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TEMAS LIVRES

http://dx.doi.org/10.15202/10.15202.2014v19n38p74

PRODUTIVIDADE E RECOMPENSA: UM ESTUDO DE CASO EM


UMA EMPRESA DE EVENTOS LOCALIZADA NO RIO DE JANEIRO
Fabio Cipolla1
Paulo Del Peloso Carneiro2

RESUMO
A globalizao tornou as economias e os mercados mais prximos, mas tambm, aumentou
a competitividade entre as empresas, assim como o terreno fsico da competio ampliou
a disputa pelos consumidores. Pretendemos com este estudo verificar os efeitos das
recompensas na produtividade individual, coletiva e das organizaes, principalmente em
empresas de servios de modo geral. Nesse cenrio o que vemos uma corrida necessria
em elevar a produtividade, de forma a garantir os ganhos econmicos para assegurar a
existncia do negcio e seu desenvolvimento contnuo. Em uma sociedade de servio, com
intensa utilizao de recursos humanos, veremos muitas empresas implantando solues de
estmulo maior produtividade para manter seus negcios competitivos. Entre os efeitos
mais incisivos destaca-se o surgimento de frmulas de premiao que buscam melhorar
o desempenho individual, realizadas por diversos perfis de organizaes. Mas existem
gestores que acreditam que uma organizao bem estruturada e alinhada no necessita
utilizar deste expediente que, de certa forma, suborna o funcionrio, forando-o a fazer o
que no faria naturalmente. Aplicamos a metodologia da pesquisa descritiva de adequao
entre referenciais tericos e dados histricos.
Palavras-chave: Incentivo. Motivadores extrnsecos. Remunerao. Teoria da Agncia.
Recompensa. Compromisso.

REWARD AND PRODUCTIVITY: A CASE STUDY IN A BUSINESS


SERVICES OF EVENTS LOCATED IN RIO DE JANEIRO
ABSTRACT
Globalization has made economies and markets closer, but also increased competition between
companies for both the physical terrain of the competition expanded as well, the competition for
consumers. In this scenario we see is necessarily a race to raise productivity, to ensure economic
gains needed to ensure the existence of the business and its ongoing development. In a society
of service-intensive human resources, we will see many companies implementing solutions to
stimulate the increased productivity to keep your business competitive. Among the most incisive
effects highlight the emergence of ways of awards that seek to improve individual performance,
implemented by various profiles of organizations. But there are managers who believe that a
well-structured organization and aligned, no need to use this record that, somehow, bribe the
Mestre em Administrao pela Fundao Getlio Vargas (FGV), Rio de Janeiro, Brasil
fabio@cipolla.pro.br
2
Mestre em Administrao pelo Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais (IBMEC), Rio de Janeiro, Brasil
paulopc@unisuamdoc.com.br
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officer, forcing him to do what they would do naturally. To do the fitness, between historical data
and theoretical reference, we applied the descriptive research methodology in this study.

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Fabio Cipolla e Paulo Del Peloso Carneiro

Keywords: Incentives. Extrinsic motivators. Compensation. Agency theory. Reward . Commitment.

