ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS EAD

MDULO I O CONCEITO SALARIAL

Atualmente vivemos e trabalhamos em organizaes que so estruturadas de
pessoas, por pessoas e para pessoas. O ser humano o elemento primordial
no processo de crescimento organizacional.
Nesse primeiro mdulo abordaremos o conceito salarial, como ele encarado
pelo ser humano, quais os tipos de salrio, a funo agregada que o salrio
possui para os colaboradores e qual a viso do salrio para as organizaes.
As empresas tm o objetivo precpuo de gerar riqueza, essa riqueza
repassada para os seus diversos parceiros, tais como:
- Fornecedores: que oferecem a matria-prima, a mercadoria, os servios;
- Investidores: que viabilizam a entrada de recursos financeiros na organizao;
- Proprietrios: que contribuem com a criao de novos empregos;
- Colaboradores: que contribuem com suas competncias e habilidades para o
bom andamento dos fluxos e processos na empresa,
- Clientes: que contribuem com as suas crticas e sugestes para o
crescimento dos negcios.
Enfim, todos que direta ou indiretamente interferem no desempenho
organizacional.
Segundo afirma Chiavenato (2006, p.294) o parceiro mais prximo da
organizao o empregado, pois boa parte da riqueza gerada pela
organizao passa aos empregados sob forma de salrios, benefcios sociais e
demais encargos deles decorrentes.
Devemos compreender que o colaborador possui os seus objetivos individuais
como: melhores salrios, melhores benefcios, segurana no trabalho,
oportunidades de crescimento, liberdade para trabalhar, satisfao no trabalho,
liderana liberal, orgulho da organizao, considerao e respeito, estabilidade
no emprego, dentre outros, e que a organizao possui os seus objetivos
organizacionais, tais como: qualidade no seu produto/servio fidelidade do
cliente, desempenho, crescimento sustentado, sobrevivncia, novos mercados
e clientes, reduo de custos, lucratividade, imagem no mercado,
competitividade, etc. O grande desafio fazer com que os objetivos individuais
andem paralelamente aos objetivos organizacionais, isto , as pessoas
precisam vestir a sua prpria camisa, e no a camisa da empresa.
Toda empresa precisa construir e formalizar sua misso, ou seja, sua razo de
ser, sua viso de negcio, seus valores, sua filosofia, suas polticas, isto ,
suas regras e normas institucionais. Dentre suas polticas mais importantes
temos a poltica de salrios, que tem como objetivo formalizar todo o seu
relacionamento com o mercado de trabalho e o colaborador.
Todos os colaboradores fornecem tempo, esforo, competncias, habilidades
em troca de dinheiro. Conforme Gil (2001, p.27) o trabalho no mais o
conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas se torna o

prolongamento direto da competncia que o indivduo mobiliza em face de uma

situao profissional cada vez mais mutvel e complexa. Em funo do
mercado extremamente acirrado, os profissionais necessitam cada vez mais
unir eficientemente as suas competncias e habilidades com o objetivo de
aumentar a sua produtividade.
Segundo alguns autores da rea de administrao de cargos e salrios
conceituam salrio de vrias maneiras, tais como:
- A medida de valor de uma pessoa: a funo de cada colaborador e
mensurada para a anlise salarial,
- A colocao de uma hierarquia na organizao: o colaborador tem uma
funo e essa funo est alocada em determinado nvel da pirmide
organizacional.
- O pagamento de em trabalho: dependendo das tarefas e atividades
desempenhadas pelo colaborador, o mesmo ser ressarcido pelo seu tempo e
seu esforo disponibilizado.
Conforme Chiavenato (2004, p. 260) o salrio uma contraprestao pelo
trabalho de uma pessoas na organizao, que empenha parte de si mesma, de
seu esforo e de sua vida, comprometendo-se a uma atividade cotidiana e a
um padro de desempenho na organizao. Podemos compreender que
ocorre em todo processo de negociao uma troca de atividades e interesses
que devem atingir satisfatoriamente os objetivos de ambos: os proprietrios e
os colaboradores, pois os mesmos possuem deveres e direitos que precisam
ser sinalizados na empresa.
Pela fragilidade que algumas empresas tm em funo das suas polticas de
cargos e salrios, pesquisas recentes mostram que os custos das folhas de
pagamento esto elevando cada vez mais, e o colaborador continua insatisfeito
com o seu salrio, em funo de uma m descrio, anlise e avaliao dos
mesmos.
Afirma Zimpeck (2002, p. 13) o grande objetivo consiste em obter e manter
uma coexistncia salutar que favorea a ambos os partidos aparentemente
contraditrios: empregador x empregador . Graas a atual administrao so
oferecidas uma diversidade de ferramentas e tcnicas que efetivamente
reafirmam e motivam os melhores relacionamentos entre o empregador e seus
colaboradores.
Existem trs tipos de salrios que so:
. Por tempo: refere-se ao tempo que o colaborador disponibiliza para o seu
trabalho na organizao.
Exemplo: Horistas, mensalistas, etc.
. Por resultados: refere-se produtividade desempenhada pelo colaborador
em funo do seu trabalho.
Exemplo: Incentivos, prmios, comisses, dentre outros.
. Por tarefa: refere-se unio dos dois anteriores ( por tempo + por resultados),
pois o colaborados tem o dever de cumprir uma jornada de trabalho e cada vez
mais produzir.

Para as organizaes muitas vezes o salrio representa mais um custo do que

um investimento. Custo porque ainda, infelizmente existe o estigma de que o
funcionrio muito caro, s dar prejuzo, isto , a empresa visualiza o mesmo
com um centro de custo e no de lucro.
Segundo Pontes (2004, p. 29) a empresa deve ver o salrio como funo
agregada de motivao e procurar utiliz-lo como um instrumento a mais na
compatibilizao dos objetivos organizacionais e pessoais. Todos ns
sabemos que se o colaborador estiver satisfeito, motivado, com certeza sua
produtividade aumentar e, conseqentemente aumentar o desempenho da
organizao.
H inmeras variveis que interferem positivamente ou negativamente na
mensurao do salrio. Segundo Chiavenato (2004, p. 261) as decises a
respeito dos salrios so tomadas levando em conta todo o conjunto de fatores
internos e externos, que forma o composto salarial. Essas variveis que
podem ou no se complementar, tm como objetivo principal a determinao
dos valores dos salrios, aumentando ou diminuindo os mesmos. Seguem
abaixo exemplos de variveis:
Internas:
. Regras e normas salariais da empresa;
. Desempenho organizacional;
. Solvncia da empresa, ou seja, sade financeira, etc
Externas:
. Mercado de trabalho;
. Concorrncia acirrada;
. Legislao trabalhista,
. Situao do mercado de clientes.

MDULO II ADMINISTRAO DE SALRIOS

Iremos estudar agora um assunto que aborda a organizao em todos os seus
nveis hierrquicos, repercutindo diretamente nos resultados organizacionais.
Afirma Chiavenato (2006, p.302) que a administrao de salrios o conjunto
de normas e procedimentos que visam estabelecer e ou manter estruturas de
salrios eqitativas e justas na organizao. Essa viso colocada de salrios
eqitativos e justos refere-se ao equilbrio externo, ou seja, um nivelamento
entre os salrios da empresa e de outras no mercado de trabalho, e ao
equilibro interno, isto , o nivelamento entre os prprios salrios da empresa.
Dentre as ferramentas para manter o equilbrio interno das estruturas salariais
temos: a avaliao de cargos e a classificao dos cargos. Na avaliao de
cargos se realiza uma comparao entre os cargos com o intuito de valorar, ou
seja, quantificar internamente os salrios dos respectivos cargos.

Conforme Lacombe (2006, p. 154) cada cargo deve ser avaliado em termos
dos pr-requisitos para seus ocupantes, do esforo exigido e da
responsabilidade que lhe inerente, inclusive por erros possveis e a gravidade
de suas conseqncias.
Dentre as ferramentas para equilibrar externamente a organizao temos a
pesquisa salarial, que o estudo dos nveis salariais pagos por organizaes
referentes a cargos e funes semelhantes.
De acordo com Pontes (2004, p. 237) pesquisa salarial o estudo do
comportamento salarial praticado em certo setor empresarial, com o objetivo de
conhecer os salrios praticados por outras companhias, bem como a reao do
mercado poltica salarial imposta pelo Governo. Os requisitos acima s tero
efeito com a utilizao de esforos de mdio e longo prazo, pois a avaliao e
a classificao dos cargos e a pesquisa salarial so processos de gesto
contnuos e mutveis, em vista de serem subordinados ao mercado de
trabalho, onde a todo o momento sofre interferncias nos mbitos: econmico,
social, poltico, governamental, dentre outros.
Temos em seguida alguns objetivos bsicos da administrao de salrios:
a) Identificar e estimular os pontos fortes dos colaboradores na organizao:
todos possuem pontos fortes e fracos, onde muitas vezes no so detectados a
tempo pelo setor de recursos humanos da organizao. Deve-se realizar um
trabalho de identificao e estimulao dos pontos fortes inerentes a cada
colaborador, aproveitando essa estratgia para aloc-lo em determinado cargo,
com o objetivo de melhorar o seu desempenho individual e organizacional.
b) Motivar e comprometer o colaborador: o ponto chave para motivar o
colaborador conhecer e identificar suas necessidades e desejos. No uma
frmula ou receita, a origem da palavra motivao igual a motivo + ao,
esclarecendo que o colaborador necessita de sinais, de condies que o faam
canalizar essa motivao e esse comprometimento.
Segundo Chiavenato ( 2006, p. 63) motivo tudo aquilo que impulsiona a
pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que d origem a uma
propenso a um comportamento especfico.
De acordo com a hierarquia das necessidades segundo Frederick Maslow, a
motivao humana cclica, isto , o comportamento um processo
continuado de satisfao de necessidades, garantindo a busca incessante de
novos nveis de necessidades.
. Fisiolgicas: alimentao, sono, repouso, abrigo, etc
. Segurana: proteo de qualquer perigo.
. Sociais: associao, participao, aceitao, troca de amizade, afeto, amor.
. Estima: autoconfiana, auto-apreciao, reconhecimento social, status,
prestgio.
. Auto-realizao: autonomia, independncia, autocontrole, competncia.

c) Elevao da produtividade e da qualidade no trabalho: quando o colaborador

possui qualidade no seu trabalho, ou seja, condies ambientais adequadas
enquanto o mesmo desempenha as suas funes, conseqentemente
produzir mais trazendo resultados satisfatrios para a organizao.
Segundo Chiavenato ( 2006, p. 348 ) qualidade no trabalho implica em criar,
manter e melhorar o ambiente de trabalho, seja em condies fsicas higiene
e segurana, seja em condies psicolgicas e sociais. Todos esses pontos
geram um ambiente agradvel, produtivo, melhorando dessa forma a qualidade
de vida do colaborador, j que o mesmo passa a maior parte do seu dia no
trabalho. Atualmente as empresas tm um desafio constante de implantar
programas de qualidade de vida no trabalho, que enfocam aspectos voltados
para a liberdade, autonomia para a tomada de deciso, ao processo
gerencial, etc.
d) Salrios justos e eqitativos para os colaboradores: como foi mencionado
anteriormente as organizaes precisam manter o equilbrio interno e externo
em relao aos salrios dos colaboradores, ou seja, comparar e analisar os
salrios das diversas funes da organizao e utilizar tambm como
comparativo a poltica salarial de outras empresas do mercado de trabalho.
e) Respeito s leis trabalhistas: as organizaes devem cumprir a legislao
inerente ao trabalhador, respeitando os seus direitos e informando os seus
deveres, mantendo um bom relacionamento com os sindicatos e rgos de
classe podendo at obter benefcios travs deles.
A seguir temos alguns exemplos de objetivos que algumas organizaes
enfocam nas suas estratgias organizacionais:
. Atrair colaboradores criativos e dinmicos;
. Premiar a eficincia e eficcia dos colaboradores;
. Prezar pela justia e dignidade;
. Ser uma organizao competitiva, receptiva e aberta;
. Equilibrar os interesses a curto prazo com os objetivos organizacionais.
Segundo especialistas da rea existem alguns problemas que as empresas
enfrentam na administrao de cargos e salrios. So eles:
. Informaes confidenciais sobre a poltica salarial: as empresas argumentam
que o poder decisorial das chefias ser comprometido caso as polticas sejam
abertas para os colaboradores.
. Falta de perspectiva salarial para os profissionais tcnicos: algumas
organizaes possuem planos de carreiras apenas para os profissionais das
reas gerenciais, enquanto os profissionais de nvel tcnico no possuem
nenhuma probabilidade de crescimento profissional. Temos como
conseqncia desse processo a falta de motivao e estmulo do colaborador,
gerando diminuio na produtividade e nos resultados individuais e
organizacionais.
. A utilizao do conservadorismo nos procedimentos salariais: os processos
tradicionais na gesto salarial enfatizam uma pirmide hierarquizada e

verticalizada, onde so trabalhadas com afinco as linhas de comando. As

atuais organizaes tm o desafio constante de trabalhar de forma flexvel,
focando e orientando primeiramente o seu cliente interno e externo, com o
objetivo de constituir uma viso do negcio.
. Pouca participao dos ocupantes dos cargos de chefias na administrao
dos salrios: os processos de descrio, classificao e avaliao dos cargos e
salrios so designadas para outras reas da empresa, reduzindo
sensivelmente a colaborao e participao dos ocupantes de cargos de
chefia.
. Existncia de sistemas inflexveis na administrao de salrios: algumas
organizaes pecam em tratar as funes e salrios de forma homognea e
inflexvel nos diversos modelos de gesto que so trabalhados em uma
empresa.
Com isso podemos concluir que as organizaes so desafiadas a cada dia em
mostrar uma administrao de cargos e salrio justa, leal e, acima de tudo
buscando incansavelmente um bom relacionamento com o seu colaborador,
que o parceiro principal para o crescimento sustentado.

