ADMINISTRAO DE EMPRESA

ADMINISTRAO DA PRODUO E OPERAO

5 SEMESTRE

ADMINISTRAO DE EMPRESA
ADMINISTRAO DA PRODUO E OPERAO
5 SEMESTRE

ALUNOS

RA

ALEX SANDRO PINHEIRO GONSALES

5544126864

ANA CAROLINA GONALVES

6318203859

ALINE DA SILVA CARVALHO

6341188882

EMANUELE RIBEIRO CARVALHO FAVA

5560123105

ELISABETH C. PRIESNTZ

5313943946

Trabalho

apresentado

Faculdade

Anhanguera Indaiatuba FAI, para

avaliao na disciplina Administrao da
produo

operao.

Curso

de

Administrao, sob a orientao da

Tutora a Distancia Andreliza Mila Rosa
de Oliveira. Professor a Luiz Manoel
Palmeira.
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SUMRIO

INTRODUO......................................................................................................04
ETAPA 1................................................................................................................ 05
Passo 1..................................................................................................................... 05
Passo 2..................................................................................................................... 06
Passo 3..................................................................................................................... 06
Passo 4..................................................................................................................... 06
ETAPA 2................................................................................................................. 07
Passo 1..................................................................................................................... 07
Passo 2..................................................................................................................... 07
Passo 3..................................................................................................................... 07
Passo 4..................................................................................................................... 07
ETAPA 3................................................................................................................. 10
Passo 1..................................................................................................................... 10
Passo 2..................................................................................................................... 11
Passo 3..................................................................................................................... 12
Passo 4..................................................................................................................... 12
ETAPA 4................................................................................................................. 14
Passo 1..................................................................................................................... 14
Passo 2..................................................................................................................... 14
Passo 3..................................................................................................................... 15
Passo 4..................................................................................................................... 15
Concluso................................................................................................................ 16
Referncias.............................................................................................................. 17

INTRODUO
Este trabalho tem como foco demonstrar um estudo sobre o consrcio modular da
Volkswagen, destacando conceitos sobre o assunto. Sendo a crescente competitividade na qual
levou a empresa utilizar esta estratgia para buscar novas formas de se manter no mercado.
Baixar custos, agregar valores aos produtos, inovar processos e gesto esto entre as muitas
iniciativas tomadas. Algumas empresas, com sistema de produo complexo, com clulas de
produo, tinham dificuldade em alocar recursos produtivos em momentos de baixa
produtividade em seu mdulo, embora outros mdulos (ou clulas) estivessem com
capacidade de produo no limite.

ETAPA 01
4

Passo 1 e 4
Just in Time: Dentro dos conceitos da Engenharia de Produo e da Administrao de
Empresas, o sistema Just in Time em linhas gerais determina que nada deve ser fabricado,
montado, comprado ou transportado antes da hora certa.
A engenharia simultnea: a melhor maneira de organizar o fluxo de tarefas relacionadas ao
desenvolvimento e modificao de produtos.
Tecnologia de Grupo: um enfoque moderno aplicado ao estudo de sistemas de manufaturas
utilizado por muitas indstrias.
Consrcio Modular: So investidores que trabalham em parceria. Alm de capacidade tcnica
que deve ser comprovada, devero atuar individualmente em suas reas de especialidade,
garantindo o cumprimento integral de prazos e especificaes. Cada parceiro ser responsvel
por todos os custos direta ou indiretamente envolvidos em sua rea de atuao, sendo os
resultados obtidos, rateados proporcionalmente a participao de cada um.
Clulas de produo: O conceito de clula de produo bastante difundido e aplicado por
vrias empresas em muitos pases, nos mais diversos setores da economia de produtos e
servios, possui a finalidade de simplificar o planejamento, diminuir o tempo de produo e
aumentar a produtividade, melhorando a satisfao dos trabalhadores.
Comakership: a integrao dos sistemas de produo entre clientes e fornecedores,
formando uma cadeia produtiva, sendo esse um aspecto relevante para o sucesso de uma
relao de comakership.
Sistemas Flexveis de Manufatura: um sistema de manufatura que possui certa flexibilidade
para reagir a mudanas esperadas ou inesperadas no processo de fabricao. Esta flexibilidade
geralmente enquadrada em duas categorias, que ambas contem inmeras categorias.
(habilidade de mudar a ordem de operaes executadas/ habilidade de usar mltiplas
mquinas para fazer a mesma operao)
Manufatura Integrada por Computador: um sistema de produo automatizado, desde a
entrada da matria prima, a passagem pelas diversas estaes de usinagem, at o controle
dimensional da pea e sua armazenagem final.

