TRABAJO TCNICAS DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO INVESTIGACIN

Daniel Alejandro Perea Medina

5122485

Jose Luis Robayo Nio

5131609

Francisco Campos
UNIVERSIDAD DE AMERICA
FACULTAD DE INGENIERA
TCNICAS DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO
BOGOTA D.C
2015

INTRODUCCIN
En el presente trabajo se hablara de dos importantes temas para las tcnicas de
mantenimiento, que son fundamentales para ampliar los conocimientos sobre este
campo y que tienen una extensin enorme.
Para comenzar es principal conocer que el mantenimiento es aquella accin por
medio de la cual se busca mejorar ciertos aspectos relevantes en un determinado
establecimiento como la seguridad, confort, productividad, higiene, imagen, etc.
Adems que han existido diferente teoras administrativas que van de la mano con
el mantenimiento como lo son: el benchmarking, la teora de las 5 s, justo a
tiempo, poka-yoke y la teora de la restriccin, estos conceptos, origines y
objetivos, sern ampliados en el siguiente trabajo.

TEORAS ADMINISTRATIVAS
BENCHMARKING

El benchmarking es un proceso continuo y sistemtico enfocado en la planeacin

para la evaluacin de procesos, productos y servicios cuya tcnica se basa en la
comparacin con organizaciones afines y reconocidas como representantes de las
mejores prcticas con el propsito de mejorar aspectos organizacionales. Este
proceso se caracteriza por ser estructurado y su desarrollo dentro de una
organizacin consiste en un paso a paso. De esta manera para elaborar e
implementar esta estrategia deben llevarse a cabo 5 pasos.
1. Seleccionar la organizacin que va a ser usada como Benchmark. Para
esto es necesario tener en cuenta las necesidades del cliente o prospecto y
el campo en que la organizacin desarrolla sus actividades para de esta
manera seleccionar la empresa u organizacin que puede ser considerada
como modelo organizacional.

2. Formar un equipo de Benchmarking. Esta parte del proceso va enfocada a la

seleccin, orientacin y direccin de un equipo con responsabilidades
definidas en el proceso de investigacin y anlisis de la organizacin
Benchmark.

3. Identificar a los socios del Benchmarking. Esta parte del proceso consiste en
determinar las posibles fuentes para la recopilacin de la informacin
necesaria para desarrollar el modelo de benchmarking. Dentro de este grupo
se pueden encontrar analistas, asesores, fuentes gubernamentales, etc. En
esta etapa tambin se incluye la determinacin de aquellas prcticas
industriales y organizacionales que son la base de la empresa Benchmark.

4. Recopilar y analizar informacin de benchmarking. Para esto, la informacin

recopilada durante el proceso de benchmarking debe ser analizada teniendo
en cuenta las necesidades del cliente, es decir del objeto comn entre la
organizacin que implementa la tcnica y la organizacin objeto de estudio o
Benchmark.

5. Actuar. La accin de las organizaciones en este punto puede oscilar entre

desarrollar un nico informe donde de recopile toda la informacin del
estudio o generar un conjunto de recomendaciones explicitas para la
implementacin del cambio de modelo organizacional.

De esta manera, la tcnica de benchmarking puede ser considerada como un

modelo de proceso dentro de una organizacin ya que posee dos atributos clave:
Proporciona una estructura y un lenguaje comn. Con respecto a este primer
aspecto, cualquier tipo de modelo de proceso de benchmarking debe proporcionar
una estructura que soporte la planificacin exitosa y la puesta en marcha de la
tcnica siendo lo suficientemente flexible para adaptarse a modificaciones
haciendo del benchmarking una respuesta a las necesidades de la organizacin.
Por otra parte, esta herramienta administrativa propone el uso de un lenguaje
comn, de la misma manera que ocurre al interior de todas las organizaciones,
proporcionando un claro enfoque para llevar a cabo los planes propuestos dentro
del marco de la tcnica de benchmarking haciendo a toda la organizacin partcipe
del proceso.

