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GESTO DA MUDANA
ORGANIZACIONAL: UMA REVISO
TERICA
RIO DE JANEIRO
2014
RIO DE JANEIRO
2014
II
III
IV
Dedicatria
Agradecimentos
VI
RESUMO
A necessidade de adaptao das organizaes s mudanas no contexto em que
esto inseridas tem sido tema de grande interesse dos gestores contemporneos. Essa
adaptao impe ao gestor a necessidade de conhecimento e a busca do entendimento
dos aspectos que influenciam diretamente a organizao como o ambiente, as
resistncias existentes, os processos de comunicao e os fatores culturais inseridos
nesse processo. Alm disso, ainda exige o desenvolvimento da capacidade de planejar
para enfrentar essas incertezas. O planejamento como ferramenta de gesto auxilia na
preparao da organizao para atuar nos cenrios mais diversos e competitivos. Assim
a escolha de programas de mudanas organizacionais j definidos ou a elaborao de
um programa prprio deve ser analisada pela gesto com profundidade e cautela por ter
efeitos que condicionam a existncia organizacional. Este trabalho teve como objetivos
identificar as teorias que abordam o tema mudana organizacional, identificar as
possibilidades de planejamento e gerenciamento das mudanas organizacionais,
descrever a natureza do fenmeno, os aspectos envolvidos na sua gesto e seu
planejamento, alm de apresentar os programas de mudanas mais conhecidos e
divulgados na literatura. No final realizada uma crtica aos modelos de gesto da
mudana organizacional presentes na literatura. A metodologia utilizada foi realizao
de pesquisa de natureza qualitativa de base bibliogrfica e documental.
Palavras-Chave: mudana organizacional, gesto da mudana, cultura organizacional.
VII
ABSTRACT
The necessity of adapting organizations to changes in the context in which they
operate has been the subject of great interest to contemporary managers. This adaptation
requires the manager the need for knowledge and the search for understanding of the
aspects that directly influence the organization such as the environment, existing
strengths, communication processes and cultural factors included in this process.
Moreover, still requires the development of capacity planning to address these
uncertainties. The planning as a management tool helps prepare the organization to act
in the most diverse and competitive scenarios. Thus the choice of organizational change
programs already established or developing a program must be analyzed in depth the
management and care by having effects which condition the organizational existence.
This study aimed to identify the theories that address organizational change , identify
opportunities for planning and management of organizational change , describe the
nature of the phenomenon , the issues involved in its management and planning, in
addition to presenting programs of change more known and reported in the literature . In
the end it made critical management models of organizational change in the literature.
The methodology used was to carry out qualitative research nature of bibliographic and
documentary basis.
Key-words: Organizational change, change management, organizational culture.
VIII
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Viso estratgica da empresa frente aos fatores de mudana. .............. 16
Figura 2 Fontes individuais de resistncia mudana. ....................................... 26
Figura 3 Fontes organizacionais de resistncia mudana. ............................... 26
Figura 4 Passos no processo de mudana ........................................................... 36
Figura 5 Processos de oito passos para implementao da mudana ................. 38
Figura 6 Elementos fundamentais de uma organizao. .................................... 41
Figura 7Picos de Tecnologias Patenteadas (QUINTELLA, 1998). .................... 60
Figura 8 Ambiente de aprendizagem (QUINTELLA, 1998) .............................. 61
IX
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Tipologia das mudanas organizacionais ............................................ 11
Tabela 2 Representao grfica dos dados coletados ......................................... 57
Tabela 3 Caracterstica da mudana conforme o nmero de ocorrncia. ........... 63
Tabela 4 Caractersticas da mudana quanto forma que ocorrem. .................. 64
Tabela 5 Comparao dos trs modelos de mudana emergente........................ 67
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Definies tericas sobre mudana organizacional. ............................. 7
Quadro 2 Alguns tipos de mudana organizacional. .......................................... 12
Quadro 3 Critrios de classificao sobre a mudana. ....................................... 13
Quadro 4 Foras para a mudana. ....................................................................... 17
Quadro 5 Causadores de mudana organizacional. ............................................ 18
Quadro 6 Fontes de resistncia mudana. ........................................................ 24
Quadro 7 Nveis da cultura organizacional (SCHEIN, 1985). ........................... 44
XI
SUMRIO
1
INTRODUO .......................................................................................... 1
1.1
OBJETIVOS ........................................................................................................................ 4
1.1.1
1.1.2
1.2
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.1.5
2.2
2.2.1
2.2.1.1
2.3
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
METODOLOGIA..................................................................................... 53
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
REFERNCIAS ....................................................................................... 72
ANEXO ...................................................................................................... 82
7.1
ENTREVISTAS ................................................................................................................. 83
XII
Introduo
A poca de grandes e rpidas transformaes. Ao nosso
cotidiano
se
incorporam
continuamente
os
produtos
das
daqueles
que
representavam
referncias
de
papel do consultor, segundo ARGYRIS (1970), tem como funo ajudar os gestores na
reflexo e aprendizagem do controle sobre sua capacidade de diagnosticar problemas,
oferecendo e produzindo alternativas e implementando solues.
