BALANCED SCORECARD UMA PROPOSTA DE MODELO PARA APLICAO NO

SETOR VAREJISTA RAMO SUPERMERCADO

AUTOR: Custdio de Santana
E-MAIL :custodiodesantana@hotmail.com
1. INTRODUO AO PROBLEMA
O cenrio que serviu de base para este trabalho surgiu da observao aleatria de alguns
clculos, em que se constatou que a criao do Balanced Scorecard na perspectiva financeira a
medida Returno n Investiment (ROI) no traduz da melhor forma, a agregao de valor para
alcanar a misso, e que quando substitudo pela medida EVA ( Economic Valeu Added), satisfaz
a necessidade de avaliao do desempenho de agregar valor a empresa.
Sustentando-se na hiptese de que tal medida possue em sua essncia a agregao de valor
para a empresa, partiremos para o estabelecimento das outras medidas das quatro perspectivas que
traduzir a estratgia em termos operacionais. E recorrendo s teorias de finanas e contabilidade,
faz-se uma reflexo sobre a questo do valor da empresa a partir do valor agregado, bem como de
outros aspectos envolvidos.
Fruto dessas observaes desenvolveu-se um modelo de Balanced Scorecard onde as
medidas esto inter-relacionadas atravs de causa e efeito identificando a contribuio de agregao
de valor.
2. CENRIO DA PESQUISA
Na dimenso dessa relao entre EVA e Balanced Scorecard, a pesquisa se direcionou
naturalmente para outro indicador o valor de mercado adicionado calculado ( MVAC) que
mostra o desempenho futuro em relao s expectativas do mercado para determinao de clculo
do Valor da Empresa.
O valor de mercado adicionado calculado ( MVAC) de uma empresa apurado com base
na seguinte frmula:
MVAC = EVA
WACC
Sendo que o WACC ( Custo ponderado de capital), o valor presente lquido ( VPL) do
montante pelo qual os investidores esperam que os lucros excedam o custo ponderado de capital
(WACC).
Os criadores do Balanced Scorecard interpreta as perspectivas e medidas como uma relao
de causa e efeito para se atingir o objetivo.
Assim, estas perspectivas e medidas vo acumulando essa relao para determinao de
valor agregado.
Nesse novo contexto, a relao estabelecida se fez atravs de percentuais estabelecido para
cada perspectiva e a participao, percentual de cada medida dentro de sua perspectiva, at se
atingir o EVA.
O EVA passou a ser interpretado como uma medida associada a determinado perodo, por
competncia de exerccio e, segundo seus autores, um determinante do MVAC ou do valor da
1

empresa devidamente reconhecida pelas expectativas do mercado, e o ICVA (Indce de

Crescimento de Valor Agregado) como uma grandeza inversamente proporcional ao EVA de um
perodo, justificado pelo fato de adotar-se como parmetro de referncia o valor estabelecido pelas
expectativas de mercado MVAB ( Valor de Mercado Adicionado na Bolsa) em relao ao futuro
de um investimento.
Mesmo diante de evidncias relatadas em pesquisas, a serem mencionadas no decorrer deste
trabalho, questionar-se-a essa afirmao sob um angulo especfico pelo cenrio criado neste
trabalho. Qual a relao efetiva entre o EVA e o Balanced Scorecard? O EVA se relaciona com
MVAC para determinar o MVAB ( Valor do Mercado Adicionado da Bolsa)?
A resposta para essa questo foi mostrada por meio de uma formulao matemtica
desenvolvida por KASSAI1, que envolve os conceitos inerentes e que pode ser testada
empiricamente em alguma base de dados relevante. E, por envolver simultaneamente informaes,
de mercado e de natureza contbil, talvez permita a segregao do nvel de especulao
supostamente no mercado acionrio.
3. QUESTES DA PESQUISA
Algumas questes foram levantadas no sentido de formar a base do cenrio principal, a
saber:
a) De fato o EVA traduz melhor o acompanhamento operacional do que o ROI? Em caso
afirmativo, o MVAC como outra medida financeira, contorna o acompanhamento
estratgico?
b) A questo principal do trabalho refere-se a relao entre EVA e as outras medidas no
modelo proposto de BSC para o setor varegista Ramo de Supermercado. Afinal, ao se
estabelecer uma participao percentual das medidas no EVA os indicadores refletiro
a agregao ou destruio de valor no mapa estratgico?.
c) O valor de mercado agregado calculado ( MVAC) determinado a partir do EVA,
ou este estaria superavaliado ( ou subvaliado) em funo do valor de mercado agregado
de Bolsa (MVAB) ?.
4. MTODO DE PESQUISA
Para responder questo principal, desenvolveu-se a seguinte formulao matemtica
especfica e de acordo com os objetivos e conceitos implcitos, a saber:
VPME = EVA x K x LOA
LOA
Sendo que:
VPME = Valor de Participao da Medida no EVA
EVA = Economic Value Added
LOA = Lucro Operacional dos Ativos
K = Percentual de Participao no EVA
O VPME um valor estabelecido a partir do produto do EVA vezes o K, sendo que o K
1

KASSAI, Jos Roberto. Aspectos observados na conciliao entre os mtodos valor presente lquido ( VPL) e
Economic Value Added. So Paulo: Tese de Doutorado. FEA/USP. 2001 p. 213

