Instituto Universitario

Politcnico Santiago Mario

Extensin Caracas
Asignatura: Mantenimiento de Obra

TIPOS DE GERENCIA SEGN SU FUNCION

TRABAJO N 6

Elaborado por:
Contreras, Johana C.I.: 18.830.921
Escuela 42
Docente:
Hugo Salas

Caracas, Febrero de 2015

1

INDICE

Contenido

Pg.

INTRODUCCION. 3

GERENCIA ESTRATEGICA... 4

GERENCIA FINANCIERA...... 8

GERENCIA DE INFORMACION ..... 12

GERENCIA DE LOGISTICA .... 13

CONCLUSIONES ......15

INTRODUCCION

Se puede distinguir tres aspectos claves al definir la gerencia como proceso: en

primer lugar, la coordinacin de recursos de la organizacin; segundo la ejecucin de
funciones gerenciales o tambin llamadas administrativas como medio de lograr la
coordinacin y, tercero, establecer el propsito del proceso gerencial; es decir el dnde
queremos llegar o que es lo que deseamos lograr. Antes de seguir adelante es necesario
saber por qu y cundo es necesaria la gerencia, qu hace y cmo lo hace. La organizacin
es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones les
sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener la organizacin al alcanzar sus
objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del
desempeo gerencial de la organizacin.
Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una empresa nos
indica, por qu es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es
requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con
objetivos determinados. El presente trabajo se ha realizado con la finalidad de dar
informacin y hallazgo referente a la Gerencia Estratgica, gerencia logstica, de
informacin y financiera en la industria, dirigida al desarrollo muy conceptual del tema y
contenido en general. El contenido se enfocar primero con la conceptualizacin, etapas en
su proceso, modelo de la Gerencia aplicada a las empresas. Este tema es de gran
importancia ya que se refiere a los tipos de gerencia segn su funcin ya que permite que
una organizacin sea capaz de formular su propio futuro, a travs de formulacin, ejecucin
y evaluacin de acciones que permite a una determinada industria el logro de sus objetivos

GERENCIA ESTRATEGICA
Es la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permiten que una
organizacin logre sus objetivos. La formulacin de estrategias incluye la identificacin de
las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la determinacin de las amenazas
y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la industria, la
fijacin de los objetivos, el desarrollo de las estrategias alternativas, el anlisis de dichas
alternativas y la decisin de cules escoger. La ejecucin de estrategias requiere que la
firma establezca metas, disee polticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal
manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La
evaluacin de estrategias comprueba los resultados de la ejecucin y formulacin.

TERMINOLOGIA DE LA GERENCIA ESTRATEGICA.

1. Estrategas:
Son individuos claves responsables del xito o fracaso de una empresa o industria.
Ellos tienen diferentes ttulos como: ejecutivos, jefes, presidentes, propietario, decano,
empresarios, etc.
2. Formulacin de la misin:
Es la que identifica el alcance de las operaciones de una empresa de otras parecidas,
en los aspectos del producto y del mercado. Incorpora la filosofa de los estrategas de una
organizacin. Revela el concepto de una organizacin, su principal producto o servicio y las
necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer.
3. Fortalezas Internas:
Son actividades internas de una organizacin que se lleva a cabo especialmente
bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo
de un negocio deben auditarse o examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas
internas en especial importancia.
4. Debilidades Internas:
Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin,
investigacin y desarrollo que limitan o inhiben el xito general de una organizacin. Una
industria debe tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren las reas con
debilidades internas.