Para CZANDER e EISOLD (2003) o objetivo da consultoria organizacional
oferecer solues e opes de mudanas para as organizaes que a contratam. Segundo
GBADAMOSI (2005), os consultores organizacionais possuem papel fundamental nas
mudanas organizacionais, uma vez que o trabalho de um consultor pressupe de
conhecimentos especficos e vasta experincia.
No Brasil, a discusso sobre o tema Mudana Organizacional tem sido
recorrente no dia a dia dos executivos, pois a ausncia de condies estruturais
adequadas desencadeou um ambiente excepcionalmente complexo. Vale ressaltar que
pesquisas recentes revelam que ainda existe uma limitada capacidade de introduo de
mudanas significativas de forma bem sucedida em funcionamento nas organizaes
(MACHADO-DA-SILVA; FERNANDES, 1998).
A conduo de um processo de mudana organizacional leva a uma situao que
no tranquila nem segura, em vista ao alcance do resultado desejado. Na maioria das
vezes, o processo incerto, descontnuo e conflitivo (MOTTA, 1997), e seria bem mais
tranquilo realizar o trabalho de mudana organizacional se as pessoas envolvidas se
manifestassem sempre favorveis a aceit-la (BORGES; MARQUES, 2011).
Para BORGES e MARQUES (2011), quando uma mudana proposta no
ambiente de trabalho, quase sempre gera uma percepo de ameaa ao status quo do
indivduo, que se encontra fundamentalmente organizado e seguro. Esse acontecimento
provoca um desequilbrio interno, que desencadeia reaes imediatas, de modo a
restabelecer o estado anterior de equilbrio (FONSECA, 2000). Sendo assim, o
gerenciamento da mudana envolve tanto a compreenso de como se d o contexto
organizacional, assim como a capacidade de agir e mobilizar os recursos necessrios
para promov-la.
A mudana deve ser encarada como um processo
permanente, contnuo, uma necessidade de atualizao que gera
atualizao. A reproduo de modelos passados representa a
contradio de uma cultura a ser sustentada pela inovao e,
portanto, voltada para o futuro. (VIEIRA; VIEIRA, 2003)
Objetivos
Referencial Terico
Neste captulo ser apresentada a referncia terica que serviu como pilar para
esse trabalho. Buscou-se fazer uma reviso no tratamento dado pelas teorias da
administrao, sobre as questes relativas mudana organizacional e gesto da
mudana, envolvendo tanto discusses acerca do conceito de mudana e cultura
organizacional, assim como, a apresentao de alguns modelos de processo de mudana.
2.1
Mudana Organizacional
A palavra mudana tem sido largamente usada nos diversos debates, tanto de
REFERNCIA
Bruno-Faria (2000)
Wood Jr (2000)
Robbins (1999)
Nadler, Shaw,
Walton e cols. (1995)
arranjos/estrutura e cultura);
um acontecimento temporal estritamente relacionado a uma lgica, ou ponto de vista
individual, que possibilita s pessoas pensarem e falarem sobre a mudana que
percebem;
Porras e Robertson
(1992)
Woodman (1989)
Arajo (1982)
tormento para as organizaes, como por exemplo, demandas dos consumidores, novos
competidores, reduo da vida til dos produtos, novo perfil da mo de obra, alm de
muitos outros fatores.
Para OLIVEIRA, DUARTE e MONTEVECHI (2002) a mudana um processo
complexo, ou seja, pode ser planejada ou simplesmente acontecer. Os autores afirmam
que as mudanas nas estruturas das organizaes podem ser interpretadas de duas
maneiras: a mudana no planejada e a mudana planejada ou estratgica. No processo
no planejado, a organizao procura manter-se no curso, ou seja, solucionando
problemas medida que aparecem. J a mudana planejada ou estratgica, procura
atingir um objetivo estabelecido, incorporando esse objetivo aos membros da
organizao.
Dentre os primeiros estudos relacionados mudana organizacional, a raiz do
problema, que direcionava a ateno dos administradores era o desafio de desenvolver
uma organizao flexvel que pudesse ser proativa, ao invs de reativa, em relao s
exigncias do ambiente (CHAVES; MARQUES; DIAS, 2005).
Para GHANI et al (2002) a mudana planejada pode ser entendida como um
esforo proativo da organizao, no sentido de envolver seus membros e redefinir suas
atribuies para atingir um objetivo especfico proposto pela alta cpula da organizao.
SILVA, ARAUJO e VAZ (2009), como muitos outros autores, entendem a
mudana organizacional como resultado de fatores internos e externos que afetam
diretamente o funcionamento das organizaes. Esses autores afirmam que entre as
fontes externas esto ocorrncia de eventos ambientais, como as oscilaes do
mercado e da concorrncia, as reformulaes polticas governamentais ou as alteraes
em um grande grupo de empresas. No nvel interno, as mudanas ocorrem devido ao
estratgica da alta administrao, que visa reformulao de novos objetivos a serem
alcanados pelas empresas, implantao de sistemas de planejamento e controle, alm
das situaes relacionadas aos processos interativos dos integrantes da organizao.
