Sinergia Lean Six Sigma

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA
ESCUELA DE POSTGRADO
MAESTRIA EN CIENCIAS
INGENIERIA Y GERENCIA DE LA CONSTRUCCION
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SINERGIA LEAN Y SIX SIGMA
RESUMEN
La presente investigacin pretende conocer como las empresas
incrementan su competitividad a travs de nuevas estrategias que les
permitan a medida de sus posibilidades realizar mejoras en sus
procesos y generar el valor que sus clientes estn buscando. Six Sigma
y Lean son estrategias aplicadas en organizaciones que en su mayora
son grandes y cuentan con recursos, sistemas y una visin para
implementarlas, sin embargo estas estrategias tambin se puede
aplicar a pequeas organizaciones.
Lean y seis sigma, fueron desarrolladas como iniciativas de mejora de
procesos
de
negocio.
La
sinergia
entre
ellas
identifican
las
oportunidades donde se puedan emplear en conjunto para aumentar la

probabilidad de obtener mejoras ms all de la capacidad individual de
cada una de ellas. Tales sinergias no solo generan resultados
superiores, sino que tambin rompen cuellos de botella que se
presentan naturalmente cuando se asigna distintas responsabilidades
para diferentes mtodos de resolucin de problemas.
Cada iniciativa incluye distintas fases en su enfoque metodolgico:
Lean: orientacin, informacin, anlisis funcional, fase creativa,
evaluacin, desarrollo, presentacin e implementacin
Seis Sigma: definicin, medicin, anlisis, mejora y control
Lean y Seis Sigma podan complementarse y adaptarse a las
necesidades de las empresas, permitiendo hacer proyectos con
resultados positivos, medibles y prioritarios para las organizaciones..

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Palabras Claves: Lean, Six Sigma, sinergia, metodologa,
calidad, productividad.
ABSTRACT.
This research aims to determine how companies increase their
competitiveness one through new strategies that enable them of
their ability to make improvements in their processes and generate
the value that your customers are looking for. Lean Six Sigma son
and strategies in organizations that majority and son have
resources Big Do, systems and implement Vision, sin embargo
These strategies can be applied also small organizations.
Lean and Six Sigma, Were developed as initiatives to improve
business processes. The synergy among them identify opportunities
where they can be used in conjunction para Increase probability for
improvements Beyond the individual capacity of each of them.
Stories SINERGIAS no soloists generate superior results, but also
break
bottlenecks
that
occur
naturally
when
different
responsibilities paragraph Different methods Troubleshooting is

assigned.
Each initiative includes different phases in its methodological
approach:
Magro: Guidance, information, functional analysis, creative phase,
evaluation, development, presentation and implementation
Six Sigma: Definition, Measurement, Analysis, Improvement and
control

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"Lean and Six Sigma could complement and adapt to the
needs of companies, allowing Making projects with positive,

measurable results and priority para Organizations.
Key words: Lean, Six Sigma, synergy, methodology, quality,
productivity.
INTRODUCCION
En el mundo actual, la competitividad es una cualidad necesaria
para la supervivencia de una organizacin a nivel regional, nacional
o internacional, para lograr esta meta, el hombre se ha ocupado por
desarrollar sistemas que le permitan incrementar su esfera de
accin y ganar terreno con respecto a sus competidores; como por
ejemplo la teora de Taylor en el rea administrativa, Deming en el
rea de la calidad, y dems teoras. El hombre no ha cesado en su
bsqueda de mejores sistemas integrales que le permitan ampliar
su capacidad de control tanto de las actividades individuales o de
equipo.
Tal es el caso de Seis Sigma, un sistema de gestin administrativa
enfocada a la calidad no solo del producto, sino de todo lo que
caracteriza a una organizacin, es decir, la parte directiva y la parte
operativa. Seis sigma es el cambio de cultura organizativa tomando
en cuenta al cliente, proceso y al empleado.
La iniciativa Seis Sigma tiene dos componentes: por un lado el
componente estratgico y por otro el componente metodolgico;
ambos son importantes y esenciales para la puesta en marcha de
Seis Sigma, ambos son complementarios e incluyentes, es decir,

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que para el xito de la iniciativa de calidad es necesario

implementar, desarrollar y controlar ambos componentes.
El Lean es una filosofa de manejo empresarial que considera el

gasto de recursos para cualquier objetivo adems de la creacin de
valor para que el cliente sea derrochador, por lo tanto un objetivo
de eliminacin.
Six Sigma y Lean se consideran metodologas de mejora de
procesos tambin llamadas de Excelencia Operacional, se aplican a
procesos, en un sentido amplio, ya que pueden ser tanto
manufactureros como productivos en general (logstica, cadenas de
suministro etc.) incluso se pueden aplicar a los propios procesos de
gestin de la calidad y en los laboratorios de anlisis.
Six Sigma se centra en identificar las fuentes de variabilidad
que conducen a procesos poco robustos, en los cuales los productos
fabricados tienen una calidad tambin variable y poco predecible.
Lean en cambio, se centra en identificar el desperdicio mediante
un anlisis de la cadena de valor, con la intencin de eliminar o
minimizar todas aquellas actividades que no aportan valor al
producto.
El objetivo de las dos metodologas es reducir costes de produccin
en base a reducir tiempos de ciclo (lo que tardamos en fabricar y
tener disponible un producto) e inventario.
Para examinar las sinergias, se describen los pasos y las actividades
dentro de cada una de las fases metodolgicas mencionadas para
brindar una apreciacin del flujo lgico de eventos que transitan