( percentual de participao no EVA, acumulado at determinada perspectiva ), calculado aps

ser determinada a participao percentual de cada perspectiva e a participao percentual de cada
medida dentro da sua perspectiva. Sustenta-se como hiptese da questo principal que o resultado
desse produto somado de todas as medidas da perspectiva dever ser igual ao EVA at aquela
perspectiva j que se considera o efeito percentual de cada medida na relao causa e efeito entre
elas.
Como sua anttese, suspeita-se que esse valor do mercado adicionado calculado (MVAC)
seja diferente, maior ou menor e distante do valor de mercado adicionado de Bolsa ( MVAB) e,
dessa forma, comprovar-se-ia o nvel de especulao existente nas expectativas de mercado no
formato proposto por KASSAI2 :
ICVA = MVAB
MVAC onde, ICVA = ndice de Crescimento de valor agregado.
5. JUSTIFICATIVAS
Como benefcios reais desta pesquisa, alm da prpria reflexo do tema e das questes
formuladas, que conduzem o leitor a um refinamento de suas bases conceituais, destacam-se os
seguintes produtos:
1. Proposio do modelo de Balanced Scorecard com identificao nas quatro perspectivas do
valor agregado acumulado atravs da relao causa e efeito com as medidas: Economic Value
Added ( EVA) e Market Value Added ( MVA).
2. Clculo do valor da participao em cada medida de valor agregado atribuindo peso para cada
perspectiva e peso de participao das medidas dentro de cada perspectiva levando em
considerao a relao causa e efeito.
6. O ROI COMO MEDIDA INEFICAZ PARA SE ALCANAR O OBJETIVO NA
PERSPECTIVA FINANCEIRA.
O ROI Return on Investiment um indicador que foi criado no incio do sculo XX pelas
empresas Du Pont e General Motors, conforme Kaplan3:
Os sistemas de contabilidade gerencial atuais fornecem um objetivo enganoso para a ateno
gerencial e deixam de propiciar o conjunto relevante de indicadores que reflita adequadamente a
tecnologia, os produtos, os processos e o ambiente competitivo em que opera a organizao.
Concebido originalmente no incio deste sculo, para ajudar a coordenar as diversas atividades
das emergentes empresas verticalmente integradas, os indicadores financeiros, tais como a taxa de
Retorno Sobre Investimento( ROI), tornaram-se para muitas organizaes o nico indicador de
sucesso.

Os problemas na administrao com objetivos financeiros de curto prazo surgem porque os

gerentes operacionais aprendem que h vrias maneiras de atingir as metas de lucratividade e
retorno sobre investimento (ROI). De incio, e talvez por muitos anos, at a introduo do controle
2

KASSAI, Jos Roberto. Aspectos observados na conciliao entre os mtodos valor presente lquido ( VPL) e
Economic Value Added. So Paulo: Tese de Doutorado. FEA/USP. 2001 p. 213

JOHSON, H. Thomas e KAPLAN, Roberts. Relevance Lostin Harvard Business School Press, Boston, 1987, p. 2

pelas centros de custos e retorno sobre investimentos (ROI), os gerentes procuram o bom
desempenho atravs de decises operacionais e de investimentos voltados ao desenvolvimento de
novos e melhores produtos, ao aumento das vendas e reduo dos custos operacionais. Aes
desejveis como essas eram tpicas das atividades empreendidas durante os anos de Alfred Sloam
na General Motors, onde a forma organizacional por centros de custos foi pela primeira vez
implantada. Com o passar do tempo, porm, ocorreu a alguns gerentes que, nas pocas difceis, com
as vendas em quedas, custos operacionais em alta, margens esprimidas e ausncia de produtos
inovadores saindo dos laboratrios da companhia, as metas de lucratividade e retorno sobre
investimento ( ROI) poderiam continuar sendo alcanadas com um esforo adicional da equipe
financeira. Os gerentes descobriram que lucros poderiam ser auferidos no apenas vendendo-se
mais ou produzindo-se mais barato, mas tambm atravs de uma variedade de atividades no
produtivas: da explorao de convenes contbeis, dos empreendimentos de natureza financeira e
da reduo nas despesas discricionrias.
6.1 Clculo do Return on Investiment ( ROI)
Conforme Kassai4 :
O ROI uma medida que quantifica o retorno produzido pelas decises de investimento e avalia a
atratividade econmica do empreendimento. Serve de parmetro para avaliao do desempenho da
empresa em relao a perodos anteriores, ao mercado concorrente e tambm como sinalizador em
relao ao custo de capitais de terceiros.

ROI = Lucro Operacional dos Ativos

Investimento Operacional
Lucro Operacional Ativos = Resultado da Atividade Operacional
Investimento Operacional = Ativo Total excludo das aplicaes que no esto gerando lucro
( Investimento pr operacional, incentivos fiscais, etc) Passivo de Funcionamento.
Abaixo, apresentamos um exemplo numrico hipottico a partir das demonstraes
contbeis da empresa fictcia Supermercado PUC:
TABELA 6.1 - BALANO PATRIMONIAL ( SUPERMERCADO PUC)

Ativo Circulante
Ativo Permanente
Ativo Total
Passivo de Funcionamento
Passivo com Encargos
Patrimnio Lquido
Passivo Total

REAL
ESPERADO
31.12. X1
31.12.X2
58.000,00
74.474,00
30.000,00
30.000,00
88.000,00
106.474,00
0,00
5.066,00
40.000,00
44.000,00
48.000,00
57.408,00
88.000,00
106.474,00

REAL
31.12.X2
74.000,00
30.000,00
104.000,00
4.200,00
44.000,00
55.800,00
104.000,00

KASSAI, Jos Roberto. Retorno de Investimento: Abordagem matemtica e contbil do lucro empresarial. So
Paulo: Atlas, 1999. p. 242, 1 Ed.