Benchmarking: Mtodo para comparar desempenho de algum processo, prtica de gesto ou

produto da organizao com o de um processo, prtica ou produto similar, que esteja sendo
executado de maneira mais eficaz e eficiente, na prpria ou em outra organizao, entender as
razes do desempenho superior, adaptar realidade da organizao e programar melhorias
significativas.
Produo Customizada: todo o produto que fabricado conforme pedido e necessidade do
cliente.
Passo 2
EMPRESA
Nome da empresa: POLO ENERGI
Localizao: Centro ITU, SP
Tipo de segmento em que atua: Distribuio de Energia
Porte: Grande
Produtos comercializados: Energia Eltrica
Pblico-alvo: Consumidores Residncias, Comerciais e Industriais.
Nome e cargo do contato da equipe na empresa: Jos Carlos Tc. Eletrotcnico.
Passo 3
Levantar, na empresa escolhida, informaes sobre o sistema de produo, descrevendo os
trs elementos bsicos: entradas (inputs), sadas (outputs) e as funes de transformao:
ENTRADAS: Energia eltrica transportada pelas linhas de transmisso at as subestaes de
rebaixamento.
FUNES DE TRANSFORMAO: Energia eltrica recebida na subestao e distribuda
para redes urbanas e rurais em tenses menores, necessidade de mo de obra especializada.
SADAS: Energia eltrica entregue em alta e baixa tenso, nas residncias, comrcios e
Indstrias.

ETAPA 02
Passo 1 a 4
O consrcio modular e a fbrica de caminhes da Volkswagen.
O Consrcio Modular uma forma radical de outsourcing, constituindo-se na
transferncia de diversas atividades, que, antes, faziam parte das atribuies da empresa, entre
esta e seus fornecedores. Pode-se supor que, caso a experincia continue se mostrando bem
sucedida como parece ser, poder, no futuro, tornar-se um novo paradigma do modelo de
organizao da produo e da organizao do trabalho em diversos setores da economia
mundial. No inicio da dcada de 90, deu-se o incio da abertura econmica brasileira.
Anteriormente o mercado brasileiro era altamente protecionista, onde nossos produtos eram
protegidos com altas taxas de importao favorecendo o mercado local. Exemplo disso era a
indstria automobilstica brasileira na qual tanto as montadoras e as indstrias de autopeas se
encontravam totalmente atrasadas tecnologicamente e organizacionalmente para competir
com a indstria mundial. (Abiq & Zilboviqius; 1994). Neste contexto, podemos apresentar
como a principal inovao ocorrida, o surgimento de a Estrutura Modular. Nesta nova forma
de gesto da cadeia produtiva, o sentido de Parceira significa um forte elo de associao entre
as montadoras e seus fornecedores. Todos so responsveis pelos investimentos e riscos do
empreendimento em busca de um resultado comum. Este tipo de organizao surgiu da
necessidade de garantir maiores ganhos de produtividade como vantagem competitiva. As
montadoras buscavam simplificar a cadeia produtiva com a diminuio do nmero de
fornecedores, com o estabelecimento do outsourcing, definindo-se um novo conjunto de
necessidades a serem atendidas pelos fornecedores, como no Global Sourcing, onde os
fornecedores so chamados a participar no projeto e desenvolvimento do produto e a fornecer
sistemas e mdulos completos, em vrias partes do mundo. Com isso, a tendncia a
configurao de um novo modelo de empresa do setor. Estas empresas devero ser capazes de
realizar projetos, montar sistemas, realizar a montagem no produto final e gerir a sua prpria
cadeia de fornecedores. Neste tipo de organizao ocorre uma mudana no foco estratgico da
montadora. Anteriormente a montadora focalizava sua estratgia na gesto da produo. Com
a Organizao Modular, o foco passa a serem outras atividades como Projeto do Produto,
Qualidade, Distribuio e Marketing. E o foco na produo passa a ser de responsabilidade
dos fornecedores que anteriormente se preocupavam somente em entregar os sistemas para a
montadora. O projeto de o Consrcio Modular implementado na fbrica da Volkswagen um
7

