Manual Test de Estilos PDF

TEST DE ESTILOS
(DISC)
MANUAL DE APLICACIN,
CORRECCIN E INTERPRETACIN
NDICE
BASE TERICA
INSTRUCCIONES DE LA APLICACIN
16
INSTRUCCIONES DE LA CORRECCIN
16
INTERPRETACIN GENERAL
Dominio
Influenciar a otros
Estabilidad
Cumplimiento
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CLASIFICACIN DE ESTILOS POR PUNTAJE
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DESCRIPCIN DE ESTILOS
AGENTE
APRETADO
CONSEJERO
CREATIVO (RESOLUTIVO)
DESARROLLADOR
(REVELADOR)
ESPECIALISTA
EVALUADOR/ TASADOR
INSPIRADOR
INVESTIGADOR
LOGRADOR (REALIZADOR)
ORIENTADO A RESULTADOS
PENSADOR OBJETIVO
PERFECCIONISTA
PERSUASIVO
PRACTICANTE (DESCONCERTANTE)
PROMOTOR
SOBREDESVIACIN
SUBDESVIACIN (SUBACTIVO)
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ESTILOS: FORTALEZAS / DEBILIDADES

PLANILLA DE CORRECCIN
PROTOCOLO TEST DE ESTILOS
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BASE TERICA
La ideas elementales detrs del sistema DISC se remontan a mas de dos mil aos atrs. Esta seccin explica
la historia y el desarrollo del DISC hasta llegar a su forma actual y moderna, y explica la base terica que
respalda el sistema.
Los Cuatro Factores
Esta seccin explica como los Perfiles DISC son construidos y las definiciones de los cuatro principales
factores: Liderazgo, Influencia, Estabilidad y Flexibilidad. Describe como se producen los perfiles y la
interrelacin entre ellos, as como qu se debe y qu no se debe asumir desde el indicador de Stress del
reporte DISC.
El Style Card
El sistema DISC no slo genera perfiles DISC, sino que tambin usa la teora tcnica para generar un Estilo
que resuma la conducta de la persona. Esta seccin resume brevemente como el Style Carda debe ser
interpretado y como este ofrece un breve anlisis de los resultados del informe DISC.
Formas del perfil DISC y situaciones especiales
Una de las grandes ventajas del DISC es que produce formas reconocibles que representan distintos
tipos de estilos de comportamiento. Estas formas son interpretadas en el reporte, sin embargo pueden
ocurrir situaciones especiales.
reas de aplicacin
Como cualquier sistema terico, la efectividad del DISC depende de la manera en que se le ponga en
prctica. Esta seccin trata las aplicaciones ms comunes del DISC.
Historia
Las teoras del modelo biaxial que usa el DISC como base vienen ya de atrs cuando los griegos quienes
de acuerdo a las teoras de Hipcrates, describan el comportamiento humano como una relacin entre
el balance entre cada individuo con los 4 estados (tierra, aire, fuego y agua).Carl Gustav Jung ms tarde
defini el comportamiento humano de acuerdo a cuatro tipos:
Sensitivo, Intuitivo, Sentimental y Racional. Jung fue uno de los psiclogos modernos que intenta
esbozar un mapa de la psique humana y las herramientas de evaluacin del trabajo de Jung que todava
hoy son muy consideradas, las herramientas de evaluacin ms modernas hoy da todava utilizan una
teora similar basada en el equilibrio entre los 4 rasgos de comportamiento.
A principios de los aos 20, un psiclogo americano llamado William Murtn Maratn desarroll una
teora para explicar las reacciones emocionales de la gente. Para comprobar sus teoras, Maratn
necesitaba alguna forma de medir los modos de comportamiento para poder describirlos. Su
determinacin fue desarrollar su propia tcnica para medir los cuatro factores ms importantes.
Los factores que l eligi fueron Dominio, Influencia, Constancia y Cumplimiento, de los cuales esta
tcnica adquiere su nombre, DISC. En 1926, Maratn public sus conclusiones en un libro titulado Las
emociones de la gente corriente, el cual inclua una breve descripcin del sistema que l haba
desarrollado. Desde estos humildes comienzos, el sistema DISC ha crecido para llegar a ser la herramienta
probablemente ms extensamente usada en todo el mundo.
Dos ejes de comportamiento
Una vez los cuatro factores de Dominacin, Influencia, Constancia, y Cumplimiento han sido medidos se
requiere una metodologa para describir el balance e interrelacin entre uno y otro. En DISC, se usan dos
ejes de comportamiento. Estos son los ejes situados entre la Afectividad y la Pasividad, y los ejes entre la
Franqueza y el Control.
Los finales enfrentados de los ejes se refieren a los dos rasgos opuestos, y el eje en s mismo representa
las diferentes sombras y estados de nimo y de carcter si nos movemos de un extremo a otro. Hay
tantos ejes de posibles comportamientos como rasgos potenciales opuestos, pero la mayora de los
sistemas de evaluacin usan slo unos pocos.
Esto es posible porque, eligiendo particularmente los ejes apropiados se puede crear un extenso cuadro de
diferentes perfiles donde se aprecien los diferentes caracteres. Diferentes tcnicas de evaluacin usan
diferentes ejes, pero el principio bsico permanece constante.
El modelo DISC biaxial
Los dos ejes de Asertividad/ Pasividad y Franqueza/ Control estn establecidos en el epicentro del sistema
de perfiles DISC. Puede que al primer golpe de vista no sea obvio cmo estos dos ejes estn relacionados
al sistema DISC, el cual, tal como hemos ya hemos declarado, contiene cuatro factores. Este apartado
explicar la conexin.
El nexo entre los ejes del DISC es el llamado Modelo Biaxial (es decir, el modelo con dos ejes). Est
formado por dos ejes principales cuando estn colocados en ngulo recto el uno del otro (mira el
diagrama arriba). El resultado es una forma cruzada con cuatro espacios vacos entre sus brazos. Estos
espacios corresponden a los cuatro factores del DISC tal como mostramos ms abajo.
As, cada uno de los cuatro factores es definido como punto de encuentro entre los dos ejes.
Dominacin, por ejemplo, puede ser definido como Asertividad y Control. Esto es, individuos
Dominantes mostrarn aspectos de comportamiento asertivo y de control en sus actitudes en su vida.
Los cuatro factores mostrados en el diagrama son los mismos cuatro factores mostrados en el grfico
DISC.
Asertividad: La gente con actitud asertiva son pro-activos y directos. Ellos dirigen ms que sigue
rdenes, y les gusta tomar acciones siempre que pueden. Ellos creen en atrapar oportunidades y
desarrollarlas a su manera. A menudo independientes y mandones, ellos prefieren dar rdenes a
recibirlas, y te dar instrucciones antes de pedir cooperacin.
Pasividad: Es lo opuesto de Asertividad, Pasividad describe gente con paciencia y cautelosa. Ellos
prefieren evitar los riesgos, y raramente toman acciones definitivas a no ser sientan la presin a
realizarlas y se convierta en algo inevitable. A estas personas no les gusta el cambio o la sorpresa, y
buscarn por tanto la calma y situaciones predecibles.
Franqueza: Gente extremadamente abierta, confiados e ingeniosos. Se expresan fcilmente y valoran
las estrechas relaciones con el prjimo. Los individuos abiertos tienden a trabajar bajo un nivel
emocional, mostrando sus sentimientos a los otros y con actitud amigable hacia todos los que le
rodean.
Control: Los individuos que actan bajo control son prcticos y de alguna manera cnicos. Ellos
valoran los hechos y los argumentos racionales por encima de las consideraciones emocionales, y
prefieren defender sus propias ideas antes que adquirir las de otros. A veces, pueden llegar a ser
desconfiados e incluso suspicaces y raramente ofrecern informacin voluntariamente acerca de
ellos mismos a otros.
N.B. Mientras leemos estas deliberaciones debemos recordar que estamos discutiendo dos finales
opuestos de un eje. Por ejemplo, algunos individuos que difieren en temperamento estn en los
extremos de Optimismo y Pasividad, mientras otros caen en el medio del eje (deberamos caracterizar
esta gente como apacible y con buen temperamento). Los ejes miden las reacciones de la gente a su
entorno, y especficamente si tienen una actitud pro-activa o pasiva.
Los Cuatro Factores
Los resultados del cuestionario DISC (por sus siglas en ingls) son usualmente presentados en la forma de
un grfico (o un juego de grficos, conocido como Serie de Perfiles). Este captulo trata los diferentes
tipos de grficos DISC disponibles, los cuatro factores (Liderazgo, Influencia, Estabilidad, Flexibilidad).
Importancia sobre los Grficos DISC
El reporte DISC presentar resultados en un juego de 3 grficos. Cada uno de estos grficos (o perfiles)
describe un ngulo particular del acercamiento con el candidato. En combinacin, el juego de tres
grficos se conoce como serie de perfiles DISC.
Los tres grficos en conjunto siguen el mismo formato, un ejemplo de lo que puede ser visto en la
muestra del reporte. Los grficos muestran el nivel de cuatro diferentes rasgos o factores; leyendo de
izquierda a derecha, estos son Liderazgo, Influencia, Estabilidad y Sumisin. Los cuatro puntos en el
grfico estn conectados por lneas para establecer formas identificables para un perfil. Con prctica y
experiencia, las formas asociadas con estilos comunes se vuelven fcilmente reconocibles.
Los tres grficos que forman una serie de perfiles pueden parecerse entre ellos, o diferenciarse
significativamente, dependiendo de lo complicado del individuo.
El Perfil Interno
Este grfico describe el interior de las personas, el tipo de conducta que se puede esperar de ellas cuando
se sienten completamente a gusto. A la inversa, este estilo tambin puede a veces describir a las personas
cuando estn bajo presin, ya que tal nivel de stress limita la capacidad que tienen de adaptarse a su estilo.
El perfil interno tiende a permanecer ms constante a travs del tiempo que los otros dos grficos.
El Perfil Externo
Muy pocas personas mantienen la misma perspectiva en distintas circunstancias, en cambio, ellas se
adaptan a situaciones y otros requerimientos. El propsito del Perfil externo es describir el estilo de
comportamiento que una persona siente es el apropiado para su actual entorno.
El Perfil externo puede cambiar considerablemente a travs de los aos, al tiempo que la situacin y
entorno de la persona cambia- estos cambios generalmente acompaan importantes momentos en la
vida de las personas, como nuevos trabajos, o cambios de residencia. El Perfil externo puede traducirse en
cmo un individuo responde a su entorno laboral.
Resumen del Perfil
Tanto el perfil interno como externo proveen informacin valiosa acerca de las actitudes y percepciones
de las personas. En realidad, la conducta de un individuo raramente se puede plasmar en su totalidad en
estos u otros estilos. El resumen del perfil combina informacin de los otros dos grficos para presentar
una visin de la conducta actual del individuo.
Liderazgo: es el factor que se muestra a la izquierda de un grfico DISC, Liderazgo es el factor de la
franqueza, firmeza y el control. Como los otros factores, L es una mezcla de rasgos positivos y
negativos.
En el lado positivo, individuos con mucha capacidad de lderes son independientes, motivados al
xito y generalmente muy efectivos para obtener sus metas. Sin embargo, ellos tambin pueden
tener un carcter demasiado fuerte e incluso pueden ser agresivos en ciertas condiciones.
Liderazgo puede resumirse como el factor del control. Individuos con este rasgo predominante en
su perfil DISC, se centran en conseguir y mantener un nivel de autoridad y poder sobre las dems
personas, generalmente en su entorno laboral y familiar.
Competitividad y ambicin estn tambin asociadas con el factor L, y las personas que muestran
estos elementos lucharn para conseguir sus propsitos contra todos los pronsticos. De hecho,
ellos parecen disfrutar de los retos, y raramente se rinden ante una situacin difcil o de riesgo.
Personas con capacidad de liderazgo normalmente no confan en otros- ellos buscarn conseguir
xito por sus propios medios, sin preguntar ni esperar ayuda de los que lo rodean. Si surge una
situacin en la cual la ayuda de otros es inevitable, estas personas tratarn de dar rdenes
directamente, en vez de pedir cooperacin.
Influencia: est asociado con un acercamiento amigable, extrovertido, clido y abierto a otras
personas, sociable. La influencia se conecta con el tipo de estilo usualmente descrito como
Comunicador. Las personas con alto grado de influencia son sociables y normalmente poseen
habilidades para desenvolverse socialmente y compartir con otras personas.
El estilo comunicativo y sociable de aquellas personas con un nivel alto de influencia, tiende a ser
equilibrado por un acercamiento a la vida a veces impulsivo e irracional. La necesidad de relacionarse
e impresionar a otros puede llevar a la persona a actuar de formas que otros individuos menos
sociables no entenderan.
Lo ms difcil de entender para una persona con alto nivel de Influencia es el rechazo. Ellos necesitan
interactuar positivamente con su entorno, y su estilo amigable y abierto usualmente los ayuda a
mantener relaciones de este tipo.
La naturaleza social de estas personas es un factor importante para reunir otros estilos menos afables.
Por su naturaleza, estas personas son extremadamente confiadas y poco sinceras. Su deseo de ser
abiertos con otras personas los llevan a dar informacin, revelar o expresar sentimientos que otras
personas ms serias preferiran mantener ocultas. Por esta razn, a veces son considerados faltos de
tacto. Sin embargo, su natural habilidad para comunicarse les permite salir airosos de cualquier
situacin difcil provocada por su falta de diplomacia.
Estabilidad: Aquellos que muestran un alto nivel de Estabilidad toman una la vida de una manera
mesurada y estable.
Son pacientes y poco exigentes, usualmente muestran simpata y lealtad a aquellos que los rodean.
En trminos de estilos, la estabilidad corresponde al tipo Planificador.
Al menos en Pases del Oeste, la estabilidad es relativa en comparacin con los otros tres factores.
Mientras que el Liderazgo, Influencia y Flexibilidad estn repartidos en la poblacin, la Estabilidad
tiende a aparecer de forma menos frecuente. Esto es quizs porque la modestia y amabilidad
asociada a este factor tiende a ser menos valorada por la sociedad que aquellos relacionados con los
otros tres factores DISC (siglas en ingls).
Cuando la estabilidad aparece en un perfil, es ms comn encontrarla acompaada de la flexibilidad