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suavemente de una actividad a la otra, trabajando para

encontrar una solucin.
Lean est basado en que todo proceso tenga:
Flujo, porque mantener el producto en movimiento trae el

desperdicio a la superficie.
Rpido, porque es clave desde la posicin competitiva.
Flexible, porque ser rpido para hacer siempre lo mismo sin
variantes tampoco sirve.
Para lo cual es necesario:
Eliminar los Desperdicios.
Suavizar Desequilibrios.
Simplificar lo Difcil de hacer y usar lo ms simple.
OBJETIVOS
GENERAL
Conocer la sinergia de las metodologas Lean y Six Sigma en los
procesos de gestin de la calidad.
ESPECIFICOS
Conocer la aplicacin de las metodologas Lean y Six Sigma en las
organizaciones.
Analizar por separado las metodologas Lean y Seis Sigma,
destacando su importancia en trminos de calidad y mejora en las
empresas.
MARCO TEORICO
ANTECEDENTES

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En el mundo globalizado en el que se hacen negocios hoy
en da resulta difcil no pensar que las empresas estn en una

bsqueda constante de herramientas o formas nuevas que les
permitan ser mejores que su competencia, esto para poderse
diferenciar de la misma y mantenerse vigente en su mercado.
Dicho contexto trae consigo la necesidad de adoptar estrategias
que tengan resultados probados y que stos se puedan alcanzar de
manera rpida y con la menor inversin posible. La calidad y la
mejora continua representan para cualquier organizacin unos de
los pilares fundamentales en donde se recarga gran parte del peso
de su operacin al ser stas esenciales para capturar y mantener la
motivacin de los clientes por hacerse de un bien o servicio de la
empresa.
Metodologas como Seis Sigma y Lean han surgido en diferentes
dcadas y han abonado en muchas empresas grandes a la mejora
en la calidad y productividad en procesos diversos, sin embargo
dichas metodologas no han logrado llegar de manera significativa
a las empresas pequeas.
El pensamiento Lean, tambin llamado esbelto es un proceso que
considera el entregar recursos, con la finalidad de generar valor y
eliminar desperdicios para el consumidor (Stephen, 2009). Womack
y Jones (1994) lo definen como la eliminacin sistemtica de
desperdicio por parte de todo el personal de la organizacin de
cualquier rea de la misma a travs del flujo de valor.
Seis Sigma surgi a finales de los aos 80 en la empresa Motorola y
representa un proceso de negocios que permite a las compaas

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mejorar drsticamente sus ahorros con el diseo y
monitoreo de actividades, de tal maneara que se minimicen

desperdicios y recursos mientras se incrementa la satisfaccin del
cliente (Harry y Schroeder, 2000), es tambin una metodologa
orientada a procesos que por alguna razn no operan con los
estndares que la empresa desea. Al presentarse estas diferencias
o variaciones se despliegan una serie de pasos con fuerte nfasis
estadstico para lograr ajustar los procesos y hacer que stos
cumplan con las expectativas que la empresa y los clientes tienen.
La calidad no es una moda ni un lujo, es algo que ya sea tangible o
no el cliente demanda para satisfacer una necesidad. Todas las
empresas deben buscar metodologas de calidad que puedan
adaptar a sus empresas para lograr con mayor facilidad y de forma
consistente cumplir con las expectativas de los clientes y ser
exitosas en el proceso de enamoramiento del mismo, solo de esta
manera se cumplir el objetivo de toda empresa lucrativa, el cual es
generar bienestar para los accionistas y empleados que la
conforman.
CALIDAD
Dentro de la revisin de lo que es Seis Sigma es conveniente definir
primeramente lo que es calidad, ya que de all se desprende la
necesidad de implementar metodologas ms complejas como Seis
Sigma y Lean.
Algunas definiciones as como una breve historia de la calidad se
presentan a continuacin:
Calidad es en esencia una forma de administrar la organizacin.
(A.FEIGENBAUNM).

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Es el grado en el cual un grupo de caractersticas

inherentes cumplen requerimientos (ISO 9000).
La calidad tiene ya su historia al pasar desde inicios de los aos 20

por procesos fuertemente enfocados en la inspeccin visual de los
productos, hasta hoy en da en donde vemos modelos que le dan
lugar a la calidad como algo estratgico y por consecuencia de
largo plazo. La siguiente figura resume la evolucin de la calidad en
el ltimo siglo (Marez,2007).
A mediados del siglo pasado numerosos pensadores sobre la
calidad aportaron sus conocimientos y experiencias sobre el tema,
siendo Crosby, Juran y Deming algunos de los ms importantes, a
continuacin se hace una comparacin de acuerdo al enfoque que
dio cada uno a la definicin de calidad, la estructura con la que se
conceptualizan
entre
otras
variables
consideradas
de
trascendencia:
Enfoque
general
Definicin de
calidad
Crosby
Deming
Juran
Apego a los
requerimientos
Un grado
predecible de
uniformidad y
confiabilidad a
un costo bajo y
adecuado para
el mercado
Responsable
del 94% de los
problemas de
calidad
La calidad tiene
muchas
"escalas";
utiliza
estadsticas
para medir el
desempeo en
todas las reas;
Conveniencia para su
utilizacin ( satisface las
necesidades del cliente)
Grado de
responsabilidad
de la gerencia
Responsable de
la calidad
Estndar del
desempeo/
motivacin
Cero defectos
Menos del 20% de los

problemas de calidad se
debe a los trabajadores
Evitar las campaas
para hacer un trabajo
perfecto

