Estudos Organizacionais - Abordagem Humanista PDF

EaD
ESTUDOS ORGAN IZAC ION AIS: Abordagem Humanista
UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL UNIJU

VICE-REITORIA DE GRADUAO VRG
DEPARTAMENTO DE ESTUDOS DA ADMINISTRAO DEAd
COORDENADORIA DE EDUCAO A DISTNCIA CEaD
Coleo Educao a Distncia
Srie Livro-Texto
Marivane da Silva
ESTUDOS ORGANIZACIONAIS:
Abordagem Humanista
Iju, Rio Grande do Sul, Brasil

2009
EaD
2009, Editora Uniju

Rua do Comrcio, 1364
98700-000 - Iju - RS - Brasil
Fone: (0__55) 3332-0217
Fax: (0__55) 3332-0216
E-mail: editora@unijui.edu.br
www.editoraunijui.com.br
Marivane da Silva
Editor: Gilmar Antonio Bedin

Editor-adjunto: Joel Corso
Capa: Elias Ricardo Schssler
Designer Educacional: Liane Dal Molin Wissmann
Responsabilidade Editorial, Grfica e Administrativa:
Editora Uniju da Universidade Regional do Noroeste
do Estado do Rio Grande do Sul (Uniju; Iju, RS, Brasil)
Catalogao na Publicao:
Biblioteca Universitria Mario Osorio Marques Uniju
S586e
Silva, Marivane da.

Estudos organizacionais : abordagem humanista /
Marivane da Silva. Iju : Ed. Uniju, 2009. 122 p.
(Coleo educao a distncia. Srie livro-texto).
ISBN 978-85-7429-819-1
1. Administrao. 2. Organizaes. 3. Comportamento
humano. 4. Paradigma humanista. 5. Desenvolvimento
organizacional. I. Ttulo. II. Ttulo: Abordagem humanista.
III. Srie.
CDU : 658
658.3
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Sumrio
CONHECENDO A PROFESSORA ...............................................................................................5

INTRODUO .................................................................................................................................7
UNIDADE 1 CONTEXTUALIZAO DO PARADIGMA HUMANISTA .............................9
Seo 1.1 Retrospectiva do Paradigma Estrutural
e Apresentao do Paradigma Humanista ........................................................... 10
Seo 1.2 Contexto Social da poca ...................................................................................... 22
Seo 1.3 Crticas aos Tecnicistas ........................................................................................... 24
Seo 1.4 Desenvolvimento: um olhar para o desenvolvimento humano ......................... 25
UNIDADE 2 PARADIGMA HUMANISTA ............................................................................. 27
Seo 2.1 Origem do Paradigma Humanista ......................................................................... 28
Seo 2.2 Contribuies dos Tericos ao Paradigma Humanista ....................................... 34
Seo 2.3 Crticas Gerais ao Paradigma Humanista ............................................................ 38
Seo 2.4 Teorias de Transio ................................................................................................ 40
UNIDADE 3 PARADIGMA COMPORTAMENTAL .............................................................. 43
Seo 3.1 Origem do Paradigma Comportamental ............................................................... 43
Seo 3.2 Contribuies do Paradigma Comportamental ................................................... 45
Seo 3.3 Crticas ao Paradigma Comportamental .............................................................. 49
UNIDADE 4 TEMAS DECORRENTES DO PARADIGMA COMPORTAMENTAL ........ 51
Seo 4.1 O Indivduo nas Diferentes Abordagens da Gesto............................................ 51
Seo 4.2 Grupo e Equipe ........................................................................................................ 61
Seo 4.3 Motivao ................................................................................................................. 67
Seo 4.4 Comunicao ............................................................................................................ 78
Seo 4.5 Liderana, Poder e Autoridade ............................................................................... 83
Seo 4.6 Conflitos e Negociao ........................................................................................... 87
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UNIDADE 5 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL .................................................99

Seo 5.1 Origem, Conceitos, Pressupostos, Tcnicas e Modelo de DO ...........................99
Seo 5.2 Apreciao Crtica do D.O ................................................................................... 110
Seo 5.3 Ressignificao do Trabalho e da Gesto ........................................................... 111
REFERNCIAS ........................................................................................................................... 119
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Conhecendo a Professora
MARIVANE DA SILVA
Natural de Jia/RS, tenho 34 anos e moro em Iju desde 1989,
quando conclu o primeiro grau. O segundo grau cursei na Escola
Estadual de 2 grau Ruy Barbosa.
Em 1993 ingressei na Universidade Regional do Noroeste do
Estado do RS Uniju para cursar Administrao de Empresas.
Iniciei minhas atividades profissionais na Uniju, em 1994,
como tcnico-administrativo e de apoio no Departamento de Estudos da Administrao, atuando na rea administrativa.
Em 1998 cursei minha Ps- Graduao lato sen su e m
Gerenciamento de Micro e Pequenas Empresas, modalidade a distncia, na Universidade Federal de Lavras Ufla/MG. Foi uma
experincia nica em termos de metodologia, aprendizado e socializao de experincias com uma grande diversidade de profissionais, que buscam agregar conhecime ntos pe la i nte grao
multidisciplinar.
A partir de 2000 tive a oportunidade de participar do Conselho Regional de Administrao CRA/RS e decidi pela filiao. A
partir deste perodo tambm integrei a discusso realizada na Associao dos Bacharis em Administrao de Iju (Aba/RS).
Em 2002 fiz concurso para docente colaborador horista ao
Departamento de Estudos de Administrao, tendo minha insero acadmica no curso de Administrao da Uniju, com atuao
nas reas de Estgios e Teorias da Administrao.
Ingressei no Mestrado em Desenvolvimento da Uniju em
2005, no qual a dissertao intitulada O egresso como parceiro
institucional numa Universidade Regional: o caso da Uniju tratou da relao universidade sociedade, com a obteno do ttulo
de mestre em Desenvolvimento em 2007.
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Marivane da Silva
Minha experincia administrativa consolidada na Ps-Graduao do Departamento de Estudos da Administrao (DEAd)

habilitou assumir o cargo de assessora da Vice-Reitoria de PsGraduao, Pesquisa e Extenso (VRPGE), em 2005.
Em 2006 assumi a funo de secretria dos Conselhos da
Universidade, cuja funo realizar estudo preliminar e preparar
o expediente dos assuntos a serem submetidos anlise e discusso dos rgos colegiados superiores da Fundao de Integrao,
Desenvolvimento e Educao do Noroeste do Estado do RS (Fidene)
e da Universidade Regional do Noroeste do Estado do RS (Uniju):
Assemblia Geral, Conselho Curador, Presidncia, Conselho Diretor; Conselho Universitrio (Consu) e Conselho de Gesto.
Tenho conciliado minhas atividades acadmicas e administrativas, o que me permite ter uma interao maior com os diversos
pblicos da Universidade e construir uma caminhada profissional
na academia.
Na Uniju constitu minha formao acadmica e profissional. Na instituio consolido minhas experincias de docncia nos
cursos de tecnlogos em Gesto Comercial, Gesto de Cooperativas, Gesto Pblica, Marketing e Processos Gerenciais (modalidade EaD) e bacharelado em Administrao (no presencial e na EaD).
Espero poder contribuir para a construo do seu conhecimento nesta sua caminhada!
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Introduo
Estudos Organizacionais: abordagem humanista um componente curricular cujo foco

central de discusso so as pessoas, a partir do estudo do comportamento humano nas
organizaes. Trata-se do segundo caderno com enfoque especfico a ser discutido no rol de
componentes que compem o currculo de formao profissional.
No primeiro caderno tratamos da abordagem estrutural, cuja centralidade est na
racionalidade funcional (tarefas e estrutura) nas concepes clssicas de Administrao e
de Gesto. Neste segundo caderno tratamos da abordagem humanista, cuja discusso trata
do paradigma humanista, comportamental e demais abordagens decorrentes deste modelo
de gesto, e ainda, do modelo de desenvolvimento organizacional.
O paradigma humanista foca as pessoas, considerando sua histria, seu tempo e seu
espao especfico, estudando o indivduo enquanto sujeito de um processo em construo
dentro das teorias administrativas, teorias organizacionais e, mais recentemente, dos estudos organizacionais. Essa discusso perpassa as contribuies multidisciplinares das reas
de Cincias Sociais, da Psicologia, da Sociologia e da Antropologia.
Fazer uma reflexo mais aprofundada dos indivduos com o olhar dos estudos
organizacionais implica empreender uma viagem na prpria histria da Administrao e,
com base em autores clssicos e contemporneos, proporcionar uma orientao mais especfica ao processo de aprendizagem a partir da abordagem humanista. Para tanto, o presente livro est dividido em cinco unidades:
A Unidade 1 tem como propsito situ-lo na viagem que voc est fazendo para consolidar seus conhecimentos, habilidades e atitudes, formao profissional. Os estudos
organizacionais, focam a discusso de trs abordagens estrutural, humanista e, integrativa
e modelos emergentes. A partir deste texto vamos ajud-lo a resgatar o que aprendeu na
abordagem estrutural e abrir o caminho para o estudo das contribuies da abordagem
humanista.
Na Unidade 2, apresento o paradigma humanista, desde sua origem at as crticas, de
forma a compreender suas contribuies e as razes do surgimento do paradigma
comportamental.
J a Unidade 3 trata do paradigma comportamental, que representa o reflexo da necessidade sentida pelos clssicos de um aprofundamento terico-prtico do que havia sido
descoberto no paradigma humanista, desenvolvendo-o a partir da apresentao das suas
origens, contribuies e crticas.
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Marivane da Silva
A Unidade 4 focaliza as diferentes abordagens ou temas emergentes decorrentes dos

estudos realizados no paradigma comportamental. Sabemos que no possvel esgotar todas as contribuies dadas pelos clssicos e tambm pelos autores contemporneos aos
temas, mas esperamos, a partir desta abordagem especfica realizada em cada seo, apresentar o caminho para o estudo. Aqueles que desejarem aprofundar seus conhecimentos
encontraro nas indicaes bibliogrficas o caminho para assim o fazerem com propriedade. Como este caderno est centrado nas pessoas, no poderia deixar de propiciar uma
reflexo sobre o indivduo nas diferentes abordagens da gesto. Em seguida apresenta-se
uma pequena discusso terica de grupo e equipe, de motivao, de comunicao, de liderana, poder e autoridade, conflitos e negociao.
Por fim, na Unidade 5, vamos aprender sobre o Desenvolvimento Organizacional, mais
conhecido como DO, tendo presente sua significao de mudana planejada no mundo da
gesto. Ofereceremos, ainda, na ltima seo, uma discusso sobre a ressignificao do
trabalho e da gesto propiciada pelas prprias mudanas que ocorreram ao longo da histria da Administrao, no apenas como conseqncia de uma aplicao de um modelo de
gesto.
O livro ainda apresenta as referncias bibliogrficas que deram sustentao terica
para sua elaborao, cuja representao significou uma releitura reflexiva das origens do
tema estudado, em contraponto com a nova viso contempornea do sculo 21. Precisamos
estar conscientes, no entanto, de que no esgotamos neste material todas as contribuies
que os estudos organizacionais nos proporcionam enquanto profissionais ou gestores de
organizaes. Como comentamos anteriormente, significa o comeo de uma caminhada aos
estudos e um caminho para sua iniciao.
Da mesma forma, esperamos a partir deste livro atingir o objetivo de dar as diretrizes
para que voc consiga, de forma tranqila, iniciar seus estudos e despertar o seu interesse
na busca de aprofundar o tema que se refere ao estudo da abordagem humanista, e propiciar a base para seguir na sua caminhada, ao estudo da abordagem integrativa e modelos
emergentes.
Que sua viagem ao estudo do paradigma humanista seja prazerosa e instigante, despertando em voc o esprito pesquisador!
O assunto mais importante do mundo pode ser simplificado at ao ponto em que todos possam
apreci-lo e compreend-lo. Isso ou deveria ser a mais elevada forma de arte (Charles
Chaplin).
Inspirado em Charles Chaplin, inicie sua leitura!
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Unidade 1
CONTEXTUALIZAO DO PARADIGMA HUMANISTA

OBJETIVOS DESTA UNIDADE:
Apresentar quais so os paradigmas tratados na abordagem humanista,
a partir da seqncia lgica do componente curricular Estudos
Organizacionais: abordagem estrutural.
Compreender o contexto histrico da poca e os elementos que
conduziram ao avano dos estudos organizacionais.
AS SEES DESTA UNIDADE

Seo 1.1 Retrospectiva do paradigma estrutural e apresentao do paradigma humanista
Seo 1.2 Contexto social da poca
Seo 1.3 Crticas aos tecnicistas
Seo 1.4 Desenvolvimento: um olhar para o fator humano
Para estudar o paradigma humanista vamos dar seqncia lgica iniciada no componente Estudos Organizacionais: abordagem estrutural, em que adotamos os paradigmas
explicitados por Nogueira (2007), Motta e Vasconcelos (2002), Motta (1998), Reed (1993
apud Clegg; Hardy; Nord, 1998) e Morgan (1996) para compreender a Administrao e a
Gesto.
Neste sentido, a Unidade 1 est subdividida em quatro sees e aps estud-las voc
dever entender quais foram os avanos dos estudos organizacionais, considerando o contexto histrico e o foco das pessoas.
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Eficincia
a melhor utilizao dos
recursos e nfase nos
processos.
Seo 1.1
Retrospectiva do Paradigma Estrutural
e Apresentao do Paradigma Humanista
Vamos resgatar os paradigmas de Nogueira (2007), Motta e
Vasconcelos (2002), Motta (1998), Reed (1993 apud Clegg; Hardy;
Nord, 1998) e Morgan (1996) para que voc possa se situar ao
longo dos seus estudos no recorte da abordagem humanista.
Voc lembra o que significa paradigma?
Paradigma uma forma de ver o mundo. um padro. Ele informa s pessoas como analisar e interpretar fatos, eventos ou determinadas situaes (Arajo, 2001, p. 45).
A proposta de Nogueira para explicar os paradigmas de

Administrao est dividida em dois blocos:
a) os pilares da formao do pensamento administrativo e
organizacional denominado paradigmas formadores da Administrao, fundamentados nas dimenses tcnico-administrativa, psicossocial e organizacional;
b) os paradigmas contemporneos da Administrao, que tratam da passagem de um sistema organizacional mecnico e
fechado para um sistema adaptativo, flexvel e aberto.
Os paradigmas formadores so fundamentais para entender o objeto da Administrao e da gesto em um perodo que vai
do incio at a primeira metade do sculo 20, quando ocorre a consolidao e o declnio da segunda Revoluo Industrial, enquanto
os paradigmas contemporneos se desenvolveram na segunda
metade do sculo 20 at os dias de hoje, em que se verificam a
emergncia e a consolidao da terceira Revoluo Industrial.
Com base no que Nogueira (2007, p. 107) chamou de matrizes foi possvel construir uma viso relativamente consensual
do significado da Administrao e da gesto. A formao do conhecimento administrativo se deu pelos paradigmas que enfatizam:
a) os aspectos tcnicos e administrativos (meios de produo,
sistemas de controle, metas e objetivos, eficincia e produtividade, etc.), que remetem s premissas econmicas, tcnicas e
racionais de seus fundadores no incio do sculo 20;
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b) o entendimento da organizao no contexto social, econmico e poltico do ps-guerra

(Segunda Guerra Mundial), que discute e complementa os paradigmas anteriores, constituindo-se no perodo de maior estruturao e burocratizao das organizaes nas sociedades capitalistas e socialistas;
c) os elementos psicolgicos, pessoais e sociais (como comportamentos, atitudes, formas
de re lacionamento no trabalho, grupos informai s, motivao e li derana), que
complementam o paradigma tcnico-administrativo com experincias e propostas desenvolvidas a partir da dcada de 30 do sculo 20;
d) as mudanas estruturais e os valores da sociedade chamada de sociedade das organizaes. Neste contexto, a noo de homem organizacional ganha espao na teoria da
Administrao e o indesejvel conflito de interesses dos paradigmas anteriores passa a ser
encarado como natural e administrvel. O homem organizacional aquele que tem capacidade de formar uma viso mltipla e integrada das organizaes e de ter habilidade nos
relacionamentos interno e externo das diversas modalidades da organizao.
Em sntese, vamos apresentar no Quadro 1 a matriz dos paradigmas.
Paradigma tcnicoadministrativo
Paradigmas
formadores da
Administrao
(como tudo iniciou)
Paradigma humanista
e comportamental
Paradigma
organizacional
Paradigma sistmico e
estratgico
Paradigmas
contemporneos da
Administrao
(evoluo atual)
Paradigma da
qualidade e da
participao
Paradigma da
reestruturao flexvel
Composto pelas contribuies de Taylor,

Ford e Fayol
Formado pelas contribuies iniciais de
Elton
Mayo
e
pelas
abordagens
psicolgicas e sociais que influenciam as
noes de motivao e liderana.
Constitudo pelas teorias e pelo estudo do
poder, das modalidades e da dinmica das
organizaes Weber, Etzioni, Blau e
Scott.
Composto pela teoria dos sistemas, pela
Administrao
estratgica
e
pela
abordagem sociotcnica.
Formado pela Administrao da qualidade
total, pela Administrao participativa e
pelo modelo japons de Administrao,
que sintetizou de forma eficaz as duas
noes no que se refere a resultados
operacionais para o mundo global dos
negcios.
Originado fundamentalmente da extenso
do modelo japons para o mundo por meio
da reestruturao produtiva, da busca da
flexibilidade
organizacional
e
da
competitividade como diretriz estratgica.
Quadro 1: Paradigmas da Administrao

Fonte: Nogueira (2007, p. 106).
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Marivane da Silva
Simblica
todo signo que a
convencionalidade predomina
possui uma relao smbolo,
entendido como um elemento
essencial do processo de
comunicao, encontrando-se
difundido pelo cotidiano e
pelas mais variadas vertentes
do saber humano. Exemplo
disso a paz mundial e a
pomba da paz. A conveno
fez da imagem semelhante a
uma pomba branca um
smbolo de paz. De acordo
com a semitica podemos
resumir smbolo como alguma
coisa que representa algo para
algum.
Disponvel em:
<http://pt.wikipedia.org/wiki/
S%C3%ADmbolo>.
Acesso em: 12 mar. 2009.
Dialtica
a arte de raciocinar; lgica;
arte de argumentar ou discutir;
argumentao dialogada.
Disponvel em:
<http://www.priberam.pt/dlpo/
definir_resultados.aspx>.
Acesso em: 10 jan.2009.
A viso global dos paradigmas permite ampliar seu entendimento e fazer o recorte ao objeto de estudo paradigma
humanista e comportamental. Salienta-se que a nfase deslocase da recompensa material para a recompensa social e simblica,
sem uma ruptura drstica, como do paradigma tcnico e administrativo. O trabalhador passa a ser visto como pessoa, com necessidades que incluem relaes interpessoais, o sentir-se bem no
grupo e o reconhecimento social. Nesta fase se percebe uma evoluo com relao ao trabalho e natureza humana, ou seja, o
comportamento individual passa a se adaptar ao comportamento
organizacional.
O conflito entre capital e trabalho passa a ser administrvel
e repercute numa mudana nas relaes de trabalho, mais especificamente nas formas de recompensas, aliando aos aspectos
materiais tambm os aspectos simblicos de reconhecimento, atitude e comportamento.
J a proposta de Motta e Vasconcelos (2002) para estudar
a evoluo do pensamento administrativo d-se a partir das Escolas de Administrao. Estes definem a Teoria das Organizae s como um mosai co qu e e volui para os e studos
organizacionais e preocupam-se em explicitar a evoluo gradual das concepes sobre o homem, a organizao, o meio ambiente e sua complexidade ao longo dos tempos.
Os autores entendem que a classificao do conhecimento
em Escolas de Administrao nos permite visualizar cronologicamente as etapas de sua evoluo e ter claro que as escolas so
complementares, pois evoluem a partir das crticas e de novas
pesquisas empricas que proporcionam um aperfeioamento a
partir da evoluo dialtica.
Na obra Teoria Geral da Administrao (Motta, 1998) os
pilares do pensamento administrativo foram divididos por trs
enfoques: a) prescritivos;
b) explicativos; c) prescritivo-
explicativo, explicitados na obra revisada e reeditada de Motta e

Vasconcelos (2002) e tambm revisada por Nogueira (2007).
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Cabe destacar que Motta e Vasconcelos revisam a primeira edio em 2002 e ressaltam que os enfoques explicativos tratam de teorias formuladas com base em pesquisas
empricas observaes prticas; j os enfoques prescritivos so abordagens que propem
tcnicas e ferramentas, visando a solucionar problemas especficos.
Para delimitar os movimentos das Escolas de Administrao, Motta (1998) definiu
cinco categorias de anlise terica: 1) a concepo da organizao; 2) as relaes entre
Administrao e empregados; 3) sistemas de incentivos ou recompensas; 4) a concepo da
natureza humana, e 5) os resultados.
Administrao
Cientfica e
Clssica
Teoria
Burocrtica
Relaes
Humanas
Estruturalismo
Comportamental
Teoria dos
Sistemas
Teorias da
Contingncia
Foco/enfoque
Prescritivo
Padronizada
Prescritivo
Explicativo
Explicativo
Explicativo
Prescritivo e
Explicativo
1) Conceito da
Organizao
Formal
Formal
Informal
Mista
Cooperao
Sistema
Aberto
Situacional e
varivel
2) Relao
3) Empresa
Trabalhador
Identidade de
Interesses
Mecanicista e
normativa
Identidade de
Interesses
Conflito
Inevitvel
Conflito Inevitvel
Conflito de
papis
sociais
Conflito varivel
4) Incentivos e
Recompensas
Materiais
Materiais
Sociais
Mistas
Mistas
Mistas
Variveis
5) Conceito
de Homem
Econmico
Burocrata
Social
Organizacional
Administrativo
Funcional
Situacional
6) Resultados
Mximos
Mximos
Mximos
Mximos
Satisfatrios
Mximos
Varivel
Quadro 2: Escolas de Administrao e suas caractersticas

Fonte: Adaptado de Nogueira (2007, p. 111).
importante ter claro que no existe uma nica forma de estudar e analisar os
paradigmas da Administrao. Iniciamos os estudos adotando a lgica de Nogueira (2007),
depois a diviso proposta por Motta (1998), Motta e Vasconcelos (2002), e mais adiante,
apresentamos as percepes mais crticas e complexas propostas por Reed (1993, apud Clegg;
Hardy; Nord, 1998) e Morgan (1996).
Reed (1993, apud Clegg; Hardy; Nord, 1998), em sua proposta, revela que os modelos
interpretativos formam o campo intelectual de conflitos histricos em que a anlise
organizacional se desenvolveu. Um campo que deve ser mapeado e atravessado levando-se
em considerao as inter-relaes entre os fatores processuais e contextuais em torno dos
quais a rea emergiu (p. 66).
O modelo de metanarrativas interpretativas proporcionou o desenvolvimento dos estudos organizacionais, principalmente pela relao dialtica construda com os processos
histricos e sociais da poca.
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Marivane da Silva
A discusso inicia-se a partir do modelo de metanarrativas ou narrativas analticas em

anlise organizacional (Quadro 3) por meio das quais o campo de estudos organizacionais
constitudo enquanto prtica intelectual dinmica, permeada de controvrsias tericas e
conflitos ideolgicos em torno da questo de como a organizao pode e deve ser (Reed,
1993, apud Clegg; Hardy; Nord, 1998, p. 66).
Modelo de
metanarrativa
interpretativa
Problemtica
principal
Racionalidade
Ordem
Integrao
Consenso
Mercado
Liberdade
Poder
Dominao
Conhecimento
Controle
Justia
Participao
Perspectivas ilustrativas/exemplos
Teoria das organizaes clssicas,
administrao cientfica, teoria da
deciso, Taylor, Fayol e Simon.
Relaes humanas, neo-RH,
funcionalismo, teoria da
contingncia/sistmica, cultura
corporativa, Durkheim, Barnard, Mayo,
Parsons.
Transies
contextuais
De Estado guardanoturno a Estado
industrial.
De capitalismo
empresarial a
capitalismo de bemestar.
Teoria da firma, economia institucional,

custos de transao, teoria da atuao,
dependncia de recursos, ecologia
populacional, teoria organizacional liberal.
De capitalismo
gerencial a
capitalismo
neoliberal.
Weberianos neo-radicais, marxismo

crtico-estrutural, processo de trabalho,
teoria institucional, Weber e Marx.
Etnomtodo, smbolo/cultura
organizacional, ps-estruturalista, psfordista/moderno, Foucault, Garfinkel,
teoria do ator-rede.
De coletivismo liberal
a corporativismo
negociado.
De industrialismo/
modernidade a psindustrialismo/psmodernidade.
De democracia
repressiva a
democracia
participativa.
tica de negcios, moralidade,

democracia industrial, teoria participativa,
teoria crtica, Habermas.
Quadro 3: Metanarrativas propostas por Reed (Clegg; Hardy; Nord, 1998, p. 65).
Fonte: Clegg, Hardy e Nord (1998, p. 65).
SAIBA MAIS:
Para aprofundar mais seus estudos e obter orientaes tericas
sugiro a leitura das obras:
Clegg, S. R.; Hardy, C.; Nord, W. R. (Orgs.). Handbook de Estudos
Organizacionais: modelos de anlise e novas questes em estudos
organizacionais. Vol. 1. So Paulo: Atlas, 1998.
Clegg, S. R.; Hardy, C.; Nord, W. R. (Orgs.). Handbook de Estudos
Organizacionais: ao e anlise organizacionais. Vol. 3. So Paulo: Atlas, 2004.
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Em sntese, Michael Reed (1993, apud Clegg; Hardy; Nord, 1998, p. 46-47) mentor
das metanarrativas interpretativa como um modelo e uma explicitao de discursos ticos
que moldam o desenvolvimento histrico da teoria das organizaes.
Sucintamente vamos apresentar as id ias centrais do que trabalhado nas
metanarrativas de Reed (1993, apud Clegg; Hardy; Nord, 1998) a partir do Quadro 4.
Modelo de
metanarrativa
interpretativa
Problemtica
principal
Apresentao das idias principais
Racionalidade
Ordem
Aborda a perspectiva das organizaes como instrumentos

racionais.
Integrao
Consenso
A redescoberta da comunidade e do lado orgnico e

humanstico das organizaes.
Mercado
Liberdade
Enfatiza o mercado, caracterizando a economia organizacional

e a ecologia populacional.
Poder
Dominao
Conhecimento
Controle
Justia
Participao
Revela as vrias faces de poder ocultas em seus mecanismos

ou dispositivos menos visveis. A fuso do conhecimento e do
poder.
Ilumina os vieses institucionais que caracterizam todas as
narrativas e teorizaes. Destaca o poder disciplinar embutido
nas microrotinas e microestruturas, mostrando como os
significados que moldam nossas identidades, sejam como
observadores ou participantes da vida organizacional, emanam
desses microsistemas de poder.
Foca as estruturas societais e institucionais que envolvem e
permeiam as organizaes, como a teoria institucional e a
globalizao, permitindo-nos reconectar o local e o global (...).
O debate emerge nos pontos de interseo entre as narrativas.
Quadro 4: Apresentao das metanarrativas propostas por Reed

Fonte: Elaborado com base em Clegg, Hardy e Nord (1998, p. 66).
Cabe destacar que este quadro oferece uma idia geral do que tratado na teoria das
organizaes pela viso das metanarrativas de Reed (1993, apud Clegg; Hardy; Nord, 1998),
porm vamos apresentar uma explicao mais detalhada daquelas que possuem relao
direta com o foco de estudo deste componente curricular uma abordagem humanstica ,
identificadas como sendo as metanarrativas de integrao e poder.
Analisando o contexto da sociedade organizacional podemos afirmar que houve um
crescimento, representando avanos incrveis da ordem, do consenso, da liberdade e justia
e da possibilidade de, seno suprimir, pelo menos amenizar os ndices da ignorncia, coero e pobreza.
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Marivane da Silva
Racional
Que se concebe segundo a
razo. ter na razo a nica
fonte de conhecimento e agir
de acordo com o que se sabe
por meio dela.
Disponvel em:
<http://www.dicio.com.br/
racional/>.
Acesso em: 12 mar. 2009.
Da mesma forma, se voc voltar ao estudo da evoluo dos

paradigmas considerando o tipo de organizao1 da sociedade,
perceber que as organizaes foram racionalmente projetadas
para resolver conflitos permanentes entre as necessidades
organizacionais e individuais que vinham obstruindo o progresso social e evoluram para uma racionalidade mais substantiva .
Observando a linha do tempo do final do sculo 20 veremos
que apresentou um contexto histrico e social em que as certezas
Racionalidade substantiva
Est diretamente ligada
capacidade crtica que o
homem tem para refletir sobre
si mesmo e sobre suas aes.
exatamente esta capacidade
de reflexo, de auto-observao e de avaliao da prpria
situao que permite ao
homem estar constantemente
a se reorganizar e a se
preparar para enfrentar
acontecimentos desconhecidos e imprevisveis (...). A
racionalidade substantiva
implica o fato de que os
indivduos portadores da
razo sejam os sujeitos do
processo de aprendizagem
(Caravantes, 2000, p. 60).
ideolgicas e a efetividade tcnica comeam a ser questionadas.

O foco dos estudos organizacionais cientficos se expande ao se
constatar a necessidade de incluso de outro elemento fundamental no contexto da gesto.
Voc sabe o que os crticos

dos anos 30 e 40 apontavam e comearam a pesquisar?
Vamos auxili-lo nesta descoberta!
Os crticos, indignados com a incapacidade da organizao racionalstica em resolver problemas de integrao social e
as implicaes desse fato para a manuteno da ordem social em
um mundo mais instvel e incerto (Reed, 1993 apud Clegg;
Hardy; Nord, 1998, p. 69), provocam outros estudos.
Os pesquisadores alertavam para o excesso de racionalismo
que at ento imperava nas organizaes e para a necessidade
prtica e terica de se criar uma alternativa ao estabelecimento
da ordem social, com base na cooperao para o gerenciamento
de um projeto organizacional.
Neste modelo se preconizava a idia de que as organizaes deveriam combinar autoridade com o sentimento de comunidade entre seus membros, entendendo, portanto, que a mis1
Retomar Quadro 1 da Unidade 2 da Srie Livro-Texto Estudos Organizacionais: abordagem estrutural, 2009, p. 47.
16
EaD
so da organizao no apenas prover bens e servios, mas tambm criar o companheirismo (Wolin, 1961, apud Clegg; Hardy;
Nord, 1998, p. 69).
A Teoria de Relaes Humanas ou paradigma humanista
nasce a partir da identificao do isolamento social e dos conflitos como sintomas de uma patologia social. O conceito de sociedade e de organizao eficaz que se consolida :
( .. .) a qu el as cap az es d e fa cilita r e su st en ta r a re al id ad e
sociopsicolgica de cooperao espontnea e estabilidade social
em face de mudanas econmicas, polticas e tecnolgicas que
ameaam a integrao do indivduo e do grupo dentro de uma
Patologia
(derivado do grego pathos,
sofrimento, doena, e logia,
cincia, estudo) o estudo das
doenas em geral sob aspectos
determinados. Ela envolve
tanto a cincia bsica quanto a
prtica clnica, e devotada ao
estudo das alteraes estruturais e funcionais das clulas,
dos tecidos e dos rgos que
esto ou podem estar sujeitos
a doenas. Disponvel em:
Patologia>. Acesso em: 19 jun.
2009.
comunidade mais ampla (Clegg; Hardy; Nord, 1998, p. 70).