que encontrarla sola.
Las personas con estas caractersticas son pacientes y saben escuchar, tienen un real inters en los
problemas y sentimientos de otros, y son capaces de dar su apoyo.
Ellos tambin tienen orientacin a la persistencia, con altos niveles de concentracin que les permite
trabajar de manera constante en una tarea. Mientras otros tipos de perfiles podran volverse
aburridos o distrados, estas personas continan trabajando hasta terminar con su labor.
Personas con altos niveles de estabilidad, son resistentes al cambio, y prefieren establecerse en un
entorno seguro, constante y predecible. Ellos tienen un punto de vista pasivo, y trabajan mejor
cuando les dan instrucciones claras y un alto nivel de asistencia.
Es por esto que estos individuos evitan conflictos o confrontaciones, y por el contrario de surgir una
disputa o pelea asumirn el rol de pacificadores.
Flexibilidad: este es tal vez el ms completo de los cuatro factores. Tradicionalmente, las personas
con alto nivel F (de flexibilidad) son catalogados como orientados a seguir las reglas. Sin embargo,
investigaciones recientes han mostrado que esto es slo parte de la historia, y que este factor
representa a un elemento mucho ms sofisticado, como intentaremos explicar en esta seccin.
La raz de esta complejidad yace en la combinacin del Control y la Pasividad, y es por eso que el
factor Flexibilidad est asociado con el estilo Analtico.
Es el factor de la organizacin, el detalle y la realidad, y todos aquellos que muestran altos niveles
estn interesados en la precisin y exactitud. Ya que son naturalmente pasivos y reticentes para decir
lo que piensan, a menos que otros le cedan la palabra; es normal imaginar que estas personas estn
faltas de ambiciones.
De hecho, este no es el caso- en este tema especfico, estas personas son muy similares a los Lderes,
en el deseo de controlar su entorno. Debido a su estilo pasivo, ellos tratarn de obtener el control a
travs de la organizacin y procedimientos, insistiendo en reglas y definiendo cdigos de conducta
para alcanzar sus objetivos.
Personas con alto factor F no gustan de las presiones, y tienden a adoptar un estilo evasivo cuando
se enfrentan a circunstancias difciles. En casos extremadamente difciles son propensos a desatender
los problemas o demorar acciones hasta que la situacin se vuelva ineludible.
La disposicin al seguimiento de las normas de estas personas usualmente influye en la vida de estos
individuos y no slo se circunscribe a su entorno laboral. Normalmente tiene cdigos personales
establecidos y le dan mucha importancia a la equidad y a las tradiciones. Debido a su natural
inclinacin por la realidad y los detalles, es tambin comn encontrar que estos estilos tienen un
cultura general extensa, o conocimientos especficos o habilidades.
Este inters en como funcionan las cosas significa que en su mayora, estas personas tienen
inclinaciones para el trabajo tcnico, o trabajos que tengan que ver con la organizacin de datos;
situaciones en las cuales sus talentos puedan destacar.
N.B. Sub Rasgos - Hay que resaltar que los reportes DISC tambin describen la importancia de la
relacin entre pares de factores dentro del perfil de un individuo y su significado a nivel de
comportamiento.
Cambios a travs de series
No es usual ver cambios de un grfico a otro dentro de la serie de perfiles de una persona. Los cambios
importantes son aquellos entre los perfiles internos y externos, como podemos apreciar en el siguiente
diagrama:
Este raro ejemplo describe a una persona quien parece estar tratando de representar un rol
completamente diferente a su estilo natural. Podemos ver esto debido a que su perfil interno (estilo
natural) es considerablemente diferente del perfil externo (que describe las reacciones que ellos creen son
apropiadas con su entorno actual y particularmente con su vida laboral).
En el diagrama superior, hemos ilustrado grficamente los cambios (o shifts como son ms conocidos)
entre estos perfiles Internos y externos. En este caso, Liderazgo e Influencia se muestran de forma
ascendente, mientras Estabilidad y Flexibilidad lo hacen de forma descendente.
Esto sugiere que la persona est tratando de mostrarse ms firme y comunicativa de lo que es, y tambin
de mostrar un estilo ms interesado, sensible (el cambio descendente en Estabilidad) y un gran deseo de
tomar la iniciativa (el indicador en Flexibilidad).
Como podrs imaginar, este tipo de patrn no es usual en ambientes de trabajo actuales. Cada cambio
tiene un significado diferente- algunos son relativamente comunes, mientras otros pueden representar
una difcil adaptacin.
El tamao del cambio es tambin importante. Pequeos cambios en un porcentaje menor son muy
frecuentes, y no representan serias dificultades, mientras grandes cambios (superior al 25% del grfico)
tendrn mayor significancia.
En esta seccin, les enumeramos los ocho posibles cambios y comentarios al respecto.
Descripciones de los cambios
Detalles al respecto de la importancia de grandes cambios entre los perfiles, sern descritos en cualquier
reporte DISC. Sin embargo, es importante recalcar que aquellos individuos que demuestran muchas
variaciones en sus perfiles pueden estar sufriendo de stress.
Stress: es un tema muy extenso y complejo, un completo anlisis se encuentra ms all de los lmites del
sistema DISC. Sin embargo, examinando el perfil de una persona y especialmente las variaciones entre su
perfil interior y exterior, es posible obtener alguna informacin acerca del nivel de stress que esta persona
est experimentando, su reaccin y la posible procedencia del mismo.
Antes de continuar, debemos definir lo que se entiende por stress. En trminos del sistema DISC, esta
palabra tiene un significado diferente pero relacionado con la presin. Cuando surgen problemas de
corto plazo se les relaciona con presin, mientras que el stress se relaciona con los de largo plazo, que
persisten a travs de las semanas, meses o incluso aos. Ejemplos del origen del stress pueden ser
conflictos laborales, dificultades con la vida familiar, o problemas financieros.
A partir de un perfil DISC normal, se pueden reunir tres tipos de informacin en referencia al nivel de
stress de un individuo. Estos son el Umbral de Stress, el nivel de Stress y la Fuente de Stress y sern
mencionados en el informe DISC.
Gua de Caracteres
Uno de los elementos bsicos en cualquier informe DISC es la gua de caracteres.
El concepto detrs de la Gua de caracteres es simple- el uso directo de la teora subyacente DISC como
un mtodo para describir a un individuo en su manera justa. En una valoracin en la que el candidato se
sita entre dos de los ejes de comportamiento, es posible trazar su perfil o carcter en un punto del
grfico. Hay diferentes maneras de hacer esto, la forma ms comn es usar el cuadrado dividido en
pequeos cuadrados, tal como lo muestra arriba el diagrama.
Este diagrama de cuadrados representa el estilo de un candidato en trminos dados por el Modelo
Biaxial; nosotros podemos colocar una marca dentro del diagrama para indicar el tipo de individuo del
caso que nos ocupa.
Por ejemplo:
Caracteres muy abiertos, tendra un marcador en la
Personalidades pasivas apareceran en algn lugar de la zona inferior.
parte
derecha
del
cuadro.
Las esquinas del cuadro representan la combinacin de rasgos personales, un marcador arriba en la
esquina izquierda manifiesta un carcter que incorpora los elementos de Afectividad y Control. Cuando
lo comparamos al Modelo Biaxial del DISC, vers que en la esquina superior izquierda corresponde al
factor Dominacin. Esto no es una coincidencia, la gua de Caracteres demuestra su efectividad a travs
de simple mtodo para describir los perfiles llamado DISC.
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Manual de Personalidad
Este Manual de Personalidad nos dar un breve resumen de lo que debera ser considerado como el perfil
general de un individuo, de este modo describir en pocos trminos , lo que l valora, lo que persigue, lo
que le gustara evitar, cmo reaccionara ante situaciones de presin, cmo negociaran, etc. Obviamente
estas caractersticas estn descritas con ms detalles en prrafos que veremos a lo largo de este informe.
Tipos de Perfiles DISC
Hay obviamente cientos de posibles perfiles DISC, de ah que el informe DISC te ayude con el anlisis y
los importantes factores que deben ser considerados en cada situacin. Esta tcnica de evaluacin ayuda a
analizar rpidamente un perfil de un individuo. Aunque no deberan ser usados aisladamente y cada
informe debe ser ledo cuidadosamente.
El informe en s mismo describe la relevancia de resultados y la personalidad del individuo desde varias
perspectivas analizndolo desde un aspecto global basado en su comportamiento, motivacin, toma de
decisiones, manera de dirigir, lo que se requiere en su estilo de dirigir, organizacin, etc.
Sin embargo, en ocasiones aparecen algunos perfiles especiales sobre los que debemos prestar especial
consideracin.
Situaciones especiales
De vez en cuando, inusuales configuraciones del DISC aparecern como resultado del cuestionario. Estas
situaciones especiales describen los perfiles DISC que no pueden ser interpretados en la forma habitual, o
que sugieren informacin adicional ms all de la interpretacin estndar. Hay cinco tipos diferentes de
situaciones especficas que pueden surgir, algunas ms importantes que otras. Esta seccin describe cada
una de las cinco configuraciones especiales DISC.
Perfiles cruzados, son perfiles que muestran las cuatro modalidades entre el 35% y 65%. Hay un nmero
de posibles razones para un perfil de este tipo. Un candidato puede llegar a distorsionar los resultados del
cuestionario, y puede deberse a la insuficiente comprensin de los requerimientos del cuestionario
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(aunque los sistemas ms modernos estn designados a ser simples de entender, y por tanto sta no suele
ser una causa que impida la comprensin del mismo).
Un perfil Cruzado puede estar tambin relacionado a algn tipo de tensin en el curso habitual en la vida
de la persona. Si se trata del perfil Interno cruzado, esto debera reflejar un problema con en la vida en
general de la persona, y donde se observa un perfil Externo cruzado sugiere la aparicin de problemas en
corto espacio de tiempo, normalmente en relacin al trabajo, o su situacin econmica. Sera muy
acertado solicitarle a la persona que volviera a realizar el test.
Perfiles Extremistas
Son perfiles que muestran caractersticas en cotas muy elevadas (por encima del 85%) o por el contrario
muy inferiores (por debajo del 15%). En el ejemplo de la izquierda, ambos, Dominio y Cumplimiento
estn extendidos. Una vez ms quizs deberamos plantear volver a tomar el examen. Sera bueno rehacer
el test para asegurarnos.
Perfiles Sobreestimados
Muestran los cuatro factores del DISC por encima del 65%. Dicha configuracin es interpretada cuando
observamos un individuo que se muestra a s mismo casi como "superan" con Virtudes en todas las
facetas, y sin muestras de Debilidades. Este tipo de perfil es muy extrao que se d en la prctica.
Perfiles Subestimados
Representa el opuesto al anterior, tal como muestra el grfico DISC son los que muestran rasgos por
debajo del 35%. Se dice que son individuos infelices o deprimidos y con poca autoestima, e incapaces de
proyectar una personalidad definida. Al igual que en el caso del perfil de personas con sobreestima, stos
apenas nunca aparecen en el estudio del sistema DISC.
Finalmente, el trmino Perfiles No Aceptados, se emplea para describir situaciones con perfiles interno y
externo de un nico cuestionario " diametralmente opuestos". En otras palabras, los dos perfiles
representan imgenes exactas el uno del otro.
Mientras esto debera representar una persona con extremas modificaciones en su aproximacin al
conocimiento de las necesidades de un carcter al cual es totalmente incompatible, en la prctica
normalmente indica una falta de entendimiento del cuestionario, o un deliberado intento de manipular
resultados.
reas de aplicacin
Los perfiles producidos por el sistema DISC tienen diversos usos. Reclutamiento es sin duda la principal
rea de aplicacin en este momento, pero las tcnicas de perfiles presentan todava muchas ms
posibilidades. Esta seccin se detiene en las reas de aplicacin donde el sistema DISC puede ser ms
efectivo.
Importante: Una decisin que haya afectado a la carrera de una persona no debera ser considerada en la
evaluacin de comportamiento. Habr siempre otros factores que son indicadores de comportamiento y
que deben ser considerados antes de tomar una decisin final tales como las habilidades, la formacin o
la experiencia.
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Reclutamiento: Es la aplicacin ms utilizada del sistema DISC. Puede ser empleada en todas las fases del
proceso de reclutamiento tal como en, Seleccin Pre-entrevista, en la Lista de finalistas e incluso en el
Rechazo de un candidato. Aunque en Hays Especialist Recruitment recomendamos su aplicacin en el
proceso de entrevista o como apoyo para decidir entre candidatos finales que han mostrado un perfil
similar en la entrevista, o tambin para decidir entre aquellos que muestran semejante trayectoria en
experiencia y calificaciones.
Entrevistando: En este caso el sistema DISC ayuda al proceso de la propia entrevista de dos maneras.
La primera, la interpretacin del DISC del perfil de un candidato puede provocar la aparicin dificultades
potenciales que nunca surgiran en el transcurso de una entrevista normal. Estos problemas pueden ser
apreciados por los entrevistadores para evaluar su relevancia con referencia al puesto en cuestin.
Segundo, DISC puede ayudar a mejorar la comunicacin dentro de una entrevista. Es un beneficio ms
sutil y menos tangible, pero puede llegar a tener un significante impacto en el transcurso de una
conversacin. Haciendo que ellos mismos lleguen a ser conscientes de los factores motivadores de una
entrevista, el entrevistador habilidoso puede enfundarles nimo para revelar informacin, y ayudarle a
descargar una comprensible presin en el contexto de una entrevista y por tanto, facilitar la
comunicacin.
Algunos entrevistadores de hecho comentan el informe DISC con el candidato, mientras otros prefieren
usar dicha informacin como base para formular sus propias preguntas. Ninguno de estas perspectivas es
mejor o peor que la otra, en ltima instancia es una decisin del entrevistador si usar o no el informe
DISC durante la entrevista.
Toma de Decisiones: El test DISC cuando se aplica a la lista de finalistas puede ayudar en el proceso de
decisin tras haber finalizado la ltima entrevista. Las reas de virtudes y debilidades ensalzadas por los
resultados del test cuando coinciden con el informe de los entrevistadores favorecen la aplicacin inicial
para el puesto y/ o CV y puede a menudo ayudar a los entrevistadores a alcanzar una decisin final o
elegir entre dos candidatos finales.
Integracin cultural: Cualquier reclutamiento con xito precede una fase de integracin cultural". E sto
describe el proceso en el cual nuevos miembros del personal se adaptan a una nueva organizacin, y a la
cultura particular de dicha organizacin. Este paso importante es en ocasiones pasado por alto por los
reclutadores, pero gradualmente va creciendo en importancia entre los recursos humanos profesionales.
Comparando un nuevo estilo de comportamiento de reclutamiento con una organizacin, nosotros
podemos reforzar aquellas reas donde ellos pueden llegar a tener dificultad para adaptarse al entorno, as
como a descubrir aquellos sectores en los que encajan muy bien. Usando esta informacin, es posible
prestar apoyo en el acceso de un individuo en una nueva organizacin, mejor que dejarlos que se
integren solos.
Logrando esto de una manera efectiva es un reto en habilidad, experiencia y paciencia, y esta es quizs la
razn por la que la aplicacin DISC es algo extraa en comparacin con sus otros usos.
Sin embargo, es un hecho inevitable que muchos individuos que de otra manera podran estar satisfechos
en el trabajo, se marchan en los primeros meses, esta cuestin requiere especial atencin en la fase de
integracin cultural.
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Evaluacin: Un programa regular de evaluacin es parte de la poltica de recursos humanos de un gran

