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Qu es "Seis Sigma"?
Seis Sigma es un sistema integral y flexible que tiene como objetivo
lograr, sostener y maximizar el xito de la empresa. Punto.
Qu diferencia a Seis Sigma? La metodologa Seis Sigma est
excepcionalmente dirigida por un entendimiento de cerca de las necesidades del
cliente, por el uso disciplinado de hechos, datos y anlisis estadsticos y por una
minuciosa atencin a la gestin, mejoramiento y reinvencin de procesos
comerciales (extrado del libro The Six Sigma Way por Pande, Neuman y
Cavanagh).
La metodologa Seis Sigma se basa en el concepto de que "la variabilidad de los
procesos" (por ejemplo, los tiempos de espera del cliente en un centro de atencin
telefnica varan entre diez segundos y tres minutos) pueden reducirse mediante
el uso de herramientas estadsticas.
La meta ideal es fijar un proceso que sea un 99.9997% libre de defectos o
que produzca slo 3.4 defectos por milln de oportunidades, o menos.
Por ejemplo, esto podra significar 3 a 4 focos rotos en un milln de focos
producidos, o 3 a 4 llamadas de clientes con tiempos de espera de ms de un
minuto. Desde el punto de vista estadstico, esto significa que un proceso centrado
en el objetivo tiene seis Desviaciones Estndar (sigma) entre la media del proceso
(el objetivo) y el lmite de especificacin ms cercano.
Cinturn Negro
Un cinturn negro tiene conocimiento y habilidades expertas en relacin
con la metodologa DMAMC, los mtodos Lean y la direccin de los
equipos.
Los cinturones negros deberan poder dirigir cualquier equipo dentro de la
organizacin durante la ejecucin de proyectos de Lean Seis Sigma. Los cinturones
negros tambin pueden conducir la capacitacin de Lean Seis Sigma y cumplen el
papel de preparadores y mentores de otros cinturones que estn realizando la
capacitacin.
La capacitacin para el nivel cinturn negro puede obtenerse de diversas fuentes,
pero normalmente tiene una duracin de 140 a 160 horas e incluye la instruccin
en el uso del anlisis de datos estadsticos, experimentos diseados, direccin de
equipos y gestin de proyectos.
La Certificacin de cinturn negro: reconocimiento al conocimiento y la aplicacin
prctica de habilidades, es ofrecida por MoreSteam, la Sociedad Estadounidense de
Control de Calidad (ASQ) y otras organizaciones y empresas de consultora.
Cinturn Verde
Un cinturn verde posee gran conocimiento y habilidades relacionadas
con la metodologa DMAMC y los mtodos Lean, pero normalmente no
tiene experiencia en las herramientas estadsticas avanzadas, como el
diseo de experimentos (DOE).
Cinturn Amarillo
Un cinturn amarillo est capacitado en los conceptos generales y
herramientas bsicas de Lean Seis Sigma.
Una empresa que utiliza la metodologa Lean Seis Sigma puede designar los
miembros de un equipo de proyectos como cinturones amarillos luego de
completar un curso de capacitacin obligatorio, o pueden utilizar la designacin
para los empleados responsables de la recopilacin de datos para un proyecto con
nivel de cinturn verde o cinturn negro.
El caudal de conocimientos del nivel cinturn amarillo es definido de manera
bastante diferente por las distintas organizaciones. En algunos casos, puede
representar slo los conceptos y lenguaje ms bsicos de Seis Sigma, incluyendo
un panorama general del proceso DMAMC. En otros casos, los cinturones amarillos
son capacitados en un conjunto ms completo de herramientas bsicas, que
normalmente representa 15 a 25 horas de capacitacin.
Campen
Un campen de proyecto es un gerente de alta jerarqua que trabajar
junto con un cinturn negro para garantizar que no existan barreras que
impidan el xito del proyecto y que el equipo del proyecto cuente con el respaldo
organizacional que necesite para ser efectivo.
No se espera que los campeones sean expertos en las herramientas estadsticas o
incluso expertos en el tema especfico del proyecto. En cambio, deben poseer una
amplitud de conocimiento organizacional para garantizar que el trabajo del equipo
del proyecto est alineado con los objetivos estratgicos de la organizacin y que
funcione en conjunto con la organizacin de manera efectiva. Un campen tambin
debe tener la influencia organizacional para que 'las cosas se hagan'.
Cinturn Blanco
Un cinturn blanco recibe una pequea cantidad (varias horas) de
concientizacin.