Alm disso, a mudana tambm pode ocorrer, a partir de aes isoladas exercidas pela
alta cpula da organizao.
Por fim, PEREIRA e FONSECA (1997) ressaltam que o processo de mudana
pode provocar rupturas traumticas, devido ao fato da aquisio e da manuteno da
estabilidade, constituir uma forma vital para a sobrevivncia institucional. Quanto maior
9
a incerteza, mais ameaadora ser a mudana. A incerteza gera um nvel de angstia que
vai de encontro com a identidade do indivduo. Neste contexto instvel e dinmico, a
mudana torna-se a nica certeza nas organizaes.
2.1.1 Tipos de Mudana Organizacional
As diferentes linhas adotadas na abordagem da mudana organizacional do
origem a uma grande variedade de classificaes. Apesar de alguns autores apontarem
que a mudana no pode ser gerenciada, a grande parte dos artigos encontrados na
literatura diz que possvel. Nesse contexto, percebe-se a importncia de se identificar
os diferentes tipos de mudana, permitindo que os agentes da mudana aumentem seu
potencial de interveno, agindo de acordo com a situao encontrada (PINTO e LYRA,
2009).
SIMS, FINEMAN e GABRIEL (1993) distinguem as mudanas como de
primeira e segunda ordem. As de primeira ordem correspondem s mudanas no
sistema, representam ajustes dos atuais mtodos de execuo de tarefas, tais como
promover reunies de equipe para sanar problemas de comunicao. As mudanas de
segunda ordem so alteraes mais radicais, levando a alteraes no sistema
propriamente dito. As mudanas de segunda ordem examinam as prticas correntes de
trabalho, as crenas e os pressupostos bsicos que sustentam essas prticas.
NADLER e TUSHMAN (1990) distinguem as mudanas entre mudanas
incrementais e mudanas estratgicas. A mudana incremental refere-se a componentes
especficos da organizao, com a particularidade de se realizar no contexto da atual
concepo estratgica, do tipo de organizao e dos valores predominantes. Exemplos
dessas mudanas so as reformulaes de estruturas, introduo de nova tecnologia e
alterao nas prticas de administrao de pessoal. Ao contrrio, as mudanas
estratgicas reforam o objetivo de modificar a organizao como um todo. Portando, as
mudanas estratgicas redefinem o quadro de referncia bsica, incluindo a prpria
estratgia, a estrutura, as pessoas, os processos e, em algumas situaes, valores que
conceberam a organizao.
NADLER e TUSHMAN (1990) acrescentam na categorizao de mudanas
organizacionais, o fato de elas se constiturem de forma reativa ou antecipatria. A
forma reativa corresponde a mudanas que so respostas a presses que se manifestam
na organizao, podendo expressar-se atravs de uma crise de desempenho.
10
Incrementais
Estratgicos
Antecipatrios
Sintonia
Reorientao
Reativos
Adaptao
Recriao
As
mudanas
incrementais
antecipatrias
denominam-se
sintonia,
das pessoas para que trabalhem eficientemente na nova organizao. A folga de tempo,
tambm permite que a alta direo possa redefinir os valores essenciais de acordo com a
nova estratgia, a nova estrutura e os novos processos. Vale ressaltar, que essas
mudanas de reorientao so perigosas na medida em que as definies antecipatrias
do futuro podem ser invalidadas em ambientes altamente mutveis.
ACUA e FERNNDEZ (1995) afirmam que os diferentes tipos de mudana
organizacional iro precisar de diferentes tipos de liderana. As mudanas incrementais,
de um modo geral, podem ser realizadas no contexto da estrutura e dos processos de
gesto existentes na organizao, sendo necessrio, em alguns casos, combin-las com
estruturas temporrias de transio. J quando as mudanas so de carter estratgico,
elas no podem apoiar-se nas estruturas e processos existentes, pois os mesmos so
objetos de mudana. Nesses casos a liderana fator crucial na administrao da
mudana, sendo ela dotada de carisma, permitindo-lhe desenvolver e comunicar um
sentido de futuro para a organizao, motivar o pessoal, criar condies para uma
liderana eficaz na equipe gerencial que a assessora e, por fim, institucionalizar a
mudana na cpula em toda a organizao (NADLER e TUSHMAN, 1990).
LIMA e BRESSAN (2003) apresentam vrias classificaes, mas destacam que
a tipologia de mudana organizacional amplamente divulgada refere-se mudana
transformacional versus mudana incremental. No Quadro 2 so apresentadas algumas
tipologias de mudanas.
Quadro 2 Alguns tipos de mudana organizacional.
Tipo de mudana
Contnua - Mudana constante, cumulativa e
evolutiva. Podem ser pequenos avanos que
ocorrem cotidianamente em toda organizao,
cujo acmulo pode propiciar uma mudana
significativa na organizao.
Incremental / Contnua - Continuidade do
padro existente. Pode ter dimenses
diferentes, mas realizada dentro do contexto
atual da empresa.
Incremental / Organizacional - Aumento da
eficincia e do uso dos recursos, mudana na
arquitetura da empresa.