MDULO III DESCRIO DE CARGOS

Para se obter resultados satisfatrios na administrao de cargos e salrios
essencial que as descries e especificaes dos cargos gerem informaes
corretas e precisas para a avaliao dos mesmos na organizao.
Alguns conceitos bsicos devem ser explanados para se obter uma melhor
compreenso do assunto:
. Funo: o conjunto das atribuies destinado a cada colaborador na
organizao.
Exemplo: Servios de auditoria interna na rea de auditoria interna, servios de
superviso na rea comercial.
. Cargo: o conjunto das funes semelhantes natureza das atribuies
executadas e especificaes exigidas.
Exemplo: Os auxiliares contbeis realizando tarefas de natureza similar e com
pr-requisitos semelhantes com o de seus colegas, formando um nico cargo.
Concluso: O N de cargos menor que o N de funes.
. Famlia de cargos: o conjunto de dois ou mais cargos com deveres
semelhantes.
. Posio: so os deveres e responsabilidades que um colaborador
desempenha na organizao.
. Tarefas: o conjunto de sries ligadas ao trabalho que so necessrias para
a obteno de um determinado resultado.

No podemos deixar de sinalizar a importncia da descrio de cargos para

que a administrao da empresa passe a analisar o cargo nos seus aspectos
mais relevantes.
Segundo Chiavenato ( 2006, p.242) a descrio de cargos um processo que
consiste em enumerar as tarefas e atribuies que compem um cargo e que o
tornam distinto de todos os outros cargos existentes na organizao. A
descrio de cargos nada mais do que um levantamento dos aspectos
relevantes do cargo e dos deveres e responsabilidades a ele inerentes.
Existem algumas regras bsicas para a descrio dos cargos. So elas:
. A descrio deve ser clara: devemos entender que muitos sero os usurios
dessa informao, e que a mesma precisa ser compreendida, objetiva,
devendo-se evitar termos tcnicos. O grande questionamento se o
colaborador entender qual o seu trabalho a partir da leitura da descrio do
mesmo.
. A descrio deve ser breve: as definies e as especificaes do cargo
devem ser sucintas, breves para evitar uma dubiedade de interpretao por
parte do usurio da informao.
. A descrio deve mostrar o nvel de autoridade: deve ficar claro na descrio
do cargo a posio hierrquica do colaborador na organizao, sendo utilizada
uma linguagem acessvel para o mesmo.
. A descrio do cargo e no do colaborador: no se pode confundir a
descrio, isto , descrio do cargo e no do ocupante.
Exemplo: Se um colaborador conhece um idioma estrangeiro, porm o cargo
no exige tal requisito. Essa informao no deve constar na descrio e
especificao do cargo.
. A descrio impessoal: deve ser iniciada com o verbo na 3 pessoa do
singular do presente do indicativo ou no infinitivo, sinalizando dessa forma que
a descrio impessoal.

MDULO IV ANLISE DE CARGOS

Verificamos na anlise de cargos quais os requisitos que so impostos ao
colaborador, ou seja, quais as exigncias mentais, fsicas, as
responsabilidades envolvidas no processo e as condies de trabalho que
definem as especificaes dos cargos.
Segue alguns itens que devemos considerar na anlise dos cargos das
organizaes:
. Mentais: instruo, experincia, aptides, iniciativas, etc.
. Fsicas: esforo fsico, concentrao mental e visual, compleio fsica, dentre
outros.

. Responsabilidades: superviso, documentos, numerrio, equipamentos,

informaes confidenciais, etc
. Condies de trabalho: ambiente agradvel, boa iluminao, conforto, sem
rudos, etc
A seguir abordaremos um exemplo de descrio e anlise de cargos de uma
funo na organizao
Ttulo do cargo: Contador
Descrio Sumria
. Demonstrar e publicar os demonstrativos contbeis;
. Calcular os impostos federais, estaduais e municipais;
. Calcular e analisar os indicadores financeiros;
. Auxiliar a alta cpula com informaes corretas e precisas para a tomada de
deciso;
. Programar reunies com os auxiliares contbeis.
Descrio do cargo
. Receber e classificar contabilmente os documentos enviados pelos diversos
setores da empresa;
. Realizar o levantamento das entradas e sadas de documentos da empresa
para o clculo dos impostos;
. Formatar relatrios gerenciais, sinalizando como est o desempenho
econmico, financeiro e patrimonial atravs dos ndices;
. Auxiliar a auditoria interna ou externa em informaes e entrega de
documentaes;
. Executar outras tarefas correlatas a critrio da alta cpula.
Relacionamentos
. Reporta-se ao diretor financeiro
. Supervisiona os auxiliares e supervisores da rea contbil
. Trabalha com todos os departamentos da empresa
. Possui relaes externas com as instituies bancrias,
fornecedores, rgos pblicos, sindicatos, etc.

clientes,

Requisitos mentais
. Instruo essencial: superior, com curso de graduao em cincias contbeis;
. Experincia: a partir de 03 anos desenvolvendo a prtica contbil e gerencial
e familiarizado com as prticas contbeis adotadas no Brasil, as normas
brasileiras de contabilidade e os postulados e princpios contbeis geralmente
aceitos.
. Aptides necessrias: carter discreto, responsabilidade, destreza digital,
agilidade, memria eficiente, capacidade de sntese e desenvolvimento,
capacidade de antecipar-se aos imprevistos, personalidade pro ativa.
Responsabilidades
Com a guarda de documentos (notas fiscais, contratos, borders, escrituras,
estatutos, atas de reunies, etc), com o manejo adequado de equipamentos,
com a superviso de liderana dos colaboradores (auxiliares e supervisores
contbeis), por bons relacionamentos com o mercado (instituies bancrias,

fornecedores, clientes, investidores, acionistas, etc) e, acima de tudo pela boa

aguarda e sigilo das informaes referentes organizao.
Condies de trabalho
Condies normais de escritrio, em salas coletivas, com adequada
iluminao, com ausncia de rudos e com segurana no trabalho.

MDULO V AVALIAO DE CARGOS

Vamos agora concentrar nossa ateno em um tpico que a essncia da
administrao de cargos e salrios: a avaliao de cargos.
Segundo Decenzo e Robbins (2003, p.192) avaliao de cargos refere-se ao
uso das informaes da anlise de cargo para determinar de forma sistemtica
o valor de cada cargo em relao a todos os cargos dentro da organizao.
Vrios aspectos so analisados na avaliao de cargos, tais como: a
ordenao dos cargos por ordem de importncia, a criao de uma hierarquia
estabelecendo uma estrutura salarial. Se a organizao trabalhar
eficientemente o processo de avaliao de seus respectivos cargos,
consequentemente evita-se situaes que intrigam a mensurao dos salrios,
isto , cada funo ter o seu respectivo salrio justo e consistente, de acordo
com a realidade do mercado de trabalho.
A melhor maneira de trabalhar com essa ferramenta de gesto de cargos e
salrios formalizar um comit de avaliao de cargos. O comit geralmente
formado pelo encarregado de recursos humanos e os gerentes das reas
tcnicas referentes a cada cargo a ser avaliado. Conforme Pontes (2004, p.
158) uma das questes mais democrticas o trabalho realizado atravs do
Comit, pois este que dar respaldo aceitao de um projeto na empresa.
Apesar de todos esses pontos positivos dos comits de avaliao de cargos, o
mesmo passa por algumas dificuldades, tais como: falta de motivao dos
membros do comit, falta de objetividade nas inmeras reunies em funo de
ataques pessoais aos integrantes, dos atrasos, das discusses infundadas,
dentre outros. Para facilitar o processo de avaliao de cargos, o comit
avaliador deve seguir algumas medidas:
. Definir sucintamente o que deve ser explanado nas reunies;
. Definir claramente as atribuies e responsabilidades dos integrantes do
comit;
. Evitar discutir assuntos alheios aos objetivos da organizao;
. Negociar em situaes de conflitos e chegar a um consenso,
. Marcar o horrio das reunies com antecedncia.
O papel dos comits de avaliao tem um enfoque de extrema importncia,
pois todo o processo de alcanar o equilbrio interno dos cargos est sob a
responsabilidade desses comits. Se esse trabalho for desenvolvido com

eficincia e eficcia, com certeza, o relacionamento empregador x colaborador

ter uma grande evoluo.
Conforme Lacombe (2005, p.154) para assegurar a coerncia interna dos
salrios, cada cargo deve ser avaliado em termos de pr-requisitos para os
seus ocupantes, do esforo exigido e da responsabilidade que lhe inerente,
inclusive por erros possveis e a gravidade de suas conseqncias. Temos
abaixo o ordenamento bsico de cargos, adotando o critrio de funes
diferentes, tais como:
1. Mdico: alta escolaridade
2. Enfermeira: maior habilidade e especializao que a auxiliar de
enfermagem
3. Auxiliar de enfermagem: habilidade e tcnica
4. Auxiliar de limpeza: menor complexidade
Segundo Chiavenato (2004, p.267) a idia proporcionar uma distribuio
eqitativa dos salrios dentro da organizao para eliminar qualquer tipo de
arbitrariedade.
Algumas empresas possuem diversos comits de avaliao de cargos, como:
. Grupo operacional
. Grupo administrativo
. Grupo regional
. Grupo gerencial, etc.
Essa diviso ocorre com a finalidade de garantir a correta hierarquizao dos
cargos, manterem os critrios institucionais nas avaliaes e garantir a
aceitao de todos na empresa pelo fato de vrios colaboradores de diferentes
setores terem participado do processo de avaliao.
Quando as organizaes possuem um pequeno nmero de pessoas e cargos,
utiliza-se o mtodo chamado ranking na avaliao de cargos e salrios. Esse
mtodo considera o colaborador ocupante do cargo e o cargo respectivo,
comparando os cargos e seus ocupantes com outros semelhantes.
Segundo Lacombe (2005, p.155) o mtodo do ranking no tem a necessidade
de determinar fatores e utilizar pontuaes se tornando invivel para as
empresas que possuem um nmero relevante de pessoas e cargos. No caso
dessas organizaes devem-se pontuar os fatores como competncias,
habilidades, responsabilidade, esforo, relacionamento, dentre outros, em
diferentes nveis que so definidos em um manual de avaliao.
Para que o assunto fique mais claro para voc, segue abaixo um exemplo de
pontuao dos fatores de avaliao de cargos e salrios de uma empresa.
FATORES
COMPETNCIAS E HABILIDADES
Titulao
Experincia

1 NVEL

2 NVEL

3 NVEL

10
20

20
30

30
40

Criatividade
Iniciativa
Dinamismo

5
5
5

10
10
10

15
15
15

ESFORO
Fsico
Mental

10
20

20
30

30
40

RESPONSABILIDADE
Equipamentos
Documentos
Dinheiro
Trabalho dos outros
Informaes confidenciais

05
10
50
30
40

10
20
60
40
50

15
30
70
50
60

AMBIENTE DE TRABALHO
Riscos
Iluminao
Rudos

20
10
10

30
20
20

40
30
30

RELAES
Com o cliente externo
Com o chefe
Com o cliente interno

20
05
05

30
10
10

40
15
15

LEGENDA DE ALGUNS ITENS:

1 NVEL: Fator titulao graduao
2 NVEL: Fator titulao - especializao
3 NVEL: Fator titulao mestrado
1 NVEL: Fator experincia 01 a 03 anos
2 NVEL: Fator experincia 03 a 05 anos
3 NVEL: Fator experincia 05 a 08 anos
1 NVEL: Fator criatividade/ iniciativa / dinamismo - baixa
2 NVEL: Fator criatividade/ iniciativa / dinamismo - mdia
3 NVEL: Fator criatividade/ iniciativa / dinamismo alta
1 NVEL: Fator fsico - elevado
2 NVEL: Fator fsico - mdio
3 NVEL: Fator fsico baixo
1 NVEL: Fator mental - elevado
2 NVEL: Fator mental - mdio
3 NVEL: Fator mental baixo

A partir de toda essa pontuao e avaliao de cada cargo definido atravs das
polticas internas da empresa, poderemos estabelecer as faixas salariais, de
acordo com as pesquisas de mercado.

