
cuando sientes que la toma de decisiones forma parte de tu responsabilidad
para con quienes te rodean. Pues es difcil no pensar
que las decisiones que tomas afectan tanto a tu negocio, tu bienestar y tu
familia como a empleados, proveedores, clientes. Es una gran
responsabilidad. Cmo enfrentas t esta cualidad bsica de tu eleccin de
carrera? Disfrutas la adrenalina de tener que decidir sobre aspectos que
influyen en otros? O por el contrario es un lastre para ti?

Cada decisin supone una eleccin y esa eleccin implica una

renuncia a algo, adems de llevar implcita el riesgo de una
equivocacin.
Nuestra eficacia personal y la de nuestras empresas dependen en gran
medida de cmo decidimos.
En situaciones de incertidumbre como la actual, un proceso adecuado de
toma de decisiones es especialmente relevante. Si bien el miedo a fracasar
en ocasiones hace que no decidamos, no tomar decisiones tiene sus
consecuencias. As, tomar una decisin es el acto directivo fundamental,
pero no hay que olvidar que va unida a la posibilidad del error. De ah la
paradoja: no se puede no tomar decisiones. Hacerlo es ya haber decidido.
La toma de decisiones es un hbito que estimulamos con la prctica. Pero la
prctica por s sola no es suficiente: a andar se aprende andando y a nadar

nadando, pero a tomar decisiones no se aprende slo tomando decisiones.

Se aprende a decidir cundo se interiorizan unos principios bsicos, ya que
posibilita que podamos ir mejorando con independencia de los resultados de
nuestras decisiones.
Estos 10 principios bsicos se resumen en el siguiente Declogo de La Toma
de Decisiones:
1. Preocpate por decidir bien ms que por acertar: Es habitual tener
un injustificado sentimiento de responsabilidad, el cual nos lleva a pensar
que si hacemos las cosas bien todo saldr como estaba previsto.
2. Identifica claramente tus objetivos: Si no sabemos dnde vamos
difcilmente llegaremos. Es fundamental plantearnos qu quiero/necesito
conseguir? Saber dnde vamos nos permite actuar en funcin de nuestros
objetivos, en vez de reaccionar ante lo que acontece.
3. Planteamientos realistas: El marco de referencia condiciona nuestro
curso de accin. Es imprescindible que nuestros planteamientos puedan
desarrollarse en la realidad.
4. No te autoengaes, es muy fcil hacerlo: Cuando tomamos una
decisin solemos buscar razones que avalan nuestra alternativa y no
consideramos las razones que la cuestionan. Este problema se acrecienta
cuando nos rodeamos de gente que piensa como nosotros, por eso, cuanto
ms heterogneo sea el equipo directivo mejores sern las tomas de
decisiones.
5. Atiende slo a la informacin relevante: Esta informacin es aquella
que reduce la incertidumbre a la hora de tomar una decisin y que su coste
es inferior al beneficio que aporta. Sin embargo, a veces utilizamos otra
informacin que no es la relevante y nos lleva a tomar decisiones erradas.
6. Reconoce la incertidumbre y gestinala:Tenemos miedo a la
incertidumbre y no sabemos manejarnos en ella. Por eso, es fundamental
aceptarla, plantear varios escenarios y hacer planes contingentes para cada
escenario.
7. S creativo y genera alternativas: Solemos
pensar que la primera alternativa es la buena, pero
no hay ninguna razn para afirmar que ante un
problema sa sea la mejor. En realidad, a ms
alternativas, en principio, mayor calidad de las
decisiones. En cambio, si slo tienes una
alternativa no eliges, slo decides lo que puedes.
Es importante la creatividad para generar
alternativas, pero en ocasiones, se infrautiliza y
nosotros mismos la atrofiamos presionados por una
urgencia ficticia.
8. Consecuencias de las decisiones: Juzgamos
muchas veces nuestras decisiones por lo eficaces que son, pero las
decisiones tienen otro tipo de consecuencias. Lo que es definitivo es que
podemos decidir lo que queramos, pero una vez decidido, las consecuencias
estn determinadas por la decisin.

9. Lo que decidas, ponlo en prctica: A la decisin le tiene que seguir la

accin, ya que ninguna decisin es buena hasta que se aplica. Un criterio a
la hora de tomar una decisin es su aplicabilidad: gastar tiempo en tomar
una decisin puede ser un ejercicio intil si luego no se va a poder poner en
prctica. Para ello, la voluntad es fundamental y depende de nosotros.
10. S consciente de que no todo es racionalidad: El ltimo punto nos
hace tener en cuenta que tambin las personas tenemos sentimientos y que
stos influyen en la toma de decisiones. La cuestin es que la racionalidad
tiene unos lmites individuales que generan una forma de pensar
distorsionada dependiendo de cada individuo. Por eso, en la toma de
decisiones tenemos que gestionar estos lmites individuales siendo
conscientes de ellos gracias al autoconocimiento. Al mismo tiempo, tambin
existen lmites organizacionales que tienen que ver con los
comportamientos polticos (intereses particulares vs organizacionales), y
con decisiones tomadas en grupo que por el mero hecho de haber sido
acordadas en grupo se dan por correctas por el miedo a desestabilizarlo al
advertir que son incorrectas. Por eso, son muy tiles las opiniones externas
para gestionar los lmites organizacionales a la hora de tomar decisiones.