Ideologia
Retomando, conlui-se que o pensamento que perpassava

os estudos organizacionais naquele momento era baseado na
crtica de que o racionalismo fornecia uma viso extremamente
limitada e enganadora da realidade da vida organizacional e,
mais, da superao da nfase da ordem e do controle imposto
mecanicamente, ao invs da integrao, da interdependncia e
do equilbrio, que deveriam estar presentes nos sistemas sociais
em desenvolvimento orgnico. Surgiu, desta forma, um esforo
cientfico para consolidar a idia do consenso.
Os estudiosos comeavam a ter a percepo de que um sistema social facilitava a integrao dos indivduos em uma comunidade mais ampla, bem como a adaptao s condies tcnico -soci ai s de mudana. E ss a i d i a foi for m ulada por
um conjunto de idias,
pensamentos, doutrinas e
vises de mundo de um
indivduo ou de um grupo,
orientado para suas aes
sociais e, principalmente,
polticas. A ideologia, segundo
Karl Marx, pode ser considerada um instrumento de
dominao que age mediante o
convencimento (e no da
fora), de forma prescritiva,
alienando a conscincia
humana e mascarando a
realidade. Disponvel em:
Ideologia>. Acesso em: 12 mar.
2009.
Roethlisberger e Dickson (1939), que j concebiam a organizao industrial como um sistema social operante, que busca o equilbrio em um ambiente dinmico.
Salienta-se que esta concepo de organizao como sistemas sociais voltados para as necessidades de integrao e sobrevivncia das organizaes societrias maiores s foi reconhecida como
modelo terico no final dos anos 40 e comeo da dcada de 50.
Outra metanarrativa importante para o estudo da aborda-
Epistemolgicas
Que estuda a origem, a
estrutura, os mtodos e a
validade do conhecimento; que
se refere s bases que
sustentam o conhecimento
acerca do objeto de
estudo.Disponvel em: <http://
pt.wikipedia.org/wiki/
Epistemologia>. Acesso em 12
mar. 2009.
gem humanstica a do poder, que representa as bases ideolgicas e epistemolgicas para uma teoria de organizaes, que contrasta com os modelos anteriores: racionalidade, integrao e
mercado.
17
EaD
Marivane da Silva
Unitaristas
Pregam a liberdade de cada
ser humano para buscar a sua
prpria verdade e a necessidade de cada um buscar o
crescimento espiritual sem a
necessidade de religies,
dogmas e doutrinas.
Disponvel em: <http://
pt.wikipedia.org/wiki/
Unitarismo#O_unitarismo_
contempor.C3.A2neo>.
Acesso em: 20 jun.2009.
A pe rspe ctiva do poder questi ona os pre ssupostos

unitaristas que so inerentes aos modelos racionalista, orgnico
e de mercado, pois conceitua a organizao como uma arena de
interesses e valores conflitantes, constituda de luta de poder
(Clegg; Hardy; Nord, 1998, p. 74).
Este modelo fundamentado na sociologia de dominao de Weber
em sua anlise da burocracia e, complementado pelas teorizaes
de poder que se inspiram no interesse de Maquiavel pela
micropoltica do poder organizacional e no trabalho de Foucault.
As anlises baseadas em Weber enfatizam o carter relacional do
Metforas
So artifcios para embelezar o
discurso, mas seu significado
implica um modo de pensar e
uma forma de ver que permeia
a maneira pela qual entendemos nosso mundo em geral
(Morgan, 1996, p. 16).
poder como recurso ou capacidade distribuda de forma diferenciada e que, se empregado com o devido grau de habilidade estratgica e ttica pelos atores sociais, produz e reproduz relaes hierarquicamente estruturadas de autonomia e dependncia (...). Assim, a anlise weberiana da dinmica e das formas de poder burocrtico na sociedade moderna enfatiza a interao complexa que
h entre a racionalizao da sociedade e da organizao, ambas
reproduzindo estruturas institucionalizadas sob o controle de especialistas e peritos (p. 75, grifos do autor).
Exploradas um pouco mais as metanarrativas especficas desta abordagem, vamos agora revisitar o quadro das metforas de
Morgan (1996) e identificar quais delas representam a abordagem
humanstica. Lembramos que esta apenas uma forma para pensar
a evoluo dos estudos organizacionais, j estudados com base em
Nogueira (2007), Motta e Vasconcelos (2002), Motta (1998) e Reed
(1993 apud Clegg; Hardy; Nord, 1998) e Morgan (1996).
18
Metforas
Fundamentos de sua dimenso
Mecnica
Sua base a racionalidade instrumental, utiliza concepes mecnicas e o

desenho organizacional comparado mquina. As pessoas so valorizadas
pelas suas habilidades instrumentais. Na definio das caractersticas
organizacionais d nfase aos conceitos de estrutura formal e tecnolgica. A
organizao avaliada pela eficincia e vista como um sistema fechado.
Valoriza os objetivos operacionais especficos e os princpios organizacionais,
ou, em outras palavras, a maneira de administrar.
Orgnica
As organizaes so constitudas de partes mutuamente conectadas e

dependentes para compartilhar uma vida em comum. Seu foco est em sua
atividade vital, entendendo ser um sistema aberto, enfatizando as relaes
organizao/ambiente e a continuidade da vida organizacional. Por ser
considerada a organizao uma entidade viva, compreende-se o fluxo constante
de mudana e a interao com o ambiente. Enfatiza a flexibilidade gerencial, a
importncia do uso e da aquisio de recursos e a relevncia do processo
organizativo mais que o simples alcance dos objetivos organizacionais. Valoriza
aspectos contingenciais na administrao, com destaque inovao como meio
para atingir a flexibilidade e garantir a sua sobrevivncia. Preocupa-se com a
ecologia das organizaes e com as relaes interorganizacionais.
EaD
Crebro
As organizaes so sistemas de informaes que dependem do seu

processamento. Elas so vistas como crebros processadores de informaes
e, ao mesmo tempo, sistemas de comunicao e sistemas de tomadas de
deciso. Por meio do processamento de informaes possvel compreender
as organizaes e identificar as formas organizacionais. Esta metfora favorece
o aprendizado organizacional e a compreenso das capacidades de autoorganizao; contribuies da administrao estratgica para o aprender a
aprender; utilizao dos meios para ir alm da limitada racionalidade que
caracteriza muitas organizaes.
Cultural
A organizao vista como o lugar onde residem idias, valores, normas, rituais
e crenas que a sustentam como realidade socialmente construda. O contexto
cultural decisivo na natureza das organizaes e sua cultura delineia o seu
carter organizacional. Sua nfase est no significado simblico ou em alguns
aspectos racionais da vida organizacional. Centraliza sua ateno no lado
humano da organizao, que outras metforas ignoram ou encobrem, e
contribui para a compreenso da mudana organizacional.
Poltica
Uma organizao poltica deve ser entendida como aquela que mensura os
conflitos existentes e as vrias maneiras de manifestao de poder
consolidadas entre os grupos de interesses que a compem. Esta metfora
possibilita avaliar o comportamento humano na organizao baseada em
interesses, conflitos e poder. Ajuda a aceitar a realidade da poltica como algo
inevitvel vida organizacional, bem como reconhece as tenses entre os
interesses dos indivduos, dos grupos e das organizaes, assim como
reconhece as implicaes sociopolticas dos diferentes tipos de organizaes e
dos papis que estas desempenham na sociedade.
Priso psquica
entendida como os aspectos inconscientes, afetivos, defensivos,

ameaadores e individuais de cada um, entrelaados com os conscientes e
racionais, de forma que, muitas vezes, os primeiros criam prises que
influenciam diretamente as atividades e as direes das organizaes. Esta
metfora apresenta perspectivas para a explorao do significado oculto dos
nossos mundos tidos como verdadeiros. Encoraja a conhecer o mundo do
inconsciente e respectivo modelo de controle que aprisiona as pessoas e as
empresas em modelos no saudveis. Alerta para a racionalizao ocorrida em
excesso nas organizaes e chama a ateno para as bases ticas da
organizao ao reforar que esta humana no sentido mais complexo. Encoraja
lidar com as relaes de poder estabelecidas na vida organizacional e que
todos ns desempenhamos um papel na construo destas relaes
inconscientes de poder e, ainda, como este conhecimento pode possuir um
efeito fortalecedor. Ajuda a identificar as barreiras existentes ao caminho da
inovao e da mudana.
Fluxo e
transformao
Significa compreender a lgica da mudana que d forma vida social. Enfatiza

como as organizaes so sistemas autoprodutores, que se criam nas suas
prprias imagens. Prope o entendimento da transformao ou da evoluo dos
sistemas vivos como resultados de mudanas geradas internamente. Enfatiza a
maneira pela qual o sistema global de interaes acaba por moldar seu prprio
futuro. A outra lgica refere-se aos resultados de fluxos circulares de feedback
positivo e negativo. Necessidade de pensar a mudana como crculos e no
linhas e substitui a idia da causalidade mecnica. A lgica seguinte sugere que
a mudana seja o produto de uma lgica dialtica por meio da qual todos os
fenmenos tendem a gerar o seu oposto. Trs princpios dialticos podem
explicar a mudana:
1) processos de mudanas autogerados, em que os fenmenos mudam a si
prprios como resultado de tenses perante seus opostos;
2) explica como a mudana pode assumir um carter de desenvolvimento, no
sentido de que cada negao rejeita uma forma anterior (cultura anterior);
3) os processos de mudana revolucionrios, em que um tipo de organizao
social d lugar a outro.
19
EaD
Marivane da Silva
Dominao
As organizaes so vistas como instrumentos de dominao, visando a

satisfazer os interesses das elites expensa da maioria. H sempre um
elemento de dominao em todas as organizaes. Enfatiza as ligaes
existentes entre organizao, classe social e controle organizacional. Esta
metfora questiona a ao racional e sugere ser a posse da racionalidade um
modo de dominao. Salienta a importncia dos valores e das premissas
ideolgicas na utilizao de tcnicas organizacionais. Valoriza a ao social.
Quadro 5: Metforas discutidas por Morgan

Fonte: Construdo com base em Andrade e Amboni (2007, p. 27-28).
Voc conseguiu identificar na apresentao das oito metforas qual o foco central de discusso deste componente
curricular? Caso no tenha descoberto, vamos ajud-lo:
a) orgnica, que incorpora a flexibilidade nos sistemas abertos e a
Saiba mais:
Adizes, Ichak. Os ciclos de
vida das organizaes: como
e por que as empresas
crescem e morrem e o que
fazer a respeito. So Paulo:
Pioneira, 1990.
descoberta das necessidades nas organizaes, o processo de adaptao das organizaes aos ambientes, os ciclos de vida
organizacionais, os fatores que influenciam no desenvolvimento
organizacional e o desenvolvimento das competncias humanas;
b) cerebrais, modelo das organizaes em que a inteligncia e o
conhecimento esto em todos os lugares propiciando a apren-
Cultura
Refere-se tipicamente ao
padro de desenvolvimento
refletido nos sistemas sociais
de conhecimento, ideologia,
valores, leis e rituais cotidianos
(Morgan, 1996, p. 115).
dizagem, porm focando em organizaes como crebros

processadores de informaes e tomadas de deciso;
c) cultural, que permite ampliar a viso para alm dos aspectos
formais e racionais, mostrando as possibilidades de mudana,
ou seja, de que a organizao em si mesma um fenmeno
cultural que varia de acordo com o estgio de desenvolvimento
da sociedade; de que a cultura muda de uma sociedade para
outra e auxilia na compreenso das diferentes organizaes
vistas como realidades socialmente construdas;
d) sistemas polticos, que focalizar diferentes conjuntos de interesses, conflitos e jogos de poder que moldam as atividades
organizacionais. Significa entender as organizaes como sistemas de governo que variam de acordo com os princpios polticos presentes na relao entre organizao e sociedade.
e) priso psquica, como as organizaes so vistas e como as
pessoas caem nas armadilhas dos seus prprios pensamentos,
idias e crenas ou preocupaes que se originam na dimenso inconsciente da mente.
20
EaD
Na seqncia dos estudos vamos focar nossa anlise na apresentao da abordagem

humanista com base em Nogueira (2007), cuja proposta integra o eixo dos paradigmas formadores da administrao, com nfase nos elementos psicolgicos, pessoais e sociais (como
comportamentos, atitudes, formas de relacionamento no trabalho, grupos informais, motivao e liderana), que sero aprofundados nas Unidades 2 e 3.
O Quadro 6 leva voc a retomar seus conhecimentos e ao aprofundamento terico da
abordagem humanista foco deste componente curricular. Na estrutura do quadro apresento a especificidade em termos de escolas, paradigmas, metforas e metanarrativas.
PARADIGMA/ABORDAGEM
Motta
(1998, 2002)
Reed (1993 apud

Clegg; Hardy;
Nord, 1998)

ESTRUTURAL
HUMANISTA
Escolas:
Escolas:
Administrao Cientfica
Administrao Clssica
Teoria Burocrtica
Teoria Neoclssica:
Administrao por Objetivos
(APO)

Teoria de Relaes Humanas

Teoria Comportamental
Desenvolvimento Organizacional
Metanarrativas:

Racionalidade
Poder
Metanarrativas:

Integrao consenso;
Poder dominao.
Metforas:

Morgan (1996)
Mecnica as organizaes
vistas como mquinas Ford
Orgnica as organizaes
vistas como organismos vivos
Toyotismo
Cerebrais organizaes
baseadas na inteligncia e no
conhecimento Volvismo e
racionalidade instrumental
Metforas:

Orgnica as organizaes vistas como

organismos vivos e se relacionam com
ambiente ciclos de vida e D.O;
Cerebrais organizaes baseadas em
informao, aprendizado e inteligncia;
Cultural anlise de idias, valores,
normas e rituais;
Sistemas polticos analisa questes
como interesses, conflitos e jogos de
poder;
Priso psquica
reconhecer a
estrutura interna, psicolgica, de cada
pessoa.
Quadro 6: Foco de estudo

Fonte: Elaborao da autora.
Antes de comearmos os estudos do paradigma humanista e comportamental importante voltar na linha do tempo para compreender em que contexto histrico e social se
configuraram os paradigmas com foco nas pessoas.
21
EaD
Marivane da Silva
Crise de 29
A crise de 29 foi um dos
maiores choques que a
economia mundial j atravessou e hoje comparada a atual
crise dos Estados Unidos. O
capitalismo norte-americano
da poca seguia uma poltica
liberal, ou seja, os empresrios
pagavam salrios baixos,
mantinham os preos elevados, aumentavam a produo
e o Estado no intervinha.
Quando no havia demanda
suficiente para a produo,
recorriam ao financiamento da
estocagem. Quanto maiores os
estoques, maior a paralisao
da produo, maior o desemprego, menor o nvel de
consumo. A crise se refletia na
Bolsa, onde havia maior
nmero de vendedores do que
compradores de aes,
negociadas a preos cada vez
mais baixos. Aps a queda da
Bolsa o governo assumiu uma
postura intervencionista na
economia, regulando a
produo e fixando limites
para preos e salrios.
Surgiram o salrio mnimo, o
limite mximo de trabalho
dirio, a previdncia social e a
legalizao das organizaes
sindicais
(Ferreira, 2002, p. 26).
Seo 1.2
Contexto Social da poca
O incio da abordagem humanista ocorreu na dcada de 30,
com razes nos anos 20, principalmente com as contribuies pioneiras de Mary Parker Follett, de Chester Barnard e de Elton Mayo.
Silva (2002, p. 184) divide em dois enfoques a abordagem
humanstica de estudo:
a) enfoque no elemento humano (Psicologia);
b) enfoque no comportamento coletivo (Sociologia).
So duas reas do conhecimento que passam a comandar o
interesse dos estudiosos da administrao das organizaes.
Esse perodo foi marcado pela retrao da economia em funo da crise de 1929, pois a indstria de guerra diminua o ritmo
de produo, assim como os soldados que voltavam da guerra
no eram absorvidos pelo mercado de trabalho, fato registrado
como paradoxal, em virtude de que justamente nesse perodo os
estudiosos das organizaes se preocupavam com o fator humano no trabalho (Ferreira; Reis; Pereira, 2002).
Chiavenato (2000, p. 103) credita o surgimento da abordagem humanista ao desenvolvimento das Cincias Sociais,
notadamente a Psicologia e, em particular a Psicologia do Trabalho. Estes fatos contriburam ao surgimento da Psicologia. Neste
contexto pode-se constatar duas etapas:
1) a anlise e a adaptao do trabalhador ao trabalho, com domnio do aspecto produtivo. O objetivo da Psicologia do Trabalho ou Psicologia Industrial era a anlise das caractersticas humanas que cada tarefa exigia do trabalhador e a seleo
cientfica dos empregados baseada nessas caractersticas por
meio de testes psicolgicos.
2) a adaptao do trabalho ao trabalhador. A Psicologia Industrial est voltada para os aspectos individuais e sociais do trabalho, que prevalecem sobre os aspectos produtivos. Os temas
22
EaD
predominantes so o estudo da personalidade do trabalhador e

do gerente, a motivao e incentivo ao trabalho, liderana,
comunicaes e as relaes interpessoais e sociais dentro da
organizao.
Entre os anos de 1919 e 1921 os EUA viveram um perodo
de crescimento econmico e desenvolvimento tecnolgico, mas
tambm um surto especulativo que desencadeou a Grande Depresso de 1929, com conseqncias tais como: conflitos cont-
Utilitarismo
Pode ser entendido como um
princpio tico no qual o que
determina se uma deciso ou
ao correta o benefcio
intrnseco exercido coletividade , ou seja, quanto maior o
benefcio, tanto melhor a
deciso ou ao.
Disponvel em:
Utilitarismo>.
Acesso em: 20 jun. 2009.
nuos capital-trabalho, bem como a penetrao das idias socialistas contrapostas ao utilitarismo e darwinismo social no cam-
Darwinismo social
po das Cincias Sociais, preocupao com o aumento da produ-
Foi empregado para tentar

explicar a pobreza psrevoluo industrial, sugerindo
que os que estavam pobres
eram os menos aptos (segundo a teoria de Darwin) e os
mais ricos que evoluram
economicamente seriam os
mais aptos a sobreviver por
isso os mais evoludos.
Durante o sculo 19 as
potncias europias tambm
usaram o darwinismo social
como justificativa para o
Imperialismo europeu.
Disponvel em:
Darwinismo_social>.
tividade e reduo dos custos, influenciando no surgimento da

escola de relaes humanas.
Na verdade a abordagem humanstica da Administrao
teve incio logo aps a morte de Taylor, mas foi somente a partir
da dcada de 30 que comeou a ter aceitao nos Estados Unidos, principalmente por suas caractersticas democrticas e impulsionada pelos resultados da pesquisa desenvolvida na Western
Electric, no bairro de Hawthorne.
No Brasil acontecia a Revoluo de 1930, na era Getlio
Vargas, quando se consolidava a modernizao industrial do pas,
ainda que de modo conservador. No governo Vargas foi criado o
Ministrio do Trabalho, da Indstria e do Comrcio, inaugurando o corporativismo, fruto da legislao trabalhista e sindical.
Com isso estabeleceu-se a regularizao das relaes entre trabalho e capital, garantias importantes de direitos sociais e a instituio do salrio mnimo e dos impostos por meio da ao reguladora do governo.
A partir destes fatos os cientistas passaram a se preocupar
com o fator humano no trabalho, contrariando os pressupostos
dos tecnicistas, que defendiam que a organizao era uma mquina desprovida de valores humanos. Sendo assim, vamos retomar na seo 1.3 as crticas que contriburam para o estado embrionrio do paradigma humanista.
23
EaD
Marivane da Silva
Scrates
Contribuiu para os estudos
organizacionais quando a
valorizao pelo dilogo, a
adoo, pelos dirigentes, de
uma postura aberta ao
aprendizado constante e a
percepo da existncia de
determinados padres de
comportamento em qualquer
grupo social foram incorporadas abordagem humanstica.
Seo 1.3
Crticas aos Tecnicistas
A teoria da Escola Clssica, marcada pela viso mecanicista
do trabalho de Taylor e pela abordagem normativista da organizao de Fayol, no tardou a encontrar opositores preocupados
em humanizar os princpios e as formas de administrar as organizaes.
Mui tos dos pe nsadores que formularam propostas
humanistas o fizeram em reao s abordagens estruturais que
marcaram a sociedade industrial (Ferreira et al, 2005, p. 40),
rompendo com a obsesso pelo racionalismo cientfico e, ao ampliar as dimenses do papel do ser humano nas organizaes,
resgataram a base filosfica e de inspirao socrtica.
Entre as vrias crticas apresentadas pelos estudiosos da
Administrao vamos encontrar em Motta e Vasconcelos (2002)
uma sntese:
a) a idia do homem economicus, que foi contestada por sua natureza complexa e que considera apenas a varivel econmica
como determinante do comportamento humano;
b) a famosa tese de Taylor de existir uma nica maneira certa de
realizar um trabalho (destaque do autor, Motta e Vasconcelos, 2002, p. 46) foi contestada tendo em vista o entendimento
de que levaria total desumanizao do homem, alm de no
aumentar em longo prazo a produtividade do trabalho, pois
provocaria o aparecimento de atitudes negativas com relao
ao trabalho, empresa e administrao;
c) a idia de que o homem s se mobilizava por incentivos monetrios, desconsiderando suas necessidades sociais e psicolgicas;
d) o excessivo controle sobre o trabalhador pela superviso direta, desconsiderando sua participao no processo e nas decises e sua influncia nos resultados. Passou-se a ter a percepo da necessidade de limites da regra e do controle burocrtico como formas de regulao social.
24
EaD
Pouco a pouco, porm, os estudos organizacionais foram mostrando que o homem

no totalmente controlvel e previsvel e que ignor-lo no ambiente da organizao um
verdadeiro contra-senso. H sempre certo grau de incerteza associado gesto de pessoas,
ou seja, as contradies do paradigma tcnico-administrativo comeam a ser reconhecidas
e repensadas na gesto.
Os elementos do modelo de gesto dos tecnicistas no sobreviveriam a um sistema que
priorizasse a busca da sustentabilidade, compreendendo que sustentabilidade no apenas a maneira como as pessoas, projetos, entidades e organizaes se sustentam financeiramente (Nogueira, 2007, p. 345).
Neste vis, cabe repensar o conceito de sustentabilidade, agregando elementos mais
substantivos ao processo, tais como: (...) os compromissos com o desenvolvimento das pessoas que empregam, com a segurana e a satisfao dos clientes e consumidores, com a
preservao do meio ambiente e dos recursos no renovveis e com o bem-estar da comunidade (p. 351).
A seguir, vamos analisar a gesto para o desenvolvimento sustentvel numa perspectiva alinhada aos desafios importantes para o futuro do trabalho, das organizaes e das
sociedades no sculo 21 luz do paradigma humanista e comportamental.
Seo 1.4
Desenvolvimento Sustentvel na Perspectiva Humanista
Para entendermos a dimenso do desenvolvimento nos estudos organizacionais necessrio fazer uma reflexo mais profunda e, para tal, vamos nos reportar a Nogueira (2007, p.148):
As dimenses tcnico-administrativa e psicossocial da administrao e da gesto complementamse, pois administrar garantir tecnicamente a realizao dos objetivos tangveis (produtos) e
intangveis (servios) dos negcios, das empresas e das organizaes por intermdio de seu potencial humano.
Em outras palavras, significa a superao dos mecanismos de controle social e manipulao psicolgica implcitos no paradigma humanista e comportamental, o que um desafio para a administrao contempornea.
O foco principal do paradigma humanista e comportamental era que o fator humano
deixasse de ser encarado como simples fator de produo ou recurso humano, deixando
definitivamente de ser visto como mais um recurso a ser usado, manipulado e descartado.
25
EaD
Marivane da Silva
Os objetivos e as formas de organizao teriam outro carter, o que pressupunha um novo

paradigma de gesto para o desenvolvimento sustentvel, que buscava melhorar as prticas
de trabalho e a qualidade de vida dos trabalhadores.
SNTESE DA UNIDADE 1
Ao concluir o estudo da Unidade 1 voc deve ter presente a passage m que o cor re do paradi gm a t cni co -admi ni s trati vo e
organizacional para o paradigma humanista e comportamental,
que amplia o escopo de trabalho. Para tanto, resgatamos as contribuies de Morgan (1986), Reed (1993, apud Clegg; Hardy; Nord,
1998) e Motta (1998, 2002).
Tambm deve atentar para o fato de que o desenvolvimento do
paradigma humanista se deu num contexto histrico marcado pela
crise de 1930, poca de grandes conflitos no sistema capitalista
mundial. Nesse perodo os estudiosos das organizaes comearam a se preocupar com o fator humano no trabalho. Mais tarde,
com o paradigma comportamental, agregaram a concepo de que
a satisfao do trabalhador gerava de forma intrnseca a eficincia
do trabalho.
A partir da crtica aos tecnicistas os aspectos organizacionais mais
importantes passam a se concentrar no homem e seu grupo social,
isto , a preocupao passa dos aspectos tcnicos e formais para
os aspectos psicolgicos e sociolgicos, com nfase nas pessoas.
Pensar a gesto para o desenvolvimento requer compreender que
as organizaes precisam garantir primeiramente sua sobrevivncia e, posteriormente, sua sustentabilidade, sempre buscando um
e qui l bri o e ntre os aspe cto s e conmi cos (obj e ti vos) e
comportamentais (subjetivos).
26
EaD
Unidade 2
PARADIGMA HUMANISTA
OBJETIVO DESTA UNIDADE
Apre se ntar os fundam e ntos do
Ser complexo
O ser humano torna-se
complexo quando se percebe
que ele no totalmente
controlvel e previsvel,
havendo um certo grau de
incerteza, que impe limites
regulao social.
paradigma humanista e suas contribuies gesto.

Seo 2.1 Origem do Paradigma Humanista
Seo 2.2 Contribuies dos Tericos ao Paradigma Humanista
Seo 2.3 Crticas Gerais ao Paradigma Humanista
Seo 2.4 Teorias de Transio
O paradigma humanista, tambm conhecido como escola

de relaes humanas, consolidou-se em 1932. Com o avano da
industrializao e o crescimento da complexidade das empresas
e das relaes de trabalho, a Administrao necessitou rever seus
paradigmas e agregar as contribuies das outras Cincias Sociais
como a Psicologia e a Sociologia.
medida que os estudiosos passam a reconhecer que a
empresa no apenas um sistema econmico, mas um sistema
social, eles comeam tambm a repensar o conceito de homem,
reconhecendo que o mesmo deixa de ser visto como homo
economicus e passa a ser homem social, um ser complexo que
tem comportamentos e sentimentos que mobilizam aes a partir
de suas necessidades biolgicas e psicossociais.
Sendo assim, fica evidente que houve uma mudana
conceitual na Teoria Administrativa, mais especificamente com a
Teoria das Relaes Humanas ou Paradigma Humanista, que d
27
EaD
Marivane da Silva
Teoria Clssica de
Aministrao
Caracteriza-se pela nfase na
estrutura organizacional, pela
viso do homem econmico e
pela busca da mxima
eficincia nas organizaes
(Chiavenato, 2000).
nfase s pessoas que trabalham nas empresas como grupo social

e em seus aspectos psicolgicos e sociolgicos (Muniz; Faria,
2007, p. 40), e ainda busca humanizar e democratizar a administrao.
Para que possamos aprofundar nossas descobertas com relao ao paradigma humanista vamos apresentar suas origens
na seo 2.1.
Seo 2.1
Origem do Paradigma Humanista
Como j ressaltamos na Unidade 1, a Teoria das Relaes
Humanas surgiu nos Estados Unidos, como conseqncia das
concluses da experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores.
Em outras palavras, foi um movimento de reao e oposio Teoria Clssica de Administrao, que se preocupava com
a mquina, o mtodo de trabalho, a organizao formal e os princpios da Administrao, os quais nem sempre foram pacificamente
aceitos. Os sindicatos e trabalhadores passaram a visualizar e
interpretar a Administrao Cientfica como um meio sofisticado
de explorao dos empregados a favor dos interesses patronais.
Tente imagina como se dava o processo num perodo em
que aumenta significamente o nmero das indstrias e as exigncias com produtividade Como ficam os trabalhadores neste
processo? Voc acreditaria que se sustentaria a lgica racional
extremada de Taylor?
Parece que o modelo clssico estava chegando ao seu limite. O prprio Chiavenato (2000, p. 108), ao definir a escola, afirma que esta nasceu da necessidade de corrigir a tendncia
desumanizao do trabalho com a aplicao de mtodos cientficos e precisos.
Nogueira (2007, p. 133) apresenta um panorama sinttico
de como surgiu o paradigma humanista:
28
EaD
a) num contexto de conflitos e insatisfao social, de expanso

dos sindicatos e multiplicao de greves, de intensificao de
posies contrrias ao sistema capitalista, de mudanas na
postura da Igreja Catlica sobre a valorizao do trabalho e
maior aproximao da classe operria;
b) em meio a guerras mundiais e revolues, culminando com a
John Dewey
(1859-1952), nascido nos
Estados Unidos, criou a
primeira instituio de
pedagogia experimental da
histria a Escola-Laboratrio, na Universidade de
Chicago (Nogueira, 2007, p.
134).
instaurao do socialismo em pases como Rssia e China.

