Empreendedor em Informatica

Disciplina: Empreendedor em Informtica
Professor Adm.: Valmir Pudell

e-mail: valmirpudell@gmail.com
EMPREENDEDOR EM INFORMATICA
Prof.: Adm.: Valmir Pudell
2015
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EMPREENDEDORISMO
o movimento que introduz novos produtos e servios, criando novas formas de
organizao ou explorando novos recursos e materiais.
Uma pessoa empreendedora capaz de identificar negcios e oportunidades. Tem
capacidade e viso do ambiente de mercado, sendo altamente persuasivo com pessoas,
colocando suas idias e propondo o crescimento financeiro de seu produto. A pessoa
precisa estar pronta para assumir os riscos do negcio e aprender com os erros
cometidos, pois eles so presenciais na vida do empreendedor, porm cabe ao mesmo
fazer dos erros, acertos futuros.
Ele busca ser profundo conhecedor de seu produto/servio, facilitando assim a
explanao e crescimento de suas idias. A pessoa tem que ser capaz de usar todas
essas habilidades em favor de seu aperfeioamento empresarial.
preciso entender que para se iniciar um negcio prprio, temos que ter em mente
as dificuldades iniciais, os trmites legais, bem como as arquiteturas de mercado, pois de
uma forma planejada e controlada, o empreendedor pode comear a trilhar seu caminho,
desde que sabido os meios e devidamente conscientizado das obrigaes pertinentes. Por
exemplo: A pessoa deve saber ter conscincia de onde abrir uma padaria ou uma
lanchonete? Qual capital necessrio? Quanto tempo terei meu capital de volta? e etc.
A conscientizao do empreendedorismo consiste em mostrar pessoa candidata o
processo de conhecimento de capitalizao para se ter o negcio previsto. A pessoa deve
procurar formar uma cultura empreendedora primeiramente dentro dela, ele de posse
desta formao fazer uma autoanlise, despertando-a para a sua funo de pessoa
executadora na transformao de conhecimento em riquezas para a sociedade, para
comrcio e principalmente para ele.
GESTO
Entende-se por gesto como todo processo sistemtico de obteno de resultados
a partir do esforo de outros, aglutinados por uma meta comum.
A gesto na realidade um grande processo de controle, que tem por objetivo
assegurar a eficcia empresarial no processo de tomada de deciso.
A gesto do negcio tem o papel fundamental de definir qual o nvel timo de
homogeneizao dos produtos, de modo a criar as condies para o aproveitamento de
economias de escala e, simultaneamente, atender s necessidades especficas dos
mercados.
Uma gesto eficaz e participativa desejada em todas as modalidades de
negcios. Para que qualquer atividade econmica seja rentvel ela dever possuir um
estilo de gesto compatvel com suas caractersticas organizacional, para que esta
estrutura possa garantir padres de competitividade dentro do setor na qual ela atua.
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Christopher (1999) diz que, a fonte da vantagem competitiva encontrada, primeiramente,

na capacidade da organizao diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do cliente e,
em segundo lugar, pela sua capacidade de operar a baixo custo e, portanto, com lucro
maior.
A eficincia da gesto dentro de qualquer negcio depende, dentre vrios fatores,
de controles atualizados para que o negcio possa ser gerido da melhor maneira possvel.
Mesmo em pequenas empresas, h necessidade de elaborao do planejamento
financeiro e oramento de caixa, pois alm de permitir o monitoramento dos resultados, os
planos financeiros e oramentos fornecem roteiros para orientar a empresa na busca de
seus objetivos.
HISTRIA DO EMPREENDEDORISMO
A palavra Empreendedor (entrepreneur) tem origem Francesa; Quer dizer Aquele
que assume risco e comea algo novo.
Primeiro uso do termo empreendedorismo foi creditado a Marco Plo, que tentou
estabelecer uma rota comercial para o Oriente. Como empreendedor assinou
um contrato com um homem que possua dinheiro (hoje conhecido como
capitalista) para vender as mercadorias. O capitalista assumia riscos de forma
passiva, o aventureiro empreendedor assumia papel ativo, correndo todos os
riscos fsicos e emocionais.
Na Idade Mdia, empreendedor era aquele que gerenciava grandes projetos de

produo. No assumia grandes riscos, apenas gerenciava projetos, utilizando
recursos disponveis, provenientes do governo do pas.
No sculo XVII surgem os primeiros indcios de relao entre assumir riscos e

empreendedorismo. O empreendedor estabelecia um acordo contratual com o
governo para realizar algum servio ou fornecer produtos. Lucros ou prejuzos
eram assumidos exclusivamente pelo empreendedor.
O escritor e economista americano Richard Catillon (sculo XVII) considerado
um dos criadores do termo empreendedorismo, diferenciando empreendedor
aquele que assumia riscos do capitalista aquele que fornecia o capital.
No sculo XVIII o capitalista e o empreendedor foram finalmente diferenciados,

provavelmente pelo incio da industrializao que ocorria pelo mundo. Ex:
pesquisa da eletricidade e qumica, de Thomas Edison, que s foram possveis
com auxlio de investidores que financiaram os experimentos.
No final do sculo XIX e incio do sculo XX, os empreendedores foram

confundidos com os gerentes ou administradores (ocorre at hoje), sendo
analisados meramente do ponto de vista econmico, como aqueles que
organizam as empresas, pagam empregados, planejam etc... - tarefas sempre a
servio do capitalista.

Existem semelhanas e similaridades entre administradores e empreendedores:

Todo empreendedor necessariamente tem que ser um bom administrador para
obter sucesso, no entanto nem todo bom administrador um empreendedor. O
empreendedor tem algo mais, algumas caractersticas e atitudes que o
diferenciam do administrador tradicional.
A REVOLUO DO EMPREENDEDORISMO
O mundo tem passado por vrias transformaes em curtos perodos de tempo. No
sculo XX, foram criada a maioria das invenes que revolucionaram a vida das pessoas.
Geralmente essas invenes so frutos de inovao, de algo indito ou de uma nova viso
de algo j existente, mas que ningum ousou olhar diferente. Alguns conceitos
administrativos predominaram, em virtude de contextos culturais, scio-poltico,
desenvolvimento tecnolgico e da consolidao do capitalismo, entre outros.
Algumas invenes e conquistas do sculo XX.

1903 avio motorizado
1915 Teoria geral da relatividade de Einstein
1923 Aparelho de TV
1928 Penicilina
1937 Nylon
1943 Computador
1945 Bomba atmica
1947 Descoberta do DNA
1957 Sputnik, o primeiro satlite
1958 Laser
1961 Homem vai ao espao
1967 Transplante de corao
1969 Homem chega Lua; incio Internet; Boeing 747
1970 Microprocessador
1989 World Wide Web
1993 Clonagem de embries humanos
1997 Primeiro animal clonado: ovelha Dolly
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2000 Seqenciamento do genoma humano.
O EMPREENDEDORIMO NO BRASIL
Surgiu na dcada de 1990, quando foram criadas entidades como o Sebrae
(Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas), e a Softex (Associao para
Promoo da Excelncia do Software Brasileiro). At a ento no se falava em plano de
negcios, muito menos em empreendedorismo.
Programas existentes no Brasil:
SOFTEX - Associao para Promoo da Excelncia do Software Brasileiro

executa, desde 1996, iniciativas de apoio, desenvolvimento, promoo e
fomento para impulsionar a Indstria Brasileira de Software e Servios de TI,
uma das maiores em todo o mundo, conhecida por sua criatividade,
competncia e fonte de talentos. Designada pelo Ministrio da Cincia,
Tecnologia e Inovao (MCTI) para atuar como gestora do Programa para
Promoo da Excelncia do Software Brasileiro Programa SOFTEX, a
entidade beneficia mais de 2 mil empresas em todo o territrio nacional atravs
de uma rede formada por 20 Agentes regionais.
ANPROTEC - Criada em 1987, a Associao Nacional de Entidades Promotoras

de Empreendimentos Inovadores, rene cerca de 280 associados, entre
incubadoras de empresas, parques tecnolgicos, instituies de ensino e
pesquisa, rgos pblicos e outras entidades ligadas ao empreendedorismo e
inovao. Lder do movimento no Brasil, a Associao atua por meio da
promoo de atividades de capacitao, articulao de polticas pblicas,
gerao e disseminao de conhecimentos. Atualmente, o Brasil conta com 400
incubadoras de empresas e cerca de 90 iniciativas de parques tecnolgicos.
EMPRETEC - uma metodologia da Organizao das Naes Unidas - ONU

voltada
para
o
desenvolvimento
de
caractersticas
de
comportamento empreendedor e para a identificao de novas oportunidades de
negcios, promovido em cerca de 34 pases. No Brasil, o Empretec realizado
exclusivamente pelo Sebrae e j capacitou cerca de 200 mil pessoas, em 8.500
turmas distribudas pelos 27 Estados da Federao. Todo ano, o Empretec
capacita em torno de 10 mil participantes.
No RGS via AGDI - Agncia Gacha de Desenvolvimento e Promoo do