nmero de compaas. Valorando las actuaciones a travs de entrevistas e informes, llega a ser posible
crear un comprensivo informe del rendimiento del equipo de trabajo, y aislar los problemas particulares
antes de que alcancen serias proporciones. La inclusin del perfil DISC en este proceso puede con el
tiempo reforzar su efectividad.
Restablecer: se refiere a la reasignacin de roles en un departamento u organizacin. En muchas formas,
es muy similar al proceso de reclutamiento, pero con un gran volumen de informacin disponible de
primera mano acerca de los potenciales candidatos. Si la organizacin es usuario regular del sistema de
evaluacin DISC, entonces esta informacin incluir los perfiles DISC. Esto puede ser de gran ayuda para
identificar el correcto candidato para el puesto adecuado.
Trabajo en equipo
Cmo es que algunos equipos trabajan juntos con calma y de manera efectiva, mientras otros provocan
un conflicto interno y avanzan poco? Hay, por supuesto, muchas razones para esto, pero uno de los
principales factores que contribuyen es la interaccin de diferentes perfiles dentro de un mismo equipo.
DISC puede proveer un til programa para predecir la efectividad del tiempo, destacando las reas con los
posibles problemas y sugiriendo maneras de resolverlos.
La composicin ideal de cualquier equipo, por supuesto depende de la tarea que el equipo deba cumplir.
En trminos generales, sin embargo, es cierto que una de las claves del xito en una creacin de equipo es
la diversidad. Cada uno de los principales factores del DISC describe un individuo para desarrollar una
parte diferente en la estructura del equipo, y una variedad de factores destacados de algunos miembros
pueden cooperar a que el equipo acte de manera efectiva.
Abordando problemas especficos
En cualquier organizacin, no importa si es grande o pequea, es inevitable que surjan problemas
ocasionalmente respecto a una actuacin de un miembro del equipo. Problemas de este tipo pueden
tener mltiples causas, y slo algunos de ellos pueden ser considerados desde el punto de vista del
comportamiento. As pues, en los casos en los que el problema tiene su raz en un factor de
comportamiento, el sistema DISC puede aislarlo y posiblemente sugerir algunas soluciones.
Desarrollo del trabajo profesional
Es importante destacar que hay multitud de factores que afectan a una persona a la hora de tomar una
decisin acerca de su trayectoria profesional. DISC slo no puede proporcionar una definitiva conclusin,
pero es capaz de actuar como gua a la hora de decidir qu puesto en particular encaja o no para un
determinado individuo.
Debemos tambin destacar que los resultados del DISC tienden a ser menos atractivos para la gente joven
con edad por debajo de los veinte aos, porque en esta etapa tienden a experimentar constantes cambios.
La edad adecuada en la cual el individuo adopta un comportamiento estable, vara por supuesto de una
persona a otra.
En trminos simples, el uso del DISC para la eleccin de un puesto de trabajo tiene un proceso muy
similar al los observados en reclutamiento o los contextos de evaluaciones. Una persona con perfil DISC
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es comparado con el perfil del trabajo ideal para un puesto en particular, y la semejanza entre estos dos
perfiles ser una indicacin de lo bien que encajara el perfil de un individuo en una carrera que ha sido
investigada.
Este es un mtodo apropiado si la decisin es clara y se toma entre dos o tres posibles puestos de trabajo,
pero llega a ser inapropiado si la persona no tiene una idea clara del tipo de trabajo en el que est
interesado.
Esta situacin puede aplicarse por ejemplo, en estudiantes que estn acabando la universidad. En este
caso, una librera de Perfiles de Posiciones es necesaria, para que representen una gran variedad de perfiles
de trabajo segn las diferentes carreras.
Comparaciones de este tipo, incorporando cientos de semejanzas, son poco prcticas para el manual del
sistema DISC, pero las funciones para ejecutar esta clase de perfiles similares las proveen las aplicaciones
informatizadas del DISC. Asimismo, este sistema puede ser efectivo para conocer nuevas carreras que una
persona puede no haber considerado.
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1. INSTRUCCIONES PARA LA APLICACIN DE LA PRUEBA

Lea Cuidadosamente las 4 palabras de cada tem y seleccione la palabra que ms lo describe, marcando
con una X el smbolo de esa palabra bajo la columna MAS. Ahora, seleccione la palabra que Menos lo
describe, y marque con una X el smbolo de esa palabra bajo la columna MENOS. Slo debe escoger 1
palabra MAS y 1 para MENOS por cada tem.
2. INSTRUCCIONES DE CORRECIN
Elecciones Ms
a) Sume todos los smbolos Z marcados por el postulante en la columna Ms. Anote este total
frente al smbolo Z de la columna Ms en el cuadro correspondiente de la Tally Box.
b) Use el mismo procedimiento para contar y registrar los otros smbolos.
c) El total debe sumar 24.
Determinacin de diferencias
a) Situndose en la Tally Box, al total del smbolo Z de la columna Ms rstele el total del
mismo smbolo en la columna Menos, manteniendo el signo resultante.
b) Use el mismo procedimiento para los dems smbolos, a excepcin del smbolo N, que no se
considera en el cmputo de la diferencia.
CONVERSIN DE PUNTAJES
a) Los puntajes brutos obtenidos hasta ahora, se convierten en Puntajes Standard a travs de los
grficos I, II y III.
b) Los puntajes brutos de la columna Ms de la Rally Box se convierten en puntaje Standard
utilizando el grfico I. Para ello, ubique el puntaje del smbolo Z en la lnea D de este grfico;
ubique el puntaje del smbol
ubique el puntaje del smbolo * en la lnea C. Los puntajes Standard correspondientes se
encuentran en la columna denominada Segmento.
c) Los puntajes brutos de la columna Menos de la Tally Box se convierten a puntajes Standard
utilizando el Grfico II. Use el procedimiento anterior.
d) Los puntajes Brutos de la columna de la Diferencia de la Tally Box se convierten en puntajes
Standard utilizando el Grfico III. Use el procedimiento anterior
OBTENCIN DE PERFILES
a) Siguiendo el orden de la sigla DISC, se han obtenido 3 (tres) puntajes constituidos por 4 dgitos
cada uno.
b) Cada uno de estos 3 puntajes corresponde a un tipo de perfil; el puntaje DISC obtenido en el
grfico I, corresponde a Cmo nos perciben los dems; el puntaje DISC obtenido del grfico II,
corresponde al Rendimiento bajo presin; el puntaje DISC obtenido al grfico III, corresponde a
Como nos percibimos a nosotros mismos.
16
INTERPRETACIN
ETAPA I
Consideraciones Generales
1.
Lea la seccin D, I, S o C segn corresponda la escala con el punto ms alto en el plano del
grfico III o II.
2. Personalice esta interpretacin general a travs de: subrayar la frase que lo describe a usted ms
fielmente, descartar las frases que no se aplican a usted y sustituir por frases apropiadas de las otras
descripciones.
3. Lea las otras secciones para apreciar las diferencias generales en las tendencias comportamentales de
D, I, S y C.
DOMINIO (D) (LIDERAZGO)(Z)

nfasis en modelar el medio circundante a travs de la oposicin exitosa para el logro de resultados.
Descripcin:
Las tendencias de esta persona incluyen:
Obtener resultados inmediatos

Causar accin
Tomar decisiones rpidas
Cuestionar el estatus Quo (orden establecido)
Tomar autoridad
Manejar dificultades
Resolver problemas
Plan de accin:
Esta persona necesita a otros que
Pasen pros y contra

Calculen riesgos
Usen precaucin
Estructuren medios ambientales ms predecibles
Investiguen los hechos
Deliberen antes de decidir
Reconozcan las necesidades de otros.
17
Esta persona requiere un ambiente que incluye:
Poder y autoridad
Prestigio y desafo
Oportunidad para la realizacin individual
Operaciones de largo alcance
Respuestas directas
Oportunidades para avances
Libertad de controles y supervisin
Muchas actividades nuevas y variadas.
Para ser ms efectivos requieren:
Tareas asignadas difciles

Comprender que necesitan personas
Tcnicas basadas en la experiencia prctica
Algn shock ocasional
Identificarse con el Grupo
Verbalizar las razones de una conclusin
Tomar consciencia de las sanciones existentes
Tranquilizarse y relajarse ms.
18
INFLUENCIAR A OTROS (I) ( )

El nfasis est en moldear al ambiente llevando a otros a aliarse para el logro de resultados.
Descripcin:
Contactar personas
Impresionar favorablemente
Verbalizar articuladamente
Crear un contexto motivacional
Generar entusiasmo
Entretener
Desear ayudar a otros
Participar en un grupo
Plan de accin:
Esta persona necesita otros que:
Concentren en la tarea
Busquen hechos
Hablen directamente
Respeten la sinceridad
Desarrollen aproximaciones sistemticas
Prefieren tratar con cosas ms que tratar con gente
Tomen un enfoque lgico
Demuestren individualmente una bsqueda continua.
Esta persona requiere un ambiente que incluya:
Popularidad, reconocimiento social
Reconocimiento pblico de habilidad
Libertad de expresin
Actividades de grupo fuera del trabajo
Relaciones democrticas
Libres de control y de detalles
Oportunidad de verbalizar las proposiciones
Habilidades de consejero y entrenador
Condiciones de trabajo favorables
Para ser ms efectivo requiere:
Control de tiempo, si D o S est bajo la lnea media
Objetividad en la toma de decisin
Administracin participativa
Aproximaciones ms realistas de los otros
Prioridades y lmites de tiempo
Ser ms firme con otros si D est bajo la lnea media
19
ESTABILIDAD (S) ( )
nfasis en la cooperacin con otros para llevar adelante la tarea.
Descripcin:
Desempear un patrn de trabajo aceptado
Sentarse o estar en un lugar
Desarrollar habilidades especializadas
Concentrarse en la tarea
Mostrar lealtad
Ser un buen oyente
Calmar a la gente excitada
Plan de accin:
Reaccionan rpidamente al cambio inesperado.
Se adapten frente a desafos de una tarea aceptada.
Se involucren en ms de una cosa.
Sean auto promotores.
Apliquen presin a otros.
Trabajen confortablemente en un ambiente predecible.
Deleguen.
Sean flexibles en los procedimientos de trabajo.
Puedan contribuir al trabajo.
Esta persona desea un ambiente que incluya:
Seguridad de situaciones
Estatus quo (orden establecido)
Mnima intromisin del trabajo en la vida de hogar
Crditos por el cumplimiento del trabajo
Territorio demarcado.
Apreciacin sincera.
Identificacin con un grupo.
Procedimientos tradicionales.
Para ser ms efectiva, esta persona necesita:
Condicionarse previamente al cambio
Validacin de los propios mritos
Informacin de cmo el propio esfuerzo contribuye al esfuerzo total.
Asociados de trabajo de similar competencia y sinceridad
Guas para el logro de la tarea.
Estimular la creatividad.
Confianza en la habilidad de otros.
20
CUMPLIMIENTO (de los estndares) ( )

nfasis en trabajar con las circunstancias existentes para promover la calidad en los productos o
servicios.
Descripcin:
Atencin a las direcciones y estndares claves.
Trabajar bajo circunstancias conocidas.
Ser diplomtico con la gente.
Revisar para ser exactos.
Pensamiento crtico.
Crtico e el desempeo
Cumplimiento con la autoridad.
Plan de accin:
Deseen expandir autoridad.
Deleguen importantes tareas
Tomen rpidas decisiones.
Usen polticas slo como guas.
Se comprometan con la oposicin.
Ubiquen posiciones impopulares.
Esta persona requiere un ambiente que incluya:

Garantas de seguridad.
Procedimientos estandarizados de operacin
Ambiente protegido
Nuevas garantas
La falta de cambios abruptos o repentinos.
Ser parte de un grupo de trabajo.
Responsividad personal de sus esfuerzos
Estatus quo a menos asegurado por control de calidad
Encargados que llamen la atencin a los logros.
Para ser efectiva, esta persona necesita:
Precisar trabajo.
Oportunidad para planear cuidadosamente.
Descripciones exactas del trabajo y los objetivos.
Esquematiza aproximaciones de desempeo
Tanto respeto por el mrito personal de otros como lo que buscan lograr.
Desarrollar tolerancia al conflicto.
21
Clasificacin de Estilos segn puntaje

66
65
64
6666
Sobredesviacin
6566 Sobredesviacin
6466
Creativo
6665
Sobredesviacin
6565 Sobredesviacin
6465
Logrador
6664
Inspirador
6564 Logrador
6464
Logrador
6663
Inspirador
6563 Logrador
6463
Logrador
6662
Inspirador
6562 Logrador
6462
Logrador
6661
Inspirador
6561 Logrador
6461
Logrador
6656
Sobredesviacin
6556 Sobredesviacin
6456
Creativo
6655
Sobredesviacin
6555 Sobredesviacin
6455
Creativo
6654
Inspirador
6554 Orientado Resul.
6454
Logrador
6653
Inspirador
6453
Logrador
6652
Inspirador
6452
Logrador
6651
Inspirador
6451
Logrador
6646
Inspirador
6546 Creativo
6446
Creativo
6645
Inspirador
6545 Creativo
6445
Creativo
6644
Inspirador
6444
Orientado Resul.
6643
Inspirador
6443
Orientado Resul.
6642
Inspirador
6442
Orientado Resul.
6641
Inspirador
6441
Orientado Resul.
6636
Inspirador
6536 Creativo
6436
Creativo
6635
Inspirador
6535 Creativo
6435
Creativo
6634
Inspirador
6434
Orientado Resul.
6633
Inspirador
6433
Orientado Resul.
6632
Inspirador
6432
Orientado Resul.
6631
Inspirador
6431
Orientado Resul.
6626
Inspirador
6526 Creativo
6426
Creativo
6625
Inspirador
6525 Creativo
6425
Creativo
6624
Inspirador
6424
Orientado Resul.
6623
Inspirador
6423
Orientado Resul.
6622
Inspirador
6422
Orientado Resul.
6621
Inspirador
6421
Orientado Resul.
6616
Inspirador
6516 Creativo
6416
Creativo
6615
Inspirador
6515 Creativo
6415
Creativo
6614
Inspirador
6414
Orientado Resul.
6613
Inspirador
6413
Orientado Resul.
6612
Inspirador
6412
Orientado Resul.
6611
Inspirador
6411
Orientado Resul.
22
63
62
61
6366
Creativo
6266 Creativo
6166
Creativo
6365
Logrador
6265 Logrador
6165
Logrador
6364
Logrador
6264 Logrador
6164
Logrador
6363
Logrador
6263 Logrador
6163
Logrador
6362
Logrador
6262 Logrador
6162
Logrador
6361
Logrador
6261 Logrador
6161
Logrador
6356
Creativo
6256 Creativo
6156
Creativo
6355
Creativo
6255 Creativo
6155
Creativo
6354
Logrador
6254 Logrador
6154
Logrador
6353
Logrador
6253 Logrador
6153
Logrador
6352
Logrador
6252 Logrador
6152
Logrador
6351
Logrador
6251 Logrador
6151
Logrador
6346
Creativo
6246 Creativo
6146
Creativo
6345
Creativo
6245 Creativo
6145
Creativo
6344
Creativo
6244 Creativo
6144
Creativo
6343
Logrador
6243 Logrador
6143
Logrador
6342
Logrador
6242 Logrador
6142
Logrador
6341
Logrador
6241 Logrador
6141
Logrador
6336
Creativo
6236 Creativo
6136
Creativo
6335
Creativo
6235 Creativo
6135
Creativo
6334
Creativo
6234 Creativo
6134
Creativo
6333
Desarrollador
6233 Desarrollador
6133
Desarrollador
6332
Desarrollador
6232 Desarrollador
6132
Desarrollador
6331
Desarrollador
6231 Desarrollador
6131
Desarrollador
6326
Creativo
6226 Creativo
6126
Creativo
6325
Creativo
6225 Creativo
6125
Creativo
6324
Creativo
6224 Creativo
6124
Creativo
6323
Desarrollador
6223 Desarrollador
6123
Desarrollador
6322
Desarrollador
6222 Desarrollador
6122
Desarrollador
6321
Desarrollador
6221 Desarrollador
6121
Desarrollador
6316
Creativo
6216 Creativo
6116
Creativo
6315
Creativo
6215 Creativo
6115
Creativo
6314
Creativo
6214 Creativo
6114
Creativo
6313
Desarrollador
6213 Desarrollador
6113
Desarrollador
6312
Desarrollador
6212 Desarrollador
6112
Desarrollador
6311
Desarrollador
6211 Desarrollador
6111
Desarrollador
23
56
55
54
5666
Sobredesviacin
5566
Sobredesviacin
5466
Sobredesviacin
5665
Sobredesviacin
5565
Sobredesviacin
5465
Sobredesviacin
5664
Persuasivo
5564
Persuasivo
5464
Persuasivo
5663
Persuasivo
5563
Persuasivo
5463
Persuasivo
5662
Persuasivo
5562
Persuasivo
5462
Persuasivo
5661
Persuasivo
5561
Persuasivo
5461
Persuasivo
5656
Sobredesviacin
5556
Sobredesviacin
5456
Sobredesviacin
5655
Sobredesviacin
5555
Sobredesviacin
5455
Sobredesviacin
5654
Persuasivo
5554
Persuasivo
5454
Persuasivo
5653
Persuasivo
5553
Persuasivo
5453
Persuasivo
5652
Persuasivo
5552
Persuasivo
5452
Persuasivo
5651
Persuasivo
5551
Persuasivo
5451
Persuasivo
5646
Evaluador
5546
Evaluador
5446
Evaluador
5645
Evaluador
5545
Evaluador
5445
Evaluador
5644
Persuasivo
5544
Persuasivo
5444
Persuasivo
5643
Persuasivo
5543
Persuasivo
5443
Persuasivo
5642
Persuasivo
5542
Persuasivo
5442
Persuasivo
5641
Persuasivo
5541
Persuasivo
5441
Persuasivo
5636
Evaluador
5536
Evaluador
5436
Evaluador
5635
Evaluador
5535
Evaluador
5435
Evaluador
5634
Persuasivo
5534
Persuasivo
5434
Persuasivo
5633
Persuasivo
5533
Persuasivo
5433
Persuasivo
5632
Persuasivo
5532
Persuasivo
5432
Persuasivo
5631
Persuasivo
5531
Persuasivo
5431
Persuasivo
5626
Evaluador
5526
Evaluador
5426
Evaluador
5625
Evaluador
5525
Evaluador
5425
Evaluador
5624
Persuasivo
5524
Persuasivo
5424
Persuasivo
5623
Persuasivo
5523
Persuasivo
5423
Persuasivo
5622
Persuasivo
5522
Persuasivo
5422
Persuasivo
5621
Persuasivo
5521
Persuasivo
5421
Persuasivo
5616
Evaluador
5516
Evaluador
5416
Evaluador
5615
Evaluador
5515
Evaluador
5415
Evaluador
5614
Persuasivo
5514
Persuasivo
5414
Persuasivo
5613
Persuasivo
5513
Persuasivo
5413
Persuasivo
5612
Persuasivo
5512
Persuasivo
5412
Persuasivo
5611
Persuasivo
5511
Persuasivo
5411
Persuasivo
24
53
52
51
5366
Perfeccionista
5266
Perfeccionista
5166
Perfeccionista
5365
Investigador
5265
Investigador
5165
Investigador
5364
Investigador
5264
Investigador
5164
Investigador
5363
Logrador
5263
Logrador
5163
Logrador
5362
Logrador
5262
Logrador
5162
Logrador
5361
Logrador
5261
Logrador
5161
Logrador
5356
Perfeccionista
5256
Perfeccionista
5156
Perfeccionista
5355
Investigador
5255
Investigador
5155
Investigador
5354
Logrador
5254
Logrador
5154
Logrador
5353
Logrador
5253
Logrador
5153
Logrador
5352
Logrador
5252
Logrador
5152
Logrador
5351
Logrador
5251
Logrador
5151
Logrador
5346
Creativo
5246
Creativo
5146
Creativo
5345
Creativo
5245
Creativo
5145
Creativo
5344
Creativo
5244
Creativo
5144
Creativo
5343
Logrador
5243
Logrador
5143
Logrador
5342
Logrador
5242
Logrador
5142
Logrador
5341
Logrador
5241
Logrador
5141
Logrador
5336
Creativo
5236
Creativo
5136
Creativo
5335
Creativo
5235
Creativo
5135
Creativo
5334
Creativo
5234
Creativo
5134
Creativo
5333
Desarrollador
5233
Desarrollador
5133
Desarrollador
5332
Desarrollador
5232
Desarrollador
5132
Desarrollador
5331
Desarrollador
5231
Desarrollador
5131
Desarrollador
5326
Creativo
5226
Creativo
5126
Creativo
5325
Creativo
5225
Creativo
5125
Creativo
5324
Creativo
5224
Creativo
5124
Creativo
5323
Desarrollador
5223
Desarrollador
5123
Desarrollador
5322
Desarrollador
5222
Desarrollador
5122
Desarrollador
5321
Desarrollador
5221
Desarrollador
5121
Desarrollador
5316
Creativo
5216
Creativo
5116
Creativo
5315
Creativo
5215
Creativo
5115
Creativo
5314
Creativo
5214
Creativo
5114
Creativo
5313
Desarrollador
5213
Desarrollador
5113
Desarrollador
5312
Desarrollador
5212
Desarrollador
5112
Desarrollador
5311
Desarrollador
5211
Desarrollador
5111
Desarrollador
25
46
45
44
4666
Practicante
4566
Practicante
4466
Practicante
4665
Consejero
4565
Agente
4465
Agente
4664
Consejero
4564
Agente
4464
Agente
4663
Consejero
4563
Agente
4463
Agente
4662
Consejero
4562
Agente
4462
Agente
4661
Consejero
4561
Agente
4461
Agente
4656
Logrador
4556
Practicante
4456
Practicante
4655
Logrador
4555
Practicante
4455
Practicante
4654
Consejero
4554
Practicante
4454
Agente
4653
Consejero
4553
Consejero
4453
Agente
4652
Consejero
4552
Consejero
4452
Agente
4651
Consejero
4551
Consejero
4451
Agente
4646
Logrador
4546
Logrador
4446
Practicante
4645
Logrador
4545
Logrador
4445
Practicante
4644
Logrador
4544
Logrador
4444
Apretado
4643
Consejero
4543
Consejero
4443
Apretado
4642
Consejero
4542
Consejero
4442
Inspirador
4641
Consejero
4541
Consejero
4441
Inspirador
4636
Logrador
4536
Logrador
4436
Logrador
4635
Logrador
4535
Logrador
4435
Logrador
4634
Logrador
4534
Logrador
4434
Apretado
4633
Persuasivo
4533
Persuasivo
4433
Inspirador
4632
Persuasivo
4532
Persuasivo
4432
Inspirador
4631
Persuasivo
4531
Persuasivo
4431
Inspirador
4626
Logrador
4526
Logrador
4426
Logrador
4625
Logrador
4525
Logrador
4425
Logrador
4624
Persuasivo
4524
Persuasivo
4424
Logrador
4623
Persuasivo
4523
Persuasivo
4423
Inspirador
4622
Persuasivo
4522
Persuasivo
4422
Inspirador
4621
Persuasivo
4521
Persuasivo
4421
Inspirador
4616
Logrador
4516
Logrador
4416
Logrador
4615
Logrador
4515
Logrador
4415
Logrador
4614
Persuasivo
4514
Persuasivo
4414
Logrador
4613
Persuasivo
4513
Persuasivo
4413
Inspirador
4612
Persuasivo
4512
Persuasivo
4412
Inspirador
4611
Persuasivo
4511
Persuasivo
4411
Inspirador
26
43
42
41
4366
Perfeccionista
4266
Perfeccionista
4166
Perfeccionista
4365
Investigador
4265
Investigador
4165
Investigador
4364
Investigador
4264
Investigador
4164
Investigador
4363
Logrador
4263
Logrador
4163
Logrador
4362
Logrador
4262
Logrador
4162
Logrador
4361
Logrador
4261
Logrador
4161
Logrador
4356
Perfeccionista
4256
Perfeccionista
4156
Perfeccionista
4355
Perfeccionista
4255
Perfeccionista
4155
Perfeccionista
4354
Logrador
4254
Investigador
4154
Investigador
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Logrador
4253
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Logrador
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Logrador
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Logrador
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Logrador
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Logrador
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Logrador
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Creativo
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Creativo
4245
Creativo
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Creativo
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Apretado
4244
Investigador
4144
Investigador
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Logrador
4243
Logrador
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Logrador
4242
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Logrador
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Logrador
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Logrador
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Creativo
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Creativo
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Creativo
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Creativo
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Creativo
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Creativo
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Desarrollador
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Desarrollador
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Creativo
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Creativo
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Creativo
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Creativo
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Creativo
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Creativo
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Desarrollador
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Creativo
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Creativo
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Creativo
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Creativo
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Creativo
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Creativo
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Creativo
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Desarrollador
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Desarrollador
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Practicante
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Agente
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Consejero
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Agente
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Consejero
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Agente
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Agente
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Consejero
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Consejero
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Consejero
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Evaluador
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Consejero
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Consejero
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Consejero
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Promotor
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Promotor
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32
31
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Perfeccionista
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Perfeccionista
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Perfeccionista
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Investigador
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Especialista
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Investigador
3164
Investigador
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Especialista
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Especialista
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Especialista
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Especialista
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Especialista
3162
Especialista
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Especialista
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Especialista
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Especialista
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Perfeccionista
3256
Perfeccionista
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Perfeccionista
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Perfeccionista
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Perfeccionista
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Perfeccionista
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Investigador
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Especialista
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Especialista
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Especialista
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Especialista
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Especialista
3152
Especialista
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Especialista
3251
Especialista
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Especialista
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Pensador Objetivo
3246
Pensador Objetivo
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Pensador Objetivo
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Perfeccionista
3245
Perfeccionista
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Perfeccionista
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Perfeccionista
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Perfeccionista
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Perfeccionista
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Especialista
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Investigador
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Especialista
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Especialista
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Especialista
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Especialista
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Especialista
3336
Pensador Objetivo
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Pensador Objetivo
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Pensador Objetivo
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Pensador Objetivo
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Apretado
3233
Apretado
3133
Apretado
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Apretado
3232
Subdesviacin
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Subdesviacin
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Apretado
3231
Subdesviacin
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Subdesviacin
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Pensador Objetivo
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3225
Pensador Objetivo
3125
Pensador Objetivo
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Pensador Objetivo
3224
Pensador Objetivo
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Pensador Objetivo
3323
Apretado
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Subdesviacin
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Subdesviacin
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Subdesviacin
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Subdesviacin
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Subdesviacin
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Subdesviacin
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Subdesviacin
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Subdesviacin
3316
Pensador Objetivo
3216
Pensador Objetivo
3116
Pensador Objetivo
3315
Pensador Objetivo
3215
Pensador Objetivo
3115
Pensador Objetivo
3314
Pensador Objetivo
3214
Pensador Objetivo
3114
Pensador Objetivo
3313
Apretado
3213
Subdesviacin
3113
Subdesviacin
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Subdesviacin