5. Oportunidades Externas:
Son tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas, as a
hechos que podran de forma significativa beneficiar a una organizacin en el futuro. La
resolucin de los computadores, la biotecnologa, los cambios en la poblacin, cambios
valores y actitudes con respecto al trabajo, la tecnologa espacial, as como la cada vez
mayor competencia de las empresas extranjeras son algunos de los cambios ms
importantes.
6. Amenazas Externas:
Ellas consisten en tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y
competitivas, as como hechos que son potencialmente dainos para la posicin competitiva
presente o futura de una organizacin.
Por ejemplo: reas especficas en donde los competidores son especialmente
fuertes, disturbios en el medio oriente, tasas de inters en alza, etc.
7. Objetivos:
Resultados a largo plazo que una organizacin aspira a lograr a travs de su misin
bsica. Los objetivos deben ser: medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes.
8. Estrategias:
Son los medios por los cuales se lograrn los objetivos. Incluyen expansin
geogrfica, diversificacin, adquisicin de competidores, obtencin del control de
proveedores, penetracin en el mercado.
9. Metas:
Son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograra, con el
objeto de alcanzar en el futuro objetivo a un plazo ms largo. Deben ser medibles,
cuantitativos, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas a niveles
empresariales, divisionales y funcionales en una organizacin. Deben formularse en
trminos de logro de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin e investigacin y desarrollo.
10. Polticas:
Forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas
establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas. Son
guas para la toma de decisiones y se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes
en la vida de una estrategia. Las polticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a
toda la organizacin, o se pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarse solamente a
ciertos departamentos o actividades operativas.
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ETAPAS EN EL PROCESO DE GERENCIA ESTRATGICA.

a) Formulacin de estrategias:
Es el proceso conducente a la fijacin de la misin de la firma, llevando a cabo una
investigacin con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y
amenazas externas, realizando anlisis que comparen factores internos, y externos y fijando
objetivos y estrategias para la industria.
Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de
una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades
externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tres actividades
importantes; investigacin, anlisis y toma de decisiones.
b) Ejecucin de estrategias:
Significa la movilizacin tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo
las estrategias ya formuladas, consiste en: fijacin de metas, de polticas y asignacin de
recursos. Es el paso ms difcil en el proceso de la direccin estratgica, debido al hecho de
que requiere disciplina personal, sacrificio y concentracin.
c) Evaluacin de estrategias:
Una industria debe medir el desempeo de la organizacin. Los estrategas deben
comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con
respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluacin los
factores internos como externos sufren cambios.

MODELO DE LA GERENCIA ESTRATGICA:

Establecer los objetivos, estrategias y la misin actual.

Realizar investigaciones externas con el objeto de identificar amenazas y
oportunidades.
Realizar investigacin interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de
la empresa.
Fijar la misin de la industria.
Llevar a cabo anlisis de formulacin de estrategias con el objeto de generar y
evaluar alternativas factibles.
Fijar objetivos.
Fijar estrategias.
Fijar metas.
Fijar polticas.
Asignar recursos.
Analizar bases internas y externas para estrategias actuales.
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Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.

La Gerencia estratgica permite que una organizacin utilice efectivamente sus

fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un
mnimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulacin, de ejecucin
y evaluacin de estrategia hacen posible que una organizacin desarrolle estrategias tanto
ofensivas como defensivas.

BENEFICIOS DE LA GERENCIA ESTRATGICA:

Permite que una organizacin est en capacidad de influir en su medio, en vez de
reaccionar a l, ejerciendo de este modo algn control sobre su destino.
Los conceptos de gerencia estratgica dan una base objetiva para la asignacin de
recursos y la reduccin de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente la
subjetividad la base para decisiones importantes.
Permiten a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente,
minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las
amenazas internas.
Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratgica son ms rentables y
exitosas que aquellas que no los usan.
Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y an las quiebras.

GERENCIA FINANCIERA
La gerencia financiera se encarga de la eficiente administracin del capital de
trabajo dentro de un equilibrio de los criterios de riesgo y rentabilidad; adems de orientar
la estrategia financiera para garantizar la disponibilidad de fuentes de financiacin y
proporcionar el debido registro de las operaciones como herramientas de control de la
gestin de la Empresa.
El objeto de la Gerencia Financiera y Administrativa es el manejo ptimo de los
recursos humanos, financieros y fsicos que hacen parte de las organizaciones a travs de
las reas de Contabilidad, Presupuesto y Tesorera, Servicios Administrativos y Recursos
Humanos.
El rea de Contabilidad est encargada del manejo de los estados financieros.

