Manual procesos producción botas seguridad

UNIVERSIDAD TECNOLGICA
INDOAMERICA
FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS Y ECONMICAS
ESCUELA DE GESTIN DE PROCESOS
TEMA
MANUAL DE PROCESOS PARA LA
PRODUCCIN DE BOTAS DE SEGURIDAD,
CALZADO ANNDY, 2009
Proyecto para la obtencin del Ttulo de
Ingeniero en Gestin de Procesos
AUTOR:
Jorge Rodrguez
TUTORES:
Ing. Ruth Quito
Econ. Patricio Cangui
QUITO ECUADOR
2009-2010a
CERTIFICACIN APROBACIN DEL TUTOR

En nuestra calidad de Tutores del trabajo sobre el tema: MANUAL DE
PROCESOS PARA LA PRODUCCIN DE BOTAS DE SEGURIDAD,
CALZADO ANNDY, 2009, presentado por el ciudadano: Jorge Washington
Rodrguez Masapanta, estudiante de la Ingeniera de Gestin de Procesos,
considero que dicho informe rene los requisitos y meritos suficientes para ser
sometido a la evaluacin por parte del Tribunal de Grado, DESIGNADO POR EL
Honorable Consejo Superior, para su correspondiente estudio y calificacin.
Quito, 12 de septiembre del 2009
Ing. Ruth Quito.
Econ. Patricio Cangui
TUTOR
TUTOR
ii
DECLARACIN DE AUTENTICIDAD
El abajo firmante, declara que los contenidos y los resultados obtenidos en el
presente proyecto, como requerimiento previo para la obtencin del Ttulo de
Ingeniero en Gestin de Procesos, son absolutamente originales, autnticos y
personales y de exclusiva responsabilidad legal y acadmica del autor
Jorge Washington Rodrguez Masapanta

1708721038
iii
APROBACIN DEL TRIBUNAL DE GRADO
Los miembros del Tribunal de Grado aprueban la tesis de investigacin de

acuerdo con las disposiciones reglamentarias emitidas por la Universidad
Tecnolgica INDOAMRICA para ttulos de grado del programa de Ingeniera
en Gestin de Procesos.
Ambato, Septiembre 2009
Para constancia firman:

TRIBUNAL DE GRADO
F/______________________
N
F/___________________
F/____________________
iv
AGRADECIMIENTO
Mi agradecimiento especial va dirigido a
Elsita Luzuriaga, quien dedic parte de su
valioso tiempo para brindarme soporte en el
desarrollo de mi proyecto, a mi esposa Paty
quien me apoyo y ayudo en la elaboracin de
este trabajo y comparti conmigo largas
noches.
Gracias
DEDICATORIA
Este trabajo va dedicado para mi esposa Paty
y mis hijos: Jorge Andrs y Mateo quienes
son la razn de mi ser, y me inspiran para
seguir siempre adelante.
El Autor
vi
ndice General de Contenido

Cartula .............................................................................................................................................. i
Certificacin de Aprobacin del Tutor ..............................................................................................ii
Declaracin de Autenticidad ........................................................................................................... iii
Aprobacin del Tribunal de Grado ................................................................................................... iv
Agradecimiento ................................................................................................................................. v
Dedicatoria ....................................................................................................................................... vi
Indice General de Contenidos .......................................................................................................... vi
ndice General de Ilustraciones y Grficos ...................................................................................... ix
ndice General de Cuadros ................................................................................................................ x
Resumen Ejecutivo........................................................................................................................... xi
CAPITULO I..................................................................................................................................... 1
El Problema ................................................................................................................................... 1
Antecedente. .............................................................................................................................. 1
Problema. .................................................................................................................................. 2
Objetivos. .................................................................................................................................. 2
Justificacin. ............................................................................................................................. 3
CAPITULO II ................................................................................................................................... 5
Marco Terico ............................................................................................................................... 5
Antecedentes Investigativos....................................................................................................... 5
Fundamentacin Cientfico Tcnica. ........................................................................................ 8
Marco Conceptual................................................................................................................... 34
CAPITULO III ................................................................................................................................ 37
Metodologa de la Investigacin ................................................................................................. 37
Fuentes de Informacin ........................................................................................................... 37
Diseo de la Investigacin ...................................................................................................... 37
Enfoque Modalidad y Tipo de Informacin. ........................................................................... 37
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos. ................................................................. 38
Trabajo de campo. ................................................................................................................... 39
Anlisis e Interpretacin de Resultados. ................................................................................. 40
Presentacin de Resultados. .................................................................................................... 48
CAPITULO IV ................................................................................................................................ 50
La Propuesta ................................................................................................................................ 50
Tema. ....................................................................................................................................... 50
Antecedente. ............................................................................................................................ 50
vii
Justificacin. ........................................................................................................................... 51
Objetivos. ................................................................................................................................ 51
Descripcin Tcnica de la propuesta ...................................................................................... 52
Conclusiones ................................................................................................................................... 77
Recomendaciones............................................................................................................................ 78
BIBLIOGRAFIA............................................................................................................................. 80
viii
ndice General de IlustracionesyGrficos

Ilustracin 1. Diagrama Causa Efecto ............................................................................................... 4
Ilustracin 2. Representacin de un proceso.................................................................................. 12
Ilustracin 3. Mapa de Procesos ...................................................................................................... 13
Ilustracin 4. Cadena de Valor ........................................................................................................ 16
Ilustracin 5. Cadena de Valor Empresarial .................................................................................... 17
Ilustracin 6. Flujograma Funcional ............................................................................................... 21
Ilustracin 7. Flujograma de Tiempo .............................................................................................. 22
Ilustracin 8. Organigrama Andicalza............................................................................................. 53
Ilustracin 9. Mapa de Procesos Andicalza..................................................................................... 60
Ilustracin 10. Cadena de Valor Andicalza ..................................................................................... 63
Ilustracin 11. Cadena de Valor Proceso Productivo Andicalza ..................................................... 75
Ilustracin 12. Diagrama de flujo de Produccin de Botas de Seguridad ....................................... 76
ix
ndice General de Cuadros

Cuadro 1. Actividades Gerente General ......................................................................................... 55
Cuadro 2. Actividades Jefe Comercial ............................................................................................ 55
Cuadro 3. Actividades Jefe de Produccin ...................................................................................... 56
Cuadro 4. Actividades Cortador ...................................................................................................... 56
Cuadro 5. Actividades Aparador .................................................................................................... 57
Cuadro 6. Actividades Plantador ..................................................................................................... 58
Cuadro 7. Actividades Plantador (Continuacin) ............................................................................ 59
Cuadro 8. Actividades Terminador ................................................................................................. 59
UNIVERSIDAD TECNOLGICA INDOAMERICA

INGENIERA EN GESTIN DE PROCESOS
Tema: , Calzado ANNDY, 2009
Autor:
Jorge Rodrguez
Tutores:
Ing. Ruth Quito

Eco. Patricio Cangui
RESUMEN EJECUTIVO
Actualmente las empresas a nivel mundial han implementado Sistemas de
Gestin, lo que les ha permitido optimizar sus recursos y satisfacer las
necesidades de sus clientes, por lo que el presente trabajo busca inmiscuir
a la organizacin en un modelo de gestin que le permita fortalecerse, para
lo cual se entregar a Calzado Anndy un Manual de procesos para la
produccin de botas de seguridad para que sea empleado por los
directivos y empleados de la empresa como una herramienta de gestin
que les permita implementar una mejora continua en la organizacin a
travs de la optimizacin y estandarizacin de las actividades de la
empresa, permitiendo a los directivos de la empresa tomar acciones
oportunas para cumplir con su Misin y cumplir en el tiempo programado
para alcanzar su Visin. La Metodologa de la investigacin utilizada en
este trabajo fue encaminada a travs de entrevistas y la recopilacin de
informacin con lo cual se determino el problema utilizando el Diagrama
CausaEfecto, donde se estableci la necesidad de elaborar el Manual de
Procesos. El Marco terico se alineo con la teora de la Administracin
cientfica la cual est basada en los principios inventados por Frederick
W. Taylor, Henry L. Grantt y Frank y Lillian Gilbrenth, tambin se baso
en el pensamiento de Michael Porter, con su aporte en la Cadena de Valor.
El procesamiento de la informacin sirvi para hacer un anlisis de la
situacin actual del proceso de produccin de las botas de seguridad lo que
concluy con la generacin del manual de proceso y cuya implementacin
permitir a los directivos y empleados a lograr la calidad que se proponen.
Descriptores de tesis:
Teora de la administracin cientfica, Procesos, Mapa de Procesos, Actividad,
Cadena de Valor, Indicadores, Diagramas de Flujo, Valor Agregado, Anlisis del
valor Agregado, Misin, Visin, Proceso de produccin, Elaboracin del calzado.
xi
CAPITULO I
El Problema
Antecedente.
La empresa ANDICALZA actualmente elabora calzado escolar, calzado femenino
y botas de seguridad, sus principales clientes en la lnea del calzado escolar se
encuentra en las escuelas y colegios particulares de educacin catlica de las
ciudades de: Quito, Guayaquil, Santo Domingo, Loja y la ciudad de Manta.
Adicionalmente comercializa su lnea de calzado Sper Suave, orientado a las
personas mayores de sexo femenino, ANDICALZA en el ao 2008 comenz con
la produccin de calzado de seguridad con la finalidad de captar los clientes de los
sectores de: la vigilancia privada, la construccin y sector petrolero.
Sus botas se caracterizan por ser de cuero legtimo y utilizar materiales que
brindan confort y durabilidad a la bota, para lo cual adquiere materiales e insumos
de primera calidad en el mercado local e internacional. En la actualidad la
empresa tiene una sola lnea de produccin, y esta produccin se la realiza en base
a rdenes de pedido de los clientes por lo cual la elaboracin de las botas de
seguridad se alterna con la fabricacin de otros modelos de calzado que elabora la
empresa como: el escolar, y el calzado femenino.
La empresa labora con procesos tradicionales que se emplean en la rama artesanal
para la manufactura de calzado, los mismos que no han sido modificados, porque
aparentemente funcionan bien, sin embargo estos procesos no han sido
documentados, por lo cual no se han establecido indicadores que permitan
medirlos y establecer puntos de referencia para implantar mejoras, de ah que sea
necesario realizar un manual de procesos que inicialmente estar orientado al rea
de produccin del calzado de seguridad.
El levantamiento de los procesos permitir medir en tiempo real la productividad,

el rendimiento, la operacin de la maquinaria y el uso de sus recursos en los
procesos involucrados para la fabricacin de las botas de seguridad, estos
indicadores mostraran un estado inicial con los cuales se podr implementar
medidas de correccin, para llegar a ser una empresa ms eficiente y abrir el
camino para que a futuro se implante un Sistema de Calidad con normas
internacionalmente reconocidas para la satisfaccin de las necesidades del cliente.
Problema.
La empresa actualmente no tiene levantado los procesos de produccin, por lo
tanto no se puede optimizar los recursos ni realizar establecer mejoras en el
proceso de produccin.
Objetivos.
Los objetivos planteados para esta investigacin son los siguientes:
Objetivo General.
Crear un manual de procesos para la elaboracin de botas de seguridad.
Objetivo Especfico.
Establecer indicadores que permitan optimizar los recursos en el proceso

productivo de botas de seguridad.
Justificacin.
En la actualidad las empresas a nivel mundial han implementado Sistemas de
Gestin lo que les ha permitido optimizar sus recursos y satisfacer las necesidades
de sus clientes, en el pas son cada da ms las empresas que implementan estos
Sistemas de Gestin alentados por los resultados positivos de otros pases e
incluso de empresas nacionales que han logrado el reconocimiento a nivel
internacional.
El sector petrolero es uno de los potenciales clientes para la adquisicin de las
botas de seguridad, la gran mayora de estas empresas tienen implantados
Sistemas de Gestin y exigen que sus proveedores de insumos, materia prima y
elementos de proteccin de sus empleados cumplan tambin con estas normas
internacionales.
Para implementar estas normas es necesario que primero se realice un diagnstico
de la situacin actual de la empresa a travs del levantamiento de procesos y la
implementacin de indicadores que permitan tomar decisiones para optimizar la
produccin y los recursos que actualmente se utilizan en la produccin del calzado
de seguridad, pensando siempre en la satisfaccin del cliente.
Puesto que el segmento del mercado al cual se quiere llegar, como es el sector de
la construccin y el sector petrolero, en la gran mayora son empresas que ya
tienen implantados Sistemas de Gestin, esto obliga a que los productos e
insumos que ellos adquieren para la produccin de sus productos y la proteccin
de sus empleados cumplan con estndares de calidad.
Para la determinacin del problema se utiliz la metodologa del diagrama de