TABELA 6.2 DEMONSTRAO DE RESULTADO ( SUPERMERCADO PUC)

Receita Operacional
(-) CMV
(-) Despesas Operacionais Variveis
(=) Margem de Contribuio
(-) Despesas Operacionais Fixa
(=) Lucro dos Ativos Antes do I.Renda
(-) Imposto de Renda (35%)
(=) Lucro Operacional dos Ativos
(-) Despesas Financeiras :
Valor Bruto
(-) Economia de I.R. (35%)
(=) Lucro Lquido

REAL
ESPERADO
31.12. X2
31.12.X2
160.000,00
180.000,00
96.000,00
104.400,00
16.000,00
18.000,00
48.000,00
57.600,00
32.000,00
39.126,00
16.000,00
18.474,00
5.600,00
6.466,00
10.400,00
12.008,00
4.000,00
1.400,00

2.600,00
7.800,00

2.600,00
9.408,00

Utilizando-se das demonstraes contbeis teramos:

ROI = LOA = 10.400,00 = 11.82%
IO
88.000,00
A empresa obtm uma taxa de retorno de 11,82% na remunerao dos recursos utilizados.
Como podemos verificar no estudo que acabamos de apresentar sobre o Return on
Investiment ( ROI), esse indicador apresenta algumas limitaes, mesmo com os aprimoramentos
de economia de imposto de renda sobre despesas financeiras, para medir a performance da empresa.
6.2 Algumas limitaes do ROI
6.2.1 A Performance de valorizao baseada em um simples critrio tender a encorajar
gerentes a comportarem-se disfuncionalmente, assim como a manipularem os indicadores de
desempenho.
6.2.2 O ROI no guarda uma alta correlao com os preos das aes da organizao.
6.2.3 Como o Roi no guarda uma alta correlao com os preos das aes, fica mais difcil
assegurar os atos dos gerentes no interesse dos acionistas, porque os pagamentos do gerentes
podem ser correlacionados com a riqueza do acionista.
6.2.4 Como o ROI no pode ser usado como uma ferramenta de medida de performance,
tambm no pode ajudar a tomar decises estratgicas. O ponto culminante onde a riqueza
do acionista esta sendo criada ou destruda.
6.2.5 O ROI uma medida voltada para acontecimento do passado, medindo assim o sucesso
de decises estratgicas e investimentos passados.
5

O ponto nevrlgico do ROI ser uma medida de resultado financeiro e no levar em

considerao o custo do capital investido.
Diante disto, estaremos estudando outra medida o Economic Value Added (EVA) como
alternativa de uma medida de performance, estratgico, que tem potencialidade de mensurar valor
agregado empresa onde os gerentes estaro agindo no melhor dos interesses de seus proprietrios.
7. O EVA (ECONOMIC VALUE ADDED) COMO MEDIDA DE AGREGAO DO
VALOR PARA O ACIONISTA.
O EVA uma marca registrada pela empresa de consultoria Stern Stewar & Co. A Stern
Stewar criou essa mtrica com o objetivo fundamental de mensurar a agregao de valor para os
acionistas da empresa. Assim os gestores so avaliados pela eficcia na gerao de EVAs que se da
quando o retorno sobre os investimentos supera o custo de capital sendo que o custo de capital
inclui de terceiro mais o prprio. O EVA apurado periodicamente para seus acionistas.
Conforme EDMIR5
A Stern Stewart & Co. Desenvolveu o EVA para gestores incorporarem dois princpios bsicos
de finanas dentro de suas tomadas de decises. O primeiro que o objetivo financeiro primordial
de qualquer companhia deve ser: maximizar a riqueza de seus acionistas. O segundo que o valor
da companhia depende da extenso do que os investidores esperam como retorno futuro: exceder o
custo de capital. Assim, o EVA apura o valor que foi criado por uma organizao durante um
determinado perodo para seus acionistas.
Podemos notar que o investimento um dos tens mais importantes para clculo do EVA,
pois os acionistas iro determinar uma taxa de retorno sobre o investimento. Se a taxa de retorno
conseguida pela empresa for maior que a determinada pelos acionistas, ento a empresa agregou
valor caso contrrio ela destruiu o valor.
Este conceito moderno do EVA tem sua origem do resultado econmico residual (RER),
ou seja, lucro operacional menos custo mdio ponderado de capital. Se o resultado econmico
residual for positivo, a empresa agregou valor, se o resultado for negativo, a empresa destruiu o
valor.
Os investidores diante da expectativa de retorno com base no custo de oportunidade, estar
levando em considerao o EVA para deciso de efetuar investimento.
7.1 Clculo do EVA
Devemos ser bastante claro na definio de se medir o EVA.
Existem vrias frmulas de se calcular o EVA. Nesse caso, iremos demonstrar o EVA
pela formulao contbil do lucro gerado pelos ativos. Para esse clculo parte-se dos
demonstrativos contbeis do Supermercado PUC onde apura-se o lucro gerado pelos ativos antes
das despesas financeiras deduzidos da economia de imposto de renda. Desse lucro exclui-se a
remunerao de capital de terceiros ( 6,5% x 40.000,00) = 2.600,00 e a remunerao do capital
prprio ( 12,0% x 48.000,00) = 5.760,00. O clculo do EVA, ficaria assim:
Lucro Gerado pelos Ativos