Investimento, temos os programas APL e PEPI.
APLs - Programa de Fortalecimento das Cadeias e Arranjos Produtivos Locais

uma poltica pblica de Estado para estimular e apoiar a auto-organizao
produtiva de aglomeraes setoriais e para promover o desenvolvimento dos
territrios. Por meio da cooperao entre empresas, produtores, comunidades e
instituies pblicas e privadas busca-se ganhos econmicos que aumentem a
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eficincia produtiva e a renda de empresas, produtores e trabalhadores,

refletindo no desenvolvimento da sociedade.
PEPI - Projeto Extenso Produtiva e Inovao, institudo pela lei estadual n

13.839/2011, que estabelece a Poltica da Economia da Cooperao no Rio
Grande do Sul, um instrumento da Poltica Industrial do Estado com o objetivo
de aumento da produo, do emprego e de renda. Visa eficincia e
competitividade das empresas do setor industrial por meio da assistncia direta
para implantao de solues e melhorias. Proporciona o estreitamento de uma
relao continuada das empresas com instituies locais e apoia a formulao
de projetos para expanso, modernizao e inovao.
PERFIL DO EMPREENDEDOR E DO EXECUTIVO

O EMPREENDEDOR
Empreendedores, so aquelas pessoas que empreendem,
arriscam coisas grandiosas,
antecipam-se aos fatos,
e constroem, o futuro da nao
Jos Francisco Assis Dornelas
O empreendedor aquele que faz as coisas
acontecerem, se antecipa aos fatos e tem
uma viso futura da organizao
Jos Francisco Assis Dornelas
Em uma sociedade empreendedora, os indivduos enfrentam um enorme desafio,

desafio este que precisam explorar como sendo uma oportunidade: a necessidade
por aprendizado e reaprendizado continuados.
Peter F. Drucker
Empreendedor aquela pessoa que abre uma empresa

dito popular
Empreendedores so aquelas pessoas que tm a viso de como ser o futuro para

seu negcio e sua vida e, eles tm a habilidade de implementar seus sonhos com
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total comprometimento. So pessoas que planejam cada passo de seu negcio,

desde a idia inicial at a sua implementao.
Valmir
INTRA-EMPREENDEDOR
O intra-empreendedor um tipo de profissional que tm comportamento
semelhante aos donos das empresas, e sua ousadia fundamental para a inovao.
O intra-empreendedorismo surgiu quando grandes corporaes comearam a identificar a
necessidade de incentivar o empreendedorismo dentro dos departamentos da
organizao.
Tm abordagens fora do convencional para os problemas, buscam solues a
qualquer custo. O intra-empreendedor no difere muito do empreendedor de um negcio
prprio. O principal contraste est nos riscos que o intra-empreendedor corre, que
acontecem dentro de uma grande corporao, e no assume o risco sozinho.
Em uma empresa, no possvel colocar em prtica uma idia sozinho,
necessrio agregar pessoas ao projeto, e um intra-empreendedor tem esse
comportamento agregador.
O EXECUTIVO
Executivo, como j diz a palavra, aquele que executa. Numa administrao social,
o executivo quem faz o servio determinado pela diretoria. a pessoa que realiza ou
determina o servio das tarefas agendadas. um alto funcionrio (dirigente) de uma
empresa, pode ser o presidente, um diretor etc..
Sua funo administrar com competncia os negcios da empresa, e dentre suas
atribuies e ser um facilitador de transferncia de informaes.
Ao homem, ao executivo, exigida uma grande capacidade de interpretar e ordenar
os acontecimentos do passado de maneira a liberar e organizar as energias humanas no
presente, tendo em vista o futuro, evitando a paralisao do desenvolvimento e da
criatividade. Mas, j que o processo gradual e dinmico, o sentido de direo e a
interpretao do passado, esto sujeito constante modificao e evoluo. A
mentalidade se torna a chave do segredo. A dinmica e a flexibilidade da mentalidade
corresponde a eliminar os conceitos obsoletos: funes, ttulos e local, em favor da
confiana e da crena.
Um executivo deve entender essa mudana do comportamento humano e viver
infatigavelmente buscando a interao entre o homem e a mutvel estrutura. A
mentalidade, ento, torna-se o segredo para qualquer sucesso administrativo. preciso,
portanto, estimular o pensamento positivo, pois s produz bem aquele que otimista, que
considera que a transformao o prprio crescimento, que menos adio do que
substituio, menos acumulao do que modificao.
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CARACTERSTICAS DO EMPREENDEDOR
Conjunto de realizao
Busca de oportunidades e iniciativa:
-
Faz as coisas antes de solicitado, ou antes, de forado pelas circunstncias.
Age para expandir o negcio a novas reas, produtos ou servios.
Aproveitam oportunidades fora do comum para comear um negcio, obter

financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistncia.
Corre risco calculado:

-
Avalia alternativa e calcula riscos deliberadamente.
Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados.
Coloca-se em situao que implicam desafios ou riscos moderados.
Exige qualidade e eficincia:

-
Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rpidas, ou mais barato.
Age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padres de excelncia.
Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a

tempo ou que o trabalho atenda a padres de qualidade previamente combinados.
Persistncia:
-
Age diante de um obstculo significativo.
Age repetidamente ou muda de estratgia a fim de enfrentar um desafio ou superar

um obstculo.
Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessrio para atingir metas e

objetivo.
Comprometimento:
-
Faz um sacrifcio pessoal ou despende um esforo extraordinrio para completar uma

tarefa.
Colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles, se necessrio, para

terminar um trabalho.
Esmera-se em manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar a boa vontade

em longo prazo, acima do lucro em curto prazo.

Conjunto de planejamento
Busca de informaes:
-
Dedica-se pessoalmente a obter informaes de clientes, fornecedores ou

concorrentes.
Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um servio.
Consulta especialista para obter assessoria tcnica ou comercial.
Estabelece metas:
-
Estabelece metas e objetivos que so desafiantes e que tem significado pessoal.
Define metas de longo prazo, claras e especficas.
Estabelece objetivos de curto prazo, mensurveis.
Planejamento e monitoramento sistemtico:

-
Planeja dividindo tarefas de grande porte em sub-tarefas com prazos definidos.
Constantemente revisa seus planos levando em conta os resultados obtidos e

mudanas circunstanciais.
Mantm registros financeiros e utiliza-os para tomar decises.
Conjunto de poder
Persuaso e rede de contatos:
-
Utiliza estratgias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros.
Utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus prprios objetivos.
Age para desenvolver e manter relaes comerciais.
Independncia e autoconfiana:
-
Busca autonomia em relao a normas e controles de terceiros.
Matem seu ponto de vista, mesmo diante da oposio ou de resultados inicialmente

desanimadores.
Expressa confiana na sua prpria capacidade de completar uma tarefa difcil ou de

enfrentar um desafio.
SER EMPREENDEDOR
Fatores impulsionadores do potencial empreendedor
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Possibilidade de enriquecimento;
Vontade de ser o dono do prprio negcio;
Sensao de realizao pessoal;
Satisfao, orgulho prprio;
Perda do emprego.
Fatores inibidores do potencial empreendedor

-
Reduo do status social;
Medo de assumir riscos;
Falta de conhecimento da atividade do negcio;
Ausncia de autoconfiana;
Aumento da carga horria de trabalho;
Conjuntura econmica desfavorvel.
COMPARAO ENTRE GERENTES TRADICIONAIS E EMPREENDEDORES

Gerente
Empreendedor
Intra-empreendedor
Motivao
Poder
Liberdade de ao
Liberdade
de
ao
e
recompensa Organizacional
Atividades
Delegao
Colaborao
Delega, mas colabora.
Competncia
Administra
Faro para negcios Empreendedor

habilidade poltica
Interesses
Conhecimentos
internos
Tecnologia
mercado
Erros
Evita erros
Aprende
Decises
Superiores
Segue
viso
com
e Dentro e fora da empresa,

mercado.
Erros so evitados, aprende
com eles.
prpria Fundamentadas
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Sistema
Burocracia
protege
Relaes
Hierarquia
o Rejeita e constri o Acomoda-se

seu
curto-circuito
Negociao
ou
provoca
Hierarquia amiga
COMPARAO ENTRE EMPREENDEDORES E INTRA-EMPREENDEDORES

Empreendedor
Intra-empreendedor
Independncia motiva
Sentimento de realizao motiva
independente de uma corporao
Opera dentro de uma corporao
Desenvolve uma cultura corporativa
J atua dentro de uma cultura corporativa
Maior flexibilidade para mudanas Menor flexibilidade para mudanas culturais

culturais
No possuem regras e procedimentos Operam dentro de regras e procedimentos prestabelecidos
Pode conceber seu negcio sem Os negcios gerados devem estar alinhados com
nenhuma influncia externa
a misso e objetivos da organizao
Precisam montar
necessria
infra-estrutura J conta com a infra-estrutura existente ou pelo

menos, parte dela.
Vendem suas idias ao ambiente Primeiro vendem sua idia ao chefe

externo
Assume o risco financeiro
Risco financeiro da corporao
Fracasso significa falncia
Fracasso no fatal
Tece acordos e influncias externas
Tece acordos e influncias internas
Toma decises baseadas no feeling Toma decises

pessoal
estruturadas
com
base
em
informaes
BUSCA DE OPORTUNIDADES E INICIATIVA IDIAS