Ishikawa, denominado as por su creador el Dr. Kaoru Ishikawa, tambin
conocido como el diagrama Causa Efecto, donde se analiz el problema, las
causas principales y las causas secundarias.
Ilustracin 1. Diagrama Causa Efecto
Fuente: Calzado Anndy

Elaborado por: Jorge Rodrguez
CAPITULO II
Marco Terico
Antecedentes Investigativos.
La teora de la administracin cientfica surgi, en parte, por la necesidad de
elevar la productividad. A principios del siglo XX, en Estados Unidos en especial,
haba poca oferta de mano de obra. La nica manera de aumentar la productividad
era elevando la eficiencia de los trabajadores. As fue como Frederick W. Taylor,
Henry L. Grantt y Frank y Lillian Gilbrenth inventaron el conjunto de principios
que se conoce como la teora de la Administracin Cientifica.
Frederick W. Taylor (1856-1915), fundamento su filosofa en cuatro principios
bsicos:
1. El Desarrollo de una verdadera ciencia de la Administracin, de tal manera
que se pudiera determinar el mejor mtodo para realizar cada tarea.
2. La seleccin cientfica de los trabajadores, de tal manera que cada
trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera ms aptitudes.
3. La educacin y desarrollo del trabajador en forma cientfica.
4. La cooperacin estrecha y amistosa entre obreros y patrones.
Taylor sostena que el xito de estos principios requera una (revolucin total de la
mentalidad), de los obreros y patronos. En lugar de pelearse por las utilidades, las
dos partes deberan poner su desempeo en elevar la produccin y, en su opinin,
al hacerlo, las utilidades aumentaran a tal grado que los obreros y los patronos ya
no tendran que pelearse por ellas.
Taylor fundamento su sistema de administracin en estudios de tiempo de la lnea
de produccin. En lugar de partir de mtodos laborales tradicionales, analiz y
tom el tiempo de los movimientos de los trabajadores siderrgicos que
realizaban una serie de trabajos. A partir de este mismo estudio separ cada uno
de estos trabajos en sus componentes y dise los mtodos ms adecuados y
rpidos para ejecutar cada componente. De esta manera, estableci la cantidad de

trabajo que deberan realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que
tenan. As mismo sugiri a los patrones que les pagarn a los trabajadores ms
productivos una cantidad superior a la de los dems usando una tasa
(cinticamente correcta), con lo que beneficiara tanto a las empresas como al
trabajador. As, se fomentara que los trabajadores superarn los parmetros de
sus resultados anteriores con miras a obtener un mejor sueldo.
Henry R. Towne (1884-1924), cofundador y presidente de Yale & Towne

Manufacturing Company, el cual propuso, en 1886, que la administracin de la
ingeniera y que la American Society of Mechanical Engineers (ASME) debera
desempear el papel lder de la construccin de una multiempresa: ingeniera y
administracin de las practicas fabriles o administracin de los trabajos. Esta
informacin debera ser distribuida entre empresas establecidas y nuevas.
Algunos aos ms tarde, en 1886 su propuesta fue adoptada por la ASME y

presentada en un folleto titulado The Engineer as an Economist, publicado en
Negociaciones de la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos.
A partir de entonces, algunos investigadores consideraron a este folleto como la

primera manifestacin de la administracin cientfica. Es importante destacar que
Towne tuvo varios contactos significativos con Frederick W. Taylor, pues fueron
colegas en Midvale Steel Co. Durante la dcada de 1880. Towne debe a Taylor
una de sus primeras oportunidades reales de aplicar los principios de su teora en
la empresa Yale &Towne en 1904. Tambin postul a Taylor para la presidencia
de la ASME en 1906, lo cual le proporciono un foro para abogar por la
administracin cientfica.
Por otro lado, el capitn Henry Metcalfe (1847-1917), del Artesanal de la Armada
de Frankford (Estados Unidos), con el fin de mejorar los procesos productivos
contrat a varios administrativos para que registrarn ciertos eventos de la

produccin y desarrollaran sistemticamente algunos experimentos. Publico sus
propuestas en 1885, bajo el ttulo The Cost of Manufactures and the
Administration of Worshops, Public and Private, que fueron tambin pioneras de
la aplicacin de los mtodos de la administracin precientfica a problemas de
control administrativo.
Henri Fayol (1841-1925), es recordado como el fundador de la escuela clsica de

la administracin, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento
gerencial, si no porque fue el primero en sistematizarlo Fayol pensaba que las
prcticas administrativas acertadas siguen ciertos patrones los cuales se pueden
identificar y analizar. A partir de esta premisa bsica trazo un proyecto de una
doctrina congruente de la administracin la cual sigue conservando mucha de su
fuerza hasta la fecha. Fayol se pareca mucho a Taylor su contemporneo, por su
f en los mtodos cientficos sin embargo Taylor se interesaba primordialmente
por las funciones de las organizaciones mientras que Fayol se interesaba por la
organizacin total y se enfocaba hacia la administracin que, en su opinin era la
operacin empresarial ms descuidada. Antes de Fayol en general, se pensaba que
los (gerentes nacen pero no se hacen), no obstante, Fayol insista que la
administracin era como cualquier otra habilidad que se poda ensear una vez
que se entendieran sus principios fundamentales.
Con Fayol aparece el concepto de Administracin, donde el proceso de
administrar se define en trminos de: Planear, Organizar, Dirigir, Coordinar y
Controlar.
La trascendencia de los modelos de Fayol es enorme; su
esquematizacin clsica de los organigramas se mantiene actualmente en las

empresas.
En 1985 el Profesor Michael E. Porter introdujo el concepto del Anlisis de la
Cadena de Valor en su libro Competitive Advantage. Al presentar sus ideas,
Porter le di crdito al trabajo que McKinsey & Co. haba hecho al comienzo de
la dcada de los 80s sobre el concepto de los Sistemas Empresariales.
McKinsey considera que una empresa es una serie de funciones y que la manera
de entenderla era analizando el desempeo de cada una de esas funciones con
relacin a las ejecutadas por la competencia.
Con relacin al trabajo de
McKinsey, la sugerencia de Porter fue que haba que ir ms all del anlisis, a un
nivel funcional tan amplio, que era necesario descomponer cada funcin en las
actividades que la constituan, como paso clave para distinguir entre los diferentes
tipos de actividades y las relaciones entre s.
Fundamentacin Cientfico Tcnica.
Para la determinacin de los temas se ha tomado como referencia a los siguientes

autores: Reinaldo O. da Silva, James A. F. Stoner, Jos Antonio Prez Fernndez
de Velasco, Jos Mara Sainz de Vicua Ancin, Braulio Meja Garca y Jos
Antonio Heredia lvaro, entre otros, cuyas obras se detallan en forma especfica
en la bibliografa.
Proceso
Una sencilla definicin de los que es un proceso, y que corresponde al significado
que a esta palabra se da es: Secuencia de actividades cuyo producto crea un
valor intrnseco para su usuario o cliente.
Naturalmente, todas las actividades de un proceso deben tener un objetivo comn

relacionado con la satisfaccin del cliente del outpot del proceso. Los procesos ha
de servir para desplegar internamente las necesidades de los clientes externos.
Por actividad entendemos el conjunto de tareas necesarias para la obtencin de

un resultado.
En este contexto podramos definir sistema como un conjunto de procesos que

tienen por finalidad la consecucin de un objetivo. La definicin ms clsica y
utilizada es: conjunto de elementos interrelacionados que persiguen un objetivo
comn.
Aplicando estas definiciones a un departamento administrativo, tendamos:

o Tarea: comprobacin de facturas con pedido.
o Actividad: registro de facturas (previsin de pagos).
o Subproceso: pagos a proveedores (gestin de operaciones).
o Proceso: gestin de tesorera.
o Sistema: control administrativo y financiero.
No existe una interpretacin homognea sobre el alcance de los procesos. Lo

realmente importante es adoptar un determinado criterio en la empresa y
mantenerlo a lo largo del tiempo.
En cuanto a su alcance, existen tres tipos de procesos:
o Unipersonales.
o Funcionales o intradepartamentales.
o Interfuncionales o interdepartamentales
En el ejemplo anterior, si la tarea descrita fuera desarrollada por un empleado del

departamento de compras, el proceso sera interdepartamental. Si se trata de una
PIME, probablemente todo el proceso sera unipersonal.
Una alternativa en el proceso mencionado sera dividirlo en subprocesos de menor

alcance. En el lmite la actividad de registrar facturas podra ser un subproceso de
s mismo (caso de una gran empresa), en cuanto a su repercusin la calidad del

producto venimos dividiendo los procesos de empresas en dos grandes grupos:
o Procesos Operativos de manufactura o para la prestacin de servicios que
tradicionalmente han sido objeto de medicin y control. Suelen tener una
repercusin directa en la calidad de producto o servicio y por ello forman
parte del Manual de Aseguramiento de la Calidad.
o Procesos de Apoyo y Gestin, que si bien no influyen en la calidad del
producto y servicio tienen un enorme potencial de mejora y calidad ya que
en el pasado han sido objeto de menor atencin directiva.
Otra divisin es procesos primarios (claves) relacionados con los factores

crticos de xito de la empresa, secundarios (de apoyo), etc.
A modo de ejemplo los procesos y subprocesos que se desarrollan en un

departamento administrativo dentro del sistema de control financiero, son
los siguientes:
o Proceso de tesorera
-
Elaboracin de presupuestos y seguimiento.
Subproceso de operaciones de cobros y pagos.
Subproceso bancaria y de caja (excedentes y necesidades de

financiacin).
Conciliacin bancaria.
o Proceso de inversiones, financiacin de activos y endeudamiento.

o Proceso del circulante: Stocks, clientes y proveedores.
o Facturacin a clientes.
Elementos de un Proceso
Todo proceso se caracteriza por estar formado por los siguientes elementos:
10
o Un input (proveedor) que responda al estndar o criterio de

aceptacin definido: Ej. la factura del proveedor. Pudiera haber
tambin algn input con informacin proveniente de un proveedor
interno.
o Unos medios y determinados de los recursos para desarrollarlo
siempre bien a la primera; Ej. una persona con las cualificaciones y
nivel de atribucin necesarios para asentar el compromiso de pago,
hardware y software para procesar las facturas, un impreso e
informacin sobre que procesar y como calidad- y cuando
tiempo- entregar el output al siguiente eslabn del proceso
administrativo.
o Un output (cliente) con la calidad exigida por el estndar del
proceso: el impreso diario con el registro de facturas recibidas,
importe, vencimiento, etc.
Recordemos que el producto del proceso a de tener un valor
intrnseco, medible para su cliente.
o Un sistema de control conocido con medidas e indicadores del
funcionamiento del proceso y de nivel de satisfaccin del usuario
(interno muchas veces).
o Unos lmites claros y conocidos comenzando con una necesidad
concreta de un cliente y finalizando una vez que la necesidad ha
sido satisfecha o sea, que todo proceso debera comenzar y
terminar en el cliente.
As pues, tambin se puede definir proceso como un mecanismo para transformar

inputs en outpus, es decir, forma de utilizar los recursos.
11
Ilustracin 2. Representacin de un proceso

CONTROLES
ACTIVIDADES
INSUMOS
(QUE AGREGAN VALOR)
(IMPUTS)
PROCEDIMIENTO
MARCO LEGAL
PRODUCTOS
SERVICIOS
(OUTPUTS)
RECURSOS
PROVEEDOR
CLIENTE
(MATERIA PRIMA)
Fuente: Gestin Estratgica de Procesos, Ing. Diego Gonzlez

