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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS

FACULDADE DE ENGENHARIA MECNICA


COMISSO DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA

Anlise Crtica da Implantao da


ISO 9001/1994 com alguns Requisitos da
ISO 9001:2000 Luz dos Principais Autores da
Qualidade

Autor: Lucas Ernesto Sartorelli


Orientador: Prof. Dr. Eugnio Jos Zoqui

05/03

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS


FACULDADE DE ENGENHARIA MECNICA
COMISSO DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE FABRICAO

Anlise Crtica da Implantao da


ISO 9001/1994 com alguns Requisitos da
ISO 9001:2000 Luz dos Principais Autores da
Qualidade
Autor: Lucas Ernesto Sartorelli
Orientador: Prof. Dr. Eugnio Jos Zoqui

Curso: Engenharia Mecnica- Mestrado Profissional


rea de Concentrao: Gesto da Qualidade Total

Trabalho Final de Mestrado Profissional apresentada comisso de Ps Graduao da


Faculdade de Engenharia Mecnica, como requisito para a obteno do ttulo de Mestre
Profissional em Engenharia Mecnica/ Gesto da Qualidade Total.

Campinas, 2003
S.P . Brasil

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS


FACULDADE DE ENGENHARIA MECNICA
COMISSO DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE FABRICAO
Trabalho Final de Mestrado Profissional

Anlise Crtica da Implantao da


ISO 9001/1994 com alguns Requisitos da
ISO 9001:2000 Luz dos Principais Autores da
Qualidade
Autor: Lucas Ernesto Sartorelli
Orientador: Prof. Dr. Eugnio Jos Zoqui

Prof. Dr. Eugnio Jos Zoqui


DEF/FEM/UNICAMP

____________________________________________________
Prof. Dr. Ademir Jos Petenate
IMECC/UNICAMP

____________________________________________________
Prof. Dr. Paulo Augusto Cauchick Miguel
UNIMEP

Campinas, 15 de maio de 2003

Dedicatria:
Dedico este trabalho minha me.

Agradecimentos
Este trabalho no poderia ser terminado sem a ajuda de diversas pessoas s quais presto
minha homenagem:
Primeiramente minha me pelo incentivo e apoio em todos os momentos de minha
vida, por sempre estar presente, ao meu lado e que ajudou a transformar mais um sonho de seu
filho em realidade. Agradeo tambm ao Dr. Renato Passini Jr., meu tio, pelas ajudas nos
momento mais difceis e pelo imensurvel apoio na minha formao, sem o qual no teria base
para completar mais este degrau.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Eugnio Jos Zoqui, pela orientao, pelo apoio, pela
compreenso e pelos ensinamentos que fizeram com que este trabalho se concretizasse. Ao Prof.
Dr. Eugnio minha gratido.
Ao Sr. Eng. Daniel Lucon Jr.pela oportunidade, apoio e permisso para a execuo
deste trabalho, abrindo as portas da empresa. Minha gratido em especial para o Sr. Eng. Nelson
Fonseca Fernandez pelos inmeros ensinamentos, de valores inestimveis que trouxeram
inspirao para a realizao deste trabalho e estudo do tema abordado.
A todos os meus amigos(as) do mestrado profissional, pela importante oportunidade
de trocar conhecimentos, pelas lies que aprendi, pelo contnuo incentivo em todos os
momentos do curso e pelo convvio amigvel de todas as horas.
A Deus, pelo auxlio constante.
A todos descritos acima e tambm queles no mencionados, mas que de alguma
forma colaboraram com este trabalho, que Deus os abenoe sempre. Meu simples, mas sincero,
muito obrigado.

Nossas batalhas mais duras so


contra ns mesmos

Resumo
SARTORELLI, Lucas Ernesto, Anlise Crtica da Implantao da ISO 9001/1994 com alguns
Requisitos da ISO 9001:2000 Luz dos Principais Autores da Qualidade, Campinas,:
Faculdade de Engenharia Mecnica, Universidade Estadual de Campinas, 2003. 80 p.
Trabalho Final de Mestrado Profissional.
Este trabalho tem por objetivo demonstrar como a implantao de um Sistema de Garantia
da Qualidade baseado nos padres da ISO 9001/94 com alguns requisitos da ISO 9001:2000,
contribuiu para o desenvolvimento de uma organizao de grande porte do setor de embalagens.
A partir de uma anlise crtica sobre as verses 1994 e 2000 da ISO 9001, foi realizado uma
comparao entre ambas e um estudo da influncia dos principais autores da qualidade total
(Deming, Juran e Feigenbaum) na nova verso. A norma foi implantada e auditada segundo um
modelo descrito. Atravs de um estudo de caso, procura-se analisar os impactos da implantao
desta verso hbrida na empresa, destacando-se os resultados obtidos (vantagens e desvantagens).
Os resultados apresentados ao longo deste trabalho so frutos da escolha e estruturao de
indicadores de processos implantados. A partir da adequao do sistema da qualidade ISO
9001, os indicadores escolhidos para a anlise demonstram as melhorias obtidas e as dificuldades
encontradas durante o processo de implantao. Um dos principais pontos de melhoria desta
implantao foi a padronizao das atividades e uma melhor definio dos processos, tornando
claro as responsabilidades de cada um na organizao.

Palavras Chave
- Sistema da Qualidade, Indicadores de Desempenho, ISO 9001, Melhoria

Abstract
SARTORELLI, Lucas Ernesto, ISO 9001/94 Implanatation Critical Analysis with some ISO
9001:2000 Requirements According to the Main Total Quality, Campinas,: Faculdade de
Engenharia Mecnica, Universidade Estadual de Campinas, 2003. 80 p. Trabalho Final de
Mestrado Profissional.
The aim of this work is to show how the Quality Management System implementation
according to the guidelines of a version of ISO 9001/94 with some request of the ISO 9001:2000
has contributed to the development of a large packaging organization. Based on a critical analysis
about 1994 and 2000 ISO 9001 editions, it was made a comparison between them and a study to
analyse the influence of the main total quality authors (Deming, Juran and Feigenbaum) at the
new edition. The norm was introduced and audited according to a hybrid model wrote. Through a
case study, it is analyzed the impacts of this hybrid version implementation in the organization
showing the results (advantages and disadvantages). The results showed during this work are
consequences of the choice and implementatioperformance processs. From the adjustment of the
quality system to the ISO 9001, the measures showed the improvements and the difficulties
encontered during the implementation process. One of the main improvement points of this
implementation were the activities standardization and the better definition of the process,
realizing clearly the responsabilities of each one at the organization.

Key Words
Quality System, Performance Measures, ISO 9001, Improvement

ndice
Lista de Figuras

ii

Lista de Tabelas

iii

Lista de Quadros

Lista de Grficos

vi

Nomenclatura

vii

1 Introduo

2 Reviso da Literatura

3 Mtodo de Trabalho

34

4 Pesquisa Ao

53

5 Concluses

66

Referncias Bibliogrficas

70

Anexos

72

Lista de Figuras
2.1 Modelo de um sistema de gesto da qualidade baseado em processo

11

3.1 Etapas da implantao da verso hbrida das normas NBR ISO 9001/94 e NBR ISO
9001:2000 ao longo do tempo

39

3.2 Estrutura da documentao do sistema da qualidade

42

3.3 Modelo e estrutura de um plano de ao

48

4.1 Percentual de reclamaes de clientes em relao ao nmero de pedidos expedidos

55

4.2 Percentual, em peso, de produtos devolvidos

56

4.3 Percentual de refugo gerado na primeira etapa do processo produtivo

57

4.4 Percentual de refugo gerado na segunda etapa do processo produtivo

57

4.5 Produtividade na primeira etapa do processo produtivo

58

4.6 Produtividade na segunda etapa do processo produtivo

59

4.7 Quantidade de no-conformidades abertas no sistema da qualidade

60

4.8 Percentual de materiais e insumos reprovados

61

4.9 Desempenho de fornecedores de materiais e insumos

61

4.10 Desempenho dos fornecedores de papel

62

4.11 Percentual de treinamento realizado em relao ao planejado

63

4.12 Capacitao tecnolgica da empresa e dos colaboradores


ii

64

Lista de Tabelas
2.1

Comparao entre os requisitos das normas NBR ISO 9001/94 e NBR ISO 9001:2000

12

2.2 Comparao do conceito de viso sistmica abordagem de processos - dos autores


(Deming, Juran e Feigenbaum) com o da norma ABNT NBR ISO 9001 verses 2000 e 1994 21
2.3 Comparao do conceito de documentao da qualidade dos autores (Deming, Juran e
Feigenbaum) com o da norma ABNT NBR ISO 9001 verses 2000 e 1994
22
2.4 Comparao do conceito de responsabilidade da direo dos autores (Deming, Juran e
Feigenbaum) com o da norma ABNT NBR ISO 9001 verses 2000 e 1994
23
2.5 Comparao do conceito de treinamento e recursos humanos dos autores (Deming,
Juran e Feigenbaum) com o da norma ABNT NBR ISO 9001 verses 2000 e 1994

24

2.6 Comparao do conceito de comunicao com o cliente dos autores (Deming, Juran e
Feigenbaum) com o da norma ABNT NBR ISO 9001 verses 2000 e 1994

25

2.7 Comparao do conceito de aquisio dos autores (Deming, Juran e Feigenbaum)


com o da norma ABNT NBR ISO 9001 verses 2000 e 1994

26

2.8 Comparao do conceito de medio e monitoramento dos autores (Deming, Juran e


Feigenbaum) com o da norma ABNT NBR ISO 9001 verses 2000 e 1994

27

2.9 Comparao do conceito de satisfao do cliente dos autores (Deming, Juran e


Feigenbaum) com o da norma ABNT NBR ISO 9001 verses 2000 e 1994

28

2.10 Comparao do conceito de melhoria contnua dos autores (Deming, Juran e


Feigenbaum) com o da norma ABNT NBR ISO 9001 verses 2000 e 1994

29

2.11 Comparao do conceito de planejamento da qualidade (Deming e Juran) com o


da norma ABNT NBR ISO 9001:2000

30

iii

2.12 Comparao do conceito de sistema da qualidade de Feigenbaum com o da norma


ABNT NBR ISO 9001:2000

31

3.1 Comparaes entre os conceitos presentes na poltica da qualidade, autores estudados


e nas normas NBR ISO 9001/1994 e NBR ISO 9001:2000

46

iv

Lista de Quadros
2.1 Abordagem do ciclo PDCA aos processos de uma organizao

15

2.2 Comparao entre os principais conceitos da NBR ISO 9001/94 e NBR ISO 9001:2000

19

3.1 Poltica da Qualidade da empresa

45

Nomenclatura
Abreviaes
ISO - International Organization for Standartzation
NBR Norma Brasileira
SGQ Sistema de Gesto da Qualidade ou Sistema de Garantia da Qualidade
ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas
CB Comit Brasileiro
ANSI American National Standards Institute
BSI British Standards Institute
DIN - Deutsches Institut fr Normung
INMETRO Instituto Nacional de Metrologia
TC Comit Tcnico
PDCA Plan, Do, Check, Act (Planejar, Fazer, Verificar, Agir)
MGQ Manual de Garantia da Qualidade
PQ Procedimento da Qualidade
IT Instruo de Trabalho
MA Mtodo de Anlise
PT Padro Tcnico
ET Especificao Tcnica
EP Especificao de Produto
RQ Registro da Qualidade
Siglas
SEOND Primeira etapa do processo de fabricao
SECO Segunda etapa do processo de fabricao

vi

Captulo 1
Introduo
Os conceitos e teorias administrativas e gerenciais tm evoludo permanentemente, devido
s novas realidades empresariais e de mercados cada vez mais globalizados. Buscando
acompanhar estas mudanas e adequar a novos contextos as empresas vm adequando e
melhorando seus sistemas de gesto da qualidade.

Atualmente um dos mais difundidos modelos de sistema de gesto da qualidade, as normas


da famlia ISO 9000, passaram por uma mudana significativa e tiveram sua estrutura bastante
modificada visando: maior adequabilidade com outras normas, assegurar a satisfao dos clientes
e incentivar a busca da melhoria continuada nas organizaes.

Este trabalho tem por objetivo demonstrar como a implantao e certificao de um


Sistema de Garantia da Qualidade baseado nos padres da NBR ISO 9001:1994 porm
contemplando-se alguns requisitos da NBR ISSO 9001:2000 (ou seja, verso hbrida 1994 e
2000) contribuiu para o desenvolvimento de uma empresa do setor de Embalagens. Atravs de
um estudo de caso, procura-se estudar e demonstrar os impactos da implantao deste sistema de
gesto na empresa, destacando-se os resultados obtidos (vantagens e desvantagens). Os
resultados apresentados ao longo deste trabalho so frutos da metodologia de indicadores de
desempenho de processos implantada.

Tambm escopo deste trabalho uma anlise crtica sobre as verses 1994 e 2000 da NBR
ISO 9001, uma comparao entre ambas e um estudo da influncia de trs dos principais autores
da qualidade total (Deming, Juran e Feigenbaum) na nova verso.

Para tanto, no Captulo 2 apresentado uma breve descrio da necessidade da


normalizao, bem como so demonstrados os aspectos gerais sobre a ISO 9001 (1994 e 2000),
envolvendo suas estruturas, conceitos e principais mudanas entre as verses 1994 e 2000. Neste
Captulo ainda est descrito a comparao dos principais conceitos das normas ISO 9001 verso
2000 e 1994, quando aplicvel, com os conceitos de sistemas da qualidade de trs dos principais
autores da qualidade: Deming, Juran e Feigenbaum.

A descrio do mtodo de trabalho est no Captulo 3, o qual foi realizado em uma


empresa do setor de embalagens e traz a descrio da necessidade de implantao adequao do
sistema da qualidade a um modelo internacionalmente reconhecido, como foi esta implantao, o
mtodo de trabalho e o mtodo para medio e avaliao do sistema da qualidade, ou seja o
mtodo utilizado para a escolha dos indicadores de desempenho dos principais processos.

No Captulo 4 so apresentados os resultados obtidos antes e aps a certificao do


sistema da qualidade, analisando as vantagens e desvantagens encontradas.

O Captulo 5 traz a concluso do trabalho realizado.

Captulo 2
Reviso da Literatura
Este Captulo traz uma breve descrio do conceito histrico da qualidade e de sua
evoluo, passando pela necessidade de padronizao e pela ISO. Aprofundando um pouco mais
no conceito de padronizao de sistemas da qualidade, apresentado uma comparao entre as
principais mudanas entre a NBR ISO 9001:1994 e a NBR ISO 9001:2000e em seguinda, para
verificar se a ISO 9001 tm em sua estrutura conceitos da qualidade total, apresentado uma
comparao entre os principais conceitos de Deming, Juram e Feigenbaum com os conceitos da
NBR ISO 9001:1994 e NBR ISO 9001:2000.

2.1

Qualidade conceitos e evoluo

Atualmente a palavra qualidade tem sido muito utilizada pela sociedade, em conferncias,
empresas, propagandas, TV, jornais, etc. Porm, ao se utilizar o conceito de qualidade, nem
sempre se consegue transmitir ao interlocutor a idia de forma clara e, principalmente, com o
significado desejado. Isto se deve ao fato de haver vrias formas de definir qualidade. Abaixo
esto algumas definies segundo os principais autores da qualidade:
Juran: A qualidade consiste nas caractersticas do produto que vo ao encontro das
necessidades dos clientes e dessa forma proporcionam a satisfao em relao ao produto, ou
seja, adequao ao uso (Juran, 1991).

Feigenbaum: A composio de todas as caractersticas do produto ou servio (marketing,


engenharia, produo e manuteno) atravs das quais o produto ou servio em uso ir de
encontro com as expectativas do consumidor (Feigenbaum, 1991).
Deming: A qualidade s pode ser definida em termos de quem a avalia (Deming, 1990).
NBR ISO 8402:1994: Totalidade de caractersticas de uma entidade que lhe confere a
capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas.
NBR ISO 9000:2000: Grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a
requisitos.

Qual destas definies a mais correta ou importante? Provavelmente todas so.


Entretanto, importante notar que elas so baseadas no cliente, pois levam em considerao a
opinio de quem vai utilizar o produto. Este tipo de enfoque, baseado no cliente, fez com que as
empresas olhassem para o mundo exterior e criassem produtos que as pessoas querem e no
produtos que os engenheiros de projeto (ou outros responsveis pelo desenvolvimento de um
produto) achavam que as pessoas queriam. Mas de onde surgiu a necessidade de uma
preocupao com a qualidade? O desenvolvimento do controle da qualidade estendeu-se por todo
este sculo. Do ponto de vista histrico, mudanas significativas no conceito do processo de
controle da qualidade ocorreram aproximadamente a cada vinte anos.

A primeira etapa do desenvolvimento da rea da qualidade, o controle da qualidade pelo


operador, relacionava-se atividade industrial at o fim do sculo XIX. Segundo esse sistema,
um trabalhador, ou no mximo um nmero pequeno de trabalhadores, era responsvel pela
fabricao do produto em sua totalidade e, por conseguinte, tornava-se possvel a cada qual
controlar totalmente a qualidade de seu trabalho pessoal. No incio do sculo XX, avanou-se
para o controle da qualidade pelo supervisor. Esse perodo presenciou o advento do moderno
conceito de fbrica, no qual muitos indivduos desempenhando tarefas similares foram agrupados
de forma a poder ser dirigidos por um supervisor, que por sua vez assumia a responsabilidade
pela qualidade referente ao trabalho da equipe (ABNT CB 25, 1993).