TEORIA DE LAS 5 S
Origen: El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que
en japons designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin
japonesa basada en cinco principios simples. Se inici en Toyota en los aos 1960
con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, ms ordenados y
ms limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un
mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las
organizaciones de diversa ndole que lo utilizan, tales como, empresas
industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.

Imagen 1: Diagrama
de las 5 s

Etapas:

Clasificacin (seiri): Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar

los elementos que son necesarios en el rea de trabajo, separarlos de los
innecesarios y desprenderse de estos ltimos, evitando que vuelvan a
aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario.
Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:
Se desecha (ya sea que se venda, regale, recicle o se tire) todo lo que se
usa menos de una vez al ao. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en
esta etapa de los elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difcil o
imposible reposicin. Ejemplo: es posible que se tenga papel guardado para
escribir y deshacerme de ese papel debido que no se utiliza desde hace
tiempo con la idea de adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero no se
puede desechar una soldadora elctrica slo porque hace 2 aos que no se
utiliza, y comprar otra cuando sea necesaria. Hay que analizar esta relacin
de compromiso y prioridades. Hoy existen incluso compaas dedicadas a la
tercerizacin de almacenaje, tanto de documentos como de material y
equipos, que son movilizados a la ubicacin geogrfica del cliente cuando
ste lo requiere.
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se
aparta (por ejemplo, en la seccin de archivos, o en el almacn en la fbrica).
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se
aparta no muy lejos (tpicamente en un armario en la oficina, o en una zona
de almacenamiento en la fbrica).
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da se deja en el
puesto de trabajo.
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora est en el
puesto de trabajo, al alcance de la mano.
Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el
operario. Esta jerarquizacin del material de trabajo prepara las condiciones
para la siguiente etapa, destinada al orden (seiton). El objetivo particular de
esta etapa es aprovechar lugares despejados.

Orden (seiton): Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e

identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido
encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
Se pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden,
identificando los elementos y lugares del rea. Es habitual en esta tarea el
lema (leitmotiv) un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta
etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto
las prdidas de tiempo como de energa.
Normas de orden:
Organizar racionalmente el puesto de trabajo.
Definir las reglas de ordenamiento.
Hacer obvia la colocacin de los objetos.
Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario.
Clasificar los objetos por orden de utilizacin.
Estandarizar los puestos de trabajo.
Favorecer el 'FIFO' (en espaol, PEPS) primero en entrar primero en salir.

Limpieza (seis): Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio

de trabajo, es mucho ms fcil limpiarlo (seis). Consiste en identificar y
eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para
que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran
siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede
tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalas o el mal
funcionamiento de la maquinaria.
Normas de limpieza:
Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas.
Volver a dejar sistemticamente en condiciones.
Facilitar la limpieza y la inspeccin.
Eliminar la anomala en origen.

Estandarizacin (seiketsu): Consiste en detectar situaciones irregulares o

anmalas, mediante normas sencillas y visibles para todos.
Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse nicamente de
manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estndares que recuerdan
que el orden y la limpieza deben mantenerse cada da.
Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:
Hacer evidentes las consignas cantidades mnimas e identificacin de
zonas.
Favorecer una gestin visual.
Estandarizar los mtodos operatorios.
Formar al personal en los estndares.
Metodologa
Involucrar a todos los niveles de la organizacin.
Disear un plan de accin a seguir, con reglas y lineamientos en acuerdo al
orden y limpieza que debe de existir.
Revisin constante por parte de los mandos.
Mtodos de gestin visual. Considerar colores formas e iluminacin.
Estandarizacin de los uniformes e higiene del personal.

Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): Con esta etapa se pretende

trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas,
comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de
mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar).
Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su
eficacia.
Establece un control riguroso de la aplicacin del sistema. Tras realizar ese
control, comparando los resultados obtenidos con los estndares y los
objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se
modifican los procesos y los estndares para alcanzar los objetivos.
Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobacin continua y fiable
de la aplicacin del mtodo de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin
olvidar que el mtodo es un medio, no un fin en s mismo.
En conjunto los puntos anteriormente indicados tienen como objetivo:

 Mantener un ambiente de trabajo sano, limpio y agradable.