1 INTRODUO
Neste estudo de caso, almejamos verificar os efeitos das recompensas na produtividade
individual, coletiva e das organizaes do segmento de eventos e apresentar as prticas de
bonificao da empresa, que aqui chamaremos pelo nome fictcio de XR2, e seus parmetros
de medida para este fim, notadamente nos aspectos relativos ao poder de incrementar
o desempenho individual, ou se no seria uma forma de suborno, que uma empresa bem
estruturada no necessitaria.
A empresa XR2 iniciou suas atividades em 1983, especializada na locao e operao
de equipamentos de udio, videoprojeo, informtica, interpretao simultnea, filmagem,
iluminao e os chamados interativos, exclusivamente para eventos corporativos, congressos e
feiras de negcios. Estabelecida na cidade do Rio de Janeiro, no bairro do Santo Cristo, bairro este
que viria a ser estratgico, visto o menor custo de instalao de seu warehouse e a proximidade
aos centros de utilizao de seus servios centros de convenes, hotis e locais com espao para
eventos. Possui ainda atuao na rea de tecnologia, detendo o controle de duas empresas, uma
na rea de produo de software e provimento de Internet e outra de rastreamento de veculos.
A XR2 conta com 210 empregados distribudos por suas 8 filiais, incluindo uma em
Buenos Aires. Realiza mais de 2.000 eventos por ano, entre grandes congressos internacionais
e pequenos eventos corporativos. Em sua estratgia de negcios inclui a instalao de postos
de servios nos principais locais de realizao de eventos. Desta forma possui acordos para
operar e manter equipe e equipamentos on-site nestes locais, o que lhe confere uma maior
capacidade de atendimento. A XR2 j teve uma de suas operaes certificada pela norma ISO
9000, mas por questes econmicas deixou de renovar a certificao ISO. Seu nico acionista
e uma pequena equipe de especialistas viajam regularmente para a Europa, sia e EUA em
busca de novos produtos destinados ao segmento de tecnologia para eventos, a fim de manter
a empresa tecnologicamente atualizada. considerada pelo setor como uma das maiores e mais
estruturadas empresas do segmento e significativa participao nos mercados em que atua, com
faturamento anual aproximado de oito milhes de reais.
Para prestar este tipo de servio a XR2 necessita de uma equipe operacional disposta a
participar das atividades de montagem, que ocorrem principalmente noite e fins de semana,
pois os eventos usualmente iniciam na parte da manh. De outro lado esto os executivos de
contas vendedores que em muitos casos necessitam estar presentes durante o incio do
evento e participar da avaliao da qualidade do servio que est sendo prestado junto com o
cliente e, no raras vezes, harmonizar algum conflito entre a operao do evento e o cliente.
Estes so os principais atores nas atividades produtivas da XR2, sendo estes dois, operadores
e vendedores, o objeto de estudo da empresa de tecnologia para eventos instalada na cidade
do Rio de Janeiro. As demais filiais, apesar de idnticas estruturas e processos, no foram
consideradas para este levantamento.
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O objetivo deste estudo , ento, verificar os efeitos das recompensas na produtividade


individual, coletiva e da organizao como um todo. Como so aplicadas na empresa XR2 e se,
realmente, propiciam verdadeiro aumento na produtividade dos colaboradores que participam
deste modelo de remunerao.
2 METODOLOGIA
Para a realizao do presente estudo, utilizou-se a metodologia da pesquisa descritiva
de adequao entre referenciais tericos e dados histricos. A pesquisa descreve os caminhos
adotados neste estudo de caso nico emprico, o que Alfie Kohn (1993), entre outros autores,
destacaram em seu artigo Why Incentive Plans Cannot Work, em que comum acreditar
que as pessoas executaro melhor o trabalho quando h algum tipo de incentivo, mas que ,
tambm, comum ver as recompensas solapando o que deviam estimular. Jeremy Hope e Robin
Fraser (2003) apresentaram em New Ways of Setting Rewards: The Beyond Budgting Model,
descrevendo as crenas na fora dos incentivos individuais e seu contraponto, que uma empresa
bem estruturada pode abrir mo de tal expediente e, ainda, observaremos como a Teoria da
Agncia nos ajuda a entender a relao entre o Agente e o Principal na XR2, identificando os
padres relatados pelas teorias apresentadas durante o referencial terico.
Uma das teorias utilizadas em gesto corporativa a Teoria da Agncia, cujo objeto o
problema do desalinhamento de interesses entre o proprietrio da firma e seus gerentes e demais
funcionrios, que foi discutido j em 1932, por Berle e Means, em The Modern Corporation
and Private Property (CARDOSO; MRIO; AQUINO, 2007, p. 389). Outra Teoria, a da Agncia,
procura descrever tais relaes usando metforas de contrato, sendo a firma vista como um
conjunto de contratos (ALCHIAN; DEMSETZ, 1972, p.783; JENSEN; MECKLING, 1976) nos quais
o principal engaja outras pessoas (agente) para realizar servios em seu nome envolvendo
delegao de autoridade decisria ao agente, presumindo-se que ambas as partes contratantes
so maximizadores de utilidade. Procurou-se, alm de dados j investigados em teses e artigos
acadmicos, observar tambm levantamentos realizados por entidades privadas, alm da
utilizao de dados secundrios da literatura sobre recompensa nas empresas. Este estudo
sistematizado foi desenvolvido com base em material publicado em livros, artigos cientficos,
documentos pblicos de empresas, agncias de pesquisa e de organismos internacionais, bem
como jornais e revistas especializadas, e necessariamente bibliogrfico e analtico (textual,
temtico e interpretativo). Privilegia as intervenes e valoriza a experincia terica dos atores
do processo, na descrio dos modelos tericos j referenciados.
3 REFERENCIAL TERICO
Com o surgimento das grandes corporaes ocidentais, a partir do final do sculo XIX,
principalmente norte-americanas e britnicas, registra-se a profissionalizao da administrao
das modernas organizaes, surgindo [...] uma nova espcie de homem econmico o
administrador assalariado [...] (CHANDLER, 1998, p. 251). Esse autor relata o surgimento do
gerencialismo, ou seja, a administrao do negcio feita por profissionais e no mais pelos
proprietrios. O afastamento do propriettio do controle do negcio razo para conflitos de