La mayora de los cinturones blancos son ejecutivos o miembros del personal que
necesitan conocer los aspectos esenciales en relacin con el mejoramiento de
procesos. La capacitacin de nivel cinturn blanco se utiliza para asistir a los
cambios en la gestin y la aceptacin cultural por parte de los profesionales que no
utilizarn las herramientas pero que sern afectados por los proyectos.
NOTA IMPORTANTE
Luego de todo lo que acaba de leer, tenga en cuenta que las organizaciones tambin se refieren a sus
sistemas como Mejoramiento de procesos, Mejoramiento continuo o Excelencia en los procesos. Las
herramientas y tcnicas en general son las mismas.
La metodologa Lean Seis Sigma intenta arreglar los procesos defectuosos que ya
existen. Pero, y si existiera una forma de crear procesos de mayor calidad en el
etapa de diseo?
Una variante de Seis Sigma, Diseo para Seis Sigma (DFSS) es una
metodologa utilizada para disear desde cero o redisear un producto o
un proceso de manera tal que satisfaga los requerimientos del cliente y
que tenga un nivel previsto de calidad de Seis Sigma.
DFSS implica "hacer bien las cosas desde el comienzo" en lugar de mejorarlas ms
adelante (enfoque de DMAMC de Seis Sigma). En este punto el costo del cambio es
menor y la facilidad de ejecucin es mayor.
Diseo para Lean Seis Sigma (DFLSS)?
Lean Six Sigma se interpreta como una filosofa o cultura de trabajo desarrollada
ante la necesidad de medir la calidad de los procesos desde el diseo hasta la
ejecucin de la estrategia y perseguir su valor mximo que es el seis sigma, para
mejorar los resultados de gestin en funcin a la metodologa cientfica del Know
How Mejoramiento Continuo Radical
A travs de casos reales, se pueden analizar las mejoras de la calidad Lean Six
Sigma, que son cuantificables en lo social y econmico. En los ltimos aos,
como consecuencia de la necesidad de las organizaciones de conseguir
resultados contundentes y medibles en su gestin, se realizaron distintas
investigaciones entre las que se desarroll una tecnologa con clculo matemtico
de defectos por milln de oportunidades de significativo impacto para alcanzar
este objetivo.
QUE ES LEAN?
Es una tcnica que permite trabajar sobre la cadena de valor del producto material
o servicio.
Busca sistemticamente conocer aquello que el cliente o usuario reconoce como
valor agregado y por lo que est dispuesto a pagar.
Eliminar los pasos del proceso que no generan valor.
Los principios de operaciones en Lean se basan en cinco pilares fundamentales:
Cinturn Verde: Ayuda con la recopilacin de datos y anlisis para los Cinturn
Negro de los proyectos . El Cinturn Verde lleva informacin de proyectos o
equipos.
Maestro Cinturn Negro: Son los lderes de los Cinturones Negro y Cinturones
Verde. Tienen ms funciones en el programa de Lean Six Sigma; mediante el
desarrollo de mtricas clave y la direccin estratgica. Es un tcnico y
consultor interno de la organizacin.
Cinturn Amarillo: Participa como miembro del equipo del proyecto. Disea
procesos de mejoras que apoyan al proyecto y organizaciones.
Significa que los lmites reales de su variable de salida coincidan con las
especificaciones de calidad para tal variable. La mayor parte de organizaciones en
el mejor de los casos manejas este estatus de calidad que es el trmino medio del
seis sigma
En las finanzas, se reporta el mantenimiento de los costos con crecimiento
mximo del 2%
La tecnologa exitosa es trial por naturaleza, entre las metas de los sistemas de
gestin que se utilicen, las herramientas que se dispongan y el tiempo que tarden;
ya que es el capital humano quien lo administra y debe ser preactivo en lnea, para
generar movilidad inconstil.
Innovacin tecnolgica
Ejecucin de planes estratgicos en lnea
Mejoramiento continuo
Toma de decisiones
Implementacin de los sistemas integrados de la gestin de la
calidad segn estndares ISO
Investigacin y desarrollo
Transferencia del conocimiento (Coaching) y tecnologas
Comunicaciones y filtros tcnicos
KHMCR
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Para examinar estas sinergias, se describen los pasos y las actividades dentro de cada
una de las fases metodolgicas mencionadas para brindar una apreciacin del flujo
lgico de eventos que transitan suavemente de una actividada a la otra, trabajando para
encontrar una solucin.
Seis Sigma
Para otros usos de este trmino, vase Sigma 6.