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la meta: cero
defectos
Enfoque
general
Prevencin, no
inspeccin
Estructura
14 pasos para
mejorar la
calidad
Rechazar
niveles de
calidad
estadsticament
e aceptables
(buscar un
100% de
calidad,
perfecta)
Un proceso, no
un programa;
metas de
mejoramiento
Control
estadstico de
procesos
Base del
mejoramiento
Trabajo en
equipo
Equipos de
mejora de la
calidad; metas
de
mejoramiento
Costos de
calidad
Costo de falta
de apego; la
calidad es
gratuita
Manifestar los
requerimientos;
el proveedor es
una extensin
del negocio; la
mayora de los
defectos se
debe a los
compradores
Compras
y bienes
recibidos
Reducir la
variabilidad
mediante una
mejora
continua;
acabar con la
inspeccin
masiva
14 puntos para
la
administracin
Deben
utilizarse
mtodos
estadsticos de
control de
calidad
Enfoque de la
administracin general
en la calidad, en
especial en los
elementos humanos
Continua para
reducir la
variacin;
eliminar metas
sin mtodos
Participacin de
los empleados
en la toma de
decisiones;
derribar las
barreras entre
los
departamentos
No ptimos;
mejora
continua
Enfoque de equipos
proyecto por proyecto;
establecer metas
La inspeccin
se hace
demasiado
tarde; las
muestras
permiten que
los defectos
ingresen al
sistema; se
Los problemas son

complejos; llevar a cabo
encuestas formales
10 pasos para mejorar

la calidad
Recomienda el SPC,
pero advierte que
puede conducir a un
enfoque basado en las
herramientas
Enfoque de equipo y
circulo de calidad
La calidad no es
gratuita; no hay un
ptimo

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mismos
requiere una
evidencia
estadstica y
grfica de
control.
Calificacin del
proveedor
Si, las
No, es decisiva
S, pero ayudando al
auditoras de la en la mayora
proveedor a mejorar
calidad son
de los sistemas
intiles
Comparacin conceptual de la calidad (Chace et al., 2005).
LOS COSTOS DE LA CALIDAD.

La administracin de estos costos es necesaria, ya que las
empresas ven reflejados los mismos en sus finanzas. Los costos de
calidad son diversos y dependern de cada empresa el identificarlos
y encontrar la forma de tener un control y disminucin en los
mismos.
Los costos de calidad son aquellas categoras asociadas a la
produccin, identificacin, elusin o reparacin de productos que no
satisfacen los requisitos. Muchas organizaciones que producen un
bien o dan un servicio utilizan cuatro categoras bsicas para dividir
los de costos de calidad segn Montgomery (1991).
1- Costos de prevencin:
Son aquellos que estn enfocados a prevenir las inconformidades o
no cumplimiento de especificaciones. Es decir se enfocan en que las
cosas salgan bien desde el principio, sin recurrir a re trabajar el
producto o tener un desencuentro con un cliente.
Dentro de los tipos de costos se pueden encontrar las siguiente
subcategoras:
Planeacin e ingeniera para la calidad.
Revisin de nuevos productos.

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Diseo de productos y procesos.

Control de procesos.
Super vigilancia.
Adiestramiento.
Obtencin y anlisis de los datos de la calidad.
2- Costos de evaluacin:
Son aquellos relacionados con la medicin, evaluacin o revisin de
producto, componentes y otros materiales. Se incurre en ellos para
determinar que el producto cumple con las especificaciones.
De igual forma existen otras subcategoras para estos costos, tales
como:
Inspeccin y prueba de material entrante.
Inspeccin y prueba de producto.
Materiales y servicios consumidos.
Conservacin de la precisin del equipo de pruebas.
3- Costos de fallas internas:
Los costos de los defectos en que se incurre dentro del sistema,
previo a entregarse al cliente.
Algunas categoras de estos costos son:
Desperdicios.
Re trabajo o re elaboracin.
Re examen.
Anlisis de fallas.
Tiempo muerto.
Prdidas en produccin.
Sub preciacin/venta a precio menor.
4- Costos por fallas externas:
Se presentan cuando el producto o servicio no funciona
satisfactoriamente despus de entregado o expuesto ante el
cliente.
Se pueden categorizar de la siguiente manera:
Garantas.
Devoluciones.
Ajustes por reclamacin.
Costos por responsabilidad legal.

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Seis Sigma.
El concepto de Seis Sigma parece haber sobrevivido casi dos

dcadas (naci a finales de los aos 80) a pesar de que muchos
reportes lo han clasificado como un capricho (Henderson y Evans ,
2000; Snee, 2004a; Antony et. al 2005a; Kumar et al., 2006 a,b) .
Montgomery (2005) opina que Seis Sigma ha sido muy exitoso y es
quizs la estrategia ms poderosa para la mejora de negocios en los
ltimos 50 aos.
Esta simple letra
simboliza en estadstica la llamada desviacin
estndar, misma que es un parmetro que ayuda al estadista a

conocer como se distribuyen una serie de datos o cual es la
variacin que tienen los mismos con respecto a un valor referente
llamado media o promedio.
Como mtrica esas Seis Sigmas representan: Una medida de
calidad que entre ms grande es mejor, en donde en escala del 1 al
6 el Seis Sigma representa en trminos numricos tener solo 3.4
defectos en un milln de oportunidades para cometerlos (Breyfogle
et al. ,2000).Para ponerlo de manera prctica relacionaremos en la
Tabla 3 el nmero de defectos en un proceso cualquiera con su
correspondiente nmero de Sigmas (Harry y Schroeder, 2000):
Nivel Sigma
2
3
4
5
6
Defectos por milln

de oportunidades
308537
66807
6210
233
3.4
Nivel de Sigma.
Minitab (2000) menciona que la mayora de las organizaciones

operan entre dos y tres Sigmas. Blakeslle y Jerome (1999)
mencionan que las manufactureras americanas frecuentemente

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tienen niveles de 4 Sigmas, mientras que las empresas de
servicio operan entre 1 y 2 Sigmas.

