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05/03
Campinas, 2003
S.P . Brasil
____________________________________________________
Prof. Dr. Ademir Jos Petenate
IMECC/UNICAMP
____________________________________________________
Prof. Dr. Paulo Augusto Cauchick Miguel
UNIMEP
Dedicatria:
Dedico este trabalho minha me.
Agradecimentos
Este trabalho no poderia ser terminado sem a ajuda de diversas pessoas s quais presto
minha homenagem:
Primeiramente minha me pelo incentivo e apoio em todos os momentos de minha
vida, por sempre estar presente, ao meu lado e que ajudou a transformar mais um sonho de seu
filho em realidade. Agradeo tambm ao Dr. Renato Passini Jr., meu tio, pelas ajudas nos
momento mais difceis e pelo imensurvel apoio na minha formao, sem o qual no teria base
para completar mais este degrau.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Eugnio Jos Zoqui, pela orientao, pelo apoio, pela
compreenso e pelos ensinamentos que fizeram com que este trabalho se concretizasse. Ao Prof.
Dr. Eugnio minha gratido.
Ao Sr. Eng. Daniel Lucon Jr.pela oportunidade, apoio e permisso para a execuo
deste trabalho, abrindo as portas da empresa. Minha gratido em especial para o Sr. Eng. Nelson
Fonseca Fernandez pelos inmeros ensinamentos, de valores inestimveis que trouxeram
inspirao para a realizao deste trabalho e estudo do tema abordado.
A todos os meus amigos(as) do mestrado profissional, pela importante oportunidade
de trocar conhecimentos, pelas lies que aprendi, pelo contnuo incentivo em todos os
momentos do curso e pelo convvio amigvel de todas as horas.
A Deus, pelo auxlio constante.
A todos descritos acima e tambm queles no mencionados, mas que de alguma
forma colaboraram com este trabalho, que Deus os abenoe sempre. Meu simples, mas sincero,
muito obrigado.
Resumo
SARTORELLI, Lucas Ernesto, Anlise Crtica da Implantao da ISO 9001/1994 com alguns
Requisitos da ISO 9001:2000 Luz dos Principais Autores da Qualidade, Campinas,:
Faculdade de Engenharia Mecnica, Universidade Estadual de Campinas, 2003. 80 p.
Trabalho Final de Mestrado Profissional.
Este trabalho tem por objetivo demonstrar como a implantao de um Sistema de Garantia
da Qualidade baseado nos padres da ISO 9001/94 com alguns requisitos da ISO 9001:2000,
contribuiu para o desenvolvimento de uma organizao de grande porte do setor de embalagens.
A partir de uma anlise crtica sobre as verses 1994 e 2000 da ISO 9001, foi realizado uma
comparao entre ambas e um estudo da influncia dos principais autores da qualidade total
(Deming, Juran e Feigenbaum) na nova verso. A norma foi implantada e auditada segundo um
modelo descrito. Atravs de um estudo de caso, procura-se analisar os impactos da implantao
desta verso hbrida na empresa, destacando-se os resultados obtidos (vantagens e desvantagens).
Os resultados apresentados ao longo deste trabalho so frutos da escolha e estruturao de
indicadores de processos implantados. A partir da adequao do sistema da qualidade ISO
9001, os indicadores escolhidos para a anlise demonstram as melhorias obtidas e as dificuldades
encontradas durante o processo de implantao. Um dos principais pontos de melhoria desta
implantao foi a padronizao das atividades e uma melhor definio dos processos, tornando
claro as responsabilidades de cada um na organizao.
Palavras Chave
- Sistema da Qualidade, Indicadores de Desempenho, ISO 9001, Melhoria
Abstract
SARTORELLI, Lucas Ernesto, ISO 9001/94 Implanatation Critical Analysis with some ISO
9001:2000 Requirements According to the Main Total Quality, Campinas,: Faculdade de
Engenharia Mecnica, Universidade Estadual de Campinas, 2003. 80 p. Trabalho Final de
Mestrado Profissional.
The aim of this work is to show how the Quality Management System implementation
according to the guidelines of a version of ISO 9001/94 with some request of the ISO 9001:2000
has contributed to the development of a large packaging organization. Based on a critical analysis
about 1994 and 2000 ISO 9001 editions, it was made a comparison between them and a study to
analyse the influence of the main total quality authors (Deming, Juran and Feigenbaum) at the
new edition. The norm was introduced and audited according to a hybrid model wrote. Through a
case study, it is analyzed the impacts of this hybrid version implementation in the organization
showing the results (advantages and disadvantages). The results showed during this work are
consequences of the choice and implementatioperformance processs. From the adjustment of the
quality system to the ISO 9001, the measures showed the improvements and the difficulties
encontered during the implementation process. One of the main improvement points of this
implementation were the activities standardization and the better definition of the process,
realizing clearly the responsabilities of each one at the organization.
Key Words
Quality System, Performance Measures, ISO 9001, Improvement
ndice
Lista de Figuras
ii
Lista de Tabelas
iii
Lista de Quadros
Lista de Grficos
vi
Nomenclatura
vii
1 Introduo
2 Reviso da Literatura
3 Mtodo de Trabalho
34
4 Pesquisa Ao
53
5 Concluses
66
Referncias Bibliogrficas
70
Anexos
72
Lista de Figuras
2.1 Modelo de um sistema de gesto da qualidade baseado em processo
11
3.1 Etapas da implantao da verso hbrida das normas NBR ISO 9001/94 e NBR ISO
9001:2000 ao longo do tempo
39
42
48
55
56
57
57
58
59
60
61
61
62
63
64
Lista de Tabelas
2.1
Comparao entre os requisitos das normas NBR ISO 9001/94 e NBR ISO 9001:2000
12
24
2.6 Comparao do conceito de comunicao com o cliente dos autores (Deming, Juran e
Feigenbaum) com o da norma ABNT NBR ISO 9001 verses 2000 e 1994
25
26
27
28
29
30
iii
31
46
iv
Lista de Quadros
2.1 Abordagem do ciclo PDCA aos processos de uma organizao
15
2.2 Comparao entre os principais conceitos da NBR ISO 9001/94 e NBR ISO 9001:2000
19
45
Nomenclatura
Abreviaes
ISO - International Organization for Standartzation
NBR Norma Brasileira
SGQ Sistema de Gesto da Qualidade ou Sistema de Garantia da Qualidade
ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas
CB Comit Brasileiro
ANSI American National Standards Institute
BSI British Standards Institute
DIN - Deutsches Institut fr Normung
INMETRO Instituto Nacional de Metrologia
TC Comit Tcnico
PDCA Plan, Do, Check, Act (Planejar, Fazer, Verificar, Agir)
MGQ Manual de Garantia da Qualidade
PQ Procedimento da Qualidade
IT Instruo de Trabalho
MA Mtodo de Anlise
PT Padro Tcnico
ET Especificao Tcnica
EP Especificao de Produto
RQ Registro da Qualidade
Siglas
SEOND Primeira etapa do processo de fabricao
SECO Segunda etapa do processo de fabricao
vi
Captulo 1
Introduo
Os conceitos e teorias administrativas e gerenciais tm evoludo permanentemente, devido
s novas realidades empresariais e de mercados cada vez mais globalizados. Buscando
acompanhar estas mudanas e adequar a novos contextos as empresas vm adequando e
melhorando seus sistemas de gesto da qualidade.
Tambm escopo deste trabalho uma anlise crtica sobre as verses 1994 e 2000 da NBR
ISO 9001, uma comparao entre ambas e um estudo da influncia de trs dos principais autores
da qualidade total (Deming, Juran e Feigenbaum) na nova verso.
Captulo 2
Reviso da Literatura
Este Captulo traz uma breve descrio do conceito histrico da qualidade e de sua
evoluo, passando pela necessidade de padronizao e pela ISO. Aprofundando um pouco mais
no conceito de padronizao de sistemas da qualidade, apresentado uma comparao entre as
principais mudanas entre a NBR ISO 9001:1994 e a NBR ISO 9001:2000e em seguinda, para
verificar se a ISO 9001 tm em sua estrutura conceitos da qualidade total, apresentado uma
comparao entre os principais conceitos de Deming, Juram e Feigenbaum com os conceitos da
NBR ISO 9001:1994 e NBR ISO 9001:2000.
2.1
Atualmente a palavra qualidade tem sido muito utilizada pela sociedade, em conferncias,
empresas, propagandas, TV, jornais, etc. Porm, ao se utilizar o conceito de qualidade, nem
sempre se consegue transmitir ao interlocutor a idia de forma clara e, principalmente, com o
significado desejado. Isto se deve ao fato de haver vrias formas de definir qualidade. Abaixo
esto algumas definies segundo os principais autores da qualidade:
Juran: A qualidade consiste nas caractersticas do produto que vo ao encontro das
necessidades dos clientes e dessa forma proporcionam a satisfao em relao ao produto, ou
seja, adequao ao uso (Juran, 1991).
O fato de o controle de a qualidade total ter ocasionado um impacto mais acentuado sobre
os processos gerenciais e tcnicos estabeleceu o fundamento para a evoluo da dcada de 80,
transcrevendo o controle da qualidade total em amplo controle empresarial, o gerenciamento da
qualidade total e a qualidade como nova e principal estratgia em negcios.
Chegou-se ao ponto em que se torna necessrio, nos dias atuais, que as empresas adotem
um sistema de gesto da qualidade, pois a empresa que atua sob um sistema deste tipo fornece
aos seus clientes uma evidncia tangvel da sua preocupao com a qualidade, principalmente no
que diz respeito em manter a qualidade alcanada.
2.3 A ISO
As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou
pequena, de carter industrial, prestadora de servios ou mesmo uma entidade governamental. A
verso atual (publicada em 2000 e com prxima reviso prevista para 2005), compreende um
conjunto de trs normas (ISO 9000, ISO 9001 e a ISO 9004). Entretanto, estas normas que foram
inicialmente oficializadas e publicadas em 1987, no podem ser consideradas revolucionrias,
pois elas foram baseadas em normas j existentes, principalmente nas normas britnicas BS 5750.