Obtener reas ms seguras.
Fortalecer el trabajo en equipo.
Mejorar ostensiblemente la gestin.
Orientar nuestros esfuerzos hacia la satisfaccin del Cliente.
Motivar y mejorar la moral de los trabajadores.
Incentivar la Creatividad.

POKA YOKE
El Poka Yoke es una tcnica administrativa enfocada a la calidad desarrollada en
Japn en la dcada de los 60s y significa a prueba de errores. La idea central de
esta tcnica es desarrollar un proceso en el que los errores sean imposibles de
realizar mediante la prevencin o correccin de las anomalas que se presenten
durante el proceso lo antes posible. De esta manera, dentro de la tcnica se
adopt el concepto de Dispositivo Poka Yoke el cual no es ms que cualquier
mecanismo que ayude a prevenir los errores de proceso antes de que estos
sucedan o que, en su defecto, haga evidente el error lo antes posible al operario
para que este se encargue de solucionarlo.
El concepto sobre el cual se basa el Poka Yoke es tan sencillo como la premisa de
que si no existen errores en la lnea de produccin, la calidad del producto ser
alta y el re- trabajo prcticamente nulo aumentando la satisfaccin del cliente, la
calidad y la productividad.
Cuando se implementa un sistema Poka Yoke, es necesario tener en cuenta que
este tipo de tcnicas requieren un 100% de inspeccin as como retroalimentacin
y acciones inmediatas cuando los errores durante la lnea de produccin ocurren.
Para esto, el creador del sistema Poka Yoke estableci una serie de
recomendaciones para la aplicacin del Poka Yoke:
1. Control desde el origen.
2. Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes tipos de
problemas. De esta manera el operador sabr con certeza que problema
debe eliminar para acabar con la perturbacin del proceso.
3. Aplicar un enfoque de paso a paso con avances cortos, simplificando los
sistemas de control que se deben incorporar al proceso.
4. No debe retardarse la aplicacin de correctivos cuando una falla se
presente.

Por otra parte es importante tener en cuenta que el sistema Poka Yoke tiene dos
funciones principales dentro de una organizacin: garantizar una inspeccin del
100% en las partes producidas (esto considerando que el sistema Poka Yoke es
altamente utilizado en empresas que involucren procesos productivos
secuenciales y en masa) y, de presentarse alguna anomala, dar retroalimentacin
o accin correctiva. Del desarrollo de estas dos funciones depende el efecto que
tenga el sistema Poka Yoke sobre el proceso global.
Teniendo en cuenta lo anterior y considerando que las inspecciones que se
realizan son desde la fuente, este sistema se encarga mayoritariamente de
prevenir que el error se convierta en un defecto, ya que la distincin entre estos
dos trminos radica en que el primero es la causa y el segundo los resultados
sobe el proceso.
Objetivos a lograr

Imposibilitar de algn modo el error humano; por ejemplo, los cables para la
recarga de bateras de telfonos mviles y dispositivos de corriente continua
slo pueden conectarse con la polaridad correcta

Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha
cometido.

JUSTO A TIEMPO (JIT)

"Just in time" (JIT), literalmente quiere decir "Justo a tiempo". Es una filosofa que
define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin. Se trata de
entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que
lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios. El JIT no es un medio para
conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta
puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o
componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a
la demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la
empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en
la cantidad requerida. Evitando los costos que no producen valor aadido tambin
se obtendrn precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay que
aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total.
El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus
implicaciones son muchas y de gran alcance.