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interesse e de confiana, ou seja, qual o grau de certeza de que as pessoas defendero as causas
dos proprietrios?
Isso ajuda a entender a crena de que pessoas executaro melhor o trabalho quando
h algum tipo de incentivo e o problema surge quando contrasta com as atitudes dos agentes
favorecidos pelos benefcios, incentivos e bnus. Uma das teorias utilizadas em contabilidade
gerencial a Teoria da Agncia, cujo objeto o problema do [...] desalinhamento de interesses
entre o proprietrio da firma e seus gerentes e demais funcionrios [...] que [..] foi discutido j
em 1932, por Berle e Means, em The Modern Corporation and Private Property [...] (CARDOSO;
MRIO; AQUINO, 2007, p. 389). Continuando, esses autores relatam que a partir da desenvolvese relevante literatura criando conceitos como risco moral (moral hazard), assimetria de
informao, sinalizao, screening, custos de agncia.

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A ideia central que o proprietrio da firma (Principal) delega a administrao da


empresa a um agente (Agente), que deveria atuar no interesse dele, Principal.
O Principal, como proprietrio da firma, reclamante do resduo de todas as suas
atividades (ou lucro econmico), ao delegar decises a um Agente ou grupo de agentes,
esperaria que tal Agente atuasse plenamente alinhado com seu interesse. Contudo,
se assumirmos a natureza individualista dos agentes, existe a propenso de que eles
atuem, em primeira instncia, no seu prprio interesse, o que pode no representar
os melhores resultados para o Principal. (CARDOSO; MRIO; AQUINO, 2007, p. 390).

Para Jensen e Meckling (1976, apud EISENHARDT, 1989) a Teoria da Agncia procura
descrever tais relaes usando metforas de contrato, sendo a firma vista como um conjunto
de contratos (ALCHIAN; DEMSETZ, 1972, p.783; JENSEN; MECKLING, 1976) nos quais o principal
engaja outras pessoas (agente) para realizar servios em seu nome, envolvendo delegao
de autoridade decisria ao agente e, presumindo-se que ambas as partes contratantes so
maximizadores de utilidade, h uma boa razo para acreditar que o agente no ir atuar sempre
no melhor interesse para o principal e este procura limitar essa divergncia em relao a seus
interesses incorrendo em custos: para incentivar ou para limitar o comportamento (bonding) do
agente, de monitoramento e perdas residuais (JENSEN; MECKLING, 1976). Ou seja, a teoria
da agncia atribui incerteza no desempenho dos resultados ao risco moral, escolha adversa e
estado natural (NILAKANT; RAO, 1994).
Exemplos desses trs tipos de custos so:
[...] custos de gerar incentivos ou delinear o comportamento (bonding) [...] so os
salrios, os bnus e as multas. [...] reas de auditorias internas, cmaras de vigilncia,
monitoramento de e-mails, clientes fantasmas, inspees de qualidade so custos
de monitoramento. Remuneraes variadas, bnus anuais, prmio funcionriopadro, regulamento interno e estatuto, salrios, estabilidade de emprego, vagas de
garagem privativa, escritrios modernos e secretrias, milhas areas de viagens de
negcios so incentivos e esforos de delineamento. Baixa produtividade por corpo
mole, sadas longas no horrio de almoo, uso da impressora para fins pessoais so
perdas residuais. (CARDOSO; MRIO; AQUINO, 2007, p. 392).