Referncia
WEICK e
QUINN (1999)
NADLER et al
(1994)
SILVA (1999)
12
PORRAS e
ROBERTSON
(1992)
FORD e FORD
(1995)
MINTZBERG,
AHLSTRAND e
LAMPEL
(1998)
Tipo de critrio
Quanto
intencionalidade
Quanto ao controle
sobre o processo
processo
originado,
13
Quanto frequncia de
ocorrncia
Quanto profundidade
das alteraes
provocadas na
organizao
15
16
Foras
Exemplos
Natureza da fora
de trabalho
Tecnologia
Choques
econmicos
Competio
Tendncias
sociais
Poltica
internacional
PETTIGREW
(1987)
os
fatores
capazes
de
iniciar
mudanas
Autor(es)
ROBBINS (2010)
NADLER e COLS
(1995)
PETTIGREW
Causadores / triggers
(1987)
Fonte: Adaptado de BRESSAN (2004)
20
com
experimentao
de
diversas
possibilidades
Lewin entendia que tanto o indivduo quanto o grupo poderiam ser considerados
pontos de aplicao das foras sociais. Para o autor, o padro de comportamento do
indivduo poderia ser diferente do padro de comportamento do grupo no qual ele est
inserido e, essa diferena poderia ser encorajada em culturas diferentes com graus
diferentes. Nesse sentido, o grupo tenderia a exigir a uniformidade de comportamento
dos seus membros e, quando um elemento demonstrasse um padro de comportamento
diferente dos demais, ele correria o risco de ser ridicularizado, podendo at ser excludo
do grupo (HERNANDEZ e CALDAS, 2001).
22
Fontes individuais
Fontes organizacionais
24
25
Por fim importante salientar que nem toda mudana positiva. Alm disso, as
mudanas rpidas e transformadoras so arriscadas. Os agentes da mudana precisam
pensar cuidadosamente em todas as implicaes envolvidas no processo de mudana. A
rapidez na execuo desse processo pode levar a decises equivocadas e, em alguns
casos, a uma alienao na percepo da magnitude de todos os custos e efeitos
envolvidos na mudana. Alm disso, um planejamento adequado da implementao da
mudana que leve em considerao as causas da resistncia podem ajudar a mitigar a
probabilidade de fracasso da mudana e tambm auxiliar a evitar indesejveis
consequncias.
26
da
abordagem
gestores-superam-a-resistncia-do-empregado
27
ao
processo
de
mudana,
seu
envolvimento
reduzir
entre a nova viso e seus prprios interesses ou, em gerentes que se recusam a mudar e
que demandam de seus subordinados atitudes que so incompatveis com todo esforo
de mudana.
Alm disso, essa premissa foi questionada por argumentos, segundo DENT e
GOLDBERG (1999), que sugeriram que os agentes da mudana (gerentes, consultores,
etc.) ao considerarem a resistncia mudana como um fenmeno natural, incluiro
essa circunstncia em seu planejamento e criaro formas de minimiz-la. Nesse sentido,
sero tentados a disfarar ou escond-la, podendo provocar um desastre, ou seja, as
mesmas ferramentas que serviram para evitar a resistncia acabam contribuindo para o
seu aparecimento.
BURKE (1987) e AGCS (1997), tericos do poder nas organizaes,
defendem que, ao serem manipulados por agendas gerencialistas, os modelos
predominantes podem ser usados como desculpa pelos detentores do poder e/ou pelos
agentes da mudana, em prol de seus prprios interesses, durante processos de
mudana.
O segundo pressuposto diz respeito afirmao: resistncia mudana
nociva organizao. Para HERNANDEZ e CALDAS (2001) esse pressuposto
desconsidera que a resistncia mudana pode, de fato, constituir um fenmeno
saudvel e positivo. De forma conceitual, a resistncia ser um fenmeno salutar
quando a mudana trouxer prejuzos ao ambiente, ainda que este no seja o objetivo do
agente da mudana. Assim, a resistncia mudana ser salutar quando pressionar os
agentes da mudana a serem mais cuidadosos a fim de torn-la mais adequada com o
ambiente (AGCS, 1997).
Outro ponto levantado por HERNANDEZ e CALDAS (2001) consiste na
ingenuidade de achar que o agente da mudana tem sempre razo. Ainda que a
resistncia mudana seja apontada como causa de fracassos em processos de
implantao de reengenharias, gerncia da qualidade total (TQM), automao,
downsizing2 e introduo de novos produtos, essa afirmao pode visar muito mais
Segundo Cameron et al. (1993), downsizing consiste num conjunto de atividades que so
tomadas a nvel da gesto, concebidas para melhorar a eficincia da organizao, como a produtividade
e/ou competitividade, representando ainda uma estratgia que afeta o tamanho da organizao, a nvel de
funcionrios/fora de trabalho e de processos de trabalho.
30
proteger a deciso daqueles que se dispuseram a aplicar o remdio certo para o doente
errado, do que realizar uma avaliao real das razes do fracasso.