(Maranho, 2001)
Deve ser enfatizado, entretanto, que as normas ISO 9000 so normas que dizem respeito
apenas ao sistema de gesto da qualidade de uma empresa, e no s especificaes dos produtos
fabricados por esta empresa. Ou seja, o fato de um produto ser fabricado por um processo
certificado segundo as normas ISO 9000 no significa que este produto ter maior ou menor
qualidade que um outro similar. Significa apenas que todos os produtos fabricados segundo este
processo apresentaro as mesmas caractersticas, o mesmo padro de qualidade e que os
requisitos do cliente devem ser atendidos. As trs normas da srie ISO 9000 publicadas pela
ABNT em 2000 esto descritas abaixo:
ISO 9000 Sistemas de Gesto da Qualidade Fundamentos e vocabulrio;
ISO 9001 Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos;
ISO 9004 Sistemas de Gesto da Qualidade Diretrizes para a Melhoria de Desempenho;
Como este trabalho apresenta um estudo de caso onde foi utilizado uma verso hbrida das
normas ISO 9001:1994 e ISO 9001:2000, importante descrever tambm a estrutura de normas
que formava uma parte da famlia ISO 9000 na verso de 1994:
ISO 8402 Gesto da Qualidade e Garantia da Qualidade - Terminologia
ISO 9000 Normas de Gesto da Qualidade e Garantia da Qualidade Parte 1: Diretrizes
para Seleo e Uso
ISO 9001 Sistemas da Qualidade Modelo para garantia da qualidade em projeto,
desenvolvimento, produo, instalao e servios associados;
ISO 9002 Sistemas da Qualidade Modelo para garantia da qualidade em produo,
instalao e servios associados;
ISO 9003 Sistemas da Qualidade Modelo para garantia da qualidade em inspeo e
ensaios finais;
ISO 9004 Gesto da Qualidade e Elementos do Sistema da Qualidade Parte 1: Diretrizes.
Na verso atual da srie de normas ISO 9000 as empresas s podem ser certificadas em
relao norma contratual, ou seja, a ISO 9001:2000. Esta norma um modelo de gesto da
qualidade que engloba as reas de projeto/desenvolvimento, produo, inspeo, instalao e
Na verso de 1994, de acordo com seu processo a empresa escolhia pela certificao em
uma das trs normas contratuais: ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 ou ISO 9003:1994. A ISO
9004:1994 similar ISO 9004:2000. No Brasil, a ABNT (Associao Brasileira de Normas
Tcnicas) o rgo responsvel pela publicao das normas ISO, e estas recebem a sigla NBR
(Norma Brasileira) frente da sigla ISO aps sua traduo
No dia 15 de dezembro de 2000, foi publicada a nova srie de normas ISO 9000:2000, aps
mais de quatro anos de discusses. Usurios de todas as partes do mundo, ouvidos atravs de uma
pesquisa conduzida pela prpria ISO, foram muito crticos em relao ISO 9001 edio de
1994, classificando-a como "pesadona", "confusa" e com "forte vis de manufatura". Esses
aspectos foram detalhadamente analisados, em conjunto com as sugestes dos usurios que
queriam (Maranho, 2001):
uma norma voltada para os processos da organizao;
uma norma voltada para seus clientes, com evidncias de melhoria contnua e preveno de
no-conformidades;
aumentar a compatibilidade com a srie de normas ISO 14000;
normas de simples utilizao, fceis de entender e com linguagem e terminologias claras;
normas aplicveis para todos os tamanhos de organizao e todos os setores removendo-se o
enfoque manufatura.
Com este levantamento as revises foram realizadas e na nova edio da srie ISO 9000 as
mais relevantes alteraes so: o seu direcionamento melhoria contnua (cujo diferencial a
atuao voltada para a obteno de resultados nas organizaes); a necessidade de se monitorar a
satisfao do cliente (tendo este, grande importncia nos requisitos de entrada dos processos); a
abordagem de processo (todas as atividades da organizao passam a ser vistas como processos,
com clientes e fornecedores internos e externos); a mudana do conceito de garantia da qualidade
(na verso de 1994 o enfoque era prevenir no-conformidades no produto) para gesto da
qualidade (esta situao reflete claramente a convico de que a qualidade incorporada num
produto ou servio atravs da aplicao consistente de boas prticas de gesto, e no garantia da
verificao do produto ao longo das vrias fases da produo) e o maior enfoque
responsabilidade da direo (a participao da Alta Direo no sistema da qualidade deve ser
mais efetiva, no podendo mais deixar toda a responsabilidade nas mo de seu representante,
portanto a Alta Direo tem que participar). Os conceitos que estes tpicos em negrito trazem so
apresentados mais detalhadamente nos sub itens posteriores.
10
RESPONSABILIDADE
DA ADMINISTRAO
MEDIO,
ANLISE E MELHORIA
GESTO DE
RECURSOS
REALIZAO
ENTRADA
SADA
DO PRODUTO
PRODUTO/
SERVIO
E/OU
SERVIO
Figura 2.1: Modelo de um sistema de gesto da qualidade baseado em processo (ABNT NBR
ISO 9001:2000, 2000)
Com estas mudanas, as principais vantagens que se destacam nas normas da srie ISO
9000:2000 so (Maranho, 2001):
maior nfase na melhoria contnua e na monitorao da satisfao do cliente;
linguagem mais clara, de fcil compreenso e utilizao pelo usurio;
maior integrao entre a norma contratual e a orientativa;
melhor adequao a todos os tipos de organizao, independentemente do campo de atuao e
tamanho;
melhor adequao ao setor de servios;
mais fcil integrao com outras normas;
maior orientao para os processos.
11
A nova edio tambm sofreu uma significativa mudana estrutural, onde os 20 itens da
verso de 1994 se transformaram em apenas 5 na nova edio, mostrados na Tabela 2.1:
Tabela: 2.1. Comparao entre os requisitos das normas NBR ISO 9001/94 e NBR ISO
9001:2000
NBR ISO 9001:1994 Requisitos
5. Responsabilidade da direo
6. Gesto de Recursos
7. Realizao do Produto
4.6 Aquisio
4.7 Controle de produto fornecido pelo cliente
4.8 Identificao e rastreabilidade do produto
4.9 Controle de processo
4.10 Inspees e ensaios
4.11 Controle de equipamentos de inspeo
medio e ensaio
4.12 Situao de inspeo e ensaios
4.13 Controle de produto no conforme
4.14 Ao corretiva e ao preventiva
4.15 Manuseio, armazenamento, embalagem,
preservao e entrega
4.16 Controle de registros da qualidade
4.17 Auditorias internas da qualidade
4.18 Treinamento
4.19 Servios associados
4.20 Tcnicas estatsticas
12
A correspondncia detalhada entre as estruturas das duas edies pode ser vista no Anexo
A.
Uma inovao que a edio de 2000 traz a identificao dos Oitos Princpios de Gesto
da Qualidade. Esses princpios foram aplicados norma para serem utilizados pela Alta Direo
e para facilitar a realizao dos objetivos da qualidade, sendo que estes esto integrados ao
contedo da NBR ISO 9001:2000. So eles (NBR ISO 9004:2000, 2000):
13
Uma correlao dos oito princpios de Gesto da Qualidade com os requisitos da ISO
9001:2000 pode ser vista no Anexo B.
Uma grande mudana na nova edio foi a maior orientao para o processo. Na edio
de 1994 este controle era aplicado aos processos finalsticos (ou seja, processos que geram os
14
Ao:
("A")
dos processos.
Nota: O PDCA ("Plan", "Do", "Check", "Act") pode ser aplicado a todos os processos.
15
da qualidade, quanto ao atendimento de metas e uma base consistente para a organizao adotar
medidas apropriadas para sanar os problemas de qualidade e ter uma filosofia de melhoria
contnua. importante que as metas estabelecidas para estes indicadores estejam vinculadas ao
planejamento estratgico da organizao, para facilitar o atendimento e cumprimento dos
objetivos da qualidade.
Outro fator que ganha destaque na nova edio a responsabilidade da direo e a gesto
de recursos. A direo passa a ter um papel bem mais ativo com a responsabilidade de fornecer
evidncias de seu comprometimento com o desenvolvimento, a implementao e a melhoria
contnua do sistema de gesto da qualidade, bem como criar e manter um ambiente onde as
pessoas possam operar de maneira eficaz e estejam totalmente envolvidas com o sistema de
gesto da qualidade da organizao. Na edio de 1994, cabia alta direo apenas designar um
16
representante para responder pelo sistema da qualidade. Agora, convm que a Alta Direo
considere aes como:
estabelecer viso, polticas e objetivos estratgicos coerentes com o propsito da organizao;
comunicar os valores da organizao com relao qualidade;
participar de projetos de melhoria;
criar um ambiente que encoraje o envolvimento e o desenvolvimento das pessoas.
Existe na nova edio uma referncia clara para o processo da melhoria continuada. Este
deve ser um objetivo permanente de toda a organizao, devendo ser evidenciado atravs dos
objetivos da qualidade da organizao, os quais so medidos atravs dos chamados indicadores
de desempenho. Os resultados destes indicadores necessitam ser analisados criticamente. O
cliente precisa ser ouvido para retroalimentar o sistema da qualidade e as auditorias passam a ter
um papel muito importante, pois, em conjunto com as duas fontes anteriores so os caminhos que
podem gerar oportunidades de melhoria organizao. A edio de 1994 no tem descrito de
forma clara este assunto.
Para facilitar a implementao de uma cultura para a melhoria contnua, que pode ser tanto
na forma de pequenos passos quanto na forma de melhorias de ruptura, conveniente que a Alta
17
Direo crie um ambiente onde a autoridade delegada de modo que as pessoas sejam
encorajadas e aceitem a responsabilidade de identificar onde a organizao pode melhorar seu
desempenho e isto pode ser feito atravs de:
estabelecimento de objetivos e projetos para as pessoas;
comparao com as melhores prticas dos competidores (benchmarking);
reconhecimento e recompensa pela realizao de melhoria, e;
programas de sugestes e reaes.
importante ressaltar que a cultura de melhoria contnua deve ser aplicada a todos os
processos da organizao, tanto aos principais como os de apoio e em todos os projetos de
melhoria e a organizao precisa avaliar sua eficcia (resultado atendo ao requisito) e sua
eficincia (recurso de tempo e financeiro por unidade) (Maranho, 2001).