Um dos maiores mitos a respeito de novas idias de negcios que elas devam ser
nicas. Ser ou no nica no importa, o que importa como o empreendedor utiliza a
idia, de forma a torna-la em um produto ou servio rentvel.
As oportunidades que geralmente so nicas. Saber aproveitar uma
oportunidade, desenvolver novos produtos, ganhar mercado e estabelecer parcerias que
se diferencie de seus concorrentes.
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Se, temos uma idia e julgamos ser boa, e ser um bom negcio, devemos nos
perguntar a ns mesmos e a nossos scios:
-
Quais clientes compraro nossos produtos/servios?
Qual o tamanho atual do mercado?
O mercado est em crescimento, estvel ou saturado?
Quem so nossos concorrentes?
Se no conseguir respostas com dados concretos, temos apenas uma idia e no uma
oportunidade de negcio.
Fontes de novas idias:

-
Observar o mercado;
Leitura de revistas, jornais;
Participar de seminrios, palestras;
Visitar feiras;
Empregos anteriores: abrir novo negcio baseado em idias e tecnologias

desenvolvidas enquanto eram funcionrios em outra organizao;
Reunio com os scios e desenvolver um brainstorming (tempestade cerebral) sobre novos

produtos/negcios).
TER UMA BOA IDIA, NO SIGNIFICA TER UM BOM NEGCIO.
ANLISE DE RISCOS
Sazonalidade:
-
Caracteriza-se pelo aumento ou reduo significativa da demanda pelo produto em

determinada poca do ano. Os negcios com maior sazonalidade so perigosos e
oferecem riscos que obrigam os empreendedores a manobras precisas. Quando em
alto grau, considerada fator negativo na avaliao do negcio.
Efeitos da economia:
-
A anlise da situao econmica questo importante para a avaliao da

oportunidade de negcio, j que alguns deles so gravemente afetados, por exemplo:
economias em recesso.
Controles Governamentais:
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Setores submetidos a rigorosos controles do governo, nos quais as regras podem

mudar com freqncia, oferecem grande grau de risco e so pouco atraentes para
pequenos investidores.
Existncia de Monoplios:
-
Alguns empreendimentos podem enfrentar problemas por atuar em reas em que haja
monoplios formados por mega-organizaes, que dominam o mercado, definindo as
regras do jogo comercial. No Brasil, a comercializao de pneus, produtos qumicos
em geral e tintas so exemplos tpicos de segmentos fortemente monopolizados.
Setores em estagnao ou retrao:

-
Nestes setores, h uma procura menor que a oferta de bens/servios, o que torna a
disputa mais acirrada. Nas pocas de expanso e prosperidade de negcios, ao
contrrio, novos consumidores entram no mercado, promovendo a abertura de novas
empresas.
Barreiras entrada de empresas:

-
Refere-se a obstculos relacionados com: exigncia de muito capital para o

investimento; alto e complexo conhecimento tcnico; dificuldades em obteno de
matria-prima; exigncia de licenas especiais; existncia de contratos, patentes e
marcas que dificultam a legalizao da empresa; e outros entraves.
PREPARAO PROFISSIONAL
necessrio que o empreendedor prepare-se para agir profissionalmente como
empresrio. Isso quer dizer que tem que estar emocional e intelectualmente preparado
para atuar como empresrio. Ele tem que dominar determinados conhecimentos e
padres de comportamento profissionais de empreendedor. Conhecimento do futuro
negcio - Esse pode ser obtido por pesquisa e estudo especfico. fundamental saber:
-
Em que mercado se vai operar;
Quais so as caractersticas desse mercado;
Quais so as regras do jogo do mercado;
Quem so os concorrentes e quais so seus pontos fortes;
O que necessrio para operar no ramo em termos de equipamentos, recursos;
Onde esto as fontes de suprimento;

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Outras informaes relevantes.
Conhecimento bsico de administrao

-
Custos, o que so e qual sua natureza;
O que marketing e como funciona;
Como vender - tcnicas e processos;
Elementos de administrao da produo;
Outras informaes relevantes.
Comportamento profissional de empresrio

Assumir o comando, manter a presena, acompanhar tudo de perto, avaliar e
orientar o pessoal, liderar para as questes e solues certas, dar o exemplo de
envolvimento e interesse pela empresa. Enfim, agir como um profissional dedicado
plenamente sua tarefa e respeitando as condies desta.
Preparao econmica:
Dois elementos so essenciais para a iniciao com sucesso de um
empreendimento: empreendedor motivado e qualificado, e um conjunto de recursos.
necessrio cuidar da preparao do empreendedor tambm no aspecto econmico:
1. Para montar um negcio o empreendedor vai precisar de algum dinheiro. s vezes vai
precisar de muito pouco, mas, vai precisar. Vamos supor que ele tenha esse dinheiro.
2. Alm do dinheiro necessrio para a montagem do negcio, provvel que o
empreendedor precise de mais alguma reserva para viver, j que na fase inicial do novo
negcio ele vai passar por um perodo de incerteza e risco e talvez no possa tirar
dinheiro do novo empreendimento.
3. Ento, estar preparado economicamente estar com as contas pessoais
razoavelmente em dia e com os gastos sob controle, para que possa passar sem maiores
transtornos pela fase inicial do novo negcio.
Sempre compensa passar por um perodo de saneamento das finanas pessoais antes
de montar um novo negcio. As perguntas bsicas so as seguintes:
-
Os gastos familiares esto sob controle?
O nvel de gasto familiar compatvel com a renda presente?
H algum gasto a ser cortado para deixar o oramento mais administrvel?

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H reserva suficiente para passar por um perodo de ganhos menores ou

inexistentes?
PLANEJAMENTO E MONITORAMENTO
O que no medido no gerenciado!
A globalizao e o contexto do ambiente de negcios mostram que a forma como
as empresas devem atuar e relacionar-se com seus clientes mudou sensivelmente. Antes
o poder das empresas estava na oferta de produtos e servios, hoje esta nas mos do
mercado. Os planos, os produtos, os preos, entre outras variveis do negcio, antes
desenvolvidas com uma viso de dentro para fora, hoje no tm mais sentido.
Novos conceitos, modelos, estruturas, processos, partem de pressupostos qualitativos que
incluem viso, misso, objetivos, entre outros. Necessita-se monitorar e avaliar se a
empresa os cumpre, no somente do ponto de vista contbil e financeiro, mas tambm
social.
Medidas de desempenho
Medidas de desempenho podem ser classificadas em econmico-financeiras,
operacionais e de desempenho global.
Econmico-financeiras, como liquidez, ndices patrimoniais, retorno de

investimento, entre outras, so incompletas, pois abordam parte das questes e
no permitem uma visibilidade adequada e global.
Operacionais, tambm tradicionais, como giro de contas a receber, gira de

estoques, eficincia de mo-de-obra, nveis de estoque etc... Tambm abordam
parte das questes.
Desempenho global aglutinam um conjunto de medidas genrico e integrado,

vinculando o desempenho sob a perspectiva dos clientes, dos processos internos
do aprendizado e do crescimento e do financeiro.
o Medidas pela tica do cliente:
Satisfao do cliente
Reteno de clientes
Conquista de novos clientes
Pontualidade das entregas
Reclamaes.
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Roteiro Bsico para Elaborao de Projetos
Introduo;
Estudo/Pesquisa de Mercado;
Tamanho;
Localizao;
Organizao/Estrutura;
Tecnologia e Processo;
Meio Ambiente/Natureza;
Investimentos;
Custos e Receitas;
Rentabilidade/Lucratividade;
Consideraes Finais;
Concluso.
PROJETO
A palavra projeto utilizada com sentidos diversos, que importa conhecer para
evitar equvocos.
Em sentido amplo, usa-se a palavra para designar qualquer inteno de realizar
algo, de forma racional, organizada.
Em sentido estritamente econmico, projeto significa um plano de investimento ou
de aplicao de recursos, com a esperana de retornos futuros por um perodo razovel
de tempo. Corresponde ao conjunto de informaes, sistemtica e racionalmente
ordenados, que nos permite estimar os custos e benefcios esperados de um determinado
investimento. (Holanda)
Numa estrutura de planejamento, o projeto a menor unidade de investimento
tomada em considerao no decurso da programao; um mnimo de obras capaz de
vida autnoma que, por motivos de complementariedades tcnica, representa um todo
que no pode ser destitudo de suas partes sem que as outras fiquem comprometidas.
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Importncia dos Projetos

Os projetos tem grande importncia como instrumental tcnico-administrativo e de
avaliao econmica, tanto do ponto de vista privado como do ponto de vista social, pelas
seguintes razes:
o procedimento lgico, racional que substitui o comportamento emprico, rotineiro,
poltico ou intuitivo, geralmente utilizado para as decises de investimento.
Pode substituir o comportamento arbitrrio, politiqueiro, baseado no trfico de
influncias, por decises tecnicamente justificadas, assegurando padres mnimos de
eficincia, na administrao pblica.
Viabiliza, com objetividade a operacionalizao de programas de ao mais amplos
e complexos.
A importncia dos projetos , numa economia, , de certa maneira , a mesma do
planejamento, que um esforo de racionalizao dos empreendimentos ou a busca de
otimizao de resultados na aplicao de recursos escassos, embora disponveis .
O desenvolvimento econmico social acontece na medida em que se substituem
processos e prticas tradicionais e empricas por processos e prticas mais racionais,
tecnologicamente mais aprimoradas, na tomada de decises de investimento. E por
isto, que bancos, instituies governamentais, entidades internacionais e nacionais de
fomento, condicionam a apresentao de projetos para a aplicao de seus recursos.
Tipos de Projetos
A variedade de projetos possveis to grande quanto ao numero de necessidades
existentes e as possibilidades de satisfaz-los.
Podem ser Pblicos ou Privado.
-
Projetos de Estgio/Monografia/Dissertao/Tese;
Ampliao de um negcio
Projetos de melhorias;
Projetos de viabilidade econmico financeiro;
Projeto de solicitao de apoio financeiro e tcnico para desenvolvimento.