O terceiro pressuposto consiste na afirmao: os seres humanos so
naturalmente resistentes a mudanas. A lgica por detrs desse pressuposto a
seguinte: a mudana uma ameaa a um equilbrio preexistente e, portanto, provocaria
incerteza. WATSON (1969) apud HERNANDEZ e CALDAS (2001) demonstrou
evidncias contraditrias, que mostram que seres humanos anseiam por estmulos.
Segundo o autor, o desejo por novas experincias um dos quatro mais bsicos desejos
do comportamento do ser humano.
O quarto pressuposto afirma que: os empregados so atores organizacionais
que tm maior probabilidade de resistirem mudana. Como j mencionado
anteriormente, para Lewin, a resistncia mudana um fenmeno sistmico e, dessa
forma poderia ocorrer tanto com empregados quanto com gerentes. Outros autores como
SPREITZER e QUINN (1996) apud HERNANDEZ e CALDAS (2001), se juntam
crtica de a culpa dos funcionrios. Esses autores demonstraram que gerentes de
nvel mdio de uma organizao que passava por um processo de mudana, culpavam
seus superiores hierrquicos por resistir ao esforo de mudana.
O quinto e ltimo pressuposto, trabalha com a seguinte afirmao: a resistncia
um fenmeno massificado. WATSON (1969) apud HERNANDEZ e CALDAS
(2001), entre outros autores, afirmam que a resistncia no uniforme e varia de
indivduo para indivduo de acordo com a fase do processo de mudana. A realidade
para um indivduo no pode ser entendida somente como um fenmeno social e
sociopsicolgico, mas tambm como uma experincia pessoal (TAJFEL, 1982;
GOFFMAN, 1968 apud HERNANDEZ e CALDAS, 2001).
Portanto fica claro e evidente que a resistncia mudana um fenmeno a ser
considerado com cuidado na implementao de uma mudana organizacional. Os
estudos que tratam desse assunto so vastos e em ebulio na criao de novas teorias.
Para que a gesto da mudana se d, de forma menos traumtica, necessrio conhecer
essa gama de pensamentos apresentados anteriormente, a fim de auxiliar no
planejamento adequado do processo de mudana, mitigando a probabilidade de fracasso
de mudana e tambm ajudar a evitar indesejveis consequncias.
31
Por fim, ROBBINS et al (2010) afirma que nenhuma discusso sobre resistncia
mudana estaria completa sem uma pequena meno s polticas de mudana. Para o
autor, toda mudana ameaa o status quo da organizao, implicando em atividade
poltica. A poltica sugere que o mpeto para a mudana vem provavelmente de foras
exteriores aos agentes de mudana, de novos funcionrios (que tm menor investimento
no status quo) ou de gestores deslocados da estrutura central de poder. (ROBBINS et
al, 2010, p.571).
Para JOHNSON (1992) apud ROBBINS et al (2010) as evidncias empricas
demonstram que as decises gerenciais referentes s mudanas so tomadas dentro de
um contexto poltico-social, tendo a experincia gerencial como filtro de estmulos
internos e externos. O ambiente, por si s, no provoca mudanas dentro da
organizao. So as pessoas que criam novos rumos e cursos estratgicos e os criam
atravs de paradigmas3.
2.2
32
35
36
38
39
(KIRKBRIDGE,
1998)
(KOTTER,
1999,
2000,
2001)
40
Por fim, vale ressaltar, que as pessoas possuem interesses pessoais distintos e
reagem de forma diferente a mudanas. Portanto, importante observar como as
pessoas envolvidas no processo da mudana podero responder ao resultado da
mudana, visando um plano de ao para sua adaptao nesse contexto (HAYES, 2002).
KOTTER (2000) afirma que, se os participantes perceberem um clima favorvel,
pelo menos no longo prazo, e se houver a confiana do processo, levando em conta que
os desequilbrios de curto prazo sero compensados no futuro, os conflitos sero ento,
canalizados para se tornarem construtivos.
2.3
Organizao e cultura
A organizao pode ser percebida como resultante das interaes entre dois
esses objetivos. (ETZIONI, 1976, p. 13); at construes mais amplas e complexas que
incluem aspectos de contedo mais subjetivo. MORGAN (1996, p. 146), segundo essa
perspectiva, analisando as organizaes como sistemas polticos assegura que:
A maior parte das pessoas que trabalha numa organizao
admite, na privacidade, que esto cercadas de formas de arranjos,
atravs dos quais diferentes pessoas tentam ir ao encontro de
interesses particulares.
mostravam-se
vinculadas
viso
clssica,
funcionalista
Nveis da Cultura
Definies
Observaes
Artefatos visveis
Encontra-se no ambiente
construdo da organizao,
arquitetura,
layout,
a
maneira de as pessoas se
vestirem,
padres
de
comportamentos
visveis,
documentos pblicos: cartas,
mapas.
Valores e
ideologia
preciso
entrevistar os membroschave de uma organizao
ou realizar a anlise de
contedo de documentos
formais da organizao.
organizacional
Pressupostos
bsicos
44
cultura define quem so nossos heris, nossos mitos, nossos ritos e nossas crenas, o
que acreditamos ser um comportamento meritrio, o que deve ser punido, o que deve
ser premiado, etc. A cultura est profundamente ligada forma como vemos a ns
mesmos e tambm os outros.