A expectativa, tanto da ISO quanto das pessoas ligadas qualidade, que a srie ISO
9000:2000 traga melhorias significativas para as organizaes, em termos da qualidade do
produto e da satisfao e fidelizao de seus clientes. Nenhuma norma ser alguma vez perfeita.
As normas necessitam evoluir ao longo do tempo, de maneira a acompanhar a natureza evolutiva
das empresas, outras organizaes e da sociedade em geral. As normas devem refletir as prticas
correntes, ou so rapidamente negligenciadas ou mesmo abandonadas. As normas revisadas tm
como objetivo aumentar o alinhamento da gesto da qualidade com as prticas atuais de gesto
diria de qualquer organizao. Para finalizar esta comparao tem-se abaixo o Quadro 2.2 com
uma comparao resumida entre os conceitos da ISO 9001 verso de 1994 e 2000.
18
Quadro 2.2: Comparao entre os principais conceitos da NBR ISO 9001/94 e NBR ISO
9001:2000 (Maranho, 2001)
NBR ISO 9001/94
Foco no cliente
produto
Metodologia no definida
Viso esttica
Esta seo traz uma anlise realizada para verificar se h alguma influncia dos conceitos
pregados por trs, dos principais autores da qualidade (Deming, Juran e Feigenbaum), nos
requisitos da NBR ISO 9001:2000, ou seja, tem-se uma anlise para avaliar se os princpios de
sistemas da qualidade descritos por estes, influenciaram de alguma maneira a elaborao da ISO
9001 e de que maneira esto descritos nesta. O intuito verificar se a aplicao do modelo de
sistema de gesto da qualidade descrito na NBR ISO 9001:2000 se aproxima de alguma forma
aos modelos de sistemas da qualidade aplicados e concebidos por estes autores e avaliar tambm
19
Para facilitar a compreenso desta anlise, estas foram feitas sob a forma de tabelas
comparativas, onde na coluna da esquerda tem-se alguns dos princpios dos autores da qualidade
(Juran, Deming e Feigenbaum) e na coluna da direita, tem-se os requisitos da ISO 9001:2000 e,
quando aplicvel, os requisitos da NBR ISO 9001:1994. Na apresentao das tabelas, procurouse seguir a estrutura (seqncia de tpicos) da ISO 9001:2000, quando possvel.
A Tabela 2.2 apresenta o conceito de abordagem de processo (novo enfoque da NBR ISO
9001:2000 para a implantao de um sistema da qualidade), ou seja, apresenta o conceito
sistmico da qualidade nas organizaes. A Tabela 2.3 contm os requisitos de documentao da
qualidade abordados na ISO 9001 verses 2000 e 1994 e os conceitos de Deming, Juran e
Feigenbaum sobre este tema. Na Tabela 2.4 abordada a responsabilidade da direo em um
sistema da qualidade. J a Tabela 2.5 apresenta a viso dos autores acima descritos e da ISO 9001
sobre a importncia do treinamento e dos recursos humanos em um sistema da qualidade. A
Tabela 2.6 traz o aspecto comunicao, que est mais evidente e claro na NBR ISO 9001:2000,
comparado com os conceitos de Deming, Juran e Feigenbaum. Na Tabela 2.7 tem-se a descrio
da importncia da aquisio, ou do relacionamento das organizaes com seus fornecedores. A
medio e o monitoramento do sistema da qualidade so conceitos tratados na Tabela 2.8. A
Tabela 2.9 traz o conceito da satisfao do cliente. O conceito de melhoria contnua do sistema
da qualidade, abordado de maneira mais clara e direta na NBR ISO 9001:2000 apresentado na
Tabela 2.10. Na Tabela 2.11 est descrito a importncia do conceito planejamento da qualidade e
na Tabela 2.12 tem-se o conceito de sistema da qualidade de Feigenbaum comparado com o da
norma NBR ISO 9001:2000. A concluso e os comentrios sobre estas comparaes so
apresentados aps todas as tabelas.
20
Tabela 2.2: Comparao do conceito de viso sistmica abordagem de processos - dos autores
(Deming, Juran e Feigenbaum) com o da norma ABNT NBR ISO 9001 verses 2000 e 1994
Conceito : Abordagem de processo viso sistmica
Autores da qualidade
ABNT NBR ISO 9001 (2000 e 1994)
Rompa as barreiras entre os diversos setores de
pessoal (trabalho em equipe).O pessoal de ISO 9001:2000
pesquisa, projetos, aquisio de insumos, 4.1 Requisitos Gerais
vendas e recebimento de materiais tem que A organizao deve:
conhecer os problemas enfrentados com os a) identificar os processos necessrios para
o sistema de gesto da qualidade e sua
diversos materiais e especificaes na produo
aplicao por toda a organizao (ver
e na montagem. (Deming, 1990)
1.2);
A funo qualidade o conjunto das atividades b) determinar a seqncia e interao desses
processos;
atravs das quais atingimos a adequao ao uso,
no importando em que parte da organizao
essas atividades so executadas. (Juran, 1991) 0.2 Abordagem de processo
Um sistema da qualidade total em uma Para uma organizao funcionar de maneira
organizao a combinao da estrutura de eficaz, ela tem que identificar e gerenciar
trabalho, documentada, com procedimentos diversas atividades interligadas. Uma
tcnicos e gerenciais integrados, guiando aes atividade que usa recursos e que a
coordenadas das foras de trabalho, mquinas e gerenciada de forma a possibilitar
informao no melhor e mais prtico caminho transformao de entradas em sadas pode
considerada
um
processo.
para assegurar a satisfao do cliente e custos ser
econmicos da qualidade. (Feigenbaum, 1991) Freqentemente a sada de um processo a
entrada para o processo seguinte.
A satisfao do cliente no pode ser
conquistada concentrando-se apenas em um A aplicao de um sistema de processos em
nica rea da organizao, esta depende das uma organizao, junto com a identificao,
aes da qualidade em vrias reas e das interaes desses processos, e sua gesto,
pode ser considerada como abordagem de
relaes entre elas. (Feigenbaum, 1991)
processo.
Um sistema da qualidade total deve ser
estruturado e mantido para que todas as Uma vantagem da abordagem de processo
atividades chaves (qualidade de equipamento, o controle contnuo que ela permite sobre a
fora de trabalho, fluxo de informao, ligao entre os processos individuais dentro
padronizao, controles e atividades similares do sistema de processos, bem como sua
maiores) devam ser estabelecidas no somente combinao e interao.
para sua prpria eficcia, mas para seu impacto
relacionado com a eficcia da qualidade total. ISO 9001:1994
No traz este conceito.
(Feigenbaum, 1991)
21
Tabela 2.3: Comparao do conceito de documentao da qualidade dos autores (Deming, Juran
e Feigenbaum) com o da norma ABNT NBR ISO 9001 verses 2000 e 1994
Conceito : Documentao da qualidade
Autores da qualidade
ABNT NBR ISO 9001 (2000 e 1994)
A qualidade desejada tem que ser traduzida
para planos, especificaes, testes, numa ISO 9001:2000
tentativa de oferecer aos clientes a qualidade 4.2. Requisitos de documentao
pretendida... (Deming, 1990)
A documentao do sistema de gesto da
Planos
formais
de
uso
repetitivo, qualidade deve incluir:
freqentemente chamados de sistemas ou
procedimentos. Tais procedimentos so a) declaraes documentadas da poltica da
idealizados, escritos, aprovados formalmente e qualidade e dos objetivos da qualidade;
publicados para se tornarem o modo legtimo e b) manual da qualidade;
autorizados de conduzir os assuntos da
companhia em relao qualidade. Deve fazer c) procedimentos documentados requeridos
parte do manual trs sees bsicas: sees por esta Norma;
gerais,
sees
gerenciais
e
sees d) documentos necessrios organizao para
tecnolgicas. (Juran, 1991)
assegurar o planejamento, a operao e o
controle eficazes de seus processos, e
Fornecer meios para que todos os envolvidos e) registros da qualidade requeridos por esta
saibam identificar o status oficial dos Norma (ver 4.2.4).
documentos emitidos (especificao do
produto, pedido de compra, contrato de
vendas, etc). (Juran, 1991)
ISO 9001:1994
O manual do sistema da qualidade da 4.2 Sistema da Qualidade
companhia pode ser considerado tpico quanto O fornecedor deve estabelecer, documentar e
abrangncia da documentao, no entanto, manter um sistema da qualidade como meio de
longe de constituir simplesmente um livro assegurar que o produto est em conformidade
grosso e repleto de pormenores, tal com os requisitos especificados. O fornecedor
documentao completa constitui o mapa da deve preparar um manual da qualidade
mina, salientando atalhos, desvios e rotas abrangendo os requisitos desta norma. O
alternativas assim como vias expressas manual da qualidade deve incluir ou fazer
normalmente percorridas. Fornece uma referncia aos procedimentos do sistema da
orientao instantnea e grfica para cada qualidade e delinear a estrutura da
membro da empresa que quiser selecionar um documentao usada no sistema da qualidade.
caminho correto a propsito de genuna
garantia. (Feigenbaum, 1991)
22
Tabela 2.4: Comparao do conceito de responsabilidade da direo dos autores (Deming, Juran
e Feigenbaum) com o da norma ABNT NBR ISO 9001 verses 2000 e 1994
Conceito : Responsabilidade da Administrao
Autores da Qualidade
ABNT NBR ISO 9001 (2000 e 1994)
Apoio da direo no basta. Precisa saber a que
est dedicada, isto , o que tem que ser feito.