O sistema industrial tornou-se mais complexo durante a Primeira Guerra Mundial,


envolvendo um nmero significativo de trabalhadores que se reportavam a seus supervisores de
produo. Consequentemente, apareceram em cena os primeiros inspetores em perodo integral,
dando incio terceira etapa, a qual denominada: controle da qualidade por inspeo. Esta rea
de inspeo tornou-se suficientemente grande com o passar das duas primeiras dcadas para
serem lideradas por superintendentes. Este programa permaneceu em voga at que as exigncias
da extraordinria produo em massa da Segunda Guerra Mundial abrissem espao para a quarta
etapa do controle da qualidade, o controle estatstico da qualidade. Na realidade, a quarta fase foi
uma extenso da fase anterior, tornando as inspees mais eficientes com os conceitos de
amostragem e grficos de controle. No entanto, o trabalho do controle da qualidade permaneceu
restrito s reas de produo e se desenvolveu de forma bem lenta (ABNT CB 25, 1993).

No momento em que as empresas comearam a desenvolver a tomada de deciso com base


em dados e fatos (indicadores de processos) e tiveram sua estrutura operacional voltada para a
qualidade do produto (sendo suficientemente eficiente para adotar o procedimento adequado
diante das evidncias do controle da qualidade) surge a quinta etapa, o controle da qualidade
total. As empresas alcanaram resultados genunos no aperfeioamento da qualidade e na reduo
de custos (ABNT CB 25, 1993).

O fato de o controle de a qualidade total ter ocasionado um impacto mais acentuado sobre
os processos gerenciais e tcnicos estabeleceu o fundamento para a evoluo da dcada de 80,
transcrevendo o controle da qualidade total em amplo controle empresarial, o gerenciamento da
qualidade total e a qualidade como nova e principal estratgia em negcios.

Os sistemas da qualidade proporcionam os instrumentos necessrios para assegurar que os


requisitos e atividades especificados sejam acompanhados e verificados de uma maneira
planejada, sistemtica e documentada. Deste modo, estabelecer um sistema da qualidade no
significa aumentar ou reduzir a qualidade dos servios ou produtos, mas sim, aumentar ou reduzir
a certeza de que os requisitos e atividades especificados sejam cumpridos.

O ponto central nesta evoluo do conceito de qualidade foi a mudana do enfoque


tradicional, baseado no controle da qualidade e na garantia de qualidade, para o controle de
gesto e melhoria de processos, que garante a produo da qualidade especificada logo na
primeira vez, ou seja, fazendo as coisas certas, certas da primeira vez (Crosby, 2000).

No contexto atual a qualidade no se refere mais qualidade de um produto ou servio em


particular, mas qualidade do processo como um todo, abrangendo tudo o que ocorre na empresa

2.2 A Necessidade de Padronizao

Chegou-se ao ponto em que se torna necessrio, nos dias atuais, que as empresas adotem
um sistema de gesto da qualidade, pois a empresa que atua sob um sistema deste tipo fornece
aos seus clientes uma evidncia tangvel da sua preocupao com a qualidade, principalmente no
que diz respeito em manter a qualidade alcanada.

Entretanto, com as atuais tendncias de globalizao da economia, torna-se necessrio que


clientes e fornecedores, a nvel mundial, usem o mesmo vocabulrio no que diz respeito aos
sistemas da qualidade. Caso contrrio, ocorreriam problemas do tipo: uma empresa fornecedora
do Mxico possui um sistema de gesto da qualidade prprio que, alm disto, utiliza um
vocabulrio diferente do utilizado pela possvel empresa compradora inglesa a qual tem
conhecimento somente das normas de gesto da qualidade britnicas. Portanto, o cliente ingls
tem de se inteirar do sistema de gesto da qualidade do fornecedor em questo, o que significa
uma perda de tempo e dinheiro. Para evitar conflitos desta natureza, foram emitidas, pela ISO,
normas internacionais sobre sistemas de gesto da qualidade. Mas, antes de se examinar estas
normas, vamos a um breve histrico sobre a ISO (ABNT CB 25, 1993).

2.3 A ISO

A ISO, International Organization for Standardization, uma entidade no governamental


criada em 1947 com sede em Genebra - Sua. O seu objetivo promover, no mundo, o
desenvolvimento da normalizao e atividades relacionadas com a inteno de facilitar o
intercmbio internacional de bens e de servios e desenvolver a cooperao nas esferas
intelectual, cientfica, tecnolgica e de atividade econmica. Os membros da ISO so os
representantes das entidades mximas de normalizao de diversos pases do mundo,
aproximadamente 140, como por exemplo, ANSI (American National Standards Institute), BSI
(British Standards Institute), DIN (Deutsches Institut fr Normung) e o INMETRO (Instituto
Nacional de Metrologia Normalizao e Qualidade Industrial).

O trabalho tcnico da ISO conduzido por comits tcnicos (Techinical Commitees). O


estudo sobre a emisso das normas da srie ISO 9000, por exemplo, feito pelo TC 176 (no
Brasil, o comit tcnico responsvel pelas normas da srie NBR ISO 9000 o CB 25, da
Associao Brasileira de Normas Tcnicas - ABNT). As normas ISO no so de carter imutvel.
Elas devem ser revistas e revisadas ao menos uma vez a cada cinco anos. No caso especfico das
normas da srie ISO 9000, inicialmente publicadas em 1987, tiveram uma reviso em 1994 e a
ltima reviso ocorreu em 2000.

As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou
pequena, de carter industrial, prestadora de servios ou mesmo uma entidade governamental. A
verso atual (publicada em 2000 e com prxima reviso prevista para 2005), compreende um
conjunto de trs normas (ISO 9000, ISO 9001 e a ISO 9004). Entretanto, estas normas que foram
inicialmente oficializadas e publicadas em 1987, no podem ser consideradas revolucionrias,
pois elas foram baseadas em normas j existentes, principalmente nas normas britnicas BS 5750.
(Maranho, 2001)

Deve ser enfatizado, entretanto, que as normas ISO 9000 so normas que dizem respeito
apenas ao sistema de gesto da qualidade de uma empresa, e no s especificaes dos produtos
fabricados por esta empresa. Ou seja, o fato de um produto ser fabricado por um processo
certificado segundo as normas ISO 9000 no significa que este produto ter maior ou menor
qualidade que um outro similar. Significa apenas que todos os produtos fabricados segundo este
processo apresentaro as mesmas caractersticas, o mesmo padro de qualidade e que os
requisitos do cliente devem ser atendidos. As trs normas da srie ISO 9000 publicadas pela
ABNT em 2000 esto descritas abaixo:
ISO 9000 Sistemas de Gesto da Qualidade Fundamentos e vocabulrio;
ISO 9001 Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos;
ISO 9004 Sistemas de Gesto da Qualidade Diretrizes para a Melhoria de Desempenho;

Como este trabalho apresenta um estudo de caso onde foi utilizado uma verso hbrida das
normas ISO 9001:1994 e ISO 9001:2000, importante descrever tambm a estrutura de normas
que formava uma parte da famlia ISO 9000 na verso de 1994:
ISO 8402 Gesto da Qualidade e Garantia da Qualidade - Terminologia
ISO 9000 Normas de Gesto da Qualidade e Garantia da Qualidade Parte 1: Diretrizes
para Seleo e Uso
ISO 9001 Sistemas da Qualidade Modelo para garantia da qualidade em projeto,
desenvolvimento, produo, instalao e servios associados;
ISO 9002 Sistemas da Qualidade Modelo para garantia da qualidade em produo,
instalao e servios associados;
ISO 9003 Sistemas da Qualidade Modelo para garantia da qualidade em inspeo e
ensaios finais;
ISO 9004 Gesto da Qualidade e Elementos do Sistema da Qualidade Parte 1: Diretrizes.

Na verso atual da srie de normas ISO 9000 as empresas s podem ser certificadas em
relao norma contratual, ou seja, a ISO 9001:2000. Esta norma um modelo de gesto da
qualidade que engloba as reas de projeto/desenvolvimento, produo, inspeo, instalao e

servios associados e especifica requisitos para um sistema de gesto da qualidade, onde a


organizao tem de demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam os requisitos
do cliente e os requisitos regulamentares aplicveis, e objetiva aumentar a satisfao do cliente.
J a ISO 9000:2000 traz os fundamentos de sistemas de gesto da qualidade e estabelece a
terminologia (vocabulrio) para estes sistemas. A ISO 9004:2000 a chamada norma de
consultoria pois utilizada por consultores e profissionais que coordenam a implantao dos
sistemas de qualidade, visto que esta uma norma de orientao e tem o objetivo de melhorar o
desempenho da organizao e a satisfao dos clientes.

Na verso de 1994, de acordo com seu processo a empresa escolhia pela certificao em
uma das trs normas contratuais: ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 ou ISO 9003:1994. A ISO
9004:1994 similar ISO 9004:2000. No Brasil, a ABNT (Associao Brasileira de Normas
Tcnicas) o rgo responsvel pela publicao das normas ISO, e estas recebem a sigla NBR
(Norma Brasileira) frente da sigla ISO aps sua traduo

2.4 Comparao entre as verses 1994 e 2000 da NBR ISO 9001

Todos os padres da ISO so periodicamente submetidos reviso por seus respectivos


comits (ao menos uma vez a cada cinco anos). Tais revises tm o objetivo de garantir o nvel
de atualizao dos padres assim como sua adequao realidade praticada nas organizaes.

A reviso da srie ISO 9000 de responsabilidade do comit TC 176, onde os Drafts so


inicialmente comentados pelos membros do comit e em seguida votados pelos pases membros
deste comit. As etapas da reviso da srie ISO 9000:1994 seguiram a seguinte ordem:
Working Draft WD (1 trimestre de 1998);
Committee Draft CD (3 trimestre de 1998);
Draft International Standard DIS (2 trimestre de 1999);
Final Drafts FDIS (4 trimestre de 1999);
International Standard ISO (4 trimestre de 2000).

No dia 15 de dezembro de 2000, foi publicada a nova srie de normas ISO 9000:2000, aps
mais de quatro anos de discusses. Usurios de todas as partes do mundo, ouvidos atravs de uma
pesquisa conduzida pela prpria ISO, foram muito crticos em relao ISO 9001 edio de
1994, classificando-a como "pesadona", "confusa" e com "forte vis de manufatura". Esses
aspectos foram detalhadamente analisados, em conjunto com as sugestes dos usurios que
queriam (Maranho, 2001):
uma norma voltada para os processos da organizao;
uma norma voltada para seus clientes, com evidncias de melhoria contnua e preveno de
no-conformidades;
aumentar a compatibilidade com a srie de normas ISO 14000;
normas de simples utilizao, fceis de entender e com linguagem e terminologias claras;
normas aplicveis para todos os tamanhos de organizao e todos os setores removendo-se o
enfoque manufatura.

Com este levantamento as revises foram realizadas e na nova edio da srie ISO 9000 as
mais relevantes alteraes so: o seu direcionamento melhoria contnua (cujo diferencial a
atuao voltada para a obteno de resultados nas organizaes); a necessidade de se monitorar a
satisfao do cliente (tendo este, grande importncia nos requisitos de entrada dos processos); a
abordagem de processo (todas as atividades da organizao passam a ser vistas como processos,
com clientes e fornecedores internos e externos); a mudana do conceito de garantia da qualidade
(na verso de 1994 o enfoque era prevenir no-conformidades no produto) para gesto da
qualidade (esta situao reflete claramente a convico de que a qualidade incorporada num
produto ou servio atravs da aplicao consistente de boas prticas de gesto, e no garantia da
verificao do produto ao longo das vrias fases da produo) e o maior enfoque
responsabilidade da direo (a participao da Alta Direo no sistema da qualidade deve ser
mais efetiva, no podendo mais deixar toda a responsabilidade nas mo de seu representante,
portanto a Alta Direo tem que participar). Os conceitos que estes tpicos em negrito trazem so
apresentados mais detalhadamente nos sub itens posteriores.

10

A figura 2.1 representa o conceito do sistema de gesto da qualidade voltado melhoria


contnua, satisfao do cliente e abordagem de processo que a nova edio traz. Esta figura
tambm tm o formato de um PDCA (Plan, Do, Check, Act) como pode ser
observado:
MELHORIA CONTNUA

RESPONSABILIDADE
DA ADMINISTRAO

MEDIO,
ANLISE E MELHORIA

GESTO DE
RECURSOS

REALIZAO
ENTRADA

SADA

DO PRODUTO

PRODUTO/
SERVIO

E/OU
SERVIO

SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE

Figura 2.1: Modelo de um sistema de gesto da qualidade baseado em processo (ABNT NBR
ISO 9001:2000, 2000)

Com estas mudanas, as principais vantagens que se destacam nas normas da srie ISO
9000:2000 so (Maranho, 2001):
maior nfase na melhoria contnua e na monitorao da satisfao do cliente;
linguagem mais clara, de fcil compreenso e utilizao pelo usurio;
maior integrao entre a norma contratual e a orientativa;
melhor adequao a todos os tipos de organizao, independentemente do campo de atuao e
tamanho;
melhor adequao ao setor de servios;
mais fcil integrao com outras normas;
maior orientao para os processos.

11

A nova edio tambm sofreu uma significativa mudana estrutural, onde os 20 itens da
verso de 1994 se transformaram em apenas 5 na nova edio, mostrados na Tabela 2.1:

Tabela: 2.1. Comparao entre os requisitos das normas NBR ISO 9001/94 e NBR ISO
9001:2000
NBR ISO 9001:1994 Requisitos

NBR ISO 9001:2000 Requisitos

4.1 Responsabilidade da administrao

4. Sistema de Gesto da Qualidade

4.2 Sistema da qualidade

5. Responsabilidade da direo

4.3 Anlise crtica de contrato

6. Gesto de Recursos

4.4 Controle de projeto

7. Realizao do Produto

4.5 Controle de documentos e de dados

8. Medio, Anlise e Melhoria

4.6 Aquisio
4.7 Controle de produto fornecido pelo cliente
4.8 Identificao e rastreabilidade do produto
4.9 Controle de processo
4.10 Inspees e ensaios
4.11 Controle de equipamentos de inspeo
medio e ensaio
4.12 Situao de inspeo e ensaios
4.13 Controle de produto no conforme
4.14 Ao corretiva e ao preventiva
4.15 Manuseio, armazenamento, embalagem,
preservao e entrega
4.16 Controle de registros da qualidade
4.17 Auditorias internas da qualidade
4.18 Treinamento
4.19 Servios associados
4.20 Tcnicas estatsticas

12

A correspondncia detalhada entre as estruturas das duas edies pode ser vista no Anexo
A.

2.4.1. Oito princpios de Gesto da Qualidade

Uma inovao que a edio de 2000 traz a identificao dos Oitos Princpios de Gesto
da Qualidade. Esses princpios foram aplicados norma para serem utilizados pela Alta Direo
e para facilitar a realizao dos objetivos da qualidade, sendo que estes esto integrados ao
contedo da NBR ISO 9001:2000. So eles (NBR ISO 9004:2000, 2000):

1. Foco no Cliente: organizaes dependem de seus clientes e, portanto, devem procurar


atender suas atuais e futuras necessidades, procurar atender a seus requisitos e exceder suas
expectativas;

2. Liderana: lderes estabelecem unidade de propsito e direo da organizao. Eles devem


procurar criar um ambiente interno no qual as pessoas podem se tornar totalmente envolvidas
na obteno dos objetivos da organizao;

3. Envolvimento das Pessoas: as pessoas, em todos os nveis, so a essncia de uma


organizao e seu pleno envolvimento permite que suas habilidades sejam usadas para o
benefcio da organizao;

4. Abordagem do Processo: um resultado alcanado mais eficientemente quando as


atividades e recursos respectivos so gerenciados como um processo;

5. Abordagem de um Sistema para Gesto: a identificao, entendimento e gesto de


processos inter-relacionados como um sistema, contribuem para a eficcia e eficincia da
organizao em atingir seus objetivos;

13

6. Melhoria Continuada: a melhoria continuada do desempenho global deve ser um objetivo


permanente da organizao;

7. Abordagem Factual no Processo Decisrio: decises eficazes so baseadas na anlise de


informaes e dados;

8. Relaes Mutuamente Benficas para o Fornecedor: relaes mutuamente benficas para a


organizao e seus fornecedores proporcionam maior capacidade de ambas em criar valor.

Estes princpios de sistema da qualidade so descritos por Feigenbaum, como seus


princpios para um sistema da qualidade, conforme os pontos abaixo descritos (Feigenbaum,
1991):
Processo para Toda a Organizao
O cliente diz o que Qualidade
Qualidade e Custo so uma soma e no uma diferena.
Dedicao individual e da Equipe
Forma de Gerenciamento
Qualidade e Motivao so Interdependentes
Qualidade uma tica.
Qualidade Requer Melhoria Contnua.
Qualidade a rota mais eficiente para a produtividade.
Qualidade deve ser Implementada em um sistema conectando clientes e fornecedores.

Uma correlao dos oito princpios de Gesto da Qualidade com os requisitos da ISO
9001:2000 pode ser vista no Anexo B.

2.5.2 Abordagem de Processo

Uma grande mudana na nova edio foi a maior orientao para o processo. Na edio
de 1994 este controle era aplicado aos processos finalsticos (ou seja, processos que geram os
14

produtos), sendo que em muitas organizaes o que se encontra na realidade o processo


finalstico sendo controlado atravs das caractersticas dos produtos (ou seja, os ajustes do
processo se do atravs das inspees ou controles realizados nos produtos). Na edio de 2000,
o conceito de controle de processo se aplica a todos os processos que esto ligados ao sistema de
gesto da qualidade e que influem na qualidade estabelecida. Nos processos de produo, por
exemplo, controlar o processo significa controlar as variveis crticas do processo (pontos
crticos de ajustes das mquinas) que influenciam diretamente na qualidade final do produto. Este
controle de processos da nova edio pode ser descrito atravs da aplicao do PDCA, conforme
Quadro 2.1 a seguir:

Quadro 2.1: Abordagem do ciclo PDCA aos processos de uma organizao


Planejamento:
("P")
Execuo:
("D")
Verificao:
("C")

Estabelecimento dos objetivos e dos processos necessrios para a


obteno de resultados, de acordo com os requisitos do cliente e com
a Diretriz da Qualidade da organizao.
Implementao dos processos.
Monitoramento e medio de processos e produtos em relao
Diretriz, objetivos e requisitos para o produto, bem como
comunicao dos resultados.