El rea de Presupuesto administrativo el movimiento de los recursos financieros que

ingresan y egresan. El rea de Servicios Administrativos se dedica a la coordinacin y
planeacin de bienes y servicios necesarios para que las entidades funcionen, de manera tal
que estos recursos estn disponibles en el momento requerido por la organizacin
La funcin principal de Recursos Humanos es la de disear, desarrollar e
implementar estrategias que permitan a los empleados alcanzar objetivos mediante el
trabajo profesional y tico, desarrollado en un entorno de aprendizaje, cumplimiento de
metas y bienestar.
La gestin financiera est ntimamente relacionada con la toma de decisiones
relativas al tamao y composicin de los activos, al nivel y estructura de la financiacin y a
la poltica de dividendos enfocndose en dos factores primordiales como la maximizacin
del beneficio y la maximizacin de la riqueza, para lograr estos objetivos una de las
herramientas ms utilizadas para que la gestin financiera sea realmente eficaz es la
planificacin financiera, el objetivo final de esta planificacin es un "plan financiero" en el
que se detalla y describe la tctica financiera de la empresa, adems se hacen previsiones al
futuro basados en los diferentes estados contables y financieros de la misma.
El gerente financiero de una empresa es primeramente un miembro del equipo de
gerencia de la misma, y como a tal le compete la maximizacin del patrimonio invertido de
sus accionistas. En pases con mercados burstiles desarrollados, es el valor de la accin el
que mide la efectividad de la gerencia frente a los accionistas de la empresa.
Maximizar las utilidades de la empresa no siempre significa un ptimo retorno hacia
los accionistas. Las utilidades se deben enmarcar en el tiempo, pues no es lo mismo ofrecer
un volumen de ganancias en un ao dado, que hacerlo en sumas menores pero con
cobertura de varios periodos. El valor que los accionistas le asignen al dinero en el tiempo
los llevar a preferir una u otra alternativa. Tampoco se puede desconocer el factor riesgo
que implica la expectativa de utilidades futuras y que entre mayor sea el riesgo ms grande
ser la exigencia de rentabilidad del accionista. El mayor nivel de utilidades puede lograrse
incluso emitiendo ms acciones para que contablemente se eleven las ganancias al decrecer
los pasivos, pero esto puede implicar que la utilidad por accin se vea disminuida. As
mismo, el que existan utilidades no obliga a su conversin automtica en dividendos, ni a
que se repartan a los dueos.
Ms importante que saber preparar un presupuesto es conocer a fondo el negocio
para poderlo presupuestar de forma tal que refleje su realidad, y esta debe ser la primera
misin del gerente financiero. Desde el punto de vista de la gerencia financiera, y de la
empresa, lo que cuenta es conocer dnde est el negocio, es decir, qu factores son los
crticos en materia de hacer que la empresa gane o pierda.

Dentro de las funciones corrientes de la gerencia financiera est tambin la de

distribuir los fondos entre las diversas reas de la empresa. Las asignaciones deben hacerse
acorde al presupuesto y en casos de escasez las prioridades deben estar acorde con el
inters de la compaa asignando primeramente a las reas o lneas que ms rediten, y que
ms rpido conviertan su rdito en efectivo, si es este el recurso que ms se necesita.
Otra funcin bsica repetitiva es estar siempre midiendo los resultados y
compararlos con el presupuesto. Aqu hay que medir rentabilidad y liquidez. Si se cuenta
con varias lneas de produccin, se les debe establecer su propio estado de prdidas y
ganancias, o, mejor, su propio flujo de fondos, dndole mucha atencin a que los mrgenes
de utilidad bruta se den de mes a mes. Es igualmente importante peridicamente ndices
como rotacin de inventarios y de cartera, que pueden ayudar a detectar a tiempo
situaciones anmalas en la operacin.
Otra funcin muy importante dentro de las rutinarias es velar porque los estados
financieros estn a tiempo y sean confiables, colaborando, adems, en su anlisis.
Igualmente, el estado exige la presentacin peridica de innumerables formatos con
informacin operativa y tributaria, cuya presentacin oportuna se debe supervisar.
De la calidad de la informacin contable depende lo confiables que sean los
informes de la gerencia financiera y, aunque de la contabilidad se encargan otras personas,
finanzas debe contar con buen grado de control y de conocimientos sobre lo que en esa
dependencia est ocurriendo. Los controles, los mtodos y los procedimientos, as como los
costo, deben ser tambin de la incumbencia de la gerencia financiera as estn asignados
como funcin a la contralora o a la revisora fiscal.
El administrador financiero debe ser adems consciente de que las decisiones
financieras han de tener muy en cuenta factores no financieros. Situaciones de mercado,
jurdicas, laborales, de estrategia y, en fin de muchos tipos, pueden hacer que el ptimo
econmico diste del ptimo prctico.