J Chiavenato (2000, p. 108) apresenta quatro fatos que
marcaram a origem do paradigma humanista ou Teoria das Relaes Humanas:
1) a necessidade de se humanizar e democratizar a Administrao, libertando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vida do povo
americano, ou seja, a teoria se revelou um movimento tipicamente americano e voltado para a democratizao dos conceitos administrativos;
2) o desenvolvimento da Psicologia, bem como sua crescente
influncia intelectual e suas primeiras aplicaes organizao industrial;
3) as idias da Filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia dinmica de Kurt Lewin, fundamentais para o humanismo
na Administrao. Elton Mayo o fundador do paradigma
humanista, assim como a Sociologia de Pareto foi fundamental s idias de Mayo;
Kurt Lewin
(1890-1947), psiclogo,
nasceu em Mogilno, Alemanha. Desenvolveu a teoria do
campo psicolgico, em que
afirma que as variaes
individuais do comportamento
humano com relao norma
so condicionadas pela tenso
entre as percepes que o
indivduo tem de si mesmo e
pelo ambiente psicolgico em
que se insere, o espao vital,
onde abriu novos caminhos
para o estudo dos grupos
humanos. Dedicou-se s reas
de processos sociais, motivao e personalidade, aplicou
os princpios da Psicologia da
Gestalt, assim como a teoria
de trs etapas que revolucionou a idia de mudana em
organizaes.
Disponvel em:
Kurt_Lewin>.
Acesso em: 4 maio 2009.
4) as concluses da experincia Hawthorne, realizada entre

1927 e 1932, sob a coordenao de Elton Mayo, que puseram
em xeque os principais postulados da Teoria Clssica da Administrao, ou seja, propunham estudar as condies que
melhorariam o desempenho dos empregados nas organizaes.
Esta experincia considerada o principal fato ou a causa
imediata que desencadeou uma mudana de paradigma na
Administrao.
Se nos apoiarmos em Motta e Vasconcelos (2002, p. 54),
entretanto, agregamos mais dois fatos que mobilizaram mudanas significativas nesse perodo:
29
EaD
Marivane da Silva
Mary Parker Follett
1) modificaes no sistema de equilbrio entre empregados e empre-
(1868-1933) nasceu em
Quincy Reino Unido. Autora
que marcou o mundo da
gesto pelas suas idias,
consideradas revolucionrias
para seu tempo. Formou-se
em Filosofia, Direito, Economia
e Administrao Pblica.
Disponvel em:
Mary_parker_follet>.
gadores, reconhecendo a existncia de conflitos e os mtodos de

soluo, explicitados por Mary Parker Follett, na verdade Follett
defendia que a melhor soluo seria por meio da integrao dos
interesses de ambas as partes, e antecipou as proposies sobre
participao e liderana democrtica. importante ressaltar que
Follett no teve reconhecimento e aceitao de suas teorias no perodo em que as defendia na escola de relaes humanas.
2) ao mesmo tempo em que as idias da Escola de Relaes Humanas eram divulgadas e ganhavam impulso, elas enfrentavam as
condies adversas da maior crise do mundo capitalista a crise da
Bolsa de Valores de Nova York de 1929. Nesse perodo a preocupao dos gestores recaa sobre o aumento da produtividade e reduo dos custos. A Escola de Relaes Humanas representou uma
nova perspectiva para o reerguimento das empresas, alm de servirem de justificao para a negao da validade do conflito industrial, que essa escola atribuiu a indivduos com problemas (p. 56).
Diante desta problemtica, os pesquisadores e estudiosos
da Psicologia do Trabalho e Psicologia Industrial reforaram a
importncia da considerao conjunta dos fatores humano e
material para a avaliao da produtividade no trabalho.
Apropriando-nos das contribuies de Silva (2002, p. 199)
apresentamos a Figura 1, que contempla os fatos anteriormente
mencionados.
Movimento das
Relaes Humanas
Filosofia do
Humanismo
Industrial
Enfraquecimento
do sindicalismo
Estudos de
Hawthorne
Figura 1: Influncias ao movimento das Relaes Humanas

Fonte: Silva (2002, p. 199).
30
EaD
Agora vamos detalhar um pouco mais os Estudos de Hawthorne. Voc no tem curiosidade de saber no que consistiam esses estudos? Quem era o coordenador deste projeto,
sobre o qual existiam grandes expectativas em termos de resultados? Vamos auxiliar voc
nesta descoberta.
Como voc j deve ter percebido, a experincia ou os estudos de Hawthorne representaram um marco na evoluo do pensamento administrativo.
Ns, estudiosos da rea de gesto, sempre nos questionamos: afinal, como esta experincia comeou?
Ferreira et al (2005, p. 76) nos do essa resposta:
A experincia comeou porque a administrao da fbrica de rels telefnicos Western Electric
Company, localizada no bairro de Hawthorne, na cidade de Ccero, em Illinois, Estados Unidos,
estava insatisfeita com a produtividade de seus empregados. Embora essa indstria oferecesse
salrios satisfatrios e boas condies de trabalho, os resultados no apareciam nos nveis desejados. Ficou decidido, ento, em 1927, que seria empreendida uma pesquisa que pudesse indicar
formas de aumentar a motivao para o trabalho. Para tanto foi contratada uma equipe da
Universidade de Harvard, chefiada pelo professor Elton Mayo.
Antes de explicitarmos as fases da experincia de Hawthorne, vamos apresentar o cientista Elton Mayo!
George Elton Mayo (Adelaide, Austrlia, 26 de dezembro de 1880

Polesden Lacey, Reino Unido, 7 de setembro de 1949) foi um
socilogo australiano, um dos fundadores e principal expoente do
mtodo da sociologia industrial estadunidense.
Formou-se em Filosofia e Medicina na Universidade de Adelaide,
trabalhou na frica e lecionou na Universidade de Queensland.
Ainda na Austrlia, estudou as sociedades aborgenes, que o
tornaram sensvel s mltiplas dimenses da natureza humana.
Durante a Primeira Guerra Mundial trabalhou na anlise
psicolgica de soldados em estado de choque. Tambm foi
professor em Harvard.
Chefiou a experincia na fbrica da Western Eletric Company,
situada em Chicago, no bairro de Hawthorne.
Disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Elton_Mayo>. Acesso
em: 10 abr. 2009.
31
EaD
Marivane da Silva
As fases da experincia de Hawthorne sero descritas no Quadro 1.
Para aprofundamento da experincia de Hawthorne, sugerimos

ver o filme O fator humano: os estudos de Hawthorne para os
gerentes de hoje, produzido por Salenger Educacional Media e
distribudo pela Siamar Treinamento e Desenvolvimento Ltda.
1 fase da experincia de Hawthorne

OBJETIVO: Conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios.
DESCRIO: Escolhidos dois grupos de operrios que faziam o mesmo trabalho e em condies
idnticas: a) um grupo de observao trabalhava sob intensidade de luz varivel, enquanto o grupo
de controle tinha intensidade constante. Os observadores no encontravam correlao direta entre
ambas as variveis, mas verificaram, desapontados, a existncia de uma varivel difcil de ser
isolada, denominada fator psicolgico
DESCOBERTA: Preponderncia do fator psicolgico sobre o fator fisiolgico: a eficincia dos
operrios afetada por condies psicolgicas. Reconhecendo o fator psicolgico apenas quanto a
sua influncia negativa, os pesquisadores pretenderam isol-lo ou elimin-lo da experincia, por
consider-lo inoportuno.
OBJETIVO: Determinar o efeito de certas mudanas nas condies de trabalho (perodos de
descanso, lanches, reduo do horrio de trabalho).
DESCRIO: Teve incio de 1927. Foi criado um grupo de observao: cinco moas montavam os
rels, enquanto uma sexta operria fornecia as peas para abastecer o trabalho. A sala de provas
era separada do departamento (onde estava o grupo de controle) por uma diviso de madeira. O
equipamento de trabalho era idntico ao utilizado no departamento, apenas incluindo um plano
inclinado com um contador de peas que marcava a produo em fita perfurada. A produo foi o
ndice de comparao entre o grupo experimental e o grupo de controle. O grupo experimental tinha
um supervisor, como no grupo de controle, alm de um observador que permanecia na sala e
observava o trabalho e assegurava o esprito de cooperao das moas. Elas foram convidadas a
participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos. Da mesma forma eram informadas
sobre o resultado e sobre as modificaes, antes submetidas a sua aprovao. A pesquisa com o
grupo experimental foi dividido em 12 perodos, para se observar a produo. Aps um ano de
pesquisas, identificaram fatores psicolgicos que j havia aparecido na experincia sobre
iluminao.
DESCOBERTA: As participantes da pesquisa gostavam de trabalhar na sala de provas porque era
divertido e a superviso branda permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade. O ambiente era
amistoso e sem presses, com possibilidade de conversaes, o que aumentava a satisfao no
trabalho. Houve a construo de amizade e constituio de uma equipe, com objetivos comuns,
como o de aumentar o ritmo de produo, embora fosse solicitado para trabalhar normalmente.
OBJETIVOS: Afastaram-se dos objetivos iniciais de verificar as condies fsicas de trabalho e
passaram a aprofundar o estudo das relaes humanas no trabalho.
DESCRIO: Verificaram que no grupo de controle as moas consideravam humilhante a
superviso vigilante e constrangedora. Apesar de sua poltica pessoal aberta, a empresa pouco ou
nada sabia acerca dos fatores determinantes das atitudes das operrias em relao superviso,
aos equipamentos de trabalho e prpria organizao.
Com isso, em 1928, iniciou-se o Programa de Entrevistas com os empregados para conhecer suas
atitudes e sentimentos, ouvir suas opinies quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, bem
como ouvir sugestes a respeito do treinamento dos supervisores. Como teve boa aceitao entre os
envolvidos, foi criada a Diviso de Pesquisas Industriais para ampliar o programa de entrevistas e
entrevistar anualmente todos os empregados. Em 1931 adotou-se a tcnica da entrevista nodiretiva, que permitia que os operrios falassem livremente, sem o desvio do roteiro previsto.
DESCOBERTA: As entrevistas revelaram a existncia da organizao informal dos operrios a fim
32
EaD
DESCOBERTA: As entrevistas revelaram a existncia da organizao informal dos operrios a fim

de se protegerem contra o que percebiam como ameaa da Administrao. Por meio da organizao
informal os operrios firmavam laos de lealdade, porm quando decidiam ser leais empresa isso
provocava um descompasso entre o grupo e a companhia, que gerava conflito, tenso, inquietude e
descontentamento.
OBJETIVO: Analisar a organizao informal dos empregados e a organizao formal da fbrica.
DESCRIO: Para estudar os conflitos gerados pela lealdade ao grupo e companhia, foi escolhido
um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com condies de trabalho idnticas s
do departamento. Um observador ficava dentro da sala e um entrevistador do lado de fora
entrevistava o grupo.
O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salrio-hora com base em
fatores e um salrio mnimo horrio, para o caso de interrupes na produo. Os salrios s
poderiam ser maiores se a produo total aumentasse. Os operrios apresentavam uma certa
uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu mtodos para assegurar
suas atitudes,considerando delator o membro que prejudicasse o colega e pressionando os mais
rpidos para estabilizarem sua produo por meio da punies simblicas.
DESCOBERTA: Foi interrompida em 1932 por motivos financeiros, mas foi suficiente para abalar a
tese da teoria clssica at ento dominante.
Quadro 1: Descrio da experincia de Hawthorne

Fonte: Elaborado a partir de Chiavenato (2000, p. 107-113).
Sugesto de Leitura:
Para obter mais detalhes sobre os experimentos de Hawthorne sugiro ler:
SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da Administrao. So Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2002.
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
As principais concluses da experincia de Hawthorne sintetizadas por Ferreira et al

(2005, p. 78) so:
a) a importncia dos grupos informais e a necessidade de ver o trabalho como um processo
coletivo e como uma atividade cooperativa, instituindo suas prprias normas, valores e
atitudes, que tm importncia no desempenho;
b) as pessoas sentem necessidade de reconhecimento, segurana e adeso ao grupo e possuem expectativas, motivaes;
c) prefervel colaborar com os grupos informais do que elimin-los. O comportamento do
indivduo se apia no grupo.
33
EaD
Marivane da Silva
Considerando sua influncia no pensamento administrativo possvel concordar com

a tese de que Hawthorne significou o divisor de guas, revelando a importncia dos aspectos psicossociais do trabalho e como estes poderiam influenciar na produtividade.
Ou ainda, como observa Nogueira (2007, p.133), a concluso, impressionante para
os padres da poca, foi a de que a produtividade depende mais de aspectos informais e
sociais dos grupos de trabalho do que de fatores fsicos (iluminao, limpeza, mquinas,
etc.).
Sem dvida foi importante reconhecer duas questes: 1) que alm da face formal da
fbrica havia outra face a chamada organizao informal que engloba a cultura
organizacional, os grupos e os lderes informais; 2) a especializao no era a maneira mais
eficiente de diviso de trabalho.
Foi a partir da que teve incio percepo das conseqncias da troca de posio dos
operrios na produo, tais como: variao e fim da monotonia do trabalho; elevao da
moral do trabalhador; modificao na sua satisfao; importncia do contedo do cargo
(descrio das tarefas).
Sintetizando, o paradigma humanista foi estabelecido com base nas dimenses

psicolgicas, grupais e sociais e de organizao informal.
Seo 2.2
Contribuies dos Tericos ao Paradigma Humanista
Delineando uma linha do tempo e estudando os fatos, fica claro o avano ocorrido na
gesto a partir da perspectiva do paradigma estrutural, que evolui at obrigar os gestores a
combinar elementos objetivos e subjetivos para responder s novas exigncias da problemtica social daquele tempo.
A nova concepo de gesto ou administrao a partir deste paradigma passa a ser
assim entendida:
(...) o conceito de gesto ou administrao como processo de deciso sobre o uso no apenas dos
meios tcnicos e administrativos, mas sobretudo dos meios sociais e comportamentais, para
atingir resultados pela oferta de produtos ou servios (Nogueira, 2007, p. 135).
34
EaD
Outro aspecto relevante resultante do surgimento do paradigma humanista foram os

estudos sobre a motivao, o pressuposto do comportamento no trabalho e as necessidades
sociais. Este novo modelo de gesto tambm propiciou uma releitura do conceito tradicional de chefe, inspirado em Fayol (autoritrio), e o aproximou da noo de lder, reforando
os estudos sobre os estilos de liderana.
Veja, a seguir, os principais pressupostos da Escola de Relaes Humanas:
Participao
nas decises
Integrao e
comportamento
sociais
Homem social
Contedo do
trabalho
Figura 2: Pressupostos da Escola de Relaes Humanas

Fonte: Elaborado a partir de Ferreira, Reis e Pereira (2002, p. 27-28).
Cabe destacar que outros pesquisadores tambm deram sua contribuio ao paradigma
humanista e no poderamos deixar de cit-los:
Oliver Sheldon (1894-1951), filsofo britnico, apresentou em 1923 uma

filosofia de administrao enfatizando as responsabilidades sociais da
empresa oferecer produtos e servios comunidade, bem como zelar
pelo seu bem-estar.
Alfred J. Marrow (1905-1978), psiclogo especializado em Psicologia

Industrial. Sua contribuio foi a introduo dos mtodos de pesquisa
da Psicologia aplicada soluo de problemas das organizaes industriais, defendendo a criao de um clima de trabalho capaz de satisfazer
s necessidades do trabalhador.
35
EaD
Marivane da Silva
Ordway Tead (1891-1973), naturalista e humanista, defendia a compreenso do comportamento administrativo a partir do conhecimento da
natureza humana.
Mary Parker Follett (1868-1933), apresentou seus escritos muito antes
dos estudos de Hawthorne. Conhecida como profeta do gerenciamento
pelo fato de ter sustentado idias muito frente do seu tempo em relao gerncia, s formas de liderana e ao trabalho em equipe. Sofreu
muitos preconceitos pelo fato de ser mulher e de suas idias serem avanadas demais para seu tempo.
Ela tambm props uma forma mais adequada para o exerccio da autoridade, enfatizando a importncia da tarefa. Formulou trs mtodos de
soluo de conflitos industriais: a dominao, a conciliao ou barganha e a integrao. Defendia a integrao como a melhor estratgia de
soluo dos conflitos e que a unidade da sociedade no se encontrava
nos indivduos, mas nos grupos sociais. Dependendo dos grupos aos
quais pertencem, eles formam a sua identidade e desenvolvem o seu potencial humano. Foi pioneira no desenvolvimento de uma abordagem
holstica e ecolgica (Ferreira et al, 2005, p. 81).
Roethlisberger & Dickson, destacaram-se pelo legado descritivo das primeiras experincias da Escola de Relaes Humanas. Tambm propuseram um modelo de organizao como sistema social. Segundo eles, a
organizao industrial tem duas funes: a) eficincia tcnica: produzir
o produto de modo eficiente a baixo custo; b) eficincia social: criar e
distribuir satisfao e realizao para os membros da organizao. Com
base nos escritos de Vilfredo Pareto analisaram o comportamento
organizacional separando sentimentos e lgica.
Vilfredo Pareto (1848-1923), foi poltico, socilogo e economista italiano. Para ele, o homem no um ser racional, mas um ser que raciocina
to-somente. Tenta atribuir justificativas pretensamente lgicas para
suas aes ilgicas, deixando-se levar pelos sentimentos.
36
EaD
Chester Irving Barnard (1886-1961), pensador da Escola de Relaes

Humanas, que deslocou a anlise da organizao formal para os grupos
informais. Destacou-se pela sua experincia prtica como gerente. Escreveu a obra As funes do executivo, publicada em 1938, em que enfatiza
as tenses entre o indivduo e a organizao. Reconhece a natureza
nica de cada indivduo e a organizao como um sistema cooperativo.
Destacava que o controle e a integrao necessria seria o desenvolvimento de valores comuns e de uma tica que gerassem comprometimento dos indivduos com a organizao. Formulou a chamada teoria da
ace i tao da autori dade . Tam b m de stacou-se na E scola do
Behaviorismo, com o aprofundamento da autoridade e da liderana.
Figuras disponveis em: <http://images.google.com.br/images>. Acesso em: 6 jun. 2009.

Aps conhecermos as contribuies e os principais autores que contriburam com sua
reflexo terico-prtica para o paradigma humanista, apresentamos o esquema da estratgia administrativa proposta por Motta e Vasconcelos (2002, p. 68) que sintetiza as idias
centrais dessa escola.
Administrao
Sistema de
comunicaes
Objetivos da
organizao
formal
Participao
nas decises
Indivduo
homo social
Grupo
Informal
Organizao
Informal
Figura 3: Estratgia administrativa de relaes humanas

Fonte: Motta e Vasconcelos (2002, p. 68).
Nesse contexto ainda preciso destacar que a administrao formada por vrios
elementos, entre eles o subsistema de comunicaes, que essencialmente um processo de
interao humana que busca o entendimento comum nas relaes entre indivduos/homo
social ou sujeitos, fundamental para a sobrevivncia, o crescimento e a continuidade da
organizao (Arantes, 1998, p. 260).
37
EaD
Marivane da Silva
As relaes que se estabelecem entre os indivduos no espao da organizao constituem-se em funo da proximidade, personalidades e necessidades, denominados de grupos
informais. Esses grupos no so nem planejados nem sancionados pela organizao surgem espontaneamente.
O propsito dos indivduos participar das decises a partir de um foco um objetivo
estabelecido pela organizao, que necessita ser compatibilizado com os objetivos individuais para estabelecer a estratgia administrativa do paradigma humanista.
Em outras palavras, o paradigma humanista defendia a valorizao dos grupos informais dentro da organizao como forma de combater a sensao de alienao dos indivduos e promover o equilbrio das relaes no espao organizacional.
Agora vamos conhecer na seo 2.3 as crticas dos autores que se envolveram no processo de construo de uma nova viso de homem, organizao e sociedade.
Sugesto de Leitura:
Estude a partir de uma histria. Leia o captulo 10, A um passo de
relaes humanas, de Fava, Rubens. Caminhos da Administrao. So
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
Seo 2.3
Crticas Gerais ao Paradigma Humanista
Motta e Vasconcelos (2002) separam as crticas ao paradigma humanista em duas
fases: a) Crticas obra de Elton Mayo; b) Crticas ao movimento de relaes humanas.
a) Crticas obra de Elton Mayo
38
Origens
Crticas
Industriais
Entendiam que as concluses de Mayo eram verdadeiras, mas inaplicveis.

No acreditavam na imparcialidade na pesquisa, dado que a prpria
administrao da Western Eletric patrocinou os estudos de Mayo.
Havia a percepo de que a valorizao do trabalhador se dava em detrimento do
consumidor, isto , no momento em que a empresa passa a se preocupar com as
necessidades sociais do trabalhador, de uma ou outra forma aumentam os custos
em prejuzo do consumidor.
EaD
Psiclogos
Entendiam que as concluses de Mayo eram verdadeiras, mas tambm bvias.

Acreditavam que Mayo no foi o primeiro a falar em grupos primrios, mas teve
mrito em extra-los das cincias comportamentais e aplic-los prtica
administrativa, especialmente aos problemas da indstria.
Socilogos
As concluses de Mayo no vo ao fundo do problema.

Mayo investigou a indstria com a excluso completa de seu back-ground social;
apresentou uma tendncia a favorecer a administrao; no campo cientfico,
ignorou a teoria e adotou uma postura que exalta o empirismo, a observao e a
descoberta dos dados. Outras crticas so citadas, tais como: no demonstrou
sentido crtico e encarou os trabalhadores como meios a serem manipulados e
ajustados a fins impessoais; os fatos da pesquisa so indiscutveis, porm sua
interpretao no o ; no percebeu a existncia de conflitos de interesses em
uma sociedade dinmica; a pesquisa de Mayo foi autorizada e financiada pela
administrao da Western Electric, como parte de uma assessoria para resolver
problemas; ignorou a diferena entre cincia e tecnologia, tornando-se insensvel
a problemas de fins e valores.
Quadro 2: Crticas obra de Elton Mayo

Fonte: Elaborado com base em Motta e Vasconcelos (2002).
b) Crticas ao movimento de relaes humanas

No final da dcada de 50 a Escola de Relaes Humanas entrou em declnio e passou
a ser criticada. A principal crtica refere-se ao fato de resolver o conflito por meio da simples
negao. Para os estudiosos, admitir o conflito significaria a legitimidade da diferenciao
de metas e a aceitao da negociao como estratgia administrativa, o que implicaria uma
reduo do poder hierrquico, j estabelecido pelo modelo anterior da burocracia.
A negao do conflito excluiu qualquer possibilidade de resoluo do impasse entre
empresa e trabalhadores, o que se tornou uma situao confortvel para a administrao,
assim como o problema da cooperao foi visto como uma conseqncia da especializao. Muitos crticos afirmam que a Escola de Relaes Humanas centrou-se em um campo muito restrito de variveis e as estudou sem levar em conta as demais variveis
interdependentes.
O paradigma humanista restringiu seu estudo a fbricas, impossibilitando a generalizao de seus resultados a outros tipos de organizao. Como conseqncia obteve a percepo de um homem social, em oposio ao homem econmico, porm com uma concepo ainda estreita:
O ser humano continuaria a ser passvel e controlvel por meio de estmulos, um ser
simples e previsvel. Alm dos estmulos econmicos, deve-se levar em conta os estmulos
psicossociais e as relaes entre grupos informais (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 69).
Voc se deu conta do que faltava na anlise do movimento? Vamos revelar!
39
EaD
Marivane da Silva
O grande pecado era no considerar o meio social como um dos fatores que influenciavam no comportamento das pessoas na organizao. Isso tambm permitia ter uma concepo utpica de trabalhador, que se baseava numa viso idealizada de um operrio feliz e
integrado ao ambiente de trabalho, ou seja, uma negao das constataes prticas segundo as quais existiam operrios infelizes e produtivos e outros felizes e improdutivos. Havia a
negao de que felicidade e produtividade no so, portanto, diretamente proporcionais
(Ferreira; Reis; Pereira, 2002, p. 32).
Outro ponto ressaltado a criao de uma dualidade: a organizao formal e lgica
de um lado e a organizao informal e afetiva de outro, que mais tarde passam a ser integradas em estruturas formais e informais da organizao. Houve, porm, uma supervalorizao
da importncia da integrao grupal como fator de aumento da produtividade.
Da mesma forma, o estmulo participao dos indivduos nas decises empresariais,
por intermdio da comunicao de baixo para cima, foi analisado como uma estratgia
negativa aos objetivos declarados, ou seja, o espao dado aos trabalhadores para opinar
tornou-se uma forma de a administrao detectar as idias e suas insatisfaes, inteirandose previamente dos movimentos trabalhistas reivindicatrios.
Resumidamente, o paradigma humanista foi criticado por no apresentar novos critrios efetivos de gesto, nem indicar de forma prtica o que devia ou no ser feito para obter
melhores resultados organizacionais.
Cabe ressaltar que embora o paradigma humanista apresente uma srie de limitaes,
continua sendo analisado e aperfeioado at hoje no mundo da gesto. A discusso sobre a
relevncia da criao e manuteno de um clima organizacional favorvel aos trabalhadores
deve-se a este paradigma. Nesse sentido, cabe compreender as razes das teorias de transio,
que muitos autores clssicos consideram decorrentes da Escola de Relaes Humanas.
Seo 2.4
Teorias de Transio
O paradigma humanista vem sendo estudado desde o seu surgimento, na dcada de
30, com razes nos anos 20, principalmente por meio das contribuies pioneiras de Mary
Parker Follett, de Chester Barnard e de Elton Mayo.
Como j afirmamos anteriormente, vrias abordagens so possveis, e podemos encontrar classificaes diferentes de acordo com o autor consultado. Cabe destacar aqui que
Silva (2002, p. 185) tambm prope uma diviso diferenciada para a perspectiva humanstica,
que no pode ser desconsiderada nesse processo de estudo.
40
EaD
Em seus estudos Silva (2002) apresenta a perspectiva humanstica constituda de quatro

escolas:
1. as teorias de transio, de Follett e de Barnard;
2. a Escola das Relaes Humanas, de Elton Mayo;
3. a Escola Comportamentalista, de Maslow, Herzberg e Likert;
4. o Estruturalismo, de Etzioni e de Blau/Scott.
Lembre-se: uma questo de opo terico-metodolgica; de como apresentar ou fazer a leitura de sua abordagem. Voc tambm no deve esquecer:
(...) que o paradigma humanista nasceu com a descoberta da dimenso psicossocial e informal
do trabalho, com base em estudos de desempenho e da produtividade, e no representava uma
abordagem consistente da questo do comportamento na organizao. Por isso, ele foi precursor
do paradigma comportamental (...) (Nogueira, 2007, p. 131).
Assim, novas indagaes comeam a exigir novas pesquisas e experimentos e deram

origem ao avano dos estudos sobre comportamento. Nogueira (2007, p. 131) analisa o
avano dos estudos a partir das seguintes questes: Como tornar o trabalho ao mesmo tempo produtivo e socialmente integrador? Como garantir produtividade sem desumanizar o
trabalho ou degradar a identidade profissional dos trabalhadores? Qual o papel dos grupos
informais nos resultados da organizao formal?
Como restavam dvidas nas concluses da Escola de Relaes Humanas ou paradigma
humanista, abre-se o campo da Administrao para a aplicao de pesquisas e experincias
sobre o comportamento humano, que no Ocidente, especialmente nos Estados Unidos, ficou conhecido como Behaviorismo ou Escola Comportamental ou ainda Paradigma
Comportamental, que ser tratado na Unidade 3.
SNTESE DA UNIDADE 2
O estudo da Unidade 2 permitiu a voc conhecer as bases do
paradigma humanista, que teve seu incio marcado no comeo do
sculo 20, mais precisamente nos 30, pelo desenvolvimento das
pesquisas na Western Eletric Compay, fbrica no bairro de
Hawthorne, em Chicago, conhecido como estudos de Hawthorne,
coordenado por George Elton Mayo.
41
EaD
Marivane da Silva
A experincia de Hawthorne teve quatro fases, e seu objetivo era

encontrar uma relao entre produtividade e condies fsicas de
trabalho, como luminosidade, ambiente, fadiga, etc. Suas concluses permitiram afirmar que a produtividade depende mais de aspectos informais e sociais dos grupos de trabalho do que de fatores
fsicos.
Os principais autores que contriburam com o paradigma humanista
foram George Elton Mayo, Mary Parker Follett e Chester Irving
Barnard.
As idias centrais deste paradigma so homo social, grupo informal e participao nas decises.
A organizao vista como um sistema social, cujo foco centra-se
nos pequenos grupos, e na dimenso humana e emocional dos
empregados.
O paradigma humanista recebeu crticas gerais, bem como a obra
de Mayo, realizadas por industriais, psicolgicos e socilogos. Tais
crticas permitiram avanar nas pesquisas e dar origem ao
paradigma comportamental, nosso prximo tema de estudo.
42
EaD
Unidade 3
PARADIGMA COMPORTAMENTAL
OBJETIVOS DESTA UNIDADE
Apresentar a origem e as contribuies de diversos autores ao
paradigma comportamental.
Descrever as crticas ao paradigma comportamental.

Seo 3.1 Origem do Paradigma Comportamental
Seo 3.2 Contribuies do Paradigma Comportamental
Seo 3.3 Crticas ao Paradigma Comportamental
Seo 3.1
Origem do Paradigma Comportamental
O paradigma comportamental um aprofundamento dos estudos da Escola de Relaes Humanas ou paradigma humanista. Para muitos, representa a aplicao da Psicologia
Organizacional administrao e, para outros, uma tentativa de consolidar o enfoque das
relaes humanas nas teorias das organizaes.
Os estudiosos adotaram uma orientao mais psicolgica, com foco no ajustamento
pessoal do trabalhador na organizao e nos efeitos dos relacionamentos intragrupais e
estilos de liderana. O paradigma comportamental trata do comportamento organizacional,
isto , do estudo dos indivduos e grupos nas organizaes.
O paradigma comportamental surgiu em 1957, e ficou tambm conhecido como Teoria
ou Escola Comportamental ou Escola Behaviorista.
43
EaD
Marivane da Silva
possvel elencar vrios fatores propulsores ao surgimento

do paradigma comportamental:
a) E sgotame n to do paradi gma t cni co -admi ni st rati vo
Dica de leitura:
taylorismo, fordismo e fayolismo que no considera o fator
BALESTRIN, Alsones. Uma

anlise da contribuio de
Herbert Simon s teorias
organizacionais. REAd
Revista Eletrnica de
Administrao, ed. 28, n. 4, v.
8, set. 2000. Disponvel em:
<http://www.read.adm.br>.
Acesso em: 14 fev. 2003.
humano na tica da organizao formal e a evoluo de uma
Polmata (do grego

polymaths, aquele que
aprendeu muito) uma
pessoa cujo conhecimento no
est restrito a uma nica rea.
Em termos menos formais, um
polmata pode referir-se
simplesmente a algum que
detm um grande conhecimento. Muitos dos cientistas
antigos foram polmatas pelos
padres atuais.
Disponvel em:
Pol%C3%ADmata>.
discordncia da escola de Relaes Humanas.

b) No aceitavam a viso romntica e ingnua dos estudiosos do
paradigma humanista.
c) Os problemas de administrao e de gesto se avolumavam n
mesma proporo que as organizaes se expandiam e, com
elas, as demandas sociais.
d) A escola comportamental mais crtica no que se refere ao
modelo de mquina adotado pela burocracia para representar
a organizao.
e) A publicao, em 1947, do livro O comportamento administrativo, de Herbert Simon, cuja meta principal foi tentar desenvolver uma cincia do comportamento humano isenta da considerao de valores.
Herbert Alexander Simon (1916-2001), economista, nasceu Milwaukee,

Wisconsin (EUA). Foi um pesquisador nos campos de Psicologia Cognitiva,
Informtica, Administrao Pblica, Sociologia Econmica e Filosofia. Era
considerado um polmata.
Em 1933 entrou para a Universidade de Chicago, onde estudou Cincias
Sociais e Matemtica. Seu mentor mais importante na universidade foi
Henry Schultz, que era um econometrista e economista matemtico.
Eventualmente seus estudos levaram-no ao campo da tomada de deciso
organizacional, que se tornaria o tema de sua tese de Doutorado.
Simon era conhecido pela sua pesquisa em organizao industrial.
Ele responsvel pelo conceito de tomada de deciso organizacional da
forma como conhecido atualmente. Foi tambm o primeiro a discutir este
conceito em termos de incerteza; isto , impossvel ter informao
completa perfeita em qualquer tempo dado tomar uma deciso. Foi nessa
rea que ele recebeu o Prmio Nobel em 1978.
Disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Herbert_Simon>. Acesso em:
10. abr. 2009.
44
EaD
A viso da pessoa na perspectiva da Psicologia Social de Hans Gerth e Wright Mills

ajudou a entender a complexidade do comportamento e da motivao no trabalho e possibilitou avanar nas pesquisas.
Segundo Hans Gerth (1908-1978) e Wright Mills (1916-1962), possvel relacionar a motivao
com o organismo biolgico e com a estrutura psquica do ser humano, ou seja, com a estrutura de
carter, composta de percepes, emoes e impulsos. Em sentido estrito, de outro lado, as motivaes so vistas como justificativas sociais da conduta pessoal e como meio de persuaso para que
os outros aceitem e aprovem nossa conduta (Nogueira, 2007, p. 138).
Os autores explicam que o indivduo motivado a um desempenho tanto pela estrutura de seu carter quanto pela estrutura social (instituies econmicas, polticas, militares, religiosas e familiares) da qual faz parte. O controle social se d por meio destas
instituies, pelas ocupaes profissionais e pela classe social. Da mesma forma, chamam
a ateno para o papel desempenhado pelas esferas simblicas, que dizem respeito aos
aspectos culturais, morais, ticos, religiosos; pelas esferas educacionais, que correspondem
formao das pessoas, e pelas esferas objetivas, que se relacionam com os equipamentos
tcnicos, com as tecnologias de produo e com os sistemas administrativos (Nogueira,
2007).
Depois de compreendermos como surgiu o paradigma comportamental vamos apresentar as contribuies dos tericos e do prprio paradigma comportamental gesto.
Seo 3.2
Contribuies do Paradigma Comportamental
As grandes figuras ou tericos do paradigma comportamental foram Herbert Simon (sistema de decises), Abraham Maslow (necessidades humanas), Frederick Herzberg (teorias
motivacionais), Douglas McGregor, Chester Barnard (cooperao) e Rensis Likert (estilos e
sistemas de administrao).1
Si lva (20 02) de staca que o s e studi osos apo ntam duas li nhas de ntro do
comportamentalismo, associada aos autores, tais como:
a) nfase no aspecto sociolgico: Herbert Simon, Chester Barnard, Philip Selznick;
b) nfase no aspecto psicolgico: Elton Mayo, Chris Argyris e Amitai Etzioni.
Suas teorias sero aprofundadas na Unidade 4.
45
EaD
Marivane da Silva
Tendo como parmetro o conjunto dessas nfases, Silva (2002), Andrade e Amboni
(2007) e Oli vei ra (2009) aprese ntam as pri nci pai s contri buies do Paradi gma
Comportamental:
a) Desenvolvimento da Psicologia Industrial