COMENTARIO FINAL:
Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida
teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia
relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en
ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de
las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin
se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo
proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta
seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en
gran parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Los
administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse,
quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har.
Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin.

La toma de decisiones es fundamental para cualquier

actividad humana. En este sentido, somos todos
tomadores de decisiones. Sin embargo, tomar una
'buena' decisin empieza con un proceso de
razonamiento, constante y focalizado, que incluye
muchas disciplinas

ETAPAS EN LA TOMA DE DECISIONES ...

El proceso de toma de decisiones no ocurre de manera

continua, sino que esta formado por diversas
actividades que ocurren en momentos diferentes, la
existencia de diferentes etapas y los diferentes
requisitos en cada una de ellas, indican que los
sistemas deben tener capacidades internas mltiples y
deben ser flexibles y fciles de usar .
Las etapas de la toma de decisiones surgen a raz de
una necesidad que conlleva a decidir, pero para tomar
la decisin correcta debemos guiarnos por las siguientes etapas:

Primera Etapas Necesidad de Tomar una Decisin: La Toma de Decisin

comienza cuando una persona se enfrenta a una nueva situacin que
implica amenazas (por ejemplo, someterse a una ciruga o dejar de tomar,
por razones de salud) u oportunidades tal como radicarse en otra ciudad,
elegir una carrera o contraer matrimonio. Para que sea una situacin de
decisin debe presentarse la posibilidad de escoger - por lo menos entre
dos alternativas.

Secunda Etapa Enumeracin de las

alternativas, opciones o cursos de accin
disponibles: Una vez que se acepta que es
necesario adoptar una decisin, se analizan
los objetivos relacionados con ella y se
buscan las alternativas, opciones o cursos
de accin disponibles para lograr los
objetivos relacionados con la decisin. La
actitud provechosa debe ser de apertura,
flexibilidad, libertad y creatividad, para generar opciones que permitan
contar con una lista suficientemente amplia.

Tercera Etapa Evaluacin de las alternativas, opciones o cursos de accin

disponibles: En esta etapa se estudia cuidadosamente la lista generada en
la etapa anterior. Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos

que suscitan cada una de las alternativas, se analizan y valoran los mismos,
y se establece una relacin entre las opciones y las prioridades personales.
En otras palabras, se consideran las ventajas y limitaciones de cada
alternativa. A diferencia de la etapa anterior, ac debe tomar lugar una
evaluacin racional y objetiva. La tarea implicada tiene que ver con la
recoleccin y valoracin de informacion personal (a travs de la
autoexploracin y autoanlisis) e informacin externa, bien sea social,
ocupacional o educativa, dependiendo de la decisin involucrada,
requirindose la participacin activa de la persona que elige, en la bsqueda
de la informacin.

Cuarta Etapa Decisin Provisional o Tentativa: Luego

de evaluar cada alternativa se cuenta con una opcin
preferida; la atencin se centra sobre esta, se percibe
como la ms idnea y se descartan las otras opciones
para allanar el camino a la elegida. La persona
considera como ponerla en prctica y como transmitir
a otros la intencin de hacerlo. Antes de permitir que
otros conozcan la lnea de accin que ha elegido
especialmente si esta es polmica, como renunciar al
empleo elabora estrategias para asegurar el xito de
la nueva decisin y evitar las desaprobacin de los
dems. Adems, reexamina la informacin recogida sobre probables
dificultades prcticas para implementar la decisin, piensa en cmo
vencerlas y hace planes por si las prdidas llegan a materializarse.

Quinta Etapa Compromiso y Ajuste a la

Decisin: En esta etapa se lleva a la prctica la
decisin provisional. La alternativa elegida se
convierte en accin, es decir, se la dota de
sentimientos y pensamientos, se invierte tiempo y
energa en ella, y se rechazan finalmente por
completo las opciones no elegidas. La persona se
muestra satisfecha con la opcin elegida y la lleva
a cabo con optimismo. Se producen sentimientos
de bienestar, seguridad y autoconfianza.

COMENTARIO FINAL:
La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para
resolver una situacin problemtica, en la que, adems, hay una serie de
sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado una amenaza, real,
imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a
ella, hay que analizar la situacin: hay que determinar los elementos que
son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos
y la forma que tenemos de influir en ellos. Una vez determinada cual es la

situacin y analizada en profundidad, para tomar decisiones, es necesario

elaborar modelos de acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar el
resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la incertidumbre de cada
suceso que lo compone y el valor que subjetivamente se le asigna ya sea
consciente o automticamente. As se obtiene una idea de las
consecuencias que tendra cada una de las acciones alternativas que se han
definido y que puede servir para elegir la conducta ms idnea como el
curso de accin que va a solucionar la amenaza.

BARRERAS DE LA TOMA DE DECISIONES ...

Las barreras pueden definirse como aquellos factores
que impiden total o parcialmente, la implementacin
del cambio en la prctica personal o profesional de un
individuo.
Todos los esfuerzos por enmarcar los problemas,
situarlos adecuadamente y encontrar una solucin
correcta, se convierten simplemente en intentos
intiles cuando no se dan ciertas premisas bsicas. Las
organizaciones no siempre estn preparadas para
abordar y resolver problemas. Situado en este punto,
la estrechez de las condiciones hace que existan soluciones correctas
factibles.