projeto idealizado por Jorge Igncio Lopez de Arriortua, que anteriormente trabalhava na
General Motors onde j estudava estas inovaes na forma de organizao industrial.
importante ressaltar que a prpria empresa j tem experincia com a estrutura modular, como
na fbrica da Skol na Repblica Checa que fabrica o modelo Fenicia, porm nesta planta o
conceito de produo modular aplicado de forma parcial. A fbrica da Volkswagen em
Resende a nica da montadora que fabrica caminhes no mundo. A empresa comeou a sua
atividade de fabricao de caminhes e chassis para nibus aqui no Brasil com a compra da
Crysler em 1979 e depois com a fuso com a Autolatina, unio da Volkswagen com a Ford no
Brasil, na qual adquiriu a tecnologia para o projeto e fabricao de seus produtos. Com o fim
da Autolatina em 1994 a empresa foi obrigada a construir a sua prpria planta. E foi nesta
oportunidade que surgiu a idia de programar o projeto piloto de Consrcio Modular. Um dos
objetivos do Consrcio Modular o repasse de atividades de montagem aos consorciados de
forma a permitir a reduo dos custos e do tempo de montagem do produto, uma vez que
vrias tarefas so realizadas em paralelo. Logo, a montagem final est submetida somente
tarefas de dependncia prvia, configurando um caminho crtico para a montagem. Porm, a
vantagem da produo paralela no a nica caracterstica responsvel pela reduo do
tempo, mas tambm a forma de gerir e organizar as atividades dos consorciados. No
Consrcio Modular o contrato entre a montadora, lder do consrcio, e os consorciados, tem
um prazo mais elstico. E o relacionamento entre a VW e os consorciados baseia-se na
repartio dos investimentos, dos custos, das responsabilidades e dos riscos, o que o
diferencia da relao simples de exterioridade proporcionada pela terceirizao. Um dos
pontos fundamentais e inovadores do Consrcio Modular o risco compartilhado entre a
montadora e os consorciados. Neste sistema todos os investimentos, custos e
responsabilidades so compartilhados, criando uma nova repartio do risco vinculado ao
negcio. A constante busca, por parte das empresas nacionais e multinacionais, por vantagens
competitivas, tem sido a meta no Brasil na ltima dcada. Especificamente nas montadoras,
os parques industriais estavam ultrapassados quanto organizao do trabalho: os leiautes no
facilitavam grandes mudanas e o gigantismo dos complexos fabris tornava a administrao
mais lenta e com dificuldades de logstica. Aos poucos as montadoras foram procurando
solues para seus problemas especficos. Algumas construram unidades em outros estados,
outras cidades, buscando sempre o aprimoramento dos seus processos e servios. Os riscos do
trabalho no modelo just-in-time estavam atrelados a fornecedores responsveis quantos aos
termos de prazos e qualidade do produto. Diante desse cenrio, a empresa Volkswagen do
Brasil desenvolveu, em 1995/1996, o sistema produtivo consrcio modular. Esse sistema
8

consiste em uma parceria entre empresa e fornecedores. Nessa parceria, os riscos e os