El mtodo productivo JIT surge en las empresas japonesas, y lo hace

principalmente como una posible solucin a uno de los mayores problemas
subyacentes en la nacin nipona: el ahorro de espacio. En una nacin pequea
como Japn, el bien ms preciado es sin lugar a duda el espacio fsico. Por ello,
uno de los pilares de la nueva filosofa fue precisamente el ahorro de espacio, la
eliminacin de desperdicios y, en conclusin, la eliminacin de la carga que
supone la existencia del inventario.
Beneficios del justo a tiempo
Disminuyen las in versiones para mantener el inventario.
Aumenta la rotacin del inventario.
Reduce las prdidas de material.
Mejora la productividad global.
Bajan los costos financieros
Ahorro en los costos de produccin.
Menor espacio de almacenamiento.
Racionalizacin en los costos de produccin.
Obtencin de pocos desperdicios.
Conocimiento eficaz de desviaciones.
Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinacin,
proveedores
no confiables.
Toma de decisiones en el momento justo.
Cada operacin produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.
No existen procesos aleatorios ni desordenados.
Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento
de ser utilizados.
Objetivos del JIT
Poner en evidencia los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.

Imagen 2: Los 4 pilares del JIT

Poner en evidencia los problemas fundamentales Para describir el primer
objetivo de la filosofa JIT los japoneses utiliza la analoga del ro de las
existencias. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de
la empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar
el nivel del ro, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre
rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos
problemas surgan en algunas empresas, la respuesta era aumentar las
existencias para tapar el problema.

Eliminar despilfarros
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden
valor al producto con lo que se reduce costos, mejora la calidad, reduce los
plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente.
En este caso el enfoque JIT consiste en:
Hacerlo bien a la primera.
El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario
trabaja en autocontrol.
Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC).
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
Reducir stocks al mximo.
En busca de la simplicidad

El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el

hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una
gestin ms eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:
Flujo de material
Control de estas lneas de flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas
complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible
unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican
en una lnea de flujo, con lo que se facilita la gestin en clulas de
produccin o "mini factoras". La simplicidad del JIT tambin se aplica al
manejo de estas lneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que
se arrastra el trabajo.
Establecer sistemas para identificar los problemas
Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro
ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la
fuente del problema.
Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera
beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:
Establecer mecanismos para identificar los problemas
Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con
el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

Implantacin
La implantacin del JIT se puede dividir en cinco fases.

1) Primera fase: Cmo poner el sistema en marcha? Esta primera fase

establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La aplicacin
JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase
ser determinante para conseguirlo.
Para ello ser necesario dar los siguientes pasos:
Comprensin bsica.
Anlisis de costo/beneficio.
Compromiso.
Decisin si/no para poner en prctica el JIT.
Seleccin del equipo de proyecto para el JIT.
Identificacin de la planta piloto.
2) Segunda fase: Mentalizacin, clave del xito Esta fase implica la
educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito porque
si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante
podra tener muchas dificultades. Un programa de educacin debe
conseguir dos objetivos:
Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su
aplicacin en la industria.
El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados
empiecen a aplicar la filosofa JIT en su propio trabajo.
No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin.
Educacin significa ofrecer una visin ms amplia, describir cmo
encajan los elementos entre s. La formacin, en cambio, consiste en
proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado.
3) Tercera fase: Mejorar los procesos El objetivo de las dos primeras fases
es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en prctica
satisfactoria del JIT.
La tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin
que mejorarn el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas.
Mantenimiento preventivo.
Cambiar a lneas de flujo.

El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una

mquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar
estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cambio rpido
de produccin). Un tiempo de preparacin excesivo es perjudicial por
dos razones principales. En primer lugar, es un tiempo durante el cual la
mquina no produce nada, de modo que los tiempos de preparacin
largos disminuyen el rendimiento de la mquina. En segundo lugar,
cuanto ms largo es, ms grande tendera a ser el tamao de lote, ya
que, con un tiempo de preparacin largo, no resulta econmico producir
lotes pequeos. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del
alargamiento de los plazos de fabricacin y aumento de los niveles de
existencias.
4) Cuarta fase: Mejoras en el control La forma en que se controle el
sistema de fabricacin determinar los resultados globales de la
aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad
proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control
de fabricacin:
Sistema tipo arrastre.
Control local en vez de centralizado.
Control estadstico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).
5) Quinta fase: Relacin cliente-proveedor Constituye la fase final de la
aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos
cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para poder
continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores
externos y a los clientes externos. Esta quinta fase se debe empezar en
paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita
tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los
clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.
TEORA DE LAS RESTRICCIONES
La teora de las restricciones o TOC por sus siglas en ingls, es una filosofa de la
gestin empresarial diseado para alcanzar un proceso de mejora continua. Esta
herramienta fue desarrollada en 1984 por Eliyahu Goldratt, quien evidencio que las
metodologas de produccin tradicionales no tenan ningn sentido lgico que
permitiera la toma de decisiones. De esta manera y utilizando la lgica de causa y
efecto se desarroll el modelo de gestin TOC como herramienta para comprender
y dar solucin a los conflictos que se presenta en el mbito empresarial.