Quanto a atividade econmica, podemos classificar os projetos em:
Agropecurios: projetos agrcolas de produo de gros, de irrigao, de

fertilizantes etc...
Industriais: industrias extrativas manufatureiras, metalmecnica, txtil, caladista,

etc...
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De Servios: Servios Bsicos: hidroeltricas, estradas, gua, ferrovias.

Servios Sociais: habitao, hospitais.
Outros Servios: hotis, turismo.
Quanto a Finalidade os projetos podem ser classificados em:
Implantao: quando constituem criao de unidade completamente nova de

produo.
Expanso ou Ampliao: quando so simples multiplicao de unidades

produtivas ou integrao a unidades j existente.
Modernizao: quando consistem na substituio por obsolescncia.
Relocalizao: mudana de local, quase sempre em funo de modernizao ou

de alterao do custo dos fatores de produo.
Principais Etapas de um Projeto

No trabalho de elaborao de um projeto podemos distinguir cinco fases
subsequentes:
-
Estudos preliminares ou investigaes exploratrias e superficiais em torno da

idia inicial do projeto.
Anteprojeto, corresponde a um estudo mais sistemtico de todos as aspectos de

um projeto, menos o de engenharia. Permite uma pr-avaliao e evita custos
com a elaborao de projetos inviveis.
Projeto final, em que se aprofunda o nvel de anlise e detalhamento do

anteprojeto principalmente os estudos de engenharia e se realizam estudos
complementares.
Montagem e execuo, que

a colocao em funcionamento
empreendimento, com fase de testes e funcionamento experimental.
Funcionamento normal.
do
Elaborao e Avaliao
Na economia funcionam o setor privado e o setor pblico ou governamental. Cada
qual tem critrios especficos para orientar sua atividade e suas iniciativas. O setor
privado tem como critrio fundamental o lucro. O setor pblico visa sobretudo o
crescimento do sistema econmico ou a elevao do padro de vida da populao. E isto
necessariamente repercute na elaborao e anlise de projetos.
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Tanto o setor pblico, quanto o privado esto interessados na elaborao e anlise

de projetos. Em funo, da diferena de seus critrios, um projeto pode ser considerado
muito bom pela anlise social (governamental) e invivel do ponto de vista do setor
privado. geralmente o caso dos empreendimentos que recebem subsdios
governamentais.
A elaborao e a avaliao so interdependentes. A elaborao de projetos
uma ordenao de dados para sua avaliao. A avaliao pode ser particular ou social. A
diferena fundamental est em que na elaborao do projeto tem maior evidencia as
consideraes de natureza microeconmica, em quanto que, na sua avaliao, quando se
procura estimar as repercusses do projeto no conjunto de todo o sistema produtivo, tm
maior nfase as consideraes de natureza macroeconmica. A avaliao constitui como
que uma ponte que liga os projetos aos programas.
MERCADO
O estudo de mercado constitui geralmente no ponto de partida para elaborao da
maioria dos projetos. O estudo de mercado delimita um programa de produo que, por
sua vez condiciona os demais aspectos de engenharia, investimentos, financiamentos,
custos, receitas...
Embora o estudo de mercado, na prtica, venha a ser relativamente simples, a
elaborao de um roteiro terico, de carter geral, que oriente esse estudo, constitui tarefa
extremamente complexa e difcil, dada a variedade e multiplicidade dos casos que podem
surgir.
Deve-se analisar trs hipteses gerais de estudos de mercado.
Em primeiro lugar, cumpre distinguir entre mercado global (ou procura global) de
um produto e mercado do projeto. Quando este tem por objetivo suprir uma parcela
substancial de todo o mercado, justifica-se tentar conhecer a magnitude da procura total,
como ocorre com certas industrias bsicas que competem em um mercado de
caractersticas oligoplicas (ex.: cimento, ao, industrias qumica de base, etc.)
No raro, porem, a oferta adicional resultante do projeto representa apenas uma
pequena parcela da oferta global (ex.: pequenas indstrias que vendem os seus produtos
em mercados altamente competitivos), em funo do que muito importante conhecer a
posio em que a empresa se situa, frente aos competidores que dever enfrentar, do que
mesmo Ter uma noo da magnitude do mercado total.
Em segundo lugar, so bastante diferentes os estudos de mercado para projetos de
implantao de industrias novas ou para projetos de expanso de industria existentes.
Nesse ultimo caso, a anlise de mercado pode ser bem mais simples, dado que a prpria
empresa j dispe de uma srie de elementos fidedignos que permitem estimar a procura
do projeto. Muitas vezes, o simples exame da quantidade de pedidos que a empresa no
pode atender, por insuficincia de produo, mais que adequado para justificar a
existncia de mercado para o projeto.
19

Em terceiro lugar, cumpre distinguir os casos de projetos que visam a atender a

uma procura insatisfeita, hiptese em que o estudo de mercado seria extremamente
simples, ou a uma procura satisfeita. Nesta ltima hiptese, a entrada de uma nova
unidade produtora no mercado somente poder ser feita se houver substituio ou
deslocamento de competidores, atravs de uma redistribuio do mercado interno ou
externo. Isso implica marginalizar empresas existentes no mercado interno, ou deslocar
competidores externos, exigindo, portanto, um exame bem mais cuidadoso dos diferentes
fatores que influem no mercado.
Conceito Bsico: no sentido econmico, mercado o conjunto de compradores que
esto desejosos de adquirir o produto ou servio e que tem poder aquisitivo para isto. Em
sentido mais amplo mercado uma necessidade que se deseja satisfazer.
O mercado classifica-se em: a) local, regional, nacional e internacional. b) de
concorrncia perfeita, oligoplico, monoplico. C) vendedor ou comprador.
Demanda: a quantidade de bens ou servios que a um determinado peo, a sociedade
esta interessada em adquiri.
Oferta: a quantidade de bens ou servio, que a um determinado preo, a sociedade esta
interessada em produzir.
Estudos de Mercado: o estudo de mercado tem por objetivo responder a trs perguntas: (1
) quanto se poder vender? (2 ) a que preos; (3 ) quais so os problemas de
comercializao?
H trs hipteses gerais de estudo de mercado: (1 ) trata-se de mercado global ou
mercado projeto(restrito); (2 ) trata-se de implantao ou de expanso; (3 ) visa-se a uma
demanda insatisfeita ou satisfeita.
Comercializao
a parte do estudo do mercado que se refere ao movimento dos bens entre
produtores e consumidores. Estudos desse tipo tm grande importncia em pases
desenvolvidos, onde no existe propriamente procura insatisfeita e as empresas j
atingiram elevado nvel de eficincia operacional, tornando-se bastante limitadas as
possibilidades de competio atravs de reduo de custos e preos; em conseqncia, a
luta competitiva se desloca para o campo dos processos de comercializao.
Em pases subdesenvolvidos costuma-se dar menor ateno ao assunto, embora a
comercializao possa constituir-se em aspecto de extrema importncia, para certos tipos
de industria, tais como matadouros frigorficos, indstrias pesqueiras, ou em empresas de
prestao de servios.
20

TAMANHO DO PROJETO
Tamanho de um projeto o estudo que visa dimensionar qual a capacidade de
produo que o empreendimento deve Ter para ser economicamente vivel e atender ao
mercado.
Existem mltiplos indicadores de tamanho, mais ou menos adequados natureza
dos diversos empreendimentos. As unidades de medidas mais utilizadas na industria so:
-
quantidades de matrias-primas utilizadas;
numero de empregados ou de operrios;
montante de investimento total;
unidades especiais, como tonelagem, em equipamentos pesados.
A capacidade de produo pode ser definida em duas formas principais, o conceito

tcnico e o conceito econmico.
No conceito tcnico a capacidade efetiva, tende a ser quase sempre inferior
capacidade terica ou nominal, pois leva em conta fatores de desperdcio como:
deficincias de matria-prima, de treinamento da mo-de-obra, de interrupes no
trabalho, por falta de algum insumo (energia) por defeitos, por acidentes, por manuteno,
por substituio de peas e equipamentos, etc...
A capacidade econmica, que reduz ao mnimo os custos unitrios, no coincide
freqentemente com a capacidade tcnica, por que os custos de matria-prima (sazonais)
e de mo-de-obra podem elevar-se na medida em que se utiliza mais intensamente a
capacidade instalada. s vezes ocorre tambem o superdimensionamento do projeto, quer
em relao capacidade atual de absoro do mercado, prevendo-se o crescimento da
demanda, que em funo da existncia de financiamentos subsidiados.
Tamanho timo
O objetivo do estudo de tamanho de um projeto a determinao de uma soluo
tima que conduza aos resultados mais favorveis para o projeto em seu conjunto.
timo o tamanho que assegura a mais alta rentabilidade, ou maior diferena entre
custos e benefcios privados ou pblicos, respectivamente do ponto de vista do
empresrio privado e do Governo.
Para se realizar a escolha de tamanho entre diversas solues possveis preciso
avaliar os custos e vantagens de cada uma delas, tomando-se em conta: quantidade
produzidas por cada alternativa, preos obtidos, e taxa de desconto que torne
comparveis entre si os valores dos fluxos de investimentos e de resultados obtidos.
H basicamente trs critrios que podem ser levados em conta na seleo do
tamanho de um projeto: a) custo unitrio mnimo; b) maximizao dos lucros; c)
maximizao dos lucros com taxa de descontos.
21