En este artculo sobre ciencia se detectaron los siguientes
problemas:
Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor nominal de 1,5 sigma.s
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un dimetro de 15 +/-1
mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de
cada milln de ejes que fabrique, 66.800 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm,
mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada milln de ejes que
fabrique, tan solo 3,4 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de la rentabilidad y
la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras metodologas es laorientacin
al cliente.
ndice
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1 Historia
o
1.1 Antecedentes
3 Proceso
o
3.1 D (Definir)
3.2 M (Medir)
3.3 A (Analizar)
3.4 I (Mejorar)
3.5 C (Controlar)
6 Resultados
7 Referencias
8 Lectura Adicional
Historia[editar]
Antecedentes[editar]
Seis sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito desarrolladas despus
de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras directas:
Desarrollo y pioneros[editar]
Fue iniciado en Motorola en el ao 1987 por el ingeniero Bill Smith,2 como una estrategia de
negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado porGeneral
Electric.
Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la productividad de
un 12,3 % anual; reduccin de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminacin
del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los
10 000 millones de dolres y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias,
ingresos y valor de sus acciones[cita requerida].
El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los
beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de dlares
desde su implementacin,[cita requerida] por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar
este mtodo.
Situacin actual[editar]
Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como herramienta de
calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofa
de actuacin.
Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican
con xito en el sector servicios en la actualidad.
Seis sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas, como lean manufacturing,
con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha
generado una nueva metodologa conocida como Lean Seis Sigma (LSS).
Proceso[editar]
Artculo principal: DMAIC
DMAIC (Por sus siglas en ingls: Define - Measure - Analyze - Improve - Control)
Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto.
D (Definir)[editar]
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben ser
evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vez
seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo ms adecuado para ejecutarlo,
asignndole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:
M (Medir)[editar]
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos
clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los
parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las
caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de
medida y se mide la capacidad del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:
Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con las
necesidades del cliente?
A (Analizar)[editar]
En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se
desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las
herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del
proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables
de respuesta del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin?
Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Muestre los
datos.
Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu son.
De las fuentes de variacin que controla, cmo las controla y cul es el mtodo para
documentarlas?
Monitorea las fuentes de variacin que no controla?
I (Mejorar)[editar]
En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto
(relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese)
para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el
rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Quin es el proveedor?
C (Controlar)[editar]
La fase "control" consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que
lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan
implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por
finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas
1. Director Six Sigma: Define los objetivos estratgicos del programa, las
responsabilidades, selecciona el proyecto y los equipos que formarn parte de l de
acuerdo con el objetivo. Tambin comunica y difunde el programa.
2. Altos directivos (Champions): Son los directores de rea quienes proveen la direccin
estratgica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.
3. Maestros Cinta Negra (Master black belts): No siempre existen. Personal seleccionado
y capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan, capacitan y
dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como expertos Six Sigma. Por lo
tanto, son buenos conocedores de la metodologa con amplia experiencia en el
campo.
4. Cintas Negra (Black belts): Expertos tcnicos que generalmente se dedican a tiempo
completo a la metodologa Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y
apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a
los Cinta Verde. Tambin tienen la obligacin de encontrar y proponer mejoras.
5. Cintas Verde (Green belts): Expertos tcnicos que se dedican en forma parcial a
actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six
Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus reas.
Resultados[editar]
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos.
Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del producto o servicio,
permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la
disminucin de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.
Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso est centrado, de lo
contrario se dice que est descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k
sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviacin estndar
del proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de ms
menos 12, si la desviacin estndar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3
sigma y si la desviacin estndar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.
Reunin de negocios
Seis Sigma no es simplemente un mtodo ms, es una opcin para mejorar sustancialmente
los resultados hasta ahora obtenidos; Seis Sigma va ms all del valor numrico de 3.4
defectos por milln, es una cultura enfocada a la cadena productiva (proveedor, proceso,
empleado y cliente). Se sabe que no existe la perfeccin, pero si existe el intento y la
constancia de ser mejores cada da.
Six Sigma y Tiempo de Ciclo Total fueron dos iniciativas claves propuestas por
MOTOROLA en la dcada de 1980.
Creis que las empresas de hoy utilizan herramientas de optimizacin de procesos como
ya se empezaron a utilizar hace ms de 30 aos ?
es obtener la menor cantidad de defectos (3.4 partes por milln), esto es, casi es cero
defectos.
M.A.M.C. :
(Medir, Analizar, Mejorar, y Controlar) el ciclo de la mejora de la calidad Total.
cuntos
errores
se
producen
lo
largo
del
proceso
de
produccin.