Mapa de Procesos
Un mecanismo de gran utilidad para la evaluacin de los procesos de trabajo es el
mapa de procesos. El mapa de procesos contribuye a hacer visible el trabajo que
se lleva a cabo en una unidad de una forma distinta a la que ordinariamente se
conoce. A travs de este tipo de grfica se puede percatar de las tareas o pasos
que a menudo pasan desapercibidos en el da a da, y que sin embargo, afectan
positiva o negativamente el resultado final del trabajo.
Un mapa de los pasos que se requieren para completar un trabajo permite
identificar claramente los individuos que intervienen en el proceso, la tarea que
realizan, a quin afectan cuando su trabajo no se realiza correctamente y el valor
de cada tarea o su contribucin al proceso. Tambin permite evaluar cmo se
entrelazan las distintas tareas que se requieren para completar el trabajo, si son
paralelas (simultneas) o secunciales (una tarea no puede iniciarse hasta tanto
otra se haya completado).
12
Los mapas de procesos son tiles para:

o Conocer como se lleva a cabo los trabajos actualmente
o Analizar los pasos del proceso para reducir el ciclo de tiempo o aumentar
la calidad.
o Utilizar el proceso como punto de partida para llevar a cabo proyectos de
mejoramiento de proceso.
o Orientar a los empleados.
o Desarrollar formas alternas de realizar el trabajo en momentos crticos.
o Fortalecer los indicadores con medidas de resultados.
Ilustracin 3. Mapa de Procesos
Fuente: semaintaseguramiento.blogspot.com
Una aproximacin que define la organizacin como sistema de procesos
interrelacionados. El mapa de procesos impulsa a la organizacin a poseer una
visin ms all de sus lmites geogrficos irracionales, mostrando como otras
actividades estn relacionadas con los clientes externos, proveedores y grupos de
inters. Tales mapas dan la oportunidad de mejorar la coordinacin entre los
elementos claves de la organizacin. Asimismo dan la posibilidad de distinguir
13
entre procesos clave, estratgicos y el soporte, estableciendo el primer paso para

seleccionar los procesos sobre los que actuar.
Cuando utilizar los mapas de proceso.
Cuando las quejas o los sealamientos que se reciben se relacionan con el tiempo
que debe esperar el cliente para obtener algn servicio o resultado, es un buen
indicio de que el problema pudiera radicar en que el proceso o ciclo de trabajo es
ineficiente. No es por casualidad, que cuando se piensa en burocracia se piensa en
gobierno. Los sistemas gubernamentales se caracterizan por recopilar la
informacin mediante formularios. Muchos de ellos han sido creados por una
unidad especializada luego de un cuidadoso anlisis. Sin embargo, cuando son el
resultado de iniciativas bien intencionadas de los individuos que intervienen o han
intervenido en el proceso a travs de los aos. El resultado de este es un proceso
lento de levantar una cantidad excesiva de informacin innecesaria o duplicada,
en estos casos, el mapa de procesos es una excelente herramienta para detectar
informacin duplicada innecesaria que, de ser eliminada, reducir el tiempo que
toma completar el trabajo.
Cuando se presenta sealamientos o quejas de errores en el resultado del trabajo,
estos pueden ser ocasionados por un empleado que no posee el conocimiento o la
destreza necesaria. En estos casos, obviamente la primera opcin es el
adiestramiento al empleado. Sin embargo, si luego de los adiestramientos, el
problema persiste, entonces es un buen momento para evaluar el proceso. En
ocasiones, aspectos tan simples como el diseo del formulario pueden reducir
significativamente los errores en la entrada de informacin a un computador. En
otras ocasiones, existen varios formularios en los que se solicite informacin
similar.
Cuando interesa automatizar la informacin a travs de la adquisicin de equipos
de computadoras de aplicaciones es indispensable preparar un mapa de los
procesos. De esta forma, pueden identificarse aqullos pasos o tareas que son
14
crticos para completar el trabajo correctamente y aquellos que deber modificarse

para tener un mayor beneficio de la nueva tecnologa. Incorpora la tecnologa a
procesos manuales sin hacer este tipo de ejercicio, a menudo resulta en la
subutilizacin de la tecnologa. El lugar de automatizar pasos repetitivos,
solamente se sustituye un archivo por el espacio del disco duro y la mapa iniciado
por el procesador de palabras.
Cuando existe una necesidad continua de adiestrar personajes lleva a cabo el
trabajo, ya sea porque en ciertas pocas del ao es necesario calidad personal de
otras reas para dar apoyo a un incremento del volumen de trabajo, porque entre
personal, las denuncias y reclutamientos son restantes el mapa de procesos es una
forma rpida y efectiva para que nuevo empleado comprenda la tarea asignada, ya
que podr conocer las tareas que antecede y las que dependen de su tarea.
Cuando es necesario establecer indicadores para medir la efectividad o deficiencia
del trabajo, resulta de gran valor conocer los pasos o tareas que lo componen. As,
cuando se determinan las tareas que sern medidas, se seleccionan slo aquellas
que verdaderamente implican el resultado y se evita recopilar datos innecesarios.
Luego, cuando se determinan resultado, si ste no es el esperado, del mismo mapa
de procesos se podr obtener informacin sobre los pasos que pueden requerir
modificacin para mejorar el resultado final.
Como Preparar Un Mapa De Procesos
Un proceso es la transformacin que resulta de combinar una o ms tareas, bienes
o servicios, para producir un bien o servicio de mayo valor (resultado). En el
gobierno, muchos de los resultados son servicios directos e indirectos a la
ciudadana.
Un mapa de procesos es la representacin grfica de uno o ms procesos que
contribuyen de forma significativa al logro de un resultado. El resultado puede
ser un servicio o un producto. El servicio o producto puede ser para uso interno
15
de otra unidad dentro de la organizacin, o externo, para uso o disfrute de la

ciudadana.
La Cadena de Valor
Desde su estado original de materia prima hasta que es retirado del lineal para el
consumidor, entre otros objetos de la sede de aportaciones de valor por parte de
diferentes agentes que participan en la cadena. Esta participacin en el valor del
producto por parte de distintas fuerzas que todo el proceso de produccindistribucin (sector primario- fabricante- distribuidor mayorista-distribuidor
minorista) como cuyo objetivo ltimo es aportar consumidor el valor que requiere
para satisfacer sus necesidades de consumo.
Ilustracin 4. Cadena de Valor
Empresa de un solo Sector Industrial
CADENAS DE
VALOR DE
PROVEEDORES
CADENA DE
VALOR DE LA
EMPRESA
CADENAS DE
VALOR DEL
CANAL
CADENAS DE
VALOR DE
COMPRADOR
CADENAS DE
VALOR DEL
CANAL
CADENAS DE
VALOR DE
COMPRADOR
Empresa Diversificada
CADENA DE
VALOR DE LA
UNIDAD DE
NEGOCIO
CADENAS DE
VALOR DE
PROVEEDORES
CADENA DE
VALOR DE LA
UNIDAD DE
NEGOCIO
CADENA DE
VALOR DE LA
UNIDAD DE
NEGOCIO
Fuente: Facultad de Ingeniera de la Repblica de Uruguay

16
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente
recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio.
Ilustracin 5. Cadena de Valor Empresarial
Fuente: Wikipedia.org
La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad
empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la
empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos
costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor
de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor y
por los mrgenes que stas aportan.
Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:
o Actividades primarias, que son aquellas relacionadas con el desarrollo del
producto, su produccin, logstica, comercializacin y los servicios de
post-venta.
o Actividades de soporte a las actividades primarias, como son la
administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y
servicios, las de desarrollo tecnolgico y las de infraestructura empresarial
(finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas,
asesora legal, gerencia general).
17
o El margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales

incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de
valor.
El anlisis de la cadena de valor es una herramienta gerencial para identificar
fuentes de ventaja competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es
identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja
competitiva potencial. Aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad
de la empresa para desarrollar, a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus
competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
Flujograma
Es un mtodo para describir grficamente un proceso, mediante la utilizacin de
smbolos, lneas y palabras similares. Permite conocer y comprender los procesos
a travs de los diferentes pasos, documentos y unidades comprometidas.
El uso de flujogramas representa innumerables ventajas para la institucin:
o Facilita ejecutar los trabajos.
o Describe los diferentes pasos del proceso.
o Impide las improvisaciones.
o Permite visualizar todos los procesos.
o Identifica las debilidades y fortalezas del proceso.
o Permite un equilibrio de las cargas laborales.
o Genera un sentido de responsabilidad.
o Establece los lmites del proceso.
o Plantea la diferencia de lo que se hace contra lo que se debera hacer.
o Genera calidad y productividad.
Los diagramas de flujo utilizan smbolos ampliamente reconocidos. Estos han
sido estandarizados por la ANSI (American National Standards Institute), de
Norte amrica. Los principales son:
Lmites: Indica el principio y el fin del proceso, dentro del

smbolo se escribe la palabra inicio o fin.
18
ejemplo
Accin: se utiliza para representar una actividad, por

recibir, elaborar, verificar, entregar, etc. Se incluye en el
rectngulo una descripcin de la actividad.
Inspeccin: indica que el proceso se ha detenido. Involucra

una inspeccin por alguien diferente a quien desarrolla la
actividad, este smbolo requiere una firma de aprobacin.
Decisin: plantea la posibilidad de elegir una alternativa

para continuar en una u otra va, incluye una pregunta clave.
Documentacin: este rectngulo con la parte inferior

ondulada significa que requiere una documentacin para
desarrollar el proceso, por ejemplo: Una autorizacin, un
informe, una orden de compra, una factura etc.
Retraso: este smbolo tambin llamado bala se utiliza para

indicar espera antes de realizar una actividad, por ejemplo:
Esperan una cita, esperan una ciruga, dentro de el se debe
escribir lo que se espera.
Conecto: se utiliza para efectuar un enlace de una pgina a

otra donde se contina el flujograma.
Sentido del flujo: la flecha indica la direccin del flujo,

puede ser horizontal, ascendente o descendente.
19
Transmisin: la flecha quebrada se utiliza para mostrar

transmisin de los datos por va telefnica o fax o
electrnica.
Transporte: la flecha ancha significa movimiento del

OUTPUT: Por ejemplo, el envo de un documento por
correo
Para una correcta elaboracin de los flujogramas se debe tener en cuenta los
siguientes aspectos:
o Emplear el mnimo de smbolos, para simplificar el flujograma.
o En lo posible se debe utilizar una sola hoja con el fin de facilitar su
manejo.
o El tamao de los smbolos debe ser uniforme.
o Las lneas de unin se representan por lneas rectas.
o El texto dentro del smbolo debe ser sencillo.
o Si hay varios documentos, el original con la letra O y los copias con
nmeros (1,2,3, etc.) anotadas en el extremo superior derecho.
o Es conveniente que el rea o el cargo que intervienen en el proceso
aparezca en el diagrama.
o La representacin debe ser clara y explcita sin dar lugar a confusin
alguna.
Flujograma de Funciones Cruzada
La grfica de procesos cruzados contiene los insumos o recursos necesarios,
personas, materiales, y productos y los pasos necesarios para transformarlos en el
resultado final. Estos se representan mediante smbolos y flechas. Ofrecemos dos
alternativas para representar las funciones cruzadas; el flujograma funcional y el
lineal de tiempo.
20
Fujograma Funcional.- Se utiliza mayormente para clarificar la forma en que

est organizado el trabajo, paso a paso, a travs del proceso y cmo las
actividades cruzan los lmites de una unidad a otra para que pueda ser completado
el proceso.
Usualmente la grfica es en columnas.
En las columnas se
identifican las unidades o individuos que participan en el proceso, en orden de

precedencia, de izquierda a derecha. Bajo cada columna, comenzando desde la
primera, se representan las actividades que se realizan en esa unidad.
Ilustracin 6. Flujograma Funcional
Fuente: Oficina de Gerencia y Presupuesto (Puerto Rico)

Flujograma de Tiempo.- ste se construye para representar el ciclo de tiempo a

travs del proceso. Comnmente se utiliza cuando se interesa reducir el ciclo de
tiempo, esto es, agilizar el proceso.
Sin embargo, en procesos sumamente
complejos puede resultar un diagrama demasiado cargado.
21
Ilustracin 7. Flujograma de Tiempo