MDULO VI - MTODOS UTILIZADOS NA AVALIAO DE CARGOS

O objetivo dos dois mdulos a seguir apresentar e exemplificar os mtodos
utilizados na avaliao de cargos, ou seja, os mtodos quantitativos e no
quantitativos e avaliar os cargos atravs desses mtodos.
Segundo Chiavenato (2004, p. 267) a avaliao de cargos visa a obteno de
dados que permitiro uma concluso acerca do valor interno relativo de cada
cargo na organizao, indicando as diferenas essenciais entre os cargos do
ponto de vista quantitativo ou qualitativo. H vrios tipos de sistemas que a
organizao pode escolher e identificar como o que mais se adequa s
polticas de avaliao de cargos.
Vrios questionamentos precisam ser feitos pelas empresas na escolha de qual
mtodo de avaliao de cargos utilizarem. So eles:
. Ser que a sua empresa ter condies e recursos financeiros para absorver
os mtodos que exigem um maior tempo e, conseqentemente, um maior custo
na sua aplicao?
. Ser que as chefias esto motivadas e incentivadas o bastante para se
responsabilizar por todo esse processo de avaliao de cargos?
. Ser que a sua empresa conta com colaboradores competentes, habilidosos e
treinados para desenvolver e compartilhar os diversos planos de avaliao de
cargos?
. Ser que a relao custo x qualidade est sendo focada pela sua
organizao, devido a real necessidade de maiores despesas conforme o
sistema adotado?
Nesse processo de avaliao de cargos pode ainda ser implementada as
negociaes com sindicatos, rgos de classe, pesquisas de mercado de
salrios, dentre outros, com o objetivo principal de constituir cargos e salrios
justos e eqitativos.
De acordo com o estudo de alguns autores da rea, as informaes abaixo so
fornecidas na descrio e anlise de cargos em relao ao ocupante do cargo
com o intuito de se realizar a avaliao de cargos.
. O que faz: tarefas e atribuies
. Quando faz: diariamente, mensalmente, semanalmente, anualmente etc.
. Como faz: com a utilizao de mquinas e equipamentos, documentos,
informaes, recursos humanos etc.
. Onde faz: no ambiente de trabalho, ou seja, sentado, em p, andando,
parado.
. Por que faz: objetivos do cargo.

A seguir faremos um exemplo prtico de um ocupante do cargo de tesouraria:

. O que faz: fechamento de caixa; conciliao de contas correntes e aplicaes
bancrias; recebimento de valores em dinheiro, cartes, cheques, em carteira;
pagamentos de valores em dinheiro, cheques, ordens de pagamento, borders,
em carteira, dentre outros.
. Quando faz: Diariamente
. Como faz:
Com a utilizao de computador, impressora, mquina de calcular, internet,
Atravs de documentos diversos (notas fiscais, recibos, borders bancrios
etc)
Referente a informaes geradas por terceiros (clientes, instituies bancrias,
fornecedores etc).
Com o auxlio de colegas de outros setores (contas a pagar, contas a receber,
financeiro etc.)
Onde faz: sala individual, sentado, parado.
Por que faz: para cumprir as obrigaes da entidade, mantendo sua sade
financeira e para administrar as origens e aplicaes de recursos da empresa.

MDULO VII - ESCALONAMENTO SIMPLES

Segundo Zimpeck (2002, p. 116) os sistemas no quantitativos sobressaem
pela simplicidade e consistem de um simples ordenamento dos cargos
segundo seu valor global comparativo. Abordaremos em seguida os grupos:
escalonamento simples e mtodo de graus determinados.
. Escalonamento simples (Comparao simples ou Job ranking)
Segundo Chiavenato (2006, p. 305) o escalonamento simples consiste em
dispor os cargos em um rol crescente ou decrescente em relao a um critrio
escolhido que funciona como padro de comparao. Esse critrio pode ser
em termos de escolaridade, complexidade, responsabilidades, dentre outros.
Esse mtodo considerado o mais bsico e rudimentar, pois a sua
aplicabilidade ocorre em empresas que tm reduzidos cargos a avaliar. Esse
sistema possui a vantagem de ser rpido na sua aplicao e execuo e
possuir um custo reduzido, porm tem como desvantagens, a relevncia na
arbitrariedade dos resultados e a dificuldade dos colaboradores
compreenderem e aceitarem os critrios empregados.
De acordo com Decenzo e Robbins (2003, p.193) as avaliaes atravs do
escalonamento simples so baseadas em descries sumrias dos cargos
includos e, s vezes, apenas em seus ttulos e nada mais. Podemos observar
que o que ocorre a subjetividade nesse processo, sendo um sistema aberto a
crticas.
Segue abaixo os mtodos de aplicao do escalonamento:
1 mtodo: Limites inferiores e superiores

a) Descrever e analisar os cargos;

b) Montar e registrar a informao acima em um formato padro;
c) Definir o critrio de comparao;
d) Definir os limites superiores e inferiores com que o critrio escolhido pode se
apresentar;
Exemplo:
Critrio escolaridade
Limites superiores cargo que se exige maior titulao escolar doutorado.
Limites inferiores cargo que no exige titulao escolar colegial.
e) Comparar todos os cargos com o critrio escolhido;
f) Escalonar os cargos em um rol em ordem crescente ou decrescente
classificao dos cargos.
2 mtodo: Cargos de referncia
a) Definir o critrio de comparao entre os cargos;
b) Definir alguns cargos de referncia ligados ao critrio escolhido;
Exemplo:
Critrio escolaridade
Cargos de referncia:
Cargo extremamente exigente em relao titulao.
Cargo muito exigente em relao titulao.
Cargo relativamente exigente em relao titulao.
Cargo pouco exigente em relao titulao.
Cargo no exigente em relao titulao.
c)Comparar e escalonar os outros cargos em relao aos cargos de referncia;
d) Criar outros pontos de referncia ao longo da hierarquia dos cargos,
e)Dispor os cargos de referncia em um rol em ordem crescente ou
decrescente.
Segundo Chiavenato (2006, p.307) cada cargo de referncia um cargochave que ser usado como um padro ou ponto de localizao com o qual os
demais cargos sero comparados. primordial que a seleo desses cargos
de referncia ser realizada com muito critrio em todos os nveis da
organizao e, se deve analisar se determinado cargo mais ou menos
importante que o cargo de referncia.
f) Colocar os cargos acima ou abaixo do ponto de referncia.
No prximo mdulo abordaremos os outros mtodos de avaliao de cargos,
abordando suas vantagens e desvantagens, exemplificando e identificando
quais os requisitos para melhor aplicao e desenvolvimento dos mesmos.

MDULO VIII OUTROS MTODOS UTILIZADOS NA AVALIAO DE

CARGOS
Conforme afirma Pontes (2004, p. 171) o mtodo de graus predeterminados
uma sofisticao do escalonamento simples, que , por tambm no ser um
mtodo analtico, indicar que um cargo mais importante que o outro, numa
viso global, sem apresentar as reais diferenas existentes em cada cargo da
organizao. Esse mtodo divide e separa os diversos cargos em categorias
predeterminadas, como; por exemplo, cargos que so denominados
mensalistas e cargos horistas.
Os passos que devem ser seguidos nesse mtodo citado so:
a) Definir as grandes reas da empresa de acordo com a execuo das
tarefas.
Exemplo: Cargos de venda;
Cargos de escritrio;
Cargos de indstria;
Cargos executivos.
b) Estabelecer as categorias para cada rea dependendo do nvel de
responsabilidade / dificuldade.
Exemplos:
Categoria I Grau I trabalho no qualificado
. Tarefas com padro definido;
. Aplicao de tcnicas bsicas;
. Superviso contnua;
. Sem experincia anterior.
Categoria II Grau II trabalho semiqualificado
. Tarefas diversas e rotineiras;
. Aplicao de tcnicas padronizadas;
. Superviso direta;
. Experincia de 01 a 03 anos.
Categoria III Grau III trabalho qualificado
. Tarefas com qualificao;
. Aplicao de tcnicas diversas;
. Superviso indireta;
. Experincia de 04 a 05 anos.
Categoria IV Grau IV trabalho especializado
. Tarefas com especializao;
. Conhecimento tcnico;
. Superviso geral;
. Formao tcnica com nvel superior;
. Experincia de 06 a 08 anos.
Categoria V Grau V trabalho executivo
. Tarefas extremamente especializadas;

. Formao superior, com especializaes;

. Experincia de 09 a 10 anos.
c) Alocar os diversos cargos nas categorias / graus: esse processo precisa
ser desempenhado por profissionais que conhecem bastante os fluxos
da organizao, pois, em alguns casos, cargos podem pertencer a dois
graus ou categorias ao mesmo tempo.
Segundo Chiavenato (2004, p. 270) o mtodo de classificao por categorias
tem a vantagem de permitir agrupar um grande nmero de cargos em algumas
classes ou categorias para que sejam tratados de maneira uniforme e
padronizada. Porm, no podemos esquecer que esse mtodo exige um forte
julgamento, imparcialidade, experincia e competncia por parte daqueles que
iro alocar os inmeros cargos nas diversas categorias ou graus da
organizao.
De acordo com Zimpeck (2002, p. 116) os sistemas quantitativos na avaliao
de cargos so mais complexos, pois cada cargo avaliado segundo um
nmero de fatores e segundo seus graus ou sub-divises de requisitos, sendo
estes ponderados para assegurar uma boa relao entre pesos dos cargos e
salrios correspondentes . Iremos observar no decorrer desse estudo que os
mtodos quantitativos possuem maior objetividade e so mais concretos em
virtude de serem mais complexos na sua anlise, levarem mais tempo e um
custo maior na sua implantao.
MDULO IX MTODOS MAIS UTILIZADOS NAS ORGANIZACOES
Focaremos os dois mtodos mais utilizados pelas organizaes que so:
avaliao por pontos e avaliao por comparao de fatores.
. Mtodo de avaliao por pontos ou mtodo de avaliao por fatores e pontos
( point rating)
Segundo Chiavenato ( 2006, p. 311) o mtodo de avaliao por pontos uma
tcnica analtica, pois os cargos so comparados atravs de fatores de
avaliao em suas partes componentes e tambm uma tcnica quantitativa,
pois so atribudos valores numricos (pontos) para cada elemento do cargo e
um valor total obtido pela soma dos valores numricos (contagem de
pontos). Ele considerado o mtodo mais utilizado atualmente pelas
organizaes, pelo fato de ser de fcil aplicabilidade, seus resultados so
aceitos pelos colaboradores, ser um mtodo com caractersticas objetivas e
precisas.
A seguir seguem as etapas no processo do mtodo de avaliao de pontos nas
empresas:
1. Seleo dos cargos-chave: seleciona de 30% a 50% de cargos amostrais.
Exemplos de cargos-chave por ordem alfabtica:
Analista de custo
Analista de laboratrio
Auditor interno

Comprador
Estoquista
Secretria
Telefonista
2. Seleo dos fatores de avaliao: deve ser sinalizado aqueles fatores que,
ao mesmo tempo, diferenciam as peculiaridades de cada um dos cargos e
sejam comuns maior parte dos cargos, como por exemplo, instruo,
experincia, iniciativa, dinamismo, criatividade etc.
De acordo com Pontes ( 2004, p. 186) no mtodo por pontos existiro fatores
melhores ou piores e, para a correta seleo desses, necessria a anlise
acurada dos cargos a serem avaliados. No se pode englobar, por exemplo,
cargos operacionais, administrativos e gerenciais, pois, as suas naturezas so
divergentes e requerem fatores diferentes para a sua avaliao. Podemos
chegar a seguinte concluso: quanto maior o nmero de fatores, melhor a
avaliao.
A seguir temos um exemplo dos fatores de avaliao que so semelhantes aos
fatores de anlise de cargos:
. Requisitos mentais: exigncias quanto s caractersticas intelectuais;
. Requisitos fsicos: exigncias quanto s caractersticas fsicas do colaborador;
. Responsabilidades: exigncias quanto quilo que o ocupante deve se
responsabilizar;
. Condies: as condies fsicas sob as quais o ocupante desempenha.
3. Ponderao dos fatores de avaliao: realizada de acordo com a
relevncia de cada fator, atribuindo um peso relativo nas comparaes entre os
cargos. Finalizada esse processo, se pode efetuar alguns ajustes, se
necessrio.
4. Montagem da escala de pontos: a atribuio de valores numricos, ou
seja, pontos aos graus de cada fator.
5. Montagem do manual de avaliao de cargos: uma espcie de informativo
padro de comparao entre os inmeros graus de cada fator e seus
respectivos valores, em forma de pontos.
6. Avaliao dos cargos atravs do manual: cada fator comparado com todos
os cargos da organizao, descrevendo o grau e o nmero de pontos de cada
cargo naquele respectivo fator.
. Mtodo de comparao de fatores (factor comparison)
Segundo Chiavenato (2006, p. 308) o mtodo da comparao de fatores
utiliza o princpio do escalonamento, pois uma tcnica analtica, no sentido de
que os cargos so comparados atravs de fatores de avaliao . A seguir
temos as etapas desenvolvidas nesse mtodo:

a) Escolha dos fatores de avaliao: comparao no escalonamento dos

cargos a avaliar, que depender dos tipos e caractersticas dos
respectivos cargos.
b) Definio do significado de cada um dos fatores de avaliao: definio
melhor gera maior preciso no mtodo.
c) Escolha dos cargos de referncia: intuito de facilitar a escolha dos
fatores de avaliao.
d) Escalonamento dos fatores de avaliao: cada cargo de referncia
analisado e avaliado em funo do escalonamento dos fatores, como
por exemplo, a avaliao ocorre em relao aos fatores: requisitos
fsicos, mentais, habilidades requeridas, responsabilidades etc.
e) Avaliao dos fatores nos cargos de referncia: a soma total do salrio
do colaborador em determinado cargo de referncia possa ser dividida e
totalizada em termos absolutos para cada fator.
Para ficar mais claro esse processo, segue abaixo um exemplo de
avaliao de fatores em um determinado cargo de referncia de uma
determinada empresa:
FATORES DE AVALIAO
Requisitos mentais
Habilidades requeridas
Responsabilidades
Condies de trabalho
Competncias
TOTAL

SECRETRIA (R$)
120,00
180,00
60,00
40,00
100,00
500,00

Concluindo, as empresas, de acordo com a sua administrao de cargos e

salrios, devem escolher o mtodo de avaliao de cargos que mais se adequa
a sua cultura e aos seus objetivos organizacionais.