EL PAPEL DE LA GERENCIA FINANCIERA

Una firma puede visualizar, en un determinado tiempo como una agregacin de
fondos que proviene de diversas fuentes: inversionistas que compran acciones, acreedores
que le otorgan crditos y utilidades acumuladas en ejercicios fiscales anteriores.
Tienen mltiples usos:

En activos fijos para la produccin de bienes y servicios

En inventarios para garantizar la produccin y las ventas

Otros en cuentas por cobrar y en cajas o en valores negociables, para asegurar las
transacciones y la liquidez necesaria.
Los fondos de la firma son estticos, en un momento dado, aunque el conjunto
cambie con el tiempo (flujos de fondos). Los fondos fluyen de manera continua a
travs de toda la organizacin.
El concepto de gerencia financiera o administracin financiera implica que esos
flujos de fondos se manejen de acuerdo con algn plan preestablecido.

El gerente financiero se responsabiliza por:

1) Determinar el monto apropiado de fondos que debe manejar la organizacin (su
tamao y su crecimiento)
2) Definir el destino de los fondos hacia activos especficos de manera eficiente.
3) Obtener fondos en las mejores condiciones posibles, determinando la composicin
de los pasivos.
En el pasado, el gerente financiero estaba encargado casi exclusivamente de la funcin
3; hoy est ligado con toda la organizacin. La combinacin de factores tales como la
competencia creciente, la inflacin persistente, la explosin tecnolgica.

GERENCIA DE INFORMACION
Despus de la teora del comportamiento de la ciencia de la gerencia, desarrollada
principalmente en Universidad Carnegie-Melln y representado prominente por Bernard,
Richard M. Cyert, Marcha y Simon, la mayor parte de qu entra encendido en
organizaciones de servicio es realmente procesos de la toma de decisin y de la
informacin. El factor crucial en el anlisis del proceso de la informacin y de decisin es
as capacidad limitada de los individuos' de procesar la informacin y de tomar decisiones
bajo estas limitaciones.
Segn marcha y Simn las organizaciones tienen que ser consideradas como
sistemas cooperativos con un de alto nivel de tratamiento de la informacin y una necesidad
extensa de la toma de decisin en los varios niveles. Tambin demandaron que hay los
factores que evitaran que los individuos actuaran terminantemente racionales, adentro
frente a qu ha sido propuesta y abogada por los tericos clsicos. En lugar, propusieron
que cualquier decisin sera secundario-grado ptimo debido a la racionalidad limitada del
responsable.

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En vez de usar el modelo del hombre econmico, segn lo abogado en teora

clsica, propusieron a hombre administrativo como alternativa basado en su argumentacin
sobre los lmites cognoscitivos de la racionalidad.
Mientras que las teoras desarrolladas en el Carnegie-Melln llenaron claramente
algunos boquetes tericos en la disciplina, la marcha y el Simon no propuso cierta forma de
organizacin que consideraban especialmente factible para hacer frente a limitaciones
cognoscitivas y racionalidad limitada de responsables. Con su propia argumentacin contra
la toma de decisin normativa modela, es decir, los modelos que prescriben a gente cmo
ella Ought elegir, ella tambin abandon la idea de una forma de organizacin ideal.
Adems de los factores mencionados por marcha y de Simon, hay dos otros
aspectos considerables, proviniendo dinmica ambiental y de organizacin. En primer
lugar, no es posible tener acceso, recoger y evaluar a toda la informacin sobre el medio
ambiental que es relevante para tomar cierta decisin en un precio razonable, es decir,
tiempo y esfuerzo. Es decir siguiendo un marco econmico nacional, coste de la
transaccin se asocia al proceso de la informacin demasiado alto. En segundo lugar, las
reglas y los procedimientos de organizacin establecidos pueden prevenir tomar de la
decisin ms apropiada, es decir, que una solucin del secundario-grado ptimo est
elegida de acuerdo a la estructura de la fila de organizacin o las reglas institucionales, las
pautas y los procedimientos, una edicin que tambin se ha trado adelante como crtica
importante contra los principios de organizaciones burocrticas.
Segn la escuela Carnegie-Melln y sus seguidores, la gerencia de informacin, es
decir, la capacidad de la organizacin de procesar la informacin, est en la base de
capacidades de organizacin y directivas. Por lo tanto, las estrategias para el diseo de
organizacin deben tener como objetivo capacidad mejorada del tratamiento de la
informacin. Jay Galbraith ha identificado cinco estrategias principales del diseo de
organizacin dentro de dos categoras - capacidad creciente del tratamiento de la
informacin y necesidad reducida del tratamiento de la informacin.