Para Marler, Milkovich e Yanadori (2002), organizaes de alto desempenho pagam


incentivos mais elevados do que organizaes de baixo desempenho; tambm a prtica de
pagamentos variveis aos nveis inferiores dentro da organizao menor pelas primeiras do
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que pelas de baixo desempenho; com base em resultados da pesquisa, esses autores afirmam
que as maiores organizaes optam por incentivos pagos aos nveis mais baixos da organizao
em detrimento de uma maior superviso.
Com base em resultado de suas pesquisas sobre a implantao dos incentivos de baseampla, Marler, Milkovich e Yanadori (2002) dizem que as teorias racionais parecem fornecer
explicaes mnimas para a implantao de tais incentivos, do que outras teorias que desafiam
a noo do comportamento de maximizao racional da riqueza e meta-alinhada. Essas outras
teorias podem somar mais conhecimento para explicar o uso corrente dos incentivos de baseampla dentro e entre organizaes.
A Teoria da Contingncia Estratgica diz que a estratgia dos negcios influencia o desenho
da compensao e performance da organizao, sustentando que o desempenho da firma
baseado sobre o alinhamento do sistema de compensao da organizao e as estratgias
de negcios (GOMES-MEJIA; BALKIN, 1992; MILKOVICH, 1988 apud MARLER; MILKOVICH;
YANADORI, 2002).
A Teoria da Agncia tem sido usada por estudiosos em contabilidade, economia, finanas,
marketing, cincia poltica, comportamento organizacional e sociologia (EISENHARDT, 1989).
Segundo Khon (1993) comum se acreditar que as pessoas executaro melhor o
trabalho se for prometido algum tipo de incentivo. Mesmo tendo como base de seu estudo as
organizaes norte-americanas, onde a maioria delas utiliza alQuantogum, tipo de programa
para motivar os empregados vinculando a remunerao a um ndice de desempenho, Kohn
entende que diversos estudos derrubam esta premissa evidenciando que o efeito o contrrio,
pois as recompensas acabam por perturbar os processos que deveriam fortacelecer.
Khon (1993) observa ainda que h uma tendncia de os gestores acharem que o fracasso
de um programa de incentivos deve-se a falhas no programa, pela dificuldade existente
em estabelecer um valor que evidencie a contribuio de cada colaborador envolvido no
desempenho da empresa, mas eles falham na verdade por no atender a premissas psicolgicas,
ou seja, h mais fatores a se considerar com base em outras teorias, como afirmam Marler,
Milkalivich e Yandori (2002). Ele destaca, ainda, que a Teoria do Comportamento, oriunda de
pesquisas com animais em laboratrios, sustentou a adoo do pagamento a operrios por pea
produzida, stock options e comisses a vendedores. Esse modelo, segundo o autor, vai mais
longe com infinitas alternativas, como frias, jantares, frmulas incrementadas de clculo de
bnus e placas de homenagem. Talvez a principal motivao de existir uma quase unanimidade
na utilizao de planos de incentivo, seja em funo dos poucos artigos que criticam esse modelo
de remunerao.
Hope e Fraser (2003) expem a Teoria X de McGregor (1960), em que este conclui que
[...] as pessoas odeiam trabalho, precisam que digam o que devem fazer, no gostam
de responsabilidade e no faro mais do que o mnimo necessrio para atender suas
obrigaes a menos que sejam recompensadas financeiramente por este esforo
adicional. (HOPE; FRASER, 2003, p. 106).

Colocam que, apesar de que para a maioria dos gestores basta encontrar a combinao
certa entre metas e incentivos, h diferenas significativas entre os pases quanto ao uso de
incentivos monetrios individuais. Segundo esses autores, os incentivos podem representar at

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97% da remunerao de um executivo americano, 38% no Reino Unido, Frana e Holanda e no