MDULO X DESENHO DE CARGOS

Nesse mdulo iremos estudar os conceitos introdutrios do desenho de cargos,
fornecendo modelos, discutindo a modelagem dos cargos e indicando os meios
para assegurar a satisfao no cargo destinado ao colaborador de determinada
organizao.
Segundo Chiavenato ( 2006, 219) o cargo composto de todas as atividades
desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas em um todo
unificado e que ocupa uma posio formal no organograma da organizao .
Atravs do cargo do colaborador conhecemos e identificamos a sua posio
hierrquica no organograma da empresa, quem so as pessoas subordinadas
a ele e a quem o colaborador subordinado.

Conforme Chiavenato ( 2001, p. 28) desenho de cargo ou job design a

especificao do contedo, dos mtodos e das relaes de cargos, no sentido
de satisfazer requisitos tecnolgicos, organizacionais, sociais e pessoais do
ocupante do cargo. A abordagem do desenho de cargos nas pequenas
empresas bem diferente do que nas grandes organizaes. Nas grandes
empresas existe todo um know how na implantao do desenho de cargos,
atravs de setores especficos, como departamentos de engenharia industrial,
engenharia de estudo de tempos e movimentos, de organizao e mtodos,
pesquisa e desenvolvimento, dentre outros na descrio das atribuies do
colaborador.
J nas pequenas empresas, o desenho de cargos realizado informalmente,
incluindo ou excluindo tarefas, a partir das situaes e dos acordos realizados
com cada ocupante de determinado cargo.
As condies principais para se estabelecer o desenho de cargos so:
. Contedo do cargo: tarefas que o colaborador desempenhar.
. Mtodos e processos de trabalho: como essas tarefas devero ser
desempenhadas.
. Relao com a chefia: a quem o ocupante dever ser subordinado
(responsabilidade).
. Relao dos com subordinados: a quem o ocupante dever supervisionar ou
dirigir (autoridade).
Nas reas financeira, mercadolgica e administrativa, o desenho de cargos
deve ser realizado pela gerncia das respectivas reas, pelo motivo de
conhecerem profundamente o ambiente interno e detectarem com maior
facilidade quais os critrios na implantao desse processo.
Os encarregados pela criao e estabelecimento dos cargos da organizao
devem ser orientados por alguns itens, com o objetivo de implantarem um
sistema eficiente, justo e eqitativo para os colaboradores, gerando a
satisfao do mesmo e a melhoria contnua no desempenho da organizao.
So eles:
. Nmero de pessoas disponveis;
. Equipamentos a serem utilizados;
. Legislao trabalhista atual;
. Acordo com rgos sindicais e de classe;
. Hbitos da organizao;
. Consideraes sobre o processo;
. Consideraes econmicas e tcnicas;
. Consideraes sobre o tempo utilizado;
. Consideraes sobre o espao dispendido.
Iremos mostrar a seguir trs modelos de desenho de cargos que podem ser
abordados pelos diversos tipos de organizaes, com a finalidade de conduzir
a resultados semelhantes aos objetivos organizacionais.
1. Modelo tradicional / clssico.

. Desenvolvimento de timas colocaes do ocupante no cargo (Taylor

Administrao cientfica): segundo a teoria geral da administrao, os cargos
poderiam ser projetados e os colaboradores poderiam ser treinados com o
objetivo da eficincia nos processos.
Concluso: Quanto maior a produtividade, maior a eficincia.
. Estudo dos tempos e movimentos e no mtodo do trabalho: a melhor forma de
execuo das tarefas de um cargo e o uso do salrio para garantir a adeso
das tarefas. O ponto culminante era quanto mais simples e repetitiva as tarefas,
maior seria a eficincia do trabalhador (racionalizao do trabalho).
Os seguidores desse mtodo acreditavam que quanto maior a simplificao
das tarefas, menor os custos com treinamento, admisses e maior a facilidade
em padronizar, supervisionar e controlar as atividades.
Seguem as etapas de como o modelo clssico desenha os cargos:
. O homem simples recurso de produo, pois a mquina que condiciona o
desenho de cargos.
Segundo Chiavenato (2006, p. 221) o desenho timo quando atende aos
requisitos da tecnologia e dos processos produtivos, ou seja, o desenho de
cargos serve exclusivamente tecnologia e aos processos de produo.
. Cada pessoa desenvolve uma sub-tarefa simples e repetitiva, pois o trabalho
fragmentado em diversas partes.
. O desenho de cargos tem a funo de ser definitivo, pois, de acordo com o
modelo acima no se aceita mudanas, alteraes.
. O desenho de cargos voltado para a eficincia dos processos, ou seja,
atravs do sistema de tempos e movimentos o trabalhador precisa produzir
mais em menos tempo, representando dessa forma um aumento substancial da
eficincia organizacional.
Com a extrema simplificao e repetio dos cargos, esse modelo gerou uma
srie de problemas, tais como:
. Efeitos negativos no comportamento das pessoas, como, fadiga, apatia,
desinteresse, em funo da monotonia das tarefas simplificadas, tendo como
conseqncia a falta de motivao, a elevao na rotatividade das pessoas e o
absentesmo.
. A diminuio da produtividade, gerando uma deficincia na reduo de custos
e influenciando negativamente o desempenho organizacional.
. Existncia de problemas de qualidade nos produtos / servios devido a falta
de comprometimento dos trabalhadores, gerando a insatisfao do cliente.
. Dificuldades de relacionamento entre os membros dos setores devido aos
altos ndices de absentesmo, elevao na rotatividade do pessoal, dentre
outros.

De acordo com Gil (2001, p.85) os resultados obtidos pelos pregadores da

abordagem clssica no correspondem s vantagens esperadas, pelo fato de
terem apostado em um raciocnio lgico e racionalista que no consoante
com a realidade humana das pessoas. Devemos compreender que o ser
humano precisa estar em contato direto com os outros, e de acordo com essa
proposta de modelo clssico o mesmo tem contato direto com a mquina, no
existindo a socializao entre os colaboradores da organizao.
Ocorre um controle acirrado nos poucos contatos existentes entre os
colaboradores, restando, infelizmente, apenas a imposio pela execuo das
tarefas de modo eficiente.

MDULO XI OUTROS MODELOS UTILIZADOS NO DESENHO DE

CARGOS
Nesse mdulo iremos abordar alguns modelos utilizados no desenho de cargos
das organizaes, de acordo com a filosofia, valores, objetivos e viso do
negcio.

2. Modelo humanista / Relaes humanas

Segundo Chiavenato (2001, 35) o modelo humanista ou das relaes
humanas permite o desenvolvimento de relaes entre colegas e proviso para
alguma oportunidade de crescimento individual. Nesse modelo o lder
designado para desenvolver satisfatoriamente trabalhos em equipe, gerando
um momento amigvel e minimizando os conflitos existentes entre os
subordinados.
Fazendo um comparativo entre o modelo estudado no mdulo anterior e o
modelo atual, ou seja, o modelo clssico x modelo humanista, temos:
QUADRO COMPARATIVO
MODELO CLSSICO
Homem econmico
Enfatiza o salrio
Conceito de chefia
Autoritarismo
Contedo do cargo

MODELO HUMANISTA
Homem social
Enfatiza as recompensas sociais
Conceito de liderana
Autoridade
Contexto do cargo

Foco: tarefa
Eficincia: trabalho

Foco: pessoas
Eficincia: satisfao de todos

3. Modelo contingencial
De acordo com Decenzo e Robbins (2003, p. 71) o modelo contingencial a
abordagem mais complexa e envolvente e que leva principalmente em conta
duas variveis: as diferenas individuais das pessoas e as tarefas envolvidas
no trabalho. Essa abordagem preocupa-se com a estrutura da organizao, a
tarefa a ser desempenhada e se ocupante tem perfil para desempenhar essa
respectiva tarefa.
De acordo com pesquisas, existem cinco critrios essenciais segundo o qual
cada cargo deve ser desenhado sob o enfoque contingencial. So eles:
. Variedade: so as habilidades exigidas pelo cargo, como: uso de tcnicas,
equipamentos, conhecimentos do ocupante e a execuo de diversas tarefas.
Concluso:
Quanto maior variedade menor a rotina menor a monotonia cargos mais
desafiadores.
Quanto menor variedade maior a rotina maior a monotonia cargos menos
desafiadores.
. Autonomia: o nvel de independncia e postura que o ocupante tem para
planejar e executar o seu trabalho, como: o ocupante escolher os
equipamentos, tcnicas e procedimentos que dever seguir.
Concluso:
Quanto maior a autonomia menor o tempo que o ocupante recebe superviso
direta maior a auto-administrao das prprias tarefas.
Quanto menor a autonomia maior o tempo que o ocupante recebe superviso
direta menor a auto-administrao das prprias tarefas.
. Significado da tarefa: a interdependncia do cargo com os outros cargos da
organizao, isto , o impacto das tarefas executadas e o papel do ocupante
dentro da empresa.
Concluso:
Quanto maior significado da tarefa maior responsabilidade inserida ao
ocupante.
Quanto menor significado da tarefa menor responsabilidade inserida ao
ocupante.
. Identidade com a tarefa: a execuo total do trabalho pelo ocupante,
identificando os resultados dos esforos dispendidos.
Concluso:

Quanto maior a identidade das tarefas maior o conhecimento da totalidade,

extenso e objetivos.
Quanto menor a identidade das tarefas menor o conhecimento da totalidade,
extenso e objetivos.
. Retroao: o feedback (retorno) recebido pelo ocupante com o objetivo de
avaliar os resultados obtidos, gerando uma auto-avaliao contnua.
Concluso:
Quanto maior a retroao maior a informao para a avaliao dos
resultados.
Quanto menor a retroao menor a informao para a avaliao dos
resultados.
Enfim, as organizaes atuais podem utilizar algumas caractersticas inerentes
a cada modelo, selecionando aquelas que mais se adequam a cultura
organizacional e aos fundamentos que so ditados a todo o momento pelo
mercado, o grande fornecedor de informaes para as organizaes.

MDULO XII PESQUISA SALARIAL

Temos como objetivos principais no estudo desse referido mdulo a introduo
do conceito de pesquisa salarial, a demonstrao das formas e prevenes na
coleta de informaes e a apresentao do desenvolvimento da pesquisa
salarial.
Segundo Pontes (2004, p. 237) pesquisa salarial o estudo do
comportamento salarial praticado em certo setor empresarial, fornecendo
elementos importantes para a determinao de critrios da poltica salarial a
ser praticada pela empresa. A partir da pesquisa salarial temos o
conhecimento dos salrios abordados por outras organizaes e da atitude do
mercado ante as imposies salariais do governo.
O grande desafio de uma eficiente pesquisa salarial nas organizaes
equilibrar interna e externamente os salrios, ou seja, manter o equilbrio
eqitativo dos salrios dentro da empresa e no mercado de trabalho.
De acordo com Zimpeck (2002, p.242) a pesquisa de salrios basicamente
tem por objetivo obter elementos de comparao entre a estrutura da empresa
e os nveis que prevalecem na comunidade. Com isso podemos entender que
essa pesquisa uma excelente ferramenta estratgica para a gesto gerencial
nas organizaes, no mbito empregador x colaborador.
Para se esquematizar uma pesquisa salarial devem-se definir prioritariamente
quais os cargos a serem pesquisados, quais as empresas a serem
pesquisadas e qual dever ser o perodo da pesquisa. As fases para implantar
a pesquisa salarial so:

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

Selecionar os cargos de referncia

Selecionar as empresas a serem pesquisadas
Identificar o perodo da pesquisa
Preparar a coleta de dados
Tabular os dados da pesquisa
Analisar os resultados
Recomendar e elaborar o relatrio aos envolvidos