Reduccin de las necesidades de la tratamiento de la informacin

Gerencia ambiental
Creacin de recursos flojos
Creacin de tareas autnomas
Aumento de la capacidad de organizacin de la tratamiento de la informacin
Creacin de relaciones laterales
Sistemas de informacin verticales

GERENCIA AMBIENTAL
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En vez de adaptarse a cambiar circunstancias ambientales, la organizacin puede

tener como objetivo el modificar de su ambiente. Colaboracin vertical y horizontal, es
decir. La cooperacin o la integracin con otras organizaciones en el sistema del valor de la
industria es medios tpicos para reducir incertidumbre. Un ejemplo para reducir
incertidumbre en la relacin con la etapa anterior o exigente del sistema de la industria es el
concepto de la colaboracin del Surtidor-Minorista o de la respuesta eficiente del cliente.
Creacin de recursos flojos. Para reducir excepciones, los niveles de
funcionamiento pueden ser reducidos, as disminuir la carga de la informacin en la
jerarqua. Estos recursos flojos adicionales, requeridos para reducir el tratamiento de la
informacin en la jerarqua, estn representando un coste adicional a la organizacin y la
opcin de este mtodo est claramente dependiendo de los costes alternativos de otras
estrategias.
Creacin de tareas autnomas. La realizacin de un encierro conceptual de tareas
es otra manera de reducir el tratamiento de la informacin. En este caso, la unidad de tareaejecucin tiene todos los recursos requeridos para realizar la tarea. Este acercamiento se
refiere a la composicin y a la interaccin de la tarea (de-) entre diversas unidades de
organizacin, es decir. Interfaces de organizacin y de la informacin.
Creacin de relaciones laterales. En este caso, se establecen los procesos de
decisin laterales que cortan a travs de unidades de organizacin funcionales. La puntera
es aplicar un sistema del subsidiarity de la decisin, es decir. Para mover energa de
decisin al proceso, en vez de la informacin mvil desde el proceso en la jerarqua para la
toma de decisin.
Inversin en sistemas de informacin verticales. En vez de procesar la
informacin a travs de los canales jerrquicos existentes, la organizacin puede establecer
sistemas de informacin verticales. En este caso, el flujo de informacin para una tarea
especfica (o el sistema de tareas) se encamina de acuerdo a la lgica aplicada del negocio,
ms bien que de la organizacin jerrquica.
Despus del concepto lateral de las relaciones, tambin llega a ser posible emplear
una forma de organizacin que sea diferente de la informacin jerrquica simple. La
organizacin de matriz est teniendo como objetivo reuniendo las bases departamentales
funcionales y del producto y alcanzando un equilibrio en la tratamiento de la informacin y
la toma de decisin entre (producto o proyecto) la estructura vertical (jerrquico) y
horizontal. La creacin de una organizacin de matriz se puede tambin considerar como
respuesta de la gerencia a una demanda persistente o permanente para la adaptacin a la
dinmica ambiental, en vez de la respuesta a las demandas episdicas.
GERENCIA LOGISTICA:

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La importancia de la logstica viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a

un cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible, algunas de
las actividades que puede derivarse de la gerencia logstica en una empresa son las
siguientes:

Aumento en lneas de produccin.