Na escolha do tamanho de um projeto preciso tambem considerar as alternativas

de combinao de tamanhos de projetos menores ou modulao.
Tamanho e Custo Unitrio

Um dos critrios bsicos para a seleo do tamanho adequado do projeto o do
custo unitrio ou mdio. O custo unitrio o custo total da produo dividido pelo numero
de unidades produzidas
O custo total se compe de custos fixos e de custos variveis. Os custos fixos
diminuem constantemente medida que se utiliza mais a capacidade de produo. Os
custos variveis teoricamente aumentam ou diminuem proporcionalmente s quantidades
produzidas. Na prtica porem, seu comportamento apresenta trs fases: a) uma inicial, de
rendimentos crescentes, em que os custos variveis unitrios decresce medida em que
se obtm melhor uso de fatores indivisveis; b) uma fase intermediria, de rendimentos
constantes em que os custos variveis por unidade no oscilam nem para mais, nem para
menos; c) uma fase de rendimentos decrescentes, em que os custos variveis unitrios
crescem em funo da utilizao dos equipamentos alm de sua capacidade normal e de
custos adicionais com mo-de-obra.
Assim, h um grau ou capacidade terica de produo (geralmente entre 80% e
85%) em que os custos variveis unitrios so menores ou mnimos. Da em diante,
tendem a aumentar mais do que diminuem os custos fixos, resultando em custos unitrios
mdios, maiores.
Limitaes Prticas dos Estudos

Na prtica, os estudos sobre o tamanho do empreendimento so pouco exaustivos
em funo de limitaes que lhe so impostas pelo mercado, pela tecnologia, pelo
financiamento e pela localizao, que no permitem a escolha entre muitas alternativas.
A capacidade presente e futura de absoro do mercado estabelece os limites para
o volume de produo.
A tecnologia estabelece escalas de produo em funo dos processos de
produo, dos tamanhos e indivisibilidade dos equipamentos, existindo normalmente um
numero restrito de opes.
O tamanho do projeto depende tambem da localizao. Tamanhos maiores podem
implicar em custos maiores de transporte de matrias-primas, em despesas maiores de
comercializao e em elevao dos preos dos fatores de produo, atravs do aumento
da demanda.
As possibilidades reais de financiamento ou disponibilidades de capital tambem
influem decisivamente na escala de produo do empreendimento.
22

Considerando todos estes fatores, na prtica, a escolha entre tamanhos fica

limitada a um limite superior definido pelo mercado presente e futuro e a um limite
inferior(tamanho mnimo) definido pelo preo oferecido pelo produto.
LOCALIZAO
Alem de decidir sobre o que, como e quanto produzir, o empresrio deve decidir
onde produzir. A escolha esta condicionada pela comportamento e influncia das foras
locacionais, que so agrupadas em trs categorias:
a) Os custos de transferncia ou a conta de fretes (custos de transportes de insumos +
produtos).
b) A disponibilidade e custos relativos dos insumos e fatores.
c) Os outros fatores que podem influir na localizao e no tiver sido definida em funo
dos fatores a e b.
favores fiscais e financeiros;
disponibilidades de terrenos e edifcios;
polticas de desenvolvimento industrial;
economias de escala, economias externas e economias de aglomerao;
condies gerais de vida;
clima;
facilidades administrativas e de comunicao;
De acordo com as caractersticas de sua localizao as industrias podem ser

classificadas como:
a) orientadas para o mercado dos produtos;
b) orientadas para as fontes dos insumos:
matria prima
materiais secundrios
mo-de-obra.
c) orientadas para pontos intermedirios entre a e b;

d) de localizao independente.
Independente da orientao, a melhor localizao aquela que assegura a maior
diferena entre custos e benefcios privados e sociais, aquele que permite obter a mais
alta taxa de rentabilidade (critrio privado) ou o custo unitrio mais baixo (critrio social).
23

Para se determinar a localizao de um empreendimento, deve-se estabelecer a

relao existente entre os mercados, levando-se em considerao os custos de
transportes (peso x distncia x Tarifa), mercados fornecedores, mercados consumidores.
ENGENHARIA
o estudo que visa definir e especificar tecnicamente os elementos ou fatores fixos
e variveis, os aspectos tecnolgicos, que compem o sistema de produo, bem como
suas inter-relaes tcnico-econmicas, de forma suficientemente detalhada e precisa que
permita a montagem e colocao em funcionamento da unidade produtiva.
Fases de Estudos e Montagem

Os engenheiros, sejam tcnicos da prpria empresa, sejam tcnicos contratados,
participam da elaborao do projeto nas seguintes fases:
A fase de estudo compreende:
-
Estudos preliminares;
Projeto bsico;
Projetos complementares.
A fase de montagem compreende:
Contratao geral das obras;
Montagem dos equipamentos;
Controle dos contratos, testes de funcionamento etc...
a) Estudos Preliminares
Objetivam coletar informaes sobre patentes e literatura tcnica, processos
produtivos, caractersticas tecnolgicas dos produtos a serem fabricados, realizao de
provas de resistncia do solo para a construo de edifcios, testes de qualidade dos
materiais secundrios, pesquisa sobre disponibilidade de insumos ou matria-prima.
b) Projeto Bsico
O projeto bsico ou definitivo, quanta engenharia, deve conter informaes sobre
os seguintes aspectos principais:
-
caraterizao fsica e tecnolgica do produto e dimensionamento do programa de

produo em funo do mercado e do tamanho do projeto;
seleo e descrio do processo produtivo em funo de alternativas

tecnolgicas existentes e vivel;
24

definio dos requisitos fsicos de insumos e de mo-de-obra para atender

produo projetada;
especificao dos equipamentos e fixao de seus ndices de eficincia ou

rendimento;
distribuio dos equipamentos nos edifcios em funo do processo produtivo

adotado: lay-out por processo, por produto, misto, com respectivos fluxogramas;
planta dos edifcios e de sua distribuio no terreno;
cronograma ou calendrio de investimentos, base para o esquema de

financiamento.
c) Projetos Complementares
A execuo de determinados projetos, principalmente no setor primrio, podem
exigir a realizao de investimentos complementares de grande porte, tais como linhas de
energia eltrica, barragens, estradas, habitao para operrios e tcnicos, aeroportos.
Nestes casos os projetos complementares, relacionados com esses investimentos,
devem apresentar todas as informaes tcnicas necessrias sua execuo em nvel
equivalente aqueles exigidos pelo projeto bsico.
Adaptao Tecnolgica
Nos pases em desenvolvimento preciso dar especial ateno necessidade de
adaptao de tecnologias importadas (processos e equipamentos) s caractersticas e
disponibilidades dos recursos com matria-prima, mo-de-obra, tamanho do mercado,
recursos financeiros, nvel de especializao e de automao.
Essa adaptao tem por objetivo permitir a poupana de capital e de matriasprimas escassas e o aproveitamento de outros recursos subutilizados ou que normalmente
no tem utilizao industrial.
INVESTIMENTOS
O estudo do investimento de um projeto tem por objetivo estimar o total de recursos
de capital que sero necessrios para sua realizao.
A importncia deste estudo decorre de ser em funo da estimativa dos
investimentos que se procede montagem dos esquemas de financiamento do projeto. O
montante dos investimentos possibilita, outrossim, a estimativa dos custos de capital como
base para avaliao econmica e social.
Investimento a aplicao de capital realizada visando a obteno de um fluxo de
benefcios num determinado perodo futuro. O investimento tambem chamado de
imobilizao por ser uma aplicao com carter permanente e no passageira.
25

Gastos de investimento so aqueles cujos efeitos se extendem a toda a vida do

projeto. Aquisio de fatores fixos, que determinam a capacidade instalada de produo.
Custos de produo so aqueles cujos efeitos se referem apenas a um perodo
especfico do projeto. Aquisio de fatores variveis, que condicionam o nvel de
utilizao da capacidade instalada.
Custos privados de um investimento so os o investidor paga pela obteno dos
recursos no mercado de fatores.
Custos sociais de um investimento so os que o sistema econmico ou a sociedade
sustenta. Excluem-se, portanto, todos aqueles recursos que representam apenas uma
transferncia de ativos, como no caso da recolocao em funcionamento de uma empresa
falida.
Ativo ou Capital Fixo