A seguir iremos estudar todas as fases acima abordadas para um melhor

entendimento no desenvolvimento da pesquisa.
a) Seleo dos cargos de referncia:
Refere-se a cargos de fcil identificao no mercado e cargos que identificam
os setores de atividade da organizao. Alguns critrios devem ser utilizados
para a seleo dos cargos a serem pesquisados, tais como:
. O nmero de cargos no poder ser excessivo, ou seja, depender do
objetivo da pesquisa em envolver um, alguns ou todos os planos da empresa
(gerencial, administrativo, operacional, dentre outros).
. Os cargos precisam ser especficos, evitando dessa maneira quaisquer
dvidas referente ao seu contedo, atribuies e tarefas.
Exemplo: Cargos universais secretria, mdico, mecnico etc.
. Os cargos precisam ser escolhidos enfocando as diversas classes salariais
(baixa, intermediria e alta).
Exemplo: Baixa auxiliares, contnuos, entregadores.
Intermediria analistas, supervisores, coordenadores.
Alta encarregados, chefes, gerentes.
Segundo Chiavenato (2006, p. 319) o nmero de cargos de referncia que
compe a pesquisa varivel e depende do tipo de atividade da empresa e de
suas necessidades e interesses. A principal vantagem de se escolher
cuidadosamente os cargos de referncia, tambm conhecidos como cargos
amostrais que os mesmos geram comparaes reais e objetivas entre a
empresa e o mercado.
b) Selecionar as empresas a serem pesquisadas
De acordo com Pontes (2004, p. 244) este um dos pontos cruciais da
pesquisa, uma vez que as empresas a serem convidadas formaro o universo
de abrangncia do mercado, ou seja, atravs das suas informaes
identificaremos a remunerao praticada no mercado. Existem alguns
requisitos para a escolha das empresas, j que a referida escolha no deve ser
aleatria. So eles:
. Ramo de atividade: organizaes do mesmo ramo de negcio da empresa,
pois geralmente trabalham com tcnicas e tecnologias semelhantes,
principalmente em funo de cargos tcnicos e operacionais.
Exemplos: Hospitais, bancos, universidades, indstrias etc.
. Localizao geogrfica: empresas que trabalham na mesma rea territorial.
Exemplo: dependendo da funo do ocupante, o mesmo prefere procurar

emprego perto da sua residncia com o intuito de reduzir as despesas com

transporte e o tempo gasto.
. Tamanho: empresas que possuem o mesmo porte (grande, mdio e pequeno)
ou as mesmas caractersticas, pois o porte da empresa relaciona-se
diretamente com a responsabilidade envolvida na gesto, isto , dependendo
do tamanho da empresa, a responsabilidade e a remunerao dos gerentes
aumentam ou diminuem.
. Poltica salarial: empresas que apresentam uma poltica salarial
(conservadora x flexvel) mais motivadora e atraente para a empresa.
Conforme Chiavenato (2006, p.320) o nmero de empresas que deve compor
uma pesquisa salarial varia em funo do nvel de detalhamento e preciso da
pesquisa, bem como do tempo disponvel para a sua concluso.
c) Identificar o perodo da pesquisa
d) Preparar a coleta de dados
Dependendo do tempo disponvel da organizao, a periodicidade depender
principalmente da coleta de informaes, que poder ser feita da seguinte
forma:
. Visitas de observao in loco
. Reunies com as empresas
. Cartas, no caso de empresas distantes.
. Telefonemas, no caso de pesquisas curtas e relaes mais profundas.
. Questionrios preenchidos pelas empresas pesquisadas
Segue abaixo um modelo de questionrio de pesquisa, uma das ferramentas
eficientes para a coleta de informaes.
PESQUISA SALARIAL
Data:
Empresa Pesquisada:
CNPJ da Empresa:
Cargo Pesquisado:
Descrio Sumria do Cargo:

Menor Salrio: R$
Maior Salrio: R$
Mdio Salrio: R$

e) Tabular os dados da pesquisa

Segundo Chiavenato (2006, p. 321) de posse dos dados de mercado, a
empresa far a tabulao e o tratamento estatstico dos dados que permitam a
comparao com seus salrios, para verificar se seu esquema est satisfatrio,

ou precisa ser corrigido. Abordaremos abaixo um exemplo de tabulao de

dados em uma pesquisa salarial.
Data: ________
Cargo: Secretaria
EMPRESA

MENOR SALRIO

MAIOR SALRIO

SALRIO MDIO

A
B
C
D
SALARIO
MDIO

735,00
735,50
635,00
700,00

737,00
735,50
638,00
710,00

736,00
735,50
636,00
705,50

f) Analisar os resultados
Essa fase refere-se a comparao dos dados de mercado com os dados da
empresa pesquisadora, para dessa forma formular as polticas salariais, tema
que ser estudado no mdulo seguinte.
Existem vrias formas que as empresas analisam os resultados pesquisados,
dentre eles os grficos, atravs da anlise cargo a cargo em relao ao
mercado e as curvas salariais. Segundo Pontes (2004, p.253) a praxe
manter os salrios internos da organizao prximos aos salrios praticados
pelo mercado, porm algumas organizaes preferem adotar poltica mais
agressiva, a de manter os seus valores mnimos prximos a mdia de
mercado.
g) Recomendar e elaborar o relatrio aos envolvidos
Segundo Zimpeck (2002, p.248) a confiabilidade da pesquisa, o cumprimento
dos prazos e o relatrio de recomendaes fazem com que as organizaes
queiram
espontaneamente
participar
de
prximas
pesquisas
e,
conseqentemente, as dificuldades da fase de coleta de dados sejam
superados.

MDULO XIII POLTICA SALARIAL

Nesse mdulo abordaremos a percepo do valor do salrio para o
consumidor, os elementos da poltica salarial, a adequao salarial na
implantao da estrutura da organizao e a importncia do acompanhamento
do poder de compra salarial.
Em relao abordagem de que o recursos humanos um diferencial
competitivo para as organizaes, pode-se entender que a poltica de salrios

deve estar em consonncia com as diversas prticas existentes na empresa,

tendo o mesmo grau de importncia e prioridade.
Segundo Arajo (2006, p.84) considerando o desenvolvimento das
organizaes, verificamos que a atividade salarial torna-se uma prtica
bastante importante e decisiva em muitos aspectos, principalmente por se
tratar do reconhecimento do capital humano. Essa prtica aborda os conceitos
de desempenho, recompensas diretas e indiretas, punies, remuneraes,
que viabilizam a semelhana entre as competncias e habilidades dos
colaboradores.
Conforme afirma Chiavenato (2006, p. 322) poltica salarial o conjunto de
princpios e diretrizes que refletem a orientao e a filosofia da organizao no
que tange aos assuntos de remunerao de seus colaboradores. Dessa forma,
essas normas dependem prioritariamente da filosofia da organizao, da razo
de ser da empresa, podendo evoluir e dinamizar-se durante o processo de
aprimoramento.
O ponto de partida para uma justa e eficiente poltica salarial o salrio
admissional. Dependendo das regras e normas da organizao, algumas
utilizam um salrio mnimo abaixo de dez por cento da faixa, sendo aumentado
aps o perodo de trs meses, ou seja, perodo de experincia.
Segundo Chiavenato (2001, p. 283) o objetivo principal da remunerao criar
um sistema de recompensas que seja eqitativo tanto para a organizao
como para os funcionrios. Devemos compreender que a empresa na qual
pratica uma poltica salarial segura, eficaz e flexvel, conseqentemente ter
como resultado a motivao e satisfao dos colaboradores e um crescimento
no desempenho organizacional. Segue abaixo alguns requisitos que devem ser
aplicados em uma poltica salarial eficaz:
. Motivadora: a produo dos colaboradores deve ser motivada atravs de
salrios justos e eqitativos;
. Segura: de acordo com a pirmide das necessidades de Maslow, o
colaborador precisa sentir-se seguro com o salrio que recebe, tendo o direito
de satisfazer suas necessidades bsicas, como alimentao, abrigo,
segurana, dentre outras;
. Equilibrada: a soma do salrio, das recompensas e benefcios do colaborador
deve totalizar um razovel resultado para atender o colaborador nas suas
diversas necessidades;
. Justa e eqitativa: o salrio deve ser pago conforme as habilidades,
competncias, capacitao, experincia e esforo do colaborador nas suas
atribuies;
. Adequada quanto aos custos: os salrios no podem exceder ao
planejamento dos custos da empresa, evitando-se, dessa forma atrasos nos
pagamentos e demisses;
. Aceitvel: os colaboradores precisam compreender que os salrios
representam um sistema razovel e flexvel para eles e a organizao,
. Adequada: os salrios necessitam ser diferentes dos mnimos estabelecidos
pelo Governo e pelos rgos trabalhistas.

Na administrao de cargos e salrios, as ferramentas para o estabelecimento

de uma efetiva poltica salarial so: promoo horizontal, promoo vertical e
reclassificao, que tem como finalidade avaliar o progresso do colaborador.
Conforme Pontes (2002, p. 251) a promoo horizontal ou aumento por mrito
a passagem do empregado para um nvel superior de salrio dentro do
mesmo cargo e grau, decorrente de destacado desempenho de suas tarefas e
aumento da experincia. Geralmente algumas organizaes trabalham essas
promoes no mnimo entre um ano e outro, e j separam uma verba nos seus
oramentos futuros com o objetivo de no alterar negativamente o fluxo de
caixa da empresa. Temos como exemplo um colaborador no cargo de contador
que, em decorrncia do aumento de suas responsabilidades e pela eficincia
nas suas atribuies, adquire essa respectiva promoo.
J na promoo vertical, tambm conhecida como aumento por promoo,
ocorre quando o colaborador transferido de um cargo para outro, considerado
em grau superior. De acordo com a opinio de alguns autores da rea, essa
promoo ocorre no mnimo em seis meses de permanncia do funcionrio na
respectiva funo inicial.
Segundo Pontes (2002, p.251) a reclassificao ou aumento por
reclassificao ocorre quando a um cargo forem atribudas tarefas mais
complexas, que atravs da reavaliao proporcionam elevao de grau . Esse
procedimento, assim como na promoo vertical, limitado a quinze por cento
de aumento, podendo ser concedido quantos aumentos convierem a cada
trimestre, de no mximo quinze por cento cada.
O contedo bsico de uma poltica salarial :
. Salrios admissionais: classificao dos cargos e das faixas salariais;
. Salrios admissionais: semelhante ao limite inferior da classe salarial;
. Previso dos reajustes de salrios: ocorre atravs de dissdios coletivos
(legais) ou atravs de critrio da empresa (espontneo).
Os reajustes da empresa podem ser divididos em:
Individuais: por promoo (atravs de nvel funcional superior), por
enquadramento (compatibilidade do salrio com o mercado de trabalho) e por
mrito (desempenho acima do normal).
Coletivos ou por custo de vida: visualizam as mudanas na economia nacional
e no poder aquisitivo das pessoas.
Para se obter uma justa e adequada poltica salarial nas empresas, alguns
critrios devem ser abordados em um manual de administrao de salrios.
So eles:
. Objetivos da organizao para a obteno de um eficiente e eficaz programa
de salrios.
. Responsabilidade pela poltica salarial ( diretoria, gerncia de remunerao,
gerncias ).

. Classificao dos cargos ( gerencial, administrativo e operacional ).

. Graus de classificao (complexidade do cargo).
. Faixa salarial ( valores mnimos, mximos e os nveis intermedirios).
. Pesquisas salariais
. Salrios de admisso
. Aumentos salariais (reajustes individuais ou coletivos, dissdios)
. Aumentos decorrentes de promoo vertical, horizontal ou reclassificao de
cargos.
Para se enquadrar uma nova estrutura salarial em uma empresa, deve-se
analisar e avaliar os salrios em trs momentos: dentro, abaixo e acima das
faixas salariais. Os salrios abaixo da faixa precisam ser reajustados
gradativamente e os salrios acima da faixa salarial precisam ser estudados e,
em algumas situaes o colaborador deve ser promovido para um grau
superior ou congelar o salrio.
Conforme Pontes (2002, p. 259) o salrio real ou poder de compra o salrio
desgastado pela elevao dos preos em certo perodo, onde esse ndice
chega a certos nveis e torna-se inadivel um reajuste salarial. Nesse
momento deve existir a sensibilidade e flexibilidade da organizao em
recompor o poder de compra dos salrios para que os seus colaboradores
possam trabalhar incentivados com as recompensas e os benefcios que lhe
so cabveis.

MDULO XIV REMUNERAO

Nesse mdulo enfocaremos o conceito de remunerao e sua evoluo, os
tipos e as limitaes dos sistemas de remunerao, os passos para o
estabelecimento da remunerao nas empresas e o alinhamento entre a
remunerao e a estratgia organizacional.
Nos ltimos anos, com as crescentes mudanas micro e macro-ambientais, os
administradores buscam incessantemente uma maneira de gerir eficientemente
as organizaes, lidando com os imprevistos atravs de solues rpidas e
eficazes.
Novas estruturas esto se formando com caractersticas flexveis, atravs de
organogramas enxutos, onde o comprometimento e a motivao dos
colaboradores so fatores crticos para o sucesso das empresas.
Acompanhando esses fatores, a remunerao considerada o principal
sistema que ajuda as transformaes almejadas anteriormente.
Segundo Chiavenato (2001, p. 257) a remunerao o pacote de
recompensas quantificveis que o empregado recebe pelo seu trabalho, que
inclui trs componentes bsicos: remunerao bsica, incentivos salariais e

remunerao indireta. Iremos agora definir e exemplificar cada um desses

componentes:
. Remunerao bsica: o salrio.
Exemplo: mensal e horrio.
. Incentivos salariais: sistemas constitudos com o objetivo de recompensar o
colaborador pelo seu eficiente trabalho.
Exemplo: participao nos lucros, bnus.
. Benefcios ou remunerao indireta: programas concedidos aos
colaboradores.
Exemplo: Seguro de vida, frias, 13 salrio, transportes, refeies, dentre
outros.
De acordo com Chiavenato (2001, p. 258) uma organizao de alta tecnologia
e automao crescente depende dos resultados de sua pesquisa e
desenvolvimento para gerar novos produtos e servios e pode perder sua
capacidade de inovao e competitividade se oferecer uma remunerao
insuficiente para o seu pessoal, permitindo que seus concorrentes faam
pirataria e roubem seus melhores talentos. Devemos compreender que a
remunerao deve ser considerada aceita na organizao como um
investimento e no um custo, ou seja, a remunerao deve ser visualizada
como um gerador de lucro e no de custo. A posio competitiva das
organizaes no mercado de trabalho depende basicamente do nvel de
remunerao que compartilhado com os colaboradores.
Alguns questionamentos devem ser sinalizados na escolha de um sistema de
remunerao, dentre eles:
. Qual enfoque se deve comparar entre a remunerao financeira e os totais de
recompensas pelo trabalho;
. Qual a anlise que deve ser feita na tentativa de diminuir os custos em funo
da remunerao;
. Qual o(s) valor(es) de remunerao que se deve pagar para cada colaborador
da empresa;
. Verificar a viabilidade da implantao de um sistema de incentivos para obter
um crescimento produtivo,
. Que tipo de sistema de incentivos pode ser implantada na empresa.
Conforme Lacombe (2006, p. 146) prefervel pagar um pouco acima a um
pouco abaixo do mercado de trabalho, porque o pagamento mais generoso
tende a aumentar a produtividade de forma compensadora. Todos sabem que
no uma tarefa das mais fceis e cmodas estabelecer valores de salrios
justos e eqitativos para todos os colaboradores, pois as diversidades e
mudanas no mercado de trabalho, as necessidades financeiras, a coerncia
entre o ambiente interno e externo da organizao fazem com que essa
deciso deva ser extremamente analisada.
Mas tambm no podemos deixar de lado que a fora produtiva da
organizao, que o colaborador, necessita estar incentivado, motivado e
comprometido, e que a remunerao um dos pontos primordiais nessa
empreitada.