3
Fuente: Oficina de Gerencia y Presupuesto (Puerto Rico)

Indicadores de Gestin de Procesos
Evaluar el proceso, permite conocer la naturaleza y el contenido de los servicios
brindados al usuario, la tecnologa utilizada, la cantidad y calidad de los recursos
utilizados, la secuencia de las normas y procedimientos, protocolos de manejo, as
como la adecuada integracin de los servicios o departamentos institucionales.
Los indicadores de gestin, correctamente diseados e interpretados, son una
poderosa herramienta para impulsar y dirigir la mejora de los procesos, ayudando
tambin a discurrir las causas de la desviacin de los objetivos propuestos o de su
cumplimiento. Pero son eso, una herramienta, y como tal son la formacin en su
manejo, la actitud del personal, y la adecuada infraestructura organizativa, los
factores que realmente determinar el que una organizacin adopte un sistema de
gestin de estas caractersticas y obtengan todas las ventajas que de su utilizacin
se pueden derivar.
El indicador vigila los pasos, eventos o acciones que intervienen en el desarrollo
del proceso. Los mejores indicadores se centran en los estndares de procesos
vinculados con los resultados de los mismos, lo cual significa que existen
22
fundamentos cientficos para creer que el proceso, cuando se efecta eficazmente,

aumenta la probabilidad de obtener el resultado esperado.
Los indicadores representan caractersticas de las variables que son susceptibles
de observacin y medicin; bsicamente miden dos aspectos de los procesos, la
eficacia y eficiencia.
Un indicador est compuesto de:
o Nombre o descriptor, expresin verbal del patrn de evaluacin.
o Definicin, cualidad del indicador.
o Unidad de medida, porcentual.
o Unidad operacional, frmula matemtica.
o Frecuencia de medicin.
o Responsable.
Los indicadores permiten medir los procesos y conocer de esta manera lo que est
ocurriendo objetivamente.
La medicin permite cuantificar con certeza, conocer las oportunidades de mejora
de un proceso y analizar y explicar un hecho. Adems es posible identificar los
procesos de calidad.
La medicin centra su atencin en factores que contribuyen a logra la misin de la
organizacin, fijar metas y monitorear las tendencias. Proporciona la entrada para
analizar las causas de raz y las fuentes de los errores.
Para garantizar la confiabilidad de un sistema de medicin es fundamental contar
con un clima organizacional sano, donde los objetivos de la empresa estn por
encima de los intereses particulares del individuo.
Una buena medicin debe ser:
23
o Pertinente, se refiere a que las mediciones deben ser tiles, necesarias

para la toma de decisiones.
o Precisa, que refleje fielmente la magnitud de un hecho.
o Oportuna, que permitan tomar decisiones adecuadas antes de que las
circunstancias se vuelvan inmanejables.
o Confiables, se requiere mediciones repetidas para poder comparar en el
tiempo.
Los datos solos no dicen nada. La recoleccin, anlisis y almacenamiento de
datos son tiles cuando se utilizan para mejorar los procesos. Una de las razones
fundamentales para tener sistemas de medicin es la de poder identificar y
establecer prioridades en el mejoramiento de la organizacin. Por lo tanto, el
objetivo de la medicin debe ser cumplir con las expectativas de la organizacin y
satisfacer las expectativas del cliente externo.
Una vez que esto se logre, la medicin se debe centrar en la eficiencia, es decir, en
producir ms y mejor, son elevar los costos exageradamente.
Si el proceso total cumple con los objetivos de la institucin, el paso a seguir
estara orientado a los subprocesos y actividades.
Indicadores de Eficiencia
Se entiende por eficiencia el uso racional de los recursos disponibles en la
consecucin del producto Es obtener ms productos con menos recursos.
Lo que realmente se mide es la forma como se manejan los recursos disponibles
para la obtencin de productos o resultados. La eficiencia est relacionada con
aspectos internos de la organizacin y no con los aspectos externos de la empresa.
No puede decirse que alguien es eficiente, porque no lo es por s mismo. Se puede
decir que alguien es ms eficiente que otro. Ms una mquina que otra. Ms
eficiente con unos recursos que con otros. El concepto de eficiencia es relativo, es
24
decir, siempre se es mejor o peor que algo o alguien. Por lo tanto se puede tener
eficiencia mayor o menor que cien.
Para el clculo de la eficiencia es necesario compararse con alguien. La eficiencia
est dada como el nmero de unidades producidas por unidad de recurso utilizado,
con respecto al nmero esperado de unidades producidas por unidad de recurso.
La eficiencia es dada en porcentaje, como una relacin del nmero de veces por
cada cien. No es eficiencia, la relacin existente entre variables, pues debe
entenderse que la eficiencia mide el uso adecuado de los recursos para obtener el
resultado o un producto. No es eficiencia el nmero de aulas por profesor. La
eficiencia est dada como una medida del manejo de los recursos o de las
variables existentes en el proceso. Los recursos o variables que estn presentes en
el proceso son: materiales, humanos, tecnolgicos, logsticos, metodolgicos y
monetarios.
Materiales: Son los utilizados como materia prima durante el proceso de
obtencin del producto. Son medidos en metros, kilos, metros cbicos, litros, etc.
Maquinaria: Son las horas mquina utilizadas durante el proceso de obtencin de
un producto. Son medidas en horas-mquina.
Mano de Obra: Son las horas hombre utilizadas en la obtencin de un producto,
son medidas en horas-hombre.
Medios Logsticos: Son los medios utilizados en la obtencin de un producto, los
medios son los fsicos (reas), de servicios (energa, telfono, acueducto), de
transporte, etc.
Mtodos: Son los medios utilizados en la obtencin de un producto, de acuerdo
con el mtodo definido. Se da en horas del ciclo.
Monetarios: Son los dlares utilizados en la obtencin del producto. Estos dlares
son los adicionales a los costos de los insumos ya descritos. En algunos casos los
recursos se dan todos como un valor en dlares.
Niveles de Referencia: Las unidades esperadas son dadas como referencia para
obtener la eficiencia en el manejo de los recursos y es frente a ellas que se debe
comparar el comportamiento de los recursos utilizados en la obtencin del
producto.
25
Programado: Se obtiene con base en los planes o perspectivas para un periodo, de

acuerdo con el desempeo esperado para la organizacin.
Histrico: Se obtiene con base en los resultados obtenidos en el pasado cercano.
Terico o Deber ser: Se obtiene con base en mtodos y medicin del trabajo, con
base en las especificaciones de diseo o con base en las solicitudes del cliente.
Competencia: Se obtiene con base en el comportamiento presentado por la
competencia, con base en un consenso de las personas que tienen el poder
decisorio o tambin con base en alguna conveniencia para la empresa.
Clculo de la eficiencia
Una vez obtenidas las Unidades de Insumo Requeridas (UIR) en la produccin o
las unidades por unidad de insumo, se comparan frente a un esperado definido o
preestablecido, y su resultado es multiplicado por cien, para obtener el porcentaje
de eficiencia en el manejo de los recursos.
Eficiencia en el manejo de los Recursos
Eficiencia
Unidades producidas por unidad de recurso

x100
Unidades producidas por unidad de insumo
Eficiencia en el manejo del Recurso de maquinaria:

Cul es la eficiencia en el manejo del recurso de mquina, si se obtiene una
produccin de 266 metros por cada hora mquina y se espera una produccin de
250 metros por cada hora mquina?
266 / 250 * 100 = 106.4 %
La eficiencia es del 106.4%.
Eficiencia del Recurso mano de obra:
Cul es la eficiencia del recurso mano de obra, si se obtiene una produccin de
3.33 unidades por cada hora-hombre y se espera una produccin de 6.66 unidades
cada hora-hombre?
26
3.33 / 6.66 * 100 = 50%

Indicadores de Eficacia
Se entiende por eficacia, el logro de los atributos del producto que satisface las
necesidades, deseos y demandas de los clientes. La eficacia tiene que ver entonces
con alcanzar los atributos de los productos propuestos para el cumplimiento de la
misin.
Desde la ptica del proceso, debe entenderse que todo proceso es una cadena, que
siempre tiene proveedores y siempre tiene clientes. Pudiera decirse que yo mismo
soy el cliente de mi propia gestin.
Vistas as las cosas, siempre los productos propuestos tienen un cliente y es l
quien determina el logro de los resultados. La eficacia est relacionada con los
aspectos externos de la empresa, es as como el cliente tiene mucho inters en que
seamos eficaces.
La eficacia es absoluta, es decir, se alcanza o no se alcanza el resultado propuesto,
por lo tanto no se tendrn valores de eficacia superiores al ciento por ciento. Los
resultados son cualitativos y por ello no se pueden medir, sino contar.
Lo que se hace es contar las veces que el cliente est satisfecho con los resultados
y de esta manera obtener la eficacia de nuestra gestin. La eficacia est dada por
el nmero de unidades logradas, con respecto al nmero de unidades esperadas.
Est dada en porcentaje, como una relacin del nmero de veces por cada cien. La
eficacia mide nuestra capacidad de innovacin, mientras que la eficiencia mide
capacidad racional. La eficacia est dada por el nmero de aciertos que tengamos
en los atributos de los resultados.
Atributos de los Resultados
27
o Calidad: Tiene que ver con el cumplimiento del producto, a partir de los
requisitos solicitados por el cliente. Algunos de los requisitos son: la
pertinencia, las caractersticas fsicas. El diseo, etc.
La calidad est calculada por el nmero de aceptaciones que de nuestro
producto haga el cliente. Por lo tanto se cuenta por el nmero de
aceptaciones, el nmero de rechazos, el nmero de devoluciones.
o Cumplimiento (Oportunidad): Tiene que ver con el cumplimiento en el
tiempo de entrega de los productos solicitados por el cliente. El tiempo de
entrega lo fija el cliente. Por lo tanto se cuenta el nmero de despachos en
el tiempo, el nmero de despachos un ciclo fuera del tiempo, el nmero de
despachos dos ciclos fuera del tiempo.
o Costo: Tiene que ver con la relacin Beneficio-costo del producto que
tienen nuestros clientes acerca de nuestros productos. Esta medida est
dada por la percepcin que tiene el cliente del beneficio que le presta el
producto. Para ello se utilizan las herramientas de investigacin o de
encuestas. Si la relacin es mayor que uno, el cliente seguir comprando.
o Confiabilidad (Garanta): Tiene que ver con la atencin post venta del
producto, que se le brinda a los clientes. Est relacionada con la garanta
de que el producto funcionar bien durante su uso. El cliente debe recibir
buena informacin para hacer buen uso del producto y confiar en l.
El clculo de la confiabilidad, est dado por el nmero de reclamos
recibidos por parte del cliente durante la utilizacin del producto.
o Comodidad: Tiene que ver con la facilidad del cliente para acceder a los
productos y servicios de la empresa, el cliente es muy ocupado y no tiene
tiempo, eso es comodidad.
28
o Comunicacin (Amabilidad): Tiene que ver con la atencin dada por el

personal de la empresa a sus clientes. El cliente espera un personal amable
y cordial que lo ayude en la adquisicin de los productos.
Clculo de la eficacia
El clculo de la eficacia, est dado por la relacin entre el nmero de logros sobre
el nmero de intentos, es decir, el nmero de aceptaciones sobre el nmero de
produccin.
Eficacia
Nmero de productos que cumplen especificaciones

Nmero de productos realizados
Calidad: Es la relacin entre el nmero de productos que cumplen las

especificaciones de orden del cliente, sobre el nmero de productos realizados. Ej:
La aceptacin realizada por nuestros clientes fue de 2700 unidades.
Costo: Es la relacin existente entre el valor percibido por el cliente y el valor real
del producto. Ejemplo: El costo de cada unidad es de $5.000 y el valor percibido
por nuestro cliente es de $ 4.500.
Oportunidad: Es la relacin existente entre el tiempo de entrega y el tiempo
requerido por el cliente. (Fecha, un periodo, dos periodos). Ejemplo: La fecha de
entrega se despacharon 2000 unidades. Una semana despus se despacharon las
1000 unidades restantes. La eficacia del producto = 2000/3000=66%
Confiabilidad: Es la relacin existente entre el nmero de reclamos despus de
entregado el producto y el nmero de productos entregados. Ejemplo: Seis
semanas despus de comprado se presentaron 3 reclamos. La efectividad =
3/3000= 0.01%.
Comodidad: Es el porcentaje de satisfaccin que el cliente siente por las
facilidades prestadas por la empresa (Cajeros cerca al hogar, cerca al trabajo).
29
Ejemplo: Con el fin de satisfacer a nuestros clientes se han extendido los horarios
de despacho y atencin en tres horas diarias. (90%).
Eficacia Total: Para obtener el valor total de la eficacia, se pueden usar dos
mtodos: el de promedio simple, o promedio ponderado. El promedio simple
consiste en la sumatoria de las eficacias y dividir por el nmero de eficacias
calculadas, el valor obtenido es el valor total. El promedio ponderado, consiste en
asignar a cada uno de los factores un valor ponderado y luego dividir por cien. El
valor obtenido es el valor total de la eficacia.
Indicador de Productividad
Normalmente cuando se analiza el negocio se fija en aspectos como la cifra de
ventas o los resultados al final del ejercicio e incluso la evolucin de los costes.
De la misma forma cuando se plantea los objetivos a corto o medio plazo se
considera un incremento de la facturacin del x por ciento.
Para calcular el ndice de productividad de una empresa. Sobre el mtodo para
calcular este ndice hay diferentes opciones en funcin del sector o el tipo de
empresa. Por ejemplo, en al caso de las compaas areas de bajo coste, un
indicador de productividad puede ser el nmero de pasajeros transportados
anualmente dividido por el nmero de trabajadores de la compaa. Aplicando un
sistema que sirva para todo tipo de negocio, bien sea de productos o servicios:
Pr oductividad
Facturacin
Nmero total de horas trabajadas X coste hora
30
Manual de Procesos
Es un documento que registra el conjunto de procesos, discriminando en
actividades y tareas que realizan un servicio, un departamento o la institucin
toda.
Los Objetivos de un manual de procesos son los siguientes:
o Servir de gua para la correcta ejecucin de actividades y tareas para los
funcionarios de la institucin.
o Ayudar a brindar servicios ms eficientes.
o Mejorar el aprovechamiento de los recursos humanos, fsicos y
financieros.
o Generar uniformidad en el trabajo por parte de los diferentes funcionarios.
o Evitar la improvisacin en las labores.
o Ayudar a orientar al personal nuevo.
o Facilitar la supervisin y evaluacin en las labores.
o Proporcionar informacin a la empresa acerca de la marcha de los
procesos.
o Evitar discusiones sobre normas, procedimientos y actividades.
o Facilitar la orientacin y atencin al cliente externo.
o Establecer elementos de consulta, orientacin y entrenamiento al
personal.
o Servir como punto referencia para las actividades de control interno y
auditoria.
o Ser la memoria de la institucin.
Los manuales de procesos deben reunir algunas caractersticas, que se pueden
resumir as:
o Satisfacer las necesidades reales de la institucin.
o Contar con instrumentos apropiados de uso, manejo y conservacin de
procesos.
o Facilitar los trmites mediante una adecuada diagramacin.
o Redaccin breve, simplificada y compresible.
31
o Facilitar su uso al cliente interno y externo.