ISO 9001:2000
(Deming, 1990)
Inovar. Alocar recursos para planejamento de 5 Responsabilidade da direo
longo prazo. Planos para o futuro incluem a
5.1 Comprometimento da direo
considerao dos seguintes pontos:
- treinamento e retreinamento de pessoal;
A alta administrao deve fornecer evidncia
- mtodos de produo;
do
seu
comprometimento
com
o
- satisfao do usurio;
- pesquisa; (Deming, 1990)
desenvolvimento e com a implementao do
A administrao precisa entender que, daqui
para frente, a responsabilidade principal dela sistema de gesto da qualidade e com a
mesma, de melhorar o sistema. (Deming, 1990) melhoria contnua de sua eficcia mediante:
Refere-se ao comprovado envolvimento dos
postos mais elevados da empresa no
planejamento da qualidade, definindo-se
concretamente seus papis especficos nas
tomadas
de
decises
em qualidade.
(Juran,1991)
Os objetivos da qualidade so as metas da
qualidade a serem atingidas, devero ser
escritos, tornando-se o fundamento do
planejamento para se obter resultado.
(Juran,1991)
A liderana poltica para o sistema da
qualidade deve-se originar da prpria alta
gerncia, a fim de assegurar que o mecanismo
como um todo seja acionado, com o intuito de
realizar todo o trabalho necessrio nos sistemas
gerenciais e tcnicos. Somente semelhante
controle, de alto nvel e integrado, garantir que
o gerenciamento esteja dirigindo suas operaes
para a qualidade, em lugar de estar sendo por
elas dirigido. (Feigenbaum, 1991)
23
a) a comunicao organizao da
importncia em atender aos requisitos dos
clientes como tambm aos requisitos
regulamentares e estatutrios;
b) a instituio da poltica da qualidade;
c) a garantia de que os objetivos da qualidade
so institudos;
d) a conduo de anlises crticas pela
administrao, e;
e) a garantia da disponibilidade de recursos.
ISO 9001:1994
4.1 Responsabilidade da Administrao
4.1.1. Poltica da Qualidade.
4.1.2 Organizao
4.1.2.1 Responsabilidade e autoridade
4.1.2.2 Recursos
4.1.2.3 Representante da Administrao
4.1.3 Anlise crtica pela Administrao
Tabela 2.5: Comparao do conceito de treinamento e recursos humanos dos autores (Deming,
Juran e Feigenbaum) com o da norma ABNT NBR ISO 9001 verses 2000 e 1994
Conceito : treinamento e recursos humanos
Autores da Qualidade
ABNT NBR ISO 9001 (2000 e 1994)
Institua o treinamento. A administrao
necessita de treinamento para aprender e
conhecer a empresa, desde o recebimento de ISO 9001:2000
materiais at o cliente (funcionrios novos). A 6.2 Recursos Humanos
administrao deve prover formao e O pessoal que executa atividades que
aprimoramento contnuo para todos no trabalho. afetam a qualidade do produto deve ser
competente com base em educao,
(Deming,1990)
A melhora do processo inclui uma melhor treinamento, habilidades e experincia
alocao do esforo humano. Inclui a seleo de apropriada.
pessoal, a colocao dos empregados e seu
treinamento, de forma a propiciar a todos, 6.2.2 Competncia, conscientizao e
inclusive
aos
operrios
de
produo. treinamento
A organizao deve:
(Deming,1990)
A necessidade estender amplamente o a) determinar as competncias necessrias
para o pessoal que executa trabalhos
treinamento em assuntos de qualidade ao pessoal
que afetam a qualidade do produto;
de todas as funes. (Juran,1991)
b) fornecer treinamento ou tomar outras
aes para satisfazer essas necessidades
Educao e treinamento de qualidade uma
de competncia;
atividade direta e contnua do sistema da
qualidade da organizao. (Feigenbaum, 1991) c) avaliar a eficcia das aes tomadas;
O treinamento no deve incluir somente as d) assegurar que o seu pessoal est
consciente quanto pertinncia e
pessoas diretamente ligadas com o controle de
importncia de suas atividades e de
qualidade, mas tambm as outras funes que
como elas contribuem para a
afetam a qualidade do produto. (Feigenbaum,
consecuo dos objetivos da qualidade,
1991)
e
O
desenvolvimento
das
atitudes,
do
conhecimento e das habilidades em qualidade
para o pessoal da organizao (em todas as
funes em todos os nveis), pode contribuir para ISO 9001:1994
minimizar os custos dos produtos e a completa 4.18 Treinamento
O fornecedor deve manter e estabelecer
satisfao do cliente. (Feigenbaum, 1991)
procedimentos
documentados
para
identificar as necessidades de treinamento e
providenci-lo para todo o pessoal que
executa atividades que influam na
qualidade. O pessoal que executa tarefas
especificamente designadas deve ser
qualificado com base na instruo,
treinamento e/ou experincia apropriados
conforme requerido.
24
Tabela 2.6: Comparao do conceito de comunicao com o cliente dos autores (Deming, Juran
e Feigenbaum) com o da norma ABNT NBR ISO 9001 verses 2000 e 1994
Conceito : comunicao
Autores da Qualidade
ABNT NBR ISO 9001 (2000 e 1994)
A assistncia tcnica aprende muito a respeito
de seus prprios produtos com os clientes.
necessrio fazer uso dessa informao. ISO 9001:2000
7.2.3 Comunicao com o cliente
(Deming, 1990)
A
organizao
deve
determinar
e
O estudo das reclamaes necessrio. implementar providncias eficazes para se
comunicar com os clientes em relao a:
(Deming, 1990)
a) informaes do produto;
O mtodo mais comum para se descobrir as b) tratamento de indagaes, contratos ou
necessidades dos clientes a comunicao com pedidos, incluindo complementos, e;
eles. Parte dessa comunicao iniciada pelo c) realimentao do cliente, incluindo
cliente por meio de reclamaes, devolues e reclamaes do cliente.
outras manifestaes de insatisfao. Outra
parte da comunicao de iniciativa dos
fornecedores e geralmente se relaciona
satisfao com o produto e a sua facilidade de ISO 9001:1994
No traz de forma clara este assunto
venda. (Juran, 1991)
A organizao tem uma importante
responsabilidade em retornar as informaes do
campo para a fbrica para realizar aes que
melhorem
a
qualidade
do
produto.
(Feigenbaum, 1991)
Dados sobre falhas do produto no campo e
sobre reclamaes de clientes devem ser
detalhados para que seja possvel analisar as
causas e propor aes corretivas. (Feigenbaum,
1991)
A comunicao um processo muito
importante. A comunicao clara dos benefcios
reais de um forte programa de qualidade
bsico para obter a confiana do indivduo na
qualidade da organizao. (Feigenbaum, 1991)
25
Tabela 2.7: Comparao do conceito de aquisio dos autores (Deming, Juran e Feigenbaum)
com o da norma ABNT NBR ISO 9001 verses 2000 e 1994
Conceito : aquisio
Autores da Qualidade
ABNT NBR ISO 9001 (2000 e 1994)
A melhora constante na fabricao significa
um trabalho permanente com os fornecedores
A poltica de sempre procurar baixar o preo de ISO 9001:2000
qualquer aquisio , sem considerar a qualidade 7.4.1 Processo de aquisio
e o servio, pode eliminar do mercado bons
A organizao deve assegurar que o produto
fornecedores e bons servios. (Deming, 1990).
adquirido est conforme aos requisitos
especificados de aquisio. O tipo e extenso
O departamento de compras tem de mudar o
do controle aplicado ao fornecedor e ao
seu enfoque, e passar do custo inicial mais baixo
produto adquirido devem depender do efeito
para o custo global mais baixo (Deming, 1990)
do produto adquirido na realizao
subseqente do produto ou no produto final.
A organizao deve avaliar e selecionar
fornecedores com base na sua capacidade em
essencial que a organizao estabelea uma
estrutura bem delineada (clara para ambos os
lados organizao e fornecedor) a qual guie
todos os aspectos chaves da qualidade na
relao
organizao
e
fornecedor.
(Feigenbaum, 1991)
fornecer
produtos
de
acordo
com
os
26
Tabela 2.8: Comparao do conceito de medio e monitoramento dos autores (Deming, Juran e
Feigenbaum) com o da norma ABNT NBR ISO 9001 verses 2000 e 1994
Conceito : medio e monitoramento
Autores da Qualidade
ABNT NBR ISO 9001 (2000 e 1994)
necessrio realizar inspeo de pequenas
amostras do produto, estabelecendo quadros de
controle para obter um controle estatstico.
ISO 9001:2000
(Deming, 1990)
8 Medio, anlise e melhoria
Estabelecer o planejamento e implantao de
um processo regulador pelo meio do qual
medido e mensurado o desempenho real da
qualidade, comparando-se com os objetivos da
qualidade, agindo sobre as diferenas. (Juran,
1991)
8.1 Generalidades
27
ISO 9001:1994
4.10 Inspees e ensaios
O fornecedor deve estabelecer e manter
procedimentos documentados para atividades
de inspeo e ensaios, com o objetivo de
verificar o atendimento a requisitos
especificados para o produto. A inspeo e
ensaios requeridos, e os registros a serem
estabelecidos, devem ser detalhados no plano
da qualidade ou em procedimentos
documentados.
Tabela 2.9: Comparao do conceito de satisfao do cliente dos autores (Deming, Juran e
Feigenbaum) com o da norma ABNT NBR ISO 9001 verses 2000 e 1994
Conceito : Satisfao do cliente
Autores da Qualidade
ABNT NBR ISO 9001 (2000 e 1994)
A assistncia tcnica aprende muito a respeito
de seus prprios produtos com os clientes.
necessrio fazer uso dessa informao. (Deming,
1990)
Aprendendo com o consumidor: A principal
utilidade da pesquisa de mercado deve ser levar
as reaes do consumidor para o projeto do
produto, para que a administrao possa prever
necessidades e requisitos de mudanas e
estabelecer nveis econmicos de produo.
(Deming, 1990)
ISO 9001:2000
8.2.1 Satisfao de clientes
Como uma das medies do desempenho
do sistema de gesto da qualidade, a
organizao deve monitorar informaes
relativas percepo dos clientes sobre se a
organizao atendeu aos requisitos dos
clientes. Os mtodos para obteno e uso
dessas
informaes
devem
ser
determinados.