Existem atualmente discusses sobre a possvel substituio da remunerao

tradicional para a remunerao estratgica. A remunerao tradicional baseiase nas descries das atribuies e responsabilidades de cada funo na
organizao. Segundo uma linha de autores existe algumas limitaes e
problemas identificados nos sistemas tradicionais de remunerao. So elas:
. Inflexibilidade: muitas vezes uma organizao possui peculiaridades e,
conseqentemente, vrias formas de gesto nas diversas reas e funes. A
remunerao tradicional no visualiza essa distino e acaba adotando regras
de remunerao extremamente padronizadas e rgidas em algumas
organizaes.
. Conservadorismo: o sistema tradicional de remunerao aborda os nveis
hierrquicos, as linhas verticais de comando em detrimento da orientao e o
foco para o cliente interno e externo, na estrutura informal e nas linhas
organizacionais mais achatadas.
. Desatualizado: os sistemas tradicionais so pouco geis, criativos e flexveis,
pois existe dificuldade na avaliao de alguns cargos considerados
multifuncionais, muito tempo gasto nas reunies dos comits de avaliao,
dentre outros.
Divergncia: os sistemas de remunerao tradicionais no tm viso
estratgica de futuro, no tendo o perfil de construir um paralelo entre os
objetivos dos colaboradores e os objetivos organizacionais.
De acordo com Wood Jr. e outros (2004, p. 87) uma abordagem moderna de
remunerao deve procurar o alinhamento do esforo individual com as
diretrizes organizacionais, orientao para o processo e para resultados,
favorecimento de prticas participativas e desenvolvimento contnuo do
indivduo. Podemos enumerar alguns fatores que garantem a implantao de
um sistema de remunerao estratgica nas organizaes:
. Flexibilidade: monitorar, alterar, complementar o sistema de remunerao,
fazendo o acompanhamento e a anlise dos seus resultados.
. Orientao estratgica clara: explicitar as metas e os objetivos prioritrios do
negcio, relacionando o sistema de remunerao com o sistema estratgico da
empresa.
. Horizonte predeterminado: fixar um tempo e uma validade para a obteno
dos objetivos estratgicos em conformidade com o sistema estratgico de
remunerao. Depois de finalizado esse prazo, o sistema necessita ser
reavaliado.
A seguir enfocaremos os sistemas estratgicos de remunerao atravs da
anlise das competncias e habilidades dos colaboradores com vistas aos
objetivos estratgicos da organizao.
De acordo com Dessler (2003, p. 200) a nova remunerao geralmente
significa o uso de uma combinao de elementos tradicionais e no-tradicionais
de remunerao, como, por exemplo, o salrio, a remunerao baseada em
habilidades, a remunerao baseada em competncias, para permitir a
organizao atingir seus objetivos e implantar suas estratgias.

No caso da remunerao por habilidades o colaborador ganha o seu salrio em

funo do que ela mostra saber e no em funo do cargo ocupado. Esse
sistema se baseia em dois enfoques:
. Sistema baseado no conhecimento: depende do conhecimento aprofundado
em determinado cargo ou funo.
Exemplo: Professores universitrios requisito mnimo: graduao superior
requisito mximo: doutorado
. Sistema baseado em multi-habilidades: depende do conhecimento
aprofundado em uma diversidade de funes operacionais, onde as suas
responsabilidades podem alterar em um espao curto de tempo.
Exemplo: Professor universitrio: pesquisador, orientador, coordenador. Nesse
caso o colaborador necessita de treinamento para atingir a excelncia no seu
trabalho, desempenhando uma variedade de funes.
Segundo Chiavenato (2006, p.328) as competncias significam caractersticas
das pessoas que so necessrias para a obteno e sustentao de uma
vantagem competitiva. Enquanto as habilidades so avaliadas decorrentes das
funes tcnicas e operacionais, as competncias so mais amplas, ou seja,
refere-se ao trabalho gerencial e profissional.
Podemos concluir que as empresas devem adotar preferencialmente a
remunerao por habilidades e competncias conjuntamente, pois temos
exemplos de colaboradores que desenvolvem no seu trabalho as habilidades
tcnicas e operacionais e, em determinado momento tambm necessitam
desenvolver suas competncias, como o caso dos tcnicos. Dessa forma as
organizaes aumentaro consideravelmente o seu desempenho no mercado
de trabalho.

MDULO XV INTRODUO AO PLANEJAMENTO DE CARREIRAS

Enfocaremos nesse estudo introdutrio uma nova abordagem sobre o
planejamento de carreiras, conceitos e termos adotados, sinalizando as
vantagens, limitaes e responsabilidades desse respectivo planejamento.
Segundo Chiavenato ( 2001, p.374) carreira uma sucesso ou seqncia de
cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional.
Entendemos que a carreira ocorre como um sistema gradativo de crescimento
profissional onde o colaborador assume cargos e funes mais elevadas, que
exigem mais habilidades e competncias.
Alguns conceitos precisam ser estudados para a melhor compreenso do
nosso assunto:
. Metas individuais de carreira: so os objetivos referentes aos cargos que
sero ocupados pelos colaboradores.

. Trajetria de carreira (especializao): uma sucesso de cargos referente a

uma mesma famlia, que exigem um aumento de requisitos, formando a
carreira individual.
Exemplo: Auxiliar de contabilidade Assistente de contabilidade Supervisor
contbil Contador.
. Trajetria de carreira (generalista): uma sucesso de cargos no
pertencentes a uma mesma famlia, que formam a carreira individual.
Exemplo: Auxiliar de escritrio Assistente administrativo Secretria
Supervisora administrativa.
. Segmento de carreiras: a juno de atividades que se relacionam, ou seja,
a visualizao mais ampla do cargo.
De acordo com Chiavenato ( 2006, p. 124) o planejamento de carreiras est
relacionado com os objetivos profissionais do indivduo e suas aspiraes
pessoais de carreira, sendo estabelecidos a partir dos interesses e
expectativas do indivduo. Nesse aspecto devemos entender que as
aspiraes mencionadas anteriormente so anseios, desejos e nunca planos
de carreira que as empresas implantam, executam e que so obrigatrios. O
ideal seria que esses anseios e desejos dos colaboradores fossem
semelhantes aos planos de carreira das organizaes.
Existem cinco requisitos mnimos que devem ser integrados s experincias
profissionais dos colaboradores para se obter uma boa carreira profissional.
So eles:
. Criatividade: os colaboradores precisam e devem assumir caractersticas
inovadoras e empreendedoras, pois para vencer os desafios do dia-a-dia a
criatividade e a inovao papel preponderante para o sucesso profissional e
organizacional.
. Competncia tcnica-funcional: os colaboradores preferem mudar
gradativamente suas atitudes e aes, se atualizando em relao as
habilidades tcnicas referente aos cargos ocupados.
. Segurana: as pessoas tm receio de mudar de setor, de filial, de empresa.
Dessa maneira o crescimento profissional pode ficar limitado gerando uma
pseudo segurana no trabalho.
. Competncia de gesto: os colaboradores precisam desenvolver suas
relaes inter-pessoais atravs de processos de gesto informais, que
possuem o intuito de equilibrar o racional com o emocional.
. Autonomia e independncia: o colaborador precisa evitar a inflexibilidade e a
formalizao, buscando um ambiente com estrutura flexvel e informal, agindo
com liberdade.
Quando tivermos analisando os requisitos de carreira acima mencionada,
devemos considerar prioritariamente a cultura, os hbitos e os costumes da
organizao, identificando a viso de negcio, a misso e os objetivos
estratgicos organizacionais.

MDULO XVI VANTAGENS DO PLANEJAMENTO DE CARREIRAS

A seguir iremos estudar as vantagens identificadas no planejamento de
carreiras nas organizaes.
. O atingimento de nveis crescentes de qualidade e produtividade das funes
dos colaboradores.
. A busca de um maior conhecimento tcnico, instruo, experincia,
habilidades e competncias por parte do colaborador motivado.
. A busca, a identificao e a utilizao das potencialidades dos colaboradores
nas empresas.
. A elevao da capacidade de crescimento do colaborador na organizao.
. O atingimento das necessidades de preenchimento de vagas atravs do
recrutamento dentro da prpria empresa.
. Perspectivas de futuro para os colaboradores atravs de trajetrias
crescentes de carreira, levando ao crescimento profissional.
. Maior motivao do colaborador gerando uma melhor integrao do mesmo
na organizao, atravs do crescimento profissional.
. O alcance dos objetivos individuais dos colaboradores alinhados aos objetivos
estratgicos organizacionais.
Conforme Chiavenato ( 2001, p. 375) o desenvolvimento de carreira um
processo formalizado e seqencial que focaliza o planejamento da carreira
futura dos funcionrios que tm potencial para ocupar cargos mais elevados.
Antigamente esses planos tinham como objetivo precpuo de atender s
necessidades da organizao. Hoje, o enfoque passa de unilateral para
bilateral, isto , o objetivo atingir tanto os anseios dos colaboradores como
das organizaes.
Algumas empresas utilizam tcnicas e ferramentas para o desenvolvimento de
carreiras. So elas:
. Testes psicolgicos: utilizados em processos seletivos com o intuito de
auxiliar os colaboradores a identificar seus interesses e habilidades.
. Centros de avaliao: ferramentas de seleo, como por exemplo, as
entrevistas, os estudos dirigidos, os jogos empresariais. Esses centros
sinalizam os pontos fortes e fracos, as habilidades dos colaboradores.
. Avaliao de desempenho: medida de avaliar o desenvolvimento da carreira
do colaborador na organizao.
. Planejamento de sucesso: os colaboradores so preparados para assumir
cargos e responsabilidades mais complexas, sendo focado o desempenho, a
avaliao entre os colaboradores e o potencial desenvolvido.
. Projees de promovabilidade: so anlises e julgamentos realizados pelos
superiores referentes ao potencial de desenvolvimento dos colaboradores.
Esse sistema auxilia os colaboradores que precisam melhorar seus
conhecimentos e experincias e identificam aqueles que avanaram
consideravelmente.

Segundo Arajo (2006, p. 126) ao planejarmos nossa carreira assumimos

riscos que levam a algumas implicaes, considerando que estamos falando de
um plano no qual, nossas aes de hoje interferem nas decises de amanh.
Devemos compreender que esse plano no uma receita pronta que todos so
obrigados a se enquadrar, pois vrias vezes os objetivos individuais divergem
dos organizacionais.
Devemos identificar algumas implicaes nesse processo:
. Definir uma meta: se o colaborador definir um plano de carreira que est
longe da sua realidade, com certeza no ser alcanvel.
. Conhecer as limitaes internas (limitaes pessoais) e limitaes externas
(ambiente).
. No desviar o foco: definir claramente a meta e suas limitaes.
. Planejar as aes: o colaborador deve possuir um plano de ao,
organizando, coordenando e controlando as aes a serem executadas, com o
objetivo de alcanar uma meta.
Enfim, cada um necessita responsabilizar-se pelo planejamento da prpria
carreira, pois se tivermos um ponto concreto a perseguir, conseguiremos
aumentar o nosso desempenho profissional e, conseqentemente teremos uma
ascenso na nossa carreira.
Boa sorte e mo a obra!!!!

MDULO XVII PROGRAMAS DE BENEFCIOS

Faremos um estudo terico com a influncia de vrios autores da rea sobre o
conceito e tipos de benefcios sociais, a estrutura e o desenho de um
planejamento de benefcios de uma organizao, indicando a relao custo x
benefcio para os colaboradores e para a empresa.
Segundo Chiavenato (2001, p. 314) benefcios so certas regalias e vantagens
concedidas pelas organizaes, a ttulo de pagamento adicional dos salrios
totalidade ou a parte de seus funcionrios. Temos como exemplos de
benefcios oferecidos pela empresa: assistncia mdica, assistncia
odontolgica, seguro de vida, planos de penso, planos de aposentadoria,
escola para filhos, creche para as crianas, clube para a famlia, convnios,
dentre outros.
Devemos entender que os benefcios sociais se relacionam profundamente
com a questo da responsabilidade social das empresas, que tm como
objetivo trabalhar continuamente a credibilidade, a confiana na marca e na
imagem da organizao.