Ao:

Tomada de aes a fim de melhorar continuamente o desempenho

("A")

dos processos.

Nota: O PDCA ("Plan", "Do", "Check", "Act") pode ser aplicado a todos os processos.

O monitoramento e a medio dos processos, na nova edio, leva a empresa a implantar


uma cultura de indicadores de desempenho dos processos, ou seja, leva a empresa a avaliar a
eficincia e a eficcia de seus processos atravs de ndices, medidas que representem estes
processos e possibilitem organizao uma adequada e confivel avaliao do sistema de gesto

15

da qualidade, quanto ao atendimento de metas e uma base consistente para a organizao adotar
medidas apropriadas para sanar os problemas de qualidade e ter uma filosofia de melhoria
contnua. importante que as metas estabelecidas para estes indicadores estejam vinculadas ao
planejamento estratgico da organizao, para facilitar o atendimento e cumprimento dos
objetivos da qualidade.

2.5.3. Satisfao do Cliente

Na edio 1994, a satisfao do cliente estava um pouco escondida. Na nova verso os


clientes ganham destaque, eles so levados em considerao antes da realizao do produto, pois
requerido que a organizao estabelea um processo para a identificao de quais so os
requisitos especificados pelo cliente em relao sistema de gesto da qualidade e na sada do
processo os clientes aparecem atravs da avaliao de sua satisfao. Na nova edio um
requisito para a organizao verificar a satisfao do cliente e utilizar esta informao, atravs de
uma anlise crtica, para melhorar continuamente o seu sistema de gesto da qualidade.

A organizao deve avaliar os recursos que dispe e considerar novas fontes de


informao, para manter e melhorar tanto o seu sistema de gesto da qualidade, como os nveis
de satisfao do cliente. O objetivo deste requisito, que a empresa assegure que seus processos
so capazes de atender os requisitos dos clientes e que estes no fiquem desapontados com a falta
de produtos ou servios confiveis quando contratar a organizao.

2.5.4. Responsabilidade da direo e gesto de recursos

Outro fator que ganha destaque na nova edio a responsabilidade da direo e a gesto
de recursos. A direo passa a ter um papel bem mais ativo com a responsabilidade de fornecer
evidncias de seu comprometimento com o desenvolvimento, a implementao e a melhoria
contnua do sistema de gesto da qualidade, bem como criar e manter um ambiente onde as
pessoas possam operar de maneira eficaz e estejam totalmente envolvidas com o sistema de
gesto da qualidade da organizao. Na edio de 1994, cabia alta direo apenas designar um
16

representante para responder pelo sistema da qualidade. Agora, convm que a Alta Direo
considere aes como:
estabelecer viso, polticas e objetivos estratgicos coerentes com o propsito da organizao;
comunicar os valores da organizao com relao qualidade;
participar de projetos de melhoria;
criar um ambiente que encoraje o envolvimento e o desenvolvimento das pessoas.

necessrio que a empresa fornea recursos para implementar, manter e continuamente


melhorar a eficcia do sistema de gesto da qualidade. Tambm requerido que sejam
determinados e fornecidos os recursos necessrios para aumentar a satisfao do cliente,
atendendo a seus requisitos. A direo deve assegurar que as necessidades e expectativas dos
clientes foram determinadas e traduzidas em requisitos com o objetivo de obter a confiana do
cliente. Ou seja, a direo deve determinar os objetivos da qualidade, baseado nos requisitos do
cliente e em prol de sua satisfao (Maranho, 2001).

2.5.5. Melhoria Contnua

Existe na nova edio uma referncia clara para o processo da melhoria continuada. Este
deve ser um objetivo permanente de toda a organizao, devendo ser evidenciado atravs dos
objetivos da qualidade da organizao, os quais so medidos atravs dos chamados indicadores
de desempenho. Os resultados destes indicadores necessitam ser analisados criticamente. O
cliente precisa ser ouvido para retroalimentar o sistema da qualidade e as auditorias passam a ter
um papel muito importante, pois, em conjunto com as duas fontes anteriores so os caminhos que
podem gerar oportunidades de melhoria organizao. A edio de 1994 no tem descrito de
forma clara este assunto.

Para facilitar a implementao de uma cultura para a melhoria contnua, que pode ser tanto
na forma de pequenos passos quanto na forma de melhorias de ruptura, conveniente que a Alta

17

Direo crie um ambiente onde a autoridade delegada de modo que as pessoas sejam
encorajadas e aceitem a responsabilidade de identificar onde a organizao pode melhorar seu
desempenho e isto pode ser feito atravs de:
estabelecimento de objetivos e projetos para as pessoas;
comparao com as melhores prticas dos competidores (benchmarking);
reconhecimento e recompensa pela realizao de melhoria, e;
programas de sugestes e reaes.

importante ressaltar que a cultura de melhoria contnua deve ser aplicada a todos os
processos da organizao, tanto aos principais como os de apoio e em todos os projetos de
melhoria e a organizao precisa avaliar sua eficcia (resultado atendo ao requisito) e sua
eficincia (recurso de tempo e financeiro por unidade) (Maranho, 2001).

2.6. Concluso sobre a reviso

A expectativa, tanto da ISO quanto das pessoas ligadas qualidade, que a srie ISO
9000:2000 traga melhorias significativas para as organizaes, em termos da qualidade do
produto e da satisfao e fidelizao de seus clientes. Nenhuma norma ser alguma vez perfeita.
As normas necessitam evoluir ao longo do tempo, de maneira a acompanhar a natureza evolutiva
das empresas, outras organizaes e da sociedade em geral. As normas devem refletir as prticas
correntes, ou so rapidamente negligenciadas ou mesmo abandonadas. As normas revisadas tm
como objetivo aumentar o alinhamento da gesto da qualidade com as prticas atuais de gesto
diria de qualquer organizao. Para finalizar esta comparao tem-se abaixo o Quadro 2.2 com
uma comparao resumida entre os conceitos da ISO 9001 verso de 1994 e 2000.

18

Quadro 2.2: Comparao entre os principais conceitos da NBR ISO 9001/94 e NBR ISO
9001:2000 (Maranho, 2001)
NBR ISO 9001/94

NBR ISO 9001:2000

Base filosfica no definida

Alinha com os Oito Princpios da Qualidade

Comunicao apenas tangenciada com clientes A comunicao interna e a comunicao com os


clientes passaram a ser uma exigncia
Foco na preveno de falhas de processo /

Foco no cliente

produto
Metodologia no definida

Exigncia de girar o P-D-C-A, tanto localizada


quanto sistematicamente

Permitia a operao paralela da qualidade

Estimula a realizao de processos e produtos


com qualidade, sob viso sistmica

Permitia estrutura funcional

Determina a abordagem de processo

Resultados apenas tangenciados

Explicitao e exigncia de medidas e de


resultados

Status de garantia da qualidade

Status de excelncia / TQM

Viso esttica

Determina melhorias contnuas

2.7. Influncia dos principais autores da qualidade na NBR ISO 9001:2000

Esta seo traz uma anlise realizada para verificar se h alguma influncia dos conceitos
pregados por trs, dos principais autores da qualidade (Deming, Juran e Feigenbaum), nos
requisitos da NBR ISO 9001:2000, ou seja, tem-se uma anlise para avaliar se os princpios de
sistemas da qualidade descritos por estes, influenciaram de alguma maneira a elaborao da ISO
9001 e de que maneira esto descritos nesta. O intuito verificar se a aplicao do modelo de
sistema de gesto da qualidade descrito na NBR ISO 9001:2000 se aproxima de alguma forma
aos modelos de sistemas da qualidade aplicados e concebidos por estes autores e avaliar tambm

19

se a aplicao de um sistema de gesto da qualidade baseado na ISO 9001:2000 pode trazer


melhorias organizao como os sistemas da qualidade destes trs autores trouxeram, onde
implantados.

Para facilitar a compreenso desta anlise, estas foram feitas sob a forma de tabelas
comparativas, onde na coluna da esquerda tem-se alguns dos princpios dos autores da qualidade
(Juran, Deming e Feigenbaum) e na coluna da direita, tem-se os requisitos da ISO 9001:2000 e,
quando aplicvel, os requisitos da NBR ISO 9001:1994. Na apresentao das tabelas, procurouse seguir a estrutura (seqncia de tpicos) da ISO 9001:2000, quando possvel.

A Tabela 2.2 apresenta o conceito de abordagem de processo (novo enfoque da NBR ISO
9001:2000 para a implantao de um sistema da qualidade), ou seja, apresenta o conceito
sistmico da qualidade nas organizaes. A Tabela 2.3 contm os requisitos de documentao da
qualidade abordados na ISO 9001 verses 2000 e 1994 e os conceitos de Deming, Juran e
Feigenbaum sobre este tema. Na Tabela 2.4 abordada a responsabilidade da direo em um
sistema da qualidade. J a Tabela 2.5 apresenta a viso dos autores acima descritos e da ISO 9001
sobre a importncia do treinamento e dos recursos humanos em um sistema da qualidade. A
Tabela 2.6 traz o aspecto comunicao, que est mais evidente e claro na NBR ISO 9001:2000,
comparado com os conceitos de Deming, Juran e Feigenbaum. Na Tabela 2.7 tem-se a descrio
da importncia da aquisio, ou do relacionamento das organizaes com seus fornecedores. A
medio e o monitoramento do sistema da qualidade so conceitos tratados na Tabela 2.8. A
Tabela 2.9 traz o conceito da satisfao do cliente. O conceito de melhoria contnua do sistema
da qualidade, abordado de maneira mais clara e direta na NBR ISO 9001:2000 apresentado na
Tabela 2.10. Na Tabela 2.11 est descrito a importncia do conceito planejamento da qualidade e
na Tabela 2.12 tem-se o conceito de sistema da qualidade de Feigenbaum comparado com o da
norma NBR ISO 9001:2000. A concluso e os comentrios sobre estas comparaes so
apresentados aps todas as tabelas.

20

Tabela 2.2: Comparao do conceito de viso sistmica abordagem de processos - dos autores
(Deming, Juran e Feigenbaum) com o da norma ABNT NBR ISO 9001 verses 2000 e 1994
Conceito : Abordagem de processo viso sistmica
Autores da qualidade
ABNT NBR ISO 9001 (2000 e 1994)
Rompa as barreiras entre os diversos setores de
pessoal (trabalho em equipe).O pessoal de ISO 9001:2000
pesquisa, projetos, aquisio de insumos, 4.1 Requisitos Gerais
vendas e recebimento de materiais tem que A organizao deve:
conhecer os problemas enfrentados com os a) identificar os processos necessrios para
o sistema de gesto da qualidade e sua
diversos materiais e especificaes na produo
aplicao por toda a organizao (ver
e na montagem. (Deming, 1990)
1.2);
A funo qualidade o conjunto das atividades b) determinar a seqncia e interao desses
processos;
atravs das quais atingimos a adequao ao uso,
no importando em que parte da organizao
essas atividades so executadas. (Juran, 1991) 0.2 Abordagem de processo
Um sistema da qualidade total em uma Para uma organizao funcionar de maneira
organizao a combinao da estrutura de eficaz, ela tem que identificar e gerenciar
trabalho, documentada, com procedimentos diversas atividades interligadas. Uma
tcnicos e gerenciais integrados, guiando aes atividade que usa recursos e que a
coordenadas das foras de trabalho, mquinas e gerenciada de forma a possibilitar
informao no melhor e mais prtico caminho transformao de entradas em sadas pode
considerada
um
processo.
para assegurar a satisfao do cliente e custos ser
econmicos da qualidade. (Feigenbaum, 1991) Freqentemente a sada de um processo a
entrada para o processo seguinte.
A satisfao do cliente no pode ser
conquistada concentrando-se apenas em um A aplicao de um sistema de processos em
nica rea da organizao, esta depende das uma organizao, junto com a identificao,
aes da qualidade em vrias reas e das interaes desses processos, e sua gesto,
pode ser considerada como abordagem de
relaes entre elas. (Feigenbaum, 1991)
processo.
Um sistema da qualidade total deve ser
estruturado e mantido para que todas as Uma vantagem da abordagem de processo
atividades chaves (qualidade de equipamento, o controle contnuo que ela permite sobre a
fora de trabalho, fluxo de informao, ligao entre os processos individuais dentro
padronizao, controles e atividades similares do sistema de processos, bem como sua
maiores) devam ser estabelecidas no somente combinao e interao.
para sua prpria eficcia, mas para seu impacto
relacionado com a eficcia da qualidade total. ISO 9001:1994
No traz este conceito.
(Feigenbaum, 1991)

21

Tabela 2.3: Comparao do conceito de documentao da qualidade dos autores (Deming, Juran
e Feigenbaum) com o da norma ABNT NBR ISO 9001 verses 2000 e 1994
Conceito : Documentao da qualidade
Autores da qualidade
ABNT NBR ISO 9001 (2000 e 1994)
A qualidade desejada tem que ser traduzida
para planos, especificaes, testes, numa ISO 9001:2000
tentativa de oferecer aos clientes a qualidade 4.2. Requisitos de documentao
pretendida... (Deming, 1990)
A documentao do sistema de gesto da
Planos
formais
de
uso
repetitivo, qualidade deve incluir:
freqentemente chamados de sistemas ou
procedimentos. Tais procedimentos so a) declaraes documentadas da poltica da
idealizados, escritos, aprovados formalmente e qualidade e dos objetivos da qualidade;
publicados para se tornarem o modo legtimo e b) manual da qualidade;
autorizados de conduzir os assuntos da
companhia em relao qualidade. Deve fazer c) procedimentos documentados requeridos
parte do manual trs sees bsicas: sees por esta Norma;
gerais,
sees
gerenciais
e
sees d) documentos necessrios organizao para
tecnolgicas. (Juran, 1991)
assegurar o planejamento, a operao e o
controle eficazes de seus processos, e
Fornecer meios para que todos os envolvidos e) registros da qualidade requeridos por esta
saibam identificar o status oficial dos Norma (ver 4.2.4).
documentos emitidos (especificao do
produto, pedido de compra, contrato de
vendas, etc). (Juran, 1991)
ISO 9001:1994
O manual do sistema da qualidade da 4.2 Sistema da Qualidade
companhia pode ser considerado tpico quanto O fornecedor deve estabelecer, documentar e
abrangncia da documentao, no entanto, manter um sistema da qualidade como meio de
longe de constituir simplesmente um livro assegurar que o produto est em conformidade
grosso e repleto de pormenores, tal com os requisitos especificados. O fornecedor
documentao completa constitui o mapa da deve preparar um manual da qualidade
mina, salientando atalhos, desvios e rotas abrangendo os requisitos desta norma. O
alternativas assim como vias expressas manual da qualidade deve incluir ou fazer
normalmente percorridas. Fornece uma referncia aos procedimentos do sistema da
orientao instantnea e grfica para cada qualidade e delinear a estrutura da
membro da empresa que quiser selecionar um documentao usada no sistema da qualidade.
caminho correto a propsito de genuna
garantia. (Feigenbaum, 1991)

22

Tabela 2.4: Comparao do conceito de responsabilidade da direo dos autores (Deming, Juran
e Feigenbaum) com o da norma ABNT NBR ISO 9001 verses 2000 e 1994
Conceito : Responsabilidade da Administrao
Autores da Qualidade
ABNT NBR ISO 9001 (2000 e 1994)
Apoio da direo no basta. Precisa saber a que
est dedicada, isto , o que tem que ser feito.
ISO 9001:2000
(Deming, 1990)
Inovar. Alocar recursos para planejamento de 5 Responsabilidade da direo
longo prazo. Planos para o futuro incluem a
5.1 Comprometimento da direo
considerao dos seguintes pontos:
- treinamento e retreinamento de pessoal;
A alta administrao deve fornecer evidncia
- mtodos de produo;
do
seu
comprometimento
com
o
- satisfao do usurio;
- pesquisa; (Deming, 1990)
desenvolvimento e com a implementao do
A administrao precisa entender que, daqui
para frente, a responsabilidade principal dela sistema de gesto da qualidade e com a
mesma, de melhorar o sistema. (Deming, 1990) melhoria contnua de sua eficcia mediante:
Refere-se ao comprovado envolvimento dos
postos mais elevados da empresa no
planejamento da qualidade, definindo-se
concretamente seus papis especficos nas
tomadas
de
decises
em qualidade.
(Juran,1991)
Os objetivos da qualidade so as metas da
qualidade a serem atingidas, devero ser
escritos, tornando-se o fundamento do
planejamento para se obter resultado.
(Juran,1991)
A liderana poltica para o sistema da
qualidade deve-se originar da prpria alta
gerncia, a fim de assegurar que o mecanismo
como um todo seja acionado, com o intuito de
realizar todo o trabalho necessrio nos sistemas
gerenciais e tcnicos. Somente semelhante
controle, de alto nvel e integrado, garantir que
o gerenciamento esteja dirigindo suas operaes
para a qualidade, em lugar de estar sendo por
elas dirigido. (Feigenbaum, 1991)

23

a) a comunicao organizao da
importncia em atender aos requisitos dos
clientes como tambm aos requisitos
regulamentares e estatutrios;
b) a instituio da poltica da qualidade;
c) a garantia de que os objetivos da qualidade
so institudos;
d) a conduo de anlises crticas pela
administrao, e;
e) a garantia da disponibilidade de recursos.