28
Tabela 2.10: Comparao do conceito de melhoria contnua dos autores (Deming, Juran e
Feigenbaum) com o da norma ABNT NBR ISO 9001 verses 2000 e 1994
Conceito : Melhoria Contnua
Autores da Qualidade
ABNT NBR ISO 9001 (2000 e 1994)
Melhorar constantemente o projeto do produto
e do servio. Esta obrigao no cessa jamais. O
consumidor constitui o elo mais importante da ISO 9001:2000
linha de produo. (Deming, 1990)
8.5.1 Melhoria contnua
A organizao deve continuamente melhorar
Melhore constantemente o sistema de produo a eficcia do sistema de gesto da qualidade
e de servio. (Deming, 1990)
por meio do uso da poltica da qualidade,
objetivos da qualidade, resultados de
Tem de haver melhora contnua dos mtodos auditorias, anlise de dados, aes corretivas
de teste, e uma compreenso ainda melhor das e preventivas e anlise crtica pela direo.
necessidades do cliente e das formas que usa e
abusa do produto. (Deming, 1990)
8.4 Anlise de dados
A organizao deve determinar, coletar e
A melhora constante na fabricao significa analisar dados apropriados para demonstrar a
um trabalho permanente com os fornecedores. adequao e eficcia do sistema de gesto da
(Deming, 1990)
qualidade e para avaliar onde melhorias
contnuas do sistema de gesto da qualidade
Aprendendo com o consumidor. A principal podem ser realizadas. Isso deve incluir dados
utilidade da pesquisa de mercado deve ser levar gerados como resultado do monitoramento e
as reaes do consumidor para o projeto do das medies e de outras fontes pertinentes.
produto, para que a administrao possa prever A anlise de dados deve fornecer
necessidades e requisitos de mudanas e informaes relativas a:
estabelecer nveis econmicos de produo. a) satisfao dos clientes (ver 8.2.1);
(Deming, 1990)
b) conformidade com os requisitos do
produto (ver 7.2.1);
c) caractersticas e tendncias dos processos
e produtos, incluindo oportunidades para
Estabelecer o planejamento e implantao de
aes preventivas, e;
um processo para anlise e melhoria do sistema
d) fornecedores.
da qualidade. (Juran, 1991)
29
30
Analisando os requisitos da ISO 9001 verses 2000 e 1994 com os princpios da qualidade
dos trs autores apresentados as tabelas anteriores, foi possvel identificar que os principais
pontos abordados pela ISO 9001 (2000 e 1994) so princpios iguais aos dos autores em estudo:
abordagem de processo (viso sistmica);
documentao da qualidade;
responsabilidade da administrao;
31
Com isto pode-se verificar que os requisitos do modelo de sistema de gesto da qualidade
apresentado na verso 2000 da ISO 9001 trazem conceitos muito prximos aos conceitos de
sistemas da qualidade dos autores analisados e como os conceitos e teorias destes autores quando
implementados trouxeram resultados positivos a diversas organizaes, pode-se dizer que a
correta e sria implementao dos requisitos da ISO 9001:2000 pode trazer melhorias
significativas para a organizao. Quanto ao modelo de sistema de garantia da qualidade,
apresentado na verso de 1994 foi possvel observar que nem todos os conceitos dos autores da
qualidade analisados esto presentes, principalmente os conceitos de viso sistmica (abordagem
de processo), monitoramento da satisfao do cliente e melhoria contnua.
As normas srie NBR ISO 9000 podem ser consideradas como uma plataforma unificada e
globalmente aceita pela maioria das economias industrializadas como base de aplicao para os
modernos conceitos de gesto da qualidade total (Hutchins, 1994).
Analisando outros princpios destes autores, verifica-se tambm que a ISO 9001:2000 pode
ser melhorada em futuras revises, onde esta poder abordar por exemplo a questo do
monitoramento dos custos da qualidade, conceito amplamente difundido por Feigenbaum. Crosby
(2000) faz algumas crticas nova verso da ISO 9001, pois segundo ele no existe nenhum
requisito para calcular o preo do no cumprimento; este o aspecto mais importante da gesto
da qualidade nos olhos da liderana. Mas ele afirma tambm que a ISO 9001:2000 tem o
potencial de tornar-se muito mais til desde que aqueles que a utilizam recebam a educao
32
Outros rumores que so levantados que na prxima reviso, a ISO 9001:2000 possa trazer
requisitos para um sistema de gesto integrado, envolvendo meio ambiente e qualidade, visto que
a norma de referncia para auditorias de sistema de gesto da qualidade e ambiental j foi
publicada descrevendo como auditar estes sistemas de gesto integrados: a ISO 19011:2002. O
ex-presidente da ISO, Mario Gilberto Cortopassi afirma que seu sonho de que deveremos ter
apenas uma norma, um teste de avaliao de conformidade, uma certificao aceita por todos
os pases (Cortopassi - Banas Qualidade, Novembro 2002)
Diante destas anlises, pode-se ento concluir que o modelo de sistema de gesto da
qualidade abordado no ISO 9001:2000 um bom modelo e pode, desde que seriamente
implantado e mantido, trazer bons resultados s organizaes. Sendo assim, no prximo captulo
tem-se apresentado o mtodo de trabalho utilizado para verificar se a implantao de um sistema
da qualidade baseado em uma verso hbrida das normas ISO 9001/94 com a ISO 9001:2000
trouxe ou no bons resultados uma organizao que atua no setor de embalagens.
33
Captulo 3
Mtodo de Trabalho
Neste Captulo apresentado um breve histrico da empresa onde foi implementado o
sistema da qualidade e tambm uma descrio para explicar o que a verso hbrida das normas
ISO 9001/94 e ISO 9001:2000, e uma descrio de quais foram as principais etapas da
implantao e certificao do sistema da qualidade, comentando-se os pontos positivos e as
dificuldades encontradas.
3.1
Perfil da empresa
34
Fundada em 1956, a empresa produzia o chamado papelo pardo (material utilizado para
forrar malas, produzir caixas de chapu e forrar solados de sapato) e seu processo de produo
era bastante rstico, visto que o papelo produzido era secado ao sol. Em 1961 a empresa passou
para o controle dos atuais acionistas, onde o foco dos negcios se direcionou para a fabricao de
papel para embalagens (o chamado papel kraft), objetivando futuramente produzir embalagens de
papelo ondulado, o que veio a se tornar realidade na dcada de 70, onde muitos processos eram
realizados manualmente. Na metade desta dcada, a empresa iniciou a aquisio de equipamentos
automatizados visando a produo das embalagens de papelo ondulado em maior volume e
expandir sua participao no mercado nacional.
35
Esta deciso da alta administrao da empresa ocorreu na metade do ano 2000, entre os
meses de maio e junho, quando a norma ISO 9001:1994 estava em fase final de reviso, mas a
verso 2000 ainda no havia sido publicada e havia muitas dvidas quanto data para sua
publicao oficial pela ISO e pela prpria ABNT.
Levando-se em considerao que neste perodo havia uma grande presso por parte dos
clientes para que a empresa demonstrasse a eficcia de seu sistema da qualidade atravs da
adequao a um modelo internacionalmente reconhecido em curto prazo e, principalmente a
cultura da organizao, que no est acostumada a grandes mudanas, em curto prazo (estas
grandes mudanas seriam necessrias na empresa principalmente para aplicar o conceito de
abordagem de processo que a ISO 9001:2000 apresenta e da necessidade de se medir a eficcia
dos processos) a empresa optou pela adequao de seu sistema da qualidade norma
ISO
9001:1994, pois aplicando este modelo a estrutura organizacional no sofreria muitas alteraes e
a adequao dos processos da empresa aos requisitos desta verso seriam conseguidos com
mudanas que causassem menos rupturas na cultura organizacional. Nesta anlise, tambm foi
levado em considerao a falta de padronizao das atividades existentes na empresa, a
informalidade na realizao dos processos nas mais diferentes etapas e a falta de uma cultura de
qualidade existente tanto nos colaboradores do cho de fbrica quanto em alguns gestores dos
principais processos (isto existia mesmo aps a realizao ou implantao de outros programas
de qualidade). Seria necessrio quebrar muitos paradiguimas da empresa para conseguir
36
implantar a ISO 9001:2000 e isto levaria muito tempo, ou talvez impossibilitaria o sucesso na
implantao do sistema da qualidade.
A partir deste momento, com este quadro e com a deciso tomada, a estratgia adotada pela
rea da qualidade foi estruturar o sistema da qualidade da empresa de modo a atender todos os
requisitos da ISO 9001:1994 e certificar-se nesta verso, porm a partir da publicao da nova
verso (que ocorreu em dezembro de 2000), contemplar alguns de seus principais requisitos ao
sistema da qualidade, principalmente os que so identificados tambm como princpios dos
autores da qualidade (citados no captulo anterior). Portanto, ao longo deste trabalho, entende-se
por verso hbrida a adequao e certificao do sistema da qualidade da empresa norma ISO
9001:1994 contemplando-se alguns requisitos da ISO 9001:2000.
Os principais requisitos da ISO 9001:2000 que foram contemplados ao sistema da
qualidade so:
medio e monitoramento dos processos atravs de indicadores de desempenho;
verificao da satisfao dos clientes, atravs de uma pesquisa de satisfao de clientes
peridica;
comunicao com os clientes, e;
participao da alta direo.
Esta adequao do sistema da qualidade a uma verso hbrida tambm teve como objetivo
facilitar a transio e a certificao na ISO 9001:2000 de forma a minimizar as mudanas que
poderiam causar rupturas culturais na empresa. Portanto, os objetivos deste mtodo de trabalho
so:
demonstrar como a implantao adequada de um sistema da qualidade baseado nos critrios
da norma ISO 9001 verso hbrida 1994 e 2000 contribuiu para a padronizao das atividades
e evoluo da cultura de qualidade da empresa, visto que estas normas trazem conceitos dos
autores da qualidade estudados neste trabalho;
demonstrar como a implantao de uma verso hbrida, descrita anteriormente, ir facilitar a
transio para a ISO 9001:2000;
37
demonstrar como a implantao desta verso hbrida contribuiu para a melhoria dos
resultados dos indicadores de desempenho da organizao e de que forma estes indicadores
medem os principais requisitos das normas que esto ligados aos princpios dos autores da
qualidade abordados anteriormente;
demonstrar as dificuldades encontradas durante a implantao e quais foram as estratgias
utilizadas para super-las.