10.400,00

CARVALHO, Edmir Lopes. A relao entre EVA ( Economic Value Adde), e o valor das aes na Bolsa de
Valores do Estado de So Paulo. So Paulo: Dissertao de Mestrado. FEA/USP, 1999. p. 5

(-) Remunerao do Capital de Terceiros

(-) Remunerao do Capital Prprio
(=) EVA

2.600,00
5.760,00
2.040,00

7.2 A utilizao do EVA nas tomadas de decises./

Conforme EDMIR6 os principais efeitos interessantes que em termos prticos, tem gerado
na utilizao do EVA dentro das empresas so:
1.
Maior conscientizao da gerencia quanto ao valor do capital que por eles gerido,
principalmente do valor associado ao patrimnio lquido;
2.
Gesto mais empreendedora, principalmente no que tange a busca de formas alternativas
(eliminao/remoo de antigas barreiras mentais), para se aumentar o valor da companhia,
porm alicerada sob um planejamento mais detalhado, no qual os resultados potenciais j foram
simulados e refletidos nos valores futuros do EVA.
3.
Fim das discusses sobre parmetros mais adequados para se medir a performance da
companhia ou unidade de negcio, sempre comparados contra resultados setoriais e no contra
valores oferecidos pelo mercado na aplicao do capital envolvido. Dessa forma, muitas empresas
que apresentam os melhores indicadores do setor ainda podem ter que realizar mais esforos para
atingir os valores de rentabilidade oferecidos pelo mercado e, assim, atingir um EVA positivo.
4.
Possibilidade de um desdobramento do EVA, um indicador principalmente financeiro,
como indicador de gesto de unidades de negcio ( Ex.: vendas, custos, etc) e associar a estes
indicadores de desempenho operacional ( Ex.: Margem de vendas dos produtos, % de refugo de
produtos, etc.)

Para garantir uma mudana real de postura gerencial e da implementao efetiva de todas as
alternativas e esforos de melhorias, um dos modos mais eficazes empregado pelas empresas tem
sido a incluso do EVA no conjunto de indicadores de performance do Balanced Scorecard.
O EVA, segundo OLVE7
Tem sido apresentado como uma receita para administrar as companhias, se todos os gerentes
tivessem que manter um olho sobre a contribuio deles para o EVA da companhia, eles agiro
no melhor dos interesses dos proprietrios; por exemplo, eles faro investimento em
desenvolvimento, o que talvez tivessem evitado se estivessem concentrados excessivamente nos
lucros relatados.

8. APLICAO DO MODELO, BALANCED SCORECARD, NA EMPRESA FICTCIA

SUPERMERCADO PUC.
8.1 Definio da Empresa
O propsito dar uma base de um modelo de Balanced Scorecard onde um dos focos
principais, a identificao na perspectiva financeira das medidas: Economic Value Added
( EVA) e o Market Value Added ( MVA) .
6

CARVALHO, Edmir Lopes. A relao entre EVA ( Economic Value Adde), e o valor das aes na Bolsa de
Valores do Estado de So Paulo. So Paulo: Dissertao de Mestrado. FEA/USP, 1999. p. 6
7

OLVE, Nils-Goran. Condutores da Performance: um guia prtico para o uso do Balanced Scorecard. Rio de
Janeiro : Qualitymark, 2001. p. 204, 1 Ed.

Para tanto, utilizaremos os conceitos bsicos do seus criadores Robert. S. Kaplan e David P.
Norton no primeiro exemplar, de 1.992, da Harvard Business Review. A idia era mostrar, atravs
de quatro perspectivas ( financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento), o
controle operacional e estratgico de uma empresa.
Este modelo ser apresentado tomando-se como base uma empresa do segmento do varejoramo de supermercado.
A atuao desse supermercado fictcio, que j foi identificado como Supermercado PUC, se
d em grande centro, localizado em periferia onde predomina uma clientela vida em busca de
preos baixos, no entanto, h uma tendncia no crescimento da busca de servios, qualidade e
atendimento. A empresa conhecedora dessa tendncia, vem trabalhando e investindo para atender a
essas novas exigncias, sem descuidar da atratividade maior que o preo.
8.2 Definio da Viso
O primeiro passo para criao do modelo definir a viso, e nesse caso partiu-se para
estabelecer a viso tomando como base a seguinte equao:8
Viso = Ideologia Central ( Valores Centrais + Propsito Central) + Futuro Vislumbrante
( Meta Audaciosa + Declarao Eloquente).
E assim para nossa atividade a equao ficou definida do seguinte modo:
Valores Centrais :
Respeito ao cliente e colaboradores
Respeito s necessidades e potencialidades do cliente de menor poder aquisitivo
Despertar o cliente pelos seus direitos de comprar: com qualidade, atendimento e respeito,
mesmo de poder aquisitivo menor.
Propsito Central
Oferecer produtos e servios de qualidade
Dar oportunidade ao consumidor de escolha a uma maior quantidade de produtos
Desenvolver o comrcio local, criando oportunidades para novos consumidores.
Explorar as potencialidades do comrcio local.
Oferecer produtos com preos competitivos.
Meta Audaciosa
Ser a empresa do ramo de supermercado com maior faturamento combinado com menor preo,
maior lucratividade e melhor atendimento.
Declarao Eloquente
Os clientes de hoje, sero todos nossos acionistas de amanh.
8.3 Determinao das perspectivas
Definida nossa viso o prximo passo determinar as perspectivas que faro parte do nosso
Balanced Scorecard e que traduziro a estratgia em termos operacionais.
As perspectivas que aqui sero definidas so as mesmas sugeridas por Kaplan e Norton: a
financeira, do cliente, processo interno e aprendizado e crescimento.

www.fiber.com.br / BSC.htm

FIGURA 8.1 - TRADUZINDO A VISO E A ESTRATGIA: QUATRO PERSPECTIVAS9

FINANCEIRA
Para sermos bem sucedido financeiramente
como devemos parecer perante nossos
acionistas?