o Ser lo suficiente flexible para cubrir diversas situaciones.
o Tener una revisin y actualizacin continuas.
Es conveniente recalcar que un manual de procesos representa el paso a paso de
las actividades y tareas que debe realizar un funcionario o una organizacin. El
manual de procesos no debe confundirse con un manual de funciones. Que es el
conjunto de actividades propias a un cargo para determinar niveles de autoridad y
responsabilidad.
As mismo, no es un manual de normas agrupadas en
reglamentos que constituyen el conjunto de disposiciones generales, leyes,

cdigos, estatutos que conforman la base jurdica de la organizacin.
En la elaboracin del manual de procesos se debe tener en cuenta los siguientes
elementos:
o Estructura orgnica de la organizacin, determinando los niveles de
autoridad.
o Descripcin detallada del proceso (paso a paso)
o Evaluacin de funciones y clasificacin de actividades de los procesos
Esta informacin debe ser diligenciada por el responsable de cada proceso,
analizada por el supervisor correspondiente y coordinada por el lder del equipo
que lleve a cabo el proyecto, con el apoyo de la alta direccin.
El equipo encargado del proyecto, tendr las siguientes responsabilidades:
o Levantar, documentar, analizar, formular, implantar y controlar los
procesos.
o Participar activamente en todas las tareas del equipo.
o Aportar informacin sobre el proceso e iniciativas de mejoramiento.
o Rendir informes a la alta direccin.
o Disear el manual de procesos.
o Efectuar el seguimiento y capacitacin a los usuarios.
Al elaborar un manual de procesos se debe tomar en cuenta los siguientes
elementos:
o Portada
32
o Acta o resolucin de aprobacin

o Misin de la organizacin
o Objetivos del manual
o Marco legal
o Funciones de la organizacin
o Organigrama de la organizacin
o Procesos de la organizacin
o Simbologa
o Indicadores de gestin
o Anexos
Una vez elaborado el manual, se someter a la revisin de las reas involucradas o
de los responsables de los procesos y posteriormente ser aprobado por la
direccin de la organizacin.
La implantacin del manual se deber efectuar una vez que se tengan los recursos
humanos y fsicos necesarios, as como la capacitacin del personal involucrado;
para la implantacin se debe tener en cuenta aspectos importantes como:
o Debe ser efectuada a travs de los jefes o coordinadores
o Se debe manejar las resistencias al cambio
o Participacin y compromiso de los funcionarios de las reas involucradas
o Apoyo permanente por parte de la alta direccin
o Capacitacin continua y evaluacin permanente
33
Marco Conceptual
Actividad: Conjunto de procedimientos y tareas que se desarrollan en un puesto
de trabajo definido.
Cadena de Valor: Es un conjunto de procesos interrelacionados que acepta
entradas de los proveedores, agrega valor a estas entradas, y produce resultados
para los clientes.
Cliente: Persona u organizacin, externa o interna a la empresa, que recibe el
resultado de algn trabajo.
Eficiencia: Se entiende por eficiencia el uso racional de los recursos disponibles
en la consecucin del producto Es obtener ms productos con menos recursos.
Eficacia: Se entiende por eficacia, el logro de los atributos del producto que
satisface las necesidades, deseos y demandas de los clientes.
Gestin: Son las actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organizacin.
Grupos de inters: Es un conjunto de personas o entidades privadas, reunidas y
organizadas por un inters comn, con el fin de actuar conjuntamente en defensa
de ese inters, as como de hacer conocer sus pretensiones o negociar con otros
actores sociales.
Insumo: Suministro de un proveedor prximo para su transformacin en una
salida.
Indicador: Es un dato que pretende reflejar el estado de una situacin, o de algn
aspecto particular, en un momento y un espacio determinados.
Macroproceso: Son los elementos o parte que integran a los subsistemas, los
cuales estn conformados por una serie de procesos relacionados de una manera
funcional.
Materiales: Son los utilizados como materia prima durante el proceso de
obtencin del producto. Son medidos en metros, kilos, metros cbicos, litros, etc.
Maquinaria: Son las horas mquina utilizadas durante el proceso de obtencin de
un producto. Son medidas en horas-mquina.
Mano de Obra: Son las horas hombre utilizadas en la obtencin de un producto,
son medidas en horas-hombre.
34
Medios Logsticos: Son los medios utilizados en la obtencin de un producto, los

medios son los fsicos (Areas), de servicios (energa, telfono, acueducto), de
transporte, etc.
Mtodos: Son los medios utilizados en la obtencin de un producto, de acuerdo
con el mtodo definido. Se da en horas del ciclo.
Misin: Parte del plan estratgico que responde a la pregunta por qu existe la
organizacin?
Monetarios: Son los pesos utilizados en la obtencin del producto. Estos pesos
son los adicionales a los costos de los insumos ya descritos. En algunos casos los
recursos se dan todos como un valor en pesos.
Procedimientos: Mtodo, actividad o flujo de actividades con que se pretende
obtener un resultado. Un procedimiento contiene un conjunto de especificaciones
y ordenamiento de las tareas requeridas para cumplir una actividad.
Proceso: Es cualquier actividad o grupo de actividades realizadas en forma
secuencial que emplean insumos, les agrega valor a stos y suministra un
producto o servicio a un cliente interno o externo.
Procesos Gobernantes: Son aquellos responsables de emitir polticas, directrices
y planes estratgicos para el funcionamiento de la organizacin.
Procesos Claves: Son aquellos que constituyen la esencia, la razn de ser de una
institucin.
Provienen de la misin de una empresa y estn directamente
vinculados a la creacin fsica de productos o servicios, su venta y transferencia al

cliente.
Procesos de Apoyo: Son procesos que ayudan y sustentan a los procesos claves.
Proporcionan insumos comprados, tecnologa y recursos.
Produccin: Acto de aportar valor aadido a los insumos.
Productividad: Es genricamente entendida como la relacin entre la produccin
obtenida por un sistema de produccin o servicios y los recursos utilizados para
obtenerla
Producto: El resultado de la produccin, sea de bienes fsicos o de servicios que
tiende a satisfacer una necesidad del mercado.
Proveedor: Persona u organizacin, interna o externa a la empresa, que nos
suministra algn bien o servicio.
35
Salida: Producto resultante de la transformacin.

Servicio: Producto intangible, resultado de una actividad, que tiende a satisfacer
una necesidad de un cliente.
Sistema: Conjunto de elementos interactuantes e interdependientes que se
relacionan formando un todo unitario y complejo. La alteracin de una de las
partes de un sistema provoca un cambio en todas las dems.
Sistemtico: Que sigue o se ajusta a un sistema
Subproceso: Es el resultado de la disgregacin a un nivel inferior de un proceso
particular.
Subsistema: Es cada uno de los elementos que componen la estructura sistmica
de la Organizacin.
Tarea: Accin ejecutada por una persona, que debe hacerse en un tiempo
determinado.
Valor:
Es
la
transformacin
mnima
necesaria
que
satisface
la
necesidad/expectativa del cliente y por el cual estara dispuesto a pagar.

Variables: Es cualquier caracterstica o cualidad observable en un persona, objeto
o hecho.
Visin: Parte del Plan Estratgico que ayuda a la organizacin.
36
CAPITULO III
MetodologadelaInvestigacin
Fuentes de Informacin
Para esta investigacin se recurrir a las entrevistas como fuentes de informacin
primaria y a los registros de la empresa como fuente de informacin secundaria.
Las entrevistas se realizarn a cinco funcionarios de la empresa, las mismas que
aportaran los datos necesarios que se requieren para el levantamiento del proceso
productivo y sus respectivas actividades.
Los registros de la empresa permitirn obtener los datos necesarios para el clculo
de los ndices de produccin.
Diseo de la Investigacin
Enfoque Modalidad y Tipo de Informacin.
Entrevistas.
Se program entrevistas personales con los funcionarios de la empresa dirigida al
conocimiento de los macroprocesos y procesos, se
entrevist al personal
administrativo (gerente general, jefe comercial) y en especial al personal que

labora en la produccin del calzado (jefe de produccin, jefe de aparado y jefe de
plantado) mediante preguntas directas.
Registros
Los registros de Recursos Humanos permitirn conocer informacin sobre el
personal y el tiempo laborado, los registros contables indicaran el valor de las
ventas y el valor de la mano de obra. Los datos obtenidos a travs de los registros
de las hojas de clculo Excel y de los registros manuales en libros
correspondientes al mes de abril del ao 2009, se han transformado y
37
estandarizado a fin de poder obtener parmetros con unidades de medida acordes

a los indicadores utilizados.
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos.
Las preguntas realizadas en las entrevistas a los miembros ms relevantes de la
empresa se detallan a continuacin:
Gerente General
Objetivo: Conocer los macroprocesos y procesos de la empresa y los indicadores
que aplica en su gestin.
Cules son los macroprocesos de su empresa?
Qu lnea de productos fabrica?
Qu producto es considerado estrella por su empresa?
Cul considera el proceso ms crtico de su empresa?
Cules son los problemas ms comunes en el rea de produccin?
Cules son los indicadores que aplica en su gestin?
Qu maquinaria utiliza?
Qu actividades realiza y que tiempo le toma realizarlas?
Jefe Comercial
Objetivo: Determinar los proveedores y clientes que se relaciona con la empresa y
cul de sus productos genera la mayor rentabilidad.
Cules son sus proveedores ms frecuentes?
Cules son sus clientes ms importantes?
Qu lnea de producto les genera mayores ganancias?
Cul es el problema que ha encontrado en comercializacin del los
productos?
Qu herramientas o maquinarias ocupa para realizar su labor?
Jefe de Produccin
Objetivo: Establecer los procesos que implican la produccin de las botas de
seguridad.
38
Cules son las reas del proceso productivo?

Cul considera el rea ms crtica?
Describa el proceso de produccin de las botas de seguridad?
Qu problemas ha detectado usted en el proceso productivo?
Qu herramientas utiliza para realizar su trabajo?
Qu actividades realiza el terminador y que tiempo le toma en realizarlas
para el caso de las botas de seguridad?
Qu actividades realiza el cortador y que tiempo le toma en realizarlas
para el caso de las botas de seguridad?
Jefe de plantado
Objetivo: Conocer las actividades y procedimientos que conforman el rea de
plantado, los tiempos que se toma en realizarlas y determinar que problemas
operativos influyen en esta rea.
Describa cuales son las actividades que realiza su rea?
Tiene algn problema para realizar su trabajo?
Qu herramientas utiliza?
Jefe de Aparado
Objetivo: Conocer las actividades y procedimientos del rea de aparado, los
tiempos que se toma en realizarlas y determinar inconvenientes que se presentan
en esta rea.
Qu actividades realiza y que tiempo le toma realizarlas
Trabajo de campo.
39
Entrevistas
Se solicit una cita va telefnica al Gerente General para solicitarle la
autorizacin para realizar las entrevistas al personal de la empresa, para lo cual se
acord la hora y fecha en la cual se poda disponer del personal. En el da y hora
indicada por el gerente de la empresa, acudi a la empresa con un cuestionario de
preguntas previamente elaboradas, se realiz la encuesta con el gerente general en
su oficina, luego de lo cual se entrevist al resto del personal en su sitio de trabajo.
Registros
El rea de produccin me facilit una copias Xerox de los registros de produccin,
adicionalmente el rea administrativa me entreg una copia de los archivos
contables y rol de pagos del mes de abril de 2009, solicitando la reserva del caso.
Anlisis e Interpretacin de Resultados.
Ing. Diego Reyes - Gerente General
Cules son los macroprocesos de su empresa?
Estratgicos, Operativos y de Soporte
Qu lnea de productos fabrica?
Deportivo.
Calzado escolar
Diario.
Casual (Parada o Gala).
Seguridad bsica.
Calzado de seguridad
Bota Petrolera.
Qu producto es considerado estrella por su empresa?