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Subdesviacin
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Subdesviacin
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Subdesviacin
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Subdesviacin
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25
24
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Practicante
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Practicante
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Agente
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Agente
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Consejero
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Agente
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Consejero
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Agente
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Agente
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Consejero
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Consejero
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Agente
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Agente
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Evaluador
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Practicante
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Practicante
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Practicante
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Consejero
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Consejero
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Consejero
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Agente
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Consejero
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Consejero
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Agente
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Consejero
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Consejero
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Evaluador
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Evaluador
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Practicante
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Evaluador
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Evaluador
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Practicante
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Consejero
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Practicante
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Consejero
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Consejero
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Consejero
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Consejero
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Consejero
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Consejero
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Consejero
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Evaluador
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Evaluador
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Evaluador
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Evaluador
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Evaluador
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Evaluador
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Evaluador
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Consejero
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Promotor
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Consejero
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Promotor
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Consejero
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Evaluador
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Evaluador
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Evaluador
2425
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Evaluador
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Evaluador
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Evaluador
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Promotor
2523
Promotor
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Promotor
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Promotor
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Promotor
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Promotor
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Promotor
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Promotor
2421
Promotor
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Evaluador
2516
Evaluador
2416
Evaluador
2615
Evaluador
2515
Evaluador
2415
Evaluador
2614
Evaluador
2514
Evaluador
2414
Evaluador
2613
Promotor
2513
Promotor
2413
Promotor
2612
Promotor
2512
Promotor
2412
Promotor
2611
Promotor
2511
Promotor
2411
Promotor
30
23
22
21
2366
Perfeccionista
2266
Perfeccionista
2166
Perfeccionista
2365
Perfeccionista
2265
Perfeccionista
2165
Perfeccionista
2364
Especialista
2264
Especialista
2164
Especialista
2363
Especialista
2263
Especialista
2163
Especialista
2362
Especialista
2262
Especialista
2162
Especialista
2361
Especialista
2261
Especialista
2161
Especialista
2356
Perfeccionista
2256
Perfeccionista
2156
Perfeccionista
2355
Perfeccionista
2255
Perfeccionista
2155
Perfeccionista
2354
Especialista
2254
Especialista
2154
Especialista
2353
Especialista
2253
Especialista
2153
Especialista
2352
Especialista
2252
Especialista
2152
Especialista
2351
Especialista
2251
Especialista
2151
Especialista
2346
Pensador Objetivo
2246
Pensador Objetivo
2146
Pensador Objetivo
2345
Perfeccionista
2245
Perfeccionista
2145
Perfeccionista
2344
Perfeccionista
2244
Perfeccionista
2144
Perfeccionista
2343
Especialista
2243
Especialista
2143
Especialista
2342
Especialista
2242
Especialista
2142
Especialista
2341
Especialista
2241
Especialista
2141
Especialista
2336
Pensador Objetivo
2236
Pensador Objetivo
2136
Pensador Objetivo
2335
Pensador Objetivo
2235
Pensador Objetivo
2135
Pensador Objetivo
2334
Pensador Objetivo
2234
Pensador Objetivo
2134
Pensador Objetivo
2333
Apretado
2233
Subdesviacin
2133
Subdesviacin
2332
Subdesviacin
2232
Subdesviacin
2132
Subdesviacin
2331
Subdesviacin
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Subdesviacin
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Subdesviacin
2326
Pensador Objetivo
2226
Pensador Objetivo
2126
Pensador Objetivo
2325
Pensador Objetivo
2225
Pensador Objetivo
2125
Pensador Objetivo
2324
Pensador Objetivo
2224
Pensador Objetivo
2124
Pensador Objetivo
2323
Subdesviacin
2223
Subdesviacin
2123
Subdesviacin
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Subdesviacin
2222
Subdesviacin
2122
Subdesviacin
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Subdesviacin
2221
Subdesviacin
2121
Subdesviacin
2316
Pensador Objetivo
2216
Pensador Objetivo
2116
Pensador Objetivo
2315
Pensador Objetivo
2215
Pensador Objetivo
2115
Pensador Objetivo
2314
Pensador Objetivo
2214
Pensador Objetivo
2114
Pensador Objetivo
2313
Subdesviacin
2213
Subdesviacin
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Subdesviacin
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Subdesviacin
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Subdesviacin
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Subdesviacin
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Subdesviacin
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Subdesviacin
2111
Subdesviacin
31
16
15
14
1666
Practicante
1566 Practicante
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Practicante
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Consejero
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Agente
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Consejero
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Agente
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Consejero
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Agente
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Consejero
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Agente
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Consejero
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Agente
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Practicante
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Practicante
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Practicante
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Consejero
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Agente
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Consejero
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1453
Agente
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Consejero
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1452
Agente
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Consejero
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Agente
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Evaluador
1546 Evaluador
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Practicante
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Evaluador
1545 Evaluador
1445
Practicante
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Consejero
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Practicante
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Consejero
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1443
Consejero
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Consejero
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1442
Consejero
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Consejero
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Consejero
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Evaluador
1536 Evaluador
1436
Evaluador
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Evaluador
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1435
Evaluador
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Evaluador
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1434
Evaluador
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Promotor
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1433
Promotor
1632
Promotor
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Promotor
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Promotor
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Promotor
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Evaluador
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Evaluador
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Evaluador
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1425
Evaluador
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Evaluador
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1424
Evaluador
1623
Promotor
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Promotor
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Promotor
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Promotor
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Promotor
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Promotor
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Evaluador
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Evaluador
1615
Evaluador
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1415
Evaluador
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Evaluador
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Evaluador
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Promotor
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1413
Promotor
1612
Promotor
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1412
Promotor
1611
Promotor
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1411
Promotor
32
13
12
11
1366
Perfeccionista
1266
Perfeccionista
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Perfeccionista
1365
Perfeccionista
1265
Perfeccionista
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Perfeccionista
1364
Especialista
1264
Especialista
1164
Especialista
1363
Especialista
1263
Especialista
1163
Especialista
1362
Especialista
1262
Especialista
1162
Especialista
1361
Especialista
1261
Especialista
1161
Especialista
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Perfeccionista
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Perfeccionista
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Perfeccionista
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Perfeccionista
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Perfeccionista
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Perfeccionista
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Especialista
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Especialista
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Especialista
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Especialista
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Especialista
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Especialista
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Especialista
1252
Especialista
1152
Especialista
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Especialista
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Especialista
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Especialista
1346
Pensador Objetivo
1246
Pensador Objetivo
1146
Pensador Objetivo
1345
Perfeccionista
1245
Perfeccionista
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Perfeccionista
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Perfeccionista
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Perfeccionista
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Perfeccionista
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Especialista
1243
Especialista
1143
Especialista
1342
Especialista
1242
Especialista
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Especialista
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Especialista
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Especialista
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Especialista
1336
Pensador Objetivo
1236
Pensador Objetivo
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Pensador Objetivo
1335
Pensador Objetivo
1235
Pensador Objetivo
1135
Pensador Objetivo
1334
Pensador Objetivo
1234
Pensador Objetivo
1134
Pensador Objetivo
1333
Apretado
1233
Subdesviacin
1133
Subdesviacin
1332
Subdesviacin
1232
Subdesviacin
1132
Subdesviacin
1331
Subdesviacin
1231
Subdesviacin
1131
Subdesviacin
1326
Pensador Objetivo
1226
Pensador Objetivo
1126
Pensador Objetivo
1325
Pensador Objetivo
1225
Pensador Objetivo
1125
Pensador Objetivo
1324
Pensador Objetivo
1224
Pensador Objetivo
1124
Pensador Objetivo
1323
Subdesviacin
1223
Subdesviacin
1123
Subdesviacin
1322
Subdesviacin
1222
Subdesviacin
1122
Subdesviacin
1321
Subdesviacin
1221
Subdesviacin
1121
Subdesviacin
1316
Pensador Objetivo
1216
Pensador Objetivo
1116
Pensador Objetivo
1315
Pensador Objetivo
1215
Pensador Objetivo
1115
Pensador Objetivo
1314
Pensador Objetivo
1214
Pensador Objetivo
1114
Pensador Objetivo
1313
Subdesviacin
1213
Subdesviacin
1113
Subdesviacin
1312
Subdesviacin
1212
Subdesviacin
1112
Subdesviacin
1311
Subdesviacin
1211
Subdesviacin
1111
Subdesviacin
33
ETAPA II : DESCRPICIN DE ESTILOS O PATRONES
MODELO AGENTE
Emociones
Acepta el efecto; rechaza la agresin.
Meta
Juzga a los otros
Influye en los otros por
Valor para la organizacin
Aceptacin
Tolerancia e inclusin
Ofrecer entendimiento, amistad
Apoyo, armonizador, empatizador, orientado al
servicio
Ternura.
Si es necesario, llega a ser persuasivo a travs de
informacin o amistades claves
Falta de entendimiento, conflicto
Fuerza en el darse cuenta de quienes son y qu
pueden hacer. Firmeza y autoafirmacin; podra
beneficiarse de poder decir no cuando sea necesario
Exceso
Bajo Presin
Temores
Puede incrementar su efectividad con
Estas personas estn atentas en la situacin de trabajo, tanto a las relaciones humanas como a los
aspectos de la tarea. Son empticos y apoyadores, buenos escuchas y conocidos por estar dispuestos a
or. Tambin hacen a la gente sentirse importante y necesaria, por responder bien al abrirse
efectivamente. Las otras personas casi no sienten temor de ser rechazadas por los Agentes. Adems, los
Agentes ofrecen amistad y desean desempear servicios.
En relacin con los aspectos del trabajo, tienen un excelente potencial organizando el trabajo y
llevndolo a cabo a travs de un patrn de aceptacin.
Los Agentes temen al conflicto y al no entendimiento. Su aproximacin apoyadora puede ayudar a
otros a tolerar la situacin ms que comprometer a una resolucin de problemas activa. Adems, los
Agentes tienen a adoptar un bajo perfil de preferencias para abrir la confrontacin con individuos
agresivos. Estas personas tienen un bajo grado de independencia en la medida que estn preocupadas
de cmo se ajustan al grupo.
34
MODELO APRETADO
Una configuracin apretada ocurre cundo los
cuatro puntos mximos se ubican dentro del
mismo segmento del grfico. Esta agrupacin
indica que esta persona est tratando de hacer
las cosas a todas las personas. Por ejemplo, el
deseo de tomar decisiones rpidas puede
oponerse a un deseo igual de intentar trabajar
con y a travs de personas. Adems la persona
puede estar tratando de realizar todo el trabajo,
cuando simultneamente intenta asegurar la
calidad. El comportamiento puede alterar
perodos de actividad furiosa y frustracin
profunda.
Una configuracin apretada en el Grfico I.
Comportamiento Esperado por Otros, puede
indicar que esa persona recibe insuficiente
refuerzo de su comportamiento productivo o
directrices inadecuadas respecto de las
prioridades del ambiente de trabajo. Clarificar
que es lo que otros esperan de la situacin de
trabajo puede ayudar a solucionar el intento de
hacer todas las cosas a todas las personas.
Eliminar la presin sera la estrategia ms directa.