Prejuicios psicolgicos: A veces los encargados de tomar

decisiones estn muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan,
evalan y aplican la informacin para elegir. Las personas tienen
prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos
que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos
prejuicios subjetivos que se han documentado.

Ilusin de control: es creer que uno puede influir en las situaciones

aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas
personas consideran que tienen la habilidad para vencer las
posibilidades, an cuando la mayora no pueda hacerlo. Cuando se
habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un
fracaso para la organizacin, ya que quienes toman las decisiones
ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluacin objetiva
de las probabilidades de xito.

Los efectos de perspectivas: se refieren a la manera en que se

formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisin y a
la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse
sobre hechos objetivos.

En la toma de decisin no se debe desestimar el

futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisin
relacionada a los costos de una organizacin, al evaluar las

alternativas, no se debe dar ms importancia a los costos y beneficios

a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar
nicamente los de corto plazo podra influir para dejar de lado
aquellas variables de largo plazo, lo que tambin podra resultar en
situaciones negativas para la organizacin. Precisamente la
desestimacin del futuro es, en parte, la explicacin de los dficits
presupuestarios gubernamentales, la destruccin ambiental y la
infraestructura urbana decadente.
Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las
consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos
citar a los japoneses quienes son reconocidos por el xito de sus
organizaciones.

Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la

actualidad, el premio es para la accin rpida y el mantenimiento del
paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia
pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se
toman demasiado tiempo en hacerlo.

Adems de lo antes mencionado podemos decir que algunos de los factores

que influyen o que conllevan a que la toma de decisin no se la ms
correcta puede ser:

1. Evasin de los problemas.

2. Carencia de valores.
3. Baja autoestima.
4. Depresin y ansiedad.
5. Imagen irreal del propio yo.
6. Anulacin del propio yo.
7. Bsqueda de reconocimiento,
1. querer ser el primero, el
8. Perfeccionismo.
9. Temores.
10.Criterios errneos.

mejor.

COMENTARIO FINAL:
Nuestra vida, ya sea en la esfera profesional, la acadmica e incluso en la
personal, est llena de situaciones y hechos que requieren de la adopcin
de decisiones al respecto. Muchas de estas decisiones las tomamos de
forma intuitiva, o al menos, no requieren de muchos anlisis cara a su
adopcin. Esto se debe a que la mejor alternativa es clara o bien a que la
decisin a adoptar no es lo suficientemente importante y, no merece la
pena dedicar tiempo y esfuerzos al anlisis sistemtico y riguroso de las
diferentes alternativas o cursos de accin existentes.
Existen, por el contrario otras situaciones en las que estos esfuerzos para
analizar las alternativas y racionalizar nuestras decisiones pueden tener su
importancia. Se trata de todo ese cmulo de situaciones que se presentan

en las que uno se ve obligado a pensar y reflexionar antes de actuar en

cualquier sentido.
La toma de decisiones es un proceso de identificacin,
seleccin y evaluacin de opciones alternativas bajo
condiciones
de
RIESGO,
CERTIDUMBRE
o
INCERTIDUMBRE, orientadas al logro de un propsito
preestablecido, es por eso que este proceso no debe
hacerse al azar y deben considerarse los riesgos
asociados a cada alternativa. Este proceso se puede
llevar a cabo automticamente o conscientemente,
pero posiblemente se elija muchas veces el curso de
accin sin hacer ningn plan y sin extrapolar las
consecuencias, sino ms bien siguiendo las primeras
reacciones automticas que se han generado en la situacin o simplemente
se evite la preocupacin y la toma de decisiones

1era. HERRAMIENTAS GERENCIALES

LA GERENCIA POR OBJETIVO:
Es un mtodo prctico a travs del cual se
construye la efectividad de una organizacin, dentro
de un grupo de metas posibles de alcanzar, con
objetivos bien definidos y estructurados, los cuales
son evaluados por los miembros administrativos,
gerentes y supervisores de cada unidad operativa
de dicha organizacin.
La Gerencia por objetivos constituye un modelo administrativo y bastante
difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y
democrtico de teora clsica. Su aparicin es reciente: en 1954,
considerndose a Peter Drucker como su creador.
La Gerencia por objetivos surgi en la dcada de los 50, cuando la presin
econmica de la poca gener dentro de las empresas una administracin
por presin, y la misma ejercida sobre los gerentes no condujo mejores
resultados: esto porque los dirigentes de la empresas interpretaban la
apata de los gerentes en producir los resultados esperados como rebelda.

CARACTERISTICAS DE LA GERENCIA POR OBJETIVO:

La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestin que aporta a la
organizacin conocimientos tcnicos que permiten utilizarla como:

Un sistema de planificacin: esta

primera caracterstica de la Gerencia
por Objetivo exige disear un plan de
actuacin mediante la definicin de
unas estrategias, entendiendo por
tales "los caminos o vas que es
necesario recorrer para alcanzar los
objetivos propuestos" mediante la realizacin y desarrollo de
determinados proyectos de actuacin, proyectos que es preciso
definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un
resultado", esto va a permitir a la empresa conocer:
o Las metas que deben obtenerse, aun por mnimas que stas
sean.
o Quin debe realizarlas
o Cundo deben acometerse, y
o Cmo deben ejecutarse, es decir, con qu medios o recursos.