Estudos que se consolidaram no final da dcada de 30, tambm chamados de Psicologia Empresarial, entendida como o estudo da interao e da interdependncia entre a empresa e os seus empregados, na busca da otimizao das relaes interpessoais e dos resultados empresariais (Oliveira, 2009, p. 283).
Na prtica a Psicologia Empresarial ou Psicologia Industrial, ou, ainda, Psicologia
Organizacional, est presente na anlise do bem-estar das pessoas no ambiente de trabalho
e atua, principalmente, nas atividades de recrutamento, seleo e treinamento de pessoas,
bem como em diagnsticos realizados nas organizaes.
b) Movimento direcionado qualidade de vida no trabalho

Embora parea um tema recente, cabe destacar que ele pautado desde 1910, e nos
permite afirmar que sofre influncias de dois fatores:
nvel de satisfao que as pessoas tm quanto ao trabalho realizado, correlacionado
contrapartida dos retornos financeiros recebidos (situao relativamente fcil de ser
identificada e avaliada mais objetiva);
nvel de satisfao e de auto-realizao pessoal e profissional quanto prpria realizao das
atividades, ou seja, o trabalho em si (situao mais difcil e subjetiva de ser identificada e avaliada).
c) Estudos focados na dinmica de grupo

A dinmica de grupo se consolidou na dcada de 30, com base nos estudos realizados
pelo psiclogo alemo Kurt Lewin, que considerava os grupos de pessoas um conjunto
interativo de percepes, aes e sentimentos. Em 1935 publicou sua obra Uma Teoria Dinmica da Personalidade, na qual explicitou vrios aspectos da dinmica de grupo.
Lewin conduziu experimentos nos grupos para analisar a liderana (nos trs estilos:
autocrtico, liberal e democrtico), que sero apresentados com mais detalhes na Unidade 4.
d) Consolidao da importncia do estudo do comportamento humano nas organizaes

As pesquisas sobre o comportamento organizacional ampliou os estudos da gesto,
expandindo a atuao dos indivduos e consolidando a idia de serem disseminadores do
conhecimento administrativo das organizaes.
46
EaD
e) Consolidao do indivduo como catalisador do processo de tomada de deciso

Uma boa tomada de deciso depende da qualidade das informaes disponveis, da
qualidade do processo decisrio em que as informaes esto alocadas, e da qualidade do
profissional decisor que o responsvel pela tomada da deciso aspectos que precisam ser
considerados numa anlise organizacional.
Em sntese, os aspectos organizacionais enfatizados pelo behaviorismo so expressos
na Figura 1.
Processo
decisrio
Liderana
Conflito de
objetivos
Autoridade e
consentimento
Homem
administrativo
Figura 1: Aspectos organizacionais enfatizados no paradigma comportamental

Fonte: Elaborado a partir de Ferreira, Reis e Pereira (2002, p. 40-43).
Aps conhecer um pouco dos aspectos acentuados no paradigma comportamental,

vamos apresentar os diversos estudiosos que contriburam com seus estudos para o desenvolvimento deste paradigma.
Abraham Harold Maslow (1908-1970), americano, psiclogo

comportamental, concluiu seu Doutorado na Universidade de Columbia
e foi professor de Psicologia Social na Universidade de Brandeis. Contribuiu para o estudo das motivaes humanas e destacou-se com o trabalho sobre a hierarquia das necessidades, divulgado em 1943.
47
EaD
Marivane da Silva
Frederick Herzberg (1923-2000), nascido nos Estados Unidos, psiclogo clnico e professor universitrio. Contribuiu com os estudos sobre a
motivao humana, em que procurou mostrar que ela se relaciona com
os fatores no-monetrios, como desenvolvimento e satisfao pessoal.
Douglas McGregor (1906-1964), natural de Detroit, concluiu o Doutorado em Harvard, onde foi professor de Psicologia Social. Seus estudos
sobre motivao levaram concepo das teorias X e Y. A obra que
marca sua histria denomina-se O lado humano da empresa.
David Clarence McClelland (1917-1998), professor da Universidade

Wesleyan, fez Doutorado em Psicologia, em 1941, em Yale. Em 1987 comeou a atuar na Universidade de Boston, na qual permaneceu at sua
morte. Conhecido pelo seu trabalho de motivao e seu interesse pela
investigao sobre personalidade e conscincia. Suas idias tm sido
amplamente adotadas em muitas organizaes e relacionam-se estreitamente com a teoria de Frederick Herzberg.
Chris Argyris, nasceu em 1923, Newark, Nova Jersey, e cresceu em

Irvington, Nova Jersey. Durante a Segunda Guerra Mundial ingressou
no Corpo do Sinal os E.U. No Exrcito acabou se tornando segundo
tenente (Elkjaer 2000). Licenciou-se em Psicologia (1947). Ele cursou
Mestrado em Psicologia e Economia na Kansas University (1949), e Doutorado em Comportamento Organizacional na Harvard Business School,
onde professor desde 1971. Seu trabalho inicial centrou-se na rea da
cincia comportamental, segundo a qual o indivduo no deve ser visto
como mera acumulao de suas partes, mas dotado de personalidade
prpria. A obra que publicou em 1957, Personality and Organization,
tornou-se um clssico. Foi o primeiro a defender as organizaes em
constante aprendizagem (learning organizations).
William Ouchi, nascido em 1943 em Honolulu, Hava. Fez Mestrado

pela Universidade de Stanford e Doutorado em Administrao de Empresas pela Universidade de Chicago. Em seus estudos buscou as diferenas entre as empresas americanas e japonesas e estilos de gesto.
Seu primeiro livro, chamado Teoria Z foi lanado em 1981.
48
EaD
Uma anlise mais detalhada de cada um dos aspectos

organizacionais do paradigma comportamental ser realizada na
Unidade 4, quando sero abordados item por item, de forma a
explorar as diversas contribuies tericas dos autores. Antes,
porm, de conhecer as concepes tericas que direcionaram a
Sugesto de filme:
Laranja mecnica
gesto de pessoas nas organizaes, vamos apresentar as crticas
Sinopse
ao paradigma comportamental.
Num tempo futuro, Alex

(Malcolm McDowell), lder de
uma gangue de delinqentes
que matam, roubam e
estupram, cai nas mos da
polcia. Preso, ele usado em
experimento destinado a
refrear os impulsos
destrutivos, mas acaba se
tornando impotente para lidar
com a violncia que o cerca.
Seo 3.3
Crticas ao Paradigma Comportamental
O destaque centra-se na contestao da validade prtica
do paradigma comportamental, que apresentou uma proposta
muito abstrata para resolver problemas prticos da organizao.

www.adorocinema.com/
filmes>.
A preocupao bsica foi explicar as origens e as caractersticas

do comportamento humano nas empresas, desconsiderando sua
aplicao prtica.
Outro aspecto levantado por Oliveira (2009) foi a falta de
profundidade em algumas anlises, alm de anlises incompletas dos fatores de influnci a das necessidades humanas,
desconsiderando totalmente os fatores externos ou no controlveis pelas organizaes.
Apesar das crticas, cabe ressaltar que no se pode ignorar
a sua contribuio para a evoluo do pensamento administrativo, servindo de base para as novas abordagens ao estudo da administrao, que sero apresentados na Unidade 4.
49
EaD
Marivane da Silva
SNTESE DA UNIDADE 3
O paradigma comportamental tambm conhecido como Escola
Comportamental ou Escola Behaviorista. Surgiu em 1947 com o
livro O Comportamento Administrativo, de Herbert Alexander
Simon, e se consolidou em 1957.
Surgiu em oposio Escola Clssica (nfase nas tarefas e estrutura) e Escola de Relaes Humanas (nfase nas pessoas/grupos). Foi definido como um desdobramento do paradigma humanista
e superao das posies normativas e prescritivas das teorias anteriores e adoo de posies explicativas e descritivas. Sua nfase
est no comportamento do indivduo na organizao.
Os se gui d ore s e as te se s apre se ntadas no paradi gma
comportamental so: Abraham Maslow (necessidades humanas),
Frederick Herzberg (teorias motivacionais), Douglas McGregor,
Chester Barnard (cooperao) e Rensis Likert (estilos de administrao e sistemas de administrao), Chris Argyris (aprendizagem
organizacional) e William Ouchi (Teoria Z).
Recebeu poucas crticas, ressaltando-se a nfase exagerada ao tratar aspectos organizacionais pela Psicologia, em que h uma preocupao maior em explicar e descrever do que em construir modelos e princpios de aplicao prtica no mbito das organizaes.
50
EaD
Unidade 4
TEMAS DECORRENTES DO PARADIGMA COMPORTAMENTAL

OBJETIVOS DESTA UNIDADE
Apresentar os temas decorrentes do paradigma comportamental que se consolidaram em abordagens especficas grupos, equipe, motivao, comunicao, poder, autoridade, liderana, conflitos e negociao, e que so
trabalhadas at hoje no mundo da gesto das organizaes.
Identificar as limitaes do paradigma comportamental e as implicaes para o entendimento do comportamento humano.

Seo 4.1 O Indivduo nas Diferentes Abordagens da Gesto
Seo 4.2 Grupo e Equipe
Seo 4.3 Motivao
Seo 4.4 Comunicao
Seo 4.5 Liderana, Poder e Autoridade
Seo 4.6 Conflitos e Negociao
Seo 4.1
O Indivduo nas Diferentes Abordagens da Gesto
A partir do estudo do paradigma comportamental foi possvel chegar ao entendimento
de que nesse momento histrico os estudiosos conseguiram reconhecer a importncia do
indivduo na organizao, e mais, concentraram seus esforos na anlise de variveis especficas vinculadas ao comportamento do indivduo, tais como motivao, processo decisrio,
cooperao, grupos e suas dinmicas, comunicao, conflitos e negociao, poder, autoridade e liderana, realizando pesquisas e estudos cientficos que proporcionaram uma contribuio mais concreta teoria administrativa.
51
EaD
Marivane da Silva
Sendo assim, vamos inicialmente compreender como ocorreu a constituio do indivduo enquanto sujeito, recorrendo evoluo histrica das teorias administrativas, alm de
demonstrar que com a interdisciplinaridade dos estudos organizacionais possvel compreender esse indivduo a partir das contribuies da Psicologia, da Sociologia, da Antropologia e da Cincia Poltica.
Para auxiliar voc nessa descoberta, vamos apresentar as diversas concepes de homem
presente nas organizaes, oriundas dos estudos das Escolas da Administrao (Figura 1).
Homo economicus
Homem social
Homem complexo: ator social
Homem que decide: racionalidade limitada
Homem organizacional: a dimenso poltica
Homem funcional: os conflitos de papis
Figura 1: Diversas concepes de homem nas organizaes
Tendo por base o estudo das teorias da Administrao possvel afirmar que o seu
incio deu-se pela abordagem clssica, em que o homem era considerado um ser simples e
previsvel, cujo comportamento no mudava em razo do trabalho altamente rotineiro e
mecnico que desenvolvia. O comportamento humano, portanto, no se constitua num
problema de gesto.
A Escola Clssica de Administrao possua o entendimento de que os problemas
comportamentais e organizacionais que surgiam eram fruto de difcil operacionalizao
dos princpios de uma cincia da Administrao que estava sendo progressivamente
construda (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 277). O importante era aperfeioar regras e estruturas e, com isso, os problemas se resolviam.
Em outras palavras, os sonhadores organizacionais da poca acreditavam que aperfeioando o sistema o restante era conseqncia. Assim, oferecer incentivos financeiros adequados, estar em constante vigilncia e treinamento seria suficiente para garantir o desem52
EaD
penho das pessoas e a produtividade. Tratava-se do pressuposto
Racionalidade absoluta
da racionalidade absoluta, em que se consolidou o homem
Entendida como o meio para

alcanar a eficincia.
economicus e o foco nas estruturas organizacionais.

Com o paradigma humanista, mais especificamente as experincias de Elton Mayo (como j detalhamos na Unidade 2) e
os resultados empricos de suas pesquisas, tornou-se possvel reconhecer a complexidade do comportamento humano nas organizaes, e esse comportamento transforma-se em foco das discusses no campo da Administrao, cujo mrito foi comprovar
que:
(...) o aumento da produtividade ou os bons resultados no dependiam apenas da melhoria das regras, dos sistemas de trabalho e
das estruturas formais. O aumento da produtividade dependia de
elementos relacionados afetividade e melhoria do ambiente
de trabalho (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 278).
Retomando as contribuies da abordagem humanista temos presente que os fatores que explicavam o aumento de produtividade eram: 1) o estilo participativo de gerncia no local da
experincia, oposto ao restante do ambiente da fbrica; 2) a possibilidade que foi dada s operrias de conversarem e interagirem,
trabalhando em grupo, ao contrrio do que ocorria no ambiente
normal de trabalho.
Estes indcios empricos possibilitaram aos tericos valorizar a compreenso dos fatores afetivos e psicolgicos no ambiente de trabalho, formando o paradigma humanista. Em outras palavras, a grande contribuio gesto foi revelar a complexidade
do comportamento humano nas organizaes. A partir de ento
ficou claro que o homem no age apenas em funo de estmulos
econmicos, como defendiam os tericos da Escola Clssica, mas
tambm influenciado por fatores de ordem social e afetiva surgindo o conceito de homem social.
Em termos de concepo de homem, a Escola de Relaes
Humanas ou paradigma humanista aperfeioou elementos na histria, mas continuou pecando por perpetuar a mesma anlise dos
clssicos, de entender o ser humano como um ser passivo, que reage de forma padronizada aos estmulos aos quais eles so submeti53
EaD
Marivane da Silva
Ceclia W. Bergamini
graduada em Psicologia pela
Faculdade de Filosofia, Cincias
e Letras Sedes Sapientiae da
Pontifcia Universidade Catlica
de So Paulo (PUC-SP) e
mestre, doutora e livredocente em Administrao pela
Universidade de So Paulo
(USP). Fez cursos de especializao em Psicopatologia e
Psicologia Organizacional na
Universidade de Paris,
seguidos de estgios de
atualizao nos Estados
Unidos, Canad e Blgica.
professora da Escola de
Administrao de Empresas de
So Paulo, da Fundao
Getulio Vargas
(Eaesp/FGV-SP).
do na organizao (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 279). Nesse sentido, a Escola tambm negou o problema dos conflitos na organizao, considerando-o disfuncional, mesmo com o alerta de Mary
Parker Follett, que no teve suas teses reconhecidas nesse perodo.
J a teoria comportamental revela que o indivduo tem
capacidade de decidir, embora busque apenas a maneira
satisfatria de desenvolver seu trabalho e no a melhor maneira
de faz-lo; no busca o lucro mximo, mas o lucro adequado,
formando a idia do homem complexo , aquele que visualiza as
necessidades sociais e afetivas dos grupos organizacionais. Entre os trabalhos desenvolvidos no paradigma comportamental destacaram-se os de Argyris, McGregor, Likert, Bennis e Maslow.
O homem complexo busca ativamente a realizao e o
autodesenvolvimento no ambiente de trabalho, tendo direito a
mais autonomia, ao desenvolvimento de sua criatividade e
aprendizagem organizacional (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 280).
Motta e Vasconcelos (2002) tambm nos informou que o
movimento da humanizao do trabalho teve seu apogeu na Frana em meados dos anos 70, mas foi temporrio, sofrendo o efeito
dos modismos. O conceito de homem complexo foi criticado por
postular um modelo ideal e nico em termos de sade psicolgica e moral, representado pelo modelo unidimensional do homem
que se atualiza.
A partir desse momento emerge a idia de que o ser humano
busca a sua realizao e, necessariamente, constri a sua identidade nas relaes de trabalho, defendida por Argyris, Bennis e
Vroom, com o mrito de terem sido os primeiros a introduzirem a
noo de homem complexo ser que no passivo em suas reaes e possui motivaes mltiplas nas situaes cotidianas de
trabalho (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 280).
Estudos sociotcnicos desenvolveram o conceito de identidade social e mostram como o ser humano constri ativamente
a sua identidade a partir do sentido que atribui sua ao no
ambiente de trabalho (p. 280), o que consolidou a idia de que
no possvel motivar ningum, defendida tambm por Ceclia W. Bergamini, que acredita que o potencial motivacional j
54
EaD
existe dentro de cada um. Assim, a motivao depende de fatores intrnsecos e identitrios
dos atores sociais. A partir de suas escolhas e do sentido que atribuem a sua ao, os indivduos agem em sociedade, interagindo com os outros e construindo o mundo social em que
vivem a partir das interaes. Assim so formuladas e institucionalizadas as regras que constituem o sistema social. Tais regras tambm influenciam os mecanismos de deciso, os padres culturais e as escolhas dos indivduos.
Pags e Enriquez tambm contriburam com seus estudos em Psicanlise desenvolvidos no Instituto Tavistock de Londres, nos quais denunciam os efeitos repressores das estruturas organizacionais sobre a psique e as representaes humanas. A inteno era desvendar e analisar os procedimentos que conduziam instrumentalizao do comportamento
humano nas organizaes.
Na continuidade da anlise podemos fazer referncia ao trabalho de Herbert Simon e
ao grupo que ele coordenou e que apresentou o conceito de que a racionalidade sempre
relativa ao sujeito que decide, no existindo uma nica racionalidade superior, como haviam proposto os tericos da Escola Clssica de Administrao (Motta; Vasconcelos, 2002, p.
281).
O modelo do homem que decide: a racionalidade limitada, gerou estudos sobre as
condies organizacionais e sociais do processo decisrio. Toda deciso uma aposta em
relao a um futuro incerto e os indivduos correm os riscos inerentes a cada ao. A formao dos critrios de deciso de um indivduo contingente e varivel de acordo com o tipo
de personalidade, de situao e de opes a ele oferecidas, o que destaca o carter incerto e
dinmico do comportamento humano (p. 282).
Os estudos avanam e passam a analisar a estrutura organizacional, comparando as
racionalidades existentes num sistema poltico, concluindo que no existe o conflito entre
uma posio racional defendida por um grupo e a irracionalidade de outros grupos (homem
funcional), ou seja, constatam que existe uma falsa dicotomia entre as estruturas formais e
a organizao informal, consolidando o homem organizacional.
Ainda no campo da anlise organizacional, vamos agregar a viso multidisciplinar,
resgatando as dimenses antropolgicas. Chanlat (1996) enfatizou que o homem um ser
nico enquanto espcie e um ser de desejo, de pulso e de relao. por intermdio das
relaes que ele mantm com o outro um jogo de identificaes, que ele v seu desejo e sua
existncia reconhecidos ou no. Sua realidade social um suporte da realidade psquica.
Chanlat (2000), entrando na discusso da gesto ou management, prope um novo
olhar sobre as dimenses humanas e sociais, definido como o retorno de dimenses consideradas por ele fundamentais, numa conciliao dos aspectos objetivos e subjetivos ligados
condio humana. As dimenses fundamentais consideradas por ele so:
55
EaD
Marivane da Silva
Identidade
A identidade pode ser classificada em pessoal (conformao
do eu processo de
individualizao), social
(reconhecimento e vinculao
social), no trabalho (contribui
para a formao da identidade
pessoal e atua como fator
motivador encontrar o
sentido), organizacional
(incorpora as instituies no
imaginrio, de forma a
consolidar a identidade
pessoal) (Machado; Kopittke,
2002).
a) retorno do ator e do sujeito: toda pessoa um ator que a

realidade das organizaes produz, reproduz e transforma por
meio da interao dos diferentes grupos e indivduos que as
compem, compreendendo tambm aqueles e aquelas que esto no nvel inferior da hierarquia. O sujeito est ao lado da
imaginao, da criao, da crtica e da reflexo sobre si mesmo, ou seja, participa da transformao do mundo, da construo de sua histria, mesmo tendo conscincia de sua fragilidade. Devemos ter presente que no existe individualizao
sem socializao e que a ligao social antes de tudo uma
ligao afetiva;
b) retorno da afetividade: fundamental para o desenvolvimento
de todo ser humano, assim como na formao de um grupo.
Esta dimenso no mundo da gesto na maior parte do tempo
substituda pelo discurso racional. A separao entre razo e
as paixes, herana do pensamento cartesiano, no contestada ou questionada com muita freqncia. A questo da subjetividade precisa ser mais bem inserida na gesto, considerando que a construo de si sempre resultante de relaes
afetivas e que esta histria vai determinar as relaes que teremos mais tarde com os outros, ou seja, somos produtos de
relaes sociais, historicamente situadas, que vo condicionar
nossas relaes com o outro e contribuir para a construo de
nossa identidade e da qualidade de vida organizacional. a
partir dessas relaes que se estabelece o reconhecimento ou
no;
c) retorno da experincia vivida: a existncia humana uma
experincia, ou seja, um reencontro entre o esprito e a realidade exterior por meio dos sentidos uma condio humana.
No mundo da gesto d-se mais nfase ao conhecimento que
se tem de uma atividade e pouca ao modo como a pessoa se v.
Existe certo distanciamento entre o que concebido e o que
vivido cotidianamente. Quando a experincia vivida negada
no mundo das organizaes tem-se como conseqncia o
estresse e o sofrimento do indivduo no trabalho. Reintroduzila na Administrao significaria a humanizao dos modelos
de gesto.
56
EaD
d) retorno do simblico: a organizao um mundo de signos, um espao no qual as

diferentes linguagens aparecem, um teatro em que se desenvolvem comdias, tragdias
e dramas, uma realidade mais ou menos imaginria, um universo de onde surgem significaes mltiplas que do um sentido s diversas aes. estudar o sentido cerne
da existncia;
e) retorno da histria: fundamental na existncia dos indivduos ou das sociedades. A Histria a cronologia, a posio do passado, do presente e do futuro sendo construda.
So os ritmos que marcam as sociedades e os diferentes tempos sociais e pessoais. Bloquear a histria esquecer quem se e de onde se vem. Valorizar a histria ter a memria do passado;
f) retorno da tica: reconhecer o sentido da tica como uma acepo filosfica que busca
interrogar as regras de conduta constitutivas da moral. A tica est presente em todas as
aes. pensar a tica da responsabilidade e avaliar os efeitos de suas aes sobre a
comunidade. agir enquanto cidado, isto , respeitando as regras institudas pela sociedade.
J na dimenso psicolgica Freud (apud Aguiar, 1980), ao criar a teoria psicanaltica,
mostrava que o indivduo se constri e desenvolve sua personalidade enquanto sujeito no
processo de socializao. Cabe destacar, no entanto, que sua anlise se restringiu s relaes do indivduo com o grupo familiar e desconsiderou o contexto organizacional em que o
indivduo estava inserido. Mesmo assim, no podemos deixar de reconhecer que suas idias
auxiliaram nas pesquisas sobre o comportamento do indivduo.
Atualmente, ao analisarmos o contexto dos estudos organizacionais, em suas pesquisas empricas percebemos nitidamente um avano no sentido da valorizao da subjetividade. Pode ocorrer, no entanto, que algumas organizaes ainda no ofeream ao indivduo
possibilidade de expresso plena de sua subjetividade e, ainda, oriente-o apenas objetividade. O que ainda possvel, se considerarmos que estamos no sculo 21 e ainda encontramos organizaes que seguem o taylorismo puro como modelo de gesto.
Chanlat (2000), ao apresentar a obra de Davel e Vergara (2001, p. 20), retoma suas
crenas afirmando que considerar a dimenso subjetiva no campo da administrao ,
ento, restituir ao sujeito todo o seu espao, sem o qual no existiria ator verdadeiro.
importante termos clareza de que esse sujeito est presente em vrios espaos, em
tempos diferentes, e cuja atuao neste espetculo da vida e do mundo das organizaes
depende tambm da evoluo dos estudos organizacionais e do mundo. Em qualquer tempo
e espao, porm, ele est presente, seja nos pequenos grupos, nas organizaes e/ou na
sociedade, com sua cultura especfica.
57
EaD
Marivane da Silva
Assim, enquanto sujeitos, estamos sempre nos moldando ou nos adaptando aos novos
paradigmas de um mundo em transformao, descrito por Souza (apud Boog, 2002, p. 21) a
partir da msica de Raul Seixas:
Eu prefiro ser
Uma metamorfose ambulante
Do que ter
Aquela velha opinio formada
Sobre tudo.
Convido-os a refletir sobre a letra desta cano!
Trata-se de um abandono s idias do passado? Seria um reconstruir a partir do velho? Ou seria aderir a uma flexibilidade
necessria numa era marcada pelas experincias memorveis
ou tambm chamada era das sensaes? Vamos recordar a evoluo de nossa era e compreender o fato!
Ao fazermos esse resgate histrico podemos perceber que o sujeito foi, ao longo dessa
trajetria, se construindo, reconstruindo e constituindo-se como sujeito inteiro, ou seja,
consciente da necessidade de um equilbrio entre a objetividade e a subjetividade.
Numa longa trajetria, evolumos da era agrcola, quando predominava a atividade extrativa,
para a era industrial, que inundou o mundo de bens produzidos em massa, filhos do paradigmamor da economia em escala. Mais recentemente migramos para a era dos servios a qual
muitos julgavam ser a parada final da corrida da competitividade , baseada no paradigma da
customizao, que buscou personalizar o atendimento a cada cliente. Mas estamos ingressando
na era do espetculo, cuja alma a experimentao, a encenao, a capacidade de criar sensaes memorveis para as pessoas, e no apenas (grifo do autor) ofertar bens e servios de
qualidade comprovada e de forma customizada (...).
Na era do espetculo as empresas buscam identificar e realizar os sonhos dos clientes familiarizando-se com o imaginrio deles. Sabem que os clientes esto cada vez mais exigentes e no
valorizam apenas qualidade, preo ou performance dos produtos. Valorizam tambm o intangvel, o simblico atrelado a esses produtos (...).
A sociedade da experimentao (grifo do autor) no aceita mais apenas o produto tangvel,
quer tambm o significado simblico do produto. Quer o espetculo. Cada negcio um palco
em que fornecedores, funcionrios, investidores e scios so atores (grifo do autor) que representam diversos papis visando realizar o sonho dos clientes (...).
58
EaD
Na sociedade da experimentao (grifo do autor) os consumidores no perguntaro tanto o

que eu quero ter que ainda no tenho?, mas questionaro o que eu quero experimentar que
ainda no experimentei?. Essa ser a essncia da sociedade que valoriza a emoo, a sensao
e o virtual em contraposio sociedade do ter, do racional e do produto fsico que caracterizou
a era industrial (Souza, 2002).
Nesta perspectiva, parece-nos uma luta pela busca da superao da objetividade, colocando a subjetividade numa escala superior. No podemos esquecer, contudo, que na
prtica da gesto o indivduo ao mesmo tempo objeto e sujeito de sua histria; que a
organizao do trabalho caracterizada pela formao e evoluo de sua cultura ou complexo coletivo, constitudo de representaes mentais que ligam a instncia material e
imaterial numa relao de estreita interdependncia (Boin, 2004), embora se tenha conscincia de que isto est longe da percepo desejvel.
Vivemos numa dualidade entre objetividade x subjetividade, ou seja, entre a gerao e
a distribuio de riquezas produzidas no mundo, convivemos com um elevado desenvolvimento tecnolgico e um baixo desenvolvimento pessoal e interpessoal (Vergara; Branco, 2002).
Pouco conhecemos sobre ns mesmos e sobre os outros, mostrando, a todo tempo, a incapacidade de lidar com as diferenas individuais e conviver com as desigualdades sociais.
Tambm notrio o descompasso que caracteriza as relaes entre o ser humano e o
ambiente natural, em que a nova ordem da sociedade consumista de produzir e atender s
demandas do mercado o fator propulsor de decises, esquecendo-se do fato de que o nosso
ecossistema finito, e que no futuro tem-se como conseqncia as condies de vida imprprias e comprometendo o futuro das novas geraes.
neste mundo que o indivduo est inserido e este mesmo mundo que o prprio
sujeito precisa compreender e gerenciar em busca de desenvolvimento e qualidade de vida.
No nos esqueamos, porm, que:
(...) a existncia de dados isolados a respeito de um determinado fato ou fenmeno pouco
significativo. E s comea a fazer sentido quando voc estabelece relaes e conexes entre
eles. (...) Entretanto, se houver uma teoria que os integre, ento poderemos ter uma viso do
quadro geral e fazer conjecturas e previses em termos de futuro (Caravantes; Panno; Kloeckner,
2005, p. 39).
Foi exatamente isso que autores humanistas e comportamentais fizeram ao descrever

as observaes da realidade, com sua fantstica perspiccia j naquele tempo so pesquisadores que foram alm de seu tempo, trazendo importantes sistematizaes de uma prtica
que perdura como referncia terica at o nosso sculo. Muitas dessas teorias insuperveis
at o presente momento.
59
EaD
Marivane da Silva
Considerando a viso de Reed (1993, apud Clegg; Hardy; Nord, 1998), apresentamos
no Quadro 1 a viso dos indivduos a partir da releitura de Belato (2004) do modelo de
metanarrativas interpretativas, para fins de uma reflexo temporal e histrica das mudanas
ocorridas com os indivduos nas diferentes nfases lgicas da organizao.
O modelo de metanarrativas interpretativas proporcionou o desenvolvimento dos estudos organizacionais, principalmente pela relao dialtica construda com os processos
histricos e sociais da poca.
Observaes:
Modelo de Metanarrativa
Interpretativa
Racionalidade
Integrao
Mercado
Poder
Conhecimento
Justia
60
nfase na Lgica de
Organizao
Viso dos Indivduos

Viso Mecanicista
- Homem econmico
- Homem operacional
- Homem controlado
- Homem obediente
- Homem padro
- Homem especializado...
Homem Razo/fora-fsica
Orientado por Leis Cientficas
Viso Orgnica
- Homem social
- Homem de papis
- Homem reativo
- Homem interativo
- Homem de necessidades
- Homem de desejos
- Homem de iniciativas
- Homem de projetos
Homem Subjetivo/emoo
Orientado por Valores
Viso Expanso do Mercado
- Homem de transaes
- Homem custo/benefcio
- Homem da maximizao
- Homem competitivo
- Homem negociador
- Homem empreendedor
Homem de Resultados
Orientado pela Excelncia
Viso/Lgica Projetos Polticos
- Homem de interesses tcnicos/sociais/
polticos/econmicos
- Homem de conflitos
- Homem de alianas/estratgicas
- Homem dominador/dominado
- Homens que buscam a hegemonia
Homem ator social (desde os micro/poderes)
Orientado pela Estratgia do Poder
Viso/Busca da Autonomia e da Emancipao
- Homem que aprende
- Homem criativo/inovador
- Homem que busca a autonomia
- Homem com autoorganizao
- Homem alianas/tticas
- Homens empoderado
- Homem parenttico
Orientado para Redes de Poder que so contingentes e
fundamentadas em reservas localizadas de conhecimento e
informaes.
nfase no micro onde h mais possibilidade de mudan
a
e controle.
Viso de Processo Individual/Coletivo como Forma
de Complementao Viso dos Direitos
- Homem individualizado
- Homem poltico
- Homem tico
- Homem participativo
- Homem de responsabilidades
- Homem holstico
- Homem que enfrenta contradies
- Homem fraternidade/solidrio
- Homem cidado
Homem - Sujeito histrico ator coletivo na medida em
que participa, que decide, que se responsabiliza.
Orientado por subverter as convenes institucionalizadas
e petrificadas em ortodoxias aceitas.
1. Onde consta a
palavra homem
O
R
D
E
M
Racionalidade
Administrativa
Racionalidade Funcional
leia-se tambm
mulher, integrando
o gnero feminino.
2. Hoje essas
C
O
N
S
E
N
S
O
metanarrativas so
Racionalidade
Comunicativa
Racionalidade Substantiva
contadas por temas

transversais: a
questes de gnero, das etnias, meio
L
I
B
E
R
D
A
D
E
D
O
M
I
N
A
O
C
O
N
T
R
O
L
E
P
A
R
T
I
C
I
P
A
ambiente, da
Racionalidade Econmica
Racionalidade Limitada
violncia...
3. Complementando a matriz original e buscando
Racionalidade Legal
Racionalidade
Comunicativa/
Dialgica e Relacional
pontuar a viso dos

indivduos e a
nfase das lgicas
de organizao.
Integra as diversas
racionalidades,
dependendo do estilo de
gesto. Dando nfases
diferenciadas, para um ou
outro tipo de
racionalidade.
Racionalidade Subjetiva
Racionalidade dos
Direitos
Quadro 1:
Viso dos indivduos
buscando seguir o
caminho do modelo de
metanarrativa
interpretativa
Fonte:
Belato (2004).
EaD
Corroborando com a idia do resgate histrico, apresento o contedo das prximas

sees, pois importante que voc conhea as concepes tericas de grupo, equipe, motivao, comunicao, conflitos e negociao, poder, autoridade e liderana, todos eles temas do paradigma comportamental.
Equipe e grupo
Autoridade e
liderana
Motivao
Temas
decorrentes paradigma
comportamental
Poder
Comunicao
Negociao
Conflitos
Figura 2: Abordagens decorrentes do paradigma comportamental