Si esto no es posible, tomar conciencia de que su
tendencia a responder puede llevar a que se
reexamine de qu manera estos comportamientos
apropiados a la situacin de trabajo corriente.
Otra respuesta sera emular el comportamiento de
alguien que responda bien ante la presin.
Una configuracin apretada en el Grafico III,
comportamiento:
Auto-percepcin,
puede
indicar que la persona experimenta alguna
ambigedad acerca de s misma, huyendo tanto
del contexto social como de experiencias pasadas.
El reforzar el comportamiento productivo y
clarificar las expectativas, tiende a resolver una
configuracin apretada.
Nota: Para determinar si la configuracin apretada
se relaciona con condiciones temporales,
responda otros Sistema de Perfil Persona. Esto
entrega informacin de cmo es percibido por
otra persona.
Una configuracin apretada en el grfico II,

Comportamiento: Respuesta instintiva a la
presin, puede indicar que esa persona
aprendi tempranamente en su vida a
responder a situaciones ambiguas tratando de
complacer a todos. Los resultados son ciclos de
frustracin alternados con ciclos de gran
esfuerzo. Posteriores aprendizajes tienden a
disminuir esta respuesta, pero en situaciones de
presin, tiende a surgir este
viejo
comportamiento.
35
MODELO DEL CONSEJERO
Emociones
Aproximable; afectivo y comprensivo
Meta
Juzga a los otros por
Amistad y felicidad.
Aceptacin positiva.
Polticas de puertas abiertas
Estable, predecible, amplio rango de amistades,
bueno para atender los sentimientos.
Aproximarse indirectamente, Tolerancia.
Llega a ser demasiado flexible e ntimo, demasiado
confiado sin diferencias entre personas.
Presionar personas; ser acusado de causar dao.
Atencin a lmites de tiempo realistas; iniciativa
en hacer que se realice la tarea.
Exceso
Bajo presin
Temores
Los Consejeros son particularmente efectivos para resolver los problemas de las personas. Impresionan
a los otros por su tibieza, empata y comprensin. Los consejeros prefieren el trato con personas sobre
la base de relaciones profundas a largo plazo. Esta aproximacin es ms efectiva en situaciones poco
crticas. Buenos receptores, atentos a los problemas, ofrecen sugerencias que no obstruyan y rechazan
imponer sus ideas en otros.
Tienden a ser sobre tolerantes y pacientes con gente no productiva. Bajo presin, pueden tener
dificultades. Son demasiados indirectos cuando se trata de dar rdenes, hacer demandas o disciplinar a
otros. Con su actitud de que la gente es importante, le dan menos importancia al logro de la tarea.
A veces requieren la ayuda para establecer y lograr plazos realistas. Los consejeros a menudo toman la
crtica como una afrenta personal, pero responden con atencin y cumplidos por las tareas sealadas
bien realizadas.
36
MODELO DEL CREATIVO
Emociones
Meta
Exceso
Bajo presin
Temores
Acepta la agresin; puede restringir su expresin.

Dominar; realizaciones nicas
Estndares personales; ideas progresivas para que
se haga la cosa
Establece casos para desarrollar sistemas,
competencia de tareas o proyectos.
Iniciador o diseador de cambios.
Inconmovible, actitud crtica o condescendiente.
Se aburre fcilmente con el trabajo rutinario,
hurao cuando se le restringe sin querer; asertivo
y pionero.
No ser influenciador, fallar para el logro de sus
estndares.
Calidez, comunicacin tctil, cooperacin de
equipo, reconocer que las sanciones existen.
Las personas con un patrn creativo despliegan dos fuerzas antitticas en su comportamiento. El deseo
de resultados tangibles se balancea con un esfuerzo igual de perfeccin. La agresividad se tempera con
sensibilidad. Rapidez de pensamiento y de tiempo de reaccin se limitan por el deseo de explorar todas
las posibles soluciones antes de decidir.
Las personas creativas presentan una gran anticipacin cuando se focalizan en proyectos, llevndolo
hacia el cambio. Pueden tomar las decisiones diarias rpidamente, pero pueden ser extremadamente
cautelosas en tomar grandes decisiones.
Puedo tomar tal promocin? Debo moverme a otra localidad? Los creativos requieren de libertad
para explorar, y a una autoridad que reexamine y reevale los hallazgos. A veces necesitan ayuda para
acabar un proyecto, pero pueden resentirse de las restricciones.
Los Creativos pueden no estar preocupados del equilibrio social. Pueden proyectar frialdad, distancia e
impenetrabilidad.
37
MODELO DEL DESARROLLADOR / REVELADOR
Emociones
Meta
Exceso
Bajo presin
Temores
Individualista en la satisfaccin de sus necesidades

personales.
Una nueva oportunidad.
La habilidad para satisfacer a los estndares del
realizador.
Hallar soluciones a los problemas; proyectar un
sentido personal de poder.
Evitar pasar el bulto; nuevas o innovadoras
resoluciones de problemas.
Controlar personas y situaciones para realizar sus
propios resultados.
Llegan a aislarse cuando las cosas necesitan ser
hechas; beligerante si el individualismo se ve
amenazado o las puertas a desafiar se encuentran
cerradas.
Aburrimiento, prdida de control.
Paciencia, empata, participacin y colaboracin
con otros, seguimiento y atencin a la
importancia del control de calidad.
Los reveladores tienden a ser fuertemente individualistas, buscan continuamente nuevos horizontes.
Extremadamente autoafirmativos, prefieren hallar sus propias soluciones. Relativamente libres de la
influencia restrictiva del grupo. Los reveladores son capaces de superar lo convencional y generalmente
llegan a soluciones imaginativas e innovadoras. Mientras que de frente tienden a un comportamiento
directo y fuerte, son capaces de manipular sutilmente a las personas y a las situaciones, sin embargo, si
se ven obligados a participar con otros en situaciones que limiten su individualismo pueden ser aptos
a ser beligerantes.
En la medida que est centrado en s mismo, las oportunidades de avance y desafo les son
importantes. Adems, tienen altas expectativas de los otros y pueden ser crticos cuando no se
satisfacen sus estndares.
La falta de empata de los Reveladores a menudo parece falta de cuidado. Pueden expresar esto como
tomate una aspirina, yo tuve lo mismo, no seas nio, estars bien.
38
MODELO DEL ESPECIALISTA
Emociones
Moderacin calculada, acomodacin
Meta
Estatus quo, ambiente controlado

Estndares amistosos, entonces competencia
Consistencia en el desempeo, acomodacin.
Planeador de corto plazo, predecible, consistente,
mantiene los pasos establecidos.
Modestia, se arriesga poco, resistencia pasiva a la
innovacin.
Llega a ser adaptable a aquellos en posicin de
autoridad y planeamiento.
Al cambio, a la desorganizacin.
Participacin de sus ideas, autoconfianza basada
en el feedback, mtodos de corto alcance,
focalizar en detalles y tareas crticas.
Exceso
Bajo presin
Temores
Los especialistas quedan bien con otros. Son capaces de trabajar con un amplio estilo de
comportamiento por su moderacin, posicin controlada y actitud modesta. Son considerados,
pacientes y siempre dispuestos a ayudar al que consideran amigo. De este modos tienden a formar
relaciones cercanas con un grupo relativamente pequeo en los ambientes de trabajo. Sus esfuerzos se
dirigen a retener patrones familiares y predecibles, siendo ms efectivos en reas especializadas de
esfuerzo, planean su trabajo a lo largo de canales dirigidos y logran una clara consistencia en su
desempeo.
Una apreciacin constante de los otros ayuda a mantener ese nivel. Los Especialistas son lentos para
adaptarse al cambio. Condicionamientos anteriores les dan tiempo para cambiar sus procedimientos y
an mantener consistentemente su nivel de desempeo.
Requieren ayuda para comenzar nuevos proyectos y desarrollar mtodos de corto alcance para cumplir
los plazos de tiempo terminados los proyectos. Son a menudo dejados de lado para su finalizacin.
Un aviso: tire lejos una de esas viejas carpetas de su escritorio.
39
MODELO DEL EVALUADOR / TASADOR
Emociones
Meta
Exceso
Bajo presin
Temores
Un factor con alto impulso para verse bien

Ganar con intuicin
Habilidad para iniciar actividades.
Reconocimiento competitivo.
Realiza metas a travs de personas.
Autoridad e ingenuidad.
Se pone descansado, crtico, impaciente.
Perder, verse mal a la vista de otros.
Mostrar desaprobacin, medirse a s mismo.
Los tasadores toman ideas creativas y hacen que sirvan a propsitos prcticos. Son competitivos y usan
mtodos directos para lograr realizar los resultados. Sin embargo, la gente tiende a ver a los tasadores
ms bien asertivos que agresivos., por sus demostraciones de consideracin. En vez de dar rdenes,
involucran a la gente en la tarea usando mtodos persuasivos.
Consiguen la cooperacin de aquellos de su alrededor explicndoles el propsito y racionalidad de la
actividad. Tienden a ser hbiles para ayudar a los dems a visualizar los pasos necesarios para conseguir
los resultados.
Usualmente se refieren a un detallado plan de accin que han de desarrollar para asegurar un progreso
ordenado. Sin embargo, por su anhelo de ganar, los Tasadores pueden llegar a impacientarse cuando
no se mantienen sus estndares o cuando se requiere un proceso de seguimiento amplio. Son buenos
pensadores crticos y pueden verbalizar expresando su criticismo. Los tasadores tendrn un mejor
control de la situacin si se relajan y tasan a s mismos.
Un axioma til para lograr esto sera: A veces se puede ganar, otras no.
40
MODELO DEL INSPIRADOR
Emociones
Meta
Exceso
Bajo presin
Temores
Acepta la agresin; tiende a reprimir externamente

su necesidad de afecto.
Controlar su ambiente o audiencia.
Como proyectan su fuerza personal, su carcter y
poder social.
Uso de recompensas
Movilizador del personal, inicia demanda,
cumplimientos, disciplinas.
Inconmovible, actitud crtica o condescendiente.
Se aburre fcilmente con el trabajo rutinario,
hurao cuando se le restringe sin querer; asertivo y
pionero.
No ser influenciador, fallar para el logro de sus
estndares.
Calidez, comunicacin tctil, cooperacin de
equipo, reconocer que las sanciones existen.
Personas con el modelo Inspirador conscientemente intentan modificar los pensamientos y acciones
de otros. Son astutos para identificar y manipular los motivos existentes de las personas y dirigir el
comportamiento resultante hacia un fin predeterminado.
Las personas Inspiradoras son firmes acerca de los resultados que desean, pero no siempre los
verbalizan inmediatamente. Introducen los resultados que desean slo cuando han creado un
ambiente pronto en el otro. Por ejemplo: los Inspiradores ofrecen amistad a quienes necesitan un
ambiente predecible. Los inspiradores pueden ser encantadores en sus contactos con otros. Son
persuasivos para obtener ayuda en los detalles repetitivos y consumidores de tiempo.
Como sea, la gente a menudo experimenta una sensacin conflictiva de ser guiados por ellos y al
mismo tiempo curiosamente distanciados. Otros pueden sentir que estn siendo usados. Los
inspiradores pueden inspirar temor en otros y a menudo guan las decisiones de los otros.
41
MODELO DEL INVESTIGADOR
Emociones
Desapasionado, autodisciplinado.
Meta
Poder de posiciones de rol formal.