Compreende o conjunto de bens tangveis e intangveis que constituem a estrutura
produtiva do projeto e que no so objeto de transaes comerciais correntes.
So ativos fixos tangveis: a) sujeitos a depreciao ou exausto, como jazidas,
reservas florestais, construes, equipamentos e mquinas, veculos, mveis e utenslios;
b) no sujeitos a depreciao, como terrenos.
Intangveis, so ativos fixos sujeitos amortizao, como: a) estudos preliminares e
custo do projeto; b) gastos de organizao e patentes; c) engenharia e administrao de
instalao; d) colocao em funcionamento; e) durante a construo e colocao em
funcionamento.
Capital de Trabalho
Capital de trabalho, ou capital de giro, o montante de recurso que as empresas
necessitam para atender as operaes de produo e comercializao.
Conceito contbil, a soma dos itens do ativo circulante (disponvel + realizvel a
curto prazo).
Conceito financeiro, ativo circulante passivo circulante, o montante de recursos
estveis que a empresa necessita investir de maneira permanente para manter os itens do
ativo circulante.
Composio do Capital de Trabalho
estoques mdios de: matria-prima, materiais secundrios, materiais em

processo de elaborao, produtos acabados ( a custos efetivos de produo).
26

Quantidade mdia de crditos ativos: adiantamentos a fornecedores, ttulos em

carteira (pelo valor das mercadorias vendidas, a custos efetivos de produo).
Encaixe mnimo ou saldo lquido monetrio, corresponde reserva de

disponibilidades para pagamentos de despesas correntes.
A magnitude dos estoque mdios depende, por exemplo de: natureza da industria;
condies de oferta e de comercializao das mercadorias; eficincia administrativa no
controle dos estoques.
Cronograma de Investimentos
A soma total do capital fixo + capital de trabalho indica o montante dos recursos
necessrios para a execuo do projeto. Porem no basta somente conhecer este
montante global, torna-se necessrio estimar tambem o cronograma de investimentos do
projeto, ou seja, a forma pela qual esses investimentos devero distribuir-se no tempo.
O cronograma de investimentos a expresso financeira do calendrio de
execuo fsica das obras, o qual, por sua vez, parte do projeto de engenharia.
Os engenheiros responsveis pelo planejamento tcnico devero dividir o perodo
total necessrio para a execuo do projeto em etapas ou subperodos adequados,
especificando as obras que devero ser executadas ou completadas em cada etapa.
Em um projeto industrial, por exemplo, a aquisio dos terrenos precede a
realizao das construes e estas tm que ser concludas antes da montagem dos
equipamentos, enquanto que o capital de trabalho somente ser necessrio na fase de
funcionamento do projeto.
Portanto o cronograma de investimentos ter como contrapartida um esquema
financeiro ou fluxo de caixa para a implantao do projeto, que dever ser elaborado tendo
em vista dois princpios bsicos em primeiro lugar, os recursos devem estar disponveis
quando necessrios; em segundo lugar, devem ser minimizados os custos de capital,
procurando-se obter uma combinao tima de recursos de capital e recursos de
emprstimos e buscando-se evitar que, em qualquer tempo, existam substanciais recursos
ociosos.
FINANCIAMENTO
Entende-se por financiamento, o conjunto das fontes dos recursos que se cogita
aplicar na realizao do empreendimento em estudo. a partida do estudo de
investimento(aplicao dos recursos).
A semelhana dos outros aspectos do projeto at aqui estudados, o financiamento
de fundamental importncia para avaliar a viabilidade, a rentabilidade privada e a
produtividade de um projeto.
27

Objetivos do Estudo
O estudo de financiamento do projeto tem como objetivo:
-
determinar a viabilidade ou as possibilidades de captao de poupanas na

escala e no ritmo necessrio para a realizao dos investimento previstos.
Definir a combinao tima de recursos das diversas fontes (prprios e de

terceiros), tomando em conta critrios de custos menores, de grau de
endividamento, de autonomia e flexibilidade operacional, de risco, de tamanho e
de tecnologia.
Fontes de Recursos
Os recursos para financiamento de projetos podero provir de fontes internas e
externas.
So fontes internas ou recursos prprios: a) lucros retidos ou no distribudos; b)
reservas de: (1) depreciao. (2) exausto. (3) outras reservas.
So fontes externas: a) os recursos de participao como a venda de aes no
mercado de capitais; b) os recursos de terceiros ou alheios, internacionais, de
fornecedores de equipamentos.
preciso ponderar, em cada caso, as vantagens e desvantagens de se utilizar
recursos prprios ou de terceiros. O financiamento com recursos de emprstimos, pode
apresentar as seguintes vantagens: a) menor custo do capital (quando o juro for
subsidiado; b) preservao do comando acionrio; c) vantagens fiscais j que os custos
financeiros so dedutiveis para apurao do lucro a ser tributado. Por outro lado, o
financiamento com recursos de terceiros pode apresentar as seguintes desvantagens: a)
escassez de crdito disponvel; b) prazos inadequados s necessidades financeiras do
projeto; c) insuficincia da rentabilidade do projeto, para garantir a amortizao da divida;
d) aumento do risco em funo dos custos financeiros se constiturem em custo fixo; e)
exigncia de garantias reais e imposies de outras condies pelos credores.
Tabelas de Fontes e Usos

Uma vez quantificadas as necessidades de investimentos do projeto e identificadas
as respectivas possibilidades de financiamento, torna-se til ordenar e sintetizar tais
informaes pela estruturao de tabelas de fontes e de usos dos recursos.
Capacidade de Pagamento
Um aspecto bsico que deve constar dum projeto sobre financiamento o da
capacidade de pagamento gerada pelo funcionamento previsto do empreendimento. a
principal garantia de reembolso ou amortizao dos emprstimos concedidos para sua
28

implantao. A determinao da capacidade de pagamento de um projeto pressupe o

Oramento de Custos e Receitas, a partir do qual se estima o montante de lucro retidos
ou suspensos.
A capacidade de pagamento ser dada pela soma de todos os recursos lquidos
que estejam disponveis para a amortizao de eventuais emprstimos.
CUSTOS E RECEITAS
O estudo dos custos e receitas do empreendimento tem muita significao num
projeto de investimento industrial por duas razes bsicas; a) homogeneiza e sintetiza em
termos financeiros, os estudos anteriores sobre mercado, engenharia, tamanho,
localizao; b) permite realizar aspectos da avaliao econmica, possibilitando: (1)
estimar a rentabilidade do projeto; (2) calcular o ponto de nivelao; (3) verificar a
importncia relativa dos diversos itens de custos, o que pode influenciar decises
diversas; (4) estimar a contribuio do projeto para o aumento da renda nacional (ou local
e regional) em termos de valor agregado bruto por ele gerado, o que bsico para a
avaliao scio econmica.
Consiste num oramento de custos e receitas do empreendimento, com base nas
previses de vendas (quantidades x preo unitrio) e no programa de produo.
Custo
Do ponto de vista econmico, podemos considerar como custo todo e qualquer
sacrifcio feito para produzir um determinado bem, desde que seja possvel atribuir um
valor monetrio a esse sacrifcio. Os custos correspondem, assim, s compensaes que
devem ser atribudas aos proprietrios dos fatores de produo a fim de que eles se
disponham a fazer esse sacrifcio, colocando disposio do projeto os servios desses
fatores.
Os custos se classificam em diferentes categorias, de acordo com critrios, de
acordo com os objetivos de anlise que se tenha. Temos assim classificaes como:
-
custos de fabricao, de administrao, de vendas e financeiros;
diretos e indiretos;
fixos e variveis;
custos variveis proporcionais

proporcionais decrescentes;
efetivos ou reais ou pagatrios, imputados ou no pagatrios;
custo marginal e custo empatado.
constantes,
proporcionais
progressivos,
29

Oramento de Custos e de Receitas

H muitas maneiras possveis de estruturao do oramento anual de custos e de
receitas. Os formulrios de solicitao de financiamento, ou as instrues das agncias de
financiamento para a elaborao de projetos a serem encaminhados a elas, normalmente
trazem orientaes sobre como elaborar tais oramentos. A tabela abaixo sugere uma
forma de apresentao do oramento anual de custos e receitas, na pressuposio de que
no ocorram variaes significativas na produo e nas vendas, de um ano para outro. No
caso de serem previstas possveis variaes na utilizao da capacidade instalada, por
razes das mais diversas, conveniente elabora o oramento para cada ano ou para cada
alternativa de utilizao dessa capacidade. A partir do oramento anual, podem ser
calculados os custos e as receitas mensais, os custos uniformes, o ponto de equilbrio e
outros ndices relevantes para a avaliao.
Oramento de Custos e Receitas Anuais
Especificaes
I-
Valor R$
RECEITAS TOTAIS
a) Venda de produtos principais

b) Venda de subprodutos
c) Outras receitas
d) Subsdios
e) Impostos(*)
II-
CUSTOS TOTAIS
a) Fixos
-
Salrios ( mo-de-obra indireta)
Encargos Sociais
Honorrios da Diretoria
Alugueis
Seguros
Impostos
Depreciao
Amortizao de despesas de implantao

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Gastos de Manuteno
Juros s/emprstimos a longo prazo
Juros s/capital prprio
Outros itens
b) Variveis
-
Salrios (mo-de-obra direta)
Encargos sociais
Matrias-primas
Materiais secundrios
Material de embalagem
Impostos
Servios bancrios
Comisses s/venda]Propaganda
Energia eltrica
Combustveis e lubrificantes
Seguros
Transportes
Outros Itens
III- RESULTADOS TOTAIS
. ANLISE FINANCEIRA
A anlise financeira de um projeto tem por objetivo avaliar os riscos e estimar a
rentabilidade do empreendimento.
A anlise financeira de projetos realizada atravs dos mesmos instrumentos e
com os mesmos processos da anlise de balanos, tais como ndices, coeficientes,
anlise de sensibilidade, ponto de equilbrio etc.
Os coeficientes de anlise financeira do projeto so ndices calculados sobre
balanos projetados para diferentes perodos futuros.
ndices de Rentabilidade:
Medem o retorno obtido pela empresa sobre os investimentos realizados.
31

ndices de Margem de Lucro Bruto, Operacional e Lquido (MB, MO e ML)