so representativos em pases como Espanha e Sua.
Apesar desta suposta consolidao de modelo de incentivo na Amrica do Norte, Hope
e Fraser (2003) reescrevem as consideraes de Kohn (1993), quando respondem questo:
As recompensas compensam? Os autores relatam que diversas pesquisas levam a concluir que
elas funcionam para garantir uma concordncia temporria, mas quando se trata de produzir
mudana mais permanente no comportamento e nas atitudes, tanto os incentivos como as
punies so ineficientes. Ao finalizar o processo de recompensa o comportamento tende a
voltar aos patamares anteriores implementao dos incentivos monetrios. Estes estudos
demonstram que estes estmulos econmicos no alteram as atitudes, que so a base do
comportamento, portanto, no criam um compromisso permanente. O que os incentivos fazem
alterar o comportamento das pessoas temporariamente.
E quanto produtividade, Kohn (1993) relata que diversos estudos tentaram comprovar
o poder dos incentivos, mas nenhum conseguiu ratificar que as recompensas podem
produzir um trabalho melhor, levando o autor a concluir que remunerao maior no produz
desempenho melhor.
As evidncias de que incentivos financeiros levam a uma maior produtividade so, na
melhor opo, tnues segundo Hope e Fraser (2003). Os autores ressaltam que um levantamento
de Jensen e Murphy constatou no haver evidncias entre quanto se paga a um CEO e o
desempenho da empresa. Em 1998, em um levantamento com 771 empresas norte-americanas,
verificou-se que em apenas um tero delas havia alguma relao entre desempenho econmico
e incentivo. Em seu artigo, Kohn relata um estudo de Larson e Rich (1984), envolvendo 19
grandes corporaes americanas, que procurava encontrar relao entre lucro para os acionstas
e incentivo para altos executivos e no constatou nenhuma correlao.
Outro trabalho, de Guzzo, Jette e Katzell (1985), englobando diversos estudos, constatou
que o maior impacto na produtividade devia-se aos projetos de treinamento em contrapartida
aos planos de remunerao. Rosenberg (2001) evidenciou a perda de ateno, por parte dos
funcionarios, sobre os itens que no esto cobertos pelo incentivo econmico, citando o
exemplo da American Woodmark, que em 1993 estabeleceu uma meta nica para seus 3.500
empregados. Como todos estavam to focados na meta, outros fatores foram negligenciados. A
empresa constatou que quando direcionava suas metas para a qualidade, a produtividade caa.
As recompensas compram aceitao momentnea, que segundo Kohn encobrem o mal
que causam a longo prazo, pois fato que este modelo tambm e foi utilizado pelos pais,
professores e administradores. fato que as pessoas gostam de receber mais, mas no h garantias
de que ao receber mais, trabalharo mais e com maior motivao. O autor ressalta o discurso de
Frederick Herzberg, que observa, na baixa remunerao, um ponto de descontentamento, mas
no significa que quanto mais dinheiro mais satisfeito e motivado estar o indivduo.
Para Sievers (1990) a ideia do bnus pode causar uma movimentao inicial mas no
motivao, pois esse movimento no vai ao encontro das necessidades do indivduo. Para ele,
um fator de condicionamento (externo) no pode ser visto como um fator motivador. O fator
motivador est mais condicionado percepo da prpria atividade exercida por cada indivduo,
caso contrrio como explicar o indivduo que executa seu trabalho de forma desatenta, mas que
nos fins de semana se empenha na reforma de seu imvel, por exemplo?
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Levy-Leboyer (1994) focaliza a questo da motivao, no pela percepo dos


administradores, pois ele entende que particular, de cada indivduo, a forma como cada um
percebe a sua situao no trabalho. Uma atividade no executada ou mal realizada na verdade
a desmotivao em relaao quela determinada tarefa, pois a satisfao do indivduo no trabalho
est diretamente ligada ao atendimento de seus objetivos e valores. Quando se reduzem os
valores e a conscincia profissional, o significado do trabalho se enfraquece, e seu valor fica
limitado aos ganhos monetrios necessrios para garantir a sobrevivncia.
Observando que os resultados de pesquisa realizada devem ser vistos como tentativas,
face s limitaes das pesquisas relatadas e com base na teoria de Deci, segundo o autor os
dados sugerem as seguindes concluses em relao administrao por recompensas por
performance.
[] elas influenciam favoravelmente a performance, a motivao intrnseca, a
percepo de controle pessoal sobre a performance, e [...] o incremento sobre a
motivao intrnseca causada por e causa de aumento de sentimento de controle
interno sobre a performance e a percepo de feedback do trabalho. [...] Visto que
a motivao intrnseca aumenta, os dados suportam a noo que as recompensas
externas e internas no so aditivas; elas so interativas e, quando a recompensa
extrnseca competncia-informativa, o efeito interativo mais positivo do que
negativo. (LOPEZ, 1981, p. 63, traduo nossa).

Kohn (1993) avana destacando outras razes que condenam as recompensas como
um dos fatores que destroem a cooperao entre os funcionrios, obrigando-os a competir
por reconhecimento e recompensas, tornando-as menos transparentes em sua aes (medo
da punio), reduzindo assim a capacidade de a empresa evoluir. O autor evidencia o fato de
que muito mais fcil balanar um bnus para os colaboradores e esperar pelos resultados,
do que dar o apoio correto para a execuo das tarefas. A recompensa pode ainda levar as
pessoas a um comportamento antitico e ilegal, manipulando, quando possvel, o resultado de
seu desempenho.
4 MELHORES PRTICAS
Procurou-se entender ou descobrir como as recompensas e bonificaes auxiliam no
melhor desempenho individual dos colaboradores da XR2 e o impacto em sua produtividade.
Para alcanar um melhor entendimento da realidade da empresa frente ao tema abordado,
foram realizadas entrevistas informais, entre fevereiro e maio de 2013, com os quatro diretores
da empresa, os gerentes de operao, infraestrutura, recursos humanos e comercial, os
supervisores de operao e de compras e trs dos funcionrios mais antigos, pessoas-chave
que atuam na empresa h mais de 15 anos, alm da observao in loco de suas atividades. A
XR2, apesar de no buscar mais a manuteno da certificao ISO9000, que outrora j possuiu,
procura manter todos os processos em acordo com as normas tcnicas que estabelecem este
modelo de gesto da qualidade, fato que auxiliou neste levantamento. Foi possvel verificar que
a XR2 possui mecanismos de remunerao varivel por desempenho e produtividade.
Foram identificados trs modelos de remunerao dentro desta organizao,
especificamente em sua filial do Rio de Janeiro: colaboradores com rendimento fixo mensal sem
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nenhuma meta clara de desempenho ou produtividade; os pertencentes equipe de vendas,