Fonte: Elaborao da autora.
Seo 4.2
Grupo e Equipe
Antes de dar incio discusso, preciso indagar: Voc sabe o que grupo? Quais so
suas caractersticas e estgios de formao? Se no sabe, vamos descobrir juntos!
Um grupo so dois ou mais indivduos interativos e interdependentes que se renem
para alcanar objetivos especficos. Os grupos podem ser formais e informais (Robbins;
Decenzo, 2004, p. 180).
Com base nestes autores, observe:
61
EaD
Marivane da Silva
Formais: so grupos de trabalho estabelecidos pela

organizao; eles recebem atribuies designadas e tarefas
estabelecidas, e chamam-se equipes. Os comportamentos so
estipulados por estes e direcionados para os objetivos
organizacionais.
GRUPOS
Informais: so de natureza social. So ajuntamentos naturais

que surgem no ambiente de trabalho em resposta
necessidade de convvio social. Os grupos informais tendem a
se formar ao redor de amizades e interesses comuns.
Figura 3: Concepo de grupos formais e informais

Fonte: Elaborado a partir de Robbins e Decenzo (2004, p. 180).
importante lembrar que a maioria das pessoas participa de grupos pela necessidade
de segurana, auto-estima, afiliao, poder ou realizao de metas, conforme expressa o
Quadro 2.
Razes
Benefcio percebido
Segurana
Ganhar fora em nmeros; reduzir a insegurana de ficar sozinho.
Status
Alcanar algum nvel de prestgio por pertencer a um grupo especfico.
Auto-estima
Realar o sentimento de autovalor especialmente a associao em um

grupo altamente valorizado.
Afiliao/proximidade
Satisfazer as necessidades sociais pela interao social.
Poder
Alcanar algo, por meio de uma ao de grupo, que no possvel

individualmente; proteger os membros do grupo das exigncias excessivas
dos outros.
Realizao de metas
Proporcionar oportunidade de realizar uma tarefa especfica quando

preciso talento, conhecimento ou poder de mais de uma pessoa para
completar a atividade.
Quadro 2: Razes pelas quais as pessoas participam de grupos

Fonte: Robbins e Decenzo (2004, p. 181).
Lembramos que o ncleo central da teoria de Kurt Lewin o estudo dos pequenos
grupos, enfatizando coeso grupal, padres grupais, motivao, participao, processo
decisrio, produtividade, tenses, estilos de liderana, etc (Silva, 2002, p. 218).
Por sua vez, Silva (2002) explica que um grupo constitudo geralmente por um nmero restrito de pessoas (menos de sete) e que interagem por um longo tempo em torno de
alguns elementos especficos: solidariedade, continuidade, durao da associao, tamanho, papel e natureza das tarefas do grupo, objetivos e produo grupal, autonomia e acomodao dentro da organizao.
62
EaD
Tendo por base Gilbson et al (2006) e Montana e Charnov (2005) apresentamos a

diviso dos grupos em tipos diferentes, considerando sua classificao, a saber:
(1)
Formais
Grupo de comando ou funcionais: especificado na estrutura hierrquica das relaes de

autoridade (organograma) da organizao. composto por subordinados que se reportam diretamente a um determinado superior.
Grupo de tarefas: criado para fazer o que a prpria denominao sugere cumprir uma
tarefa designada ou elaborar projeto especfico.
Comit: criado pela organizao e existe para uma finalidade especfica resolver conflitos internos dentro da organizao; recomendar decises para a administrao; gerar idias
e solues inovadoras para a empresa; tomar decises.
(2) Informais
Grupos de interesse: no so criados pela organizao, mas por indivduos que se renem
em torno de um interesse comum no local de trabalho. Ex: Comit de Segurana dos
Trabalhadores em busca de melhores condies de trabalho. Possui durao limitada: uma
vez alcanada a meta, o grupo se dissolve.
Grupos de amizade ou grupo social ou de colegas de trabalho: formam-se em decorrncia
de caractersticas comuns entre os membros, por exemplo, idade, crenas, poltica e origem tnica. Muitas vezes estendem sua interao e comunicao s atividades fora do
trabalho. Exemplo: atividade religiosa, cvicas, assistenciais, esportivas, recreativas, em
partidos polticos, entre outras.
Agora vamos entender como se d o estgio de formao e desenvolvimento dos grupos.
Montana e Charnov (2005), sistematizando o processo de constituio e desenvolvimento dos grupos, apresentam-no em estgios:
1) Formao e a primeira fase: designados os membros, buscam desenvolver seu prprio
estilo de liderana e processo de participao constituindo a identidade do grupo. Inicialmente buscam compreender a tarefa designada, conhecer um ao outro e descobrir as
habilidades, os conhecimentos e a experincia que cada membro traz ao grupo. A primeira fase de um grupo aps a sua formao chamada de estgio de aceitao mtua,
demandando tempo para de descobrirem e desenvolver intimidade e confiana uns nos
outros. Nessa fase aparecem as diferenas pessoais e profissionais e h necessidade de
uma forma adequada de conciliar personalidades e criar um consenso.
63
EaD
Marivane da Silva
2) Soluo de problemas e as tomadas de deciso: consolidada

a identidade do grupo, conquistada a mtua confiana e dependncia, compreendida a tarefa atribuda, hora de pensar
Sugesto de leitura:
na soluo de problemas e tomadas de deciso. Os membros do
Hall, Stuart. A identidade

cultural na psmodernidade. 8. ed. Rio de
Janeiro: DP&A, 2003.
grupo se tornam uma equipe, com a interdependncia e as contribuies individuais para a realizao da tarefa. Nesse fase
ocorrem testes de limites de recursos, de habilidades, de competncias e experincias. O compartilhamento permite acirrar
Eficcia
a valorizao da realizao
dos objetivos, com nfase nos
resultados.
a competio ou substitu-la pela cooperao, e quando isso

acontece o grupo passa para o estgio seguinte.
3) Maturidade do grupo: a substituio da competio individual pela cooperao indica que o grupo atingiu a maturidade. Nessa fase a identidade do grupo se consolidou e todos
esto trabalhando com o mximo de eficincia e eficcia.
tambm nessa fase que so amenizadas as diferenas por j
terem um conhecimento mais amplo um do outro. A identidade
do grupo reforada por experincias comuns e pela criao
de lemas, frases e logotipos personalizados. Existe um sentimento de compartilhar dos mesmos esforos, objetivos e responsabilidades e um desejo de dedicar tempo extra, empenharse mais, dar o mximo de si.
4) Controle do grupo: todos aqueles que no se encaixaram
saram, e os que ficaram tm um senso profundo de identificao com o grupo. O grupo se solidificou at o ponto no
qual as normas corporificam os comportamentos esperados.
O grupo aplica sanes quando essas normas no so cumpridas.
E ento, agora que voc conhece todas as fases, concorda
ou discorda da minha metfora de anlise? Continuemos nossa
reflexo.
Faz-se necessrio ainda apresentar quais so as caractersticas especficas de um grupo:
a) comportamento do grupo: expectativas de seus membros. Alto
ndice de desempenho e baixo ndice de desempenho definio do padro mnimo de desempenho.
64
EaD
b) Tamanho do grupo: no existe um tamanho universalmente aceito, mas importante

seguir alguns critrios: no deve ser muito pequeno (recursos humanos suficientes para
dar conta da tarefa); no deve ser muito grande, pois dificulta a comunicao e liderana;
os membros devem sentir uma sensao de obrigao para com o grupo.
c) Status do grupo: definido a partir de alguns elementos a importncia do grupo; o nvel
de xito do grupo; a natureza das recompensas da organizao aos seus membros; o status
dos componentes; o status externo percebido pelo grupo.
Cabe destacar que os estudos de Hawthorne deram uma contribuio importante para
a nossa compreenso do comportamento grupal especialmente sobre o papel significativo
que as normas desempenham na determinao do comportamento individual no trabalho.
A viso de organizao conhecida como pino de articulao, explicitado por Rensis
Likert, tratava-se de uma srie de grupos inter-relacionados, cada nvel articulado por meio
do lder do grupo a um outro grupo. Para obter sucesso a administrao precisa compreender como os grupos se relacionam entre si. Exemplos tpicos so os crculos de qualidade
(CQ) e gesto da qualidade total (TQM).
Os grupos podem ser usados para desenvolver novas idias, aplicando as tcnicas:
a) Brainstorming uma tcnica empregada com freqncia num pequeno grupo de funcionrios (6 a 12 participantes) para gerar um nmero grande de alternativas em um curto
perodo de tempo, que so anotadas em um quadro-negro. Cada soluo potencial para o
problema avaliada em detalhes pelo grupo apenas quando os participantes j esgotaram
suas idias.
b) Tcnica de grupo nominal usada em conjunto com as atividades de planejamento da
administrao. Conhecida pela alta gerao de idias e pelos nveis de inovao que so
alcanados (6 a 12 participantes). Cada membro gera individualmente solues em potencial para o problema apresentado, por escrito. Depois de um perodo curto (meia hora) os
membros do grupo apresentam suas idias. As idias de cada relator so anotadas, e aps
concluda a apresentao (sem crticas), as idias so discutidas e criticadas no conjunto.
c) Tcnica Delphi identifica tendncias futuras. A administrao apresenta uma srie de
perguntas centradas em um problema identificado para um painel de especialistas. O foco
exclusivamente no mrito das idias e nunca em uma personalidade individual. Cada
resumo chamado de ONDA. uma tcnica cara, por isso de difcil escolha.
Depois de analisar as tcnicas empregadas pelos grupos para contribuir com novas
idias ao mundo da gesto, pergunto: Grupos e equipes so a mesma coisa? No, grupos e
equipes no so a mesma coisa.
65
EaD
Marivane da Silva
No poderia deixar de resgatar em Robbins (2005, p. 260) a ntida distino:

Um grupo formado por dois ou mais indivduos em interao e interdependncia, que se renem para alcanar determinados objetivos. Um grupo de trabalho um grupo que interage
basicamente para compartilhar informaes e tomar decises para se ajustarem mutuamente no
desempenho em suas reas distintas de atuao.
Os grupos de trabalho no tm necessidade ou oportunidade de se envolverem em trabalho
coletivo que exija esforo conjunto. Por isso, seu desempenho meramente a somatria de todas
as contribuies individuais de seus membros. No h sinergia positiva, criando um nvel global
de desempenho que ultrapassa a soma das contribuies individuais.
Uma equipe de trabalho gera sinergia positiva mediante o esforo coordenado. Seus esforos
individuais resultam em um nvel de desempenho que maior do que a soma dessas contribuies individuais.
Agora analise a Figura 4, que mostra a comparao entre grupos e equipes de trabalho.
Grupos de Trabalho
Equipes de Trabalho
Compartilhar informaes
Meta
Sinergia
Neutra (s vezes negativa)
Responsabilidade
Individual
Aleatrias e variadas
Habilidades
Desempenho coletivo
Positiva
Individual e mtua
Complementares
Figura 4: Comparao entre grupos e equipes de trabalho

Fonte: Adaptado de Robbins (2005, p. 260).
Num mundo globalizado e competitivo, os gestores descobriram que as equipes so

mais flexveis e receptivas a um ambiente de mudana do que os tradicionais departamentos
ou grupos de trabalho. As equipes podem servir de fonte de satisfao no trabalho. Lembrando que nenhuma equipe nasce pronta, ela aprende e se desenvolve continuamente; s
assim tornar excelente (Reis et al, 2005, p. 18).
66
EaD
O trabalho em equipe um permanente processo de experimentao, troca e aprendizagem, quesitos fundamentais para o
bom funcionamento da equipe (Macedo et al, 2003).
Agora vamos fazer uma anlise da implicao do tema grupo para o indivduo. Sabemos que vivemos em grupos e pertencemos a um ou a vrios deles. O primeiro que nos d referncia
a famlia (com ela aprendemos a representao dos papis dependncia, autonomia e dimenses de limites nos diferentes ciclos da vida). O segundo o cenrio das organizaes no qual
nos apresentada a preocupao com a humanizao do ambi-
Sugestes de Leitura
Imperdvel a leitura destas
obras. Vale a pena!
REIS, Ana Maria Viegas et al.
Desenvolvimento de equipes.
Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2005.
HOUSEL, Debra J. Equipes:
gerenciando para o sucesso. So
Paulo: Cengage Learning, 2008.
ente de trabalho.
Tambm importante alertar que no esgotamos o estudo
do tema, que existem muitas outras questes que podero ser
aprofundadas ou pesquisadas, tais como: a influncia da cultura
e do clima organizacional sobre os grupos e/ou equipes de traba-
Assista ao filme:
Sociedade dos Poetas Mortos
lho, o paradoxo da competio e da cooperao; pontos que ne-
Sinopse
cessitam ser acompanhados periodicamente, uma vez que sofrem
Em 1959, na Welton Academy,

uma tradicional escola preparatria, um ex-aluno (Robin
Williams) torna-se o novo
professor de Literatura, mas
logo seus mtodos de incentivar
os alunos a pensarem por si
mesmos criam um choque com
a ortodoxa direo do colgio,
principalmente quando ele fala
aos seus alunos sobre a
Sociedade dos Poetas Mortos.
mudanas constantes.
Agora vamos tentar auxiliar voc a descobrir os conceitos
de motivao e principalmente entender a relao existente entre o homem e o trabalho h mais de um sculo, e que mereceu
esforos de muitos pesquisadores para explicar o papel da satisfao e da motivao no trabalho (leia a seo 4.3).
Seo 4.3
Motivao
O que motivao? Voc j se perguntou o que sabe sobre
este tema?
Vamos apresentar algumas descobertas sobre motivao, um
tema instigante enquanto pesquisa cientfica, que surgiu na dcada de 50 e que atualmente ainda desperta curiosidade de qualquer pblico leitor.

www.adorocinema.com/filmes>.
Este filme permitir fazer uma
reflexo sobre conceitos
relacionados ao trabalho em
equipe, tais como a importncia
da coeso, resoluo de
problemas, mediao, desenvolvimento de habilidades e atitudes.
67
EaD
Marivane da Silva
Silva e Rodrigues (2007, p. 7) consideram que o estudo da motivao uma busca de

explicaes para alguns dos mais intrincados mistrios da existncia humana suas prprias aes.
A motivao entendida como um fenmeno psicolgico. Ao estudar o comportamento humano descobrimos que uma fora interna impele as pessoas a agirem, seja no sentido
de buscar, seja para fugir de determinadas situaes.
Sabemos que Freud foi um dos primeiros a reconhecer a importncia da motivao
inconsciente, e que grande parte do comportamento influenciado por necessidades e motivos tambm inconscientes.
A motivao de uma pessoa depende da fora de seus motivos. Os motivos so definidos como
necessidades, desejos ou impulsos no interior do indivduo. Os motivos so dirigidos para
objetivos; fundamentalmente, os motivos ou necessidades so a mola de ao (Silva; Rodrigues,
2007, p. 8).
Nesse sentido, a motivao uma fora interior que se modifica a cada momento
durante toda a vida, que direciona e intensifica os objetivos de um indivduo. Dessa forma,
a motivao algo interior, est vinculada ao desejo, ou seja, est dentro de cada pessoa de
forma particular. Assim, erramos em dizer que algum nos motiva ou desmotiva, pois
ningum capaz de faz-lo. O mximo que conseguiria fazer estimular nossa motivao.
A motivao um fenmeno que depende de numerosos fatores, dentre eles o cargo
em si (a tarefa que o indivduo executa), as caractersticas individuais e, por ltimo, os
resultados que este trabalho pode oferecer.
O maior desafio dos gestores das organizaes estimular a motivao nos trabalhadores, tornando-os comprometidos, canalizando suas energias para atingir objetivos propostos, incentivando-os o suficiente para desenvolverem o seu trabalho.
Para refletir sobre a questo vamos nos reportar s indagaes:
O que o(a) motivou a cursar uma faculdade? Foi de fato um

movimento interior, em busca de realizao de seus desejos,
vocaes e expectativas? Ou foi uma deciso baseada em fatores externos, porque, afinal, ter curso superior fundamental para ingressar no mercado de trabalho e ganhar dinheiro?
(Nogueira, 2007, p. 137).
68
EaD
Primeiramente, a motivao vista como uma dinmica prpria do indivduo para

satisfazer o seu desejo, com o fim de realizar um objetivo autntico. Na outra possibilidade,
a motivao vem do condicionamento social: voc decidiu fazer a faculdade porque todo
mundo faz e, por isso, ela se torna uma necessidade.
A motivao no trabalho no foge regra geral. O trabalho uma situao especfica
e intrincada, na qual as caractersticas pessoais defrontam-se com a natureza e as condies de trabalho definidas pelas organizaes. Muitas vezes torna-se difcil combinar o impulso e o desejo de cada pessoa com a situao do trabalho.
O nvel de motivao influenciado por diversos fatores, como a personalidade da
pessoa, suas percepes do meio ambiente, interaes humanas e emoes.
A Escola de Relaes Humanas ou paradigma humanista pregava que a melhor maneira de motivar os empregados seria dar nfase ao seu comportamento social, oferecendolhes oportunidades de se sentirem teis e importantes no trabalho. Para isso deveria reconhecer o valor de cada pessoa e possibilitar um conhecimento mais amplo da organizao,
dando abertura para emitir opinies a respeito de toda a estratgia produtiva, bem como das
diretrizes administrativas da organizao.
Esteja atento, porm: o homem bem mais complexo do que se imagina. O homem
motivado por uma infinidade de fatores inter-relacionados, como salrio, necessidades de
afeio e de realizao, desejo de um trabalho significativo, admitindo que as pessoas so
diferentes entre si e, assim, tm objetivos diferentes no trabalho e diversidade de talentos
(Silva; Rodrigues, 2007, p. 21).
A motivao, segundo o paradigma comportamental, necessita de estmulos externos
para determinar o comportamento das pessoas. Cada estmulo corresponde a uma resposta
ou a um tipo de comportamento, da surgindo a idia do condicionamento.
Silva e Rodrigues (2007, p. 21) resgatam a tese de Skinner, que compara a personalidade humana aos animais, na medida em que aprende as caractersticas comportamentais e
mantm um controle das variveis externas, o que nos possibilita ter uma ao reativa,
implicando um comportamento manipulado.
Com base nesta explanao, podemos ter claro que:
Motivao: est ligada responsabilidade, ao comportamento sadio e mudana

duradoura.
69
EaD
Marivane da Silva
Condicionamento: est vinculado aos fatores de satisfao, est sempre fora das
pessoas e s pode ser entendido como reforador de comportamento e como tal tem
efeito passageiro, tratando o indivduo como um ser passivo governado por estmulos
externos. Nesta situao as pessoas tendem a perder a autonomia e a autenticidade.
Qualquer teoria de motivao preocupa-se em determinar as razes pelas quais as

pessoas adotam determinados comportamentos, e o processo que causa tais comportamentos. Sendo assim, Silva (2002, p. 228) esclarece que aquelas teorias cujo foco est em o
que motiva o comportamento so chamadas teorias de contedo e aquelas cujo foco est
em como o comportamento motivado, so chamadas teorias de processo.
Alm destes tipos, existe a teoria de reforo, que tenta ajudar os administradores a
entender como o comportamento dos indivduos influenciado pelo ambiente.
Teorias de contedo
Teoria da hierarquia das necessidades Maslow

Teoria ERG Alderfer
Teoria de dois fatores Herzberg
Teorias das necessidades socialmente adquiridas McClelland
Teorias de processo
Teoria da expectativa Victor Vroom

Teoria da eqidade Stacy Adams
Teoria de reforo
Teoria de reforo Skinner
Quadro 3: Classificao das teorias em contedo, processo e reforo

Fonte: Elaborado a partir Silva (2002, p. 228).
Aps compreender os conceitos iniciais e as classificaes da motivao, vamos

aprofundar nossos estudos conhecendo as teorias da motivao, que podem ser classificadas como: 1) clssicas ou antigas e 2) contemporneas.
Teorias clssicas ou antigas
Teorias contemporneas
1) Teoria da hierarquia das necessidades

Maslow
2) Teorias X e Y McGregor
3) Teoria de dois fatores Herzberg
1) Teoria ERG Alderfer

2) Teorias das necessidades socialmente
adquiridas McClelland
3) Teoria da avaliao cognitiva
4) Teoria da fixao de objetivos Broadwater
5) Teoria do reforo Skinner
6) Teoria da eqidade Stacy Adams
7) Teoria da expectativa Victor Vroom
8) Teoria Z Ouchi
Quadro 4: Teorias da Motivao

Fonte: Elaborado a partir de Robbins (2005).
70
EaD
Com certeza no vamos esgotar nossas explicaes sobre cada teoria, mas importante apresentar uma pequena sntese de cada uma delas e principalmente das clssicas (por
serem as mais conhecidas e consideradas mais consistentes para explicar o comportamento
humano (Robbins, 2005).
TEORIAS CLSSICAS OU ANTIGAS

1) Teoria da hierarquia das necessidades (Abraham Maslow): a mais conhecida das teorias.
Ele prope que a correta teoria motivacional deveria presumir que as pessoas esto
num estado contnuo de motivao, mas que a natureza desta instvel e complexa; alm
disso, os seres humanos raramente atingem um estado de satisfao total, exceto num breve
perodo de tempo. Assim que um desejo satisfeito, surge outro que lhe toma o lugar e,
quando este satisfeito, outro o substitui (Silva; Rodrigues, 2007, p. 26-27).
Segundo Robbins (2005), dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco
necessidades: fisiolgicas (fome, sede, abrigo, sexo...); segurana (proteo contra danos
fsicos e emocionais); sociais (afeio, aceitao, amizade, pertencer a um grupo); estima
(internos respeito prprio, realizao e autonomia; externos status, reconhecimento e
ateno); auto-realizao (aquilo que a pessoa capaz de ser; inclui crescimento,
autodesenvolvimento e alcance do prprio potencial).
Necessidades de estima:
reconhecido, valorizado, status
Necessidades
conquistas, realizaes e
aprendizagem
Secundrias
Necessidades
auto-realizao:
Necessidades sociais:
amor, afeio e participao
Necessidades
Primrias
Necessidades de segurana:
desejo de alcanar estabilidade na vida pessoal e profissional
Necessidades fisiolgicas:
alimento, gua, repouso e bem-estar fsico.
Figura 5: Modelo de Maslow Teoria das necessidades

Fonte: Adaptado de Muniz e Faria (2007, p. 143).
71
EaD
Marivane da Silva
medida que cada necessidade vai sendo atendida a prxima torna-se a dominante (o
indivduo move-se para o topo da pirmide). Existem necessidades em patamares mais altos
e mais baixos, sendo definidas como necessidades de nvel baixo as fisiolgicas e de segurana, e necessidades de nvel mais alto as sociais, de estima e auto-realizao (principal
fora motivadora). A teoria sustenta o comportamento motivacional pela correlao das
necessidades humanas.
Uma necessidade pode ser satisfeita, frustrada ou compensada. Muitas vezes, a tenso provocada
pela necessidade encontra uma barreira. No encontrando sada normal, a tenso represada
procura um meio indireto de sada, seja por via psicolgica (agressividade, tenso emocional,
apatia, indiferena), seja por via fisiolgica (tenso nervosa, insnia, repercusses cardacas ou
digestivas). Outras vezes, a necessidade no satisfeita nem frustrada, mas transferida ou compensada. Isso se d quando a satisfao de uma outra necessidade reduz ou aplaca a intensidade
de uma necessidade que no pode ser satisfeita. o que acontece quando o motivo de uma
promoo para um cargo superior contornado por um bom aumento de salrio ou por uma
nova sala de trabalho (Muniz; Faria, 2007, p. 142).
Em outras palavras, a teoria da hierarquia das necessidades parte do princpio de que

as pessoas so motivadas continuamente pela satisfao de suas necessidades, as quais
obedecem a uma hierarquia das bsicas s mais subjetivas, principalmente a de autorealizao, explicada pelo desenho da pirmide.
2) Teoria X e Y (Douglas McGregor):

Prope duas vises do ser humano uma negativa (teoria X) e uma positiva (teoria Y),
consideradas como perspectivas conflitantes; respectivamente:
Teoria
TeoriaXX
As pessoas so preguiosas e
Teoria
TeoriaYY
indolentes;
As pessoas gostam do trabalho que

exercem e so esforadas e dedicadas;
As pessoas tendem a evitar o
As pessoas consideram o trabalho
trabalho;
As pessoas evitam a
responsabilidade para se sentirem

seguras;
como algo natural a ser realizado;
As pessoas podem se controlar e

assumir responsabilidades;
As pessoas so criativas e

competentes.
As pessoas so ingnuas e sem

iniciativa.
Figura 6: Quadro comparativo da Teoria X e da Teoria Y de McGregor

72
EaD
As crenas da Teoria X orientam os gerentes a pensarem em termos de direo e controles rigorosos dos subordinados, uma vez que as pessoas so vistas, em geral, como inerentemente indolentes, desprovidas de ambio e de desejo de assumir responsabilidade,
egocntricas e tendentes a agir contra os interesses da organizao, alm de serem resistentes mudanas. Em contraste com essa viso um tanto negativa da natureza humana, a
Teoria Y pressupe que as pessoas se norteiam mais pelo crescimento e pelo desenvolvimento, e no so necessariamente irresponsveis e naturalmente resistentes aos objetivos da
organizao. Fica implcita nas premissas da teoria X uma gesto autoritria, enquanto na
teoria Y leva a uma gesto mais participativa.
3) Teoria dos dois fatores (Frederick Herzberg):

Tambm chamada de teoria motivao-higiene durante os anos 50 e 60 do sculo 20.
Seu autor ficou conhecido como o pai do enriquecimento do trabalho, em virtude de substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas.
A teoria faz a distino entre satisfao no trabalho e motivao no trabalho. Os fatores que levam satisfao no trabalho so denominados de higinicos, relacionados s condies em que o trabalho realizado. Os fatores motivacionais so aqueles que esto diretamente relacionados com a tarefa ou o trabalho, e influenciam diretamente a produtividade
dos membros da organizao.
FATORES MOTIVACIONAIS
(SATISFATRIOS INTRNSECOS)
FATORES HIGINICOS
(INSATISFATRIOS EXTRNSECOS)
Contedo do cargo como o indivduo se sente

em relao ao cargo
Contexto do cargo como o indivduo se sente

em relao empresa.
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
Trabalho em si
Realizao
Reconhecimento
Progresso profissional
Responsabilidade
Condies de trabalho
Administrao da empresa
Salrio
Relaes com o supervisor
Benefcios e servios sociais
Quadro 5: Fatores motivacionais x higinicos de Herzberg

Fonte: Silva; Rodrigues (2007, p. 39).
A pesquisa realizada por Herzberg pressupe que a motivao est ligada s condies de trabalho oferecidas pela organizao, envolvendo autonomia e autodesenvolvimento.
A verticalizao das funes foi atribuda a Herzberg por permitir que os funcionrios tivessem mais responsabilidade no planejamento e controle do prprio trabalho.
73
EaD
Marivane da Silva
TEORIAS CONTEMPORNEAS
As teorias contemporneas da motivao so as atuais teorias para explicar a motivao dos trabalhadores.
1) Teoria ERC (Clayton Alderfer):

Trabalhou em cima da hierarquia de Maslow, para alinh-la melhor com a pesquisa
emprica em trs necessidades essenciais:
a) existncia: inclui o que Maslow chamou de necessidades fisiolgicas e de segurana;
b) relacionamento: o desejo de manter importantes relaes interpessoais desejo de status
e sociabilidade; precisa da interao com outras pessoas para ser atendido (necessidades
sociais de Maslow e de estima);
c) crescimento: um desejo intrnseco de desenvolvimento pessoal (categoria estima e de autorealizao de Maslow).
Alm de diminuir a hierarquia de Maslow de cinco para trs categorias, difere daquela
na medida em que demonstra que mais de uma necessidade pode estar ativa ao mesmo
tempo; e se uma necessidade de nvel alto for reprimida, o desejo de satisfazer outra de nvel
mais baixo aumentar.
Em outras palavras, a Teoria ERC traz o conceito de frustrao-regresso, ou seja,
quando uma necessidade de nvel alto frustrada, cresce o desejo de atender a uma necessidade de nvel baixo.
A incapacidade de satisfazer necessidade de interao social, por exemplo, pode
aumentar o desejo de ganhar mais dinheiro ou de ter melhores condies de trabalho. Assim,
a frustrao pode levar regresso e a uma necessidade de nvel mais baixo.
Esta teoria est mais coerente com o nosso entendimento de que as diferenas entre os
indivduos so causadas por variveis como a educao, antecedentes familiares e ambiente
cultural que, por sua vez, tm uma grande influncia e podem alterar a importncia que
cada um dos grupos de necessidades tem para cada pessoa.
2) Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas (David McClelland):

surge no final da dcada de 40 e enfoca trs necessidades realizao (busca da excelncia, de se realizar em relao a determinados padres, de lutar pelo sucesso); de poder (de
fazer as outras pessoas se comportarem de uma maneira que no o fariam naturalmente), e
de associao (desejo de relacionamentos interpessoais prximos e amigveis).
74
EaD
Na pesquisa McClelland descobriu que os grandes realizadores se diferenciam de outras pessoas pelo seu desejo de fazer
melhor as coisas; buscam situaes em que possam assumir a
responsabilidade de encontrar solues para os problemas, nas
quais possam receber rpido feedback para saber se esto melhorando e para as quais possam estabelecer metas moderamente
desafiadoras. Gostam de desafios com dificuldade moderada.
A necessidade de poder o desejo de impactar, de ter influncia e de controlar outras pessoas.
Dale Carnegie
(24/11/1888 01/11/1955)
foi autor de best-sellers
como Como Fazer Amigos e
Influenciar Pessoas e Como
Evitar Preocupaes e
Comear a Viver. Graas ao
sucesso obtido chegou a ser
conselheiro de lderes
mundiais.
Disponvel em:
Dale_Carnegie>.
A necessidade de afiliao ou associao recebeu menos ateno dos pesquisadores, e pode ser comparada aos objetivos de Dale
Carnegie o desejo de ser apreciado e aceito pelos outros.
As trs necessidades surgem no decorrer do tempo e representam as experincias de vida de cada pessoa. Para tanto, elas podem
ser aprendidas; logo, podem ser desenvolvidas ou ensinadas.
3) Teoria da Avaliao Cognitiva:

Surge no final da dcada de 60 e est relacionada com a
forma como as pessoas so remuneradas nas organizaes. Defende a introduo de recompensas externas, tais como remunerao pelo esforo, para um trabalho que j havia sido gratificado intrinsecamente pelo prazer do trabalho em si; de maneira geral
tende a diminuir a motivao.
Os tericos da motivao tm assumido que as motivaes
intrnsecas, como realizao, responsabilidade e competncia, so
independentes de motivadores extrnsecos com alta remunerao, promoes, boas relaes com a superviso e condies agradveis de trabalho.
A teoria da avaliao cognitiva contesta, afirmando que
quando as recompensas externas so usadas pela organizao
como forma de premiar desempenhos superiores, as recompensas
internas, que resultam do fato de o indivduo fazer o que gosta,
so reduzidas. Esta teoria, no entanto, tem limitada aplicabilidade
nas organizaes e tem sido questionada, uma vez que as pesquisas foram feitas com estudantes e no com profissionais remunerados de empresas.
75
EaD
Marivane da Silva
4) Teoria de Fixao de Objetivos (Gene Broadwater):

Faa o melhor de si. impressionante, em termos de efeitos sobre o desempenho,
o fato de especificar o objetivo, o desafio e o feedback esperados de uma atividade ou
tarefa.
No final da dcada de 60 Edwin Locke lanou a idia de que a inteno de lutar por
um objetivo a maior fonte de motivao do trabalho. Os objetivos especficos tero um
desempenho superior do que a meta genrica do faa o melhor que puder . Quanto mais
alto o objetivo, mais alto o nvel de desempenho.
As pessoas trabalham melhor quando tm feedback em relao ao progresso, ou seja,
este funciona como um guia para o comportamento. Nem sempre, porm, o retorno tem a
mesma potncia. O fato de ser capaz de monitorar o prprio progresso tem se mostrado um
fator motivador mais poderoso que o feedback externo. Na abordagem cognitiva percebe-se
que os propsitos de uma pessoa orientam suas aes.
5) Teoria do Reforo (Skinner):

uma abordagem comportamentalista, que defende que o reforo condiciona o comportamento, como causa do ambiente. A teoria do reforo ignora sentimentos, atitudes,
expectativas e outras variveis cognitivas. Preocupados em modelar o comportamento, os
estudiosos do behaviorismo, como so conhecidos, recomendavam gratificar os comportamentos supostamente adequados (reforo positivo) e punir os inadequados (reforo negativo). Por exemplo: se voc for constantemente censurado por produzir mais que seus colegas,
provavelmente vai reduzir sua produtividade. A baixa produtividade, no entanto, tambm
poderia ser explicada em termos de metas, injustias ou expectativas.
6) Teoria da Eqidade (Stacy Adams):

Surge a partir de pesquisas desenvolvidas em 1965 para tentar mostrar como, a partir
das relaes entre as trocas socias, o comportamento do indivduo influenciado. Preconiza
que os empregados fazem comparaes entre seus esforos (esforo no trabalho, educao,
tempo de organizao, desempenho, dificuldades de trabalho, etc.) com os resultados obtidos por intermdio da organizao (salrio, benefcios, recompensas sociais e psicolgicas).
A Teoria da Eqidade pressupe que os trabalhadores tm conscincia da situao
uns dos outros, e apresentam capacidade de comparar a sua situao com a dos outros.
De acordo com a Teoria da Eqidade, quando o trabalhador percebe uma injustia,
espera-se que ele faa uma das seis escolhas:
76
EaD
1) modificar suas entradas (fazer menos esforo);

2) modificar seus resultados (produzir mais peas com menos qualidade);
3) distorcer sua auto-imagem (achar que estava em ritmo moderado, mas percebe que trabalha muito mais que os outros);
4) distorcer a imagem dos outros (o trabalho do colega no to interessante como pensava);
5) buscar outro ponto de referncia;
6) abandonar o terreno (deixar o emprego).
7) Teoria da Expectativa (Victor Vroom):

Este terico foi o primeiro a mostrar de maneira clara o modelo cognitivo da motivao no trabalho e a aplicar a anlise de escolha profissional e do esforo dispensado para
realizao de uma tarefa, em 1964.
As teorias cognitivas so tambm conhecidas como teorias da instrumentalidade para as quais a
deciso de se engajar numa atividade depende do valor que se atribui quilo que ela pode oferecer como resultado. Desta forma, a atividade em si considerada recurso instrumental que
permite chegar a algum resultado de valor (Silva; Rodrigues, 2007, p. 45).
A Teoria da expectativa, reconhecida como um dos modelos de Teoria Cognitiva, prope, por exemplo, que os contedos mentais mais importantes sejam os disparadores do
comportamento motivacional que so representados pelos valores armazenados na mente
(percepes individuais em termos de desejabilidade percebida quanto aos resultados que
podem ser atingidos pelo desempenho).
8) Teoria Z (William G. Ouchi):

uma variante da Teoria Y e defende que os trabalhadores tm um grau de envolvimento
similar ao dos gestores quando existe um sistema eficaz de recompensas e incentivos. Foi
formulada no incio da dcada de 80 e apresenta um conjunto de idias, experincias e
princpios extrados do estilo japons de administrao.
Nesta teoria a produtividade conseguida pelos mtodos de confiana, sutileza, autonomia e intimidade com os empregados; o processo decisrio participativo, cada elemento
ter responsabilidade por metas individuais que o grupo estabeleceu e o igualitarismo a
principal caracterstica.
Seus princpios so: emprego estvel; avaliao e promoo (constante), trajetrias de
carreiras no especializadas (viso do todo), tomada de deciso, valores coletivos e interesse
holstico pelas pessoas. Defende a necessidade de um equilbrio entre o trabalho em equipe
e os esforos individuais.
77
EaD
Marivane da Silva
A Teoria Z um modelo de administrao participativa.

Concluda a apresentao das teorias da motivao, retomamos a lio de Ceclia Bergamini (apud Nogueira, 2007, p.
Sugestes de Leitura:
FILHO, Jorge B. Motivao.
Campinas, SP: Editora Alnea,
2000.
BERGAMINI, Ceclia W. A difcil
gesto das motivaes. In:
WOOD JR., Thomaz (Coord.).
Gesto empresarial: o fator
humano. So Paulo: Atlas,
2002. p. 111-130.
OUCHI, William. Como as
empresas podem enfrentar o
desafio japons. Ed. Fundo
de Educao Brasileira, 1982.
CAVALCANTI, Vera Lucia e
outros. Liderana e motivao. Rio de Janeiro: Ed. FGV,
2005.
BERGAMINI, Ceclia W.
Motivao. So Paulo: Atlas,
1990.
143): a motivao sempre foi e ser uma indicao de que a vida

psquica se move em busca de algo e que impossvel conceber
um ser humano integral sem tom-la em considerao. Estar vivo
motivar-se, estar a caminho de realizar alguma coisa.
No contexto do sculo 21, as organizaes
(...) no pensam mais em colaboradores que cumpram apenas
suas obrigaes. Querem muito mais: querem pessoas que criem,
que ousem, que inovem, que desafiem os desafios, que sejam pura
energia, que tenham deuses dentro de si (entusiasmo) (Oliveira,
2002, p. 177).
A gesto responsvel pelo desenvolvimento do potencial

individual e organizacional e para tal conta com vrias teorias
motivacionais para proceder anlise organizacional para a dimenso do comportamento humano. Os behavioristas reconheceram que as pessoas raciocinam, tm opinies, resolvem problemas e decidem em funo no s de necessidades, mas principalmente em funo da percepo da situao percebida no espao
organizacional.
Para que isso tudo acontea, exige-se das pessoas um processo de comunicao que no depende da tecnologia, mas das
foras atuantes nelas e no seu entorno. um processo interno s
pessoas. Sendo assim, vamos avanando em nossos estudos e
vamos apresentar o tema da comunicao.
Seo 4.4
Comunicao
Sabemos que nenhum grupo pode existir sem comunicao, ou seja, sem a transferncia de significados entre seus membros. mediante esse processo de comunicao que as informa78
EaD
es e as idias podem ser transmitidas e compreendidas no seu contexto. O funcionamento

de uma organizao depende da comunicao e no pode ser evitada; o que pode ser evitada uma comunicao ineficaz.
Robbins (2005) afirma que a comunicao tem quatro funes bsicas dentro de um
grupo: 1) controle; 2) motivao; 3) expresso emocional; 4) informao.
A comunicao age no controle do comportamento das pessoas de diversas maneiras.
As organizaes possuem hierarquias e orientaes formais que devem ser seguidas pelos
funcionrios. A comunicao informal, no entanto, tambm controla o comportamento.
Quando um grupo de trabalho hostiliza ou reclama de um membro que est produzindo
demais, esses indivduos esto se comunicando informalmente e controlando o comportamento do colega.
A comunicao facilita a motivao pelo fato de esclarecer aos funcionrios o que
deve ser feito, como est a qualidade do seu desempenho e o que pode fazer para melhor-lo.
Para muitos funcionrios, o seu grupo de trabalho sua fonte primria de interao
social. A comunicao que ocorre dentro do grupo um mecanismo fundamental para que
seus membros expressem suas frustraes ou sentimentos de satisfao. A comunicao,
portanto, fornece o meio para a expresso emocional de sentimentos e para a satisfao de
necessidades sociais.
Outra funo da comunicao diz respeito ao seu papel como facilitadora de tomadas
de deciso. Ela proporciona as informaes de que as pessoas e os grupos precisam para
tomar decises ao transmitir dados para que se identifiquem e avaliem alternativas.
As organizaes precisam do processo de comunicao para se comunicarem com seu
pblico interno e externo e desenvolver suas relaes no processo de gesto. O subsistema
de comunicao um instrumento que d suporte administrao em seu esforo de assegurar o entendimento comum e estabelecer relaes internas e externas, necessrias para
atingir os objetivos propostos.
Chanlat (1996, p. 37) conceitua comunicao de forma tal que se possa compreender
sua importncia e dimenso:
Como o ser humano dialoga, e todo comportamento comunicao, toda interao, qualquer
que seja, supe por definio um modo de comunicao, isto , um conjunto de disposies
verbais e no-verbais que se encarregam de exprimir, traduzir, registrar, em uma palavra, de
dizer o que uns querem comunicar aos outros durante uma relao. Ao mesmo tempo locutor,
ouvinte e interlocutor, todo indivduo exprime no quadro de interao ao mesmo tempo o que ele
, o que faz, o que pensa, o que sabe, o que deseja, o que gosta; assim agindo, ele se coloca cada
vez mais como pessoa.
79
EaD
Marivane da Silva
Arantes (1998, p. 260) sintetiza o conceito de comunicao como um processo de

interao humana que busca o entendimento comum nas relaes entre os indivduos, fundamental para a sobrevivncia, o crescimento e a continuidade da empresa.
O processo de comunicao pode ser analisado numa perspectiva tanto organizacional
quanto interpessoal.
Na perspectiva organizacional a comunicao flui no sentido vertical ou horizontal, a
saber:
1) Descendente ou de cima para baixo: a comunicao flui dos nveis mais altos para os
mais baixos.
2) Ascendente ou de baixo para cima: dirige-se aos escales mais altos do grupo ou da
organizao. Ex: relatrios de desempenho, caixas de sugestes, pesquisas de atitudes...
3) Lateral: ocorre entre indivduos ou departamentos diferentes que esto no mesmo nvel
hierrquico.
4) Diagonal: envolve a comunicao entre dois nveis diferentes.
J a comunicao na perspectiva interpessoal apresenta vrias formas de expresso,
tais como:
1) Comunicao oral: fala
2) Comunicao escrita: memorandos, cartas, e-mails, fax, jornais, revistas, informativos...
3) Comunicao no-verbal: olhar, gestos, linguagem corporal...
Na seqncia vamos apresentar o processo de comunicao em sntese e posteriormente expresso na Figura 7.
O processo de comunicao comea com um estmulo (objetivo) para uma ou mais

pessoas (emissor) que iro procurar interagir com outra(s) pessoa(s) (receptor). O
emissor vai transmitir algo (mensagem) utilizando um ou mais recursos (meio) e
espera que o receptor compreenda a mensagem no sentido correto (significado) e
adote o comportamento (resposta) esperado por ele, emissor. Todo o processo de
comunicao ocorre em circunstncias especficas (situao), tem certa durao
(tempo) e exige investimentos e gastos (custos) (Arantes, 1998, p. 265).
80
EaD
SITUAO
OBJETIVOS
SIGNIFICADO
codificao
decodificao
EMISSOR
MENSAGEM
RECEPTOR
MEIO
RESPOSTA
TEMPO
CUSTO
Figura 7: Processo de comunicao

Fonte: Arantes (1998, p. 264).
O emissor quem fala; mensagem o que se diz; meio ou canal (como, o meio
escolhido para fluir a mensagem); receptor (para quem); resposta o feedback (efeito da
mensagem); rudo (so as dificuldades de codificao ou decodificao), significado (sentido = compreenso).
Agora que conhecemos os processos tcnicos da comunicao, vamos refletir sobre a
sua dinmica no mundo da gesto, considerando sua multiplicidade, velocidade de circulao da informao e a possibilidade de interatividade com a prpria informao, que nos
possibilita ampliar as relaes empresariais.
A finalidade bsica da comunicao entender o mundo, relacionar-se com os outros e transformar-se a si mesmo e a realidade (Reis et al, 2005, p. 100).
Diversas barreiras podem dificultar ou distorcer a comunicao. Com base em Robbins
(2005), relaciona-se:
a) Filtragem: refere-se manipulao da informao pelo emissor para que ela seja vista de
maneira mais favorvel pelo receptor. Este elemento importante na estrutura hierrquica da organizao.
b) Percepo seletiva: considerando que o receptor v e escuta seletivamente, com base em suas
prprias necessidades, motivaes, experincias, histria e outras caractersticas pessoais.
81
EaD
Marivane da Silva
c) Sobrecarga de informao: as informaes excedem nossa capacidade de processar as

demandas. Ex: e-mails, telefones, reunies e leituras profissionais. A tendncia selecionar, ignorar ou esquecer informaes.
d) Medo da comunicao: as pessoas preferem as mensagens escritas comunicao oral e
tambm evitam falar em pblico.
e) Comunicao burocrtica: uso de reunies para repassar informaes burocrticas que
poderiam ser transmitidas por meio de uma comunicao escrita.
f) Falta de clareza de objetivos: encaminhamentos por meio de reunies em que falta objetividade e um adequado planejamento da mensagem (contedo e forma), com a escolha de
meios mais adequados, participao de receptores significativos, adequada considerao
situao e com dimensionamento do tempo e dos custos.
g) Texto fora de contexto: os problemas de comunicao vem do fato de no ser explicado com toda clareza o contexto em que um acontecimento ocorrei ou uma deciso foi
tomada.
h) Falta de rituais: rituais coletivos para socializao de informaes com seu pblico interno e externo.
i) Tempo adequado: a informao transmitida sempre no tempo mnimo requerido para
estabelecermos um processo de comunicao eficaz.
j) Diferenas culturais: diferenas de linguagem entre as pessoas dificultam o entendimento
da mensagem transmitida pelo emissor.
Da mesma forma que os gestores se preocupam com a superao das barreiras da comunicao para prover um sistema organizacional eficiente, precisam se adaptar s mudanas e s tecnologias da informao disponveis ao mundo da gesto.
A tecnologia da informao alterou significativamente o processamento da informao, conferindo agilidade, controle e segurana aos dados e, principalmente, propiciando o
compartilhamento das informaes para as tomadas de deciso. O uso da Intranet ou
Extranets e da Internet est revolucionando o mundo da comunicao, disseminando informaes e conhecimento entre todas as pessoas.
Voc conseguiu dimensionar a importncia da comunicao para o mundo da gesto?
No deixe de fazer sua reflexo e pesquisar em obras de Administrao, resgatando as
complementaes ao estudo deste assunto.
82
EaD
Seo 4.5
Liderana, Poder e Autoridade
Nesta seo vamos apresentar trs conceitos que esto intimamente interligados entre si no mbito da gesto, mas que
tm implicaes diferentes na ao em si. So eles: liderana,
Influncia
entendida como mudanas
no comportamento de uma
pessoa ou grupo devido
antecipao das respostas dos
outros. Compreende virtualmente qualquer transao
interpessoal que apresente
conseqncias psicolgicas ou
comportamentais (Kast;
Rosenzweig, 1970).
poder e autoridade.
Ne sse se nti do, Montana e Charnov (2005, p. 220)
conceituam liderana como sendo o processo pelo qual um indivduo influencia outros a realizar os objetivos desejados. J
Hunter (2004, p. 25) corrobora com esta idia quando explicita
em seu best seller O Monge e o Executivo que a habilidade
de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando a atingir os objetivos identificados como sendo para o bem
comum.
Liderana tambm conceituada como o processo de dirigir e influenciar as atividades de grupos, no sentido do alcance
de objetivos, em uma dada situao (Silva, 2002, p. 252).
O mesmo autor classifica a liderana em dois tipos:
1) Formal: exercida por pessoa escolhida pela sua posio de autoridade formal (hierarquia) nas organizaes.
2) Informal: exercida por pessoas que se tornam influentes pelas
suas habilidades especiais, que servem s necessidades de outros,
pelo seu carisma de conquistar uma liderana entre seus pares.
McGregor (apud Silva, 2002, p. 253) explica que liderana
no propriedade de um indivduo, mas um complexo relacionamento entre as quatro variveis que influenciam a liderana:
1) as caractersticas do lder;
2) a atitude, as necessidades e outras caractersticas pessoais dos
seguidores;
3) a natureza da organizao, seus propsitos, sua estrutura e as
tarefas a realizar;
4) o ambiente social, poltico e econmico.
83
EaD
Marivane da Silva
Rensis Likert (1903 1981), pesquisador do comportamento humano nas organizaes,

fundou o Instituto para Pesquisa Social. Seus estudos tiveram efeito duradouro sobre a teoria
organizacional e o estudo da liderana. Ele props novos mtodos de liderana baseados no
comportamento humano, entendimento da motivao e potencial dos indivduos.
Os pesquisadores identificaram dois tipos de comportamento de liderana: voltado
para o trabalho e voltado para o empregado.
O comportamento centrado no trabalho o comportamento de liderana focado

nas tarefas, que se caracteriza por forte superviso, presso por melhor desempenho,
ateno ao alcance de metas e uma forte avaliao dos resultados. O seu principal
objetivo a obteno da realizao do trabalho; para eles, os subordinados so
instrumentos para alcance de metas ou realizao de tarefas, mais do que pessoas
com necessidades e emoes, semelhantes s deles prprios (Silva, 2002, p. 256).
O comportamento centrado no empregado o comportamento de liderana voltado

para a pessoa, que se caracteriza por uma orientao em direo aos aspectos humanos no trabalho e em direo ao desenvolvimento eficaz de grupos de trabalho com
altas metas de desempenho. Os lderes enfatizam seu comportamento na superviso
de pessoas, mais do que na obteno de produo; eles esto cientes das necessidades, do crescimento pessoal e profissional dos empregados (Silva, 2002, p. 256).
Liderana entendida como uma relao interpessoal e social que obedece a uma
dinmica complexa. Na posio de Gerth e Mills (apud Nogueira, 2007), preciso observar
os seguintes aspectos:
a) traos e motivaes pessoais do lder;
b) conceito dos liderados sobre o lder e suas motivaes para segui-lo;
c) as atividades desempenhadas pelo lder e suas caractersticas;
d) o contexto estrutural das atividades de lder e dos liderados.
O fenmeno da liderana ganhou destaque no campo da Administrao em razo de
que o administrador tem de ser um lder para desempenhar melhor suas funes. O modo de
administrar favorece determinados tipos de lderes e estilos de liderana: autoritrio e democrtico.
84
EaD
Liderana a capacidade de motivar pessoas a realizar aes produtivas no ambiente de trabalho por meio de um continuum cuja idia pode ser representada por uma linha na qual em uma
ponta est o poder atribudo de modo formal e autoritrio e na outra o poder conquistado de
maneira mais informal e democrtica (Nogueira, 2007, p. 146).
A liderana administrativa pode ser enquadrada nas seguintes linhas de estudo, segundo Nogueira (2007) e Macedo et al (2003):
a) Teoria das caractersticas ou traos (centrada na figura do lder): enfoque mais prximo
da noo cotidiana de liderana, com destaque nas dcadas de 20 e 50. Foi impulsionada
pelas pesquisas que procuravam descrever o lder ideal por meio de determinados traos
caractersticos que os distinguiam das outras pessoas. Tratava-se de caractersticas fsicas
(aparncia, estatura e fora fsica); intelectuais (inteligncia, autoconfiana, conhecimentos); sociais e profissionais (esprito de cooperao, competncias, etc.). Era preciso,
porm, treinar e produzir lideranas, tendo em vista que as caractersticas intrnsecas
eram vistas como imutveis e imunes s presses ambientais. Com o tempo esta teoria
revelou-se equivocada, porque muitas das pessoas que no apresentavam as caractersticas revelaram-se bons lderes.
b) Teoria dos estilos de liderana (centrada no lder e nos liderados): foco na busca do
modelo ideal de comportamento para um lder, iniciando os estudos em 1940 e atingindo
o apogeu em 1960 trata-se do behaviorismo, teoria do comportamento humano aplicado
teoria da liderana, dando origem a dois estilos: o autocrtico (orientado para a produo) e o democrtico (caracterizado pela preocupao com as relaes humanas). O autor de destaque era Rensis Likert (1903 1981), que definiu os estilos de liderana de
acordo com os sistemas administrativos (em um extremo est o sistema 1, no qual consta
a liderana autocrtica e autoritria, e no outro o sistema 4, em que se localiza a liderana democrtica e participativa; no campo intermedirio, a liderana benevolente sistema 2, e a liderana consultiva sistema 3).
c) Teoria situacional ou contingencial (centrada no lder, nos liderados e na situao):
destaque na dcada de 70 e adotada at hoje. Prega que no h frmula a priori para o
exerccio da liderana uma ao bem-sucedida na situao A pode revelar-se totalmente
equivocada na situao B. Os motivos seriam os fatores diversos: estrutura das tarefas;
relao entre o lder e os subordinados; a posio hierrquica da liderana, as normas do
grupo e a disponibilidade de informaes. H uma distino entre a esfera do lder e dos
liderados.
Macedo et al (2003, p. 111) ressaltam que poder, autoridade e responsabilidade so

fatores intrinsecamente relacionados que se fazem presentes no exerccio da liderana.
85
EaD
Marivane da Silva
Katz e Kahn (apud Kast e Rosenzweig, 1970) definem que o poder o potencial de
influncia caracteristicamente sustentado pelos meios destinados a forar a sua aceitao.
J autoridade o poder legtimo; aquele agregado pessoa em virtude de seu papel e da
sua posio em sua estrutura social organizada.
Contribuindo com esses conceitos, Hunter (2004, p. 26) apresenta as seguintes concepes:
Poder: a faculdade de forar ou coagir algum a fazer sua vontade, por causa de sua posio ou
fora, mesmo que a pessoa preferisse no fazer.
Autoridade: a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que voc quer por causa
de sua influncia pessoal.
Etzioni (apud Silva, 2002, p. 252) j argumentava que um administrador tem cinco
tipos de poder que servem de base para o desenvolvimento da liderana:
1) Poder de recompensa: capacidade de oferecer algo de valor, um resultado positivo como
meio de influenciar o comportamento de outras pessoas.
2) Poder coercitivo: capacidade de punir ou reter resultados positivos, como meio de influenciar o comportamento de outras pessoas.
3) Poder de especializao: a capacidade de influenciar o comportamento de outras pessoas por causa do conhecimento especfico ou do entendimento que algum possui.
4) Poder de referncia: capacidade de influenciar o comportamento de outras pessoas por
causa de seu desejo de se identificar pessoal e positivamente com algum admirado.
5) Poder legtimo: capacidade de influenciar o comportamento de outras pessoas em virtude
dos direitos do cargo ou da funo ocupada.
Cabe destacar que os tipos de poder recompensas, coercitivo e legtimo esto relacionados posio hierrquica, enquanto os tipos especializao e referncia esto relacionados ao indivduo e no dependem da posio ocupada na hierarquia da organizao.
Autoridade o um direito institucionalizado de limitar escolhas ou servir-se do poder,
especialmente em organizaes formais.
Chester Barnard (1886 1961) estudou a Teoria da Aceitao da Autoridade,
enfatizando o esforo cooperativo e a motivao nas tomadas de deciso, na eficcia da
comunicao e na importncia de objetivos.
Autoridade o direito de comandar pessoas visando obteno de resultados. J responsabilidade pode ser entendida como a obrigao criada a partir do momento em que se
aceita uma determinada parcela de autoridade (Macedo et al, 2003, p. 112).
86
EaD
Lembramos que as bases da autoridade so a formalidade e a aceitao. Os tipos descritos por Max Weber esto expressos no Quadro 6.
Tipos de Autoridade
Ca ra ctersticas
Legitima o
Tradicional
No racional. Poder herdado ou

delegado. Baseada
Baseado no senhor
Tradi o, h bitos, usos e costumes.
Carism tica
No racional, nem herdada, nem

deleg vel. Baseada no carisma.
Caracter sticas pessoais e carism ticas

do l der.
Racional
Racional, legal, impessoal, formal.

Baseada no m rito.
Justi a da lei. Promulga o e

regulamenta o de normas legais
previamente definidas.
Quadro 6: Tipos de autoridade

Fonte: Adaptado de Faria (2002).
Agora vamos tratar dos conflitos, considerados inevitveis

no mundo da gesto e, como Follett declarava: o conflito construtivo! No exerccio profissional de um gestor importante saber negociar e enfrentar os conflitos, de forma a olhar os dois
lados positivo (potencial a criatividade) e negativo (forma de
amenizar os rudos e conseqncias) da situao, de maneira
Imperdvel a leitura destas

obras. Vale a pena!
a desenvolver suas competncias essenciais.
Seo 4.6
Conflitos e Negociao
Todas as organizaes so uma combinao complexa de
indivduos e grupos buscando vrias metas e interesses. Oliveira
e Silva (2006) j alertavam que o conflito resultante natural e
inevitvel da relao que se estabelece entre as pessoas que possuem diversas opinies e valores, buscam diferentes objetivos e
tm acesso diferenciado informao e recursos dentro e fora da
organizao.
Likert (apud Wahrlich, 1971, p. 113) j considerava a administrao como um processo que envolve sempre relaes.
HUNTER, James C. O monge e

o executivo: uma histria
sobre a essncia da liderana.
Rio de Janeiro: Sextante,
2004.
HUNTER, James. Como se
tornar um lder servidor: os
princpios de liderana de O
Monge e o Executivo. Rio de
Janeiro: Sextante, 2006.
GRN, Anselm. A sabedoria
dos monges na arte de
liderar pessoas. Petrpolis,
RJ: Vozes, 2006.
CAVALCANTI, Vera Lucia e
outros. Liderana e motivao. Rio de Janeiro: Ed. FGV,
2005.
CARVALHO, Cristina A.;
VIEIRA, Marcelo M. F. O poder
nas organizaes. So Paulo:
Thomson Learning, 2007.
Temos de reconhecer que ao inserirmos as pessoas no contexto