2.3.2 Clima organizacional
Os experimentos de Hawthorne, realizados entre 1924 e 1933, foram os
primeiros a analisar o clima interno de uma organizao. Foram observadas relaes
entre nveis de iluminao e taxas de produo dos operrios (FRANKE e KAUL,
1978). Na percepo dos empregados, a simples ateno s condies de trabalho era
suficiente para gerar motivao e sentimentos positivos em relao organizao.
O termo clima foi cunhado por LEWIN, LIPPITT e WHITE (1939) no
vocabulrio da psicologia social; eles usaram o conceito de clima social e atmosfera
social como expresses similares para descrever atitudes, sentimentos e processos
sociais (SCHNEIDER, BOWEN, EHRHART e HOLCOMBE, 2000).
ARGYRIS (1960), nas primeiras anlises de clima organizacional, concluiu que
as organizaes precisam criar uma atmosfera interpessoal de confiana, abertura e
baixa ameaa. De acordo com SCHNEIDER (1975), o termo clima organizacional deve
ser substitudo pela palavra clima para se referir a um clima de algo. KOLB, RUBIN e
MCINTYRE (1978) identificam outros aspectos relacionados, como conformidade,
padres, recompensas, responsabilidade, apoio, clareza e calor humano. WOODMAN e
KING (1978) afirmam que o clima organizacional um conceito que implica a
compreenso do comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Sua anlise um
processo valioso, pois a realidade que os dirigentes idealizam pode ser diferente da
percebida pelos empregados. Isso ocorre devido a cada um ter uma percepo com base
em atitudes e expectativas prprias.
Para OLIVEIRA (1996) o conceito de clima organizacional deu uma nova
perspectiva administrao ao buscar argumentos para o desempenho do trabalho
humano, atravs de relaes entre esse fator e outros aspectos relevantes do cotidiano
como liderana, satisfao, tica, motivao, desempenho, rotatividade, entre outros.
O clima organizacional refere-se ao que as pessoas acreditam que existe e que
est acontecendo no ambiente da organizao em determinado momento (CODA,
46
1998). FLEURY e SAMPAIO (2002) afirmam que muitos autores assumem o conceito
de cultura como sinnimo de clima organizacional. Porm, os estudos sobre cultura tm
um carter mais profundo, remetendo s origens da organizao, ao processo de
definio de seus valores bsicos e modelagem dos padres culturais. J o clima
organizacional reflete um estado momentneo da organizao, que pode se alterar, por
exemplo, ante uma notcia, um evento ou um boato.
Segundo BERGAMINI e CODA (1997, apud CABRAL; SANTOS Jr; SOUZA,
2008) clima organizacional o indicador do nvel de satisfao-insatisfao dos
funcionrios no trabalho, relacionado realidade aparente da organizao. Nesse
sentido, o clima organizacional reflexo da percepo que os funcionrios tm da
empresa em que trabalham, podendo ter influncias organizacionais externas e internas,
de modo determinante devido s novas situaes resultantes de variveis intra e Inter
organizacionais.
Para CABRAL; SANTOS Jr e SOUZA (2008) a cultura organizacional guia o
comportamento e a performance dos seus integrantes. J o clima organizacional resulta
do compartilhamento das representaes das pessoas relacionadas cultura
organizacional. BOWDITCH e BUONO (1999) descrevem as diferenas entre cultura e
clima organizacional, uma vez que estes temas tendem a ser usados como sinnimos.
Para o autor, enquanto que cultura organizacional se ocupa da natureza das crenas e
expectativas sobre a vida organizacional, o clima organizacional serve de indicador para
se verificar se essas crenas e expectativas esto se concretizando.
Segundo BOWDITCH e BUONO (1999), o clima organizacional medida que
verifica at que ponto as expectativas dos indivduos, a respeito do modo como deveria
ser o trabalho em uma empresa, esto sendo concretizadas. O clima organizacional
intangvel, mas pode ser percebido pelo comprometimento dos indivduos dentro da
organizao.
Para HANDY (1994) o estudo da cultura organizacional e do clima
organizacional importante para validar se em uma organizao a liderana
proporciona o comprometimento dos funcionrios com os resultados. Se durante um
processo de mudana de gesto no houver o preparo da equipe para evitar sentimentos
de receios e dvidas, contribuir para gerar instabilidades no clima organizacional e
47
uma
alta
competitividade
e,
estas
buscam
incansavelmente
48
51
52
Metodologia
Neste captulo, so apresentados os procedimentos metodolgicos desse trabalho
Delineamento da pesquisa
O presente trabalho pode ser classificado como sendo de natureza qualitativa.
Segundo VIEIRA (2006), frequentemente a pesquisa qualitativa criticada por
53
entendimento
das
particularidades
do
Para fins desse estudo, optou-se por um ensaio terico da literatura nacional e
internacional do tema abordado, com o objetivo de articular e aprofundar os diferentes
modelos tericos sobre mudana organizacional e seus impactos nas organizaes, de
forma a construir categorias para anlise em estudos futuros.