ISO 9001:1994
4.1 Responsabilidade da Administrao
4.1.1. Poltica da Qualidade.
4.1.2 Organizao
4.1.2.1 Responsabilidade e autoridade
4.1.2.2 Recursos
4.1.2.3 Representante da Administrao
4.1.3 Anlise crtica pela Administrao

Tabela 2.5: Comparao do conceito de treinamento e recursos humanos dos autores (Deming,
Juran e Feigenbaum) com o da norma ABNT NBR ISO 9001 verses 2000 e 1994
Conceito : treinamento e recursos humanos
Autores da Qualidade
ABNT NBR ISO 9001 (2000 e 1994)
Institua o treinamento. A administrao
necessita de treinamento para aprender e
conhecer a empresa, desde o recebimento de ISO 9001:2000
materiais at o cliente (funcionrios novos). A 6.2 Recursos Humanos
administrao deve prover formao e O pessoal que executa atividades que
aprimoramento contnuo para todos no trabalho. afetam a qualidade do produto deve ser
competente com base em educao,
(Deming,1990)
A melhora do processo inclui uma melhor treinamento, habilidades e experincia
alocao do esforo humano. Inclui a seleo de apropriada.
pessoal, a colocao dos empregados e seu
treinamento, de forma a propiciar a todos, 6.2.2 Competncia, conscientizao e
inclusive
aos
operrios
de
produo. treinamento
A organizao deve:
(Deming,1990)
A necessidade estender amplamente o a) determinar as competncias necessrias
para o pessoal que executa trabalhos
treinamento em assuntos de qualidade ao pessoal
que afetam a qualidade do produto;
de todas as funes. (Juran,1991)
b) fornecer treinamento ou tomar outras
aes para satisfazer essas necessidades
Educao e treinamento de qualidade uma
de competncia;
atividade direta e contnua do sistema da
qualidade da organizao. (Feigenbaum, 1991) c) avaliar a eficcia das aes tomadas;
O treinamento no deve incluir somente as d) assegurar que o seu pessoal est
consciente quanto pertinncia e
pessoas diretamente ligadas com o controle de
importncia de suas atividades e de
qualidade, mas tambm as outras funes que
como elas contribuem para a
afetam a qualidade do produto. (Feigenbaum,
consecuo dos objetivos da qualidade,
1991)
e
O
desenvolvimento
das
atitudes,
do
conhecimento e das habilidades em qualidade
para o pessoal da organizao (em todas as
funes em todos os nveis), pode contribuir para ISO 9001:1994
minimizar os custos dos produtos e a completa 4.18 Treinamento
O fornecedor deve manter e estabelecer
satisfao do cliente. (Feigenbaum, 1991)
procedimentos
documentados
para
identificar as necessidades de treinamento e
providenci-lo para todo o pessoal que
executa atividades que influam na
qualidade. O pessoal que executa tarefas
especificamente designadas deve ser
qualificado com base na instruo,
treinamento e/ou experincia apropriados
conforme requerido.

24

Tabela 2.6: Comparao do conceito de comunicao com o cliente dos autores (Deming, Juran
e Feigenbaum) com o da norma ABNT NBR ISO 9001 verses 2000 e 1994
Conceito : comunicao
Autores da Qualidade
ABNT NBR ISO 9001 (2000 e 1994)
A assistncia tcnica aprende muito a respeito
de seus prprios produtos com os clientes.
necessrio fazer uso dessa informao. ISO 9001:2000
7.2.3 Comunicao com o cliente
(Deming, 1990)
A
organizao
deve
determinar
e
O estudo das reclamaes necessrio. implementar providncias eficazes para se
comunicar com os clientes em relao a:
(Deming, 1990)
a) informaes do produto;
O mtodo mais comum para se descobrir as b) tratamento de indagaes, contratos ou
necessidades dos clientes a comunicao com pedidos, incluindo complementos, e;
eles. Parte dessa comunicao iniciada pelo c) realimentao do cliente, incluindo
cliente por meio de reclamaes, devolues e reclamaes do cliente.
outras manifestaes de insatisfao. Outra
parte da comunicao de iniciativa dos
fornecedores e geralmente se relaciona
satisfao com o produto e a sua facilidade de ISO 9001:1994
No traz de forma clara este assunto
venda. (Juran, 1991)
A organizao tem uma importante
responsabilidade em retornar as informaes do
campo para a fbrica para realizar aes que
melhorem
a
qualidade
do
produto.
(Feigenbaum, 1991)
Dados sobre falhas do produto no campo e
sobre reclamaes de clientes devem ser
detalhados para que seja possvel analisar as
causas e propor aes corretivas. (Feigenbaum,
1991)
A comunicao um processo muito
importante. A comunicao clara dos benefcios
reais de um forte programa de qualidade
bsico para obter a confiana do indivduo na
qualidade da organizao. (Feigenbaum, 1991)

25

Tabela 2.7: Comparao do conceito de aquisio dos autores (Deming, Juran e Feigenbaum)
com o da norma ABNT NBR ISO 9001 verses 2000 e 1994
Conceito : aquisio
Autores da Qualidade
ABNT NBR ISO 9001 (2000 e 1994)
A melhora constante na fabricao significa
um trabalho permanente com os fornecedores
A poltica de sempre procurar baixar o preo de ISO 9001:2000
qualquer aquisio , sem considerar a qualidade 7.4.1 Processo de aquisio
e o servio, pode eliminar do mercado bons
A organizao deve assegurar que o produto
fornecedores e bons servios. (Deming, 1990).
adquirido est conforme aos requisitos
especificados de aquisio. O tipo e extenso
O departamento de compras tem de mudar o
do controle aplicado ao fornecedor e ao
seu enfoque, e passar do custo inicial mais baixo
produto adquirido devem depender do efeito
para o custo global mais baixo (Deming, 1990)
do produto adquirido na realizao
subseqente do produto ou no produto final.
A organizao deve avaliar e selecionar
fornecedores com base na sua capacidade em
essencial que a organizao estabelea uma
estrutura bem delineada (clara para ambos os
lados organizao e fornecedor) a qual guie
todos os aspectos chaves da qualidade na
relao
organizao
e
fornecedor.
(Feigenbaum, 1991)

fornecer

produtos

de

acordo

com

os

requisitos da organizao. Critrios para


seleo, avaliao e re-avaliao devem ser
institudos. Devem ser mantidos registros dos

resultados das avaliaes e de quaisquer


de suam importncia que a organizao
implemente um programa de qualidade que aes necessrias, oriundas da avaliao (ver
desenvolva uma relao amigvel com o 4.2.4).
fornecedor em relao qualidade do produto e
mtodos para este controle. (Feigenbaum,
ISO 9001:1994
1991)
4.6 Aquisio
O fornecedor deve estabelecer e manter
procedimentos documentados para assegurar
que os produtos adquiridos esto em
conformidade
com
os
requisitos
especificados.
4.6.2 Avaliao do fornecedor
4.6.3 Dados para aquisio
4.6.4 Verificao do produto adquirido

26

Tabela 2.8: Comparao do conceito de medio e monitoramento dos autores (Deming, Juran e
Feigenbaum) com o da norma ABNT NBR ISO 9001 verses 2000 e 1994
Conceito : medio e monitoramento
Autores da Qualidade
ABNT NBR ISO 9001 (2000 e 1994)
necessrio realizar inspeo de pequenas
amostras do produto, estabelecendo quadros de
controle para obter um controle estatstico.
ISO 9001:2000
(Deming, 1990)
8 Medio, anlise e melhoria
Estabelecer o planejamento e implantao de
um processo regulador pelo meio do qual
medido e mensurado o desempenho real da
qualidade, comparando-se com os objetivos da
qualidade, agindo sobre as diferenas. (Juran,
1991)

8.1 Generalidades

Atividades que fornecem s unidades


operativas os meios para produzir produtos que
possam atender as necessidades dos clientes,
considerando: anlise dos objetivos do produto,
anlise das realidades operacionais, controle do
processo, anlise das variabilidades, avaliao
do processo, prova de controle do processo.
(Juran, 1991)

a) demonstrar a conformidade do produto;

A organizao deve planejar e implementar


os processos necessrios de monitoramento,
medio, anlise e melhoria para:

b) assegurar a conformidade do sistema de


gesto da qualidade, e;
c) melhorar continuamente a eficcia do
sistema de gesto da qualidade.
Isso deve incluir a determinao dos mtodos
aplicveis, incluindo tcnicas estatsticas, e a
extenso de seu uso.

As tcnicas a serem empregadas no controle do


produto
incluem
implementao
de
planejamento completo da qualidade para
controle da qualidade no processo e na aceitao
do produto final, estudos da capacidade do
processo e sua amostragem, tcnicas de grfico
de controle, anlise das reclamaes de clientes,
auditoria da qualidade. (Feigenbaum, 1991)

27

ISO 9001:1994
4.10 Inspees e ensaios
O fornecedor deve estabelecer e manter
procedimentos documentados para atividades
de inspeo e ensaios, com o objetivo de
verificar o atendimento a requisitos
especificados para o produto. A inspeo e
ensaios requeridos, e os registros a serem
estabelecidos, devem ser detalhados no plano
da qualidade ou em procedimentos
documentados.

Tabela 2.9: Comparao do conceito de satisfao do cliente dos autores (Deming, Juran e
Feigenbaum) com o da norma ABNT NBR ISO 9001 verses 2000 e 1994
Conceito : Satisfao do cliente
Autores da Qualidade
ABNT NBR ISO 9001 (2000 e 1994)
A assistncia tcnica aprende muito a respeito
de seus prprios produtos com os clientes.
necessrio fazer uso dessa informao. (Deming,
1990)
Aprendendo com o consumidor: A principal
utilidade da pesquisa de mercado deve ser levar
as reaes do consumidor para o projeto do
produto, para que a administrao possa prever
necessidades e requisitos de mudanas e
estabelecer nveis econmicos de produo.
(Deming, 1990)

ISO 9001:2000
8.2.1 Satisfao de clientes
Como uma das medies do desempenho
do sistema de gesto da qualidade, a
organizao deve monitorar informaes
relativas percepo dos clientes sobre se a
organizao atendeu aos requisitos dos
clientes. Os mtodos para obteno e uso
dessas
informaes
devem
ser
determinados.

H trs mtodos para descobrir as necessidades


dos clientes:
a) ser um cliente (exponha quem planeja o
produto na venda do produto);
ISO 9001:1994
b) comunicao com os clientes (pesquisas de No traz referncia clara sobre este
mercado);
conceito
c) simular as necessidades do cliente
(simulaes em laboratrio).
(Juran, 1991)
Uma avaliao intensiva de pequenas amostras
do produto final, do ponto de vista do
consumidor, pode ser til para predizer a
satisfao do cliente. Resultados desta medida
com outras do produto em uso (dados de falha,
taxa de reclamaes, etc) no devem servir s de
alerta para a organizao mas, sim para a tomada
de aes corretivas. (Feigenbaum, 1991)

28

Tabela 2.10: Comparao do conceito de melhoria contnua dos autores (Deming, Juran e
Feigenbaum) com o da norma ABNT NBR ISO 9001 verses 2000 e 1994
Conceito : Melhoria Contnua
Autores da Qualidade
ABNT NBR ISO 9001 (2000 e 1994)
Melhorar constantemente o projeto do produto
e do servio. Esta obrigao no cessa jamais. O
consumidor constitui o elo mais importante da ISO 9001:2000
linha de produo. (Deming, 1990)
8.5.1 Melhoria contnua
A organizao deve continuamente melhorar
Melhore constantemente o sistema de produo a eficcia do sistema de gesto da qualidade
e de servio. (Deming, 1990)
por meio do uso da poltica da qualidade,
objetivos da qualidade, resultados de
Tem de haver melhora contnua dos mtodos auditorias, anlise de dados, aes corretivas
de teste, e uma compreenso ainda melhor das e preventivas e anlise crtica pela direo.
necessidades do cliente e das formas que usa e
abusa do produto. (Deming, 1990)
8.4 Anlise de dados
A organizao deve determinar, coletar e
A melhora constante na fabricao significa analisar dados apropriados para demonstrar a
um trabalho permanente com os fornecedores. adequao e eficcia do sistema de gesto da
(Deming, 1990)
qualidade e para avaliar onde melhorias
contnuas do sistema de gesto da qualidade
Aprendendo com o consumidor. A principal podem ser realizadas. Isso deve incluir dados
utilidade da pesquisa de mercado deve ser levar gerados como resultado do monitoramento e
as reaes do consumidor para o projeto do das medies e de outras fontes pertinentes.
produto, para que a administrao possa prever A anlise de dados deve fornecer
necessidades e requisitos de mudanas e informaes relativas a:
estabelecer nveis econmicos de produo. a) satisfao dos clientes (ver 8.2.1);
(Deming, 1990)
b) conformidade com os requisitos do
produto (ver 7.2.1);
c) caractersticas e tendncias dos processos
e produtos, incluindo oportunidades para
Estabelecer o planejamento e implantao de
aes preventivas, e;
um processo para anlise e melhoria do sistema
d) fornecedores.
da qualidade. (Juran, 1991)

A quarta caracterstica de um sistema da ISO 9001:1994


qualidade total que ele a base para melhoria No traz referncia clara sobre este conceito
sistemtica em todas as atividades da qualidade
da organizao. (Feigenbaum, 1991)

29

Tabela 2.11: Comparao do conceito de planejamento da qualidade (Deming e Juran) com o da


norma ABNT NBR ISO 9001:2000
Conceito : planejamento da qualidade
Autores da Qualidade
ABNT NBR ISO 9001:2000
A qualidade desejada comea com a inteno,
que determinada pela direo. A inteno tem ISO 9001:2000
de ser traduzida para planos, especificaes, 5.4.2 Planejamento do sistema de gesto da
testes, numa tentativa de oferecer ao cliente a qualidade
qualidade pretendida, e tudo isso da rea de a) o planejamento do sistema de gesto da
responsabilidade da administrao. (Deming, qualidade realizado de forma a satisfazer
1991)
aos requisitos citados em 4.1, bem como aos
objetivos da qualidade, e;
Os objetivos da qualidade requerem planos
elaborados sobre bases amplas. Esses planos por b) a integridade do sistema de gesto da
sua vez, requerem sub-planos parciais para qualidade mantida quando mudanas no
objetivos especficos. O roteiro para o sistema de gesto da qualidade so
planejamento envolve a subdiviso dos planejadas e implementadas
objetivos e planos da qualidade visando o
atendimento aos requisitos da qualidade
necessrios para satisfao dos clientes. (Juran,
1991)

30

Tabela 2.12: Comparao do conceito de sistema da qualidade de Feigenbaum com o da norma


ABNT NBR ISO 9001:2000
Conceito : sistema da qualidade
Autores da Qualidade
ABNT NBR ISO 9001:2000
Um sistema da qualidade total em uma
organizao a combinao da estrutura de ISO 9001:2000
trabalho, documentada, com procedimentos Para uma organizao funcionar de maneira
tcnicos e gerenciais integrados, guiando aes eficaz, ela tem que identificar e gerir
coordenadas das foras de trabalho, mquinas e numerosas atividades interligadas. Uma
informao no melhor e mais prtico caminho atividade que usa recursos e que a gerida de
para assegurar a satisfao do cliente e custos forma a possibilitar transformao de
econmicos da qualidade. (Feigenbaum, 1991) entradas em sadas pode ser considerada um
processo. Freqentemente a sada de um
A satisfao do cliente no pode ser processo a entrada para o prximo.
conquistada concentrando-se apenas em um
nica rea da organizao, esta depende das A aplicao de um sistema de processos em
aes da qualidade em vrias reas e das uma organizao, junto com a identificao,
interaes desses processos, e sua gesto,
relaes entre elas. (Feigenbaum, 1991)
pode ser considerada como a abordagem de
Um sistema da qualidade total deve ser processo.
estruturado e mantido para que todas as
atividades chaves (qualidade de equipamento, Uma vantagem da abordagem de processo
fora de trabalho, fluxo de informao, o controle contnuo que ela permite sobre a
padronizao, controles e atividades similares ligao entre os processos individuais dentro
maiores) devam ser estabelecidas no somente do sistema de processos, bem como sua
para sua prpria eficcia, mas para seu impacto combinao e interao.
relacionado com a eficcia da qualidade total.
(Feigenbaum, 1991)

2.7.1. Anlise das comparaes

Analisando os requisitos da ISO 9001 verses 2000 e 1994 com os princpios da qualidade
dos trs autores apresentados as tabelas anteriores, foi possvel identificar que os principais
pontos abordados pela ISO 9001 (2000 e 1994) so princpios iguais aos dos autores em estudo:
abordagem de processo (viso sistmica);
documentao da qualidade;
responsabilidade da administrao;

31

treinamento e recursos humanos;


comunicao;
aquisio;
medio e monitoramento;
satisfao do cliente;
melhoria contnua;
planejamento da qualidade.

Com isto pode-se verificar que os requisitos do modelo de sistema de gesto da qualidade
apresentado na verso 2000 da ISO 9001 trazem conceitos muito prximos aos conceitos de
sistemas da qualidade dos autores analisados e como os conceitos e teorias destes autores quando
implementados trouxeram resultados positivos a diversas organizaes, pode-se dizer que a
correta e sria implementao dos requisitos da ISO 9001:2000 pode trazer melhorias
significativas para a organizao. Quanto ao modelo de sistema de garantia da qualidade,
apresentado na verso de 1994 foi possvel observar que nem todos os conceitos dos autores da
qualidade analisados esto presentes, principalmente os conceitos de viso sistmica (abordagem
de processo), monitoramento da satisfao do cliente e melhoria contnua.

As normas srie NBR ISO 9000 podem ser consideradas como uma plataforma unificada e
globalmente aceita pela maioria das economias industrializadas como base de aplicao para os
modernos conceitos de gesto da qualidade total (Hutchins, 1994).

Analisando outros princpios destes autores, verifica-se tambm que a ISO 9001:2000 pode
ser melhorada em futuras revises, onde esta poder abordar por exemplo a questo do
monitoramento dos custos da qualidade, conceito amplamente difundido por Feigenbaum. Crosby
(2000) faz algumas crticas nova verso da ISO 9001, pois segundo ele no existe nenhum
requisito para calcular o preo do no cumprimento; este o aspecto mais importante da gesto
da qualidade nos olhos da liderana. Mas ele afirma tambm que a ISO 9001:2000 tem o
potencial de tornar-se muito mais til desde que aqueles que a utilizam recebam a educao

32

necessria e sejam orientados atravs dos princpios e requisitos. As especificaes da ISO


9001:2000 podero ajudar bastante, mas necessitam ser corretamente posicionadas e precisam ser
envolvidas em educao.