Como metodologa: Es una estrategia enfocada a disminuir la
variacin en los procesos, de tal manera que los productos o
servicios que emanan de esos procesos sean cada vez mejores y la
empresa sea por ende ms competitiva. A la metodologa empleada
se le ha denominado como DMAIC (Definir, Medir, Analizar,
Incrementar y Controlar).
Otras definiciones de Seis Sigma son:
Seis Sigma es un esfuerzo para posicionar a una empresa de
manera que satisfaga mejor a los clientes y hacerla ms productiva
y competitiva (Pande et al., 2002).
Seis Sigma es un sistema completo y flexible para conseguir,
mantener
maximizar
el
xito
en
los
negocios.
Funciona
especialmente gracias a una comprensin total de las necesidades

del cliente, del uso disciplinado del anlisis de los hechos y datos,
de la atencin constante a la gestin, mejora y reinvencin de los
procesos empresariales (Pande et al., 2002).
CMO SE REPRESENTA SEIS SIGMA DE MANERA GRFICA.
Las figura 3 y 4 nos muestran claramente la relacin de la
variabilidad con los defectos y el nivel de Sigma (Montgomery,
2004).

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Actores principales en proyectos Seis Sigma.

Seis Sigma es una labor de equipo y como tal se tiene que entender
que todos deben colaborar a medida de sus tiempos y capacidades,
para ello Seis Sigma contempla una serie de roles recomendados

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para poder administrar los proyectos de forma adecuada

(Gutierrez y De la Vara, 2004).
Champions
Son los lderes del negocio, encargados de fijar metas y seleccionar

proyectos. Estn completamente entrenados y facilitan la labor de
los Black Belt al ser los que gestionan recursos para el proyecto.
Master Black Belt
Apoyan en la definicin y seleccin de proyectos. Son los gures de
Seis Sigma y estn para brindar apoyo en la implementacin o
herramientas especficas que requieran los Black Belts.
Black Belt
Son los lderes de los proyectos, entrenan a los miembros de
equipos y estn capacitados ampliamente en Seis Sigma.
Green Belt
Individuos con entrenamiento Seis Sigma que dan soporte a los
equipos y aceleran el despliegue del proyecto.
Algunos beneficios de la aplicacin de Seis Sigma.
La razn por la que Seis Sigma es popular alrededor del mundo es
porque muchas empresas han visto como esta metodologa genera
amplios
mrgenes
de
retornos
para
las
inversiones
al
implementarla (Szeto y Tsang, 2005). Se ha reportado que los

ahorros de Motorola ascendieron a $1 billn en 1998 y a $16
billones en 2005 (Ingle y Roe, 2002; Brett y Queen, 2005). La marca
sueca de carros Volvo ha generado ms de 55 millones de euros en
beneficios en base a su programa de Seis Sigma (Magnusson et al.,
2003). Otros ejemplos de empresas que han generado billones de
dlares en ahorros son GE, Honeywell, Bombardier, ABB, Sony entre
otras ( Snee,2004; Antony et al., 2005a, b).

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Los beneficios de implementar la medida Seis Sigma en la

empresa son los siguientes (Pande et al. 2000):
1-Definicin clara de lo que debe considerar de acuerdo a lo

realmente importante para el cliente.
2-Centrandose en los defectos y en sus oportunidades de ocurrir,
las medidas de Seis Sigma pueden utilizarse para comparar
procesos muy diferentes dentro de una organizacin, o entre
organizaciones.
3-Se crea una palanca significativa para la mejora, generando un
lenguaje de medicin comn y utilizable en toda la empresa.
De acuerdo a un estudio en el Reino unido presentado por Antony et
al. (2005a), se muestra que las pequeas y medianas empresas
dicen tener grandes beneficios implementando Seis Sigma en la
reduccin de variacin en los procesos, en el aumento de
ganancias, reduccin de costos operativos, reduccin del costo por
pobre calidad entre otros.
En el mismo estudio se reporta que cerca de un 62% de las
compaas PyME que han utilizando Seis Sigma tienen beneficios
superiores a los 250,000 euros anuales, 30% reportan tenerlos en el
orden de entre los 250,000 y 500,000 euros anuales, estos
resultados se basan en que un 69% de las empresas completaron
entre uno y 5 proyectos del tipo Seis Sigma en un ao.
Metodologas de implementacin de proyectos Seis Sigma.
El tambin llamado DMAIC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar)
se ha convertido en algo cada vez ms comn en las organizaciones
que trabajan con Seis Sigma. Como otras metodologas de mejora
Seis Sigma se basan en el ciclo original de mejora PDCA (Plan-DoCheck-Act) (Pande et al.,2000).Con el fin de tener una mayor

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comprensin de lo que involucra cada etapa del DMAIC se
presenta la informacin desglosada en las siguientes figuras de

acuerdo al centro de calidad y manufactura del ITESM Campus
Monterrey.
Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin
y el estudio de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya
que sigma es la desviacin tpica que da una idea de la variabilidad
en un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir
sta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los
lmites establecidos por los requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta
bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia
de un proceso con base en su nivel de sigma:
1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia
2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia
7 sigma= 0,019 DPMO = 99,9999981% de eficiencial
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener
un dimetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente,
si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada milln de
ejes que fabrique, 66.800 tendrn un dimetro inferior a 14 o
superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia
de 6 sigma, por cada milln de ejes que fabrique, tan solo 3,4
tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm.