CLIENTE
Para atingir nossa
viso, como devemos
aparecer perante
nossos clientes?

VISO E
ESTRATGIA

PROCESSOS
INTERNOS
Para satisfazer nossos
acionistas e clientes,
em que processos de
negcios devemos
exceder em
excelncia?

APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Para atingir nossa viso como sustentaremos
nossa capacidade de mudar e melhorar?

8.3.1. Perspectiva Financeira

Conforme a figura, Kaplan apresenta que para definir seus objetivos e indicadores,
necessrio responder seguinte questo:
Para sermos bem sucedidos financeiramente como devemos parecer perante nossos
acionistas?.
Portanto, a perspectiva financeira, deve identificar as medidas que iro proporcionar a
mensurao do valor agregado para a empresa, tanto de curto prazo com o EVA como de longo
prazo atravs do MVA.
Esta perspectiva influncia e influenciada pelas outras perspectivas o que faz com que os
administradores intervenham, com base do conhecimento dos indicadores, para sugerirem correes
e alinhamento dos objetivos.
Abaixo, identificaremos para o Supermercado PUC, as medidas, objetivos, indicadores e %
ou valor do indicador:

TABELA 8.1
MEDIDAS
1.1 MVA
9

OBJETIVOS
Agregar valor p/ Empresa

INDICADORES
Valor Mercado - Investimento

% OU VALOR
REAL
ESPERADO
38.400,00
21.475,00

KAPLAN, Roberts. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard, Rio de Janeiro: Campus, 1997. p. 10 9 Edio

1.2 EVA
1.3 Margem de contribuio
competitiva
1.4 Aumento de faturamento
1.5 Administrao Eficaz
das Despesas.
1.6 Bonificao junto a
fornecedores

Agregar valor no Resultado

Margem que gera resultado
desejado.
Aumento de participao do
mercado.
Conter as despesas a um mnimo
necessrio.
Maximizar o resultado

LOA ( I.O. x WACC)

% Margem sobre vendas

2.040,00
30,0%

3.648,00
32,0%

Faturamento / Investimento

182%

204%

% das Despesas / Vendas

20,0%

21,74%

0,5%

1,0%

% das Bonificaes / Compras

8.3.2 Perspectiva do Cliente

Essa perspectiva demonstra como criar valor para o cliente, como satisfazer o cliente com
esse valor e certificar-se que o cliente estar disposto a pagar por esse valor.
Em suma, conforme Kaplan, esta perspectiva deve centrar seu enfoque na resposta da
seguinte questo:
1. Para atingir nossa viso, como devemos aparecer perante nossos clientes?
Temos que dirigir nossos esforos para que no percamos nosso cliente. Devemos estar
sempre atentos s expectativas do cliente procurando surpreende-lo, oferecendo produtos de
qualidade com variedade e preo.
2. A viso do cliente e sua satisfao em relao aos produtos fundamental para a empresa, pois
em ltima instncia, a criao, ou melhor, a existncia de empresa, gira em funo de seus
clientes. Esta perspectiva ir procurar dar subsdios aos gestores da organizao, de todas as
variveis relacionadas com o cliente e sua situao perante o mercado. Conforme foi colocado
ao discutir o conceito de estratgia, o conhecimento do ambiente em que atua, propcia aos seus
gestores o entendimento das necessidades de seus clientes, possibilitando direcionar seus
produtos e servios de forma diferenciadas.
Esta perspectiva est diretamente relacionada com a financeira, pois qualquer fato negativo na
perspectiva do cliente ocasiona diminuio do faturamento que afeta o financeiro.
Abaixo, identificaremos para o Supermercado PUC as medidas, objetivos, indicadores e %
ou valor do indicador:
TABELA 8.2
MEDIDAS
2.1 Atendimento que leva a
satisfao do cliente
2.2 Preos Competitivos
2.3 Qualidades dos produtos
e servios
2.4 Variedade dos produtos
e servios.

OBJETIVOS
Surpreender o cliente
Aquisio de novos clientes
Reteno de Clientes
Oferecer opes de marcas e
produtos

INDICADORES
Pesquisa de satisfao do
cliente
Pesquisa de preos no
concorrente
% de devoluo s/ compras
de produtos
Pesquisa c/ clientes se
encontrou produtos
desejados

% OU VALOR
REAL
ESPERADO
70,0%
80,0%
105,0%

95,0%

0,5%

0,3%

80,0%

90,0%

8.3.3 Perspectiva do Processo Interno

10

Nessa perspectiva fundamental identificar os processos da companhia em todos os nveis, a

partir da anlise das necessidades do cliente atravs da entrega do produto ou servio.
A idia eliminar todos os processos que no geram valor para o cliente, os processos
restantes identificadas e atribudo ao objeto de custo.
Podemos notar que a eficcia nos processos internos leva a um melhor atendimento ao
cliente o que aumenta a satisfao.
Abaixo, identificaremos para a Supermercado PUC as medidas, objetivos, indicadores e %
ou valor do indicador;
TABELA 8.3
MEDIDAS
3.1 Processos Internos
geis, informatizados e
seguros.
3.2 Eficcia nos processos
de abastecimento
3.3 Gerenciamento eficaz do
estoque
3.4 Redues das Quebras
3.5 Gerenciamento eficaz de
compras