Outros rumores que so levantados que na prxima reviso, a ISO 9001:2000 possa trazer
requisitos para um sistema de gesto integrado, envolvendo meio ambiente e qualidade, visto que
a norma de referncia para auditorias de sistema de gesto da qualidade e ambiental j foi
publicada descrevendo como auditar estes sistemas de gesto integrados: a ISO 19011:2002. O
ex-presidente da ISO, Mario Gilberto Cortopassi afirma que seu sonho de que deveremos ter
apenas uma norma, um teste de avaliao de conformidade, uma certificao aceita por todos
os pases (Cortopassi - Banas Qualidade, Novembro 2002)

Diante destas anlises, pode-se ento concluir que o modelo de sistema de gesto da
qualidade abordado no ISO 9001:2000 um bom modelo e pode, desde que seriamente
implantado e mantido, trazer bons resultados s organizaes. Sendo assim, no prximo captulo
tem-se apresentado o mtodo de trabalho utilizado para verificar se a implantao de um sistema
da qualidade baseado em uma verso hbrida das normas ISO 9001/94 com a ISO 9001:2000
trouxe ou no bons resultados uma organizao que atua no setor de embalagens.

33

Captulo 3
Mtodo de Trabalho
Neste Captulo apresentado um breve histrico da empresa onde foi implementado o
sistema da qualidade e tambm uma descrio para explicar o que a verso hbrida das normas
ISO 9001/94 e ISO 9001:2000, e uma descrio de quais foram as principais etapas da
implantao e certificao do sistema da qualidade, comentando-se os pontos positivos e as
dificuldades encontradas.

3.1

Perfil da empresa

A empresa escolhida para verificar como a implantao de um sistema da qualidade


baseado nos conceitos das normas da famlia ISO 9000 influenciou seus resultados e como os
princpios dos autores foram seguidos, atua no segmento de produo de embalagens de papelo
ondulado e situa-se no ranking da Associao Brasileira de Papelo Ondulado como a 5 maior
empresa do Brasil neste setor, possuindo a maior produo por unidade do pas. reconhecida no
mercado nacional principalmente pela pontualidade na entrega ao cliente (ponto de honra da
empresa desde sua fundao) e pela qualidade na prestao de servios, pr e ps-venda. Este
segmento, de embalagens, tem caractersticas muito interessantes; os produtos fabricados so
personalizados, isto , cada embalagem para cada produto de cada cliente possui caracterstica
nica, ou seja, produzida apenas para determinado produto de determinado cliente e a carteira
de clientes , geralmente, bastante diversificada, atendendo a clientes dos mais diversos
segmentos de mercado, destacando-se a participao de clientes dos setores: alimentcio,
farmacutico, automotor, perfumaria e cosmticos, qumicos e derivados, txteis e avicultura.

34

Fundada em 1956, a empresa produzia o chamado papelo pardo (material utilizado para
forrar malas, produzir caixas de chapu e forrar solados de sapato) e seu processo de produo
era bastante rstico, visto que o papelo produzido era secado ao sol. Em 1961 a empresa passou
para o controle dos atuais acionistas, onde o foco dos negcios se direcionou para a fabricao de
papel para embalagens (o chamado papel kraft), objetivando futuramente produzir embalagens de
papelo ondulado, o que veio a se tornar realidade na dcada de 70, onde muitos processos eram
realizados manualmente. Na metade desta dcada, a empresa iniciou a aquisio de equipamentos
automatizados visando a produo das embalagens de papelo ondulado em maior volume e
expandir sua participao no mercado nacional.

Na dcada de 80, a empresa buscou o aprimoramento tecnolgico, atravs da aquisio de


equipamentos de ltima gerao, e tambm o aprimoramento gerencial, com a implantao de
administrao participativa. O primeiro programa de qualidade implantado foi o CCQ (Crculo de
Controle da Qualidade) no final da dcada de 80. Com o crescimento da empresa no incio dos
anos 90, surgiu o programa 5S para ajudar a organizar os setores e os processos. J na segunda
metade desta dcada, nos anos de 96 a 98, comearam a ser elaborados os primeiros
procedimentos operacionais, baseados em alguns conceitos da ISO 9001:1994 e nas exigncias
dos clientes (principalmente dos setores alimentcio e farmacutico). Neste perodo, iniciou-se
ento a estruturao do sistema da qualidade da empresa, com a publicao da primeira verso do
Manual da Qualidade.

No final da dcada de 90, a alta administrao da empresa comeou a sentir a necessidade


de adequao e implementao de um sistema da qualidade confivel e que fosse vinculado a
algum modelo de sistema da qualidade reconhecido, nacional e internacionalmente, devido
principalmente s fortes exigncias dos principais clientes da empresa, necessidade de uma
padronizao das atividades operacionais nos diferentes turnos de trabalho e unidades de

35

produo e ao fato de que os principais concorrentes j haviam conquistado a certificao de seus


sistemas da qualidade baseado no modelo de sistema da qualidade das normas da famlia ISO
9000. Diante destes fatores, a alta administrao da empresa optou pela adequao de seu sistema
da qualidade ao modelo reconhecido de sistema da qualidade e, em conjunto com a rea da
qualidade o modelo escolhido foi ISO 9001. Todas estas informaes podem ser vistas no
Manual da Qualidade da empresa.

3.2. A Verso Hbrida

Esta deciso da alta administrao da empresa ocorreu na metade do ano 2000, entre os
meses de maio e junho, quando a norma ISO 9001:1994 estava em fase final de reviso, mas a
verso 2000 ainda no havia sido publicada e havia muitas dvidas quanto data para sua
publicao oficial pela ISO e pela prpria ABNT.

Levando-se em considerao que neste perodo havia uma grande presso por parte dos
clientes para que a empresa demonstrasse a eficcia de seu sistema da qualidade atravs da
adequao a um modelo internacionalmente reconhecido em curto prazo e, principalmente a
cultura da organizao, que no est acostumada a grandes mudanas, em curto prazo (estas
grandes mudanas seriam necessrias na empresa principalmente para aplicar o conceito de
abordagem de processo que a ISO 9001:2000 apresenta e da necessidade de se medir a eficcia
dos processos) a empresa optou pela adequao de seu sistema da qualidade norma

ISO

9001:1994, pois aplicando este modelo a estrutura organizacional no sofreria muitas alteraes e
a adequao dos processos da empresa aos requisitos desta verso seriam conseguidos com
mudanas que causassem menos rupturas na cultura organizacional. Nesta anlise, tambm foi
levado em considerao a falta de padronizao das atividades existentes na empresa, a
informalidade na realizao dos processos nas mais diferentes etapas e a falta de uma cultura de
qualidade existente tanto nos colaboradores do cho de fbrica quanto em alguns gestores dos
principais processos (isto existia mesmo aps a realizao ou implantao de outros programas
de qualidade). Seria necessrio quebrar muitos paradiguimas da empresa para conseguir

36

implantar a ISO 9001:2000 e isto levaria muito tempo, ou talvez impossibilitaria o sucesso na
implantao do sistema da qualidade.

A partir deste momento, com este quadro e com a deciso tomada, a estratgia adotada pela
rea da qualidade foi estruturar o sistema da qualidade da empresa de modo a atender todos os
requisitos da ISO 9001:1994 e certificar-se nesta verso, porm a partir da publicao da nova
verso (que ocorreu em dezembro de 2000), contemplar alguns de seus principais requisitos ao
sistema da qualidade, principalmente os que so identificados tambm como princpios dos
autores da qualidade (citados no captulo anterior). Portanto, ao longo deste trabalho, entende-se
por verso hbrida a adequao e certificao do sistema da qualidade da empresa norma ISO
9001:1994 contemplando-se alguns requisitos da ISO 9001:2000.
Os principais requisitos da ISO 9001:2000 que foram contemplados ao sistema da
qualidade so:
medio e monitoramento dos processos atravs de indicadores de desempenho;
verificao da satisfao dos clientes, atravs de uma pesquisa de satisfao de clientes
peridica;
comunicao com os clientes, e;
participao da alta direo.

Esta adequao do sistema da qualidade a uma verso hbrida tambm teve como objetivo
facilitar a transio e a certificao na ISO 9001:2000 de forma a minimizar as mudanas que
poderiam causar rupturas culturais na empresa. Portanto, os objetivos deste mtodo de trabalho
so:
demonstrar como a implantao adequada de um sistema da qualidade baseado nos critrios
da norma ISO 9001 verso hbrida 1994 e 2000 contribuiu para a padronizao das atividades
e evoluo da cultura de qualidade da empresa, visto que estas normas trazem conceitos dos
autores da qualidade estudados neste trabalho;
demonstrar como a implantao de uma verso hbrida, descrita anteriormente, ir facilitar a
transio para a ISO 9001:2000;

37

demonstrar como a implantao desta verso hbrida contribuiu para a melhoria dos
resultados dos indicadores de desempenho da organizao e de que forma estes indicadores
medem os principais requisitos das normas que esto ligados aos princpios dos autores da
qualidade abordados anteriormente;
demonstrar as dificuldades encontradas durante a implantao e quais foram as estratgias
utilizadas para super-las.
Em ltima anlise este estudo de caso visa o compartilhamento de informaes relevantes
que podem servir como parmetros para pessoas ligadas qualidade e queles que estudam o
impacto da implantao de sistemas da qualidade com base nos critrios da norma ISO 9001. As
prximas sees descrevem resumidamente como foi a implantao do sistema da qualidade e,
dentro de cada etapa, quais foram as estratgias utilizadas. Aps esta descrio esto os
resultados dos indicadores do processo que mostram a evoluo dos resultados da empresa e as
descries das principais dificuldades encontradas ao longo deste trabalho.

3.3 A implantao da verso hbrida

As sees a seguir destacam quais foram os passos e como foi a implantao de uma verso
hbrida das normas NBR ISO 9001/94 e NBR ISO 9001:2000 na empresa, ressaltando-se que o
incio foi em julho de 2000 e a certificao da empresa na NBR ISO 9001/94 deu-se em junho de
2002 como mostrado na figura 3.1:

38

Etapas da implantao da verso


hbrida ao logo do tempo
etapas

Certificao
Indicadores
Auditorias
Implantando documentos
Elaborao de documentos
Habilitando pessoas
Planejamento

Julho/2000

Junho/2002

tempo

Figura 3.1 : Etapas da implantao da verso hbrida das normas NBR ISO 9001/94 e NBR
ISO 9001:2000 ao longo do tempo

3.3.1 Planejando a implantao da ISO 9001

A implantao da verso hbrida da ISO 9001 na empresa comeou em julho de 2000, com
um evento de lanamento do programa realizado no ginsio poli-esportivo da empresa, onde
todos os colaboradores estavam presentes para ouvir de representantes de todos os nveis
hierrquicos da empresa o que a ISO 9001 e para entenderem a necessidade do
comprometimento e participao de todos.

Aps o lanamento, a rea da qualidade realizou um diagnstico em todas as reas da


empresa, onde foi comparada a situao de momento das atividades da empresa com os requisitos
exigidos pela norma ISO 9001:1994. O resultado deste diagnstico permitiu verificar quais eram
as reas ou os processos onde haviam maior ou menor necessidade de adequao aos requisitos
da norma e serviu de base tambm para a elaborao de um planejamento gerencial e um
cronograma para a realizao dos trabalhos de estruturao do sistema da qualidade.

39

Desde o incio da deciso de implantar o sistema da qualidade baseado no modelo da ISO


9001 e desenvolver a cultura de qualidade na organizao a idia foi envolver o maior nmero
possvel de colaboradores em todas as atividades a serem realizadas, como por exemplo na
elaborao dos documentos, na padronizao das atividades e na realizao de auditorias
internas; mas, para isso, foi necessrio a escolha de algumas pessoas, de diversas reas e
diferentes cargos, para serem os facilitadores (ou multiplicadores) na implantao do sistema da
qualidade (isto devido ao fato da empresa possuir um grande nmero de colaboradores,
aproximadamente 600).

A responsabilidade de cada facilitador era a de formar grupos de trabalho para a


padronizao das atividades de sua rea ou seu processo e coordenar as atividades de elaborao
dos documentos de forma a escrever procedimentos que representassem as atividades realizadas
na organizao. Foram escolhidos aproximadamente 40 facilitadores (em mdia, 2 por item da
norma).

3.3.2 Habilitando as pessoas

Com o planejamento da implantao do sistema da qualidade elaborado, o primeiro passo


foi treinar os colaboradores da empresa.

Com o intuito de esclarecer qual era o objetivo da estruturao do sistema da qualidade,


quais seriam as principais mudanas, o que a norma ISO 9001 e de passar a mensagem de que a
participao de todos seria fundamental, foi realizada uma palestra para os colaboradores de
todas as reas da empresa para explicar os principais conceitos sobre a norma ISO 9001:1994. A
idia foi tirar o medo, principalmente dos colaboradores ligados ao processo produtivo, de que a
documentao e padronizao das atividades iriam prejudica-los de alguma forma, como por
exemplo, provocando demisses ou qualquer tipo de punio.

Aps esta conscientizao inicial dos colaboradores, as pessoas selecionadas para serem os
facilitadores da implantao do sistema da qualidade, receberam treinamentos mais intensos e
40

mais aprofundados na ISO 9001:1994, discutindo cada requisito. Estes participaram de um


workshop ISO 9001 para compreenderem os detalhes de cada item da norma, ou seja, uma
interpretao de cada requisito. Tambm foi ministrado a estas pessoas um treinamento
especfico sobre como redigir os documentos da qualidade, visto que, a principal
responsabilidade de cada facilitador seria verificar com os colaboradores de que maneira as
atividades eram realizadas, padroniza-las e adequ-las aos requisitos da ISO 9001.

Neste primeiro momento no foi passado aos colaboradores e aos facilitadores nenhum
ponto da norma ISO 9001:2000 para no misturar conceitos e para no criar uma expectativa de
que tudo o que estava sendo feito seria revisado brevemente. Os principais conceitos da nova
verso da ISO 9001 foram sendo explicados e aplicados, quando aplicvel ao processo ou
atividade que estava sendo padronizada e documentada, sendo que estes conceitos eram passados
pelo departamento da qualidade.

3.3.3 Preparao da documentao da qualidade

Aps os treinamentos comeou a parte mais longa e difcil da implantao do sistema da


qualidade, que foi a elaborao dos documentos da qualidade e a padronizao das atividades.
Vale dizer que nesta etapa os colaboradores de cada rea que foram responsveis em descrever
e padronizar suas prprias atividades, sendo auxiliados pelos facilitadores.

O primeiro documento a ser elaborado foi o manual da qualidade, que determina a estrutura
do sistema da qualidade e de sua documentao. Em paralelo elaborao do manual, o
departamento de qualidade elaborou os procedimentos que padronizam o formato de cada tipo de
documento existente, bem como a metodologia para criao e controle destes. A estrutura da
documentao da qualidade implementada pode ser vista atravs da Figura 3.2:

41

NVEL

DOCUMENTO

ESTRATGICO

MGQ - Manual de Garantia da Qualidade

TTICO

PQ - Procedimento da Qualidade
IT - Instruo de Trabalho

OPERACIONAL

MA - Mtodo de Anlise
PT - Padro Tcnico
ET - Especificao Tcnica
EP - Especificao de Produto

OPERACIONAL

RQ - Registro da Qualidade

REGISTRO

Figura 3.2 : Estrutura da documentao do sistema da qualidade (Manual de Garantia da


Qualidade)

Nesta pirmide o MGQ fica no topo por ser o documento que traz a estrutura do sistema da
qualidade, logo abaixo esto os PQs que so documentos que descrevem os macros processos ou
as grandes atividades (que envolvem diversas reas), mais abaixo esto as ITs que so
documentos que descrevem rotinas operacionais e logo em seguida esto documentos que
descrevem atividades especficas dos laboratrios de inspeo e controle da qualidade (MAs),
regulagens de equipamentos (PTs) e as especificaes de compra (ETs) e as especificaes de
venda (EPs). Os RQs formam a base da pirmide pois so a evidncia da realizao das
atividades descritas em todos os documentos.

A grande dificuldade encontrada em documentar e padronizar as atividades se deu


principalmente pela cultura de realizar as atividades de maneira informal existente na empresa, a
qual era muito forte e muito resistente, pela grande resistncia a qualquer tipo de mudana que
existia em alguns gestores da empresa (em determinados momentos estes gestores fecharam
seus processos ou as reas que lideravam dificultando e muito a transcrio destes para
procedimentos documentados) e tambm pela falta de comprometimento de muitos
colaboradores. Outro ponto de dificuldade foi a diferena que existia na forma de trabalho dos

42

diferentes turnos produtivos (principalmente no aspecto ligado regulagens dos equipamentos


setup).

Para tentar quebrar estas barreiras e evitar a imposio de modificaes nas atividades
quando padronizadas e adequadas aos requisitos da ISO 9001, foi determinado que antes da
aprovao de cada documento da qualidade, este deveria ser consensado pelos principais
afetados, ou participantes das atividades descritas. Em muitos casos, estas reunies de consenso
foram longas devido novamente cultura bastante resistente a mudanas e ao fato de que para as
atividades que envolviam diferentes reas era muito difcil que algum lado cedesse para se
adequar a novos requisitos ou diferentes mtodos de trabalho.

Em alguns casos, houve a necessidade da participao direta da Alta Direo para definir
como ficaria definida a padronizao de algumas atividades. Os documentos que descrevem as
atividades sistmicas (requisitos do sistema da qualidade que so aplicados todos os
colaboradores, como o controle de documentos, controle de registros da qualidade, tratamento de
no-conformidades, as aes corretivas e preventivas e as auditorias internas da qualidade) foram
elaborados pelo departamento da qualidade e consensados com a Alta Direo, visto que estes
tpicos formam a base do sistema e necessitavam de bastante apoio para serem cumpridos por
todos os colaboradores. No total foram gerados aproximadamente 250 documentos, entre todos
os nveis da pirmide mostrada na Figura 3.2.