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PRINCIPIOS DE SEIS SIGMA

1. Liderazgo
comprometido
de
arriba
hacia
abajo. Esta
metodologa implica un cambio en la forma de realizar las

operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y
compromete desde los niveles ms altos de la direccin y la
organizacin.
2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que
incluye personal a tiempo completo. La forma de manifestar el
compromiso por Seis Sigma es creando una estructura directiva
que
integre
lderes
facilitadores.
Cada
de
negocio,
uno
de
de
los
proyectos,
lderes
expertos
tiene
roles
y
y
responsabilidades especficas para formar proyectos de mejora.

3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis
Sigma requiere de un entrenamientos especficos. Varios de ellos
deben tomar un entrenamiento amplio, conocido como curriculum
de un black belt.
4. Acreditacin
5. Orientada
al
cliente
enfocada
los
procesos. Esta
metodologa busca que todos los procesos cumplan con los

requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y
desempeo cumplan con los estndares de Six Sigma. Al
desarrollar esta metodologa se requiere profundizar en el
entendimiento del cliente y sus necesidades. Con base en ese
estudio sobre el cliente se disean y mejoran los procesos.
6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico
orientan los esfuerzos de esta metodologa- Los datos son
necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos y
reas que tienen que ser mejorados.

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7. Se apoya en una metodologa robusta Se requiere
de una metodologa para resolver los problemas del cliente, a

travs del anlisis y tratamiento de los datos obtenidos.
8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas
9. El trabajo se reconoce
10.
La
metodologa
Seis
Sigma
plantea
proyectos
largos Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios aos,

con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa.
11.
Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se
basan en una poltica intensa de comunicacin entre todos los

miembros y departamentos de una organizacin, y fuera de la
organizacin. Con esto se adopta esta filosofa en toda la
organizacin.
PROCESO
DMAIC (Por sus siglas en ingls: Define - Measure - Analyze Improve - Control)
Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o

defecto y validarlo, a la vez que se definen los participantes del
programa.
Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del

problema o defecto.
Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o

defecto.
Mejorar,
que
permite
determinar
minimizar la inversin a realizar.
las
mejoras
procurando

_____________________________________________________________________
Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de

garantizar la continuidad de la mejora y valorarla en trminos
econmicos y de satisfaccin del cliente.
Otras metodologas derivadas de sta son : DMADOV y PDCA-SDCA
DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Disear, Optimizar y Verificar)
PDCA-SDVA
(Planificar,
Ejecutar,
Verificar
Actuar)-
(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)

D (Definir)
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis
Sigma que deben ser evaluados por la direccin para evitar la
inadecuada utilizacin de recursos. Una vez seleccionado el
proyecto, se prepara y se selecciona el equipo ms adecuado para
ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:
Qu procesos existen en su rea?
De qu actividades (procesos) es usted el responsable?
Quin o quines son los dueos de estos procesos?
Qu
personas
interactan
en
el
proceso,
directa
indirectamente?
Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
Tiene actualmente informacin del proceso?
Qu tipo de informacin tiene?
Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

M (Medir)
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso
identificando los requisitos clave de los clientes, las caractersticas
clave del producto (o variables del resultado) y los parmetros

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(variables de entrada) que afectan al funcionamiento del
proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de esta

caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la
capacidad del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:
Sabe quines son sus clientes?
Conoce las necesidades de sus clientes?
Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su proceso?
Cmo se desarrolla el proceso?
Cules son sus pasos?
Qu tipo de pasos compone el proceso?
Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se

relacionan con las necesidades del cliente?
Por qu son esos los parmetros?
Cmo obtiene la informacin?
Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

A (Analizar)
En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados
actuales e histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre
posibles
relaciones
causa-efecto
utilizando
las
herramientas
estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los

determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o
"pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del
proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros

de medicin?

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Cmo se desempea el proceso actual con respecto a

esos parmetros? Muestre los datos.
Cules son los objetivos de mejora del proceso?
Cmo los defini?
Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre

cules y qu son.
Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?
De las fuentes de variacin que controla, cmo las controla y cul

es el mtodo para documentarlas?
Monitorea las fuentes de variacin que no controla?

I (Mejorar)
En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de
determinar la relacin causa-efecto (relacin matemtica entre las
variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para
predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por
ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o
variables de entrada del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as,

cules son?
Quin es el proveedor?
Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables

crticas?
Interactan las variables crticas?
Cmo lo defini? Muestre los datos.

_____________________________________________________________________
Qu ajustes a las variables son necesarios para

optimizar el proceso?
Cmo los defini? Muestre los datos.

C (Controlar)
La fase "control" consiste en disear y documentar los controles
necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto
Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los
cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por
finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las
variables ajustadas
Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?
Cmo lo defini? Muestre los datos.
Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?
Cmo lo define? Muestre los datos.
Cmo mantiene los cambios?
Cmo monitorea los procesos?
Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
Cmo lo est documentando? Muestre los datos.

Funciones y responsabilidades en Seis Sigma
Para una exitosa implementacin de Seis sigma se deben seguir
prcticas sensatas de personal y en metodologas tcnicas. Para la
implementacin de Seis Sigma se deben seguir las siguientes
prcticas de personal:
1. Lderes
ejecutivos
comprometidos
con
Seis
Sigma
que
promuevan en toda la organizacin sus actividades. Lderes que se

apropien de los procesos que deben mejorarse.