Em ltima anlise este estudo de caso visa o compartilhamento de informaes relevantes
que podem servir como parmetros para pessoas ligadas qualidade e queles que estudam o
impacto da implantao de sistemas da qualidade com base nos critrios da norma ISO 9001. As
prximas sees descrevem resumidamente como foi a implantao do sistema da qualidade e,
dentro de cada etapa, quais foram as estratgias utilizadas. Aps esta descrio esto os
resultados dos indicadores do processo que mostram a evoluo dos resultados da empresa e as
descries das principais dificuldades encontradas ao longo deste trabalho.
As sees a seguir destacam quais foram os passos e como foi a implantao de uma verso
hbrida das normas NBR ISO 9001/94 e NBR ISO 9001:2000 na empresa, ressaltando-se que o
incio foi em julho de 2000 e a certificao da empresa na NBR ISO 9001/94 deu-se em junho de
2002 como mostrado na figura 3.1:
38
Certificao
Indicadores
Auditorias
Implantando documentos
Elaborao de documentos
Habilitando pessoas
Planejamento
Julho/2000
Junho/2002
tempo
Figura 3.1 : Etapas da implantao da verso hbrida das normas NBR ISO 9001/94 e NBR
ISO 9001:2000 ao longo do tempo
A implantao da verso hbrida da ISO 9001 na empresa comeou em julho de 2000, com
um evento de lanamento do programa realizado no ginsio poli-esportivo da empresa, onde
todos os colaboradores estavam presentes para ouvir de representantes de todos os nveis
hierrquicos da empresa o que a ISO 9001 e para entenderem a necessidade do
comprometimento e participao de todos.
39
Aps esta conscientizao inicial dos colaboradores, as pessoas selecionadas para serem os
facilitadores da implantao do sistema da qualidade, receberam treinamentos mais intensos e
40
Neste primeiro momento no foi passado aos colaboradores e aos facilitadores nenhum
ponto da norma ISO 9001:2000 para no misturar conceitos e para no criar uma expectativa de
que tudo o que estava sendo feito seria revisado brevemente. Os principais conceitos da nova
verso da ISO 9001 foram sendo explicados e aplicados, quando aplicvel ao processo ou
atividade que estava sendo padronizada e documentada, sendo que estes conceitos eram passados
pelo departamento da qualidade.
O primeiro documento a ser elaborado foi o manual da qualidade, que determina a estrutura
do sistema da qualidade e de sua documentao. Em paralelo elaborao do manual, o
departamento de qualidade elaborou os procedimentos que padronizam o formato de cada tipo de
documento existente, bem como a metodologia para criao e controle destes. A estrutura da
documentao da qualidade implementada pode ser vista atravs da Figura 3.2:
41
NVEL
DOCUMENTO
ESTRATGICO
TTICO
PQ - Procedimento da Qualidade
IT - Instruo de Trabalho
OPERACIONAL
MA - Mtodo de Anlise
PT - Padro Tcnico
ET - Especificao Tcnica
EP - Especificao de Produto
OPERACIONAL
RQ - Registro da Qualidade
REGISTRO
Nesta pirmide o MGQ fica no topo por ser o documento que traz a estrutura do sistema da
qualidade, logo abaixo esto os PQs que so documentos que descrevem os macros processos ou
as grandes atividades (que envolvem diversas reas), mais abaixo esto as ITs que so
documentos que descrevem rotinas operacionais e logo em seguida esto documentos que
descrevem atividades especficas dos laboratrios de inspeo e controle da qualidade (MAs),
regulagens de equipamentos (PTs) e as especificaes de compra (ETs) e as especificaes de
venda (EPs). Os RQs formam a base da pirmide pois so a evidncia da realizao das
atividades descritas em todos os documentos.
42
Para tentar quebrar estas barreiras e evitar a imposio de modificaes nas atividades
quando padronizadas e adequadas aos requisitos da ISO 9001, foi determinado que antes da
aprovao de cada documento da qualidade, este deveria ser consensado pelos principais
afetados, ou participantes das atividades descritas. Em muitos casos, estas reunies de consenso
foram longas devido novamente cultura bastante resistente a mudanas e ao fato de que para as
atividades que envolviam diferentes reas era muito difcil que algum lado cedesse para se
adequar a novos requisitos ou diferentes mtodos de trabalho.
Em alguns casos, houve a necessidade da participao direta da Alta Direo para definir
como ficaria definida a padronizao de algumas atividades. Os documentos que descrevem as
atividades sistmicas (requisitos do sistema da qualidade que so aplicados todos os
colaboradores, como o controle de documentos, controle de registros da qualidade, tratamento de
no-conformidades, as aes corretivas e preventivas e as auditorias internas da qualidade) foram
elaborados pelo departamento da qualidade e consensados com a Alta Direo, visto que estes
tpicos formam a base do sistema e necessitavam de bastante apoio para serem cumpridos por
todos os colaboradores. No total foram gerados aproximadamente 250 documentos, entre todos
os nveis da pirmide mostrada na Figura 3.2.
43
Neste momento, mais dificuldades originadas por resistncia mudana e por falta de
comprometimento surgiram. Muitos colaboradores tinham muita resistncia em seguir o que
haviam escrito e, em outros casos ficou claro que o que havia sido escrito no descrevia a
realidade do processo ou da atividade. Em alguns casos houve a necessidade de mais de um
treinamento por documento ou algumas revises para adequar documento realidade; porm,
com o passar do tempo e com a insistncia do departamento da qualidade, a cultura da qualidade
comeava a se espalhar principalmente quando foi conquistada a confiana e o apoio irrestrito
dos gestores ligados rea produtiva (esta a rea que possui o maior nmero de colaboradores,
que recebeu uma maior quantidade de treinamentos e onde ocorreram vrias mudanas). Nesta
etapa, alguns facilitadores tiveram dificuldades para realizao dos treinamentos, pois alguns
documentos foram difceis de serem consensados e aprovados. Estas dificuldades, na elaborao
e treinamento dos documentos, atrasaram bastante o cronograma que havia sido proposto no
planejamento inicial.
Outro ponto que pde ser observado neste momento, foi o fato de que os colaboradores da
empresa no estavam acostumados com a freqncia de oportunidades de treinamentos que
estavam tendo, pois nos primeiros treinamentos havia um clima de que o sistema da qualidade
no iria se firmar e que isto seria mais uma onda que passaria rpido. O departamento da
qualidade neste ponto utilizou a estratgia de sempre manter o mesmo discurso e de tentar
convencer e conquistar a confiana dos gestores mostrando que no final do trabalho os resultados
poderiam ser bons e, principalmente mostrando que o caminho para certificao no pararia com
a conquista do certificado e que no teria mais volta.
44
interessante notar que esta Poltica da Qualidade aborda alguns pontos importantes da
ISO 9001:2000 e alguns princpios dos autores estudados no Captulo 2, conforme descrito na
Tabela 3.1.
45
Conceito da
Conceito dos Autores
2 Melhoria Contnua
fornecedores
(comunicao e aquisio)
4.6
NBR ISO 9001:2000 7.2.3
e 7.5
4 Desenvolvimento
colaboradores (treinamento)
treinamento)
5 Capacitao tecnolgica
administrao)
46
Para cada tpico abordado na poltica h uma medio para verificar como est o
cumprimento da Poltica. A descrio da elaborao destes indicadores esta detalhada na seo
3.3.6.
3.3.5 Auditorias Internas e planos de ao
47
AO PROPOSTA
CORRETIVA
PREVENTIVA
MO DE OBRA
MTODO
MEIO AMBIENTE
MQUINA
MATRIA PRIMA
MEDIO
DEQUA:
CAUSA DA NC:
(O QUE FAZER deve ser descrita a ao a ser realizada para eliminar a causa do
problema)
QUEM VAI FAZER:
(QUEM VAI FAZER deve ser descrito quem ser o responsvel, pessoa ou rea, em
realizar a ao descrita no campo anterior)
QUANDO FAZER:
(QUANDO FAZER deve ser descrito o prazo em que a ao descrita ser concluda e a
causa do problema ser eliminada)
POR QUE FAZER:
RESPONSVEL:
VERIFICAO DA EFICCIA
DATA:
SIM
ASS:
GEQUA:
NO
EVIDNCIAS:
RESPONSVEL:
DATA:
ASS:
48
Como resultado destas aes, quase a totalidade dos documentos foram revisados (visto
que uma das principais causas dos problemas encontrados foi a no descrio da realidade dos
processos nos procedimentos documentados, o no atendimento aos requisitos da norma e o no
comprometimento com o sistema da qualidade), visando a completa adequao dos processos aos
requisitos da ISO 9001:1994. Nesta reviso dos documentos a ISO 9001:2000 j havia sido
publicada e alguns requisitos desta nova verso comearam a ser implantados no sistema da
qualidade, principalmente:
a verificao da satisfao dos clientes;
a implantao de alguns indicadores de desempenho dos processos;
e o maior envolvimento da alta administrao.
Para evitar quaisquer surpresas durante a auditoria do organismo certificador foi realizado
um segundo ciclo de auditorias internas com o intuito de verificar se as adequaes realizadas no
sistema da qualidade (oriundas dos problemas encontrados no primeiro ciclo de auditorias)
tiveram o efeito esperado, ou seja, adequaram as atividades realizadas aos requisitos da norma.
Neste
segundo
ciclo,
nmero
de
no
conformidades
encontradas
reduziu
significativamente, porm ainda foi considerado alto pela rea da qualidade. A principal causa
destes problemas foi novamente a resistncia de algumas reas em no seguir o que estava
escrito ou de no modificar o seu processo para atender alguns requisitos da norma. Porm, os
focos de resistncia implantao do sistema eram pontuais e no envolviam tantos
colaboradores, visto que na rea produtiva a cultura da qualidade j se espalhava com certa
facilidade (devido ao comprometimento, principalmente, dos gestores desta rea). Neste
momento, a alta administrao com a rea da qualidade se reuniram com os responsveis destas
reas ou processos onde havia maior resistncia para identificar as causas principais dos
problemas e encontrarem soluo para as no conformidades.