OBJETIVOS

INDICADORES

Eficcia no
desenvolvimento do
trabalho
Evitar rupturas na loja

% de Informatizao dos
processos

Evitar excesso de estoque

e vencimento de produtos
Conter roubos e produtos
jogados no lixo
Oferecer variedade com
qualidade e preo

% De acuracidade do
Inventrio dirio por linha
% de quebra em relao
entradas para venda.
% do Custos sobre as
vendas.

% Falta dos produtos na loja

% OU VALOR
REAL
ESPERADO
60,0%
80,0%
9,0%

4,0%

65,0%

80,0%

2,0%

1,5%

60,0%

58,0%

8.3.4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Nessa perspectiva importante para a empresa assegurar a capacidade de renovao a longo
prazo. A empresa deve desenvolver e manter o KnowHow necessrio para entender e satisfazer as
necessidades do cliente dos processos que criam valor para o cliente.
Para tanto, a idia aumentar a produtividade dos colaboradores. Portanto, esta perspectiva
estar voltada em ter funcionrios competentes, hbeis, esclarecidos, eficazes, de forma a contribuir
para maximizar o processo produtivo.
Abaixo, identificaremos para a Supermercado PUC as medidas, objetivos, indicadores e %
ou valor do indicador:
TABELA 8.4
MEDIDAS
4.1 Manter equipe altamente
qualificada e motivada
4.2 Plano de carreira
baseado no desempenho
4.3 Treinamento contnuo
com acompanhamento
peridico
4.4 Ao participativa
maximizando a sinergia

OBJETIVOS
Explorar o capital
intelectual.
Criar oportunidades no
desempenho da empresa
Especializao dos
funcionrios nos
processos.
Ganho de produtividade

INDICADORES
% Satisfao dos
Funcionrios
N de funcionrios atendido
na mobilizao
N de funcionrios treinados
N de atitudes pr-ativas
melhorando os processos

% OU VALOR
REAL
ESPERADO
67,0%
89,0%
33,0%

55,0%

60,0%

80,0%

50,0%

80,0%

8.4. Mapa Estratgico da Relao causa e efeito

11

Encontrar relaes claras de causa e efeito e criar um equilbrio entre as diferentes medidas
nas perspectivas selecionadas. importante incluir uma discusso sobre a possibilidade de alcanar
um equilbrio entre as diferentes medidas, de modo que as melhorias de curto prazo no entrem em
conflito com os objetivos de longo prazo. As medidas, nas diferentes perspectivas no devem levar
subotimizao, mas devem ajustar-se viso abrangente e estratgia geral, bem como sustentlas.
Quando da criao do Balanced Scorecard dever ser discutida a participao no mapa
estratgico das perspectivas assim como de cada medida no EVA.
Para a nossa empresa fictcia, Supermercado PUC, as participaes ficaram assim definidas:
TABELA 8.5
PERSPECTIVAS E MEDIDAS
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
4.1 Manter equipe altamente qualificada e
motivada
4.2 Plano de carreira baseado no desempenho
4.3 Treinamento contnuo com acompanhamento
peridico
4.4 Ao participativa maximizando a sinergia
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
3.1 Processos internos geis, informatizado e
seguros
3.2 Eficcia nos processos de abastecimentos
3.3 Gerenciamento eficaz no estoque
3.4 Reduo das quebras
3.5 Gerenciamento eficaz de compras
PERSPECTIVA DO CLIENTE
2.1 Atendimento que leva satisfao do cliente
2.2 Preos competitivos
2.3 Qualidade dos produtos e servios
2.4 Variedade dos produtos e servios
PERSPECTIVA FINANCEIRA
1.3 Margem de contribuio competitiva
1.4 Aumento de faturamento
1.5 Administrao eficaz das despesas
1.6 Bonificao junto a fornecedores

% DE PARTICIPAO NO EVA
10,0%
3,0%
0,0%
4,0%
3,0%
20,0%
2,0%
6,0%
2,0%
2,0%
8,0%
30,0%
6,0%
15,0%
4,5%
4,5%
40,0%
12,0%
16,0%
8,0%
4,0%

Abaixo, apresentamos o mapa estratgico do fluxo da relao causa e efeito da Supermercado PUC,
com os percentuais acumulado em cada perspectivas e medidas.