Un sistema flexible de direccin: Esta

flexibilidad se apoya en un sistema
fluido de informacin ascendente
descendente que permita:
o Detectar las desviaciones.
o Analizarlas.
o Comunicarlas a quin tiene la
responsabilidad tanto de la
ejecucin del proyecto como de
la obtencin de los objetivos fijados por la organizacin, para
que se pueden introducir cuantas medidas correctoras sean
necesarias.
Un instruento de motivacin-participacin: La Gerencia por Objetivos
se basa en la participacin de todos los
implicados en el proceso como elemento
imprescindible para lograr integrar los objetivos
personales y los de la propia organizacin. La
Gerencia por Objetivo se ha mostrado como un
instrumento de motivacin que por su propia
dinmica, esencialmente participativa, favorece la
constitucin de equipos de trabajo, como clula
idnea de la nueva cultura organizacional.

La Gerencia por objetivo le da una herramienta a la

empresa para establecer sus metas conjuntamente con
los subordinados. A travs de ella, las metas comunes:
rentabilidad, posicin competitiva, productividad, liderazgo en el mercado,
responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican
y ejecutan efectivamente.

COMENTARIO FINAL:

La Gerencia por Objetivos constituye una de las estrategias administrativas

ms difundidas, la misma da una herramienta a la empresa para establecer
sus metas conjuntamente con los subordinados. A travs de ella, las metas
comunes: rentabilidad, posicin competitiva, productividad, liderazgo en el
mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan,
planifican y ejecutan efectivamente.
La filosofa de la Gerencia por Objetivos, se puede describir de la siguiente
manera:
1. Es proactiva en lugar de una gestin reactiva.
2. Est orientado a los resultados, haciendo hincapi en el logro
3. Se centra en el cambio para mejorar la eficacia individual y
organizacional
La Gerencia por Objetivos puede considerarse como una herramienta para
la planificacin y la obtencin de los resultados de una organizacin. It is a
strategy devised to meet individual needs and the project needs at the
same time. Se trata de una estrategia diseada para satisfacer las
necesidades individuales y las necesidades da a da de la empresa, al
mismo tiempo.

La Gerencia por Objetivos se puede

utilizar en un negocio para ayudar a
centrarse en la planificacin, pasando
de una organizacin reactiva a una
organizacin conocedora de sus metas
logrando as mejorar su cultura y
desempeo.
Se esfuerzan por hacer mejor su
contribucin actual, ser capaces de
adaptarse al cambio. build on opportunities to enhance your abilities
and performance further. Aprovechar oportunidades para mejorar sus
capacidades y el rendimiento.

Para utilizar la gerencia por objetivos efectivamente, los administradores

necesitan identificar y fijar objetivos tanto para s mismos, sus unidades, y
sus organizaciones.
Al escribir los objetivos del negocio, deben hacerse de la manera
inteligente:
1. Especfica - exactamente lo que se quiere lograr.
2. Alcanzable - el objetivo debe ser realista, dadas las circunstancias en
las que se establece y los recursos disponibles para la empresa.
3. De Referencia - los objetivos deben ser relevantes para las personas
responsables de su consecucin.
4. De duracin determinada deben de tener plazos realistas y por
escrito.
Cuando se establece un objetivo claro, usted y / o otros son capaces de
centrar la atencin y energa en un objetivo concreto, cualquier cosa, desde

una pequea tarea a una ambicin para el futuro. No importa qu tan

pequeo o grande, el objetivo es, garantizar que las decisiones que tome y
las actividades que se compromete todo el apoyo al logro de la meta
elegida.
1. Gua para la toma de decisiones: una parte importante en la
responsabilidad de los gerentes es tomar decisiones que influyen en la
operacin diaria y en la existencia de la organizacin y del personal de la
misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales,
saben en qu direccion deben apuntar. Su responsabilidad se convierte,
pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus
objetivos.
2. Gua para la eficiencia de la organizacin: dado que la ineficiencia se
convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los
recursos, los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la organizacin
cuando sea posible. La eficiencia se define en trminos de la calidad del
esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus
objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una
empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensin de los objetivos
organizacionales. Slo entonces los gerentes podrn utilizar los recursos
limitados a su disposicin tan eficientemente como les es posible.
3. Gua para la coherencia de una organizacin: el personal de una
organizacin necesita una orientacin relacionada con su trabajo. Si los
objetivos de la empresa se usan como actividad productiva, la toma de
decisiones de calidad y la planeacin efectiva.
4. Gua para la evaluacion de desempeno: el desempeo de todo el
personal de una empresa debe ser evaluado para medir la productividad
individual y determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los objetivos
organizacionales son los parmetros o criterios que deben utilizar como
base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan ms al
cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser considerados
como los miembros ms productivos de ella. Las recomendaciones
especficas para aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre
lo que los individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija
hacia el alcance de sus objetivos.