que possuem metas mensais que impactam em sua remunerao varivel mensal, e o terceiro
grupo, que so os operadores que executam a instalao e operao dos sistemas durante a
realizao dos eventos; neste grupo a remunerao varivel depende no de uma meta, mas
das atividades realizadas durante o ms, ou seja, quanto mais participao em eventos, maior
a remunerao no fim do ms. De forma mais especfica detalharemos a seguir os modelos de
bnus aplicados pela XR2.
Equipe de venda: ao fim de cada ano definido o volume de vendas e resultados
para cada filial da empresa. Essa definio baseada parte em funo do realizado no ano
e parte pelas informaes de mercado, como por exemplo o levantamento dos eventos
de maior destaque que sero realizados no prximo ano, na regio de atuao da filial,
como congressos mundiais e internacionais, ou dos projetos previstos a serem realizados
pelos clientes habituais (carteira de clientes) da XR2, notadamente as empresas geradoras
de eventos. A partir da carteira de clientes de cada executivo de contas (a terminologia
vendedor, na verdade, no utilizada na empresa) a meta anual da filial repartida pela
equipe. O volume mensal definido por dois parmetros: sazonalidade e o calendrio
previsto de realizao dos eventos de maior destaque.
Existem trs nveis de executivo de contas (Jnior, Pleno e Snior); a remunerao fixa
e, tambm, os bnus so definidos em funo destes nveis. Como exemplo, um executivo de
contas pleno tem uma remunerao fixa mensal de aproximadamente 800 reais, um bnus
mensal de 1.000 reais e um bnus semestral de R$5.000,00. O bnus varia de 70 a 140 %, em
funo do atingimento da meta, ou seja, ao atingir menos de 70% da meta recebe 70 % do
valor do bnus, o teto mnimo. Alcanando um volume de vendas superior a 140 % da meta, o
executivo de contas recebe um bnus de 140 % do valor estipulado, que o teto mximo. Desta
forma o bnus mensal representa um valor entre R$700 e R$1.400, e o bnus semestral entre
R$3.500 e R$7.000.
A equipe de operaes recebe apenas bnus mensal, exetuando-se os dois coordenadores
e o gerente, que podem receber um bnus semestral ou anual, dependendo do desempenho
da filial. No foi possvel identificar o valor envolvido ou a mecnica utilizada para bonificar este
nvel da equipe. O bnus mensal dos operadores depende de dois parmetros, a quantidade
de projetos/eventos realizados no perodo e quais equipamentos foram utilizados no projeto.
Para cada evento que o operador participa ele recebe uma pontuao que ser multiplicada
pelos dias de operao do evento, e esta pontuao determinada pelos equipamentos
utilizados no evento e que ele operou. Para melhor entendimento, cada equipamento possui
uma pontuao definida. Uma sonorizao em um evento para 150 pessoas vale 4 pontos por
dia para o operador. Uma sonorizao para 600 pessoas possui pontuao 8. Um projetor HD
de 2.000 ANSI Lumens tem pontuao 2 e um projetor fullHD de 20.000 ANSI Lumens pontua
em 12 pontos. A pontuao do operador ser igual ao do equipamento de maior pontuao, ou
seja, se este operador estiver envolvido com uma equipe que est operando uma sonorizao
que vale 4 pontos e uma projeo de 8 pontos, ele receber a maior pontuao, 8, multiplicada
pelo perodo do evento. Como exemplo, se o evento deste exemplo perdurar por 3 dias, cada
operador envolvido no evento receber 24 pontos. Esta pontuao somada no final do ms
e, em funo do nvel do operador, ter um valor correspondente em dinheiro. O levantamento
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emprico que pudemos realizar indica que este bnus, proveniente da pontuao, representa
75% da remunerao mensal dos operadores.
Um fato bastante curioso, e que foi representativo para este levantamento, que
nos dois grupos que possuem incentivo, bnus monetrio, existem executivos de contas e
operadores que no possuem bnus. Seus ganhos independem de seu desempenho ou da
quantidade de atividades realizadas no ms, ou seja, no altera a remunerao mensal ou
anual. Por meio de um levantamento emprico e das entrevistas foi possvel constatar alguns
comportamentos que validam o discurso do referencial terio. No momento a empresa se
esfora por alterar o modelo de remunerao da equipe de operadores, pois o objetivo
que todos tenham uma remunerao fixa. Quanto aos executivos de venda, o propsito
restabelecer o sistema de metas individuais para que todos recebam bnus por desempenho.
O motivo destes dois movimentos, segundo a direo, deve-se a um processo de reduzir o
impacto da folha no resultado da empresa (sic). Confrontando os relatos foi possvel constatar
diferenas no comportamento das equipes.
Trabalho colaborativo um tema recorrente nas organizaes e entendido como de forte
impacto na capacidade das empresas em se reorganizarem e responderem aos desafios lanados
por um mercado extremamente dinmico. Ficou claro que o processo de apoio mtuo e ateno
ao desempenho da filial mais recorrente aos executivos de contas que no recebem bnus do
que em relao aos que recebem recompensas pelo desempenho individual. Tarefas simples,
como prestar alguma assistncia, anotar um recado ou controlar a ansiedade de um cliente ao
telefone, no relacionado sua carteira de clientes, executada com mais ateno e genuna
preocupao pelo executivo de contas no bonificado. Para Kohn possvel que isto ocorra pela
competio da recompensa ou medo da punio por no atingir suas metas, o que reduz a
capacidade da empresa de crescer como um todo.
A capacidade de se alterar atitudes ou gerar mudanas evidenciada por Hope e Fraser
(2003) como passageira nas empresas que utilizam recompensas. Na XR2 alguns operadores j
tiveram seus acordos de remunerao alterados, em que a remunerao fixa sobe em 3,5 vezes,
extinguindo-se assim a remuneraa varivel e a pontuao. O que foi evidenciado pelos demais
observadores, tanto gerentes como operadores, uma mudana na atitude destes operadores.
Eles tm uma conduta mais indolente em relao a se apresentarem para participar dos eventos,
notadamente os mais trabalhosos. Tal atitude no compartilhada pelos operadores que
recebem recompensa ou os que sempre tiveram sua remunerao fixa.
A grande proximidade e interao entre a superviso dos operadores, visto que os
coordenadores so ex-operadores, tornam clara a distncia entre o desejado pelo principal
e o realizado pelos agentes. Estes, por terem, igualmente, se ajustado nova estrutura de
remunerao, sem bnus, tendem a, por interesse prprio, desagravo ou, ajuda ao mais
prximo, negligenciar os interesses do principal, como destacaram Jensen e Meckling (1976)
na Teoria da Agncia. Os coordenadores, frequentemente, destacam os operadores para os
projetos em funo do maior ganho monetrio para estes. O que ocorre que para os eventos
que menos pontuam so destacados operadores sem bnus e para os que mais pontuam a
coordenao escala os operadores que recebem bonificao, deixando, claramente, de lado o
interesse da empresa, que a reduo nos custos operacionais. Na rea de vendas tal prtica
no observada, ficando clara a cooperao entre agente e principal, sendo determinante para
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a construo desta condio o fato de os gestores de venda terem maior proximidade com o
principal e com a gesto estratgica da empresa.
A XR2 encontra-se em uma situao de grande desafio sua gesto, mas curiosamente de
significativo interesse acadmico, face o dualismo e transio em seu modelo de remunerao. Em
meio a este processo de alterao, a empresa ainda necessita encontrar algum padro de avaliao
de desempenho. Por vezes a XR2 tentou implementar um programa ou modelo de avaliao de
desempenho que estimulasse seus colaboradores ao atingimento de metas e estivessem mais
alinhados com a estratgia da empresa, mas as atividades operacionais dos diretores, e at mesmo
o pouco interesse e capacidade em criar um ambiente mais meritocrtico, alm do medo de
transferir conhecimento, refrearam as iniciativas para implementao desta ferramenta de gesto.
Um nico diretor informou que de forma velada tem por prtica avaliar com a periodicidade
possvel seus comandados, mas sem critrios claros ou uma metodologia reconhecida.