El uso de datos.
Determinacin, tenacidad.
Comprensivo (intelectualmente), atento a los
detalles, trabaja en tareas individualmente, en
dadas o en pequeos grupos.
Impenetrable, suspicaz de otros.
Tiende a internalizar el conflicto, recuerda las
equivocaciones cometidas a ellos.
Involucrarse con las masas, vender ideas abstractas.
Flexibilidad, aceptacin de los otros, involucrarse
personalizadamente.
Exceso
Bajo presin
Temores
Objetivos, analticos, los Investigadores son desapasionados anclas de la realidad. Generalmente no

demostrativos, calmada y establemente buscan una va alternativa ante una meta fijada.
Los Investigadores son exitosos en muchas cosas, no por su versatilidad, sino que por una gran
determinacin por seguir adelante. Una vez embarcados en un proyecto, luchan tenazmente para
lograr sus objetivos. A veces es necesaria fuerza para cambiar su direccin y pueden ser vistos como
tercos. Los investigadores lo hacen bien con tareas desafiantes de naturaleza tcnica y responden a lo
lgico ms que a lo emocional.
En la venta o marketing de una idea pueden ser especialmente exitosos si tienen un producto
concreto. Los investigadores pueden usar datos objetivos, interpretar esta informacin y disear
conclusiones. Prefieren trabajar solos, no estn especialmente interesados en agradar a la gente,
pueden ser vistos como framente adormilados y faltos de tacto.
Los Investigadores requieren desarrollar ms entendimiento de las personas a travs de un enfoque
sistemtico.
42
MODELO DEL LOGRADOR

(Segmento 4263 Patrn: Logrador)
Emociones
Industrioso, diligente; desplega frustracin
Meta
Resultados personales, algunas veces a expensas del

grupo.
Resultados concretos
Medir su propio trabajo
Establece y completa ideas
Exceso
Bajo presin
Confianza en s mismo; absorcin de la tarea

Se frustra e impacienta; puede fallar en la
comunicacin; llega a ser mas un hacedor que
un delegador
Otros con estndares de trabajo inferiores o
competitivos
Reducir su pensamiento esto o lo otro; claridad
en la prioridad de las tareas y aproximaciones
opcionales; deseo por compromisos de corto
trmino para beneficios de largo alcance.
Temores
La motivacin del logrador es extremadamente interna y fluye del sentir profundo de las metas
personales. Este compromiso impide una aceptacin automtica de la meta del grupo. A travs de la
mantencin de la direccin principal de su vida, el logrador desarrolla un fuerte sentido de medicin.
Adems, demuestran un agudo inters en su trabajo junto a un intenso y continuo esfuerzo por
realizarlo.
Estas personas tienen una alta opinin de su trabajo y a menudo lo hacen ellos por s mismo de modo
que se haga bien. Se transforman en el hacedor ms que en delegador. An cuando delegue, tienen
la capacidad de retomar la tarea si no est yendo de acuerdo con su satisfaccin.
La premisa que lo gua es Si tengo xito quiero el crdito correspondiente y si fallo, asumir la culpa.
Un incremento de las comunicaciones podra evitar uno a ambos modos de pensar:Tengo que
hacerlo por m mismo o deseo todos los mritos.
Los logradores saben que ellos funcionan con una eficiente mxima y esperan ser reconocidos del
mismo modo a las contribuciones que entregan. En organizaciones lucrativas altas tasas. En otros
grupos - Posiciones de liderazgo.
43
MODELO DEL PENSADOR OBJETIVO
Emociones
Meta
Exceso
Bajo presin
Temores
Tiende a rechazar la agresin interpersonal.

Correccin.
Habilidad cognitiva.
Datos de hechos, argumentos lgicos.
Define, clarifica, obtiene informacin, evala,
mide.
Anlisis.
Llega a ser ansioso.
Actos irracionales, ridculo.
Autoapertura, deseo de experimentar sus reales
estados emocionales, participar sus insight y
opiniones con otros en pblico.
Los Pensadores Objetivos tienden a tener altamente desarrolladas las habilidades crticas. Enfatizan la
importancia de disear las conclusiones y basar las acciones en datos objetivos. Sin embrago, los
Pensadores Objetivos a menudo combinan informacin intuitiva con los hechos que ellos han
generado para manejarse de una manera ms efectiva. Cuando tienen dudas respecto de un cierto
curso de accin, lo evitan haciendo una preparacin meticulosa, haciendo un tonto de s mismos.
Primero desarrollan la habilidad en s mismos. Slo entonces entrarn en actividad en un grupo. Los
Pensadores Objetivos
Tienden a elegir personas como ellos que sean ms efectivas en un ambiente tranquilo. Considerados
tmidos por algunos, pueden ser reticentes en expresar sus sentimientos. Se sienten particularmente
incmodos con gente agresiva. Los pensadores objetivos estn preocupados con la respuesta correcta
y pueden tener problemas en tomar decisiones.
Demasiado seguido, cuando cometen un error, dudan reconocerlo. En cambio, se sumergen a s
mismos en la bsqueda de material que pueda an reafirmar su posicin.
44
MODELO DEL PERFECCIONISTA
Emociones
Meta
Exceso
Bajo presin
Temores
Competente para hacer las cosas bien, cauteloso,

restringido.
Estabilidad, resultados predecibles.
Estndares precisos.
Su presencia, atencin a detalles y precisin.
Concienzudo, mantienen estndares, control de
calidad.
Procedimientos y controles para salvar la
seguridad, sobredependencia de las personas, de
los productos y los procesos que han
funcionado en el pasado.
Llegan a ser diplomticos, tienen tacto.
Antagonismo.
Interdependencia, creencia en s mismos como
alguien que tienen mrito en s.
Los Perfeccionistas son pensadores sistemticos y precisos, as como trabajadores que tienden a seguir
un procedimiento tanto en su vida personal como en los negocios. Extremadamente conscientes, son
muy cuidadosos en los trabajos que requieren atencin al detalle y dedicacin.
Los perfeccionistas necesitan especificaciones acerca de qu es lo esperado, cuanto tiempo se requiere y
cmo se evaluar el trabajo. Pueden tomar decisiones principales, pero podran ser criticados por la
cantidad de tiempo que requiere.
En particular, los Perfeccionistas se estancan en detalles del proceso de toma de decisin. As como
son capaces y les gusta revisar las opiniones de sus supervisores, toman las decisiones cuando manejan
los hechos y pueden interpretar y delinear conclusiones.
Los Perfeccionistas gustan de ser asegurados y de una atencin personal. Sin embargo, no han sido
reforzados tempranamente en trminos de que tan bien hacen las cosas, no para quin lo hacen.
Tienden a reaccionar al cumplimiento personal con la idea: Me admiro de lo que esta persona quiere.
La aceptacin del refuerzo sincero respecto de quienes pueden incrementar su confianza personal.
45
MODELO DEL PERSUASIVO
Emociones
Confa en otros, entusiasta.
Meta
Autoridad y prestigio, una variedad de smbolos

de estatus.
Habilidad para verbalizar, flexibilidad.
Modos amigables, apertura, adaptabilidad verbal.
Vender cercana, delega responsabilidad,
equilibrado, confiable.
Entusiasmo, sobrevenderse, optimismo.
Llega a ser blando y persuadible, organizado
cuando desea verse bien
Un ambiente fijo, relaciones complejas.
Tareas desafiantes, atencin al servicio de las
instrucciones de tarea y detalles clave, anlisis
objetivo de los datos, perspectiva colectiva.

Exceso
Bajo presin
Temores
Los Persuasivos trabajan con y a travs de personas. Se esfuerzan por realizar los negocios de un modo
amigable, mientras empujan hacia el logro de los propios objetivos. Poseyendo un fluido inters por
las personas, tienen la habilidad de ganarse respeto y confianza de varios tipos de individuos. Esta
habilidad les es particularmente til a los Persuasivos para ganar posiciones de autoridad. Adems
buscan la asignacin de trabajos que les permita verse bien.
El medio ms favorable para los Persuasivos es el trabajo con personas, tareas desafiantes, variedad en el
trabajo y actividades que requieren movilidad. Sin embrago, pueden ser demasiado optimistas acerca
del resultado de los proyectos y el potencial de las personas.
Los Persuasivos tambin tienden a sobrestimar su habilidad para cambiar el comportamiento de los
otros.
Mientras los persuasivos necesitan liberarse de la rutina y reglamentacin, necesitan ser apoyados a la
importancia de las pequeas cosas, la informacin adecuada los ayuda a controlar la impulsividad.
46
MODELO DEL PRACTICANTE
Emociones
Meta

Exceso
Bajo presin
Temores
Deseos de mantenerse con otros durante los

esfuerzos.
Alta ambicin respecto al desarrollo personal.
Autodisciplina, su posicin y avance.
Confianza en la capacidad para ampliar las
habilidades, desarrollar y seguir procedimientos y
acciones adecuadas
Hbil en la resolucin de problemas tcnicos y
humanos, adelantador en especialidad.
Demasiada atencin a los objetivos personales, algo
irreal lo que espera de otros.
Llega a ser reservado, sensible a la crtica.
Ser demasiado predecible, no ser reconocido.
Colaborar genuinamente para el beneficio comn,
delegacin de tareas clave a los individuos
apropiados.
Los Prcticos valoran el adelanto en las tareas de especialidad. Impulsados por el deseo de ser buenos
en algo, cuidadosamente monitorean y critican el desempeo del propio trabajo. Ms an, su deseo
es llegar a ser el experto en el rea. Francamente, dan la impresin de saber algo de muchas cosas.
Esta imagen es especialmente fuerte cuando verbalizan el conocimiento que poseen en una variedad
de temas.
Como los practicantes interactan con otros, generalmente proyectan un estilo amable y sencillo. Esta
actitud puede, sin embargo, cambiar en la propia rea de trabajo. Aqu los practicantes intentan hacer
las cosas de tal manera de conseguir altos estndares en los procedimientos operativos. Son
controladores de la calidad de las personas.
Tiene altas expectativas de los otros y de s mismos, verbalizan su desacuerdo. Mientras se tienden a
concentrar en el desarrollo de procedimientos e incrementar las propias habilidades, necesitan ayudar a
otros a desarrollar destrezas. Adems, necesitan incrementar su aprecio por quienes contribuyen, an
cuando no usen lo que los prcticos consideran la forma correcta.
47
MODELO DEL PROMOTOR
Emociones
Deseo de aceptar a los otros.
Meta
Aprobacin, popularidad
Habilidades de verbalizar.

Elogios, oportunidades, favores.

Alivia tensiones, promueve proyectos y
personas, incluyndose a s mismos.
Elogios, optimismo.
Llega a ser descuidado y sentimental,
desorganizado en hacer que se hagan las cosas.
Prdida de aceptacin social y mrito personal.
Control de tiempo, objetividad, sentido de
urgencia, control emocional, seguimiento de las
promesas, tareas.
Exceso
Bajo presin
Temores
Los promotores tienen una extensa red de contactos que les proveen de una base activa para hacer
negocios. Por ser gregarios y adeptos a la sociabilidad desarrollan habilidades fcilmente. Muy rara vez
antagonizan con otros intencionalmente.
Los promotores buscan ambientes sociales favorables donde pueden continuar desarrollando y
manteniendo tales contactos. Articuladores formales, son buenos promoviendo sus propias ideas y
creando entusiasmo por los proyectos de otros. Con su amplio rango de contactos, los Promotores
tienen acceso a las personas apropiadas que tienen la capacidad de ayudar.
Usualmente optimistas, en general tienden a evaluar livianamente las habilidades de otros. Los
promotores generalmente llegan a conclusiones favorables sin considerar todos los hechos. Para los
otros aparecen inconscientes en sus conclusiones. Una supervisin democrtica ayuda a los
promotores a desarrollar una objetividad provechosa.
Puede tener dificultad para controlar y planear el gasto de tiempo. El establecer lmites de tiempo en el
hablar, puede recordarles a s mismos la urgencia de cerrar y realizar la tarea.
48
MODELO DEL ORIENTADO A LOS RESULTADOS
Emociones
Meta
Exceso
Bajo presin
Temores
Alta verbalizacin de la fuerza del Yo, despliega