La Gerencia por objetivos es empleada en

muchas corporaciones internacionales, la cual
ayuda a las organizaciones a mejorar su
desempeo, al mismo tiempo la alineacin
organizacional para el seguimiento de los
objetivos establecidos constituye la esencia del
control que se tiene dentro de la organizacin,
de tal forma que cualquier desviacin en los mismos debe ser identificada
con la oportunidad y exactitud adecuada para atenderla y evitar problemas
que afecten la competitividad de la organizacin.
Podemos concluir agregando que hoy en da la mayora de las empresas
aplican una Gerencia por Objetivos con el fin de que se cumplan las metas

de la organizacin y as puedan tener ganancias deseadas. Para lograr esto

se debe trabajar siempre en funcin de cumplir los objetivos que los lleven
ms cerca de obtener los resultados.

2da. HERRAMIENTA GERENCIAL.

CALIDAD TOTAL:
La calidad ha experimentado un profundo
cambio hasta llegar a lo que hoy conocemos
por Calidad Total, como sinnimo de sistema de
gestin
empresarial
para
conseguir
la
satisfaccin de los clientes, los empleados, los
accionistas y de la sociedad, en su sentido ms
amplio.
Tras la Segunda Guerra Mundial, Japn
incorpora la filosofa de Calidad Total, en sus
empresas para conseguir una rpida recuperacin, basndose en hacer las
cosas bien a la primera: Con ello conseguan minimizar costes, satisfacer al
cliente y ser ms competitivo. Mientras el resto del mundo continuaba con
la mentalidad de la Revolucin Industrial, esto es, producir cuanto ms
mejor para satisfacer la demanda, sin importar la calidad.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la
mejora permanente del aspecto organizacional; donde cada trabajador,
desde el gerente, hasta el empleado del ms bajo nivel jerrquico est
comprometido con los objetivos empresariales.
En el concepto de calidad se incluye la satisfaccin del cliente y se aplica
tanto al producto como a la organizacin. La Calidad Total pretende,
teniendo como idea final la satisfaccin del cliente, obtener beneficios para
todos los miembros de la empresa. Por tanto, no slo se pretende fabricar
un producto con el objetivo de venderlo, sino que abarca otros aspectos
tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formacin del
personal.
El concepto de calidad total distingue a dos tipos de clientes, los cuales son
identificados como internos y externos. Se consideran clientes internos a los
departamentos de la empresa que solicitan un producto o servicio a otro
departamento de la misma empresa. El cliente externo es quien compra los
productos o servicios a la empresa, sin necesariamente tener otra relacin
con esta por lo mismo la calidad total es un proceso el cual se suman
esfuerzos para alcanzar una meta establecida y superarla de forma
relevante y mejorar el producto o servicio a oferta.

IMPORTACIA:
Mejorar la calidad interna y externa
permite que una compaa trabaje con
sus
beneficiarios
en
las
mejores
condiciones, lo que se traduce en una
relacin de confianza y ganancias de
naturaleza tanto financiera (aumento de
ganancias) como personal (clarificacin
de
roles,
necesidades
y
oferta,
motivacin del empleado).
La mejora de la calidad es un proceso que requiere la participacin de toda
la compaa y, en la mayora de los casos, conduce a cambios en los hbitos
de trabajo e incluso en la organizacin. Por lo tanto, un procedimiento de
calidad es un acercamiento organizativo al progreso continuo en el rea de
la eliminacin de defectos. Es un procedimiento participativo, lo que
significa que debe participar toda la compaa, incluyendo el nivel
jerrquico ms alto.

El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que

son complementarias entre s:

Los Trabajadores.
Los Proveedores; y,
Los Clientes.

CARACTERISTICAS Y ACCIONES PARA IMPLEMENTAR ESTE MODELO:

La implantacin de la calidad total es un proceso

largo y complicado, supone cambiar la filosofa de la
empresa y los modos de gestin de sus
responsables; se debe elegir un problema concreto,
y analizar el punto en donde est fallando la
empresa.
Los principios de gestin de la calidad total son
sencillos de entender, pero complicados de asimilar:

El sistema parte de la bsqueda de la satisfaccin del cliente, en

todos sus aspectos.
Un primer paso es la bsqueda de la calidad de los productos /
servicios.
Pero habr que tener en claro que el producto / servicio ya no ser el
punto principal de calidad.
Para lograr el mejoramiento de la calidad se debe pasar por un
proceso, para as poder alcanzar niveles de performance sin
precedentes.

Para lograr esto, existen los siguientes principios:

1. La calidad comienza con deleitar a los clientes.

2. Una organizacin de calidad debe aprender como escuchar a sus
clientes y ayudarlos a identificar y articular sus necesidades.
3. Una organizacin de calidad conduce a sus clientes al futuro.
4. Productos y servicios sin mcula y que satisfacen al cliente provienen
de sistemas bien planificados y que funcionen sin fallas.
5. En una organizacin de calidad, la visin, los valores, sistemas y
procesos deben ser consistentes y complementarios entre s.
6. Todos en una organizacin de calidad, administradores, supervisores
y operarios, deben trabajar en concierto.
7. El trabajo en equipo en una organizacin de calidad debe estar
comprometido con el cliente y el mejoramiento continuo.
8. En una organizacin de calidad cada uno debe conocer su trabajo.
9. La organizacin de la calidad usa el mtodo cientfico para planear el
trabajo, resolver problemas, hacer decisiones y lograr el
mejoramiento.
10.La organizacin de calidad desarrolla una sociedad con sus
proveedores.
11.La cultura de una organizacin de calidad sostiene y nutre los
esfuerzos de mejoramiento de cada grupo e individuo.