Botas petroleras o tejanas.
Cul considera el proceso ms crtico de su empresa?
Armado o plantado, proceso a manos, lento falta automatizacin.
Cules son los problemas ms comunes en el rea de produccin?
Falta de personal calificado.
Reposicin de piezas por falla en las distintas areas.
40
Cules son los indicadores que aplica en su gestin?

ndices financieros.
Un computador, hojas de Excel, Word, Etc.
Investigacin 4horas/da.
Planificacin 2 horas/da.
organizacin 2 horas /da.
control
3 horas /da.
Anlisis e Interpretacin:
La empresa elabora productos para dos sectores de la poblacin; el sector del
calzado escolar y el sector del calzado de seguridad, el gerente de la empresa es el
propietario y esto le permite tomar acciones y correctivos casi inmediatos, el
sector de la produccin de calzado tiene dificultad de encontrar personal
calificado en el mercado local, la falta de tecnificacin de algunas de las
actividades en el proceso productivo le hace depender de mano de obra que al
final incrementa el valor del producto final.
Se debe de invertir en maquinaria para tecnificar algunas actividades que
actualmente se realizan a mano y cuya mano de obra calificada es difcil de
contratar por ser escaza.
Lcda. Elsa Luzuriaga - Jefe Comercial
Cules son sus proveedores ms frecuentes?
Ecuatoriana de curtidos Salazar provee cuervos.
Carvicaucho provee suelas de caucho para el calzado de seguridad.
FASIA provee suelas PVC para la linea escolar.
GARSA proveedor de pegantes e insumos.
Dimar proveedor de insumos para calzado en general.
Cules son sus clientes ms importantes?
De calzado escolar: Los colegios catlicos
De seguridad Industrial: Empresas Petroleras y Empresas de seguridad
Qu lnea de producto les genera mayor ganancias?
La lnea de calzado deportivo y botas petroleras.
41
Cul es el problema que ha encontrado en comercializacin de los

productos?
Obtener los certificados de calidad otorgados por el INEN y otras
instituciones.
Qu herramientas o maquinaras ocupa para realizar su labor?
Vehculo.
Telfono.
Computador.
Internet.
Comerciales: Manejo de proveedores y clientes para compras y ventas
respectivamente. Manejo de cuentas bancarias y de representacin (IESS,
seguro privado, compras de maquinarias y equipos, manejo de prstamos,
pago a proveedores)
Captacin y mantenimiento de clientes, elaboracin de listas de precios,
cartas, proformas y contratos de elaboracin de productos.
Entrega de pedidos y cobranza.
Reclutamiento de personal, entrevistas, contratacin y pagos.
Tiempo estimado: La mayora de actividades se realizan a distintas horas
del da sin previa planificacin documentada.
Con una tarde de
anticipacin se cronograma las actividades del da siguiente segn las

necesidades detectadas.
La mayor parte de las tareas administrativas son realizadas por la jefa comercial
pero carece de una agenda que distribuya ms apropiadamente sus labores ya que
trabaja en base a necesidades urgentes y solicitudes diarias, la falta de un sistema
de computacin que lleve el registro de las compras y ventas hace que la
informacin se registre manualmente en cuadernos y la contabilidad se registre en
hojas de Excel.
42
Un sistema financiero que integre la parte contable, inventarios y
recursos
humanos permitira obtener informacin actualizada y detallada de la situacin

actual de la empresa permitiendo tomar decisiones oportunas y a tiempo.
Ing. Anglica Reyes - Jefe de Produccin
Cules son las areas del proceso productivo?
Diseo, corte, aparado, plantado, pegado, terminado.
Cul considera el rea ms crtica?
Plantado
Describa el proceso de produccin de las botas de seguridad?
Diseo, Implica el diseo, modelaje, patronaje y desarrollo de molde y/o
troqueles.
Corte, Con las ordenes de produccin correspondientes se procede a la
obtencin de las piezas que conforman un par de zapatos, esto incluye el
corte con los moldes y/o troqueles tanto de las piezas de las capelladas
(cortes), como los complementos para las dems secciones del
ensamblado.
Aparado, (costura) esta rea se separa en 3 subprocesos: (a) Pre aparado
de cortes, aqu se realizan las actividades de conteo e identificacin de
pares (marcado de lotes y tallas), tizados para ensamblaje, desbastado del
cuero, pintado de filos y cantos. (b) Decorado, aqu se realizan costuras
auxiliares, decorado, doblado y montaje manual de piezas. (c) Cerrado de
cortes, o ensamblaje final, aqu los cortes quedan listos para ser armados
sobre las hormas.
Plantado, subdividido en 3 reas igualmente, (a) Preparado de hormas y
empastado, (b) Armado y cerrado de los cortes sobre las hormas, (c)
Preparado de suelas y tacones.
Pegado, Esta constituido de 3 actividades (a) sacado de clavos y asentado,
(b) Pulido o cardado, (c) Pegado o ensuelado, el paso final en esta rea es
el deshormado, que est a cargo de la persona del preparado de hormas.
Terminar (embalar)
Qu problemas ha detectado usted en el proceso de produccin?
43
Falta de mano de obra calificado

Qu herramientas utiliza para realizar su trabajo?
Lpiz, borrados, papel, escuadras, hormas; computador, vehculo, ordenes
de produccin, internet.
Qu actividades realiza el terminador y que tiempo le toma realizarlas para
el caso de las botas de seguridad?
Recibir los zapatos de acuerdo a las rdenes de produccin. 1minuto /par
Revisar que estn bien elaborados los zapatos y detectar posibles fallas. 1
minuto /par
Pasarle la ltima costura entre el zapato y la suela. 3minutos/par
Pintarles, 1minuto /par
etiquetar, poner cordones su fuera necesario (de acuerdo al modelo),
enfundar, empaquetar (guardar en cartones) y entregar. 2 Minutos /par
Qu actividades realiza el cortador y que tiempo le toma realizarlas para el
caso de las botas de seguridad?
Recibe y registra el cuero y dems materias primas que tiene que cortar
para la elaboracin del calzado. 2 minutos/par
Cortar de acuerdo a las ordenes de produccin, cortar (troquelar) una bota
de seguridad. 8 minutos /par
Qu actividades realiza usted y que tiempo le toma realizarlas?
Diseo - Modelaje
3 horas diarias
Elaborar rdenes de Produccin
1 hora diaria
Control de toda el rea productiva 1 hora diaria

Elaboracin de rol de Pagos
1 hora diaria
Coordinar con proveedores
2 hora diaria
Los tiempos de produccin del calzado dependen del modelo que se produce y
tambin vara el tiempo de mano de obra empleado, el plantado del calzado es la
actividad ms crtica del rea ya que se realiza completamente a mano y dependen
de la destreza y capacitacin del operario para agilitar el proceso.
44
Se debe invertir en capacitacin del personal especialmente en la parte de aparado

para establecer mtodos ptimos de trabajo.
Sr. Luis Catota - Jefe de Plantado
Recibir las rdenes de Produccin.
Clasificar las rdenes de produccin de acuerdo a las hormas.
Emplantillar (Preparar plantillas de cartn).
Refilar.
Empastar los cortes.
Proceso de Armado de los cortes en las hormas.
Sacada de clavos, recortado de excesos.
Asentada.
Rayar segn el modelo.
Cardada.
Puesta de lquido dependiendo el modelo (botas, cueros grasos, alcohol).
Puesta de pega.
Preparacin de suelas.
Pulida de de suelas.
Limpiar suelas
Poner pega.
Dejar Reposar.
Pegar las suelas con el calzado.
Las hormas no son iguales y algunas se encuentran en mal estado.
Las herramientas no son las ms adecuadas.
En algunas ocasiones vienen los cortes con fallas.
Entrega oportuna de cortes.
Las hormas no son iguales y algunas estn en mal estado.
Las herramientas no son las adecuadas.
Cuando vienen los cortes de aparado con fallas
45
Falta de coches.
Qu herramientas y maquinaria utiliza?
Tijeras, pinzas, brochas, martillo, cuchillo, desarmador, corta frio, limas,
chaira para afilar el cuchillo, calzador, descalzador, tizadores de cuero y
lija. Can Electrnico (reactivadora de pega)
Horno envejesedor a gas.
Mquina asentadora.
Banco de Terminado
Mquina enfriadora.
Horno reactivador de Pega.
Prensadora Pegadora.
Como Jefe de Plantado, reviso que todos los cortes estn bien y que el
proceso se lleve con el control de tiempos especialmente el de los
activadores de pegas y suelas.
Modelo escolar
80 pares /da
Modelo bota Industrial
25 pares / da
Modelo deportivos
60 pares / da
Modelo de mujer con taco
40 pares / da
En el plantado se utiliza clavos que se utiliza para fijar el cuero a la horma y de
esta manera determinar su forma final pero el uso continuo de las mismas hace
que se desgasten y presenten algunas deformidades, se producen prdidas de
tiempo cuando las piezas no encajan correctamente y se tiene que idear formas
para plantar el calzado.
Se debe mantener moldes en perfecto estado y dotar a los operarios de
herramientas adecuadas para optimizar la produccin.
Sra. Nelly Moromenacho - Jefe de Aparado
Describa cules son las actividades que realiza su rea?
46
Lo que se realiza en aparado es el ensamblado del corte todo cuanto se

refiere a la confeccin en costuras, el proceso es el siguiente:
Sealar
Pintar
Devastar
Doblar
Pegar
Perforar
Coser (Pasar zigzag)
Recortar
Forrar
Remachar
Tejer
Unir piezas
Abrir costuras
Tomando en cuenta que se produce distintos modelos ya el proceso no es
el mismo.
Que los troqueles no tengan su respectiva seal y toca hacer a mano.
Cuando los moldes no coinciden con las seales.
Cuando no est tizado o este no es claro para el momento de coser.
Cuando no est bien modelado (hay que hacer correcciones en algunos
modelos).
Cuando las dems operarias no estn con el mismo entusiasmo a la hora de
trabajar.
Cuando se cambia una actividad que estaba por la mitad del proceso por
otra.
Qu herramientas y maquinaria utiliza?
Maquinas de coser recta.
Maquinas de coser zigzag.
Maquinas de coser de 1 aguja.
Maquinas de coser de 2 agujas.
47
Devastadora.
Dobladora.
Tijeras, martillo, perforador, compas, cinta mtrica, pinzas.