amplio individualismo.
Dominio e Independencia.
Habilidad para realizar las tareas rpidamente.
Fuerza de carcter.
Acciones y actitudes demostradas.
Impaciencia, competencia en trmino de ganar
perder.
Llegar a ser crtico, se resiste a participar en un
equipo, puede exceder las prerrogativas.
Otros tomen ventajas de ellos, lentitud,
especialmente en las actividades de tarea, ser
demasiado cercanos o blandos con otros.
Control de tiempo, objetividad, sentido de
urgencia, control emocional, seguimiento de las
promesas, tareas.
Las personas Orientadas a los Resultados despliegan una autoconfianza que algunos pueden interpretar
como arrogancia. Activamente buscan oportunidades que midan y desarrollen sus habilidades para la
realizacin de resultados.
A estas personas les gustan las tareas difciles, las situaciones competitivas, las tareas asignadas nicas y
posiciones importantes. Se hacen cargo de las responsabilidades con un aire de yo podr y cuando
han terminado. te dije que yo podra.
Estas personas tienden a evitar factores que constrien como controles directos, detalles que
consuman tiempo y trabajo rutinario. Pueden tener problemas con otros fuerte y directamente.
Son rpidos de pensamiento y de accin. Son crticos e impacientes con quienes no lo son.
Su egosmo puede ser arrogante para ms de alguien. Por su falta de empata, pueden parecer a otros
como fros e impvidos.
49
MODELO DE SUBDESVIACIN
Antes, proceda a revisar sus puntajes en los
perfiles graficados ante la posibilidad de
cometer errores en el cmputo de sus
respuestas. Una Subdesviacin ocurre cuando
los 4 puntos mximos de las escalas de ubican
bajo la lnea media (lnea horizontal 14) en el
grfico.
Esta
persona
puede
estar
experimentando un perodo de desazn y
falta de autoaceptacin. Puede haber factores
adicionales como sentimientos de no estar
logrando o un abandono en el actual
desempeo en el trabajo. Si se da un
abandono, esta persona estar sujeta a crticas.
An si el desempeo se mantiene, el
individuo
puede
tener
dudas.
Los
comentarios de los otros en el trabajo pueden
ir desde: El nunca est satisfecho con lo que
hace, hasta ella realmente no lo est
haciendo muy bien.
Una subdesviacin en el grfico I,
Comportamiento esperado por otros, puede
indicar que esa persona ve su ambiente
laboral como ambiguo. Esta ambigedad
puede deberse a un refuerzo insuficiente del
comportamiento productivo o directrices
inadecuadas de qu es lo esperado. Clarificar
las expectativas de los otros, puede ayudar a
resolver la subdesviacin.
Aprendizajes posteriores han debilitado este

comportamiento pero bajo situaciones de
presin, tiende a aparecer este antiguo
comportamiento. Eliminar la presin sera una
estrategia directa. Si esto no es posible, tomar
conciencia de la tendencia que este tipo de
respuestas puede llevar a un anlisis de que
manera este comportamiento es apropiado a la
situacin.
Una subdesviacin en el grfico III,
Comportamiento: Autopercepcin, puede
indicar que la persona est experimentando
alguna incertidumbre de la propia identidad,
fluyendo tanto de su reaccin al ambiente
corriente como de las respuestas aprendidas en
el pasado. Un ambiente que refuerce el
comportamiento productivo y clarifique las
expectativas, ayuda a resolver la situacin
ambigua.
Nota: Para determinar si la subdesviacin se relaciona con
condiciones temporales, responda otros Sistema de Perfil
Personal despus de unos das. Puede desear pedirle a
alguien que lo conozca bien que le aplique el Sistema de
Perfil Persona. Esto entrega informacin de cmo es
percibido por otra persona.
Una subdesviacin en l el grfico II,

presin, puede indicar que tempranamente
en la vida del sujeto, este aprendi a
responder a las situaciones de ambigedad
con sentimientos de desazn.
50
MODELO DE SOBREDESVIACIN
Antes, proceda a revisar sus puntajes en los

perfiles graficados ante la posibilidad de
cometer errores en el cmputo de sus
respuestas. Una Sobredesviacin ocurre cuando
los 4 puntos mximos de las escalas de ubican
sobre la lnea media (lnea horizontal 14) en el
grfico.
Esta
persona
puede
estar
experimentando
un
perodo
de
cuestionamiento y falta de autoaceptacin.
Una necesidad de sobrelograr puede ser un
sentimiento adicional que resulta del
sobredesempeo. Si el desempeo del trabajo
de la persona est por sobre la norma, los otros
en el ambiente de trabajo pueden comentar:
Ella es una buena trabajadora o El est
tratando de probar algo. La persona
internamente puede temer qu tanto puede
mantener el paso.
Una sobredesviacin en el Grfico I.
Comportamiento esperado por otros, puede
indicar que esta persona ve su ambiente laboral
como ambiguo. Esta ambigedad puede estar
relacionada con insuficiente refuerzo del
comportamiento productivo o direccin
inadecuada, as como expectativas. Una ayuda
para resolver la sobredesviacin es recoger
informacin considerando las expectativas.
Una sobredimensin en el grfico II.
presin, puede indicar que esta persona
aprendi tempranamente en su vida a
responder a situaciones ambiguas con
cuestionamiento y sobredesempeo.
Aprendizaje s posteriores pueden haber

debilitado estas respuestas, pero en
situaciones presionantes tiende a reaparecer
este antiguo comportamiento.
Eliminar la presin sera una solucin
directa. Si esto no es posible, tomar
conciencia que este tipo de respuestas
puede llevar a una reexaminacin de qu
tan apropiado es este comportamiento a la
situacin. Otra solucin es emular el
comportamiento de alguien que responda
adecuadamente a la presin.
Una Sobredimensin en el Grfico III,
Comportamiento: Autopercepcin, puede
indicar que la persona experimenta
ambigedad de su auto concepto, que
surge tanto en su reaccin al ambiente
corriente como de respuestas aprendidas en
el pasado. Un medio que refuerce el
comportamiento corriente y clarifique las
expectativas, ayuda a resolver las situaciones
de trabajo ambiguo.
Nota: Para determinar si la sobredimensin se
relaciona con condiciones temporales, responda
otros Sistema de Perfil Personal despus de unos das.
Puede desear pedirle a alguien que lo conozca bien
que le aplique el Sistema de perfil Persona. Esto
entrega informacin de cmo es percibido por otra
persona.
51
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS ESTILOS

ESTILO
FORTALEZAS
DEBILIDADADES
CONSEJERO
Aproximable, afectivo, comprensivo, poltica

de puertas abiertas.
Estable, predecible. Amplio rango de
amistades, tolerante, emptico.
Receptivo.
Bajo presin es demasiado flexible,

indirecto y sobre tolerante.
Teme presionar.
Le cuesta atender a tiempos ms
realistas.
Falta de iniciativa por concretar.
Puede tomar crticas como afrentas
personales.
CREATIVO
Inicia cambios.
Establece sistemas, competencias y
proyectos.
Es asertivo y pionero
Falta de calidez.
Bajo presin se podr muy crtico o
condescendiente sin trmino medio.
Se aburre rpido con la rutina.
Es hurao y s asla.
Su rapidez mental disminuye por su
deseo de explorar mltiples
posibilidades.
DESARROLLADOR
Proyecta poder.
Haya soluciones innovadoras.
Ambicioso.
Comportamiento directo y fuerte.
Le importa el desafo.
Individualista.
Controlador de personas, bajo presin
o se asla para actuar solo o alega si lo
molestan mucho o si le cierran las
puertas.
Desafiantes falta de participacin con
grupo y empata.
EVALUADOR
Intuitivo, iniciativa, competitivo.

Realiza metas a travs de las personas.
Toma lo creativo y lo hace prctico.
Asertivo.
Consigue cooperacin con racionalidad.
Progresa ordenadamente.
Bajo presin es muy autoritario o muy

ingenuo, sino se respetan los
procedimientos puede ponerse crtico e
impaciente.
Teme mucho a quedar mal.
LOGRADOR
Productivo e industrioso.
Mucha confianza en s mismo.
Lder, busca resultados concretos.
Se absorbe en la tarea.
Demuestra agudo inters en su trabajo y un Bajo presin se frustra e impacienta,
intenso esfuerzo por terminarlo.
entonces ms que delegar flexibilidad,
prioridad de tareas segn importancia
real.
52
ORIENTADO A
RESULTADOS
Independiente, hbil en realizar tareas

rpidamente.
Fuerza de carcter.
Autoconfiado y activo.
Le gustan las actividades desafiantes.
Impaciencia en competencia es ganar o

perder.
Bajo presin resiste trabajar en equipo,
es crtico, puede ser visto como
arrogante.
Falta de control emocional, puede
tener problemas con otro fuerte y
directamente.
Poca empata, parece fro.
PENSADOR
OBJETIVO
Concreto, con habilidades cognitivas y

crticas.
Objetivo, trabaja con datos y hechos.
Lgico, evala y mide antes de decidir,
Intuitivo.
Efectivo y meticuloso.
Mucho anlisis, bajo presin se pone

ansioso. Falta de auto-apertura, es algo
tmido. Desea tanto responder bien que
puede s lento al tomar decisiones y
duda reconocer errores.
PERSUASIVO
Entusiasta. Amigablemente empuja a

conseguir objetivos
Confa en otros y es confiable
Flexible, habilidad verbal. Modos amigables.
Trabaja con y a travs de las personas.
Se interesa en las personas.
Logra ganarse el respeto y confianza de
diferentes tipos de personas.
Dinmico le gusta la variedad en las tareas.
Muy optimista acerca de los resultados

de sus proyectos y el potencial de las
personas.
Puede sobreestimar su capacidad
persuasiva.
Bajo presin pude ser blando y
persuasible.
Huye de las reglas hay que recordarle
que controle su impulsividad activa.
PROMOTOR
Habilidades verbales.
Alivia tensiones.
Promueve proyectos. Optimista.
Extensa red de contactos.
Sociable, rara vez antagoniza.
Genera entusiasmo.
Muy optimista, puede evaluar

livianamente riesgos.
Bajo presin desorganizado y
descuidado.
Puede llegar a conclusiones favorables
sin considerar bien todos los hechos.
Falta urgencia por cerrar y terminar
tareas concretas.
53
CORRECCIN TEST DE ESTILOS

(DISC)
Nombre:
Fecha:
MS
D
20
16
15
14
12
17
10
9
8
7
10
9
8
7
MENOS
S
19 15
12 9
11 8
10 7
9
8
7
6
5
6
5
Segmento
0
1
2
3
0
1
2
3
3
4
5
6
DIFERENCIA
Segmento
4
6
5
4
3
4
3
4
3
2
2
1
2
1
1
0
7
8
Segmento
20
16
15
14
13
12
17
9
8
7
6
19
11
10
9
8
7
15
7
6
5
4
10
9
8
7
5
3
1
0
-1
-2
5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0
-1
-2
-3
-4
3
2
1
0
-1
-2
-5
-6
-7
-6
-7
-8
-8
-9
10
11
12
19
-9
-10
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
4
5
6
7
6
7
8 9
9 10
10
8
9
11 11
12 12
15
10 13 13
16
11 19 16
-13
21
19
-14
-4
-6
-7
-8
-9
-10
-11
-21
-1
-2
-3
-4
-4
-6
-7
-8
-9
10
19
-3
-4
-5
-11
-12
-16
TALLY BOX
GRFICO I
Comportamiento percibido por
otros
GRFICO II
GRFICO III
Respuesta instintiva a la presin
Autopercepcin
MS
MENOS
DIFERENCIA
^
*
^
*
I
S
C
Estilo:
Estilo:
Estilo:
54
55

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TEST DE ESTILOS

CLASIFICACIN DE ESTILOS POR PUNTAJE

ESTILOS: FORTALEZAS / DEBILIDADES

Cuando la estabilidad aparece en un perfil, es ms comn encontrarla acompaada de la flexibilidad

Evaluacin: Un programa regular de evaluacin es parte de la poltica de recursos humanos de un gran

1. INSTRUCCIONES PARA LA APLICACIN DE LA PRUEBA

DOMINIO (D) (LIDERAZGO)(Z)

Obtener resultados inmediatos

Pasen pros y contra

Esta persona requiere un ambiente que incluye:

Para ser ms efectivos requieren:

Tareas asignadas difciles

INFLUENCIAR A OTROS (I) ( )

CUMPLIMIENTO (de los estndares) ( )

Esta persona requiere un ambiente que incluya:

Clasificacin de Estilos segn puntaje

6554 Orientado Resul.

6553 Orientado Resul.

6552 Orientado Resul.

6551 Orientado Resul.

6544 Orientado Resul.

6543 Orientado Resul.

6542 Orientado Resul.

6541 Orientado Resul.

6534 Orientado Resul.

6533 Orientado Resul.

6532 Orientado Resul.

6531 Orientado Resul.

6524 Orientado Resul.

6523 Orientado Resul.

6522 Orientado Resul.

6521 Orientado Resul.

6514 Orientado Resul.

6513 Orientado Resul.

6512 Orientado Resul.

6511 Orientado Resul.

ETAPA II : DESCRPICIN DE ESTILOS O PATRONES

Acepta el efecto; rechaza la agresin.

Eliminar la presin sera la estrategia ms directa.

Una configuracin apretada en el grfico II,

MODELO DEL CONSEJERO

Aproximable; afectivo y comprensivo

MODELO DEL CREATIVO

Acepta la agresin; puede restringir su expresin.

MODELO DEL DESARROLLADOR / REVELADOR

Individualista en la satisfaccin de sus necesidades

MODELO DEL ESPECIALISTA

Moderacin calculada, acomodacin

Estatus quo, ambiente controlado

MODELO DEL EVALUADOR / TASADOR

Un factor con alto impulso para verse bien

MODELO DEL INSPIRADOR

Acepta la agresin; tiende a reprimir externamente

MODELO DEL INVESTIGADOR

Poder de posiciones de rol formal.

Objetivos, analticos, los Investigadores son desapasionados anclas de la realidad. Generalmente no

MODELO DEL LOGRADOR

Industrioso, diligente; desplega frustracin

Resultados personales, algunas veces a expensas del

Influye en los otros por

Medir su propio trabajo

Valor para la organizacin

Establece y completa ideas