87
EaD
Marivane da Silva
Pe rs on alid ad e
a organizao dinmica
interna daqueles sistemas
psicolgicos do indivduo que
determinam o seu ajuste
individual no ambiente. Em
outras palavras, descreve o
crescimento e o desenvolvimento de todo o sistema
psicolgico de um indivduo;
ou ainda, a soma total das
maneiras como uma pessoa
reage e interage com as
demais
(Robbins, 2005, p. 78).
das organizaes, conscientes de que os indivduos so sistemas

abertos e complexos (Mariotti, 1995), tambm h necessidade de
reconhecimento das diferenas individuais, organizacionais e
culturais, e que nem sempre so fceis de compreender, entender
e conviver harmonicamente.
Pensando racionalmente parece fcil e prtico, mas na ordem natural das coisas, no dia-a-dia do trabalho, da convivncia, da deciso, da discusso e do prprio enfrentamento dos limites de cada um no seu espao, ficamos diante de um desafio:
conviver e gerenciar as tenses e os conflitos.
So preocupaes que persistem no cenrio das organizaes no tempo e no espao, porm com conotaes e dimenses
diferentes. Cabe aqui lembrar que j eram preocupaes dos
comportamentalistas: March e Simon (administrao como tomadas de deciso), Elliot Jacques (problemas de tenso), Chris
Argyris (conflito inevitvel entre as necessidades individuais e as
necessidades da organizao), Gouldner (compreender a natureza subjetiva), Katz e Kahn (autoridade), entre outros.
Sabemos desde 1959, pelos comportamentalistas, o quanto onipresente o conflito entre as exigncias do indivduo e
as da organizao (Wahrlich, 1971, p.111). Certos conflitos entre
personalidades, entre indivduos e a estrutura, so prejudiciais
e dispendiosos, mas para outros parece ser estimulante e at se
revelar um motivo para crescimento. Se, porm, o conflito for
eliminado, a organizao, despreocupada na certeza da aceitao passiva de tudo por parte dos membros, no teria defesa
contra seus prprios erros e no haveria a esperana de uma
centelha divina do de sconte ntame nto (grifo do autor,
Wahrlich, 1971, p. 111).
O conflito em demasia prejudicial organizao, mas como
Follett alertava no incio dos estudos da Escola de Relaes Humanas, ele existe e no pode ser negado, apenas precisa ser administrado de forma que possa contribuir para o desenvolvimento e crescimento de qualquer sistema social, familiar, poltico e
organizacional.
88
EaD
Hoje, percebemos a grandiosidade das percepes que Follett (1997) tinha sobre o
conflito e o quanto reconhecia a existncia e a necessidade de existir os dois lados: o bom
(construtivo) e o ruim (destrutivo), ou melhor, como a prpria autora prope:
(...) gostaria de pedir que concordassem, por ora, em pensar no conflito como no sendo bom,
nem ruim; que o considerassem sem prvios julgamentos ticos; encarando-o no como guerra,
mas como o aprimoramento da diferena, de opinies, de interesses (Follett, 1997, p. 71).
Em seu conceito, conflito significa a diferena. Algo que se encontra no mundo e no

podemos evitar, apenas deveramos utiliz-lo, em vez de conden-lo, deveramos fazer com
que trabalhasse a nosso favor. (...) que devemos saber o momento de eliminar o atrito e
quando capitaliz-lo (...) (p. 72).
Difcil de internalizar?! Penso que sim, mas a existncia feita de polaridades.
No existe a luz sem a escurido, o quente sem o frio, o bem sem o mal, o eu sem o no-eu. No
se pode pensar em vida sem pensar em morte. No se pode falar em lazer sem falar em trabalho.
impossvel falar em simplificao sem falar em complexidade (Mariotti, 1995, p. 111).
preciso saber conviver com a polaridade. preciso saber lidar com o conflito.
preciso aprender a ser mediador neste processo para atender aos propsitos tanto da organizao quanto das pessoas envolvidas.
Este conflito destrutivo age prejudicando a pessoa, o grupo e a organizao. Pode
reduzir a produtividade e a satisfao no trabalho e contribuir para aumentar as faltas e a
rotatividade no emprego. A soluo buscar minimizar seus efeitos prejudiciais. Exemplos:
dois funcionrios no conseguem trabalhar juntos por causa de hostilidade interpessoal
(um conflito emocional destrutivo) ou quando os membros de um comit no conseguem
agir porque nunca chegam a um acordo sobre as metas do grupo (um conflito substantivo
destrutivo).
J o conflito construtivo fonte de novas idias, podendo levar a discusses abertas
sobre determinados assuntos, o que se revela positivo, pois permite a expresso e explorao
de diferentes pontos de vista, interesses e valores. O conflito no espao organizacional desafia o status quo, conduzindo a mudanas.
Antes de expor os mtodos para lidar com o conflito, apresento uma retomada de conceitos que surgem teoricamente como anteriormente, nos exemplos de conflito destrutivo.
O conflito pode ser emocional (baseado em sentimentos pessoais) ou substantivo (baseado em metas de trabalho).
89
EaD
Marivane da Silva
Conflito emocional envolve dificuldades interpessoais que surgem nos sentimentos

de raiva, desconfiana, antipatia, medo, ressentimento, etc. Conhecido como choque
de personalidades. Esse tipo de conflito pode drenar as energias das pessoas e distra-las de outras prioridades importantes no trabalho. Situao comum entre colegas de trabalho, assim como na relao superior-subordinado (Schermerhorn Jr.;
Hunt; Osborn, 1999, p. 268).
Conflito substantivo um desacordo fundamental com relao aos fins ou objetivos

e aos meios para atingi-los. comum as pessoas, s vezes, discordarem em questes
como metas do grupo ou da organizao, sobre a distribuio de recursos, distribuio de recompensas, polticas e procedimentos e atribuio de tarefas (Schermerhorn
Jr.; Hunt; Osborn, 1999, p. 268).
importante salientar que no trabalho as pessoas podem encontrar estes conflitos no

mbito intrapessoal (conflito dentro do indivduo), interpessoal (conflito indivduo com indivduo), intergrupal (entre setores ou grupos), ou no nvel interorganizacional (organizaes e sindicatos).
A questo : administrar o conflito obtendo resultados construtivos em vez de
destrutivos essencial para o sucesso organizacional.
Ainda existe a distino entre conflito vertical e horizontal na estrutura organizacional:
a) conflito vertical aquele que se verifica entre nveis hierrquicos; b) conflito horizontal,
ocorre entre pessoas ou grupos do mesmo nvel hierrquico (incompatibilidade de objetivos,
escassez de recursos).
Nesse vis cabe alertar que situaes internas de conflito podem se transformar de
disputas latentes em discrdias abertas, quando unidades e pessoas precisam cooperar para
atingir objetivos difceis.
Antes, porm, de apresentar os tipos de conflitos, permita perguntar-lhe: Conflito e
competio so a mesma coisa? Est em dvida? Vamos ajud-lo a entender:
No a mesma coisa. O conflito resultante da competio, porm mais grave. Competio significa rivalidade entre grupos na busca
por um objetivo comum, ao passo que conflito pressupe interferncia
direta na realizao das metas.
90
EaD
Montana e Charnov (2005, p. 348) conceituam conflito no ambiente organizacional

como a divergncia entre duas ou mais partes, ou entre duas ou mais posies, sobre como
melhor alcanar as metas da organizao.
Os conflitos envolvendo duas partes podem ser divididos em vrios tipos, conforme as
concepes de Montana e Charnov (2005):
a) Conflito interno: um nico indivduo tem duas opinies opostas; quando existem dois
caminhos para se atingir uma meta organizacional; o indivduo depara-se com duas escolhas igualmente ruins; estimula a inovao na resoluo dos problemas e pode ser benfico para a organizao.
b) Conflito entre indivduos: uma organizao conjunto de indivduos. Os conflitos entre
indivduos so vistos como resultado de diferenas de personalidade; Soluo: demisso
ou transferncia do funcionrio de nvel.
c) Conflito entre indivduos e grupos: no concordam com as normas do grupo e/ou a cultura organizacional estar em conflito com o grupo de trabalho ou com toda a organizao.
d) Conflito entre grupos: a competio pelos recursos; os estilos gerenciais diferentes necessrios para a operao eficaz de departamentos diferentes.
e) Conflito entre organizaes: iniciativa privada competio rigorosa; competem entre si
pelos mercados.
Voc sabe o que os tericos pensam sobre a fonte do conflito? Vamos descobrir! Montana
e Charnov (2005, p. 352) apresentam as fontes do conflito como sendo:
a) diferenas nas metas;
b) competio pelos recursos (financiamentos do projeto, espao fsico, tempo de consultoria,
uso das instalaes, ferramentas, equipamentos e outros;
c) falta de comunicao e m interpretao da informao;
d) divergncias sobre os padres de desempenho e
e) incongruncias da estrutura organizacional.
J descobrimos onde e como surgem os conflitos. Agora precisamos compreender quais
so as estratgias para gerenci-los.
a) Afastamento: para que funcione preciso dois fatores a administrao estar disposta a
ignorar as causas do conflito ou se uma das conseqncias de se evitar o tratamento do
conflito for prejuzo para a organizao.
91
EaD
Marivane da Silva
b) Abrandamento: comea com o reconhecimento de que existe um problema. A administrao procura criar um consenso entre os dois grupos para eles perceberem que o que eles
compartilham maior do que suas diferenas.
c) Dominao ou interveno de poder: a tcnica de gerenciamento do conflito que tem como
caracterstica a imposio de uma soluo pela alta gerncia. uma maneira rpida de resolver o conflito, mas provavelmente deixar um resduo de ressentimento nos funcionrios.
d) Acordo ou concesso mtua: procura satisfazer pelo menos parcialmente a posio de
cada parte. No trata das causas do conflito.
e) Confronto: as causas do conflito so consideradas. Enfatiza o entendimento e a obteno
das metas da organizao em vez das metas individuais das partes disputantes. O conflito
pode ser resolvido, mas muitas vezes custa de exploses emocionais e de muita energia
para a administrao.
Lembramos que Follett (1997), em sua tese, afirmava que existem trs mtodos para
lidar com o conflito:
a) Dominao: vitria de um lado sobre o outro. Dando uma rpida soluo, porm uma
soluo instvel, visto que criava ressentimento, e no-construtiva, porque suprimia perspectivas no-dominantes que tivessem o potencial de agregar valor.
b) Conciliao: cada lado cede um pouco, a fim de se ter a paz. Provvel que deixe ambas as
partes insatisfeitas e resulte numa soluo que no a ideal.
c) Integrao: cria algo novo, uma maneira diferente de descarregamento. Considerado o
nico modo de resoluo de conflito, acarretava a busca de uma soluo inovadora, na
qual ambos os desejos envolvidos encontrariam espao. nica estratgia que deixava as
partes satisfeitas e, ao mesmo tempo, promoveria a aprendizagem organizacional
O conflito pode consumir energia gerencial e recursos organizacionais, mas tambm
pode liberar a energia criativa e o potencial de inovao. Geralmente sero as habilidades
do gerente e o compromisso da organizao com o processo e os mtodos de administrao
de conflito que determinaro o impacto que este ter sobre a organizao.
Pela iminncia do conflito no espao organizacional abre-se o caminho para a negociao, em funo de no mais ser possvel usar o rigor da autoridade para resolv-lo, existindo a seguinte possibilidade:
uma forma de tomar deciso em que duas ou mais partes conversam entre si num esforo de
resolver seus interesses opostos. Elas expressam as suas demandas contraditrias e se movem em
direo a um acordo, atravs de um processo de fazer concesses e buscar novas alternativas, que
ofeream benefcios mtuos (Freitas, 1994, p. 13).
92
EaD
Vamos tentar explicar o conceito de negociao e sua implicao na Administrao!

Cohen (1980, p. 13) define negociao como a utilizao da informao e do poder,
buscando influenciar o comportamento em uma rede de tenso.
Negociao o processo de tomar decises conjuntas quando as partes envolvidas
tm preferncias diferentes. Pode ser considerada uma forma de conseguir o que voc quer
de outros no processo de tomada de decises (Schermerhorn Jr.; Hunt; Osborn, 1999, p.
274).
Negociao o processo de buscar aceitao de idias, propsitos ou interesses visando ao
melhor resultado possvel, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociao conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidade de apresentar toda a sua argumentao e que
o produto final seja maior que a soma das contribuies individuais (Junqueira, 1995, p. 12).
Junqueira (1995) em seu conceito apresenta uma trade importante:
Processo
Consenso
Sinergia
Figura 8: Elementos importantes na negociao

Fonte: Elaborado com base em Junqueira (1995, p. 12).
Num processo de negociao importante levar em conta o tempo (passado, presente

e futuro), o poder e a informao disponvel ao longo do processo, para que se possa avaliar
o momento correto de se expor, de saber ouvir os argumentos, falar objetivamente. O processo de negociao requer habilidades em tomada de deciso, comunicao, motivao, administrao de conflitos...
Na gesto contempornea a negociao vista como uma das habilidades importantes do gestor. Esta viso permite compreender que o processo de negociao algo que se
aprende no dia-a-dia, exercitando-a de forma ativa e persistente. Negociao encarada
como uma arte, entendida como aquilo que se aprende e se aprimora na prtica.
93
EaD
Marivane da Silva
Da mesma forma que no conflito, na negociao h objetivos substantivos (tm relao com os resultados das questes de contedo) e relacionais (enfocam como os sujeitos
envolvidos na negociao e os que os representam so capazes de trabalhar bem uns com os
outros depois do processo concludo).
Junqueira (1995, p. 28) explica que o processo de negociao se d em sete etapas,
segundo o modelo ntegro de Ronald Bates, no Quadro 7.
ETAPA
PREPARAO
ABERTURA
EXPLORAO
APRESENTAO
94
CARACTERSTICAS
Outro negociador no est presente.
a) histrico das relaes: retrospectiva das negociaes e contatos
anteriores com a mesma pessoa e/ou sobre o mesmo assunto
subsdios comportamento/estratgia;
b) objetivos ideais e reais: na distncia entre um e outro est a margem
de negociao;
c) presuno
da
necessidade:
ningum
compra
ou
aceita
produtos/servios/idias de que no necessita; comear a pensar nas
necessidades, motivaes, expectativas da outra pessoa;
d) planejamento das concesses antes do incio da negociao e no
durante o processo. Concesses mais importantes devem ser deixadas
por ltimo;
e) conflitos potenciais: devem pensar em alternativas de soluo de
conflitos, antes de a negociao comear. Ex: humor, atividade social,
concesso extra;
f) expectativas positivas: contato com o outro negociador abertura.
Criar um clima propcio ao desenvolvimento da negociao, deixando
vontade o outro negociador.
a) reduo da tenso: mostre interesse pelo outro, faa perguntas sobre o
prprio local e ambiente de negociao; mencione algo que voc viu/leu
que possa interessar o outro;
b) defina seu objetivo: resolver um problema, satisfazer uma necessidade.
Destacar os benefcios mtuos do atingimento desse objetivo;
c) concordncia para prosseguimento (local, tempo e pontos a serem
discutidos.
Etapa muitas vezes esquecida pelos negociadores.
a) detectar necessidades, expectativas, motivaes da outra parte... o
problema que presume quais sejam as necessidades e age como se o
outro possusse os mesmos interesses;
b) teste da necessidade presumida: quando verifica-se se e quanto a outra
parte precisa do seu produto, servio ou idia;
c) busca de identidade de interesses: encontrar os pontos em comum,
entre suas idias e posies;
d) resumo das descobertas e concordncias: preciso confirmar se o que
voc entendeu foi realmente aquilo que a outra parte disse.
Etapa em que apresenta ao outro negociador sua proposta.
a) descrio dos seus produtos, servios, idias (caractersticas), sempre
enfatizando aqueles pontos que o outro negociador considera mais
importante;
b) problemas resolvidos por sua proposta (soluo);
c) solues e benefcios decorrentes de sua proposta (benefcios),
inclusive de natureza pessoal. Evite achar que o que importante para
voc ser necessariamente importante para o outro.
EaD
CLARIFICAO
AO FINAL
CONTROLE E
AVALIAO
Esta etapa o momento de esclarecimentos. Momento de assumir a postura

de ouvinte.
a) esteja preparado para responder s objees sobre medo de cometer
erros; falta de confiana; informaes insuficientes, prioridades
diferentes; levante previamente argumentos para contest-las;
b) evite frases perigosas, do tipo: Voc no entendeu nada;
c) aceite as razes do outro. Existem as objees com base na lgica e no
sentimento (feeling), portanto tente no ser contra o que o outro est
dizendo, mas acrescente fatos/informaes/depoimentos que possam
faz-lo concluir pelo seu ponto de vista;
d) levante dvidas potenciais. Antecipe-se s possveis dvidas, que no
so questionadas e que poderiam ser objeto de dificultar o fechamento
do negcio.
Fase em que ocorre o fechamento do negcio.
a) ateno aos sinais de aceitao;
b) torne sua proposta reversvel, que alivia o nus da deciso;
c) apresente opes;
d) recapitule vantagens e desvantagens, enfatizando as vantagens para o
outro negociador;
e) proponha uma data para teste experimental;
f) proponha o fechamento do negcio.
Nem sempre esta fase realizada, em muitos casos, consideram terminado
na ao final.
a) controle do que foi acertado;
b) avaliao: comparao do previsto com o realizado; anlise das
concesses e suas conseqncias; notas e observaes para a
prxima negociao.
Quadro 7: Fases do processo de negociao

Fonte: Elaborado com base em Junqueira (1995).
El Sayed (2003, p. 42) faz referncia em seu artigo ao que os filsofos gregos, em seus
estudos de retrica, definiram como traos essenciais na personalidade dos negociadores:
a) tica ou ethos conjunto de valores construtivos e presentes, como respeito, integridade,
justia, responsabilidade, digno de confiana, senso de humor e autodisciplina.
b) Empatia ou pathos forte emoo que comove a alma, o que inclui pacincia, flexibilidade, energia pessoal e ego suficientemente qualificado para uma disposio de ficar em
segundo plano e saber lidar com as diferenas.
c) Inteligncia racional ou logos: caracterstica resultante do processo de educao formal,
da preparao do negociador e da sua capacidade de buscar o contnuo aperfeioamento.
Cabe salientar que o maior pecado de um processo de negociao a falta de planejamento do que dever ser realizado durante os encontros realizados com essa finalidade.
Depois de conhecer todos os temas ou abordagens decorrentes da Escola Behaviorista
ou paradigma comportamental, importante fazer referncia s limitaes apresentadas ao
paradigma, entre elas que o comportamento no depende tanto dos estmulos quanto da
histria de aprendizagem ou da representao do ambiente do indivduo.
95
EaD
Marivane da Silva
O problema que emerge na utilizao do paradigma

humanista e comportamental no campo administrativo so os
mecanismos de controle social e manipulao psicolgica neles
MARTINELLI, Dante P.;
ALMEIDA, Ana Paula de.
Negociao e soluo de
conflitos. So Paulo: Atlas,
1998.
FISCHER, Roger; URY, William;
PATTON, Bruce. Como chegar
ao sim: a negociao de
acordos sem concesses. 2.
ed. Rio de Janeiro: Imago,
2005.
WANDERLEY, Jos Augusto.
Negociao total: encontrando solues, vencendo
resistncias, obtendo resultados. So Paulo: editora Gente,
1998.
implcitos, capazes de reduzir a riqueza do potencial humano a

mero elemento instrumental.
O desafio da administrao contempornea administrar,
coordenar e gerenciar enfrentando a contradio e encontrando
novos caminhos, bem como tentar fazer com que o fator humano deixe de ser encarado como simples fator de produo ou
recurso humano.
Os gestores das empresas teriam de pensar maneiras diferentes de melhorar as prticas de trabalho e a qualidade de vida
de seus funcionrios e, se possvel, encontrar um novo paradigma
de gesto que priorize um desenvolvimento mais humanizado.
Na seqncia, vamos apresentar na Unidade 5 o tema do
Desenvolvimento Organizacional (DO), definido por seus proponentes como uma abordagem moderna, democrtica e variada
para o desenvolvimento planejado das organizaes.
SNTESE DA UNIDADE 4
O paradigma comportamental, cujo enfoque est no comportamento, por meio do estudo e anlise das observaes e verificaes do
comportamento humano a partir de vrias pesquisas cientficas,
envolvendo o indivduo e seu comportamento, o grupo e a organizao.
As diversas vises de homem nas organizaes so explicitadas
para o conhecimento de todas as abordagens das teorias dos estudos organizacionais, aprofundando a anlise do homem social e
do homem complexo ou em outras literaturas, denominado de homem administrativo, cuja dimenso centra-se no estudo do
paradigma humanista e comportamental. Ao estudar o indivduo
recuperamos as contribuies da Antropologia (Chanlat) e da Psicologia (Freud).
96
EaD
A proposta do paradigma comportamental contribuiu para a evoluo do pensamento administrativo, servindo de base para o
surgimento de novas abordagens ou temas decorrentes grupos,
equipe, motivao, comunicao, poder, autoridade, liderana, conflitos e negociao. Temas tratados no mundo da gesto desde suas
origens, com seus diversos autores, at a gesto contempornea.
Kurt Lewin revela a importncia de ver a organizao como uma
srie de grupos interligados, sejam eles formais (so designados e
sancionados pela organizao) ou informais (criado pelos prprios funcionrios e no sancionado pela organizao). Detalhamos
o processo de constituio e suas caractersticas (comportamento,
tamanho e status). Da mesma forma, apresentamos as tcnicas de
brainstorming (conhecida como tempestade de idias), grupo nominal e tcnica Delphi. Com o avano dos estudos revela-se a diferenciao entre grupo e equipe.
Maslow como o mais conhecido autor da motivao, com sua hierarquia das necessidades. Entre os demais autores que tratam da
temtica so mais conhecidos: McGregor, ao delinear as teorias X
e Y, e Herzberg, com sua teoria de dois fatores. As demais teorias
so conhecidas como contemporneas (ERC, necessidades socialmente adquiridas, avaliao cognitiva, fixao de objetivos, reforo, equidade, expectativa, teoria Z).
Tendo presente que quando falamos em motivao, estamos nos
referindo a um tipo de ao que vem dos prprios indivduos um
tipo de ao qualitativamente diferente daquela determinada por
prmios ou punies oriundos do ambiente, ou seja, uma fonte de
energia que intrnseca do seu comportamento. A motivao pode
ser vista como um motivo ou como um condicionamento ao. A
motivao estudada a partir das teorias de processo (expressam
o pensamento do indivduo ou processos cognitivos que influenciam as decises quanto ao comportamento no trabalho), de contedo (destacam as necessidades do indivduo) e de reforo (focalizam que sempre possvel conseguir que as pessoas se comportem de acordo com padres de conduta previamente estabelecidos). Da mesma forma, importante compreender a tese de Ceclia
Bergamini de que ningum consegue motivar ningum.
Ao estudarmos a comunicao como um processo de promover as relaes e interaes humanas que busca o entendimento comum nas relaes entre indivduos, fundamentalmente para a sobrevivncia, o crescimento e a continuidade da organizao. Apresentando os aspectos
tcnicos do subsistema da comunicao no ambiente interno e externo e sua funcionalidade quanto ao processo de comunicao, bem
como suas implicaes aos demais subsistemas de gesto quando apresentam limitaes na prtica da comunicao organizacional.
97
EaD
Marivane da Silva
Liderana, poder e autoridade so conceitos que esto intimamente interligados entre si no mbito da gesto. Apresentam importante dimenso complementar ao paradigma comportamental. O
modo de administrar favorece determinados tipos de lderes. Os
estilos de liderana podem ser classificados entre dois parmetros:
o autoritrio e o democrtico. A liderana pode ser enquadrada
nas diferentes linhas de estudo: a teoria dos traos, a teoria dos
estilos de liderana e as teorias situacionais ou contingenciais. J
o poder descrito como uma fora pessoal capaz de ser base para o
desenvolvimento da liderana: poder de recompensa, coercitivo,
especializao, de referncia e legtimo. Cada uma dessas fontes
pode ser utilizada pelos indivduos dentro das organizaes. O
poder um fator intangvel nas organizaes. Ele no pode ser
visto, mas seu efeito pode ser sentido. O conceito de autoridade
est vinculado ao poder, porm seu alcance mais estreito.
Mary Parker Follett, principal expoente da temtica do conflito
como algo natural e inevitvel ao espao organizacional, embora
no paradigma humanista o conflito tenha sido negado e considerado algo que ne ce ssi tari a se r e li mi nado; no paradi gma
comportamental se amadurece enquanto concepes e entendimentos aceitando a dimenso que Follett, naquele tempo, j dizia
ser algo construtivo. O conflito algo que est dado e que precisa
ser administrado sem prvios julgamentos ticos; encarando-o como
a diferena de opinies e de interesses. O conflito pode ser emocional (baseado nos sentimentos pessoais) ou substantivo (baseado
em metas de trabalho). Existem vrias estratgias para gerenciar
os conflitos absteno, abrandamento, dominao ou interveno do poder, acordo ou concesso mtua, e confronto. Pela tese
de Follett, entre os trs mtodos defendidos por ela para lidar com
o conflito, apenas a integrao resolve definitivamente.
Com o conflito surge a discusso da negociao como um processo pertinente tomada de deciso conjunta entre as partes envolvidas. algo que se aprende no dia-a-dia, com o exerccio da prtica. O processo de negociao dado em sete etapas: preparao,
abertura, explorao, apresentao, clarificao, ao final, controle e avaliao. importante na personalidade do negociador
tica, empatia e inteligncia racional.
O desafio da Administrao gerenciar todos esses temas ou abordagens de forma sistmica, de modo que todos possam contribuir para que
o fator humano deixe de ser encarado como simples fator de produo
ou recurso humano e passe a ser entendido como pessoas inseridas num
contexto organizacional de objetividade e subjetividade.
98
EaD
Unidade 5
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
OBJETIVOS DESTA UNIDADE:
Apresentar a origem, os conceitos, os pressupostos bsicos, as tcnicas e modelos de DO
Permitir uma viso crtica do DO

Seo 5.1 Origem, Conceitos, Pressupostos, Tcnicas e Modelo de DO
Seo 5.2 Apreciao Crtica do DO
Seo 5.3 Ressignificao do Trabalho e da Gesto.
Seo 5.1
Origem, Conceitos, Pressupostos, Tcnicas e Modelo de DO
Como o prprio Chiavenato (2000, p. 440) expressa em sua obra,
o movimento de DO surgiu a partir de 1962, como um conjunto de
idias a respeito do homem, da organizao e do ambiente, no sentido de facilitar o crescimento e desenvolvimento das organizaes.
E voc , te m i d i a do que se ja o De se nvo lvi me nto
Organizacional DO?
Pois bem, DO um desdobramento prtico e operacional da
Escola Comportamental em direo abordagem sistmica. Salienta-se que no se trata de uma teoria administrativa, mas de um
movimento congregando vrios autores (em sua maioria consultores) com a finalidade de aplicar as cincias do comportamento
e principalmente a teoria comportamental Administrao.
Abordagem sistmica
A abordagem sistmica foi
desenvolvida pelo bilogo
alemo Ludwig von Bertalanffy,
que elaborou por volta da
dcada de 50 uma teoria
interdisciplinar capaz de
transcender os problemas
exclusivos de cada cincia e
proporcionar princpios e
modelos gerais para todas as
cincias envolvidas, de modo
que as descobertas efetuadas
em cada cincia pudessem ser
utilizadas pelas demais
chamada Teoria Geral dos
Sistemas.
Disponvel em:
Abordagem_sist%C3%AAmica>.
99
EaD
Marivane da Silva
O precursor do movimento terico foi Leland

Bradford (1905-1981), fundador e o primeiro diretor do
National Training Laboratory (NTN), onde atuou durante 25
anos. O DO foi uma das principais inovaes sociais do
sculo 20. Em 1939 concluiu seu Doutorado em Psicologia
Educacional na Universidade de Illinois. Da mesma forma,
que contribuiu com os processos de instruo e de
reeducao, trabalhou as idias: a integrao da pessoa
como um todo; o poder da aprendizagem experimental;
redefinio da relao do professor-aprendizagem.
Chiavenato (2000) explica os fatores que deram origens ao DO:

a) Dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias administrativas pela diversidade de abordagens. Sendo assim, o DO re sultou dos esforos da Escola
Comportamental no sentido de promover a mudana e a flexibilidade organizacional. O
treinamento, por si s, no provoca mudana, necessrio estabelecer um programa coerente de mudana em toda a organizao.
b) Os estudos sobre motivao permitiram concluir que se mostrava necessria uma nova
abordagem da Administrao que pudesse interpretar as diferentes concepes de homem
e de organizao. Os objetivos dos indivduos nem sempre se conjugam com os objetivos
organizacionais, levando as pessoas a um comportamento alienado e ineficiente que retarda ou impede o alcance dos objetivos traados.
c) A criao do National Training Laboratory (NTL), de Bethel, em 1947, e as primeiras pesquisas de laboratrio sobre o comportamento do grupo. O Treinamento da Sensitividade
(ou educao em laboratrio) por meio de T-Groups foi o primeiro esforo para melhorar o
comportamento de grupo.
d) A publicao do livro T-Group Theory and Laboratory Methods, em 1964, pelo coordenador Leland Bradford, importante para explicitar as pesquisas com T-Groups, os resultados com o treinamento da sensitividade e as possibilidades de sua aplicao dentro das
organizaes.
e) A pluralidade de mudanas no mundo: transformaes rpidas e inesperadas do ambiente organizacional; aumento do tamanho das organizaes; diversificao e complexidade
da tecnologia, exigindo integrao entre atividades pessoas especializadas , competncias diferentes.
100
EaD
f) Mudanas no comportamento administrativo devido a um novo

conceito de homem baseado no conhecimento de suas mutveis
e complexas necessidades; novo conceito de poder, com base
na colaborao e na razo; e novo conceito de valores
organizacionais, baseado em ideais humanstico-democrticos.
g) A grande inveno do sculo 20 a inovao. Ela mudou a
viso de mundo, as percepes das pessoas, dos grupos e modificou a vida em sociedade. O DO uma resposta s mudanas
e inovao.
Cultura
Entendida como o complexo
dos padres de comportamento, das crenas, das instituies e de outros valores
transmitidos coletivamente e
tpicos de uma sociedade.
algo em constante mutao e
sob influncias das variveis
tecnolgicas, polticas,
econmicas, legais, sociais,
demogrficas e ecolgicas
(Muniz; Faria, 2007).
h) Fuso de tendncias no estudo das organizaes: anlise da estrutura e do comportamento humano nas organizaes. Uma
conciliao entre estrutura e processo. A estrutura corresponde
aos elementos estticos da organizao (diviso do trabalho, autori dade
responsabilidade,
nvei s
hierrquicos,
departamentalizao, amplitude de controle). O processo dinmico e se refere s normas culturais, que determinam o ambiente
da organizao, a qualidade das comunicaes humanas, as funes assumidas pelas pessoas dentro de seus grupos, as maneiras
pelas quais os problemas so interpretados e resolvidos e como as
decises so tomadas, os valores da organizao, o estilo de liderana e autoridade, a competio e cooperao entre grupos. O
DO exige mudanas estruturais e nos processos entre pessoas e
grupos. uma mudana de cultura organizacional.
i) Os estudos sobre conflitos interpessoais, pequenos grupos, passando administrao pblica e outros tipos de organizao
(indstrias, servios, organizaes militares, etc.), recebendo
modelos, processos, mtodos de diagnstico de situao e de
ao. Afirma-se que o DO surgiu como uma especialidade da
Psicologia e uma continuao do behaviorismo ou paradigma
comportamental, e se consolidou com a Teoria dos Sistemas.
j) Os modelos de DO baseiam-se em quatro variveis 1) ambiente, 2) organizao, 3) grupo e 4) indivduos em processo de
interdependncia para diagnosticar a situao e intervir em
aspectos estruturais e comportamentais para provocar mudanas que permitam a conciliao dos objetivos individuais e
organizacionais.
101
EaD
Marivane da Silva
Com base nos aspectos salientados anteriormente, voc entendeu o conceito de DO?
Caso no tenha conseguido, revelamos:
Desenvolvimento Organizacional uma resposta da organizao s mudanas. um esforo educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organizao, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor s novas conjunturas, mercados, tecnologias,
problemas e desafios que esto surgindo em uma crescente progresso (Muniz; Faria, 2007, p. 168).
O DO uma evoluo em termos de gesto, uma vez que considera o ambiente interno e externo da organizao perfeitamente adaptvel s mudanas e conciliando as necessidades humanas com os objetivos e metas. Assim sendo, o DO exige a participao ativa,
aberta e no manipulada de todos os elementos que estaro sujeitos ao seu processo e,
essencialmente, considera a pessoa humana.
Retomamos as variveis bsicas para a anlise do DO.
Ambiente
Organizao
Indivduo
Grupo social
Figura 1: Variveis bsicas para anlise do DO

Fonte: Elaborado a partir de Muniz e Faria (2007).
Veja, a seguir, uma sntese explicativa a respeito dos quatro variveis:

Variveis
Meio
Ambiente
Organizao
Grupo Social
Indivduo
Foco no DO
Focalizando aspectos como turbulncia ambiental, a exploso do conhecimento, a
exploso tecnolgica, das comunicaes, o impacto das mudanas sobre as
instituies e valores sociais.
Abordando o impacto sofrido em decorrncia da turbulncia ambiental e as
caractersticas necessrias de dinamismo e flexibilidade organizacional para
sobrevivncia no ambiente.
Considerando aspectos de liderana, comunicao, relaes interpessoais,
conflitos, etc.
Ressaltando as motivaes, atitudes, necessidades, etc.
Quadro 1: Foco no DO
Fonte: Elaborado a partir de Muniz e Faria (2007).
102
EaD
Cabe destacar que mudanas na cultura refletem-se tanto nas normas e valores do
sistema formal quanto na reintegrao do sistema informal, bem como nas competies
internas e externas, nos tipos de pessoas que a organizao atrai, de seus processos de
trabalho e distribuio fsica, nas modalidades de comunicao e no exerccio da autoridade. Neste sentido, este processo constitui um esforo planejado de mudana, envolvendo
um sistema total durante certo perodo de tempo.
Muniz e Faria (2007, p. 170) apresentam as caractersticas do DO:
a) Viso global da organizao.
b) Orientao sistmica.
c) Utilizao de agentes de mudana.
d) nfase na soluo de problemas.
e) Aprendizagem experimental.
f) Processos grupais.
g) Retroao intensiva;
h) Orientao contingencial.
i) Desenvolvimento de equipes e enfoque interativo.
Sobre o processo dialtico de construo de mudanas, Peter M. Blau e Richard Scott,

no livro Organizaes Formais, abordam os trs paradoxos bsicos enfrentados pelas organizaes: 1) coordenao x comunicao; 2) disciplina burocrtica x especializao profissional; e 3) planejamento administrativo x iniciativa.
Os referidos autores tratam essa questo como dilemas que traduzem a inevitabilidade
do conflito e da mudana. Argumentam, ainda, que a mudana organizacional um conjunto de alteraes na situao ou no ambiente de trabalho de uma organizao, entendendo ambiente de trabalho como ambiente tcnico, social e cultural um passo para conceituar
desenvolvimento organizacional (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 255).
Nesse sentido, conceituamos desenvolvimento organizacional como a mudana
organizacional planejada (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 257).
Warren G. Bennis (apud Motta; Vasconcelos, 2002, p. 256) conceitua desenvolvimento organizacional como uma estratgia educacional adotada para trazer tona uma mudana organizacional planejada, exigida pelas demandas s quais a organizao tenta responder e que enfatiza o comportamento com base na experincia.
103
EaD
Marivane da Silva
Em decorrncia de uma filosofia social compartilhada, os agentes de mudana (na

maior parte dos casos externos organizao, trabalhando em colaborao com seus integrantes) participam de um conjunto de metas normativas: aperfeioamento das relaes
interpessoais; transformao nos valores para que o fator humano venha a ser considerado
legtimo; aprimoramento do entendimento inter e intragrupal no sentido de reduzir tenses;
desenvolvimento de uma equipe administrativa mais eficiente; estabelecimento de melhores
mtodos de soluo de conflitos; substituio de sistemas mecnicos por orgnicos.
As mudanas organizacionais repercutem em alteraes no ambiente de trabalho de
uma organizao em termos estruturais e comportamentais (detalhadas mais adiante).
O processo de mudana adotado pelo DO baseia no modelo de Lewin, mais tarde
aprimorado por Schein e outros, que aplicvel a pessoas, grupos e organizaes. O modelo
envolve trs fases distintas: descongelamento, mudana e recongelamento.
Descongelamento
Mudana
Padro atual do
comportamento:
velhas idias e
prticas so
derretidas,
abandonados e
desaprendidas.
Novas idias e
prticas so
exercidas e
aprendidas
Identificao
Internalizao
Recongelamento
Novas idias e
prticas so
incorporadas
definitivamente ao
comportamento.
Suporte
Reforo
Figura 2: Processo de mudana