La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos.
Desarrollo de sistemas de informacin. Estas pequeas mejoras en una organizacin
traern los siguientes beneficios.
Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para
acometer el reto de la globalizacin.
Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e internacional.
Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de compra:
calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin, servicio.
Ampliacin de la visin Gerencial para convertir a la logstica en un modelo, un
marco, un mecanismo de planificacin de las actividades internas y externas de la
empresa.

DIFERENTES ENFOQUES DE LA LOGSTICA, SEGN LA NATURALEZA DE

LAS EMPRESAS.
Conceptualmente, un sistema integrado de logstica de una empresa est formado
por tres reas operacionales: gestin de materiales (GM), gestin de transformacin (GT), y
gestin de distribucin fsica (GDF). La GM es la relacin logstica entre una empresa y sus
proveedores. La GT es la relacin logstica entre las instalaciones de una empresa (entre
planta y almacn o centro de distribucin, entre planta y planta, etc.) la GDF es la relacin
logstica entre la empresa y sus clientes.
En los ltimos aos la gestin logstica se ha facilitado con los software existentes
en el mercado, para pequeas empresas y grandes empresas, estos software permiten que
las diferentes reas de la empresa estn comunicados entre s, por ejemplo una compaa
que reciba un pedido va Internet, llega al rea de compras, esta es re direccionada a
almacn a ver si los productos estn disponibles y luego si es as es empaquetado y
despachado para su transportacin. Todo esto es realizado por una red de computacin sin
necesidad del papeleo y la movilizacin de personal como se haca antes que no existan
estos programas.

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CONSIDERACIONES MNIMAS NECESARIAS PARA LA ELABORACIN DE

UN PLAN LOGSTICO.
La planificacin se debe basar en informacin, situaciones, hechos lo ms precisos
posibles. Planificar es una labor intelectual. Hay que adelantarse a los hechos anticipando
variantes que pudieran producirse, as como la forma de encarar los imprevistos. Hay que
estipular un esquema de actividades y sus secuencias. La informacin, situaciones y
hechos, deben analizarse en base a los conocimientos y experiencia del gerente.
Algunas de las caractersticas principales que debemos tomar en cuenta al hacer una
planificacin son las siguientes:

Aclarar, ampliar y determinar los objetivos organizacionales.

Definir las previsiones.
Establecer las condiciones y suposiciones, bajo las cuales deben desarrollarse las
actividades.
Seleccionar e indicar las tareas para el logro de los objetivos.
Establecer un plan de logros.
Fijar las polticas.
Planear estndares y mtodos para cumplirlos.
Anticipar los problemas futuros.

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CONCLUSIONES

Este tema sobre la gerencia estratgica para la pequea y mediana industria es

importante porque es un proceso o una etapa apasionante que permite a una determinada
organizacin sea proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro; Adems que
se produce formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permiten que las industrias
logren sus objetivos.
Como estaba encaminado al comienzo del trabajo, el equipo investigativo logro
conceptualizar la gerencia estratgica, algunas terminologas, modelos y auditorias usuales
en dicha gerencia.
La gerencia estratgica es de gran importancia ya que permite a una industria o una
organizacin a que establezcan metas, disee polticas, recursos disponibles para llevarlos a
cabo.
Se cree, que el contenido no agota el tema, sino que apenas toca parte de l, por lo
que se le pide al lector que analice con otras estrategias y puntos de vista.
Otro aspecto importante en el manejo logstico son los sistemas de informacin, ya
que la informacin es lo que mantiene el flujo logstico abierto, a su vez la tecnologa de la
informacin parece ser el factor ms importante para el crecimiento y desarrollo logstico,
un sistema de rdenes es el enlace entre la compaa, los proveedores y clientes, sin
embargo la informacin como cualquier recurso empresarial est sujeta al anlisis de
transacciones, a su vez la simulacin permite tomar decisiones rpidas y efectivas.
Las consideraciones generales en logstica son, que todo cambio en el entorno tiene
repercusiones en la logstica de las organizaciones, toda organizacin hace logstica,
tambin la interrelacin natural de los elementos empresariales, internos y externos, de los
mercado mundiales, de las economas de los pases hacen que la logstica cobre cada vez
ms importancia, los cambios tecnolgicos han tenido gran influencia en la logstica

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