12

FIGURA 5.1 - MAPA ESTRATGICO FLUXO DA RELAO CAUSA E EFEITO GERAL

APRENDIZADO E
CRESCIMENTO

4.1 Manter equipe

altamente qualificada e
motivada
3,0%

61,20

4.2 Plano de carreira

baseado no desempenho
0%

PROCESSOS
INTERNOS

3.1 Processos internos

geis, informatizados e
seguros
2,75%

56,10

3.2 Eficcia nos

processos de
Abastecimento
13,92%

CLIENTES

FINANCEIRO

2.1 Atendimento que

leva satisfao do
cliente

1.3 Margem de
ContrIbuio competitiva

24,49%

22,50%

499,60

2.2 Preos competitivos

19,55%
398,82

459,00

1.267,00
1.2 E.V. A.
100% 2.040,00

4.3 Treinamento
contnuo com
acompanhamento
peridico
4,0%

3.5 Gerenciamento eficaz

de compras
10,0%

204,00

5,86%

119,54

1.5 Administrao
eficaz das despesas
10,50%

1.1
M.V.A.C.
100%
21.475,00

214,00

81,60

4.4 Ao participativa,
maximizando a sinergia

2.4 Variedade dos

Produtos e servios
6,69%

136,48

1.6 Bonificao junto

a fornecedores
4,91%

94

3.3 Gerenciamento eficaz

do estoque
0,83%
16,93

3,0%

2.3 Qualidade dos

produtos e servios

MVAC

1.4 Aumento de
Faturamento
62,09%

283,97

EVA

100,00

61,20
3.4 Reduo das quebras
2,5%
51,00

13

Para melhor entendimento , ser descrito a interpretao de umas das 12 ramificaes dos
fluxos apresentados no mapa estratgico da Supermercado PUC conforme valores e percentuais
obtidos, com as quais tentaremos clarificar o que foi exposto:

FIGURA 8.3 - FLUXO CONSIDERADO

100%

21.475,00

M.V.A.C (1.1)
EVA
WACC

100%
EVA

Margem de Contribuio
Competitiva
(1.3)
22,50%

459,00

Eficcia nos Processos

de Abastecimento
(3.2)
13,92%

283,96

= 2.040,00
9,5%

2.040,00
(1.2)

Atendimento que leva a

Satisfao do Cliente
(2.1)
24,49%

499,60

Treinamento Contnuo
com acompanhamento
peridico (4.3)
4,0%

81,60

14

EXEMPLO DE MEDIDAS E INDICADORES OBTIDOS:

MEDIDA 4.3: TREINAMENTO CONTNUO COM ACOMPANHAMENTO PERIDICO
INDICADOR: Nmero de funcionrios treinados de 45
Real : 27
Esperado : 36
Porcentual de Cumprimento da Meta
Real : 60%
Esperado : 80%
MEDIDA 3.2 :EFICCIA NOS PROCESSOS DE ABASTECIMENTO
INDICADOR : Nmero de produtos faltantes de 12.000
Real : 1080
Esperado: 480
Percentual de Ruptura na Loja
Real : 9,0%
Esperado : 4,0%
MEDIDA 2.1: ATENDIMENTO QUE LEVA SATISFAO DO CLIENTE
INDICADOR: Pesquisa de satisfao do cliente
Real : 70,0%
Esperado : 80,0%
MEDIDA 1.3 :MARGEM DE CONTRIBUIO COMPETITIVA
INDICADOR: Margem de contribuio sobre vendas
Real : 48.000,00
Esperado: 57.600,00
Porcentual da Margem sobre as Vendas
Real : 30,00%
Esperado : 32,00%

15

MEDIDA 1.2: ECONOMIC VALUE ADDED (EVA)

INDICADOR: Lucro Operacional dos Ativos (-) Investimento x Custo Ponderado de Capital
(WACC)
Real: 2.040,00
Esperado : 3.648,00
MEDIDA 1.1: MARKET VALUE ADDED (MVA)
INDICADOR: Valor de Mercado em Bolsa (-) Investimentos
Real: 38.4000,00
Esperado: 21.475,00
ICVA = 38.400,00 = 1.788
21.475,00
Supondo que a situao descrita acima tenha sido verificada no incio do perodo em anlise,
teramos nesse momento a seguinte concluso :
Na medida de treinamento contnuo com acompanhamento peridico verificamos que no
foi atingido o nmero de funcionrios treinados esperado refletindo no percentual da meta almejada.
Isto provocou uma ineficcia no abastecimento da loja , elevando o nmero de produtos faltantes na
gndola passando haver uma ruptura de 9,00% contra os 4,00% esperado. Esta falta de produtos na
loja fez com que a satisfao geral do cliente casse para 70,00% dos 80,00% esperados ,
provocando assim uma diminuio do percentual da margem de contribuio para 30,00% dos
32,00% esperado. Isto fez com que se afetasse o EVA , apesar do bom comportamento das
despesas operacionais fixa. No entanto , o mercado vem respondendo com valor agregado
acreditando que essas ineficincias sero corrigidas prontamente , tanto que o valor do MVAB ,
esta em 38.400,00 contra o MVAC de 21.475,00 esperado. No entanto , os investidores devero
ficar atentos j que ICVA 1,788 pode estar demonstrando certo nvel de especulao em torno
do valor das Aes do Supermercado PUC.