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5 CONCLUSO
O objetivo deste estudo foi verificar os efeitos das recompensas na produtividade
individual, coletiva e da organizao como um todo. Como so aplicadas na empresa XR2 e se,
realmente, propiciam verdadeiro aumento na produtividade dos colaboradores que participam
deste modelo de remunerao. Neste estudo de caso apresentamos as prticas de bonificao
da empresa, que aqui chamamos pelo nome fictcio de XR2, e seus parmetros de medida para
este fim, notadamente nos aspectos relativos ao poder de incrementar o desempenho individual,
ou se no seria uma forma de suborno, que uma empresa bem estruturada no necessita.
Nesse cenrio o que vemos uma corrida necessria em elevar a produtividade, de forma a
garantir os ganhos econmicos para assegurar a existncia do negcio e seu desenvolvimento
contnuo. Entre os efeitos mais incisivos destaca-se o surgimento de frmulas de premiao que
buscam melhorar o desempenho individual, implementadas por diversos perfis de organizaes.
Mas existem gestores que acreditam que uma organizao bem estruturada e alinhada no
necessita utilizar deste expediente que, de certa forma, suborna o funcionrio, forando-o a
fazer o que no faria naturalmente. Por conseguinte, relativo produtividade, no conseguimos
extrair evidncias que comprovam o poder dos incentivos, e nem que as recompensas podem
produzir um trabalho melhor, levando o autor a concluir que remunerao maior no produz
desempenho melhor.
A principal razo para implementar o modelo de remunerao varivel estreitar e
enderear os interesses dos funcionrios para com os da compania, de modo a maximizar o
lucro, aumentando a produtividade e reduzindo os custos; e, ainda, de modo velado, dividir
tambm os riscos de um possvel fracasso da operao realizada pela empresa. Porm tal
modelo aparentemente surte mais efeito quando aplicado em nveis mais prximos ao principal,
visto que no distante caminho do principal aos nveis inferiores da companhia (passando pelos
diferentes nveis de gerncia que controlam estes) o modelo pode sofrer distores diversas,
que causam efeito contrrio ao esperado (conceituados principalmente pela teoria da agncia e
o risco-moral entre outros apresentados neste trabalho).
Esse modelo, intuitivamente, deveria funcionar sem grandes distores caso no fosse o
homem um ser dotado de livre arbtrio e diferentes anseios e vontades, o qual inflige sobre estes
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PRODUTIVIDADE E RECOMPENSA: UM ESTUDO DE CASO EM UMA