COMENTARIO FINAL:
Podemos concluir diciendo que el concepto de calidad est tradicionalmente
relacionado con la calidad del producto y este
ha evolucionado identificndose con toda la
actividad empresarial y con todo tipo de
organizaciones.
Los elevados costos de la calidad son
necesarios y no podemos tratar de evadirlos,
ya que si descuidamos un rea o disminuimos
los costos de ella nos arriesgamos a que
nuestro producto o servicio se aleje del
objetivo principal que es satisfacer al cliente. Estos gastos de Calidad deben
ser vistos como una inversin por importancias de su impacto en las
organizaciones.
Otro punto que no debemos olvidar es mejorar constantemente, siempre es
posible hacer las cosas mejor y adaptarse ms precisamente a las
necesidades y expectativas del cliente.
En general la calidad total aplicada correctamente sin descuidar ninguna de
sus partes cumple su principal objetivo que es satisfacer al cliente adems
con una buena calidad en servicios y productos es posible captar un
mercado y mantenerse en l, consiguiendo mejorar considerablemente la
imagen de nuestra empresa y obtener lucros permanentes.

3era. HERRAMIENTA GERENCIAL

LA REINGENIERIA:
Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes
que va encontrando a medida que desarrolla su saber y una vez que
consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes. Me atrevera a
decir que el proceso de reingeniera es una respuesta a las interrogantes.
Estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos hacerlas mejor?, que
surgi despus de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en
s) a una interrogante que se plante originalmente (Cmo hacer las cosas).
La reingeniera constituye una recreacin y reconfiguracin de las
actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y
configurar de manera radical l o los sistemas de la compaa a los efectos
de lograr incrementos significativos y en un corto perodo de tiempo, en
materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo
cual implica la obtencin de ventajas competitivas.
La Reingeniera nace debido a que muchas empresas se vieron obligadas
ante las nuevas caractersticas del entorno a buscar formas diferentes a las
tradicionales para enfrentar los grandes desafos de un mercado altamente
competitivo, las formas tradicionales de dividir, el trabajo, de estructurar las
organizaciones por funciones y de buscar la especializacin, no eran
suficiente para dar grandes saltos en un entorno globalizado.
El proceso de reingeniera comienza con una preparacin para el cambio, de
la cual participan por un lado la alta direccin, y por otro la fuerza de
trabajo.

La alta direccin explora el proceso de reingeniera a los efectos de:

Educar a la direccin sobre el proceso de

reingeniera y la necesidad de cambiar.

Crear un comit
reingeniera.

Desarrollar un plan de accin.

de

direccin

de

En tanto que se prepara a la fuerza de trabajo para el compromiso y el

cambio.

En una segunda fase se procede a planear el cambio, creando para ello una
visin y una misin estratgica para la organizacin. Ello comprende en
primer lugar identificar las competencias esenciales, desarrollando a
posterior una declaracin de visin y otra de misin, determinando por
ltimo los principios rectores que la han de guiar.
Fijadas la visin, misin y principios rectores estamos en condiciones de
realizar un plan estratgico y sobre ste, planes anuales de operaciones, de
forma tal de dar base y sustento a la tercera fase constituida por el rediseo
de los procesos.
Redisear los procesos implica:

Identificar los procesos actuales de la

empresa.

Establecer el alcance del proceso y el

proyecto de diagramacin.

Combinar y analizar el proceso.

Crear el proceso ideal. Ello implica

describir el proceso ideal, comparndolo a posterior con el proceso
actual, y evaluando las diferencias.

Probar el nuevo proceso.

Implantar el nuevo proceso.

Por ltimo, en la cuarta y ltima fase se procede a evaluar los resultados

conseguidos, realizando los ajustes que se requieran tanto al proceso
rediseado, como a los procedimientos de reingeniera puestos en prctica.
Los Parmetros o bases para el buen xito de la Reingeniera, consiste en la
formacin de siete condiciones:
1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una
metodologa sistemtica y amplia. Esta metodologa siempre debe
comenzar con la elaboracin de diagramas detallados del actual
proceso de negocios.
2. Administracin coordinada del cambio para las funciones del negocio
que se vean afectadas. Esta metodologa siempre debe comenzar con
la elaboracin de diagramas detallados del actual proceso de
negocios.
3. Habilidad para evaluar planear e implementar el cambio sobre una
base contina. La reingeniera de los procesos de negocios se
encuentra casi siempre con dos problemas muy difciles. El primero
resulta del tamao mismo de los proyectos: tienden a ser muy
grandes. La gerencia se siente intimidada, con justificacin, ante los
proyectos de reingeniera que parecen arriesgar el destino de la
compaa. Y la segunda dificultad que parece inherente a la

reingeniera est relacionada con el breve tiempo durante el cual las

mejoras proporcionarn una ventaja competitiva.
4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios
propuestos. Un enfoque de reingeniera debe proveer la habilidad
para analizar el impacto que los cambios de cualquier proceso
tendrn en todas las unidades organizacionales.
5. Habilidad para visualizar y simular los cambios
esfuerzo de reingeniera resulta fundamental
simulacin de los cambios que se proponen,
permite el ensayo y la comparacin de cualquier
alternativos.