MB = LB/V
MO = LO/V
ML = LL/V
( LB = lucro bruto
LO = lucro operacional ou LAJIR
LL = lucro lquido )
ndice de Retorno do ativo (ROA)

ROA = LL/AT
ndice de Retorno do Patrimnio Lquido (RPL)

RPL = LL/PL
ndices de Liquidez
Medem a capacidade de pagamento da empresa.
-
ndice de Liquidez Corrente (LC)

LC = AC/PC
AC = ativo circulante
ndice de Liquidez Seca (LS)

LS = AC E/PC
E = estoques
ndice de Liquidez Imediata (LI)

LI = D/PC
PC = passivo circulante
D = disponibilidades
ndice de Liquidez Feral (LG)

LG = AC + RPL/PC + ELP
RPL = realizvel L.P.
ELP = exigvel L.P.
AVALIAO DE PROJETOS DE INVESTIMENTOS

A avaliao consiste em verificar os conceitos de algumas tcnicas que nos
permitem verificar se o investimento proposto vivel ou no.
Existem tcnicas de avaliao no-sofisticadas , isto no levam em conta o valor
do dinheiro no tempo, e as tcnicas sofisticadas que consideram o valor do dinheiro no
tempo atravs do critrio do fluxo de caixa.
Tcnicas No-Sofsticadas
Faz projeo do fluxo de caixa, ou de recebimento e pagamentos, e avalia o projeto
sem levar em considerao o valor do dinheiro no tempo (sem custo do capital no tempo).
32

Ponto de Equilbrio
Identifica o volume de produo ou nvel de utilizao da capacidade instalada em

que as receitas so iguais aos custos.
-
Payback
o espao de tempo entre o inicio do investimento no projeto e o momento em que

o fluxo de caixa se torna positivo. uma das tcnicas mais utilizadas para avaliao de
investimentos pela sua simplicidade de aplicao.
-
Taxa Mdia de Retorno
Determina o retorno mdio anual do investimento e calcula-se utilizando o fluxo

liquido mdio anual futuro sobre o investimento total.
Tcnicas Sofisticadas
So aquelas que se baseiam num conceito de fluxo de caixa descontvel, ou seja,
que leva em considerao o custo do capital no tempo.
Valor Presente Lquido
O clculo do valor presente lquido (VPL) dos projetos uma das tcnicas mais
conhecidas de investimento de capital.
O VPL, obtido, subtraindo-se o investimento inicial de um projeto do valor atual
das entradas de caixa descontadas a uma taxa igual ao custo de capital da empresa.
Se o VPL for maior ou igual a zero, a empresa obter um retorno igual ou maior do
que seu retorno exigido, ou custo de capital. E deve-se aceitar o projeto, caso o resultado
for o contrrio deve-se rejeitar o projeto.
Taxa Interna de Retorno
A TIR definida como a taxa de desconto que leva o valor atual das entradas de
caixa a se igualarem ao investimento inicial referente a um projeto. Pode-se dizer que a
TIR,
a taxa de desconto que leva o VPL de uma oportunidade de investimento a
igualar-se a zero (j que o valor atual das entradas igual ao investimento inicial).
Para um projeto ser aceitvel, a TIR precisa exceder ou pelo menos igualar-se ao
custo de oportunidade da empresa. Isso garante que a empresa esteja obtendo mais do
que seu retorno exigido, e assegura aumento no valor de mercado da empresa.
EMPREENDEDORISMO E A GLOBALIZAO
Luiz Fernando Garcia*
33

Tal como foi nos tempos primitivos, quando o homem das cavernas descobriu como
moldar o barro, trabalhando a argila e fabricando os primeiros utenslios de cermica, a
ao empreendedora do homem possibilitou-lhe intervir, transformar e dominar o meio
ambiente criando e inovando, avanando sempre na busca de novos patamares de
produo, de melhores nveis de qualidade de vida.
Foi a manifestao e o exerccio desta ao, demonstrada por nossos antepassados, que
fez a humanidade perpetuar-se; e, por isso, renascer continuamente em nosso meio. A
sociedade moderna, cada vez mais urbanizada, necessita de pessoas empreendedoras,
capazes de criar empresas privadas ou qualquer outro tipo de organizao, para gerar
bens e servios destinados a satisfazer as necessidades de uma populao mundial
crescente.
Quem decide criar uma empresa, especialmente neste incio do sculo XXI, tem
importncia vital para a nossa sociedade, pois so grandes os desafios, como o aumento
da produo de alimentos, a construo de habitaes, a fabricao de medicamentos,
entre outras prioridades. Super-los requer a ao decisiva de empreendedores dispostos
a capitanear empresas industriais, comerciais e de servios.
Deste modo, o empreendedor est agindo dentro de um contexto internacional muito
diferente daquele vivido pelos empresrios pioneiros das primeiras dcadas do sculo
passado. As mudanas no ambiente internacional estimulam cada vez mais a integrao
econmica entre pases. A formao dos blocos econmicos, por exemplo, ampliam as
fronteiras do comrcio e criam zonas multi-pases de livre mercado. H tambm o
MERCOSUL, o NAFTA, alm da Unio Europia, que possibilitam o trnsito facilitado de
pessoas e produtos, ou seja, uma oportunidade de expanso. Poder competir em um
mercado supra nacional leva os empreendedores a disputarem um contingente de
consumidores sem os entraves alfandegrios convencionais. Ao mesmo tempo em que
criam oportunidades, os mega-mercados fazem com que a concorrncia interna de cada
pas seja acirrada. H, ento, uma tendncia mundial para a abertura do comrcio, mesmo
interblocos; a busca do livre mercado entre os povos vem, tambm, consolidando-se no
cenrio mundial.
Neste contexto de economia globalizada, o desafio dos empreendedores j atuantes e de
pessoas que esto pensando em iniciar seu empreendimento agora, ser desenvolver a
capacidade de criar uma empresa verdadeiramente competitiva. Os produtos ou servios
que a empresa vai oferecer clientela tero de ser produzidos dentro de padres de
qualidade do mercado mundial. Os preos dos produtos a serem cobrados a clientes e os
servios prestados tero de ser iguais ou melhores que aqueles oferecidos p empresas
similares, atuantes em outros pases.
Fonte: Portal HSM On-line
11/12/2007
Garcia, Luiz Fernando
Especialista em manejo comportamental e empreendedorismo em negcios. Autor dos
livros Pessoas de resultado e Gente que faz, da Editora Gente, Garcia um dos quatro
34

consultores certificados pelo ONU (Organizao das Naes Unidas) para coordenar os
seminrios e capacitar os coordenadores, facilitadores e trainees do Empretec/Sebrae.
Desenvolveu mais de 50 metodologias de foco comportamental, acumulando cerca de 17
mil horas de aplicao nessa modalidade. Uma delas destinada formao e capacitao
de empresrios e profissionais que trabalham com negcios, conhecida como GD Grupo
Dirigido de Psicodinmica em Negcios.
PLANO DE NEGCIOS
1. Nome do empreendimento:
1.1
Nome dos scios/empreendedores:
1.2
Endereo para contato:
1.3
Enquadramento do empreendimento:
(
) Empresa individual
) Sociedade por cotas de responsabilidade individual
) Cooperativa de servios
) Empresa j existente, a ser transferida
1.4
N de registro na jun ta comercial (para empresa j constituda)
1.5
N registro do CNPJ (para empresa j constituda)
2. Resumo do empreendimento
Com base nas informaes j prestadas no decorrer da elaborao do Plano de Negcios,
faa um resumo do seu empreendimento, descrevendo objetivos, reas de interesse,
produtos, mercado, concorrentes, metas e quando sero alcanadas.
3. Descrio do Negcio
Defina de maneira precisa o negcio, respondendo as seguintes perguntas:
Que tipo de negcio pretende estabelecer;
Que produtos ou servios vai colocar no mercado;
Qual o mercado, tamanho e possibilidade de atende-lo;
Por que foi definido este produto ou servio e o respectivo mercado;
Por que acredita nas possibilidades de sucesso deste empreendimento;

35

Existem e quais so as chances de crescimento deste mercado.
4. A Concorrncia
Faa um resumo e tire concluses relacionadas ao seu empreendimento nos seguintes
aspectos:
Quais os concorrentes diretos de seu empreendimento(quantitativo e alguns nomes

mais significativos).
Identifique negcios que competem de alguma forma com seu produto ou servio.
Qual o tamanho de seus concorrentes?
Procure determinar o volume de vendas dos principais concorrentes, o numero de

empregados e o nmero de filiais.
Procure determinar a lucratividade dos concorrentes, se esto ganhando ou

perdendo dinheiro nos ltimos anos e porqu?
Tente verificar nos concorrentes, os seguintes pontos:

o Estratgia de preo;
o Estratgia de distribuio e assistncia tcnica;
o Conceito de qualidade dos seus produtos/servios no mercado;
o Mtodo de vendas, termos de crdito e volume de descontos;
o Localizao;
o Propaganda e promoo.
5. Descrio dos produtos ou servios que pretende empreender