_____________________________________________________________________
2. Capacitacin
corporativa
en
los
conceptos
herramientas de Six Sigma.

3. Determinacin de la dificultad de los objetivos de mejoramiento.
4. Refuerzo continuo y estmulos. Chase (2009)
Estructura humana del Seis Sigma
La estructura humana del Seis Sigma se compone de:
1. Director Six Sigma: Define los objetivos estratgicos del programa,
las responsabilidades, selecciona el proyecto y los equipos que
formarn parte de l de acuerdo con el objetivo. Tambin
comunica y difunde el programa.
2. Altos directivos (Champions): Son los directores de rea quienes
proveen la direccin estratgica y recursos para apoyar a los
proyectos por realizar.
3. Maestros Cinta Negra (Master black belts): No siempre existen.
Personal
seleccionado
capacitado,
que
ha
desarrollado
actividades de Cinta Negra y coordinan, capacitan y dirigen a los

expertos Cinta Negra en su desarrollo como expertos Six Sigma.
Por lo tanto, son buenos conocedores de la metodologa con
amplia experiencia en el campo.
4. Cintas Negra (Black belts): Expertos tcnicos que generalmente se
dedican a tiempo completo a la metodologa Six Sigma. Son los
que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura
de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los Cinta
Verde. Tambin tienen la obligacin de encontrar y proponer
mejoras.
5.
Cintas Verde (Green belts): Expertos tcnicos que se dedican en
forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades

_____________________________________________________________________
cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan o lideran

proyectos para atacar problemas de sus reas.
(LEAN)
La Manufactura Esbelta (Lean) tiene sus orgenes en el sistema de

produccin de Toyota, cuando a finales de los aos 40 Tahiichi
Ohno se dio a la tarea de incrementar la productividad de la
empresa de automviles que lleva dicho nombre. La fbrica Toyota
se encontraba en un mercado pequeo y ofreca un amplio rango
de vehculos, sin embargo la fuerza laboral altamente organizada y
las polticas severas en despidos ayudaron a sacar a la empresa
adelante en contra de las adversidades que representaban el estar
operando en un pas devastado por la guerra y con necesidad de
capital, todo esto sumado a la prohibicin del gobierno Japons en
materia de inversiones extranjeras para la industria automotriz
(Ohno, 1998).
Tahiichi Ohno, uno de los directores ejecutivos de la empresa viajo
a Norteamrica y adquiri conocimientos tanto de fbricas de Ford
como de los tpicos supermercados americanos, que para ese
entonces eran desconocidos en el Japn, posteriormente con su
aprendizaje adapt en su planta una serie de principios que
ayudaron a sentar las bases del tambin llamado TPS por sus
siglas en ingls (Toyota Production System), mismo que se fue
desarrollando hasta ser reconocido por la industria Japonesa a
mediados de los 70s y ya fue todo un xito mundial en los 80s
(Shingo, 1989).
Principios fundamentales de Lean.

_____________________________________________________________________
Los principios fundamentales de Lean tienen su base en
los principios del sistema de produccin de Toyota que se

presentan a continuacin (Liker,2004):
Filosofa a largo Plazo.
1. Base sus decisiones administrativas y gerenciales en la filosofa
de largo plazo, an a expensas de las metas financieras a corto
plazo.
El proceso correcto produce resultados correctos.
2. Cree un proceso de flujo continuo para que los problemas salgan
a la superficie.
3. Use un sistema tipo Pull (Jalar) para evitar el desperdicio de la
sobreproduccin.
4. Nivele la carga de trabajo (Heijunka).
5. Construya en su organizacin sistemas que detengan y
resuelvan los problemas para fabricar productos de calidad a la
primera.
6. Estandarice las tareas y capacite a su personal para lograr el
mejoramiento continuo.
7. Use control visual para que no se escondan los problemas.
8. Utilice equipos confiables; pruebe cuidadosamente la tecnologa
que sirve al proceso y a la gente.
9. Desarrolle lderes que entiendan detalladamente el trabajo, vivan

esta filosofa y enseen a otros.
10. Desarrolle gente y equipos excepcionales que sigan la filosofa
de la compaa.

_____________________________________________________________________
11. Respete a sus socios y proveedores y aydelos a

mejorar por medio de retos a alcanzar.
Continuamente resuelva los problemas de raz y haga una

organizacin que aprenda.
12. Vea y observe cuidadosamente la situacin por usted mismo.
13. Tome decisiones por consenso en forma lenta. Considere
cuidadosamente
todas
las
opciones
pero
implemntelas
rpidamente.
14. Convirtase en una organizacin que aprenda a travs de una
reflexin implacable y un mejoramiento continuo.
Los 7 desperdicios.
Lean Manufacturing originalmente identifica 7 tipos de desperdicio,
aunque actualmente se habla de un 8vo desperdicio a causa del
exceso o la falta de informacin que se tiene, as como el mal uso
que se le puede dar a la misma (Dennis, 2002).

_____________________________________________________________________
Tipos de desperdicio.
Tcnicas o herramientas.
Las
tcnicas
que
se
aplican
en
Manufactura
Esbelta
son
prcticamente las mismas que surgieron con el TPS, he aqu en la

tabla 7 algunas de las ms relevantes para su implementacin
(Womack et al, 1996).
Tcnica
Flujo
Heijunka
Descripcin
El logro progresivo de tareas a lo largo del
flujo de valor de tal forma que un producto
que proceda de diseo a su lanzamiento, de
la orden a la entrega, de ser materia prima
a las manos del cliente, lo haga sin paros,
desperdicios o re trabajo.
La creacin de un programa nivelado
mediante el orden secuencial de las rdenes
en un patrn repetitivo y la suavizacin de
las variaciones da a da en las rdenes
totales para corresponder a la demanda de
largo plazo.