49
50
Com base nos conceitos da ISO 9001:2000, que indicam a necessidade de medir o
desempenho dos processos para checar a eficcia, foram estruturados os indicadores de
desempenho dos principais processos ou reas da empresa com o objetivo de medir a melhoria
dos resultados com a implantao do sistema da qualidade.
Para facilitar a elaborao destes indicadores, estes foram divididos em dois tipos:
indicadores da qualidade e indicadores de desempenho:
51
das reas e formaram o Plano de Indicadores de Desempenho, o qual traz para cada indicador,
seu objetivo, forma de clculo, meta, freqncia de medio e responsvel pela informao.
percentual de devolues
refugos provocado no processo produtivo
produtividade
insumos
fornecedores
capacitao tecnolgica
A alta direo foi diretamente envolvida na elaborao das metas de todos os indicadores.
A forma de se coletar os dados e medir os resultados ficou a cargo dos responsveis de cada rea
ou processo a que o indicador se refere. As metas dos indicadores so revisadas periodicamente,
com o intuito de promover a melhoria contnua dos processos. Este mais um conceito da ISO
9001:2000 que j comea a ser implantado na empresa, a anlise destes indicadores faz parte da
52
Para finalizar, cabe dizer que estes indicadores tambm tem como finalidade validar a
implantao de uma verso hbrida das normas NBR ISO 9001/94 e NBR ISO 9001:2000, pois
atravs de sues resultados que ser possvel observar se houveram ou no melhorias nos
resultados dos processos da empresa.
53
Captulo 4
Pesquisa Ao
Este Captulo traz o resultado da implantao do sistema da qualidade, ou melhor, os
resultados das mtricas utilizadas para acompanhar a implantao do sistema da qualidade,
destacando os pontos de melhora ou no de desempenho da organizao. A idia aqui
transformar os conceitos dos autores da qualidade implantados em nmeros.
4.1
54
Outra forma de medir a satisfao dos clientes o indicador que mede as reclamaes de
clientes, o qual calculado atravs da razo: quantidade de pedidos reclamados pela quantidade
total de pedidos expedidos, sendo que para este indicador a meta estipulada pela alta direo
2,0%, ou seja, para estar em um patamar aceitvel tem que haver menos de 2,0% de pedidos com
reclamao cadastrada. Estas reclamaes so cadastradas e computadas atravs do servio de
atendimento a clientes todos os meses. A evoluo deste ndice pode ser vista na figura 4.1.
55
Reclam ao de clientes
6 ,0 %
inc io c ertifica o
em presa certificada
5 ,0 %
4 ,0 %
3 ,0 %
2,70%
2 ,0 %
2,60%
2,50%
2,00%
1 ,0 %
1,86%
1,20%
1,24%
1,58%
1,55%
0,89%
1,43%
1,43%
1,76%
1,24%
2,0%
0,61%
1,00%
0 ,0 %
1 s em .
20 00
2 se m .
200 0
1 se m .
2 00 1
2 sem .
2 001
J an/02
Fe v/0 2
M ar/02
Abr/0 2
Ma i/02
V A LOR
Jun/02
Jul/0 2
Ago/02
Se t/0 2
Out/0 2
Nov/0 2
De z/0 2
META
Pela figura 4.1 pode-se observar que durante o perodo da certificao h uma tendncia de
melhora nas reclamaes, mas aps este perodo houve um ligeiro aumento das reclamaes,
entretanto, se compararmos o ltimo resultado, ou a mdia dos resultados aps a certificao
(1,14%) com os resultados iniciais (antes da implementao do sistema) este valor permite
tirarmos uma concluso que houve melhora significativa aps a certificao. Para este caso, a
implantao do sistema da qualidade trouxe melhora significativa tambm na estruturao para o
cadastro e gerenciamento das reclamaes de forma a fazer com que o retorno ao cliente fosse
realizado de maneira mais rpida e eficiente e, de modo que todas as informaes ficassem
registradas permitindo o estudo dos motivos mais freqentes de insatisfao dos clientes. Este
cadastro e retorno rpido est sendo muito importante para demonstrar aos clientes que a empresa
se interessa pelos seus problemas e est apta a resolv-los, tendo como retorno a fidelizao
destes clientes. Antes da certificao a forma de cadastro no era padronizada e o retorno ao
cliente no era controlado.
56
Devoluo (peso)
incio certificao
1,4%
1,2%
1,0%
0,8%
empresa certificada
1,30%
1,02%
0,84%
0,95%
0,90%
0,94%
0,63%
0,6%
0,61%
0,71%
0,65%
0,4%
0,62%
0,66%
0,37%
0,57%
0,43%
0,47%
0,2%
0,31%
0,0%
1 sem. 2 sem. 1 sem. 2 sem. Jan/02
2000
2000
2001
2001
Fev/02
Mar/02
Abr/02
Mai/02
Jun/02
VALOR
Jul/02
Ago/02
Set/02
Out/02
Nov/02
Dez/02
META
Pela figura 4.2 acima pode-se notar que apesar de uma variao nos dados, este ndice
diminuiu e se manteve abaixo da meta nos ltimos 4 meses (setembro a dezembro de 2002), ou
seja, em todo o perodo analisado pela primeira vez se manteve abaixo da meta por tanto tempo.
Comparado aos resultados de antes da certificao h significativa melhora. Este sempre foi um
indicador tradicional da organizao, mesmo antes da implantao do sistema da qualidade,
sendo que a melhora de pequenos dcimos de percentuais sempre muito difcil. Analisando as
figuras 4.1 e 4.2 podemos afirmar que a satisfao dos clientes aumentou aps a certificao do
sistema da qualidade (h menos reclamaes e devolues com um sistema melhor estruturado
para realizar estas medies).
J para avaliar o segundo item descrito da Tabela 3.1, melhoria contnua, foram criados os
seguintes indicadores:
refugo provocado no processo SEOND e SECO
produtividade seond e seco
no conformidade apontadas no sistema da qualidade
58
Refugo 1 etapa
4,0%
3,5%
3,30%
3,0%
incio c ertificao
3,10%
3,15%
3,01%
2,5%
2,55%
2,66%
2,69%
2,74%
2,78%
2,77%
2,70%
2,0%
2,13%
2,03%
2,03%
1,5%
2,01%
1,99%
Out/0 2
Nov/02
1,0%
0,5%
0,0%
1 se m .
2 00 0
2 s em .
20 00
1 se m .
2 00 1
2 se m .
2 00 1
J an/0 2
Fe v/0 2
M ar/0 2
Abr/0 2
M a i/02
V A LOR
J un/0 2
J ul/0 2
Ago/0 2
Set/02
De z/0 2
META
Refugo - 2 etapa
1,00%
0,90%
0,80%
0,70%
0,60%
incio certific ao
0,68%
0,75%
0,72%
0,65%
0,59%
0,50%
0,40%
0,30%
0,20%
0,47%
0,49%
0,50%
0,45%
0,44%
0,47%
0,44%
0,40%
0,36%
0,38%
0,37%
0,35%
Set/02
Out/02
Nov/02
De z/02
0,10%
0,00%
1 sem .
2 000
2 se m .
200 0
1 sem . 2 sem .
2 001
2 001
Jan/02
Fev/0 2
M ar/02
Abr/02
M ai/02
V A LOR
J un/0 2
Jul/02
Ago/0 2
META
Na figura 4.3 pode-se observar que nos meses de janeiro/2002 e agosto/2002 h duas
melhoras significativas no resultado do refugo gerado na primeira etapa do processo. Estas
melhorias so frutos, primeiramente (em janeiro), da padronizao das atividades no setor (visto
que este foi o perodo de mais forte adeso dos operadores ao sistema da qualidade) e segundo
(em agosto) por estudo de possveis melhorias no processo j padronizado. Nos resultados do
indicador do refugo da segunda etapa do processo de fabricao pode-se notar na figura 4.4 que
h um primeiro ponto de melhoria significativa no ms de fevereiro, devido ao mesmo motivo da
59
primeira melhoria do indicador do refugo da primeira etapa e que h uma tendncia de melhora
desde ento sendo acentuada em agosto e setembro/2002. Vale ressaltar que a certificao da
empresa ocorreu no ms de junho/2002, ou seja para estes casos significativas melhorias
ocorreram aps a adeso dos colaboradores implantao do sistema da qualidade e pouco aps
sua certificao, sendo este ltimo, o momento o de maior envolvimentos dos colaboradores.
Estas melhoras se deram, principalmente, devido padronizao das atividades.
As figuras 4.5 e 4.6 a seguir trazem resultados da produo das mquinas das duas
principais etapas do processo de fabricao. A primeira figura traz a produo em metros lineares
de papelo ondulado por hora trabalhada para as trs mquinas desta etapa do processo. J a
segunda figura traz o percentual de atingimento da meta de caixas a serem produzidas por hora
para a segunda etapa do processo de fabricao.
9.305
9.241
6.346
6.483
6.486
6.548
7.067
6.978
7.079
6.915
6.060
6.201
7.022
7.130
7.770
6.494
6.256
7.718
7.774
7.201
6.938
8.750
7.904
7.146
6.764
6.529
6.267
9.517
8.804
6.273
6.688
6.025
8.863
empresa
certificada
7.192
9.628
9.975
9.375
incio certificao
7.000
5.500
9.906
9.154
7.500
6.000
9.993
9.154
8.679
8.000
6.500
9.842
9.506
9.356
9.000
6.654
6.668
Set/02
Out/02
7.000
6.500
6.163
5.602
5.000
1 sem. 2 sem. 1 sem. 2 sem. Jan/02
2000
2000
2001
2001
Fev/02
Mar/02
Abr/02
D3
D6
PETERS
Mai/02
Jun/02
Jul/02
Ago/02
META D3
META D6
META PETERS
60
Nov/02
Dez/02
P roduo - 2 etapa
1 20 %
1 15 %
1 00 %
95 %
90 %
112,7%
inc io
certificao
1 10 %
1 05 %
109,4%
em presa certificada
110,0%
107,3%
104,9%
105,8%
105,9%
104,4%
103,1%
106,2%
105,7%
103,7%
95%
93,1%
93,7%
94,5%
2 se m .