Os tpicos principais dessa pesquisa exploratria foram: o conceito descrito na
literatura sobre mudana organizacional, gesto da mudana organizacional e cultura
organizacional, desde sua fundamentao terica at estratgias de utilizao, assim
como as consequncias na dinmica empresarial.
54
3.2
Questo da pesquisa
Para que se possa compreender em que medida as mudanas organizacionais
55
3.4
Coleta de dados
Por dados entende-se todo tipo de informaes que o pesquisador rene e
pesquisa-bibliogrfica
estudo
sistematizado
Coleta de dados
DADOS
SECUNDRIO
S
PESQUISA
BIBLIOGRFIC
A
Maro de
2013
Janeiro de
2014
57
3.5
Limitaes da pesquisa
VERGARA (2011, p.59) afirma que todo mtodo tem possibilidades e
58
Resultados observados
Diz-se que o indito o bvio enunciado pela primeira vez. Nessa reflexo
talvez esteja essncia da estrutura interpretativa que poder ajudar a preconizar uma
mudana (MONTENEGRO; BARROS, 1988). Entretanto, detectar o bvio, como
Newton o fez ao interpretar um fato corriqueiro que o levou a enunciar a Lei da
Gravidade, exige pr-requisitos. Segundo MONTENEGRO e BARROS (1998) esses
pr-requisitos podem ser entendidos na relao de notabilidade de um fato para um
sujeito, sendo esta notabilidade um elemento gerador de mudana, quando:
59
razo forte para isso, conforme observado na Figura 8 seria a existncia de uma
dinmica de mudana tecnolgica muito intensa no final do ltimo milnio.
Figura 7Picos de Tecnologias Patenteadas (QUINTELLA, 1998).
rpido
ritmo
de
inovao
tecnolgica,
crescimento
do
4
5
62
BALOGUN e
HOPE
HAILEY
(2004)
BURNES
(2004)
GRUNDY
(1993)
LUECKE
(2003)
SENIOR (2002)
Descontnua
Incremental
Incrementalsuave
Incrementalirregular
Contnua
ContnuoIncremental
Equilbrio
pontual
X
X
63
Tipo de mudana
BURNES (1996)
Planejada
Emergente
Contingencial
Preferencial
X
X
DUNPHY e
STATE (1993)
SENIOR (2002)
X
X
X
X
dcada de 1980 ela sofre crticas crescentes (KANTER et al, 1992; BURNES, 1996).
Em primeiro lugar, sugere-se que a nfase da abordagem se d em pequenas escalas e
em uma mudana incremental, que, por conseguinte, no aplicvel a situaes que
requerem mudanas rpidas e transformacionais (BURNES, 1996, 2004; SENIOR,
2002).
Em segundo lugar, a abordagem planejada baseada em pressupostos de que as
organizaes operam sob condies constantes e, que possvel mover-se de forma prplanejada de um estado estvel para outro (BAMFORD e FORRESTER, 2003). Estes
pressupostos so questionados por diversos autores que afirmam que o atual ambiente
de rpidas mudanas enfraquece essa teoria (BURNES, 1996, 2004; WILSON, 1992).
Alm disso, sugere-se que a organizao da mudana ocorra como um processo aberto e
contnuo e no como um conjunto de eventos pr-identificados e autossuficientes
(BARNES, 2004). Ao tentar estabelecer horrios, objetivos e mtodos com
antecedncia, sugere-se que o processo de mudana torne-se demasiadamente
dependente de gestores seniores, que em muitos casos no possuem um compreenso
completa das consequncias de suas aes (WILSON, 1992).
Em terceiro lugar, a abordagem da mudana planejada ignora situaes onde so
necessrias abordagens mais diretas. Esta pode ser entendida como situaes de crise,
onde se requer mudanas rpidas, no permitindo tempo para consultas ou
envolvimentos generalizados da organizao (BURNES, 1996, 2004; KANTER et al,
1992). Por fim, os crticos afirmam que a mudana planejada pressupe que todas as
partes interessadas em um projeto de mudana esto dispostos a implement-la e, que
um acordo universal pode ser alcanado (BAMFORD e FORRESTER, 2003). Esta
presuno ignora polticas e conflitos organizacionais e, assume que essas ocorrncias
so facilmente identificadas e resolvidas (BURNES, 1996, 2004).
Em resposta a crtica da mudana organizacional planejada, a abordagem
emergente ganhou terreno. Ao invs de identificar a mudana como algo conduzido de
cima para baixo, ela consiste no surgimento de novos padres organizativos como
consequncia da adaptao s contingncias locais e ausncia de um programa prestabelecido. Sendo assim, WILSON (1992) argumenta que a responsabilidade pela
mudana organizacional tem que tornar-se cada vez mais descentralizada.