Fonte: Chiavenato (2000, p. 448).
a) Descongelamento significa tornar a mudana to aparente que o indivduo no consiga encontrar argumentos para evit-la.
b) A instituio das mudanas desejadas no comportamento a segunda fase, em que os
novos valores e atitudes (aprendidos e internalizados) so postos em prtica e demonstram melhores resultados.
c) Recongelamento visa a consolidar o novo padro de comportamento por meio de mecanismos de reforo e apoiados nos resultados e benefcios obtidos com a mudana efetivada.
104
EaD
Motta e Vasconcelos (2002, p. 257) observam que o desenvolvimento organizacional depende da situao que requer e
Follow-up
Significa acompanhamento.
condiciona um determinado tipo de mudana; uma mudana

de cultura organizacional. Os autores apresentam a forma de
desenvolver o DO em quatro fases, a seguir explicitadas:
O primeiro passo para iniciar os trabalhos de DO a realizao do diagnstico ou levantamento da situao, ou seja, levantamento das relaes da organizao com seu ambiente, que
podero dar origem s mudanas estruturais.
O segundo passo o sociograma, que consiste em fazer o
levantamento das relaes sociais entre grupos de participantes.
O terceiro passo a definio das alteraes a serem perseguidas tendo em vista os objetivos almejados, tanto em termos estruturais quanto comportamentais, ou seja, o levantamento das relaes entre os participantes individuais e a organizao que podem originar as alteraes comportamentais.
O quarto passo trata-se da avaliao, proposta por Lawrence
e Lorsch, em trs etapas: a) planejamento da mudana, b) instituio e follow-up e c) avaliao. Tal processo, porm, funciona
como um circuito fechado.
Esquematicamente, Ferreira, Reis e Pereira (2002) sintetizam as quatro fases apresentadas anteriormente.
DIAGNSTICO
Identificao do problema
PLANO DE AO - SOCIOGRAMA
Estratgia de implantao
INTERVENO
Implantao de mudanas
AVALIAO E CONTROLE
Comparar situao anterior e
presente
Figura 3: Processo do DO
Fonte: Ferreira, Reis e Pereira (2002, p. 75).
105
EaD
Marivane da Silva
Tendo como base as informaes apresentadas por Silva (2002), a elaborao do diagnstico do Desenvolvimento Organizacional uma tarefa difcil, porque deve ser realizada
tanto com as informaes visveis quanto com as escondidas. O autor faz uma analogia
da organizao com um iceberg (Figura 4).
Aspectos visveis:
objetivos
polticas
tecnologia
estrutura e autoridade
canais de comunicao
procedimentos e regras
desempenho
Aspectos escondidos
atitudes e opinies
valores
sentimentos
poltica e poder
conflitos pessoais
conflitos intergrupais
problemas tcnicos e de comportamento
Figura 4: O iceberg organizacional e os elementos de anlise no diagnstico

Fonte: Silva (2002, p. 414).
O objetivo de apresentar esta figura ilustrar os elementos visveis e invisveis que so

observados na organizao ao elaborar o diagnstico do DO, em que o foco principal est
em mudar as pessoas, a natureza e a qualidade de suas relaes de trabalho (Chiavenato,
2006, p. 61).
importante salientar que neste processo faz-se uma anlise da cultura e do clima
organizacional. Entende-se cultura como sendo um sistema de valores, crenas, normas e
hbitos compartilhados, que rege a interao dos elementos de uma organizao (Silva,
2002); e clima organizacional como sendo uma atmosfera psicolgica, resultante dos comportamentos, dos modelos de gesto e das polticas empresariais, refletida nos relacionamentos interpessoais para conectar ao seu objetivo principal a mudana planejada, pensada e articulada.
O DO uma alternativa democrtica e participativa interessante para a renovao e
revitalizao das organizaes.
106
EaD
Tendo presente como se d o processo de DO, vamos apresentar com maiores detalhes
o que se analisa no campo das alteraes estruturais e comportamentais.
a) Campo das alteraes estruturais

Durante muito tempo o nico tipo de estrutura existente era conhecido como tipo
ideal, que Max Weber analisou e identificou como estrutura burocrtica, que marcou a
ascenso da racionalidade. Considerando as limitaes da primeira estrutura proposta, surgiu um segundo tipo que ficou conhecido como linha-staff, que tinha a funo de
aconselhamento em matria especializada, sem nenhuma autoridade ou responsabilidade
na execuo, que mais tarde deu origem ao agrupamento de cargos relacionados a determinadas funes e denominado de estrutura funcional.
Com o tempo, entretanto, percebeu-se a dificuldade do controle na estrutura funcional,
j que algumas subfunes dependem de mais de uma funo para um desempenho eficiente
e em termos da organizao como um todo, possibilitando a duplicao de funes e a dificuldade de padronizao. Embora haja contestao sobre sua eficincia, a estrutura funcional
a forma de organizao mais difundida, tanto no setor privado quanto no pblico.
Como se constata na anlise de Weber, a estrutura mais burocratizada ou mecanizada
no compatvel com a inovao. Por outro lado, se adotarmos uma estrutura funcional
descentralizada, como a filosofia administrativa japonesa e a experincia da empresa General Motors, tem-se um sistema hierrquico rgido acrescido de independncia, criatividade e
autocrtica local.
Uma observao de Lawrence e Lorsch merece destaque, ou seja: o desenvolvimento
organizacional no apenas uma estratgia educacional, mas tambm uma interveno
nos aspectos estruturais da organizao, isto , na diviso do trabalho, na rede de comunicaes, etc., bem como na estratgia das transaes com o ambiente.
Tomando como base a estrutura organizacional para apreciao, apresentam-se alguns tipos de organizaes para entendimento das suas principais diferenas:
a) Technology, organization and administration, de Thompson e Bates: no s a elaborao
da tecnologia leva a uma maior complexidade da organizao que a utiliza, como tambm o tipo de tecnologia disponvel (flexvel e fixa) para o alcance de determinados objetivos condiciona os tipos de estrutura apropriados organizao, formulao de sua
poltica administrativa global e administrao de seus recursos, construindo dois tipos
bsicos de tecnologia (flexvel e fixa) e produto (concreto e abstrato).
b) Modelo de integrao e diferenciao desenvolvido por Lawrence e Lorsch: parte da idia
de que o ambiente que opera uma organizao diferenciado.
107
EaD
Marivane da Silva
c) Modelo de estrutura democrtica de Katz e Kahn, considerado tipo ideal, cujas caractersticas so a promulgao de regras, o poder de voto e a admisso e demisso de pessoal
nas mos do conjunto de participantes.
d) Estrutura matricial: caracteriza-se pela sobreposio de uma estrutura por projetos a
uma estrutura funcional, isto , os departamentos convencionais continuam a existir,
servindo inclusive de estoques de especialistas para diversos projetos, que funcionam em
uma base no-hierarquizada e congregam elementos advindos dos diversos departamentos, sob a liderana de um gerente. Terminado o projeto, o pessoal retorna aos seus setores, onde desempenha atividades preestabelecidas, participa de programas de treinamento e aguarda novas designaes.
b) Campo das alteraes comportamentais

As alteraes comportamentais merecem destaque nos estudos e trabalhos de desenvolvimento organizacional. So dirigidas para o desenvolvimento da comunicabilidade e da
criatividade para a formao de equipes administrativas coesas e homogneas, para a quebra de resistncia mudana e para a valorizao dos aspectos humanos no trabalho.
Cabe esclarecer que as alteraes comportamentais tambm so limitadas, porm no so
estveis e sim circunstanciais. Tm interferncia direta na eficincia real de uma organizao,
pelo fato de serem determinadas muito mais pelas pessoas do que pela prpria estrutura. As
tcnicas de alterao comportamental apresentadas por Motta e Vasconcelos (2002) so:
a) o suprimento de informaes adicionais (supe-se que quanto mais insumos cognitivos o
indivduo receber, maior ser sua capacidade de organizar os dados e agir criativamente);
b) a terapia e o aconselhamento individual (complemento tcnica anterior, com o desenvolvimento da capacidade de insight e com mudana duradoura nas atitudes dos indivduos);
c) reforo do grupo de insero principal: os pares e colegas de trabalho: difcil de ser
posto em prtica sem o surgimento de conflitos, que podero ser solucionados no prprio
grupo de pares e tambm, entendendo que o conflito pode ser, ele prprio, um agente de
mudana.
Edgar Schein descreve tcnicas nas quais o principal ponto a tarefa, ou seja, o referido
autor sistematiza sua atuao em um continuum, que se inicia com o simples acompanhamento de uma reunio com agenda, oportunizando um acompanhamento e interveno, se
necessrio, tais como: colocao de questes que dirigem a ateno do grupo para aspectos
interpessoais; criao de perodos para a anlise do processo utilizado; reviso de agenda e
teste de procedimentos; promoo de reunies dedicadas aos processos interpessoais; apresentao e discusso de aspectos tericos relevantes para a tarefa do grupo.
108
EaD
Conclui-se que uma simples modificao de agenda ou de procedimentos no vem a

melhorar substancialmente os problemas analisados. Nesses casos, tratando-se de um grupo maduro e bastante interessado no aperfeioamento de seus processos interpessoais, podese pensar em reunies fora do local de trabalho, sem uma tarefa administrativa a ser desempenhada uma tcnica de laboratrios de sensibilidade.
d) Tcnica dos laboratrios de sensibilidade: j descrita anteriormente, porm reforando
que uma comunidade residencial temporria, estruturada de acordo com os requisitos
de aprendizagem dos participantes. Significa dizer que a insero do indivduo em uma
comunidade dedicada a apoiar a mudana e a aprendizagem experimental. uma inovao educacional chamada T-Group, no qual os membros precisam estabelecer um processo de investigao em que os dados acerca de seu prprio comportamento sejam coletados
e analisados simultaneamente com sua experincia geradora. Os objetivos dessa tcnica
so o desenvolvimento do autoconhecimento, do conhecimento do impacto que o indivduo exerce sobre as outras pessoas e o aperfeioamento da comunicao em geral, devido
eliminao de suas barreiras.
e) Outras tcnicas teraputicas: podemos citar a terapia grupal, avaliada pelos seus bons
resultados. Seu maior limite est no pressuposto de que os conflitos organizacionais so
expresso de caractersticas e neuroses individuais. Outra tcnica aplicada so as famlias organizacionais, que consistem em cada superior reunir-se com seus subordinados a
fim de receber o feedback de sua gesto.
O desenvolvimento organizacional uma subrea da teoria das organizaes que procura estudar a operacionalizao dos seus conceitos. Chama-se a ateno para o fato de
que muitos autores consideram desenvolvimento e mudana como sinnimos; para outros
(em sua maioria), desenvolvimento to-somente um processo de aplicao sistemtica de
tcnicas de dinmica grupal nas organizaes (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 273).
Fica claro que o processo de desenvolvimento organizacional envolve tanto alteraes
estruturais quanto comportamentais, embora no Brasil muito pouco tenha sido feito nesse campo, entendendo-se que h uma potencialidade do novo campo, que contribuir para tornar os
instrumentos de administrao mais adaptveis a situaes e condies diversas (p. 274).
Conclui-se que o DO tem importante papel nos estudos organizacionais, decorrncia
prtica da abordagem comportamental, com o intuito de obter flexibilidade e mudanas
comportamentais e estruturais. Principalmente mudanas comportamentais, porque as organizaes s mudaro se as pessoas que a formam mudarem um processo planejado de
mudanas estruturais e culturais, que visam integrao organizacional com o meio ambiente e melhoria da qualidade de vida das pessoas dentro das organizaes.
109
EaD
Marivane da Silva
A seguir, apresentamos na seo 5.2 as crticas ao trabalho de desenvolvimento

organizacional.
Seo 5.2
Apreciao Crtica do DO
DO sempre foi entendido como um rtulo utilizado para a embalagem de princpios do
paradigma comportamental dentro de novas formulaes. Com a crise da Escola de Relaes Humanas ou paradigma humanista e do behaviorismo, ou ainda paradigma
comportamental, o DO passou a ser a sada para o aumento da eficcia organizacional.
Chiavenato (2000, p. 484) relaciona como sendo as principais crticas ao DO:
a) aspectos mgicos criados a partir de quatro mitos: 1) mito da disciplina delimitada, independente e baseada no mtodo cientfico; 2) mito de variveis no-pesquisveis pela dificuldade de mensurar; 3) mito da novidade, com a informao de que uma nova tcnica
para facilitar a mudana contudo o DO criticado por ser entendido como mtodos e
processos relativamente antigos, apenas com rtulos novos; 4) mito da eficcia ampliada
em funo de tcnicas que aumentassem a capacidade da organizao para alcanar
seus objetivos.
b) Impreciso no campo do DO: pela variedade de tcnicas como treinamento da sensitividade,
anlise transacional, consultoria de processos, desenvolvimento de equipes, reunies de
confrontao, tratamento de conflito intergrupal e suprimento de informaes.
c) nfase na educao emocional, que focaliza o treinamento das habilidades no relacionamento interpessoal, tendo por base as cincias de comportamento. O treinamento das
habilidades importante, mas no constitui a essncia da administrao.
d) Os mtodos de DO no so novos ou cientificamente vlidos. No se teve comprovao
cientfica de que as tcnicas melhoram a capacidade da organizao de alcanar seus
objetivos.
Apesar destas crticas, entretanto, o DO afigura-se como a melhor opo humanista
de abordagem dos estudos organizacionais. Tanto que alterou significamente as relaes
que o homem estabelecia com o trabalho e com a organizao, considerando os sistemas de
trabalho e os processos inerentes integrao dos indivduos e grupos.
Sendo assim, trazemos como um desafio de pesquisa recuperar a significao do trabalho e da gesto a partir do desenvolvimento organizacional. Na seo 5.3 apresentamos
um pequeno ensaio da discusso desta temtica.
110
EaD
Seo 5.3
Ressignificao do Trabalho e da Gesto
O trabalho sempre existiu na vida social, nas diferentes sociedades ao longo da Histria,1 mas gradativamente foi sendo limitado e modificado pelas condies sociais, econmicas, polticas, geogrficas, culturais, entre outras.
Vamos analisar a questo do trabalho em Cincias Sociais, na Sociologia, na Antropologia e na Psicologia. Chamamos a ateno entretanto, para o fato de que no ser possvel esgotar as possibilidades de anlise do tema nesta seo. preciso uma srie de leituras complementares para o aprofundamento da temtica.
Como o prprio Oliveira (2002, p. 143) afirma, o homem produto e produtor da sociedade em que vive e apresenta relaes contraditrias entre os vrios sistemas existentes, porm
sem dvida o tempo e o espao definiram uma histria diferente em cada fase da sociedade.
O homem sempre desenvolveu esforos conjugados para realizar atividades e suprir as suas
necessidades bsicas. A Revoluo Industrial, nos sculos XVIII e XIX, trouxe consigo transformaes vitais na sociedade com a aplicao de descobertas cientficas, novos avanos tecnolgicos,
industriais, concentrao das unidades produtivas, expanso de produo em reas e setores
estratgicos (Oliveira, 2002, p. 143).
Realidade esta que sofre novas modificaes com a terceira Revoluo Industrial a
da informtica, que na leitura de alguns autores chamo-se de sociedade do conhecimento,
de acesso, de redes, cujo modelo produtivo seria radicalmente diferente do modelo que a
precedeu o fordismo.
Para avanarmos nos estudos importante compreendermos o conceito de trabalho,
que na perspectiva de Bauman (2001, apud Fontenelle, 2008, p. 54) resgata suas origens
como labour, que aparece em 1776 atrelado ao esforo fsico despendido em busca da realizao das necessidades materiais da comunidade. (...) ou como um conjunto de trabalhadores e operrios que participam da produo, um corpo de trabalhadores. Na seqncia
aparecem os sindicatos, e o termo passou a ter um sentido nitidamente poltico.
As transformaes do trabalho foram sucessivamente sendo vistas ao longo da prpria
transformao do capitalismo, e a relao de dependncia entre capital e trabalho se dissolve,
assumindo novos arranjos no campo do consumo, ou seja, o capital passa a depender para
sua competitividade, eficcia e lucratividade, dos consumidores (Fontenelle, 2008, p. 55).
Ver Caderno Estudos Organizacionais: abordagem estrutural, 2009, p. 47.
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O processo de racionalizao da vida moderna, da slida rotina de realizao de atividades no espao organizacional do escritrio ou da indstria, nos tempos ureos do fordismo
ou da clssica formulao de Max Weber, cede lugar a um trabalho considerado imaterial
e fluido, que requer um novo estilo de trabalhador:
Organizaes flexveis tambm requerem trabalhadores flexveis, to leves e volteis quanto a
nova economia capitalista que os gerou e dotou de poder (...) e todos so afetados psicologicamente, tendo em vista que ningum pode se sentir seguro num mundo de desemprego estrutural,
de formas organizacionais nas quais no h regras claras, em que se parece estar sempre prova
(Fontenelle, 2008, p. 56).
As mudanas na instituio trabalho e seus impactos nas subjetividades dos trabalhadores foram tratados com propriedade pelo socilogo Richard Sennett nos seus livros A corroso do carter (2005) e em A cultura do novo capitalismo (2006). Entre as vrias questes
levantadas pelo autor chamam a ateno as trs razes para o fim da burocracia:
(...) a mudana do poder gerencial para o acionrio; como conseqncia deste primeiro fator,
uma presso sem precedentes por resultados a curto prazo; e o desenvolvimento de novas
tecnologias de comunicao e manufatura. Tais transformaes geraram trs dficits sociais:
baixo nvel de lealdade; diminuio da confiana informal entre os trabalhadores; enfraquecimento do conhecimento institucionalizado (Fontenelle, 2008, p. 57).
Refletindo a questo do trabalho em uma nova dimenso que requer um ser humano
capaz de prosperar em condies sociais instveis e fragmentrias, ou seja, apto a atender
s exigncias do tempo, o que significa pessoas capazes de cuidar de relaes de curto
prazo e de si mesmas, e ao mesmo tempo ter sempre flexibilidade de migrar de uma tarefa
para outra; do talento, que consiste em ser capaz de desenvolver novas habilidades e descobrir capacidades potenciais, medida que vo mudando as exigncias da realidade, e a
capacidade de abrir mo do passado, o que demanda um trao de carter especfico, capaz
de descartar as experincias j vivenciadas.
As novas formas de trabalho flexvel seriam geradoras de uma ansiedade indita, ou
seja, apesar de todas as crticas ao aspecto burocrtico e aprisionador feitas ao trabalho
rotineiro, foroso reconhecer que as instituies eram geradoras de marca identitria e
provedorasde incluso social.
Sennett em seus questionamentos revela dvidas se esta identidade tambm no foi
construda ao longo do tempo e se no estamos num processo de transio de um modelo para
outro, e, portanto, as pessoas estariam despreparadas para as demandas do novo formato
social, assim como estvamos despreparados quando surgiu a Revoluo Industrial. As novas geraes no estariam sendo formatadas tal qual fomos formatados para o fordismo
para essa forma flexvel de trabalhar, de viver e de se relacionar? (Fontenelle, 2008, p. 58).
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Essa discusso perpassa as obras de Gramsci (1991), Jeremy Rifkin (1995), Chanlat
(1995), Bridges (1995) e Gorz (2005), as quais apresentam as novas vises sobre as transformaes no mundo do trabalho e seus impactos nas relaes e na natureza do trabalho. Se
voc tiver oportunidade de adquirir tais obras e l-las, certamente, ampliar seus conhecimentos no assunto. Vale a pena!
Rifkin (1995) adverte que as novas geraes denominadas era do acesso so caracterizadas por um novo tipo de ser humano que est sendo preparado para o sculo 21 indivduos
cujo sentido do self est ligado menos a quanto resultado eles produzem e quantas coisas eles
acumulam e mais a quantas experincias vividas e relacionamentos eles tm acesso.
Neste novo paradigma, estar conectado ou desconectado ser o novo modelo para se
pensar a questo da excluso social. Assim, para as novas geraes, j no fariam sentido
dilemas identitrios em torno da profisso ou da carreira. Surge a idia da autogesto da
carreira flexibilidade do emprego, novas formas de trabalho baseadas na gesto do conhecimento, na perspectiva de curto prazo, bem como de toda a retrica da autonomia, de
autoconhecimento e sucesso psicolgico.
Chanlat (1995) observa que a moderna idia de carreira nasceu com a sociedade industrial capitalista liberal, passando a significar a estrada para a progresso profissional ao
longo de uma vida. O novo desenho da sociedade industrial proporcionou um conceito de
carreira fundado nas idias de igualdade, liberdade e xito individual e progresso econmico e social.
Surgindo no espao da organizao, a noo moderna de trabalho assalariado (emprego) passou a ser uma das veias de ascenso social na era moderna. Modelo que tinha
hegemonia e era marcado pela estabilidade no emprego e por uma progresso linear baseada na descrio fixa e verticalizada dos cargos, na avaliao do desempenho e voltado para
o xito profissional.
Bridges (1995) e Rifkin (1995) revelam que houve uma mudana na concepo de
trabalho, emprego e carreira a partir das transformaes socioeconmicas, que produzem
uma nova forma de gerir a carreira o fim do trabalho como ficou conhecido ao longo do
sculo 20, e o incio do suso da expresso emprego, ou seja, deu-se incio ao trabalho
assalariado, que significou o nascer do desemprego e o surgimento de uma proposta de
cunho social: o investimento no terceiro setor como forma de oferecer aos desempregados
trabalho significativo em servios comunitrios. Exemplo: alternativa para ajudar a reconstruir seus prprios bairros e infra-estrutura locais.
Os autores destacam que o fim do trabalho implicou uma mudana em sua prpria
natureza e que ainda haver trabalho, embora em menor quantidade e com uma maneira
inteiramente nova de realiz-lo e de geri-lo.
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Bridges (1995) em sua obra relata as macrotransformaes ocorridas no mundo do

trabalho e seu impacto nas organizaes e para os profissionais. As novas organizaes so
desprovidas de cargos e todos passam a ser encarados como trabalhadores contingentes,
no sentido de que o emprego contingencial aos resultados que a organizao atingir. Em
sua abordagem revela que os trabalhadores devem adquirir a mentalidade de que precisam
gerenciar suas prprias carreiras e abandonar a velha idia de empregado tradicional.
Gorz (2005) complementa explicando que vivemos em uma economia do conhecimento, que altera os trs pilares estruturais da antiga economia industrial o trabalho, o valor
e o capital para uma nova forma de trabalho, baseada na gesto de informaes o saber
da experincia, do discernimento, da capacidade de coordenao, de auto-organizao e de
comunicao.
Na nova forma de gerir o saber, toda produo passa a se assemelhar a uma prestao
de servio, posto que, mesmo na indstria, a informatizao transforma o trabalho em gesto de um fluxo contnuo de informaes. Neste cenrio, o autor tambm apresenta o conceito de auto-empreendedor e da vida como business, na gesto de sua prpria fora de
trabalho, considerada como seu capital fixo. E refora com a seguinte afirmativa: A pessoa
deve, para si mesma, tornar-se uma empresa (Gorz, 2005 apud Fontenelle, 2008, p. 63).
Gorz (2005) deixa clara, a idia de empregabilidade e de responsabilidade individual
pelo prprio destino das pessoas, abrindo espao para a autogesto da carreira, em que o
mais importante no seria a busca da eficincia (capacidade de fazer mais e melhor) mas a
busca do significado e da satisfao naquilo que o profissional realiza, eu se consegue a
partir do desenvolvimento do autoconhecimento. Desenvolvimento do autoconhecimento
significa que cabe a cada profissional saber o que realmente gosta de fazer e quais so suas
reais habilidades; assim como saber exatamente a qual atividade se dedicar a partir da
leitura do mercado.
Hall (1996, apud Fontenelle, 2008, p. 65) tambm apresenta um novo contrato e uma
nova gesto de carreira baseada em trabalhadores versteis, flexveis, adaptveis, hbeis em
planejar a carreira com base em uma viso de futuro compatvel com seus objetivos de vida,
capazes de mudar de emprego e de redefinir sua carreira se esses objetivos no forem alcanados. Este novo contexto explica o estudo da abrodagem da subjetividade.
As novas formas de trabalho esto surgindo a partir do momento em que as pessoas
vm sendo educadas para o trabalho, para o conhecimento, e no mais apenas para o emprego (Boog, 2002, p. 125).
Conclui-se que o mercado de trabalho no algo objetivo, mas subjetivo. O trabalho
um bem imaterial produzido pelo homem para continuar a criao, para construir o seu
mundo, desenvolver o seu bem-estar e o seu projeto existencial (Volpi, 2004, p. 447). O
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trabalho uma das estradas para o desenvolvimento, no apenas da sociedade, mas sobretudo do indivduo. O trabalho como desenvolvimento, como empowerment, como condio
humana, um desafio para a gesto do sculo 21.
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Paulo: Makron Books, 1995.
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em Desenvolvimento). Disponvel em: <https://www.unijui.edu.br/
component/option,com_wrapper/Itemid,1456/lang,iso-8859-1/>.
115
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Marivane da Silva
SNTESE DA UNIDADE 5
O Desenvolvimento Organizacional (DO) tem um importante papel nos estudos organizacionais como decorrncia prtica do
paradigma comportamental e com o intuito de obter flexibilidade
e mudanas para comportamentais quanto estruturais. As mudanas comportamentais, entretanto, so as principais porque as organizaes s mudaro se as pessoas que a formam mudarem.
O DO surgiu na dcada de 60 como um processo planejado de
mudanas estruturais e comportamentais, que visam integrao
organizacional com o meio ambiente e melhoria da qualidade de
vida das pessoas dentro das organizaes.
O modelo de desenvolvimento organizacional (DO) envolve trs fases: descongelamento (padro atual de comportamento), mudana
(novas i dias e comportamento exercidos e aprendidos) e
recongelamento (efetiva incorporao de idias e comportamentos).
O DO uma alternativa democrtica e participativa interessante
para a renovao e revitalizao das organizaes.
Para que o DO seja institudo efetivamente e obtenha resultados
satisfatrios, muitas aes so adotadas, tais como: laboratrios
de sensibilidade, pesquisas de atitude e opinio, tcnicas de administrar conflitos grupais; modelos de avaliao de personalidade;
modelos de avaliao de estilos gerenciais; anlises do ambiente
externo organizao. Tambm so respostas da prpria organizao diante das mudanas socioeconmico-culturais. Sua preocupao maior com a evoluo do grupo de trabalho, com a flexibilidade das estruturas organizacionais e com a mobilizao dos
funcionrios, possibilitando o amadurecimento e fluidez da organizao.
As crticas dirigidas ao DO so: mtodo e processo antigo, com
rtulo novo; sua impreciso tcnica e cientfica; foco no treinamento das habilidades no relacionamento interpessoal.
Estas crticas foram superadas, reconhecendo-se a efetiva contribui o da s propostas de D O ao proce sso de mudana
organizacional. O desafio da gesto est em como modificar ou
alterar a organizao em seu conjunto, levando em considerao
tanto os aspectos tcnicos quanto os sociais e comportamentais,
para que ela consiga acompanhar as mudanas no contexto mais
amplo da sociedade.
116
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O trabalho sempre existiu na vida social, nas diferentes sociedades

ao longo da Histria, mas gradativamente foi sendo limitado e
modificado pelas condies sociais, econmicas, polticas, geogrficas e culturais. Apresentou, cotnudo, diferentes dimenses no perodo marcado pela industrializao, em que se vivia a relao capital e trabalho, numa dimenso atrelada ao esforo fsico
despendido em busca do atendimento s necessidades materiais
da comunidade.
A terceira revoluo chamada de sociedade do conhecimento, de
acesso, de redes, cujo modelo produtivo seria radicalmente diferente do modelo que a precedeu o fordismo cede lugar a um trabalho considerado imaterial e fluido que requer um novo estilo de trabalhador.
Autores como Gramsci (1991), Jeremy Rifkin (1995), Chanlat
(1995), Bridges (1995) e Gorz (2005) apresentam suas novas concepes sobre as transformaes no mundo do trabalho e seus impactos nas relaes e na natureza do trabalho. As modificaes
refletem-se numa nova sociedade, com dimenses diferentes de
emprego e de trabalho, de carreira, e recolocam os desafios propostos para o sculo 21.
117
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Coleo Educao a Distncia

Iju, Rio Grande do Sul, Brasil

2009, Editora Uniju

Editor: Gilmar Antonio Bedin

Silva, Marivane da.

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CONHECENDO A PROFESSORA ...............................................................................................5

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Minha experincia administrativa consolidada na Ps-Graduao do Departamento de Estudos da Administrao (DEAd)

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Estudos Organizacionais: abordagem humanista um componente curricular cujo foco

A Unidade 4 focaliza as diferentes abordagens ou temas emergentes decorrentes dos

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CONTEXTUALIZAO DO PARADIGMA HUMANISTA

AS SEES DESTA UNIDADE

A proposta de Nogueira para explicar os paradigmas de

ESTUDOS ORGAN IZAC ION AIS: Abordagem Humanista

b) o entendimento da organizao no contexto social, econmico e poltico do ps-guerra

Composto pelas contribuies de Taylor,

Quadro 1: Paradigmas da Administrao

explicativo, explicitados na obra revisada e reeditada de Motta e

ESTUDOS ORGAN IZAC ION AIS: Abordagem Humanista

Quadro 2: Escolas de Administrao e suas caractersticas

A discusso inicia-se a partir do modelo de metanarrativas ou narrativas analticas em

Teoria da firma, economia institucional,

Weberianos neo-radicais, marxismo

tica de negcios, moralidade,

ESTUDOS ORGAN IZAC ION AIS: Abordagem Humanista

Apresentao das idias principais

Aborda a perspectiva das organizaes como instrumentos

A redescoberta da comunidade e do lado orgnico e

Enfatiza o mercado, caracterizando a economia organizacional

Revela as vrias faces de poder ocultas em seus mecanismos

Quadro 4: Apresentao das metanarrativas propostas por Reed

Da mesma forma, se voc voltar ao estudo da evoluo dos

ideolgicas e a efetividade tcnica comeam a ser questionadas.

Voc sabe o que os crticos

Vamos auxili-lo nesta descoberta!

ESTUDOS ORGAN IZAC ION AIS: Abordagem Humanista

comunidade mais ampla (Clegg; Hardy; Nord, 1998, p. 70).

Retomando, conlui-se que o pensamento que perpassava

A pe rspe ctiva do poder questi ona os pre ssupostos

Fundamentos de sua dimenso

Sua base a racionalidade instrumental, utiliza concepes mecnicas e o

As organizaes so constitudas de partes mutuamente conectadas e

ESTUDOS ORGAN IZAC ION AIS: Abordagem Humanista

As organizaes so sistemas de informaes que dependem do seu

entendida como os aspectos inconscientes, afetivos, defensivos,

Significa compreender a lgica da mudana que d forma vida social. Enfatiza

As organizaes so vistas como instrumentos de dominao, visando a

Quadro 5: Metforas discutidas por Morgan

dizagem, porm focando em organizaes como crebros

ESTUDOS ORGAN IZAC ION AIS: Abordagem Humanista

Na seqncia dos estudos vamos focar nossa anlise na apresentao da abordagem

Reed (1993 apud

Teoria de Relaes Humanas

Orgnica as organizaes vistas como

Quadro 6: Foco de estudo