Esta teora tuvo gran aceptacin a nivel mundial ya que s implementacin no solo
logro que las empresas corrigieran los errores existentes en el rea de produccin
sino que a su vez incrementaran su productividad.
Esta teora est basada en el hecho de que la velocidad global de un proceso
depende de la velocidad del paso ms lento y la manera entonces de acelerar la
velocidad del proceso es encontrando el paso ms lento y llevndolo hasta el
lmite de su capacidad. A estos factores que limitan el proceso se les denomina
restricciones o cuellos de botella y sobre ellos esta teora plantea 4 puntos
correctivos:
1. Identificar las restricciones del sistema.
2. Decidir cmo explotarlas.
3. Subordinar todo a la decisin anterior, obligando a los recursos a funcionar
al ritmo que marcan las restricciones del sistema.
4. Superar la restriccin del sistema

Es importante mencionar que estas restricciones pueden ser un individuo, un

equipo, una poltica, etc.
La teora de las restricciones plantea, teniendo en cuenta lo anterior, los siguientes
supuestos fundamentales:
1. La meta de cualquier organizacin con fines de lucro es ganar dinero de
forma sostenida y satisfaciendo las necesidades de los clientes. Si no gana
una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: Las
restricciones.
2. En toda empresa existen solo unas pocas restricciones que le impiden
ganar ms dinero. Restriccin no es sinnimo de recursos escasos. Es
imposible tener una cantidad infinita de recursos. La restricciones, lo que
impide a una organizacin alcanzar su ms alto potencial, son por lo
general criterios de decisin errneos.

CONCLUSIONES
1. Es importante considerar que la productividad de una industria aumentar en la
medida que las fallas en las mquinas disminuyan de una forma sustentable en el
tiempo.
2. Es indispensable contar con la estrategia de mantenimiento ms apropiada y
con personal capacitado tanto en el uso de las tcnicas de anlisis y diagnstico

de fallas implementadas como tambin con conocimiento suficiente sobre las

caractersticas de diseo y funcionamiento de las mquinas.
3. Para resistir la competitividad, las empresas deben continuamente mejorar su
productividad. Aunque una parte de esta productividad se obtiene mediante
nuevas formas de organizacin del trabajo y de las distintas teoras de
mantenimiento, hay una parte que se obtiene por el empleo de equipos
industriales cada vez ms sofisticados y costosos; de tal manera que la buena
utilizacin de los mismos cobra cada vez mayor importancia.

BIBLIOGRAFIA

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http://www.minsa.gob.pe/dgsp/documentos/decs/2006/SegPac/El_Proceso_
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http://www.eafit.edu.co/ecards/adjuntos-mercurio/informacioninstitucional/2013/nota_de_clase_103_teora_de_restricciones[1].pdf
http://www.dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/959/11/Capitulo_3.pdf
http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf

http://virtual.senati.edu.pe/pub/MCPP/Unidad01/CONTENIDO_TEMATICO_
U1_PLATAFORMA_M2.pdf
http://www2.inecc.gob.mx/publicaciones/libros/624/mtto.pdf
http://www.monografias.com/trabajos17/mantenimientopredictivo/mantenimiento-predictivo.shtml#ixzz3SnBmdrGO