Por su parte, el nmero seis es, en el nivel sigma, la perfeccin. Por eso, Seis Sigma significa 3,4
defectos por milln de oportunidades, el mnimo posible. Si por ejemplo una empresa trabaja en
uno sigma, estar teniendo 700.000 defectos por milln, y si los hace en dos sigmas, esto querr
decir que comete 300.000 errores por milln.
Seis Sigma tolera cierto margen de fallo, es decir no exige el 100% de calidad, su margen es del
99.9997% de calidad, esto sugiere a 6 sigma, pero si nosotros producimos o desarrollamos un
producto con el 68% de calidad hablamos de 2 sigma. De esta forma vamos asignado valores de
sigma a nuestros procesos de calidad.
Para obtener estos datos utilizamos la variacin estndar, de esta forma observamos la variacin
de la calidad en los productos y por la dispersin de los datos de productos con calidad y nula
calidad otorgamos sigma 1 o hasta 6.
NIVEL EN SIGMAS
6
5
4
3
2
1
Enfoque en el Cliente
Direccin Proactiva
Busque la perfeccin
Analizar la situacin
El proceso Seis Sigma se caracteriza por 5 etapas concretas
Analizar datos
Mejorar
Controlar
Seis sigma en la gestin de la construccin?
Publicada By
Vctor
Yepes
puede ser aplicado no slo a procesos industriales, sino a servicios y, por supuesto, al proceso proyectoconstruccin.
Los proyectos son seleccionados en funcin de los beneficios. La empresa Seis Sigma aporta una metodologa de
mejora basada en un esquema denominado DMAIC: Definir los problemas y situaciones a mejorar, Medir para
obtener la informacin y los datos, Analizar la informacin recogida, Incorporar y emprender mejoras en los procesos
y, finalmente, Controlar o redisear los procesos o productos existentes. Las claves del DMAIC se encuentran en:
Medir el problema. Siempre es necesario tener una clara nocin de los defectos que se estn
produciendo, tanto en cantidad como en coste.
Enfocarse al cliente. Sus necesidades y requerimientos son fundamentales, y deben tenerse siempre en
consideracin.
Verificar la causa raz. Es necesario llegar hasta la causa fundamental de los problemas, y no quedarse
en los efectos.
Gestionar los riesgos. La prueba y el perfeccionamiento de las soluciones es una parte esencial de Seis
Sigma.
Medir los resultados. El seguimiento de cualquier solucin significa verificar su impacto real.
La metodologa DMAIC hace mucho nfasis en el proceso de medicin, anlisis y mejora y no est planteada como
un proceso de mejora continua, pues los proyectos Seis Sigma deben tener una duracin limitada en el tiempo. Los
proyectos Seis Sigma surgen bajo el liderazgo de la Direccin, quien identifica las reas a mejorar, define la
constitucin de los equipos y garantiza el enfoque hacia el cliente y sus necesidades y a los ahorros econmicos. Sin
embargo, antes de que un equipo Seis Sigma aborde el ciclo de la mejora, han de desarrollarse una serie de
actividades necesarias para el xito del proyecto: (1) identificacin y seleccin de proyectos, (2) constitucin del
equipo, (3) definicin del proyecto, (4) formacin de los miembros del equipo, (5) ejecucin del proceso DMAIC y (6)
extensin de la solucin.
Seis Sigma utiliza casi todo el arsenal de herramientas conocidas en el mundo de la calidad. Sin embargo, no son
los instrumentos los que fundamentan por s solos el xito de la metodologa Seis Sigma; de hecho, es la
infraestructura humana y su formacin la que con estas herramientas consigue el xito.
DE BENITO, C.M. La mejora continua en la gestin de calidad. Seis sigma, el camino para la excelencia.
Economa Industrial, 331, p. 59-66.
MEMBRADO, J. Curso Seis Sigma. Una estrategia de mejora. Qualitas Hodie, 95, p. 16-21.
PREZ, J.B.; SABADOR, A. Calidad del diseo en la construccin. Ed. Daz de Santos, 2004.
YEPES, V.; PELLICER, E. (2005). Aplicacin de la metodologa seis sigma en la mejora de resultados de
los proyectos de construccin. Actas IX Congreso Internacional de Ingeniera de Proyectos. Mlaga, 22, 23 y 25
de junio de 2005, libro CD, 9 pp. ISBN: 84-89791-09-0.
http://es.slideshare.net/Centro_Calidad_UTN/presentacin-lean-six-sigma13277687
Administracin
24.09.2005
6 minutos de lectura
la vez que permite asegurar que el precio de los productos o servicios sean
competitivos, no mediante la reduccin de ganancias o reduccin de los costos de
hacer bien las cosas, sino de la eliminacin de los costos asociados con los
errores o desperdicios.