_____________________________________________________________________
Hoshin Kanri
JIT-Justi in time
Kaikaku
Kaizen
Kanban
Muda
Poka Yoke
Mapa de flujo de valor (Value Stream

Mapping)
Una herramienta estratgica para la

toma de decisiones que enfoca los recursos
en las iniciativas crticas necesarias para
realizar los objetivos de la compaa. Unifica
y alinea los recursos y establece indicadores
meta claros contra los cuales el progreso de
los objetivos clave es medido regularmente.
Un sistema para producir y entregar el
producto correcto, en el tiempo correcto, en
las cantidades correctas. Los elementos
clave del JIT son el flujo, Jalar, trabajo
estandarizado y el Takt time.
La mejora radical de una actividad para
eliminar desperdicio o muda, tambin es
llamada "Breakthrough Kaizen", "Flow
Kaizen", y " System Kaizen".
La mejora continua e incremental de una
actividad para crear ms valor con menos
desperdicios o muda. Tambin es llamado
"Point kaizen" y "process Kaizen".
Una pequea tarjeta anexada a cajas de
partes que regula el sistema de "jalar" en el
sistema de produccin Toyota, mediante la
sealizacin de la produccin y entrega flujo
arriba.
Cualquier actividad que consume recursos
pero que no crea valor.
Un dispositivo de prueba y error o un
procedimiento para prevenir un defecto
durante la toma de una orden o
manufactura.
La identificacin de todas las actividades
especficas que ocurren a lo largo del flujo
de valor para un producto o familia de
productos.
Existen varias tcnicas de Lean disponibles, de las cuales otros

autores hacen referencia. Entre algunas de estas tcnicas, llamadas
Tcnicas Esbeltas, estn: Mapeo del flujo de valor (Value Stream
Mapping), administracin visual del espacio de trabajo, reduccin
de los tiempos de preparacin de las mquinas, manufactura
celular, sistemas "jalar" (Pull System) y mantenimiento productivo
total (TotalProductive Maintenance). Es absolutamente esencial que
Lean sea visto desde una perspectiva de un sistema total. La
intencin es proveer un mejor entendimiento de cmo estas

_____________________________________________________________________
tcnicas se ajustan al desarrollo del proceso esbelto

(Rizzardo et al, 2002).
Beneficios.
Los beneficios tpicos que las compaas han obtenido al aplicar el
pensamiento Lean son (Womack et al., 1996):
Liberar hasta 50% de espacio en piso.
Aumentar la productividad de 15% a 25% anual.
Disminuir tiempos de entrega de semanas a das.
Mejorar la calidad de los productos.
Basem y Raid (2006) mencionan que una empresa que aplica Lean
debera de esperar los siguientes resultados:
Reduccin de Lead time.
Reduccin de inventarios.
Reduccin de defectos.
Mejora en la utilizacin de la capacidad de los recursos.
Mejora en la tasa de entrega de productos.
Incremento en la productividad.
Reduccin en el costo por unidad.
Evans y Lindsay (2008), exponen en su libro de manera ms
cuantitativa
beneficios
similares
los
anteriores
algunos
complementarios como:
Al menos un 60% en la reduccin del tiempo de ciclo.
40% de mejora en la utilizacin de espacio.
Mejora de 25% en el flujo.
50% de reduccin en inventarios de producto en proceso y final.

_____________________________________________________________________
50% en mejora de la calidad.
20% de mejora en el capital de trabajo y productividad del

trabajador.
Metodologas de implementacin.
La
implementacin
interesante
se
de
han
la
metodologa
hecho
buenas
Lean
es
sumamente
aportaciones
para
su
implementacin, el Instituto Tecnolgico de Massachusetts en un

programa
de
colaboracin
que
tienen
con
la
fuerza
area
norteamericana propone los siguientes modelos

ANALISIS Y DISCUSIN DE RESULTADOS
La unin de Lean con Seis Sigma es el matrimonio perfecto,
proveyendo ste las herramientas necesarias para cubrir la
demanda real con productos de alta calidad en el menor tiempo
posible. Una vez que las empresas adoptan estos principios,
algunos beneficios llegan rpido, otros ms lentos. Pero lo atractivo
de Lean es su enfoque en la mejora continua y en un flujo estable
de beneficios. Los usuarios ms avanzados de estas dos tcnicas
expanden este concepto ms all de un proceso de manufactura,
aplicndolo a todas las actividades corporativas, de comunicaciones
y procesos que involucran a proveedores. Aqu el enfoque es de una
empresa Lean, en lugar de simplemente Manufactura Esbelta
(Latuga, 2007).
Inicios y contrastes entre metodologas:
Lean Seis Sigma ha estado alrededor del mundo empresarial como
un
programa
de
calidad
por
alrededor
de
dos
dcadas

_____________________________________________________________________
(Fraser,2009).
La
figura
22
expone
cmo
han
ido
evolucionando las metodologas en paralelo (TBM, n.d):
Evolucin paralela de Seis Sigma/Lean.

Seis Sigma y Lean son tiles porque se complementan, ambas son
enfocadas en los requerimientos del cliente, el ahorro en dlares
reales, tienen el potencial de hacer mejoras financieras que
impactan significativamente a la organizacin y pueden ser
fcilmente usadas en un ambiente que no sea el de manufactura.
Existen diferencias tambin entre ambas, ya que Lean se enfoca en
problemas visibles como el de inventarios, flujos de material y
seguridad, mientras que Seis Sigma se enfoca ms en cuestiones
no tan visibles como la variacin en los proceso (Evans y Lindsay,
2008).