propuestos. Para el
la capacidad de
pues este recurso
nmero de diseos

6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base contina. Los
diseos y los modelos de reingeniera se utilizan obviamente para
respaldar los esfuerzos futuros en este campo. Si se implementa una
iniciativa de calidad total, la compaa necesitar cambiar sus
procesos sobre una base comn cuando las mejoras se implanten.
7. Habilidad para asociar entre si todos los parmetros administrativos
de la compaa. Para comenzar el proceso de reingeniera se requiere
acceso rpido a toda la informacin relacionada con los procesos que
se van trabajar, a los planes de la compaa, los sistemas de
informacin utilizados (que permita retroalimentar el proceso con
informacin vital, de manera de monitorear su efectividad), la
tecnologa, los organigramas, la declaracin de la misin de la
empresa y la descripcin de funciones, al igual que muchos otros
detalles de la administracin de la empresa y la organizacin laboral.
Los equipos de cambio deben comprender las expectativas bsicas del
cliente potencial luego crear estrategias aceptables y posteriormente
vender el resultado esta no es una venta nica todo debe venderse sobre
una base de continuidad por que dada la magnitud de los esfuerzos de
reingeniera con facilidad la gente pierde de vista los objetivos.
La Reingeniera se necesita dentro de una empresa para solucionar
problemas tales como:

Cuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de la

competencia.

Cuando la organizacin este en crisis como una cada en el mercado.

Cuando las condiciones el mercado cambian.

Cuando se quiere obtener una posicin de lder en el mercado.

Cuando hay que responder a una competencia agresiva.

Cuando la empresas es lder y sabe que debe seguir mejorando para

mantener el liderazgo.

En su actual desarrollo, la reingeniera, para ser

eficaz
implica
un
alcance
amplio
y
su
implementacin exige mucha destreza. Los procesos
de negocios cruzan lneas organizacionales y el
cambiar un proceso puede afectar a otros.
La reingeniera requiere expertos en trabajo de
personal, ingeniera, economa, mercadeo, tecnologas de diferentes clases
y de hecho en el trabajo especifico que se va desarrollar
Generar cambios radicales sin participacin, ni objetivos estratgicos claros,
slo llevar al caos y al fracaso. Es aqu ms cierto que nunca la famosa
frase que dice: "quin no sabe dnde va cualquier camino lo lleva", de igual
forma para quien no tiene claramente preciso los objetivos, no slo no sabr
bien qu y cmo hacerlo, sino tampoco para qu.

COMENTARIO FINAL:
La Reingeniera implica un cambio radical y organizado en los procesos de
una empresa, por lo tanto no debe ser confundido con iniciativas de cambio
de menor impacto. La reingeniera se centra en los procesos de una
empresa, no en su estructura, organigrama ni cualquier otra forma de
organizacin interna.
Una reingeniera correctamente implementada traer consigo beneficios
impresionantes a las empresas, logrando as que estas obtengan una
ventaja competitiva muy significativa con respecto a sus competidores. Pero
si bien es cierto que una reingeniera otorga grandes beneficios a las
empresas que lo implementan, tambin es cierto que el ndice de fracaso es
muy elevado. La reingeniera no incluye en su enfoque el factor humano del
cambio lo cual provoca estos estrepitosos fracasos.

La recomendacin para las empresas es que implementen reingenieras ya

que por tendencia, ser la nica manera de mantenerse competitivos en un
mercado cada vez ms feroz, pero que para garantizar su xito la
complementen con la gestin del cambio.

4ta. HERRAMIENTA GERENCIAL

LA READMINISTRACION:
En la actualidad las empresas e instituciones, se ven afectadas por varias
causas que interfieren en su desarrollo como organizacin y se ven
obligadas a tratar de aplicar nuevas y modernas teoras administrativas con
el propsito de hacerlas exitosas; es aqu donde se aprecia a la
READMINISTRACION, como herramienta que permite al gerente o
lder enfrentar la crisis en dos frentes:

Como moderna herramienta para

gerenciar y administrar (visin y
pensamientos modernos para enfrentar
cambios)
mediante
una
forma
renovada de manejar organizaciones
contemporneas surgiendo el concepto
moderno de gerencia social como una
necesidad
de
humanizar
las
organizaciones dentro del enfoque de
responsabilidad social en cualquier
pas.
Plantea como requisito bsico la efectividad. Cumplir con su cometido
de ser efectivas en la prestacin de servicios, produccin de bienes
con calidad y suficiencia, generar empleos, destinar fondos a
programas sociales, mejorar y cumplir con la seguridad social.