3.3.4 Implantando os documentos da qualidade

medida que os documentos foram sendo consensados, aprovados e distribudos o


elaborador do documento tinha a responsabilidade de treinar todos os colaboradores afetados
pelo documento (para facilitar a linguagem de comunicao entre instrutor e treinados) de
maneira a padronizar a atividade e fazer com que as pessoas seguissem o que haviam acordado e
escrito.

43

Neste momento, mais dificuldades originadas por resistncia mudana e por falta de
comprometimento surgiram. Muitos colaboradores tinham muita resistncia em seguir o que
haviam escrito e, em outros casos ficou claro que o que havia sido escrito no descrevia a
realidade do processo ou da atividade. Em alguns casos houve a necessidade de mais de um
treinamento por documento ou algumas revises para adequar documento realidade; porm,
com o passar do tempo e com a insistncia do departamento da qualidade, a cultura da qualidade
comeava a se espalhar principalmente quando foi conquistada a confiana e o apoio irrestrito
dos gestores ligados rea produtiva (esta a rea que possui o maior nmero de colaboradores,
que recebeu uma maior quantidade de treinamentos e onde ocorreram vrias mudanas). Nesta
etapa, alguns facilitadores tiveram dificuldades para realizao dos treinamentos, pois alguns
documentos foram difceis de serem consensados e aprovados. Estas dificuldades, na elaborao
e treinamento dos documentos, atrasaram bastante o cronograma que havia sido proposto no
planejamento inicial.

Outro ponto que pde ser observado neste momento, foi o fato de que os colaboradores da
empresa no estavam acostumados com a freqncia de oportunidades de treinamentos que
estavam tendo, pois nos primeiros treinamentos havia um clima de que o sistema da qualidade
no iria se firmar e que isto seria mais uma onda que passaria rpido. O departamento da
qualidade neste ponto utilizou a estratgia de sempre manter o mesmo discurso e de tentar
convencer e conquistar a confiana dos gestores mostrando que no final do trabalho os resultados
poderiam ser bons e, principalmente mostrando que o caminho para certificao no pararia com
a conquista do certificado e que no teria mais volta.

Paralelamente implantao dos documentos da qualidade foi elaborada e difundida pela


alta direo da empresa a Poltica da Qualidade, que em seguida foi aprovada pelo Diretor
Presidente. A implementao desta Poltica da Qualidade em todos os nveis hierrquicos da
empresa teve a participao direta de Diretores, Gerente da Qualidade e do Depto. da Qualidade,
visto que esta poltica traz o que a Alta Direo quer para a empresa com a implantao do
sistema da qualidade. A Poltica da Qualidade definida est descrita no Quadro 3.1

44

Quadro 3.1 : Poltica da Qualidade da empresa (Manual de Garantia da Qualidade)


Poltica da Qualidade
NOSSO OBJETIVO DESENVOLVER CONTINUAMENTE A MELHORIA DA
QUALIDADE DOS NOSSOS PRODUTOS E SERVIOS, VISANDO A SATISFAO
TOTAL DOS NOSSOS CLIENTES.
PARA ATINGIRMOS ESSE OBJETIVO, ASSUMIMOS O COMPROMISSO DE
FORTALECER AS PARCERIAS COM NOSSOS CLIENTES E FORNECEDORES,
PROMOVER MELHORIAS CONTNUAS EM NOSSOS PROCESSOS E AUMENTAR
SEMPRE A NOSSA CAPACITAO TECNOLGICA.
DA MESMA FORMA, PROMOVEREMOS PERMANENTEMENTE O
DESENVOLVIMENTO DOS NOSSOS COLABORADORES E AS RELAES ENTRE
OS CLIENTES E FORNECEDORES INTERNOS.
EM TODOS OS PROCESSOS ESTAREMOS COMPROMETIDOS COM O
RESPEITO AO MEIO AMBIENTE E S CONDIES DE SEGURANA NO
TRABALHO

interessante notar que esta Poltica da Qualidade aborda alguns pontos importantes da
ISO 9001:2000 e alguns princpios dos autores estudados no Captulo 2, conforme descrito na
Tabela 3.1.

45

Tabela 3.1. Comparaes entre os conceitos presentes na poltica da qualidade, autores


estudados e nas normas NBR ISO 9001/1994 e NBR ISO 9001:2000
Conceito da Poltica da
Qualidade
1 Satisfao do Cliente

Conceito da
Conceito dos Autores

NBR ISO 9001/94 e


NBR ISO 9001:2000

Tabela 2.9 (satisfao do cliente) NBR ISO 9001/94 - NA


NBR ISO 9001:2000 - 8.2.1

2 Melhoria Contnua

Tabela 2.10 (melhoria contnua)

NBR ISO 9001/94 - NA


NBR ISO 9001:2000 - 8.5.1

3 Parceria com clientes e

Tabelas 2.6 e 2.7 respectivamente NBR ISO 9001/94 - 4.19 e

fornecedores

(comunicao e aquisio)

4.6
NBR ISO 9001:2000 7.2.3
e 7.5

4 Desenvolvimento

Tabela 2.5 (recursos humanos e

NBR ISO 9001/94 - 4.18

colaboradores (treinamento)

treinamento)

NBR ISO 9001:2000 - 6.2

5 Capacitao tecnolgica

Tabela 2.4 (responsabilidade da

NBR ISO 9001/94 - 4.1

administrao)

NBR ISO 9001:2000 - 5

Por opo e vontade da Diretoria da empresa tambm abordado na Poltica pontos


relacionados Segurana no Trabalho e ao Meio Ambiente, para demonstrar a preocupao da
empresa com estes assuntos e iniciar trabalhos que possam vir a facilitar futuras adequaes do
Sistema de Gesto de Segurana norma OHSAS 18001 e do Sistema de Gesto Ambiental
norma ISO 14001 e, se possvel integrar os trs sistemas: Qualidade, Ambiente e Segurana,
seguindo assim a tendncia das prprias normas da ISO e s realidades encontradas no mercado,
como discutido anteriormente.

46

Para cada tpico abordado na poltica h uma medio para verificar como est o
cumprimento da Poltica. A descrio da elaborao destes indicadores esta detalhada na seo
3.3.6.
3.3.5 Auditorias Internas e planos de ao

Com a maioria dos documentos escritos e implementados chegou o momento de verificar


se o sistema que estava sendo estruturado atendia aos requisitos da ISO 9001:1994 e estava
adequado realidade dos processos da empresa, para isto foi necessrio formar auditores internos
com o objetivo de realizar ciclos de auditorias internas e testar o sistema que comeava a ser
implantado. Foi selecionado entre os colaboradores de todas as reas da empresa e de todos os
nveis, uma equipe de 40 pessoas, de modo a fazer com que um auditor no avaliasse uma rea
sozinho, no avaliasse sua prpria rea e que esta atividade no sobrecarregasse o seu dia-a-dia.

O primeiro ciclo de auditorias internas gerou um nmero muito grande de no


conformidades (no atendimento aos requisitos da ISO 9001:1994) devido principalmente falta
de treinamento efetivo e conhecimento dos colaboradores nos documentos elaborados, falta de
comprometimento de algumas reas em seguir o que foi escrito e a resistncia em deixar a
informalidade para trs.

Neste momento comeou um grande trabalho para resolver os problemas apontados. Os


planos de ao foram estruturados da forma de 5W e 1H (which, what, when, who, why e how),
de modo a fazer com que fosse identificada a causa principal de cada problema (atravs da
utilizao de grfico de causa-efeito ou a espinha de peixe) e para que cada uma fosse eliminada
para evitar a repetio dos mesmos problemas ou para diminuir significativamente a
possibilidade de ocorrncia dos mesmos problemas. Os planos de ao tm a estrutura mostrada
na Figura 3.3.

47

AO PROPOSTA

CORRETIVA

PREVENTIVA

MO DE OBRA

MTODO

MEIO AMBIENTE

MQUINA

MATRIA PRIMA

MEDIO

DEQUA:

CAUSA DA NC:

(QUAL A CAUSA DO PROBLEMA deve ser descrita neste campo qual a


principal causa do problema)
O QUE FAZER:

(O QUE FAZER deve ser descrita a ao a ser realizada para eliminar a causa do
problema)
QUEM VAI FAZER:

(QUEM VAI FAZER deve ser descrito quem ser o responsvel, pessoa ou rea, em
realizar a ao descrita no campo anterior)
QUANDO FAZER:

(QUANDO FAZER deve ser descrito o prazo em que a ao descrita ser concluda e a
causa do problema ser eliminada)
POR QUE FAZER:

(PORQUE FAZER deve ser descrita qual a justificativa para a tomada da ao


proposta)
COMO FAZER:

(COMO FAZER devem ser descritos os detalhes da ao proposta)

RESPONSVEL:

VERIFICAO DA EFICCIA

DATA:

SIM

ASS:
GEQUA:

NO

EVIDNCIAS:

RESPONSVEL:

DATA:

ASS:

Figura 3.3 : Modelo e estrutura de um plano de ao (Procedimento: XYZ)

48

Como resultado destas aes, quase a totalidade dos documentos foram revisados (visto
que uma das principais causas dos problemas encontrados foi a no descrio da realidade dos
processos nos procedimentos documentados, o no atendimento aos requisitos da norma e o no
comprometimento com o sistema da qualidade), visando a completa adequao dos processos aos
requisitos da ISO 9001:1994. Nesta reviso dos documentos a ISO 9001:2000 j havia sido
publicada e alguns requisitos desta nova verso comearam a ser implantados no sistema da
qualidade, principalmente:
a verificao da satisfao dos clientes;
a implantao de alguns indicadores de desempenho dos processos;
e o maior envolvimento da alta administrao.

Em algumas aes propostas os responsveis no cumpriram o prazo inicial proposto


(algumas aes demoraram 3 meses para serem resolvidas), sendo necessrio a interferncia
direta da Alta Direo.

Para evitar quaisquer surpresas durante a auditoria do organismo certificador foi realizado
um segundo ciclo de auditorias internas com o intuito de verificar se as adequaes realizadas no
sistema da qualidade (oriundas dos problemas encontrados no primeiro ciclo de auditorias)
tiveram o efeito esperado, ou seja, adequaram as atividades realizadas aos requisitos da norma.

Neste

segundo

ciclo,

nmero

de

no

conformidades

encontradas

reduziu

significativamente, porm ainda foi considerado alto pela rea da qualidade. A principal causa
destes problemas foi novamente a resistncia de algumas reas em no seguir o que estava
escrito ou de no modificar o seu processo para atender alguns requisitos da norma. Porm, os
focos de resistncia implantao do sistema eram pontuais e no envolviam tantos
colaboradores, visto que na rea produtiva a cultura da qualidade j se espalhava com certa
facilidade (devido ao comprometimento, principalmente, dos gestores desta rea). Neste
momento, a alta administrao com a rea da qualidade se reuniram com os responsveis destas
reas ou processos onde havia maior resistncia para identificar as causas principais dos
problemas e encontrarem soluo para as no conformidades.
49

50

Este envolvimento da direo da empresa e o persistente trabalho do departamento da


qualidade fizeram com que o sistema fosse totalmente implementado e os resultados comeassem
a ser verificados atravs dos indicadores de desempenho dos processos.

3.3.6 Indicadores dos Processos

Com base nos conceitos da ISO 9001:2000, que indicam a necessidade de medir o
desempenho dos processos para checar a eficcia, foram estruturados os indicadores de
desempenho dos principais processos ou reas da empresa com o objetivo de medir a melhoria
dos resultados com a implantao do sistema da qualidade.

Estes indicadores foram estruturados de forma a poder avaliar quais so as principais


variveis que influenciam nestes resultados. Pode-se fazer uma analogia a um grfico de causaefeito de Ishikawa: considera-se o resultado do indicador como sendo o efeito de uma espinha de
peixe, e as variveis que influncia no processo as causas deste efeito, de formar a deixar claro
quais seriam as possveis fontes de problemas, ou pontos de melhoria que poderiam ser atacados
em cada indicador.

Para facilitar a elaborao destes indicadores, estes foram divididos em dois tipos:
indicadores da qualidade e indicadores de desempenho:

Indicadores da qualidade: so indicadores que medem processos macros, ou que esto


diretamente relacionados com a Poltica da Qualidade da empresa. Estes indicadores foram
elaborados juntamente com a Alta Administrao da empresa e formaram o Plano de
Indicadores da Qualidade, o qual traz para cada indicador, seu objetivo, forma de clculo,
meta, freqncia de medio e responsvel pela informao;

Indicadores de desempenho: so indicadores que medem processos diretamente ligados ao


sistema de gesto da qualidade. Foram elaborados atravs de reunies com os responsveis

51

das reas e formaram o Plano de Indicadores de Desempenho, o qual traz para cada indicador,
seu objetivo, forma de clculo, meta, freqncia de medio e responsvel pela informao.

Na escolha de quais indicadores seriam elaborados, procurou-se elaborar mtricas que


transformassem a Poltica da Qualidade em nmeros, ou seja, procurou-se estipular mtricas
onde fosse possvel analisar se o sistema da qualidade estruturado atendia aos principais
conceitos de qualidade introduzidos na Poltica. Neste trabalho foram escolhidos os indicadores
descritos a seguir:
pesquisa de satisfao de clientes
percentual de reclamaes de clientes

conceito medido: satisfao dos clientes

percentual de devolues
refugos provocado no processo produtivo
produtividade

conceito medido: melhoria contnua

no conformidades apontadas no sistema


da qualidade
qualidade de materiais e insumos
desempenho de fornecedor de materiais e

conceito medido: parceria com clientes e

insumos

fornecedores

desempenho de fornecedor de papel


treinamento realizado

conceito medido: desenvolvimento de


pessoal

capacitao tecnolgica

conceito medido: responsabilidade da


alta direo

A alta direo foi diretamente envolvida na elaborao das metas de todos os indicadores.
A forma de se coletar os dados e medir os resultados ficou a cargo dos responsveis de cada rea
ou processo a que o indicador se refere. As metas dos indicadores so revisadas periodicamente,
com o intuito de promover a melhoria contnua dos processos. Este mais um conceito da ISO
9001:2000 que j comea a ser implantado na empresa, a anlise destes indicadores faz parte da

52

rotina da empresa e da gesto do sistema da qualidade, conforme mostrado no captulo a seguir


que traz os resultados dos principais indicadores da qualidade e de desempenho.

Para finalizar, cabe dizer que estes indicadores tambm tem como finalidade validar a
implantao de uma verso hbrida das normas NBR ISO 9001/94 e NBR ISO 9001:2000, pois
atravs de sues resultados que ser possvel observar se houveram ou no melhorias nos
resultados dos processos da empresa.

53

Captulo 4
Pesquisa Ao
Este Captulo traz o resultado da implantao do sistema da qualidade, ou melhor, os
resultados das mtricas utilizadas para acompanhar a implantao do sistema da qualidade,
destacando os pontos de melhora ou no de desempenho da organizao. A idia aqui
transformar os conceitos dos autores da qualidade implantados em nmeros.

4.1

Resultados dos indicadores

Nesta seo tem-se descritos os principais indicadores da empresa, tanto de desempenho


como da qualidade, que esto ligados aos conceitos da Poltica da Qualidade. Aqui tem-se
descrito uma pesquisa ao, pois os dados so coletados e paralelamente so tomadas aes para
melhorias dos processos, ou seja, medida que um indicador apreentava um resultado foram de
sua meta, aberta uma ao corretiva pelo departamento da qualidade para fazer com que o
processo se estabilizasse novamente e para forar a implantao de melhorias.

Para medir o primeiro conceito abordado na poltica da qualidade da empresa, a satisfao


do cliente, que tambm pode ser vista na Tabela 3.1 em termos conceituais pregados pelos
autores da qualidade estudados, tem-se os seguintes indicadores:
pesquisa de satisfao de clientes;
percentual de reclamaes de clientes;
percentual de peso devolvido.

54

O indicador pesquisa de satisfao de clientes mensurado atravs da realizao de uma


pesquisa anual de satisfao de clientes. Nesta pesquisa so entrevistados os clientes que
correspondem a 80% do volume de vendas da empresa e/ou os mais rentveis. Os clientes so
entrevistados atravs de questionrios enviados via e-mail ou respondem s questes atravs do
prprio site da empresa, de forma que atravs de suas respostas podemos calcular sua satisfao
geral com a empresa. A meta da empresa para este indicador define que mais de 90% de seus
clientes, desta classe, se declarem satisfeitos ou muito satisfeitos. O resultado das duas pesquisas
realizadas (2001 e 2002), ou seja, antes e aps a certificao ISO 9001, mostrou que o ndice no
variou, pois o resultado em ambos os anos foi de 92% dos clientes satisfeitos com a empresa. De
forma geral, a certificao no impactou no aumento ou decrscimo da satisfao geral dos
clientes. O que a implantao da ISO trouxe de bom neste caso foi determinar a necessidade da
medio da satisfao do cliente e da verificao de sua opinio sobre a empresa, pois esta
informao at ento era desconhecida.

Outra forma de medir a satisfao dos clientes o indicador que mede as reclamaes de
clientes, o qual calculado atravs da razo: quantidade de pedidos reclamados pela quantidade
total de pedidos expedidos, sendo que para este indicador a meta estipulada pela alta direo
2,0%, ou seja, para estar em um patamar aceitvel tem que haver menos de 2,0% de pedidos com
reclamao cadastrada. Estas reclamaes so cadastradas e computadas atravs do servio de
atendimento a clientes todos os meses. A evoluo deste ndice pode ser vista na figura 4.1.