200 0
1 se m .
2 00 1
94,1%
85 %
80 %
75 %
70 %
1 s em .
200 0
2 sem .
2 001
J an/02
Fe v/0 2
Mar/02
Abr/0 2
Ma i/02
V A LOR
Jun/02
Jul/0 2
Ago/02
Se t/02
Out/0 2
Nov/0 2
De z/02
META
Analisando conjuntamente as figuras 4.3, 4.4, 4.5 e 4.6 pode-se verificar que h uma
melhora na produo com melhora tambm de qualidade, pois os resultados mostram que se
produziu mais e com menos refugo.
61
371
em presa
c ertific ada
300
250
192
200
150
100
61
100
50
0
2 sem . 2001
1 sem . 2002
V A LOR
2 sem . 2002
META
Com os resultados conjuntos das figuras 4.3 a 4.7 verifica-se que aos poucos, mas
continuamente os resultados esto melhorando.
Para avaliar o terceiro requisito da Tabela 3.1, parceria com fornecedores e clientes, foram
elaborados os seguintes indicadores:
qualidade de materiais e insumos
desempenho de fornecedor de materiais e insumos
desempenho de fornecedor de papel
62
em presa c ertificada
3,4%
3,8%
3,4%
3,5%
3,0%
2,90%
2,9%
2,7%
1 se m .
200 1
J an/02
Fev/02
Mar/02
Abr/02
Ma i/02
2,7%
2,2%
2,0%
2,0%
2,1%
1,6%
J un/02
V A LOR
J ul/0 2
Ago/02
Se t/02
Out/02
Nov/02
De z/02
META
95%
92,5%
93,4%
93,0%
95,9%
95,6%
95,4%
95,3%
95,5%
92,6%
94,2%
93,8%
89,8%
90%
em pres a
c ertific ada
85%
80%
80%
75%
1 sem .
2001
Jan/02
Fev/02
M ar/02
Abr/02
Mai/02
Jun/02
V A LOR
Jul/02
Ago/02
Set/02
Out/02
Nov/02
Dez/02
META
Pelos resultados da figura 4.8 observa-se que desde de maio de 2002 os resultados esto
abaixo da meta estipulada (fruto da melhora na comunicao com os fornecedores,
principalmente no acerto das especificaes) porm antes e aps esta data observa-se que ainda
h uma grande variabilidade nos resultados. J os resultados da figura 4.9 mostram que o
desempenho dos fornecedores sempre se manteve acima da meta, com pouca variabilidade mas
apresenta uma leve tendncia de melhora. No h disponibilidade de dados antes da implantao
do sistema da qualidade.
63
90,9%
85%
80%
83,0%
80,0%
91,1%
91,9%
86,7%
90%
83,1%
90,7%
82,7%
79,0%
84,9%
74,0%
75%
70%
70%
em pres a
certific ada
65%
60%
55%
50%
Jan/02
Fev/02
Mar/02
Abr/02
M ai/02
Jun/02
Jul/02
V A LOR
Ago/02
Set/02
Out/02
Nov/02
Dez/02
META
64
T reinam ento
100%
100%
100%
98%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
96%
94%
93%
92%
90%
90%
88%
86%
84%
82%
80%
Jan/02
Fev/02
M ar/02
Abr/02
Mai/02
Jun/02
Jul/02
V A LOR
Ago/02
Set/02
Out/02
Nov/02
Dez/02
META
Pelo grfico acima verifica-se que praticamente em todos os meses, do perodo analisado,
todos os treinamentos foram realizados, com exceo do ms de novembro/2002 onde houve um
acmulo de treinamentos programados. O principal resultado mostrado por este indicador (apesar
do grfico ser quase uma constante) que o plano de treinamento estipulado foi seguido, ou seja,
criou-se na organizao uma cultura de prover treinamento para desenvolvimento das pessoas. A
medio deste processo provavelmente auxiliou as melhoras apresentadas nos indicadores
discutidos anteriormente.
65
C apacitao T ecnolgica
620
em presa
certific ada
677,5
h o r as
520
420
320
220
199,5
160
120
Jun-Jul-Ago/02
Set-Out-Nov/02
V A LOR
Dez/02 Jan-Fev/03
META
Apesar de haver poucas medies para este ndice verifica-se melhora no segundo
resultado, mas no possvel tirar qualquer concluso segura sobre alguma tendncia.
66
Como resultado das anlises da alta administrao geralmente h a mudana de metas dos
indicadores, visando a melhoria contnua do sistema da qualidade.
Assim, neste Captulo foi mostrado a evoluo da organizao em relao aos principais
pontos da Poltica da Qualidade e aos conceitos dos autores, destacando-se os resultados ligados
satisfao dos clientes e melhoria contnua dos processos produtivos.
67
Captulo 5
Concluso
Os impactos da implantao do sistema da qualidade baseados em uma verso hbrida das
normas NRB srie ISO 9001 verses de 1994 e 2000 na empresa de embalagens de papelo
ondulado so demonstrados pelas transformaes ocorridas ao longo de pouco mais que dois
anos e meio de aplicao dos requisitos e critrios destas normas, destacando-se principalmente a
padronizao de mtodos e critrios de trabalho, a possibilidade de gerenciar os processos atravs
de indicadores de desempenho confiveis os quais foram desenvolvidos de forma consistente e
para atender aos requisitos da poltica da qualidade.
68
Todos estes aspectos descritos fizeram com que a organizao em auditoria final de
certificao, realizada pela SGS ISC Certificadora, no tivesse nenhuma no-conformidade em
seu sistema da qualidade. A principal razo deste sucesso foi que neste momento havia o maior
envolvimento de todos os colaboradores e mostrou que a unio da empresa em torno de um
objetivo nico foi essencial.
70
Por fim, a deciso da alta direo de certificar a empresa baseada nos padres da norma
NBR ISO 9001:1994 e a deciso da rea da qualidade de implementar alguns requisitos da norma
NBR ISO 9001:2000 ao longo deste trabalho (fazendo com que o sistema da qualidade fosse na
realidade um sistema baseado em uma verso hbrida das normas) foi acertada e equilibrou a
quebra de culturas e paradigmas com a necessidade de mudana.
71
Referncias Bibliogrficas
Associao Brasileira de Normas Tcnicas, Rio de Janeiro. NBR ISO 9001/94; Sistemas da
qualidade Modelo para garantia da qualidade para projeto, produo, instalao e
servios associados. Rio de Janeiro, 1994, 19p.
Associao Brasileira de Normas Tcnicas, Rio de Janeiro. NBR ISO 9004/94; Gesto da
qualidade e elementos do sistema da qualidade Parte 1: Diretrizes. Rio de Janeiro, 1994,
19p.
Associao Brasileira de Normas Tcnicas, Rio de Janeiro. NBR ISO 9001:2000; Sistema de
gesto da qualidade - requisitos. Rio de Janeiro, 2000, 21p.
Associao Brasileira de Normas Tcnicas, Rio de Janeiro. NBR ISO 9004:2000; Sistemas de
gesto da qualidade Diretrizes para melhorias de desempenho. Rio de Janeiro, 2000,
48p.
Cortopassi, M. G. Uma norma, um ensaio aceitos em qualquer lugar. Banas Qualidade, n.126,
pp.18-20, novembro 2002.
72
Crosby, P. B. Philip Crosby fala da utilidade de ISO 9000:2000. ISO 9000 + ISO 14000 News,
n.129, pp.22-25, novembro/dezembro 2000.
Feigenbaum, A. V.. Total quality control. 3.ed. New York: McGraw-Hill, 1991, 863 p.
Hutchins, D. Sucesso atravs da qualidade total. 1.ed. Rio de Janeiro: Editora Imagem, 1992.
Maranho, M. ISO srie 9000: manual de implementao: verso ISO 2000. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2001, 204p.
73
Anexos
Nesta seo h duas tabelas para esclarecer conceitos apresentados no texto acima descrito.
O Anexo A traz uma tabela que mostra a correspondncia entre os requisitos da NBR ISO
9001:2000 e da NBR ISO 9001/94. J o Anexo B traz uma correlao entre os oito princpios de
gesto da qualidade e os requisitos da NBR ISO 9001:2000.
74
0. Introduo
0.1. Generalidades
0.2. Abordagem de processo
0.3. Relao com a norma NBR ISO 9004
0.4. Compatibilidade com outros sistemas de
gesto
1. Objetivo
1.1. Generalidades
1.2. Aplicao
2. Referncia normativa
3. Termos e definies
3
4
4.2.1
4.5.2 + 4.5.3
4.2.1
4.16
5. Responsabilidade da administrao
5.1. Comprometimento da administrao
4.3.2
4.1.1
5.4. Planejamento
5.4.1. Objetivos da qualidade
5.4.2. Planejamento do sistema de gesto da
qualidade
5.5. Responsabilidade, autoridade e comunicao
4.1.1 + 4.2.1
4.2.3.
4.1.2.1
4.1.2.3
4.1.3
5.6.1. Generalidades
4.1.3
4.1.3
4.1.3
75
6. Gesto de recursos
6.1. Proviso de recursos
4.1.2.2
4.18
4.1.2 + 4.9
4.9
7. Realizao do produto
7.1. Planejamento da realizao do produto
4.4.4
4.4.5
4.4.6
4.4.7
4.4.8
4.4.9
4.6.1 + 4.6.2
4.6.3
4.9
4.9
4.10.3 + 4.15.6 +4.15.6
4.8 +4.10.5 + 4.12
4.7
76
4.10 + 4.20.1
4.17
4.9 + 4.20.1
4.13.1 +4.13.2
8.5. Melhorias
8.5.1. Melhoria contnua
4.1.3
4.14.1 + 4.14.2
4.14.1 + 4.14.3
77
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