En este sentido, la salida o formulas mgicas para dirigir las empresas o

instituciones, proponiendo que sean ms productivas a travs del uso de la
creatividad y la innovacin en el campo gerencial, exige que el rol de
gerente-administrativo est orientado a la creacin de nuevas formas de
organizacin de la sociedad enfatizando en aquellas que generan cambios
en la produccin de los bienes y servicios fundamentales para la sociedad.
Este es el reto que se deben plantear los administradores a quienes les
corresponder gerenciar organizaciones del siglo XXI.
Es as como se hace necesario aportar
respuestas lgicas y compresibles en
forma racional y cientfica mediante el
proceso de toma de decisiones para dar
soluciones factibles a problemas complejos
que se estn originado en el mundo
empresarial
que
afectan
directa
e
indirectamente a organizaciones de cualquier
clase. Admite que la ciencia y la tecnologa
deben ser la base para establecer estrategias de innovacin y mejoramiento
siendo el conocimiento el objetivo fundamental para formar y capacitar el
recurso humano de la empresa.
La Readministracin surge como respuesta al desgaste que caus la moda
de la Reingeniera organizacional, la cual evidenci marcadas debilidades:
Insatisfaccin a nivel colectivo como consecuencia de la incertidumbre en el
personal; prdida de confianza en los lderes de la empresa; produccin de
altos costos empresariales por eliminacin de personal; retraso en la
produccin por disgustos en la colectividad y retraso en los cambios
originando una actitud de disgusto que llevaron a la disminucin de la
productividad de las organizaciones. Todo esto motivado a que se pens
ms en el organizacin y el proceso productivo en s, que en el recurso
humano como factor principal y motor de los cambios que se requeran
realizar.
Readministrar implica crear estructuras adaptadas que puedan funcionar
conjuntamente con otras formas de estructuras ms modernas, dinmicas,

flexibles y ajustadas a los niveles requeridos de autoridad y especializacin,

planteando que organizaciones contemporneas deben contener pocos
niveles de autoridad y crecimiento hacia la especializacin.
La Readministracin, plantea la participacin activa de los empleados en el
proceso de cambio. La reingeniera es el replanteamiento fundamental y el
rediseo de los procesos en los negocios para lograr mejoras dramticas en
medidas de rendimiento que son crticas y contemporneas, tales como
costos, calidad, servicios y rapidez. Todo esto provoca un duro
cuestionamiento a la reingeniera, formulndose una teora de la
readministracin que desde la ciencia administrativa enfrente los cambios
de una manera ms aceptable y menos radical y drstica como evidenci la
aplicacin de la reingieniera.
La readministracin es una teora probada y
comprobada en su aplicacin a las
organizaciones exitosas, sin producir trauma
alguno en el capital humano, como parte
ms importante de la organizacin.
En este sentido, la readministracin tiene
como caracterstica bsica, utilizar las
fuentes de informacin bajo condicin de
una serie de enfoques del pensamiento
administrativo incluyendo ideas, principios, experiencias y mtodos de
estudio de la administracin clsica, contempornea y moderna.
La readministracin plantea adems posibilidades que organizaciones
realicen grandes inversiones en educacin, capacitacin y entrenamiento de
su personal con el fin de adoptarlos a los procesos de cambios e
innovaciones tecnolgicas que se estn evidenciandoen el mundo, con el
propsito principal que el personal tenga confianza y lealtad hacia la
empresa, que es la clave del xito para las organizaciones con una visin
definida.
COMENTARIO FINAL:
La readministracin, enmarca un estudio
analtico de la organizacin, tomando en cuenta
principalmente sus aspectos administrativos,
para ir creando una nueva organizacin, de
esta manera trabaja de forma integrada en
todos los frentes, haciendo nfasis en el ms
fundamental, que es el personal y su gestin.
Una organizacin nunca puede ser mejor que
las personas que la componen. Se puede cambiar de forma global la
organizacin, pero si no se cambia la manera en que las personas piensan y
se comportan, no se conseguirn resultados cualitativamente diferentes.
Una buena gerencia identificada con sus actuales funciones, con su
compromiso, con su responsabilidad de gerencial productivamente, con
xito la empresa bajo su cargo debe tomar en cuenta lo que la
Readministracin le proporciona, considerar como se indica, que el objetivo
de esta tcnica es identificar y ponderar los factores que contribuyen

negativa y positivamente al logro de los objetivos de la empresa,

constituyndose en base para el control tcnico econmico, el planeamiento
y la toma de decisiones. La informacin que genera este anlisis es la base
ms slida para la confeccin de planes de corto y largo plazo, que
respondan a los objetivos econmicos del empresario. As mismo, es la
herramienta idnea para evaluar econmicamente el impacto de diferentes
tecnologas, a nivel de una actividad o en el total de la empresa...
Finalmente, podemos agregar que La Readministracin es un despertar de
quienes le competen ms directamente el estudio de estos problemas, es un
intento que parece bastante bien fundamentado para asumir posiciones que
permitan un diagnstico serio y fructfero ante los problemas que se
presentan en las organizaciones que intentan salir adelante en un mundo
tan complejo como en el que se vive.
En un sentido ms general, la Readministracin permite crear
organizaciones que persiguen un conjunto de objetivos en que cada uno de
ellos, quizs siguiendo criterios de importancia, haga posible la preservacin
del individuo y la motivacin al progreso. Porque lo que se necesita es
formar administradores lderes con mucha calidad humana.

5ta. HERRAMIENTA GERENCIAL: LA GLOBALIZACION.

6ta. HERRAMIENTA GERENCIAL: GERENCIA SOCIAL.

7ta. HERRAMIENTA GERENCIAL: BENCHMARKING