55

Reclam ao de clientes
6 ,0 %

inc io c ertifica o

em presa certificada

5 ,0 %
4 ,0 %
3 ,0 %
2,70%

2 ,0 %

2,60%

2,50%
2,00%

1 ,0 %

1,86%
1,20%

1,24%

1,58%

1,55%

0,89%

1,43%
1,43%

1,76%

1,24%

2,0%
0,61%

1,00%

0 ,0 %
1 s em .
20 00

2 se m .
200 0

1 se m .
2 00 1

2 sem .
2 001

J an/02

Fe v/0 2

M ar/02

Abr/0 2

Ma i/02

V A LOR

Jun/02

Jul/0 2

Ago/02

Se t/0 2

Out/0 2

Nov/0 2

De z/0 2

META

Figura 4.1: Percentual de reclamaes de clientes em relao ao nmero de pedidos expedidos

Pela figura 4.1 pode-se observar que durante o perodo da certificao h uma tendncia de
melhora nas reclamaes, mas aps este perodo houve um ligeiro aumento das reclamaes,
entretanto, se compararmos o ltimo resultado, ou a mdia dos resultados aps a certificao
(1,14%) com os resultados iniciais (antes da implementao do sistema) este valor permite
tirarmos uma concluso que houve melhora significativa aps a certificao. Para este caso, a
implantao do sistema da qualidade trouxe melhora significativa tambm na estruturao para o
cadastro e gerenciamento das reclamaes de forma a fazer com que o retorno ao cliente fosse
realizado de maneira mais rpida e eficiente e, de modo que todas as informaes ficassem
registradas permitindo o estudo dos motivos mais freqentes de insatisfao dos clientes. Este
cadastro e retorno rpido est sendo muito importante para demonstrar aos clientes que a empresa
se interessa pelos seus problemas e est apta a resolv-los, tendo como retorno a fidelizao
destes clientes. Antes da certificao a forma de cadastro no era padronizada e o retorno ao
cliente no era controlado.

O indicador do percentual de peso devolvido calculado atravs da razo da quantidade


(em Kg) de material devolvido pelos clientes pela quantidade total de materiais entregues aos
clientes. Para este indicador a meta 0,62%, ou seja, considera-se como uma normalidade do
processo que menos que 0,62% do peso entregue seja devolvido. O resultados deste indicador
pode ser visto na figura 4.2.

56

Devoluo (peso)
incio certificao

1,4%
1,2%
1,0%
0,8%

empresa certificada

1,30%
1,02%

0,84%

0,95%

0,90%
0,94%
0,63%

0,6%

0,61%
0,71%

0,65%

0,4%

0,62%

0,66%

0,37%

0,57%

0,43%

0,47%

0,2%

0,31%

0,0%
1 sem. 2 sem. 1 sem. 2 sem. Jan/02
2000
2000
2001
2001

Fev/02

Mar/02

Abr/02

Mai/02

Jun/02

VALOR

Jul/02

Ago/02

Set/02

Out/02

Nov/02

Dez/02

META

Figura 4.2: Percentual, em peso, de produtos devolvidos

Pela figura 4.2 acima pode-se notar que apesar de uma variao nos dados, este ndice
diminuiu e se manteve abaixo da meta nos ltimos 4 meses (setembro a dezembro de 2002), ou
seja, em todo o perodo analisado pela primeira vez se manteve abaixo da meta por tanto tempo.
Comparado aos resultados de antes da certificao h significativa melhora. Este sempre foi um
indicador tradicional da organizao, mesmo antes da implantao do sistema da qualidade,
sendo que a melhora de pequenos dcimos de percentuais sempre muito difcil. Analisando as
figuras 4.1 e 4.2 podemos afirmar que a satisfao dos clientes aumentou aps a certificao do
sistema da qualidade (h menos reclamaes e devolues com um sistema melhor estruturado
para realizar estas medies).

J para avaliar o segundo item descrito da Tabela 3.1, melhoria contnua, foram criados os
seguintes indicadores:
refugo provocado no processo SEOND e SECO
produtividade seond e seco
no conformidade apontadas no sistema da qualidade

Os dois primeiros indicadores esto diretamente relacionados com o processo de


fabricao, enquanto o terceiro indicador est ligado a todo o sistema da qualidade. O indicador
que mede o refugo provocado est dividido em duas partes (de acordo com as duas etapas
principais do processo de fabricao: 1 SEOND e 2 SECO). Em ambos os casos o que
mensurado o refugo provocado, ou seja de tudo o que produzido qual o percentual que est
57

58

no-conforme, ou seja, qual a quantidade que no pode ser aproveitada e se transforma em


refugo. As figuras 4.3 e 4.4 trazem os resultados dos refugos gerados na primeira e segunda
etapas do processo produtivo, respectivamente.

Refugo 1 etapa

4,0%
3,5%

3,30%

3,0%

incio c ertificao
3,10%

3,15%

em presa certific ada


3%

3,01%

2,5%

2,55%

2,66%

2,69%

2,74%

2,78%

2,77%

2,70%

2,0%

2,13%

2,03%
2,03%

1,5%

2,01%

1,99%

Out/0 2

Nov/02

1,0%
0,5%
0,0%
1 se m .
2 00 0

2 s em .
20 00

1 se m .
2 00 1

2 se m .
2 00 1

J an/0 2

Fe v/0 2

M ar/0 2

Abr/0 2

M a i/02

V A LOR

J un/0 2

J ul/0 2

Ago/0 2

Set/02

De z/0 2

META

Figura 4.3: Percentual de refugo gerado na primeira etapa do processo produtivo

Refugo - 2 etapa
1,00%
0,90%
0,80%
0,70%
0,60%

incio certific ao
0,68%

0,75%

em presa certific ada

0,72%
0,65%
0,59%

0,50%
0,40%
0,30%
0,20%

0,47%

0,49%

0,50%
0,45%

0,44%

0,47%

0,44%

0,40%

0,36%

0,38%

0,37%

0,35%

Set/02

Out/02

Nov/02

De z/02

0,10%
0,00%
1 sem .
2 000

2 se m .
200 0

1 sem . 2 sem .
2 001
2 001

Jan/02

Fev/0 2

M ar/02

Abr/02

M ai/02

V A LOR

J un/0 2

Jul/02

Ago/0 2

META

Figura 4.4: Percentual de refugo gerado na segunda etapa do processo produtivo

Na figura 4.3 pode-se observar que nos meses de janeiro/2002 e agosto/2002 h duas
melhoras significativas no resultado do refugo gerado na primeira etapa do processo. Estas
melhorias so frutos, primeiramente (em janeiro), da padronizao das atividades no setor (visto
que este foi o perodo de mais forte adeso dos operadores ao sistema da qualidade) e segundo
(em agosto) por estudo de possveis melhorias no processo j padronizado. Nos resultados do
indicador do refugo da segunda etapa do processo de fabricao pode-se notar na figura 4.4 que
h um primeiro ponto de melhoria significativa no ms de fevereiro, devido ao mesmo motivo da

59

primeira melhoria do indicador do refugo da primeira etapa e que h uma tendncia de melhora
desde ento sendo acentuada em agosto e setembro/2002. Vale ressaltar que a certificao da
empresa ocorreu no ms de junho/2002, ou seja para estes casos significativas melhorias
ocorreram aps a adeso dos colaboradores implantao do sistema da qualidade e pouco aps
sua certificao, sendo este ltimo, o momento o de maior envolvimentos dos colaboradores.
Estas melhoras se deram, principalmente, devido padronizao das atividades.

As figuras 4.5 e 4.6 a seguir trazem resultados da produo das mquinas das duas
principais etapas do processo de fabricao. A primeira figura traz a produo em metros lineares
de papelo ondulado por hora trabalhada para as trs mquinas desta etapa do processo. J a
segunda figura traz o percentual de atingimento da meta de caixas a serem produzidas por hora
para a segunda etapa do processo de fabricao.

Metros lineares por hora - 1 etapa


10.000
9.500
8.500

9.305

9.241

6.346

6.483

6.486

6.548

7.067

6.978

7.079

6.915

6.060

6.201

7.022

7.130

7.770

6.494

6.256

7.718

7.774

7.201

6.938

8.750

7.904
7.146

6.764
6.529

6.267

9.517
8.804

6.273
6.688

6.025

8.863

empresa
certificada
7.192

9.628

9.975

9.375

incio certificao

7.000

5.500

9.906

9.154

7.500

6.000

9.993

9.154

8.679

8.000

6.500

9.842

9.506
9.356

9.000

6.654

6.668

Set/02

Out/02

7.000
6.500

6.163
5.602

5.000
1 sem. 2 sem. 1 sem. 2 sem. Jan/02
2000
2000
2001
2001

Fev/02

Mar/02

Abr/02
D3
D6
PETERS

Mai/02

Jun/02

Jul/02

Ago/02

META D3
META D6
META PETERS

Figura 4.5: Produo na primeira etapa do processo produtivo

60

Nov/02

Dez/02

P roduo - 2 etapa
1 20 %
1 15 %

1 00 %
95 %
90 %

112,7%

inc io
certificao

1 10 %
1 05 %

109,4%

em presa certificada
110,0%

107,3%

104,9%

105,8%

105,9%
104,4%

103,1%

106,2%

105,7%

103,7%

95%
93,1%

93,7%

94,5%

2 se m .
200 0

1 se m .
2 00 1

94,1%

85 %
80 %
75 %
70 %
1 s em .
200 0

2 sem .
2 001

J an/02

Fe v/0 2

Mar/02

Abr/0 2

Ma i/02

V A LOR

Jun/02

Jul/0 2

Ago/02

Se t/02

Out/0 2

Nov/0 2

De z/02

META

Figura 4.6 : Produo na segunda etapa do processo produtivo

Na figura 4.5 percebe-se que a partir de agosto/2002 h significativa melhora na produo


das mquinas D3 e D6 e os resultados dos meses seguintes mostram que h uma tendncia de
melhora e ganho de produo; j para mquina Peters, apesar de esta estar acima de sua meta
desde dezembro de 2001, seus resultado variam bastante. Na segunda etapa do processo
produtivo a figura 4.6 mostra que em janeiro e fevereiro de 2002 h duas significativas melhoras
no desempenho, ou seja, na produo, porm, aps esta data, pode-se notar uma pequena
tendncia de queda nestes ndices, mas estes se matm acima da meta estipulada.

Analisando conjuntamente as figuras 4.3, 4.4, 4.5 e 4.6 pode-se verificar que h uma
melhora na produo com melhora tambm de qualidade, pois os resultados mostram que se
produziu mais e com menos refugo.

O terceiro indicador estruturado para medir o conceito melhoria contnua na empresa


bastante genrico, pois, mede a quantidade de no conformidades abertas em todo o sistema da
qualidade e tem por objetivo verificar o grau de implementao dos sistema da qualidade. Os
resultado esto apresentados na Figura 4.7.

61

No conform idades por sem estre


400
350

371

em presa
c ertific ada

300
250
192

200
150
100

61

100

50
0
2 sem . 2001

1 sem . 2002
V A LOR

2 sem . 2002
META

Figura 4.7: Quantidade de no-conformidades abertas no sistema da qualidade por semestre

Pelos resultados encontrados na figura 4.7 observa-se que o nmero de no conformidades


abertas por semestre em todo o sistema da qualidade (incluindo as diversas auditorias realizadas,
tanto internas quanto externas) vm diminuindo, estando abaixo da meta aps a certificao. No
h dados disponveis antes da implantao do sistema da qualidade.

Com os resultados conjuntos das figuras 4.3 a 4.7 verifica-se que aos poucos, mas
continuamente os resultados esto melhorando.

Para avaliar o terceiro requisito da Tabela 3.1, parceria com fornecedores e clientes, foram
elaborados os seguintes indicadores:
qualidade de materiais e insumos
desempenho de fornecedor de materiais e insumos
desempenho de fornecedor de papel

Com o intuito de mensurar a qualidade dos materiais (de manuteno de mquinas e


equipamentos principalmente) e dos insumos (produtos ligados produo das embalagens,
exceto o papel) mede-se mensalmente a proporo destes que esto fora do especificado e para
verificar o desempenho destes fornecedores foi elaborado um ndice que leva em condio o
atendimento a: prazo de entrega, quantidade entregue, qualidade e embalagem dos produtos
entregues. Os resultados destas medies podem ser vistos nas figuras 4.8 e 4.9.

62

P ercentual de m ateriais reprovados


5,0%
4,5%
4,0%
3,5%
3,0%
2,5%
2,0%
1,5%
1,0%
0,5%
0,0%

em presa c ertificada
3,4%

3,8%

3,4%

3,5%

3,0%

2,90%
2,9%

2,7%

1 se m .
200 1

J an/02

Fev/02

Mar/02

Abr/02

Ma i/02

2,7%
2,2%

2,0%

2,0%

2,1%

1,6%

J un/02

V A LOR

J ul/0 2

Ago/02

Se t/02

Out/02

Nov/02

De z/02

META

Figura 4.8 : Percentual de materiais e insumos reprovados

Desem penho de Fornecedores de Insum os


100%
95,5%

95%

92,5%

93,4%

93,0%

95,9%

95,6%

95,4%

95,3%

95,5%

92,6%

94,2%

93,8%

89,8%

90%

em pres a
c ertific ada

85%
80%

80%

75%
1 sem .
2001

Jan/02

Fev/02

M ar/02

Abr/02

Mai/02

Jun/02

V A LOR

Jul/02

Ago/02

Set/02

Out/02

Nov/02

Dez/02

META

Figura 4.9: Desempenho de fornecedores de materiais e insumos

Pelos resultados da figura 4.8 observa-se que desde de maio de 2002 os resultados esto
abaixo da meta estipulada (fruto da melhora na comunicao com os fornecedores,
principalmente no acerto das especificaes) porm antes e aps esta data observa-se que ainda
h uma grande variabilidade nos resultados. J os resultados da figura 4.9 mostram que o
desempenho dos fornecedores sempre se manteve acima da meta, com pouca variabilidade mas
apresenta uma leve tendncia de melhora. No h disponibilidade de dados antes da implantao
do sistema da qualidade.

Para analisar o desempenho da matria-prima do processo de fabricao, do papel, foi


estipulado um indicador especfico para os fornecedores, levando em conta: qualidade do papel,

63

data de entrega, assistncia tcnica do fornecedor e quantidade entregue. Os resultados obtidos


esto na figura 4.10.

Desem penho de Fornecedores de Papel


100%
95%

90,9%

85%
80%

83,0%
80,0%

91,1%

91,9%

86,7%

90%

83,1%

90,7%

82,7%

79,0%

84,9%

74,0%

75%
70%

70%
em pres a
certific ada

65%
60%
55%
50%
Jan/02

Fev/02

Mar/02

Abr/02

M ai/02

Jun/02

Jul/02

V A LOR

Ago/02

Set/02

Out/02

Nov/02

Dez/02

META

Figura 4.10: Desempenho dos fornecedores de papel

Os resultados descritos na figura 4.10 denotam uma melhora no desempenho dos


fornecedores de papel principalmente a partir de setembro de 2002, pois a partir deste perodo os
resultados seguintes apresentaram uma menor variao.

Para avaliar o 4 item da Tabela 3.1, treinamento foi desenvolvido o indicador:


treinamento realizado

Antes da implantao do sistema da qualidade, os treinamentos realizados na empresa no


tinham nenhuma padronizao de organizao, registro, etc.; ento, para este caso, o primeiro
passo foi determinar um levantamento das necessidades de treinamento para todas os cargos e
funes da empresa e com isto montar um plano anual de treinamento. Sendo assim este
indicador mede qual o percentual do plano de treinamento que est sendo realizado, ms a ms.
Os resultados seguem na figura 4.11.

64

T reinam ento
100%

100%
100%

98%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

96%
94%

93%

92%
90%

90%

88%

em pres a c ertific ada

86%
84%
82%
80%
Jan/02

Fev/02

M ar/02

Abr/02

Mai/02

Jun/02

Jul/02
V A LOR

Ago/02

Set/02

Out/02

Nov/02

Dez/02

META

Figura 4.11 : Percentual de treinamento realizado em relao ao planejado

Pelo grfico acima verifica-se que praticamente em todos os meses, do perodo analisado,
todos os treinamentos foram realizados, com exceo do ms de novembro/2002 onde houve um
acmulo de treinamentos programados. O principal resultado mostrado por este indicador (apesar
do grfico ser quase uma constante) que o plano de treinamento estipulado foi seguido, ou seja,
criou-se na organizao uma cultura de prover treinamento para desenvolvimento das pessoas. A
medio deste processo provavelmente auxiliou as melhoras apresentadas nos indicadores
discutidos anteriormente.

Para avaliar o ltimo item da Tabela 3.1, capacitao tecnolgica (responsabilidade da


administrao), foi elaborado o indicador:
capacitao tecnolgica.

Este ndice mede a participao dos colaboradores da empresa em feiras, eventos,


congressos, visitas tcnicas e exposies visando o aprimoramento tcnico do colaborador com a
finalidade de conhecer novos processos, bem como, o investimento em novas tecnologias feitas
pela organizao. Ou seja, de forma indireta mede a disponibilidade de recursos da alta direo
da empresa. Os resultados obtidos seguem na figura 4.12.

65

C apacitao T ecnolgica
620

em presa
certific ada

677,5

h o r as

520
420
320
220

199,5

160
120
Jun-Jul-Ago/02

Set-Out-Nov/02
V A LOR

Dez/02 Jan-Fev/03
META

Figura 4.12 : Capacitao tecnolgica da empresa e dos colaboradores

Apesar de haver poucas medies para este ndice verifica-se melhora no segundo
resultado, mas no possvel tirar qualquer concluso segura sobre alguma tendncia.