(para cada produto ou servio de sua empresa, explique:).
Descreva a tecnologia empregada e o seu nvel de domnio pela empresa e

atualizao(estado da arte nacional e internacional).
Qual o estgio de desenvolvimento (terico, prottipo, projeto piloto ou est

completo)?
Explique a funo/aplicao do produto/servio.
Explique se o produto/servio oferece uma soluo tecnicamente mais

inovadora/competitiva para algum problema especifico do mercado, quando
comparado com os da concorrncia.
36

Avalie as vantagens e desvantagens sobre a concorrncia.
Existem normas tcnicas, proteo intelectual e/ou legislao especifica

regulamentando o produto ou necessidade de homologao junto a alguma
instituio? Quais as implicaes na consolidao de seu empreendimento?
Seu produto ou processo de fabricao pode gerar impacto ou risco de agresso ao

meio ambiente?
6. Fornecedores
Onde esto localizados os principais fornecedores?
Haver necessidade de insumos importados?
O empreendimento ter dificuldades em obter insumos? Porqu?
Haver algum problema relacionado a prazo de entrega e quantidades mnimas?
Existe necessidade de qualificao de fornecedores?
Relacione as dificuldades que espera encontrar, em relao a:

o Componentes mecnicos;
o Componentes eletrnicos;
o Softwares;
o Servios.
7. Processo produtivo
(Estabelea um fluxograma de produo de seu empreendimento, analisando em cada
etapa do processo produtivo).
Onde estaro os gargalos do processo produtivo e como podero ser

solucionados?
O fluxo de produo adequado para atender a carteira de pedidos?
Haver
necessidade
de
contratar
empresas/consultores
para
desenvolver/solucionar alguma atividade/problema nas etapas de implementao
do processo de produo?
O nmero de funcionrios previstos atende as necessidades?
Qual a necessidade de espao fsico para este sistema produtivo?
8. Plano de marketing/comercial
37

Quais so seus clientes potenciais e onde esto localizados?
Como pretende atrair estes clientes e se manter no mercado?
Que canal pretende utilizar para atingir estes clientes?
Como promover suas vendas? Porqu?
Quem so os melhores fornecedores? Porqu?
Como e quando sua empresa investira em publicidade?
Como ser o sistema de comercializao de seus produtos?
Como ser o sistema de assistncia tcnica?
Quem so as pessoas que realmente decidem pela compra de seu produto, ou

influenciam na deciso da compra?
Qual a potencialidade de venda de cada produto/servio?
Faa uma estimativa de venda para cada produto.
9. Aspectos organizacionais
Como ser a estrutura organizacional do empreendimento (os responsveis) nas

reas abaixo e indique a experincia do responsvel no mesmo setor:
a. Administrao financeira
b. Administrao da produo
c. Administrao de P&D e projetos
d. Administrao comercial
e. Administrao de suprimentos
f. Administrao operacional.
10. Investimentos
Especificar a infra-estrutura disponvel e a adquirir, necessria para implantao e
desenvolvimento do empreendimento, indicando o perodo de aquisio e valor de cada
item a ser adquirido.
11. Custos
38

Determine para cada produto/servio, uma estimativa de custos que estaro

diretamente envolvida na produo do bem (custos variveis).
Determine os custos que sua empresa ter mensalmente, vendendo ou no (custos

fixos).
Confirme se o preo de venda de seu produto poder ser praticado, comparado aos
da concorrncia.
Qual o grau de confiabilidade destas previses?
Comente quais os custos crticos de seu empreendimento.
Como ser o retorno/lucro esperado do empreendimento, comparado s margens

praticadas pela concorrncia?
12. O preo
Os preos de seus produtos/servios sero competitivos, se comparados com os da

concorrncia? Porqu?
Qual ser a estratgia de preos a ser adotada por sua empresa na introduo do
produto/servio no mercado, principalmente no incio e porqu?
Esta estratgia levar em conta fatores como: preos existentes no mercado

interno, preo de similares importados, preos fixados pelo setor pblico, em funo
dos custos de produo, estimado em funo da demanda, ou outros?
13. Plano financeiro
Que volume de vendas necessitar para obter lucros?
Quais sero suas fontes financeiras?
Ser utilizado dinheiro prprio, emprstimos ou investidores?
Elabore uma previso de entradas e sada de recursos Fluxo de caixa mensal

para os 12 primeiros meses, e anual para, no mnimo 03 anos seguintes
utilizando os dados j apontados anteriormente.
Qual o grau de confiabilidade desta previso?
Comente os fatores crticos na estruturao desta previso de recursos.
14.Parceiros
39

A empresa/projeto pretende desenvolver alguma parceria comercial, tecnolgica,

financeira ou de suporte administrativo?
Com que objetivo?
Como pretende implementa-la?
J existe algum parceiro contatado?
Quando pretende efetivar tais parcerias?
15.Empreendedores
Anexe a este plano de negcios, a sntese curricular dos empreendedores (scios),

com no mnimo, 01 pagina para cada um.
Descrever sucintamente experincias anteriores dos empreendedores como

empresrios (caso j tenham empreendido outras vezes)
Como o grupo se avalia como empreendedores? Os pontos fracos de um so

compensados pelos fortes do outro?
Qual a experincia do grupo no desenvolvimento de produtos ou processos?
Quais as principais motivaes para criar este empreendimento?
A que nvel a equipe dispe do conjunto de aptides gerenciais necessrias para a

conduo ideal do negcio?
Quais as principais barreiras ou ameaas que o empreendedor identifica como

particularmente difceis de serem ultrapassadas e como pretende agir?
16. Viso de futuro

Como voc imagina sua empresa nos prximos 05 anos?
40

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Disciplina: Empreendedor em Informtica

Professor Adm.: Valmir Pudell

Prof.: Adm.: Valmir Pudell

Disciplina: Empreendedor em Informtica

Disciplina: Empreendedor em Informtica

Christopher (1999) diz que, a fonte da vantagem competitiva encontrada, primeiramente,

Na Idade Mdia, empreendedor era aquele que gerenciava grandes projetos de

No sculo XVII surgem os primeiros indcios de relao entre assumir riscos e

No sculo XVIII o capitalista e o empreendedor foram finalmente diferenciados,

No final do sculo XIX e incio do sculo XX, os empreendedores foram

Disciplina: Empreendedor em Informtica

Existem semelhanas e similaridades entre administradores e empreendedores:

Algumas invenes e conquistas do sculo XX.

Disciplina: Empreendedor em Informtica

2000 Seqenciamento do genoma humano.

Programas existentes no Brasil:

SOFTEX - Associao para Promoo da Excelncia do Software Brasileiro

ANPROTEC - Criada em 1987, a Associao Nacional de Entidades Promotoras

EMPRETEC - uma metodologia da Organizao das Naes Unidas - ONU

No RGS via AGDI - Agncia Gacha de Desenvolvimento e Promoo do

APLs - Programa de Fortalecimento das Cadeias e Arranjos Produtivos Locais

Disciplina: Empreendedor em Informtica

eficincia produtiva e a renda de empresas, produtores e trabalhadores,

PEPI - Projeto Extenso Produtiva e Inovao, institudo pela lei estadual n

PERFIL DO EMPREENDEDOR E DO EXECUTIVO

Em uma sociedade empreendedora, os indivduos enfrentam um enorme desafio,

Empreendedor aquela pessoa que abre uma empresa

Empreendedores so aquelas pessoas que tm a viso de como ser o futuro para

Disciplina: Empreendedor em Informtica

total comprometimento. So pessoas que planejam cada passo de seu negcio,

Disciplina: Empreendedor em Informtica

Faz as coisas antes de solicitado, ou antes, de forado pelas circunstncias.

Age para expandir o negcio a novas reas, produtos ou servios.

Aproveitam oportunidades fora do comum para comear um negcio, obter

Corre risco calculado:

Avalia alternativa e calcula riscos deliberadamente.

Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados.

Coloca-se em situao que implicam desafios ou riscos moderados.

Exige qualidade e eficincia:

Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rpidas, ou mais barato.

Age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padres de excelncia.

Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a

Age diante de um obstculo significativo.

Age repetidamente ou muda de estratgia a fim de enfrentar um desafio ou superar

Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessrio para atingir metas e

Faz um sacrifcio pessoal ou despende um esforo extraordinrio para completar uma

Colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles, se necessrio, para

Esmera-se em manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar a boa vontade

Disciplina: Empreendedor em Informtica

Dedica-se pessoalmente a obter informaes de clientes, fornecedores ou

Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um servio.

Consulta especialista para obter assessoria tcnica ou comercial.

Estabelece metas e objetivos que so desafiantes e que tem significado pessoal.

Define metas de longo prazo, claras e especficas.

Estabelece objetivos de curto prazo, mensurveis.

Planejamento e monitoramento sistemtico:

Planeja dividindo tarefas de grande porte em sub-tarefas com prazos definidos.

Constantemente revisa seus planos levando em conta os resultados obtidos e

Mantm registros financeiros e utiliza-os para tomar decises.

Utiliza estratgias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros.

Utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus prprios objetivos.

Age para desenvolver e manter relaes comerciais.

Busca autonomia em relao a normas e controles de terceiros.

Matem seu ponto de vista, mesmo diante da oposio ou de resultados inicialmente