Coser todo tipo de modelos de calzado y todo tipo de costura, en lo que se
pueda ayudar en mesa.
El tiempo no se ha tomado en cuenta por los distintos modelos y las
distintas actividades dependiendo del proceso que se est realizando:
Ejemplo
Botas Petroleras
8 pares /da 1 solo aparador
Cuando se realiza el corte por moldes este va perdiendo fu forma original causado
por el paso de la navaja sobre el molde, lo que produce que con el tiempo las
piezas no encajan correctamente en el aparado, causando prdidas de material y
tiempo de mano de obra. No se realiza una buena identificacin de las piezas.
Se debe renovar los moldes continuamente o utilizar troqueles adems de
identificar correctamente las piezas del calzado.
Presentacin de Resultados.
Documento Rol de pagos mes abril 2009
-
Sueldos del mes de abril 4.385,00 USD
Valor hora laborada promedio 1,54 USD
Documento Hojas de asistencia mes de abril 2009

-
Nmero de horas laboradas al mes 2.724,00 USD
Documento Ventas mes abril2 009

-
Valor facturado 15.780,50 USD
Documento Registro de produccin mes abril 2009

-
Nmero de productos realizados 894pares
Nmero de productos que no cumplen especificacin 2 pares
48
Documento Ordenes de pedido mes de abril 2009

Numero de zapatos requeridos 1000 pares
49
CAPITULO IV
La Propuesta
Tema.
Manual de Procesos para la Produccin de Botas de Seguridad, Calzado Anndy,
2009
Antecedente.
ANDICALZA (Andino Industria de Calzado), empresa dedicada principalmente a
la fabricacin de calzado escolar, entr en funcionamiento en junio de 1990, el 25
de mayo de 1992 registra la marca de Fbrica cuya denominacin es CALZADO
ANNDY, su domicilio se encuentra en la ciudad de Quito.
La empresa ANDICALZA actualmente elabora calzado escolar, calzado
femenino y botas de seguridad, sus principales clientes en la lnea del calzado
escolar se encuentra en las escuelas y colegios particulares de educacin catlica
de las ciudades de: Quito, Guayaquil, Santo Domingo, Loja y la ciudad de Manta.
Adicionalmente comercializa su lnea de calzado Sper Suave, orientado a las
personas mayores de sexo femenino, ANDICALZA en el ao 2008 comenz con
la produccin de botas de seguridad con la finalidad de captar los clientes de los
sectores de: la vigilancia privada, la construccin y sector petrolero.
Sus botas se caracterizan por ser de cuero legtimo y utilizar materiales que
brindan confort y durabilidad a la bota, para lo cual adquiere materiales e insumos
de primera calidad en el mercado local e internacional. La empresa tiene una sola
lnea de produccin, y esta produccin se la realiza en base a rdenes de pedido de
los clientes por lo cual la elaboracin de las botas de seguridad se alterna con la
fabricacin de otros modelos de calzado que elabora la empresa como: el escolar,
y el calzado femenino.
50
La empresa labora con procesos tradicionales que se emplean en la rama artesanal

para la manufactura de calzado, los mismos que no han sido modificados, porque
aparentemente funcionan bien, sin embargo estos procesos no han sido
documentados, por lo cual no se han establecido indicadores que permitan
medirlos y establecer puntos de referencia para implantar mejoras.
Justificacin.
En la actualidad las empresas a nivel mundial han implementado Sistemas de
Gestin lo que les ha permitido optimizar sus recursos y satisfacer las necesidades
de sus clientes, en el pas son cada da ms las empresas que implementan estos
Sistemas de Gestin alentados por los resultados positivos de otros pases e
incluso de empresas nacionales que han logrado el reconocimiento a nivel
internacional.
Para implementar estas normas es necesario que primero se realice un diagnostico
de la situacin actual de la empresa a travs del levantamiento de procesos y la
implementacin de indicadores que permitan tomar decisiones para optimizar la
produccin y los recursos que actualmente se utilizan en la produccin de las
botas de seguridad, pensando siempre en la satisfaccin del cliente.
El sector petrolero es uno de los potenciales clientes para la adquisicin de las
botas de seguridad, la gran mayora de estas empresas tienen implantados
Sistemas de Gestin y exigen que sus proveedores de insumos, materia prima y
elementos de proteccin de sus empleados cumplan tambin con estas normas
internacionales.
Objetivos.
Los objetivos planteados para esta investigacin son los siguientes:
51
Objetivo General.
Elaborar un manual de procesos de produccin para las botas de seguridad.
Objetivos Especficos.
Levantar las actividades y procesos de la produccin de botas de

seguridad.
Establecer indicadores que permitan optimizar los recursos en el proceso
productivo de botas de seguridad.
Mejorar el aprovechamiento de los recursos humanos, fsicos y
financieros.
Descripcin Tcnica de la propuesta
Situacin Actual.
Andicalza est conformada por catorce personas, cuatro en la parte administrativa
y diez en el rea productiva, el nmero de empleados en el rea productiva varia
en las temporadas de mayor demanda como: inicio de clases en la regin sierra y
costa ya que se contrata personal eventual para las diferentes areas productivas
de la empresa.
La estructura organizativa de Andicalza est definida de cmo una organizacin
lineal, es decir el mando se ejerce mediante el nivel jerrquico siendo el Gerente
General la mxima autoridad de la empresa y el Jefe Comercial y de Produccin
los segundos en el mando.
52
Ilustracin 8. Organigrama Andicalza
Fuente: Andicalza
La empresa tiene definida su misin y visin, las mismas que se enuncian a
continuacin:
MISIN
En calzado ANNDY trabajamos por el confort y la calidad, diseamos,
desarrollamos, producimos y comercializamos, calzado hecho con entusiasmo,
orgullo y capacidad, para satisfacer las necesidades de
contribuyendo as con el desarrollo del bienestar social.
VISIN
53
nuestros clientes,
Al 2012 ser una empresa slida, rentable y reconocida a nivel nacional, de

excelente imagen, por contar con un equipo humano profesional de grandes
valores, con un excelente desempeo y productividad, dispuestos a brindar calidad
en procesos y productos, para dejar siempre en alto nuestro trabajo y por medio de
nuestros resultados al Ecuador.
La empresa Andicalza no tiene establecido un manual de procesos, por esta razn
la informacin se la recopil en base a las entrevistas realizadas a las miembros de
mayor experiencia de la fbrica, al supervisor de produccin y al dueo de la
empresa, quien desempea las funciones de Gerente General.
Carece de un cronograma de mantenimiento preventivo de los equipos y
maquinaria y de las instalaciones en general, que le permita prever los paros
imprevistos de produccin. No tiene establecido un programa de capacitacin
permanente hacia los empleados y su adiestramiento se lo realiza en base a las
necesidades del momento.
Es necesario determinar La cadena de valor empresarial, que ayudara los
directivos a determinar las actividades o competencias distintivas que permitan
generar una ventaja competitiva de la empresa, puesto que se pueden realizar
muchas mejoras en los procesos existentes y optimizar el uso de los recursos
materiales como humanos.
A continuacin se detallan las actividades que se efectan en el proceso
productivo de la empresa, orientado a la elaboracin de botas de seguridad y cuya
informacin se obtuvo mediante las entrevistas realizadas al personal de mayor
experiencia de la empresa.
54
Cuadro 1. Actividades Gerente General
Cargo Responsable
Gerente General
Gerente General
Gerente General
Gerente General
Actividad
Tiempo
Investigacin de mercado y mtodos de

produccin
Planificacin
de
actividades
productivas
Organizacin
de
actividades
comerciales y productivas
Control de cronograma de actividades
4horas/da.
2 horas/da.
2 horas /da.
3 horas /da.
Fuente: Informacin obtenida mediante entrevistas

Cuadro 2. Actividades Jefe Comercial
Cargo Responsable
Jefe Comercial
Jefe Comercial
Jefe Comercial
Jefe Comercial
Jefe Comercial
Jefe Comercial
Jefe Comercial
Jefe Comercial
Actividad
Tiempo
Manejo de proveedores y clientes para

compras y ventas respectivamente.
Manejo de cuentas bancarias y de
representacin (IESS, seguro privado,
manejo de prstamos,
pago a
proveedores)
Compras de maquinarias y equipos
Captacin y mantenimiento de clientes,
Entrega de pedidos y cobranza.
Reclutamiento de personal, entrevistas,
contratacin y pagos
Elaboracin de listas de precios, cartas,
proformas
Contratos de elaboracin de productos.
1hora/da.
2 horas/da.
1 hora/mes.
4 horas/semana.
4 horas/semana.
8 horas /mes.
1horas/da.
1 hora/mes.

55
Cuadro 3. Actividades Jefe de Produccin
Cargo Responsable
Actividad
Tiempo
Jefe de Produccin
Jefe de Produccin
Jefe de Produccin
Jefe de Produccin
Jefe de Produccin
Diseo - Modelaje
Elaborar rdenes de Produccin
Control de toda el rea productiva
Elaboracin de rol de Pagos
Coordinar con proveedores
3 horas/da
1 hora/da
1 hora/da
1 hora/da
2 hora/da

Cuadro 4. Actividades Cortador
Cargo Responsable
Actividad
Tiempo
Cortador
Cortador
Recibe la orden de produccin

Selecciona los materiales a
utilizados
Selecciona tqueles a utilizar
Troquela los cortes
Enva los cortes a aparado
10 seg. /par
Cortador
Cortador
Cortador
sur
1 min./par
1 min./par
3 min./par
10 seg./par

56
Cuadro 5. Actividades Aparador
Cargo Responsable
Aparador
Aparador
Aparador
Aparador
Aparador
Aparador
Aparador
Aparador
Aparador
Aparador
Aparador
Aparador
Aparador
Actividad
Tiempo
Seala y pinta los filos vistos de los

cortes
Timbrar el numero de orden y el
numero de bota en el corte lateral
externo de la bota
Desbasta las piezas que se van a unir
Coser las piezas del collarn de la bota
Abollonar el collarn con esponja
Decorar con doble costura el collarn
abollonado
Marcar el centro del collarin y del
forro del mismo
Coser la lengeta con la capellada que
lleva doble forro
Coser la capellada con los laterales del
collarn y se cose la etiqueta del
calzado
Refilar los laterales del collarn,
perforar
colocar
ojalillos
y
remacharlos
Poner pega en el forro de la capellada
par unir con el forro del taln
Coser el taln con el resto de la bota
Enviar a plantado la bota
3 min./par
1 min./par
2 min./par
3 min./par
2 min./par
1 minu./par
40 seg./par
2 min./par
3 min./par
4 min./par
30 seg./par
1 min./par
30 seg./par

57
Cuadro 6. Actividades Plantador

Cargo Responsable
Actividad
Plantador
Recibir las rdenes de Produccin.

Clasificar las hormas de acuerdo a la
orden de produccin
Emplantillar (Grapar plantillas de
cartn a la horma). Y recorta los
excesos de la plantilla de cartn en
relacin de la horma
Colocar pega en el contorno de la
plantilla
Recortar exceso del forro del taln y
coloca el contrafuerte en el taln y
colocar pega en el contorno de la bota
y pasa un cordn por los ojales de la
bota para a sujetarla
Clavar el centro del corte en el centro
de la horma y doblar el contorno del
taln y el forro de la capellada a la
horma y sujetar con clavos, colocar
pega en la capellada y en la horma
forrada.
Colocar pega a la puntera y se pega la
eva
Colocar pega en la puntera y se coloca
en la punta de la horma forrada.
Terminar de armar el cuero en la
horma
Sacar clavos y recortar excesos
Plantador
Plantador
Plantador
Plantador
Plantador
Plantador
Plantador
Plantador
Plantador
Plantador
Plantador
Plantador
Plantador
Plantador
Plantador
Plantador
Plantador
Tiempo
Asentar el cuero que queda en el

zapato en la mquina asentadora
Rayar el contorno del zapato con la
suela
Cardar el cuero (retirar la flor del
cuero)
Poner sellante (aislante de grasa) al
contorno de la bota y dejarlo reposar
10 minutos
Colocar la pega mezclada con el
vulcanizante a la bota
Pulir la suela internamente
Colocar limpiador a la suela
Colocar sellante con vulcanizante a la
suela y dejar reposar por 10 minutos
58
30 seg./par
2 min./par
20 seg./par
2 min./par
5 min./par
30 seg./par
1 min./par
8 min./par
2 min./par
30 seg./par
2 min./par
5 min./par
2 min./par
2 min./par
1 min./par
2 min./par
2 min./par
Cuadro 7. Actividades Plantador (Continuacin)

Cargo Responsable
Actividad
Tiempo
Colocar pega con vulcanizante a la

suela y dejar reposar por 10 minutos
Pegar la suela con el zapato
Meter la bota a la cabina de frio por 20
minutos
Sacar la horma del zapato (deshormar)
Enviar la bota a terminado
Plantador
Plantador
Plantador
Plantador
Plantador
2 min./par
7 min./par
10 seg./par
2 min./par
10 seg./par

Cuadro 8. Actividades Terminador
Cargo Responsable
Actividad
Terminador
Recibir los zapatos de acuerdo a las

rdenes de produccin.
1 min./par
Terminador
Terminador
Terminador
Terminador
Terminador
Terminador
Tiempo
Revisar que estn bien elaborados los

zapatos y detectar posibles fallas.
Pasarle la ltima costura entre el zapato
y la suela.
Clocar pega en la plantilla y la bota y
pegar la plantilla dentro de la bota
Pintar los zapatos y colocar brillo
etiquetar, poner cordones, enfundar,
empaquetar (guardar en cartones) y
entregar.
Entregar a bodega de producto
terminado
1 min./par
5 min./par
3 min./par
1min./par
3 min./par
1 min./par