4.2. Ncleo da Qualidade

Para avaliar os resultados dos indicadores de desempenho e da qualidade, foi formada na


empresa uma estrutura denominada Ncleo da Qualidade (em decorrncia da implantao da
ISO), a qual formada pelo Gerente da Qualidade, pelo Departamento da Qualidade e pelos
responsveis de todas as reas da empresa. O Gerente da Qualidade e o Departamento da
Qualidade lideram esta reunio que tambm tem como objetivo colocar clientes e fornecedores
internos frente a frente para que estes coloquem suas necessidades de melhorias e apresentem
possveis idias para a soluo dos problemas levantados.
No Ncleo da Qualidade so realizadas anlises crticas do Sistema da Qualidade, atravs
de reunies mensais, utilizando as seguintes informaes:
indicadores de desempenho e da qualidade (com o objetivo de verificar o atendimento
poltica da qualidade da empresa);
os resultados de auditorias internas e externas (para verificar a conformidade do sistema da
qualidade com os requisitos da norma);
as no conformidades abertas e os respectivos planos de ao (para verificar a eficcia das
aes e as possibilidades de melhoria contnua);

66

a eficcia do processo de fabricao (atravs de um levantamento dos defeitos mais


freqentes);
as reclamaes de clientes e as devolues (atravs das ocorrncias registradas no servio de
atendimento a clientes para verificar a satisfao dos clientes).

Como resultado desta anlise h a avaliao da necessidade de proviso de recursos para


fazer com que as metas dos indicadores e os requisitos da norma sejam atendidos. Estas
necessidades so encaminhadas pelo representante da direo Alta Direo que tem a
responsabilidade de avaliar a situao e decidir sobre a liberao do recurso.

Trimestralmente os resultados das reunies do Ncleo da Qualidade so resumidos e


levados reunio de anlise crtica da Alta Direo, onde so analisadas as mesmas informaes
que so levadas reunio do Ncleo da Qualidade mais as oportunidades de melhoria levantadas
pelo representante da direo.

Como resultado das anlises da alta administrao geralmente h a mudana de metas dos
indicadores, visando a melhoria contnua do sistema da qualidade.

Assim, neste Captulo foi mostrado a evoluo da organizao em relao aos principais
pontos da Poltica da Qualidade e aos conceitos dos autores, destacando-se os resultados ligados
satisfao dos clientes e melhoria contnua dos processos produtivos.

67

Captulo 5
Concluso
Os impactos da implantao do sistema da qualidade baseados em uma verso hbrida das
normas NRB srie ISO 9001 verses de 1994 e 2000 na empresa de embalagens de papelo
ondulado so demonstrados pelas transformaes ocorridas ao longo de pouco mais que dois
anos e meio de aplicao dos requisitos e critrios destas normas, destacando-se principalmente a
padronizao de mtodos e critrios de trabalho, a possibilidade de gerenciar os processos atravs
de indicadores de desempenho confiveis os quais foram desenvolvidos de forma consistente e
para atender aos requisitos da poltica da qualidade.

Apesar de ao longo da implantao do sistema da qualidade no haver dedicao de


algumas reas da organizao (deixando de cumpriri requisitos dos documentos ou dificultando o
consenso para padronizao das atividades), alguns aspectos foram fundamentais para o
desenvolvimento e sucesso do programa de implantao do sistema da qualidade baseado na
verso hbrida das normas NBR srie ISO 9001 1994 e 2000:
envolvimento do pessoal da rea produtiva (fabricao do produto);
apoio da alta administrao;
comprometimento e persistncia do departamento da qualidade com o programa;
conscientizao e treinamento de todas as reas da empresa em diferentes etapas do
programa;
envolvimento de todo o pessoal na elaborao, formalizao e implementao dos
documentos do sistema da qualidade;

68

monitoramento da implantao do sistema atravs de rgidos ciclos de auditoria e do uso de


indicadores;

Todos estes aspectos descritos fizeram com que a organizao em auditoria final de
certificao, realizada pela SGS ISC Certificadora, no tivesse nenhuma no-conformidade em
seu sistema da qualidade. A principal razo deste sucesso foi que neste momento havia o maior
envolvimento de todos os colaboradores e mostrou que a unio da empresa em torno de um
objetivo nico foi essencial.

Alguns representantes de algumas poucas reas afirmam que a necessidade de preencher


alguns documentos dificultou o trabalho no dia-a-dia e que esta formalizao diminuiu a
velocidade de alguns processos da organizao, porm afirmam que o resultado das atividades
so mais confiveis. Os principais benefcios conquistados com a implantao e certificao da
empresa foram:
padronizao das prticas e mtodos de trabalho entre os funcionrios de todos os turnos das
reas produtivas, contribuindo para a reduo das variabilidades nas caractersticas dos
produtos;
gesto por indicadores dos principais processos da empresa, o que proporciona uma base
slida para um programa de melhoria contnua;
aumento da participao e comprometimento de todos os nveis hierrquicos com a melhoria
da qualidade, incluindo a alta administrao;
melhoria no desempenho da empresa com relao s auditorias externas de clientes,
aumentando a confiana destes em seu sistema de qualidade, garantido assim melhores
condies de fornecimento e atendendo poltica da qualidade da empresa em relao
parcerias com clientes;
melhoria de desempenho dos processos produtivos, diminuindo a gerao de refugos
(produtos no-conformes) e aumentando a produtividade da empresa;
maior controle no tratamento de reclamaes e devolues de clientes, tornando mais gil o
processo de disposio destas ocorrncias e fazendo o cliente sentir mais confiana na
empresa;
69

possibilidade de conhecer a satisfao de seus clientes, atravs da pesquisa de satisfao de


clientes.

Algumas destas melhorias j foram detalhadamente descritas nos Captulos 3 e 4 e mostram


que a empresa possui um sistema da qualidade que atende alguns dos princpios de sistema da
qualidade de Deming, Juran e Feigenbaum:
documentao da qualidade;
responsabilidade da administrao;
treinamento;
medio e monitoramento;
satisfao do cliente;
melhoria contnua dos processos;
parceria com clientes e fornecedores;

Atravs desta comparao e com os resultados que os sistemas da qualidade implantados


por estes autores tiveram, os quais so difundidos atravs de suas obras por todo o mundo, podese concluir que a empresa est no caminho certo para a qualidade total.

Estes resultados tambm proporcionaro uma transio tranqila para um sistema da


qualidade baseado unicamente nos requisitos da norma NBR ISO 9001:2000, pois a cultura da
empresa no sofrer grandes alteraes. A maior delas ser a de implementar um sistema da
qualidade atravs de uma abordagem de processos, pois ser necessrio muito cuidado com as
atuais estruturas departamentais existentes e novamente com a cultura de evitar mudanas fortes
a curto prazo.

70

Por fim, a deciso da alta direo de certificar a empresa baseada nos padres da norma
NBR ISO 9001:1994 e a deciso da rea da qualidade de implementar alguns requisitos da norma
NBR ISO 9001:2000 ao longo deste trabalho (fazendo com que o sistema da qualidade fosse na
realidade um sistema baseado em uma verso hbrida das normas) foi acertada e equilibrou a
quebra de culturas e paradigmas com a necessidade de mudana.

Futuros trabalhos na empresa so os desdobramentos dos indicadores apresentados em


grupos de melhoria contnua, bem como a criao de outros indicadores importantes, atendendo
aos novos requisitos de melhoria contnua da NBR ISO 9001:2000 e possibilitando empresa
continuar no caminho de melhoria solidificado pela implantao da verso hbrida.

71

Referncias Bibliogrficas
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qualidade Modelo para garantia da qualidade para projeto, produo, instalao e
servios associados. Rio de Janeiro, 1994, 19p.

Associao Brasileira de Normas Tcnicas, Rio de Janeiro. NBR ISO 9004/94; Gesto da
qualidade e elementos do sistema da qualidade Parte 1: Diretrizes. Rio de Janeiro, 1994,
19p.

Associao Brasileira de Normas Tcnicas, Rio de Janeiro. NBR ISO 9001:2000; Sistema de
gesto da qualidade - requisitos. Rio de Janeiro, 2000, 21p.

Associao Brasileira de Normas Tcnicas, Rio de Janeiro. NBR ISO 9004:2000; Sistemas de
gesto da qualidade Diretrizes para melhorias de desempenho. Rio de Janeiro, 2000,
48p.

Associao Brasileira de Normas Tcnicas, Rio de Janeiro. CB-25; Normalizao: histrico,


perspectiva, abrangncia, organismos e ligaes. Rio de Janeiro, 1993, 65p.

Cortopassi, M. G. Uma norma, um ensaio aceitos em qualquer lugar. Banas Qualidade, n.126,
pp.18-20, novembro 2002.

Coutinho, C. R. A gesto da qualidade culturalmente contextualizada. Banas Qualidade, n.129,


pp.22-25, fevereiro 2003.

72

Crosby, P. B. Philip Crosby fala da utilidade de ISO 9000:2000. ISO 9000 + ISO 14000 News,
n.129, pp.22-25, novembro/dezembro 2000.

Deming, W. E. A Nova Economia par a Indstria, o Governo e a Educao. Rio de Janeiro:


Qualitymark, 1997, 185p.

Deming, W. E. Qualidade: A revoluo da Administrao. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva,


1990, 367 p.

Feigenbaum, A. V.. Total quality control. 3.ed. New York: McGraw-Hill, 1991, 863 p.

Hutchins, D. Sucesso atravs da qualidade total. 1.ed. Rio de Janeiro: Editora Imagem, 1992.

Juran, J. M., Gryna, F. M. Controle da Qualidade: componente bsicos da funo qualidade. So


Paulo: McGraw-Hill/Makron, 1991, 273p.

Juran, J. M., Gryna, F. M. Controle da Qualidade: conceitos, poltica e filosofia da qualidade.


So Paulo: McGraw-Hill/Makron, 1991, 377p.

Maranho, M. ISO srie 9000: manual de implementao: verso ISO 2000. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2001, 204p.

73

Anexos
Nesta seo h duas tabelas para esclarecer conceitos apresentados no texto acima descrito.
O Anexo A traz uma tabela que mostra a correspondncia entre os requisitos da NBR ISO
9001:2000 e da NBR ISO 9001/94. J o Anexo B traz uma correlao entre os oito princpios de
gesto da qualidade e os requisitos da NBR ISO 9001:2000.

74

Anexo A - Correspondncia entre NBR ISO 9001:2000 e NBR ISO 9001:1994


NBR ISO 9001:2000

NBR ISO 9001:1994

0. Introduo
0.1. Generalidades
0.2. Abordagem de processo
0.3. Relao com a norma NBR ISO 9004
0.4. Compatibilidade com outros sistemas de
gesto
1. Objetivo
1.1. Generalidades
1.2. Aplicao
2. Referncia normativa

3. Termos e definies

3
4

4. Sistema de gesto da qualidade


4.1. Requisitos gerais

4.2.1

4.2. Requisitos de documentao


4.2.1. Generalidades

4.5.2 + 4.5.3

4.2.2. Manual da Qualidade

4.2.1

4.2.3. Controle de documentos

4.5.1 + 4.5.2 + 4.5.3

4.2.4. Controle de registros da qualidade

4.16

5. Responsabilidade da administrao
5.1. Comprometimento da administrao

4.1 + 4.1.2.2 + 4.2.1

5.2. Foco no cliente

4.3.2

5.3. Poltica da qualidade

4.1.1

5.4. Planejamento
5.4.1. Objetivos da qualidade
5.4.2. Planejamento do sistema de gesto da
qualidade
5.5. Responsabilidade, autoridade e comunicao

4.1.1 + 4.2.1
4.2.3.

5.5.1. Responsabilidade e autoridade

4.1.2.1

5.5.2. Representante da administrao

4.1.2.3

5.5.3. Comunicao Interna


5.6. Anlise crtica pela administrao

4.1.3

5.6.1. Generalidades

4.1.3

5.6.2. Entradas para anlise crtica

4.1.3

5.6.3. Sadas para anlise crtica

4.1.3

75

Anexo A - Correspondncia entre NBR ISO 9001:2000 e NBR ISO 9001:1994


NBR ISO 9001:2000

NBR ISO 9001:1994

6. Gesto de recursos
6.1. Proviso de recursos

4.1.2.2

6.2. Recursos humanos


6.2.1. Generalidades

4.1.2.2 + 4.2.3 + 4.18

6.2.2. Competncia, conscientizao e treinamento


6.3. Infra-estrutura

4.18
4.1.2 + 4.9

6.4. Ambiente de trabalho

4.9

7. Realizao do produto
7.1. Planejamento da realizao do produto

4.2.3 + 4.9 +4.10.1

7.2. Processos relacionados a clientes


7.2.1. Determinao dos requisitos relacionados ao
produto
7.2.2. Anlise crtica dos requisitos relacionados ao
produto
7.2.3. Comunicao com o cliente

4.3.2 + 4.3.3 + 4.3.4


4.3.2 + 4.3.3 + 4.3.4
4.3.2

7.3. Projeto e desenvolvimento


7.3.1. Planejamento do projeto e desenvolvimento

4.4.2 + 4.4.3 + 4.4.6 + 4.4.7 + 4.4.8

7.3.2. Entradas de projeto e desenvolvimento

4.4.4

7.3.3. Sadas de projeto e desenvolvimento

4.4.5

7.3.4. Anlise crtica de projeto e desenvolvimento

4.4.6

7.3.5. Verificao de projeto e desenvolvimento

4.4.7

7.3.6. Validao de projeto e desenvolvimento


7.3.7. Controle de alteraes de projeto e
desenvolvimento
7.4. Aquisio

4.4.8
4.4.9

7.4.1. Processo de aquisio

4.6.1 + 4.6.2

7.4.2. Informao de aquisio

4.6.3

7.4.3. Verificao do produto adquirido

4.6.4 + 4.10.2 + 4.10.3 + 4.10.4

7.5. Produo e fornecimento de servio


7.5.1. Controle de produo e fornecimento de
servio
7.5.2. Validao dos processos de produo e
fornecimento de servio
7.5.3. Identificao e rastreabilidade
7.5.4. Propriedade do cliente

4.9
4.9
4.10.3 + 4.15.6 +4.15.6
4.8 +4.10.5 + 4.12
4.7

7.5.5. Preservao de produto


7.6. Controle de dispositivos de medio e
monitoramento

4.15.2 + 4.15.3 + 4.15.4 + 4.15.5 + 4.15.6


4.11.1 + 4.11.2

76

Anexo A - Correspondncia entre NBR ISO 9001:2000 e NBR ISO 9001:1994


NBR ISO 9001:2000

NBR ISO 9001:1994

8. Medio, anlise e melhoria


8.1. Generalidades

4.10 + 4.20.1

8.2. Medio e monitoramento


8.2.1. Satisfao de clientes
8.2.2. Auditorias internas

4.17

8.2.3. Medio e monitoramento de processos

4.9 + 4.20.1

8.2.4. Medio e monitoramento do produto

4.10.2 + 4.10.3 + 4.10.4 +4.10.5 + 4.20

8.3. Controle de produto no-conforme

4.13.1 +4.13.2

8.4. Anlise de dados

4.14.2 + 4.14.3 + 4.20

8.5. Melhorias
8.5.1. Melhoria contnua

4.1.3

8.5.2. Aes corretivas

4.14.1 + 4.14.2

8.5.3. Aes preventivas

4.14.1 + 4.14.3

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Anexo B: Correlao entre os oito princpios de Gesto da Qualidade e os requisitos da ISO


9001:2000
Correlao entre os oito princpios de Gesto da Qualidade e os requisitos da ISO 9001:2000
nfase nas sees 5, 7 e 8, especialmente nos tocantes aos requisitos:
5.2 - Foco no Cliente
5.3 - Poltica da Qualidade
Foco no Cliente
7.2 - Processos Relacionados com o Cliente
8.2.1 - Satisfao dos Clientes
8.3 - Controle de Produto No-Conforme
nfase nas sees 5 e 6, especialmente nos tocantes aos requisitos:
5.1 - Comprometimento da Direo
5.3 - Poltica da Qualidade
Liderana
5.4 - Planejamento
5.5 - Responsabilidade, Autoridade e Comunicao
5.6 - Anise Crtica pela Direo
6.1 - Proviso de Recursos
nfase nas sees 5 e 6, especialmente nos tocantes aos requisitos:
Envolvimento de
5.5.3 - Comunicao Interna
Pessoas
6.2.2 - Competncia, Conscientizao e Treinamento
nfase nas sees 4, 7 e 8, especialmente nos tocantes aos requisitos:
4.1 - Requisitos Gerais
Abordagem de
7.2 - Processos Relacionados com o Cliente
7.3 - Projeto e Desenvolvimento
Processo
7.5 - Produo e Fornecimento de Servios
8.2.3 - Medio e Monitoramento de Processos
nfase em todas as sees, especialmente nos tocantes aos requisitos:
4.1 - Requisitos Gerais
4.2.2 - Manual da Qualidade
4.2.3 - Controel de Documentos
5.4 - Planejamento
5.6 - Anise Crtica pela Direo
Abordagem Sistmica 6.1 - Proviso de Recursos
6.3 - Infra-estrutura
para a Gesto
6.4 - Ambiente de Trabalho
7.1 - Planejsmento da Realizao do Produto
8.1 - Generalidades
8.2 - Medio e Monitoramento
8.4 - Anlise de Dados
8.5 - Melhorias
nfase nas sees 5 e 8, especialmente nos tocantes aos requisitos:
5.6 - Anise Crtica pela Direo
Melhoria Contnua
8.5.1 - Melhoria Contnua
8.5.2 - Ao Corretiva
8.5.3 - Ao Preventiva
nfase nas sees 4, 5, 7 e 8, especialmente nos tocantes aos requisitos:
4.2.4 - Controle de Registros
Abordagem Factual
5.6 - Anise Crtica pela Direo
para a Tomada de
7.6 - Controle de Dispositivos de Medio e Monitoramento
Decises
8.2 - Medio e Monitoramento
8.4 - Anlise de Dados
nfase nas sees 4, 7 e 8, especialmente nos tocantes aos requisitos:
Benefcios Mtuos nas
4.1 - Requisitos Gerais
Relaes com
7.4 - Aquisio
Fornecedores
8.4 - Anlise de Dados

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