EMPRESA DE EVENTOS LOCALIZADA NO RIO DE JANEIRO

os mais diversos efeitos, sejam oriundos da sociedade, de sua moral ou mesmo de sua corrente
situao financeira.
Vimos que alm do aspecto humano, supracitado, h uma detrio do aspecto coletivo,
visto que tais remuneraes, se no premiam exclusivamente os melhores de uma equipe,
geram uma competio entre os membros desta, de modo que cada integrante consiga atingir
sua remunerao mxima. Como vimos no caso dos operrios com remunerao varivel da
empresa estudada, que disputam os eventos que lhes geram a maior pontuao. Certamente
esse entusiasmo pelos eventos mais rentveis (e complexos) cessa no momento que estes
atingem sua remunerao mxima no ms.
Outro aspecto destacado no presente trabalho o estreitamento e distoro do objetivo
do trabalhador, que comea a mirar quase que integralmente nas tarefas que iro lhe render
uma maior remunerao ao final do perodo, de modo que a empresa novamente perde com
o mero cumprimento do dever principal de cada funcionrio, minando as diversas outras
qualidades do indivduo.
H ainda o problema da mensurao dos resultados, que por muitas vezes feita ou
de forma subjetiva, sem critrios definidos, ou ainda com foco exagerado em critrios mais
facilmente observveis. Como o caso dos gerentes de conta (os executivos de venda da empresa)
que se preocupam muito mais em conquistar novos clientes que fidelizar aqueles com quem
j trabalharam. Ento, o que deveria resultar em um melhor desempenho da empresa, pode,
eventualmente, gerar em um futuro menos promissor para a organizao.
Como vimos neste estudo, a premissa de que a remunerao varivel fortalece o
estreitamento de foco entre a empresa e seus funcionrios no vlida, pois em muitos casos,
os afasta ainda mais de um simples objetivo em comum.
REFERNCIAS
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Recebido em: 13 nov. 2014.
Aprovado em: 26 mar. 2015.

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