16

CONCLUSO
Na maioria das organizaes sua estratgia tratada como uma abstrao , quando no
mantida como um assunto confidencial, restrita somente a alta administrao, a estratgia
comunicada inadequadamente. Isto corroborado quando em algumas organizaes observamos
que apesar de ser divulgada a viso, misso e valores, no h uma adequada compreenso pela
maioria dos seus colaboradores e nem tampouco por alguns de seus executivos. Em razo deste
ambiente, normalmente, os planos de curto e mdio prazos no esto sincronizados com os de longo
prazo, representado pela viso estratgica, resultando em aes operacionais desvinculadas das
metas e objetivos pretendidos pela alta administrao, desencadeando dessa forma, nos conflitos
identificados pela teoria da agncia .
A implantao de uma ferramenta como o Balanced Scorecard, que sirva para gerir a
estratgia de uma empresa requer que em primeiro lugar a organizao se conscientize da
necessidade de tornar transparentes suas estratgias e de traduzi-las numa linguagem que toda a
organizao compreenda.
Verificamos que o Balanced Scorecard uma poderosa ferramenta completa que traduz a
viso e a estratgia da empresa num conjunto coerente de medidas de desempenho.
No tocante ao setor varejista-ramo de supermercado, com aumento na competitividade, a
reduo dos ganhos devido estabilizao da economia, os supermercados que investirem em bom
atendimento, na qualidade de servios e preos competitivos, tero, logicamente, maior participao
e penetrao no mercado. A utilizao na perspectiva financeira da medida EVA (Economic
Value Added) mostrou possuir uma maior potencialidade da anlise do que o ROI (Return on
Investiment), j que ela traz o quanto se agregou ou destruiu de valor para a empresa , e que o
MVAC (Valor de Mercado Agregado Calculado) outra medida de perspectiva financeira , calculado
a partir do EVA Real , mostrou ser inferior ao MVAB (Valor de Mercado Agregado de Bolsa)
o que pode estar caracterizando uma especulao do mercado acionrio.
O modelo apresentado do Banced Scorecard para a empresa fictcia do Supermercado PUC
mostrou que as perspectivas usadas, assim como, as medidas, foram suficientes e necessrias para
contar a histria da estratgia da empresa. O mapa estratgico, criado atravs da relao causa e
efeito, identificadas com os percentuais de participao, mostrou-se eficaz na busca dos objetivos
para se alcanar a viso. Assim, os colaboradores puderam enxergar as suas colaboraes na
agregao de valor.
Para as empresas de supermercados que desejam implantar este modelo , acreditamos que
ela representa uma ferramenta de gesto capaz de atender suas necessidades , sendo suas principais
vantagens , as seguintes:
1- Agilidade
2- Transparncia da estratgia para toda a organizao.
3- Estimula aes pr-ativas e aumenta a sinergia entre as reas.
4- Maior conhecimento do ambiente pela organizao.
5- Indica a tendncia dos resultados obtidos.
6- Permite uma constante reavaliao da estratgia.
7- Permite o monitoramento das decises tomadas, atravs do acompanhamento dos
Indicadores estratgicos.
8- Trabalho Integrado, desde a concepo da estratgia at a implantao e o acompanhamento.
Todo esse processo permite as empresas de supermercado se beneficiarem de uma
combinao de alguns dos elementos mais significativos controle do gerenciamento moderno.
17

BIBLIOGRAFIA
BECKER, Brian E. Gesto Estratgia de pessoas com Scorecard: Interligando pessoas,
estratgias e performance. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 260p.- 1 ed.
CAMPOS, Jos Antnio. - Cenrio balanceado: painel de indicadores para a gesto
estratgica dos negcios. So Paulo: Aquariana , 1998 .170p. 1 ed.
CARVALHO, Edmir Lopes. A relao entre EVA (Economic Value Added) e o valor das aes
na Bolsa de Valores do Estado de So Paulo. So Paulo: Dissertao de mestrado.
Fea / Usp , 1999. 119p.
COSTA, Ana Paula Paulino. Contabilidade Gerencial: Um estudo sobre a Contribuio do
Balanced Escorecard. So Paulo: Dissertao de Mestrado. Fea / Usp, 2002.
FREZATTI, Fbio. Contribuio para o estudo do Market Value Added como indicador de
eficincia na gesto do valor: Uma anlise das empresas brasileiras com aes negociadas em
Bolsa de Valores no ambiente brasileiro Ps-plano real. So Paulo: Tese de (Livre
docncia).Fea /Usp. 2001.197p.
JOHNSON, Thomas. e KAPLAN, Robert S. Relevance Lost in Harvard Business School
Press, Boston, 1987, p 262.
KAPLAN, Robert S. Uso do Balanced Scorecard como um Sistema de gesto estratgico.
do original. Using do Balanced Scorecard as a stratgil manegment system, Harvard Business
Review- January- February , 1996- Traduo:Profissionais da Ernest &Young.
__________________. Organizao voltada para a estratgia: como as empresas que adotam
o Balanced Escorecard prosperam no novo ambiente de negcios. Rio de Janeiro: Campus,
2002. 411p. 1 ed.
__________________. A estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus,
1997. 344p. 9 ed.
KASSAI, Jos Roberto. Aspectos Observados conciliao entre os mtodos valor presente
lquido (VPL) e Economic, Value Added (EVA). So Paulo: Tese de Doutorado. Fea / Usp.
2001. 333p.
_____________________. Retorno de Investimento: Abordagem Matemtica e contbil do
lucro empresarial. So Paulo: Atlas, 1999. 242 p.
OLVE, Nils -Goran. Condutores da Performance: um guia prtico para o uso do Balanced
Scorrecard. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. 368p. 1 ed.

18

SILVA, Paulo Roberto. Contribuio para o entendimento dos Indicadores de Valor baseados
no mercado: Uma proposta alternativa para o market Value Added (MVA).So Paulo: Tese de
Doutrado. Fea /Usp. 2001. 350p.
YOSHIKAWA, Dorivaldo Mikio. Contribuio no estudo da utilizao de Indicadores
estratgicos de gerenciamento Scorecards pela controladoria em instituies financeiras.
So Paulo: Dissertao de mestrado. Fea /Usp. 1997
www.Fiber.com.br/bsc.htm

19