Muitas vezes os benefcios sociais so atribudos aos colaboradores de acordo

com os valores, os objetivos estratgicos da empresa, que tm como prioridade
a satisfao do colaborador de acordo com as necessidades organizacionais.
A implantao e o crescimento dos benefcios sociais nas empresas at os dias
atuais deu-se principalmente em funo dos seguintes fatores:
. Exigncias dos rgos de classe, como os sindicatos;
. Competitividade e concorrncia das empresas com o intuito de atrair
colaboradores eficientes;
. Expectativas dos colaboradores em funo dos benefcios;
. Legislao previdenciria e trabalhista;
. Busca das organizaes em realizar dedues legais em funo de
obrigaes tributrias.
O objetivo dos planos de benefcios deve colaborar com o colaborador em trs
mbitos principais: no exerccio da sua funo, na comunidade e dentro da
organizao.
. Exerccio da funo: gratificaes, seguro de vida, prmios etc.
. Comunidade: atividades comunitrias, clubes etc.
. Dentro da empresa: transporte, cantina, refeitrio etc.
De acordo com Dessler (2004, p. 203) o plano de produtividade o mais
antigo plano de incentivo e o mais usado hoje, pois os rendimentos esto
diretamente vinculados produo. Nesse caso o colaborador recebe seu
salrio em funo da produo, isto , em funo de cada unidade produzida
na empresa.
As organizaes oferecem incentivos individuais ou em equipes. De acordo
com pesquisas o mtodo mais utilizado pelas empresas a vinculao dos
incentivos ao cumprimento das metas estratgicas organizacionais. Podemos
verificar as vantagens e desvantagens desse sistema coletivo, isto , se os
trabalhos e as atribuies forem inter-relacionadas vivel aplicar um
programa de incentivo coletivo, porm, em algumas situaes, quando o
colaborador no identifica seus esforos traduzidos em recompensas, o plano
individual mais incentivador e motivador.
De acordo com Zimpeck (2002, p. 24) o preparo dos planos e programas de
incentivos sociais exige o conhecimento das deficincias e dificuldades atuais
dos colaboradores, dos pontos de vista da administrao e dos mtodos que
provero resultados satisfatrios em termos de custo e qualidade para as
organizaes. Inmeros cuidados devem ser tomados na elaborao de um
programa de incentivos, buscando o apoio integral da administrao para a
efetiva execuo do mesmo.
Podemos classificar os planos de incentivos de acordo com:
. Exigncia: legais e espontneos
Benefcios Legais leis trabalhistas, previdencirias e conveno coletiva.
Exemplos: Frias, 13 salrio, salrio-maternidade, salrio-famlia, horas extras
etc.

Benefcios Espontneos (marginais) no exigidos por lei e concedidos por

liberao da empresa.
Exemplos: Gratificao, transportes, refeies, emprstimos etc.
. Natureza: monetrios e no-monetrios
Benefcios monetrios oferecidos atravs da moeda corrente e gerador de
encargos sociais para a empresa.
Exemplos: 13 salrio, frias, aposentadoria, gratificao etc.
Benefcios no-monetrios ofertados aos colaboradores atravs de servios,
vantagens e facilidades.
Exemplos: Refeitrios, cantina, clube, servio social, conduo de casa para o
trabalho e vice-versa etc.
. Objetivos: assistenciais, recreativos e supletivos.
Planos assistenciais: promovem segurana e previdncia no caso de
emergncias e imprevistos.
Exemplos: Assistncia mdica e odontolgica, assistncia financeira
(emprstimos), seguro de acidentes pessoais, complementao de
aposentadoria etc.
Planos recreativos: proporcionam diverso, lazer, entretenimento, repouso,
higiene mental, dentre outros.
Exemplos: Colnia de frias, clubes, msica ambiente, lazer cultural, excurses
etc.
Planos supletivos: promovem algumas facilidades para a melhoria da qualidade
de vida do colaborador.
Exemplos: Restaurante no trabalho, estacionamento privativo, cooperativa de
remdios, agncia bancria no local do trabalho etc.
De acordo com Arajo (2006, p. 177) o gestor de pessoas das empresas tem
que ser possuidor de uma aguada percepo das condies internas da
organizao, ou seja, ter a sensibilidade e o cuidado de saber identificar as
demandas internas a fim de descobrir no mercado novos benefcios e procurar
a sua aplicao, desde que sejam adequados manuteno das pessoas na
empresa. A grande questo sinalizar um ambiente de trabalho atraente e
agradvel, garantindo dessa forma, uma maior produtividade e o alcance de
resultados financeiros satisfatrios.
Segue abaixo uma diversidade de benefcios sociais que podem ser
implantados e executados pelas empresas:
. Cesta bsica: as empresas tm o propsito de alterar para mais o salrio dos
colaboradores gerando a possibilidade de uma alimentao adequada.
. Transporte: a empresa disponibiliza com maior segurana e eficincia
transporte prprio e estacionamento contribuindo para uma locomoo
tranqila para o trabalho.
. Departamento mdico: a empresa possibilita um primeiro atendimento para os
colaboradores, realizando convnios com farmcias.
. Lazer: as organizaes ofertam lazer e repouso para os seus colaboradores e
dependentes atravs de festas, comemoraes em datas especiais,
academias, clubes etc.

. Creche: a empresa oferece convnios com creches locais ou no prprio

ambiente de trabalho, principalmente no perodo de amamentao, com o
intuito de construir relaes familiares saudveis.
Servio social: as empresas oferecem apoio psicolgico e aconselhamento
para os colaboradores referente a problemas pessoais e profissionais.
De acordo com Chiavenato (2001, p. 330) o desenho do pacote de benefcios
aponta para uma evoluo na direo da satisfao das necessidades sociais,
de auto-estima e de auto-realizao.
Esse desenho deve levar em
considerao dois pontos: o retorno do investimento e a mtua
responsabilidade.
. Retorno do investimento: todo benefcio deve ser oferecido ao colaborador em
funo de algum retorno para a empresa.
Exemplos: Elevao do moral, melhoria da qualidade, aumento da
produtividade etc.
. Mtua responsabilidade: alguns benefcios so pagos pela empresa e pelo
funcionrio, ou seja, so compartilhados entre os beneficiados.
Exemplos: Refeies, transportes, assistncia educacional etc.
Podemos concluir com esse estudo que as empresas precisam urgentemente
se preparar para atender as futuras demandas dos seus clientes internos e
externos, buscando continuamente inovar nos seus programas de incentivos e
na sua responsabilidade social.

MDULO XVIII PLANOS DE CARREIRA

Nosso estudo ser voltado para os vrios tipos de carreira, os pr-requisitos
para a implementao de um plano de carreira, as estruturas de carreira e as
tendncias atuais no planejamento de carreira.
Segundo Pontes (2004, p. 283) ao delinear um plano de carreiras, pelo menos
duas estruturas so possveis, ou seja, uma atravs de cargos compondo
trajetrias de carreiras e outra estrutura atravs de segmentos de carreira,
onde o enfoque principal o indivduo.
A estrutura atravs de cargos origina-se a partir do plano de cargos e salrios,
onde o colaborador tem ascenso profissional de acordo com o crescente
exerccio de cargos, conforme organograma hierrquico da organizao.
Temos como exemplo os cargos de auxiliar de recursos humanos, analista de
recursos humanos, gerente de recursos humanos. Uma limitao dessa
estrutura ocorre porque o colaborador permanece um longo perodo de tempo
em cargos iniciais, ou seja, mais baixos para conseguir ocupar cargos de nvel
mais elevado. Conseqentemente, ocorre uma demora substancial no
crescimento profissional do colaborador no decorrer dos anos.
De acordo com a estrutura em segmentos de carreiras, o cargo sinalizado de
forma mais ampla, onde o que relevante no o cargo ocupado pelo

colaborador, e sim, a capacitao do mesmo. prioritrio que essa estrutura

comporte o maior nmero de nveis possveis, com o intuito do colaborador
poder se desenvolver profissionalmente. Temos como exemplo a funo de
arquiteto nveis I, II, III, IV, V, VI, VII.
Conforme Pontes (2004, p.286) a definio dos nveis do segmento de carreira,
calcado na competncia, leva em considerao inmeros fatores, tais como:
escolaridade, experincia, conhecimentos especficos e habilidades. Devemos
compreender que a estrutura acima mencionada est mais condizente com as
estratgias organizacionais atuais no mercado, atravs da produtividade, da
flexibilidade e da qualidade dos produtos e servios.
A diferena mais marcante entre as estruturas atravs de cargos e atravs de
segmentos de carreiras que, a primeira prioriza a atividade como fator
preponderante e a segunda estrutura enfatiza a capacidade do colaborador de
realizar suas tarefas atravs de sua competncia.
Segue abaixo alguns pontos importantes na realizao de um adequado plano
de carreira:
. Avaliao constante
primordial que as escolhas do indivduo sejam questionadas e analisadas,
em funo do mesmo possui caractersticas comportamentais mutveis em
relao aos seus objetivos pessoais e profissionais.
. Envolva terceiros no momento de planejar e articular sua carreira
Envolva pessoas experientes que possam auxili-lo a definir as aes e
elaborar o plano para a consecuo dos objetivos.
. Procure informaes
essencial a busca por informaes que gerem subsdios para a tomada de
deciso a mdio e longo prazo.
. Tenha intuio e ousadia
importante que o colaborador tenha a conscincia de assumir riscos, de estar
seguro das suas decises, ou seja, a intuio e a ousadia so pontos-chave
para o sucesso de um plano de carreiras.
. Tenha comprometimento
Se o colaborador no possuir essa caracterstica, se torna muito difcil seguir
uma carreira planejada e promissora.
Para implementar um plano de carreira, as organizaes precisam adequar
todas as diretrizes em funo da sua realidade, da sua filosofia, da sua misso
e da prtica do dia-a-dia. Mostraremos alguns pr-requisitos para que o plano
de carreira seja eficaz e eficiente.
. A empresa precisa possuir regras e normas focadas para o plano de carreira,
com o objetivo de formar um pacto de crescimento entre a empresa e os seus
colaboradores.
. A organizao deve possuir formas de gesto voltado para o crescimento de
todos, utilizando tcnicas de avaliao de desempenho com o intuito de
permitir que os colaboradores possam identificar e sinalizar suas
potencialidades e a organizao ganhar com essa perspectiva.
. A empresa deve possuir um sistema de administrao de carreiras, ou seja,
possuir um plano de cargos e salrios estruturado, eqitativo e justo, com a

possibilidade de implantar estruturas mais achatadas e flexveis, com um

organograma hierrquico onde os nveis estejam mais prximos uns dos
outros.
De acordo com Chiavenato (2006, p. 347) a estrutura de carreira consiste no
mapeamento das carreiras com cargos e salrios predefinidos, podendo
apresentar-se em trs tipos bsicos: estruturas em linha, estruturas em rede e
estruturas paralelas.
As estruturas em linha reconhece o crescimento vertical do colaborador na
organizao, como por exemplo, aquele que inicia sua carreira como
estagirio, para a ser estoquista e, posteriormente para a assumir rea de
vendas.
Segundo Pontes (2004, p. 291) na estrutura em linha, tambm chamada de tipo
de carreira por linha generalista, propicia o crescimento do profissional atravs
do conhecimento prtico em diferentes reas, promovendo promoes verticais
mais lentas e uma maior integrao entre as reas.
Nas estruturas em rede o colaborador possui uma escolha limitada nos critrios
referentes a posio hierrquica na organizao.
Nas estruturas paralelas so direcionadas aos colaboradores que tentam
alinhar a funo tcnica e a funo de gesto, posicionando essas duas
vertentes de forma igualitria. Com isso, ocorre uma maior flexibilidade nessa
respectiva estrutura, pois o colaborador pode optar por dois caminhos:
permanecer na rea tcnica ou migrar para a gesto organizacional, atravs de
um cargo de liderana. Temos como exemplo:
Vertente tcnica: auxiliar de contabilidade assistente de contabilidade
supervisor de contabilidade contador.
Vertente gerencial: auxiliar de contabilidade analista contbil auditor
contbil consultor contbil.
Segundo Pontes (2004, p. 287) a estrutura paralela, tambm conhecida como
tipo de carreira de Y, possui a caracterstica flexvel, permitindo o
deslocamento do profissional de uma linha de carreira para outra,
possibilitando um maior nmero de pessoas no topo da organizao sem que,
necessariamente, seja aumentada a estrutura organizacional. A principal
vantagem nessa estrutura que o trabalho e as atribuies do especialista
valorizado, satisfazendo, dessa forma, as necessidades individuais da carreira
dos colaboradores.
Quando as organizaes abordam o tema referente ao plano de carreira para
os colaboradores, muitos deles duvidam da sua implantao, execuo, da sua
eficcia e eficincia, pois o tema torna-se desfocado em funo de se tornar
um sistema obrigatrio e inflexvel, como se fosse uma simples retribuio
salarial pelo esforo dispendido e o tempo gasto pelo colaborador.
De acordo com Chiavenato ( 2004, p. 289) para a eficcia de um plano de
carreiras necessrio integr-lo aos demais programas de recursos humanos,

como por exemplo, a integrao de desempenho, avaliao do potencial, o

programa de treinamento, planos de sucesso, dentre outros.
importante deixarmos claro a necessidade de estarmos sempre fazendo
adaptaes nossa trajetria, pois o nosso plano de carreira algo que est
constantemente em construo e depende fundamentalmente das suas
atitudes. Enfim, a nossa carreira um momento de escolha onde devemos
estar sempre prontos a enfrentar os desafios que nos fazem crescer
pessoalmente e profissionalmente.