Cul es el enfoque de Seis Sigma como filosofa de calidad?
La filosofa Seis Sigma busca ofrecer mejores productos o servicios, de una
manera cada vez ms rpida y a ms bajo costo, mediante la reduccin de la
variacin de cualquiera de nuestros procesos. Aunque a muchas personas les ha
costado entender, una de las grandes enseanzas del Dr. Deming fue buscar el
control de variacin de los procesos lo cual es medido por medio de la desviacin
estndar. Deca el Dr Deming: el enemigo de todo proceso es la variacin, por lo
que es ah en donde debemos concentrar el esfuerzo hacia de la mejora continua,
pero sobre todo porque La variacin es el enemigo de la satisfaccin de nuestros
clientes.
El poder de Seis Sigma.
El concepto de Seis Sigma provee una medicin comn, as como objetivos
comunes, a la vez que inculca una visin comn y sobre todo promueve el trabajo
en equipo. Adicionalmentecombina objetivos agresivos con un mtodo y un
conjunto de herramientas, que se aplican a travs de todo el ciclo de vida del
proceso o servicio: Existe una altacorrelacin entre le mejora del tiempo de ciclo y
la reduccin de defectos y costos. Muchas empresas utilizan el concepto de Seis
Sigma para establecer un parmetro de negociacin durante los procesos de
negociacin Cliente Proveedor Interno.
Han existido dos filosofas sobre la calidad, la primera de ellas la que llamaramos
la filosofa antigua, se basaba en cumplir con las especificaciones o
requerimientos del cliente, un precursor de ello fue Crosby, con su teora de que la
Calidad es Gratis y la nueva filosofa la cual predica que las prdidas de calidad
estn basadas en la desviacin de la meta u objetivo de acuerdo a los
requerimientos o especificaciones. Esto quiere decir que cualquier producto o
servicio desviado del centro o meta, no cumple la norma de calidad, sobre sta
ltima es que se basa el concepto de Seis Sigma.
DMAIC
En el proceso de introduccin del Seis Sigma, uno de los conceptos que ms se
aplica, es una serie de pasos conocidos por sus siglas DMAIC, con lo cual se
busca establecer la fuente u origen de la variacin. La D, significa Definir, la M es
Medir, la A es Analizar, la I corresponde a la palabra en ingls Improve, que
equivale a Mejorar y la C es Controlar. Podramos considerarlo como una
modificacin del Ciclo de Deming para la Mejora Continua de Planear, Hacer,
Verificar y Actuar.
M (Medir)
Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con las
necesidades del cliente?
A (Analizar)
Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin?
Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu
son.
De las fuentes de variacin que controla Cmo las controla y cul es el mtodo
para documentarlas?
Cmo?
I [improve] (Mejorar)
Cules son?,
Quin es el proveedor? y
C (Controlar)
rea
Ortografa
Tiempo
Dinero
Distancia
rea de piso
en una
fbrica
promedio
31 1/4 por
siglo
$317.4 millones
de deuda por
millones de
activo
De aqu a la luna
rea de piso
de un
mercado
grande
25 palabras mal
escritas por pgina en
un libro
4.5 aos
por siglo
$45.7 millones
de deuda por
mil millones de
activo
rea de piso
de una
pequea
tienda
$2,7 millones
de deuda por
mil millones de
activo
De la costa oeste a la
costa este de los
EEUU
rea de piso
de la sala de
una casa
$83.000 de
deuda por mil
millones de
45 minutos de viaje
en el perifrico
activo
rea de la
base de un
telfono
30 minutos
por siglo
$570 de deuda
por mil
millones de
activo
Un viaje a la
estacin de gasolina
Tamao de
un diamante
tpico
6 segundos
por siglo
$2 de deuda
por mil
millones de
activo
4 pasos en cualquier
direccin
Punta de una
aguja de
coser
Un
pestaeo
en un siglo
3/10 de un
centavo de
deuda por mil
millones de
activo
3 mm (mas o menos
la distancia que
podramos lanzar un
refrigerador
http://www.academia.edu/1651063/IMPLEMENTACI
%C3%93N_DE_LA_FILOSOF%C3%8DA_SIX_SIGMA_EN_LA_CONSTRUCCI
%C3%93N