65
66
3.Separar-se do passado;
4.Criar um senso de
urgncia;
5.Apoiar o papel forte do
lder;
6.Alinhar-se
com
a
poltica;
7.Elaborar um plano de
implementao;
8.Desenvolver estruturas
que
permitam
a
mudana;
9.Comunicar e envolver
as pessoas de forma
honesta;
10.Reforar
e
institucionalizar
a
mudana.
uma
As
sete
etapas
(LUECKE, 2003)
1.Mobilizar a energia e o
compromisso atravs da
identificao
conjunta
dos problemas e solues
dos negcios;
viso 2.Desenvolver uma viso
geral da forma de
organizar e gerir a
competitividade;
1.Estabelecer um senso de
urgncia;
3.Identificar a liderana;
2.Criao de uma coalizo
administrativa;
5.Capacitar
ampla;
ao
de
base
4.Comunicar a mudana da
viso;
8.Ancorando novas abordagens 6.Institucionalisar
o
na cultura;
sucesso
atravs
de
poltica,
sistema
e
estrutura;
6.Gerando ganhos a curto
prazo;
7.Consolidar os ganhos e
produzir mais mudana.
4.Foco no resultado e no
na atividade;
5.Comear a mudana na
base e, em seguida deixlo se espelhar para outras
unidades sem forar a
partir do topo;
7.Monitorar e ajustar
estratgias em resposta a
problemas no processo de
mudana.
67
68
69
Como pode ser visto, existe uma gama de definies e tipos de mudanas
disponveis para a gesto da mudana organizacional. Alm disso, so apresentadas
muitas crticas aos modelos desenvolvidos at ento. Vale ressaltar, como pode ser visto
neste trabalho, que existe uma ausncia de trabalhos empricos que forneam anlises
instrumentais mais profundas para as teorias apresentadas. Torna-se necessrio para o
enriquecimento da temtica que abrange a mudana organizacional, mas evidncias
reais nos trabalhos desenvolvidos pela academia.
Consideraes Finais
O objetivo desse estudo foi realizar um levantamento bibliogrfico sobre a
Vale ressaltar, que a taxa de insucesso tem como causa fundamental fatores
humanos, ou seja, resistncia natural das pessoas e lideranas despreparadas e no
engajadas com a transformao organizacional.
5.1
71
Referncias
74
75
76
eficazes:
estruturas
em
cinco
78
80
VIEIRA, Marcelo Milano Falco. Por uma boa pesquisa (qualitativa) em administrao.
In: VIEIRA, Marcelo Milano Falco; ZOUAIN, Deborah Moraes (orgs.). Pesquisa
Qualitativa em Administrao. 2 ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006. pp. 13-28.
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ZALTMAN, G.; DUNCAN, R. (1977). Strategies for planned change. New York:
Wiley & Sons.
81
Anexo
Baseando-se na taxa de insucesso dos programas de mudana em geral, na falta
82
7.1
Entrevistas
Entrevista realizada com Gerente de mudanas da Accenture Management
85
86
as torradinhas, uma marca l que era muito gostosa, que eu j tinha provado que era
muito bom, custou dois e cinquenta o pacote desse tamanho, o queijo, olha esse
queijo o preo estava em promoo, e ficou uma mesa muito bonita, e ficou gostoso.
Agora voc veja, quanto custou e quanta coisa agente conseguiu fazer quando, na
verdade agente sempre faz as mesmas coisas sem pensar. Vejam, faam a pesquisa,
por exemplo, das coisas que as pessoas gostam e que custam pouco e tem opes
porque que as coisas no so baratas, porque as pessoas no olham para essas coisas
n, tem modismos [...] e a quando vocs vo fazer compra de supermercado vocs vo
fazer esse mesmo olhar que eu to fazendo, vocs vo fazer e vocs no fazem quando
escritrio. Ento existe uma barreira entre sua conta pessoal, renda pessoal e sua
vida profissional.
Faa de contas que a qualidade tem que fazer do mesmo jeito de quando voc
trata a sua famlia [...] e o pessoal chegou a concluso que isso possvel.
Podemos identificar na teoria elementos que reforam o discurso acima, como
descrito por KOTTER (1999) abaixo:
Estabelecer um senso de urgncia examinar o mercado e as realidades
competitivas. Identificar e analisar crises, ameaas e oportunidades.
Criar uma coalizao para a liderana reunir um grupo com poder suficiente
para liderar a mudana. Garantir que esse grupo trabalhe com uma equipe.
Desenvolver viso e estratgia Criar uma viso que ajude a direcionar os
esforos de mudana. Desenvolver estratgias para atingir esses objetivos.
Comunicar a viso da mudana utilizar todos os veculos possveis para
comunicar constantemente a nova viso e suas estratgias. Fazer com que o grupo
responsvel pela liderana do processo modele o comportamento esperado dos
funcionrios.
Dar empowerment aos funcionrios para realizao de aes abrangentes
eliminar os obstculos. Modificar os sistemas de estruturas que obstruem a viso da
mudana. Encorajar os funcionrios a assumirem riscos e estimularem ideias, atividades
e aes no tradicionais.
88
89
90
91
92
De forma sinttica esto relacionados abaixo, alguns dos principais motivos que
contribuem para configurar diferentes cenrios de reestruturao nas empresas. Vale
ressaltar, que diferentes organizaes enfrentam diferentes questes, podendo algum
dos aspectos citados abaixo, encontrar-se mais evidente em certa categoria de empresa e
em outras no.
Na Esfera Tcnico-Cientfica:
93
Na Esfera Ambiental:
94