59
Situacin Propuesta
La elaboracin del Manual de procesos para la empresa Andicalza implica la
elaboracin del Mapa de Procesos y la Cadena de Valor utilizando los datos
obtenidos de las entrevista realizadas al personal tcnico de la empresa, se
utilizar el modelo planteado por Michael Porter y se levantar el proceso de
produccin para la elaboracin de Botas de Seguridad, que constituyen uno de los
procesos de la Cadena de Valor.
Mapa de Procesos
El Mapa de Procesos propuesto para la empresa Andicalza se muestra en la
siguiente ilustracin, en la cual se identifican los Procesos Estratgicos, Claves y
de Apoyo:
Ilustracin 9. Mapa de Procesos Andicalza
Fuente: Andicalza
60
Dentro de los procesos estratgicos de estableci a la Direccin el cual est

formada por el Gerente de la empresa, los procesos claves se determinaron a los
procesos de Logistica, Produccin y Ventas, los cuales estn constituidos por las
actividades que generan valor dentro de la empresa, los procesos de apoyo se
establecieron a los procesos de Contabilidad, Talento Humano, Compras,
Asesoramiento Legal y Asesoramiento de Diseo.
Cadena de Valor
Se ha realizado una descomposicin de la actividad total de la empresa en
actividades individuales diferentes. Esta clase de anlisis permite comprender los
costos de la empresa, y hallar fuentes de diferenciacin. A continuacin se
detallan las actividades primarias y secundarias y el margen que stas aportan en
la ejecucin de los diferentes procesos de Andicalza.
Actividades Primarias
Logstica.
Recepcin.
Almacenamiento.
Distribucin de insumo0s y materias primas.
Manejo de inventarios.
Programacin de entrega del producto.
Produccin.
Diseo.
Corte.
Modelado.
Aparado.
Plantado.
61
Pegado.
Terminado.
Ventas.
Promocin
Publicidad
Captacin de nuevos clientes
Ventas de los productos
Actividades Secundarias
Direccin.
Planificacin.
Investigacin.
Control.
Organizacin.
Contabilidad.
Estados de cuenta.
Registro de informacin contable.
Generacin de pagos.
Cobros.
Asesoramiento Legal.
Elaboracin de contratos de trabajo.
Asesoramiento del cumplimiento de normativa legal.
Asesoramiento Diseo.
Escalamiento de patrones.
Elaboracin de moldes de nuevos diseos.
62
En la siguiente ilustracin se presenta la cadena de valor propuesta para

Andicalza.
Ilustracin 10. Cadena de Valor Andicalza
Fuente: Andicalza
El proceso de produccin de botas de seguridad se compone de seis subprocesos
que han sido identificados mediante las entrevistas realizadas al personal de la
empresa y a las visitas que se efectuaron a la planta de produccin. En cada
subproceso se ha identificado las actividades que agregan valor, las mismas que se
detallan a continuacin.
Diseo.
Diseo.
Modelaje.
Patronaje.
Desarrollo del molde y/o troqueles.
63
Corte.
Corte a mano.
Corte con troquel.

o Pieles/forros.
o Textiles.
o Sintticos.
64
Aparado
Pre aparado.
o Conteo e identificacin.
o Tizados para ensamblaje.

o Devastado del cuero.
o Pintado de filos.
Decorado.
o Costuras Auxiliares.
o Decorado.
o Doblado.
o Montaje manual de piezas.
65
Cerrado de cortes.
66
Plantado.
Pre aparado de hormas y empastado.
67
Calentamiento del cuero

.
68
Armado de puntas
Armado y cerrado cortes en hormas.
Preparado de suelas.
Pegado.
Sacado de clavos y asentado.
69
Pulido o cardado de suela.
70
Engomar suela y bota.
71
Activar suela y pegar suela y bota.
Fijado de pega en cmara fra.
72
Retirar horma de la bota.

Terminado.
Coser suela con bota.
Cortar excesos de hilos.

Poner plantillas.
73
Retirar exceso de pega.

Coger fallas en cuero.
Untar lquido de terminado sobre toda la bota.
Etiquetar.
Enfundar.
Embalar.
74
La siguiente ilustracin grafica la cadena de valor del proceso de produccin de la

manufactura de Botas de seguridad.
Ilustracin 11. Cadena de Valor Proceso Productivo Andicalza
Fuente: Andicalza
Diagramas de flujo
La empresa Andicalza no cuenta con diagramas de flujo de los procesos
detectados que existen en la empresa, y en particular del Proceso de Produccin
de botas de seguridad, que es uno de los procesos claves de la empresa, por lo
que, tomando como referencia la informacin obtenida en las entrevistas y visitas
a la planta de produccin, se ha procedido a elaborar y graficar el siguiente
diagrama de flujo:
75
Ilustracin 12. Diagrama de flujo de Produccin de Botas de Seguridad
DISEO
CORTE
Corte con
troqueles
pieles/textiles y
sintticos
Inicio
Orden de
Produccin
Existen
Diseos
Yes
Corte a mano
pieles textiles y
sintticos
APARADO
PLANTADO
Conteo e
identificacin
de piezas
Preaparado de
hormas y
empastado
Tizados para
ensamblaje
Desvastado de
cuero
PEGADO
TERMINADO
Sacado de
clavos y
asentado
Cocer suela
con bota
Armado y
cerrado cortes
en horma
Pulido o
cardado de
suela
Cortar excesos
de hilos
Preparado de
suelas
Engomar suela
y bota
Poneer
plantillas
Activar pega y
pegado se
suela y bota
Retirar
excesode pega
Fijado de pega
en cmara fra
Coger fallas en
cuero
No
Diseo
Modelaje
Pintado de filos
Patronaje
Costuras
Auxiliares
Desarrollo del
molde
Desarrollo del
Troqueles
Retirar horma
de la bota
Decorado
Untar liquido
de terminado
sobre toda la
bota
Etiquetar
Doblado
Enfundar
Montaje
manual de
piezas
Embalar
Cerrado de
cortes
Fin
Fuente: Andicalza
76
Conclusiones
Despus de haber concluido con el levantamiento de procesos y la elaboracin
del Manual de Procesos de la empresa se ha determinado que:
1. El presente Manual documenta el Proceso de Produccin del producto Bota de
Seguridad lo cual permitir a la Direccin de la Empresa mantener un mayor
control en el rea productiva.
2. A nivel Operativo permitir controlar los procesos, actividades y tiempos
empleados durante la produccin a fin de optimizarlos.
3. A nivel Financiero brinda herramientas estratgicas para mejorar el sistema de
costeo de productos para fijacin de precios.
4. El Levantamiento de informacin respecto a los procesos relacionados con
logstica, mostraron la necesidad de formalizarla ya que en el presenta manual
se muestran con exactitud las real importancia que cumple.
5. En la Planificacin de la produccin, el presente manual aporta con valiosa
informacin que ayudar a optimizar la horas hombre requeridas para cada
proceso as como de maquinara e insumos.
6. Al rea de Talento Humano aporta con una gua completa para la capacitacin
del personal nuevo que se prepara para laborar dentro del proceso productivo.
7. Con la informacin levantada, se permite a la direccin el establecimiento de
mltiples indicadores de eficiencia, eficacia, produccin del proceso, lo que
permitir un proceso de mejora continua.
77
Recomendaciones
1. La implementacin del manual descrito, primeramente con la instalacin de la

estructura de organizacin propuesta y luego aplicando los procesos,
actividades y responsabilidades descritos en cada uno de los subprocesos.
2. Preparar un programa de capacitacin e induccin para los empleados de la
empresa, de las normas que ringuen para las actividades de la empresa, y de
esta manera involucrar al personal en el objetivo de la misin.
3. Revisar peridicamente cada uno de los manuales, para asegurar su aplicacin
continua y sobre todo analizar y estudiar cada propuesta de cambio sugerida
por cada uno de los miembros de la organizacin y que muestren una mejora
positiva.
4. Dar a conocer por medio de un despliegue total el contenido del manual a
todos y cada uno de los miembros que conforman la institucin.
5. Proveer de al menos una copia completa del manual y que este a la total
disposicin de cada rea de produccin para que sea fuente de consulta,
enriquecimiento personal y global.
6. Que se utilice un cronometro a fin de que la toma de tiempos sea exacta, y que
el mismo tenga la opcin de vuelta y una memoria capaz de guardar la
informacin de la mayor cantidad de vueltas posible.
7. Crear un comit de calidad dentro de la institucin, cuya funcin sea velar que
las polticas, objetivos, procesos, deberes y responsabilidades sean cumplidos
en la planta, mediante la comunicacin, el trato profesional y responsable
entre jefes y subordinados.
78
8. Que el presente trabajo de investigacin sea el punto de partida de una mejora

creciente dentro de la institucin, enfocando los manuales como herramientas
vitales, que permitan perfilarse hacia la calidad y eficacia de la institucin.
9. Identificar y desarrollar aquellos puntos dbiles de cada individuo.
10. Establecer planes de incentivos monetarios para los trabajadores cuando ellos
cumplan y superen las metas establecidas, esto quiere decir incrementar su
productividad.
11. Tener en cuenta que para la toma de tiempos y clculo de la productividad se
debe utilizar las tablas de mrgenes de tolerancia por retrasos personales y de
fatiga por situaciones como exceso de empleo de fuerza o energa muscular,
iluminacin, condiciones atmosfricas, esfuerzo mental, nivel de ruido,
monotona o tedio.
12. Mantener y velar por la mejora continua tanto de procesos, formas, manuales
y mtodos de trabajo dentro de la institucin, mediante un proceso de mejora
continua, para poder estar cada vez ms cerca de la mayor eficiencia posible
dentro de la institucin y as poder ser ejemplo dentro de las plantas
homologas.
79
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http://www.quiminet.com/ar0/ar_%250B%25D7%25D7%25A64%251B%25
E0%257B.htm
81

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UNIVERSIDAD TECNOLGICA

CERTIFICACIN APROBACIN DEL TUTOR

Quito, 12 de septiembre del 2009

Ing. Ruth Quito.

Econ. Patricio Cangui

Jorge Washington Rodrguez Masapanta

APROBACIN DEL TRIBUNAL DE GRADO

Los miembros del Tribunal de Grado aprueban la tesis de investigacin de

Ambato, Septiembre 2009

Para constancia firman:

ndice General de Contenido

ndice General de IlustracionesyGrficos

ndice General de Cuadros

UNIVERSIDAD TECNOLGICA INDOAMERICA

Ing. Ruth Quito

El levantamiento de los procesos permitir medir en tiempo real la productividad,

Establecer indicadores que permitan optimizar los recursos en el proceso

Para la determinacin del problema se utiliz la metodologa del diagrama de

Ilustracin 1. Diagrama Causa Efecto

Fuente: Calzado Anndy

rpidos para ejecutar cada componente. De esta manera, estableci la cantidad de

Henry R. Towne (1884-1924), cofundador y presidente de Yale & Towne

Algunos aos ms tarde, en 1886 su propuesta fue adoptada por la ASME y

A partir de entonces, algunos investigadores consideraron a este folleto como la

contrat a varios administrativos para que registrarn ciertos eventos de la

Henri Fayol (1841-1925), es recordado como el fundador de la escuela clsica de

La trascendencia de los modelos de Fayol es enorme; su

esquematizacin clsica de los organigramas se mantiene actualmente en las

Con relacin al trabajo de

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Para la determinacin de los temas se ha tomado como referencia a los siguientes

Naturalmente, todas las actividades de un proceso deben tener un objetivo comn

Por actividad entendemos el conjunto de tareas necesarias para la obtencin de

En este contexto podramos definir sistema como un conjunto de procesos que

Aplicando estas definiciones a un departamento administrativo, tendamos:

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En el ejemplo anterior, si la tarea descrita fuera desarrollada por un empleado del

Una alternativa en el proceso mencionado sera dividirlo en subprocesos de menor

s mismo (caso de una gran empresa), en cuanto a su repercusin la calidad del

Otra divisin es procesos primarios (claves) relacionados con los factores

A modo de ejemplo los procesos y subprocesos que se desarrollan en un

Elaboracin de presupuestos y seguimiento.

Subproceso de operaciones de cobros y pagos.

Subproceso bancaria y de caja (excedentes y necesidades de

o Proceso de inversiones, financiacin de activos y endeudamiento.

o Un input (proveedor) que responda al estndar o criterio de

As pues, tambin se puede definir proceso como un mecanismo para transformar

Ilustracin 2. Representacin de un proceso

(QUE AGREGAN VALOR)

Fuente: Gestin Estratgica de Procesos, Ing. Diego Gonzlez

Los mapas de procesos son tiles para:

entre procesos clave, estratgicos y el soporte, estableciendo el primer paso para

crticos para completar el trabajo correctamente y aquellos que deber modificarse

de otra unidad dentro de la organizacin, o externo, para uso o disfrute de la

Fuente: Facultad de Ingeniera de la Repblica de Uruguay

o El margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales

Lmites: Indica el principio y el fin del proceso, dentro del

Accin: se utiliza para representar una actividad, por

Inspeccin: indica que el proceso se ha detenido. Involucra

Decisin: plantea la posibilidad de elegir una alternativa

Documentacin: este rectngulo con la parte inferior

Retraso: este smbolo tambin llamado bala se utiliza para

Conecto: se utiliza para efectuar un enlace de una pgina a