_____________________________________________________________________
La sinergia entre Seis Sigma y Lean se puede mostrar en

la tabla (Pyzdek, 2000):+

_____________________________________________________________________
Sinergia entre Seis Sigma y Lean Manufacturing.
Wheat et al. (2003), en su libro Leaning into Six Sigma, exponen

los principios y tcnicas de ambas metodologas
Tcnicas y herramientas de Lean y Seis Sigma.

_____________________________________________________________________
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La implementacin de las metodologas Lean y Six Sigma reduce las

prdidas, e incrementando la productividad.
No existe una metodologa nica para integrar Lean y Seis Sigma,
los dos enfoques ms comunes para integrarlas son el desplegar el
DMAIC aadiendo herramienta Lean a travs de cada fase, y el de
aplicar primero Lean (eliminar desperdicios) para luego atacar las
fuentes de variacin (Seis Sigma).
Seis Sigma es una metodologa vigente y con potencial de
crecimiento en su uso en las empresas como se ha verificado en
Europa.
La metodologa Lean es muy importante para empresas con
consolidado liderazgo a nivel mundial, su prctica al igual que Seis
Sigma tiene como fundamento el ciclo de mejora PDCA desarrollado
por Shewhart, solo que se enfoca ms en la eliminacin sistemtica
de actividades, reas o elementos que no agregan valor a la
organizacin.
Al igual que Seis sigma, Lean es poco conocido en las pequeas
empresas solo un pequeo porcentaje de estas empresas cuentan
con conocimientos sobre esta metodologa y ninguna la aplica en
sus operaciones o proyectos.
las sinergias, se describen los pasos y las actividades dentro de
cada una de las fases metodolgicas mencionadas para brindar una
apreciacin del flujo lgico de eventos que transitan suavemente de
una actividad a la otra, trabajando para encontrar una solucin.
Lean est basado en que todo proceso tenga:
Flujo, porque mantener el producto en movimiento trae el
desperdicio a la superficie.

_____________________________________________________________________
Rpido, porque es clave desde la posicin competitiva.
Flexible, porque ser rpido para hacer siempre lo mismo sin

variantes tampoco sirve.
Para lo cual es necesario:
Eliminar los Desperdicios.
Suavizar Desequilibrios.
Simplificar lo Difcil de hacer y usar lo ms simple.
BIBLIOGRAFIA
Barbosa S. (2012), Metodologa para la integracin de Seis Sigma y
Lean en una empresa PyME, Leon, Mexico.
Wheat B, Mills,Ch, Carnell M. (2003). Leaning into Six Sigma. New
York, N.Y.: McGraw-Hill.
Gutirrez Pulido, H.; De la Vara Salazar, R. Control Estadstico de
Calidad y Seis Sigma. Mxico: Mc Graw Hill. ISBN 978-970-10-69127.
Chase, R.; Jacobs, R.; Aquilano, N. Administracin de operaciones.
Produccin y cadena de suministros. Mxico: Mc Graw Hill. ISBN978970-10-7027-7.
Escalante Vzquez, E. Seis - Sigma Mtodologa y tcnicas. Mxico:
Limusa

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oportunidades donde se puedan emplear en conjunto para aumentar la

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responsibilities paragraph Different methods Troubleshooting is

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"Lean and Six Sigma could complement and adapt to the

needs of companies, allowing Making projects with positive,

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que para el xito de la iniciativa de calidad es necesario

El Lean es una filosofa de manejo empresarial que considera el

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suavemente de una actividad a la otra, trabajando para

Flujo, porque mantener el producto en movimiento trae el

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En el mundo globalizado en el que se hacen negocios hoy

en da resulta difcil no pensar que las empresas estn en una

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mejorar drsticamente sus ahorros con el diseo y

monitoreo de actividades, de tal maneara que se minimicen

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Es el grado en el cual un grupo de caractersticas

La calidad tiene ya su historia al pasar desde inicios de los aos 20

Menos del 20% de los

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Los problemas son

10 pasos para mejorar

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LOS COSTOS DE LA CALIDAD.

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Diseo de productos y procesos.

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El concepto de Seis Sigma parece haber sobrevivido casi dos

simboliza en estadstica la llamada desviacin

estndar, misma que es un parmetro que ayuda al estadista a

Defectos por milln

Minitab (2000) menciona que la mayora de las organizaciones

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tienen niveles de 4 Sigmas, mientras que las empresas de

servicio operan entre 1 y 2 Sigmas.

especialmente gracias a una comprensin total de las necesidades

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Actores principales en proyectos Seis Sigma.

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para poder administrar los proyectos de forma adecuada

Son los lderes del negocio, encargados de fijar metas y seleccionar

implementarla (Szeto y Tsang, 2005). Se ha reportado que los

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Los beneficios de implementar la medida Seis Sigma en la

1-Definicin clara de lo que debe considerar de acuerdo a lo

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comprensin de lo que involucra cada etapa del DMAIC se

presenta la informacin desglosada en las siguientes figuras de

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PRINCIPIOS DE SEIS SIGMA

metodologa implica un cambio en la forma de realizar las

responsabilidades especficas para formar proyectos de mejora.

metodologa busca que todos los procesos cumplan con los

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7. Se apoya en una metodologa robusta Se requiere

de una metodologa para resolver los problemas del cliente, a

largos Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios aos,

Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se