MDULO XIX RESUMO

Atualmente vivemos e trabalhamos em organizaes que so estruturadas de
pessoas, por pessoas e para pessoas. O ser humano o elemento primordial
no processo de crescimento organizacional.
As empresas tm o objetivo precpuo de gerar riqueza, essa riqueza
repassada para os seus diversos parceiros, tais como: fornecedores,
investidores, proprietrios, colaboradores, clientes e o parceiro mais prximo
da organizao, que o colaborador.
O grande desafio fazer com que os objetivos individuais andem
paralelamente aos objetivos organizacionais.
O salrio uma contraprestao pelo trabalho de uma pessoa na organizao,
que empenha parte de si mesma, de seu esforo e de sua vida,
comprometendo-se a uma atividade cotidiana e a um padro de desempenho
na organizao. Existem trs tipos de salrios que so: por tempo, por
resultados e por tarefa.
Afirma Chiavenato (2006, p.302) que a administrao de salrios o conjunto
de normas e procedimentos que visam estabelecer e ou manter estruturas de
salrios eqitativas e justas na organizao. Essa viso colocada de salrios
eqitativos e justos refere-se ao equilbrio externo, ou seja, um nivelamento
entre os salrios da empresa e de outras no mercado de trabalho, e ao
equilibro interno, isto , o nivelamento entre os prprios salrios da empresa.
Dentre as ferramentas para manter o equilbrio interno das estruturas salariais
temos: a avaliao de cargos e a classificao dos cargos. Dentre as
ferramentas para equilibrar externamente a organizao temos a pesquisa
salarial, que o estudo dos nveis salariais pagos por organizaes referentes
a cargos e funes semelhantes.
Temos em seguida alguns objetivos bsicos da administrao de salrios:
a) Identificar e estimular os pontos fortes dos colaboradores na organizao
b) Motivar e comprometer o colaborador.
c) Elevao da produtividade e da qualidade no trabalho.

d) Salrios justos e eqitativos para os colaboradores.

e) Respeito s leis trabalhistas.
Para se obter resultados satisfatrios na administrao de cargos e salrios
essencial que as descries e especificaes dos cargos gerem informaes
corretas e precisas para a avaliao dos mesmos na organizao.
A descrio de cargos nada mais do que um levantamento dos aspectos
relevantes do cargo e dos deveres e responsabilidades a ele inerentes.
Existem algumas regras bsicas para a descrio dos cargos. So elas: a
descrio deve ser clara, breve, deve mostrar o nvel de autoridade, do cargo
e no do colaborador e deve ser impessoal.
Segundo Decenzo e Robbins (2003, p.192) avaliao de cargos refere-se ao
uso das informaes da anlise de cargo para determinar de forma sistemtica
o valor de cada cargo em relao a todos os cargos dentro da organizao.
Vrios aspectos so analisados na avaliao de cargos, tais como: a
ordenao dos cargos por ordem de importncia, a criao de uma hierarquia
estabelecendo uma estrutura salarial.
A avaliao de cargos visa a obteno de dados que permitiro uma concluso
acerca do valor interno relativo de cada cargo, mostrando as diferenas
essenciais entre os cargos do ponto de vista quantitativo ou qualitativo.
Segundo Zimpeck (2002, p. 116) os sistemas no quantitativos sobressaem
pela simplicidade e consistem de um simples ordenamento dos cargos
segundo seu valor global comparativo.
. Escalonamento simples (Comparao simples ou Job ranking)
Esse mtodo considerado o mais bsico e rudimentar, pois a sua
aplicabilidade ocorre em empresas que tm reduzidos cargos a avaliar. Esse
sistema possui a vantagem de ser rpido na sua aplicao e execuo, e
possuir um custo reduzido, porm tem como desvantagens, a relevncia na
arbitrariedade dos resultados e a dificuldade dos colaboradores
compreenderem e aceitarem os critrios empregados.
Conforme afirma Pontes (2004, p. 171) o mtodo de graus predeterminados
uma sofisticao do escalonamento simples, que, por tambm no ser um
mtodo analtico, indicar que um cargo mais importante que o outro, numa
viso global, sem apresentar as reais diferenas existentes em cada cargo da
organizao. Esse mtodo divide e separa os diversos cargos em categorias
predeterminadas, como, por exemplo, cargos que so denominados
mensalistas e cargos horistas.
Segundo Chiavenato (2004, p. 270) o mtodo de classificao por categorias
tem a vantagem de permitir agrupar um grande nmero de cargos em algumas
classes ou categorias para que sejam tratados de maneira uniforme e
padronizada. Porm, no podemos esquecer que esse mtodo exige um forte

julgamento, imparcialidade, experincia e competncia por parte daqueles que

iro alocar os inmeros cargos nas diversas categorias ou graus da
organizao.
De acordo com Zimpeck (2002, p. 116) os sistemas quantitativos na avaliao
de cargos so mais complexos, pois cada cargo avaliado segundo um
nmero de fatores e segundo seus graus ou sub-divises de requisitos, sendo
estes ponderados para assegurar uma boa relao entre o pesos dos cargos e
os salrios correspondentes .
. Mtodo de avaliao por pontos ou mtodo de avaliao por fatores e pontos
( point rating)
Ele considerado o mtodo mais utilizado atualmente pelas organizaes, pelo
fato de ser de fcil aplicabilidade, seus resultados so aceitos pelos
colaboradores, ser um mtodo com caractersticas objetivas e precisas.
. Mtodo de comparao de fatores (factor comparison)
Segundo Chiavenato (2006, p. 308) o mtodo da comparao de fatores utiliza
o princpio do escalonamento, pois uma tcnica analtica, no sentido de que
os cargos so comparados atravs de fatores de avaliao.
Conforme Chiavenato ( 2001, p. 28) desenho de cargo ou job design a
especificao do contedo, dos mtodos e das relaes de cargos, no sentido
de satisfazer requisitos tecnolgicos, organizacionais, sociais e pessoais do
ocupante do cargo. Os trs modelos de desenho de cargos so: modelo
tradicional / clssico, modelo humanista ou das relaes humanas e modelo
contingencial.
Segundo Pontes (2004, p. 237) pesquisa salarial o estudo do
comportamento salarial praticado em certo setor empresarial, fornecendo
elementos importantes para a determinao de critrios da poltica salarial a
ser praticada pela empresa. O grande desafio de uma eficiente pesquisa
salarial nas organizaes equilibrar interna e externamente os salrios, ou
seja, manter o equilbrio eqitativo dos salrios dentro da empresa e no
mercado de trabalho.
Na administrao de cargos e salrios, as ferramentas para o estabelecimento
de uma efetiva poltica salarial so: promoo horizontal, promoo vertical e
reclassificao, que tem como finalidade avaliar o progresso do colaborador.
Segundo Chiavenato (2001, p. 257) a remunerao o pacote de
recompensas quantificveis que o empregado recebe pelo seu trabalho, que
inclui trs componentes bsicos: remunerao bsica, incentivos salariais e
remunerao indireta. Existem atualmente discusses sobre a possvel
substituio da remunerao tradicional para a remunerao estratgica. A
remunerao tradicional baseia-se nas descries das atribuies e
responsabilidades de cada funo na organizao. Existem algumas limitaes

e problemas identificados nos sistemas tradicionais de remunerao:

Inflexibilidade, Conservadorismo, Desatualizado e Divergncia.
De acordo com Wood Jr. e outros (2004, p. 87) uma abordagem moderna de
remunerao deve procurar o alinhamento do esforo individual com as
diretrizes organizacionais, orientao para o processo e para resultados,
favorecimento de prticas participativas e desenvolvimento contnuo do
indivduo. Podemos enumerar alguns fatores que garantem a implantao de
um sistema de remunerao estratgica nas organizaes: Flexibilidade,
Orientao estratgica clara, Horizonte predeterminado.
No caso da remunerao por habilidades o colaborador ganha o seu salrio em
funo do que ela mostra saber e no em funo do cargo ocupado. Esse
sistema se baseia em dois enfoques: sistema baseado no conhecimento e
sistema baseado em multi-habilidades.
Podemos concluir que as empresas devem adotar preferencialmente a
remunerao por habilidades e competncias conjuntamente, pois temos
exemplos de colaboradores que desenvolvem no seu trabalho as habilidades
tcnicas e operacionais e, em determinado momento tambm necessitam
desenvolver suas competncias, como o caso dos tcnicos.
De acordo com Chiavenato ( 2006, p. 124) o planejamento de carreiras est
relacionado com os objetivos profissionais do indivduo e suas aspiraes
pessoais de carreira, sendo estabelecidos a partir dos interesses e
expectativas do indivduo. Nesse aspecto devemos entender que as
aspiraes mencionadas anteriormente so anseios, desejos e nunca planos
de carreira que as empresas implantam, executam e que so obrigatrios. O
ideal seria que esses anseios e desejos dos colaboradores fossem
semelhantes aos planos de carreira das organizaes.
Existem cinco requisitos mnimos que devem ser integrados as experincias
profissionais dos colaboradores para se obter uma boa carreira profissional.
So eles: criatividade, competncia tcnica-funcional, segurana, competncia
de gesto, autonomia e independncia.
Algumas empresas utilizam tcnicas e ferramentas para o desenvolvimento de
carreiras. So elas: testes psicolgicos, centros de avaliao, avaliao de
desempenho, planejamento de sucesso, projees de promovabilidade etc.
Segundo Chiavenato (2001, p. 314) benefcios so certas regalias e vantagens
concedidas pelas organizaes, a ttulo de pagamento adicional dos salrios
totalidade ou a parte de seus funcionrios. Temos como exemplos de
benefcios oferecidos pela empresa: assistncia mdica, assistncia
odontolgica, seguro de vida, clube para a famlia, convnios, dentre outros.
O objetivo dos planos de benefcios deve colaborar com o colaborador em trs
mbitos principais: no exerccio da sua funo, na comunidade e dentro da
organizao.

De acordo com Dessler (2004, p. 203) o plano de produtividade o mais

antigo plano de incentivo e o mais usado hoje, pois os rendimentos esto
diretamente vinculados produo. Nesse caso o colaborador recebe seu
salrio em funo da produo, isto , em funo de cada unidade produzida
na empresa.
Podemos classificar os planos de incentivos de acordo com: exigncia: legais e
espontneos; natureza: monetrios e no-monetrios e objetivos: assistenciais,
recreativos e supletivos.
Segue abaixo alguns pontos importantes na realizao de um adequado plano
de carreira:
. Avaliao constante
. Envolva terceiros no momento de planejar e articular sua carreira
. Procure informaes
. Tenha intuio e ousadia
. Tenha comprometimento
Segue alguns pr-requisitos para que o plano de carreira seja eficaz e eficiente.
. A empresa precisa possuir regras e normas focadas para o plano de carreira,
com o objetivo de formar um pacto de crescimento entre a empresa e os seus
colaboradores.
. A organizao deve possuir formas de gesto voltado para o crescimento de
todos, utilizando tcnicas de avaliao de desempenho com o intuito de
permitir que os colaboradores possam identificar e sinalizar suas
potencialidades e a organizao ganhar com essa perspectiva.
. A empresa deve possuir um sistema de administrao de carreiras, ou seja,
possuir um plano de cargos e salrios estruturado, eqitativo e justo, com a
possibilidade de implantar estruturas mais achatadas e flexveis, com um
organograma hierrquico onde os nveis estejam mais prximos uns dos
outros.
De acordo com Chiavenato ( 2006, p. 347) a estrutura de carreira consiste no
mapeamento das carreiras com cargos e salrios predefinidos, podendo se
apresentar em trs tipos bsicos: estruturas em linha, estruturas em rede e
estruturas paralelas.
As estruturas em linha reconhece o crescimento vertical do colaborador na
organizao, como por exemplo, aquele que inicia sua carreira como
estagirio, para ser estoquista e, posteriormente para a assumir a rea de
vendas. Nas estruturas em rede o colaborador possui uma escolha limitada nos
critrios referentes posio hierrquica na organizao. Nas estruturas
paralelas so direcionadas aos colaboradores que tentam alinhar a funo
tcnica e a funo de gesto, posicionando essas duas vertentes de forma
igualitria. Com isso, ocorre uma maior flexibilidade nessa respectiva estrutura,
pois o colaborador pode optar por dois caminhos: permanecer na rea tcnica
ou migrar para a gesto organizacional, atravs de um cargo de liderana.
importante deixarmos claro a necessidade de estarmos sempre fazendo
adaptaes nossa trajetria, pois o nosso plano de carreira algo que est

constantemente em construo e depende fundamentalmente das suas

atitudes. Enfim, a nossa carreira um momento de escolha onde devemos
estar sempre prontos a enfrentar os desafios que nos fazem crescer
pessoalmente e profissionalmente.