investimentos foram compartilhados. A Volkswagen no tinha tradio em produzir
caminhes. Aps a aquisio da americana Chrysler no incio da dcada de 80, a Volkswagen
participou de uma joint venture com a Ford, criando a Autolatina. A Autolatina objetivava
primordialmente uma reduo dos custos atravs das economias de escala que poderiam ser
atingidas pelas empresas operando conjuntamente. No entanto, conflitos e divergncias de
cunho estratgico; alm da turbulncia advinda do rpido processo de internacionalizao da
produo de automveis, no permitiram que a parceria fosse adiante e, em 1994, iniciou-se o
processo de dissoluo da Autolatina (PIRES, 1998). O desafio da Volkswagen no era apenas
construir fisicamente uma nova planta e redesenhar a cadeia de suprimentos, mas tambm
recuperar, renovar ou estabelecer relaes com os fornecedores de peas e componentes para
caminhes e nibus, rompidas durante o perodo da Autolatina, pois essas relaes com
fornecedores eram desenvolvidas pela Ford Brasil. A separao definitiva apenas foi
completada em 1996, quando todas as plantas que trabalhavam sob a marca da Autolatina
voltaram a ser operadas pelos seus respectivos donos. A Volkswagen viu-se ento obrigada a
retirar-se da fbrica da Ford no bairro do Ipiranga, em So Paulo, onde a Autolatina construa
nibus e caminhes (MARX, ZILBOVICIUS e SALERNO,1997, p. 293). A partir desta perda
instantnea de capacidade e participao neste. Mercado especfico que a empresa decidiu,
valendo-se das capacidades apreendidas durante a operao conjunta da fbrica de Ipiranga,
construir sua prpria planta para fabricar seus veculos pesados. A fabrica de caminhes e
nibus da Volkswagen instalou-se na cidade de Resende, Rio de Janeiro, distante 280 Km de
So Paulo e 150 Km da cidade do Rio de Janeiro, com 80 mil metros quadrados de rea
construda em um terreno de mais de 1 milho de metros quadrados.

Concluso: O objetivo desta mudana permitir a reduo de custos e tempos de produo,

aumentado consideravelmente a competitividade dos produtos, alm da diviso dos
investimentos, custos e riscos entre os consorciados e a empresa lder. Com este novo modelo
de produo pde assistir um alto ndice de capacitao de fornecedores e transferncia
tecnolgica dos produtores promovidos pela verticalizao da indstria e pelo estreitamento
das parcerias, tornando os elos mais profundos.

ETAPA 03
Passo 1
Previso de vendas
A previso de vendas ou forecasting a definio de o qu, quanto e quando
vou conseguir vender para cada cliente. Para uma perfeita projeo de vendas
imprescindvel conhecer os clientes, suas necessidades e as oportunidades de negcio
percebidas. Sem este conhecimento prvio, estimar as vendas dar um tiro no escuro e
seguramente o caminho mais rpido para desperdiar recursos e para o no cumprimento dos
objetivos da empresa
Planejamento
Quando h objetivos, necessrio formular planos de como atingi-lo, organizar
recursos humanos e fsicos necessrios para a ao, dirigir a ao dos recursos humanos sobre
os recursos fsicos e controlar esta ao para a correo de eventuais desvios. No mbito da
administrao da produo, este processo realizado pela funo de Planejamento.
Previso
Prever significa calcular ou prever alguns eventos futuros ou condies geralmente
como um resultado de um estudo racional e anlise de dados disponveis pertinentes. (Brown,
1959). Isso se transforma em duas reas; a previso e a predio. O primeiro tipo,
frequentemente, usa a anlise de sries temporais de um passado em antecipao ao futuro.
Por isso, podemos dizer que a previso um processo de estimar eventos ou valores que
podem ocorrer no futuro. Usando-se uma srie desses valores histricos, poderemos calcular o
prximo evento ou valor. Quando o valor estimado conhecido, podemos ganhar com o
conhecimento do erro usando essa informao para corrigir fatores de clculos do prximo
perodo. Dessa forma, a previso nunca tem um fim e deve sempre estar atualizada pela
ltima informao. O futuro sempre incerto, porm, qualquer previso melhor que
nenhuma previso.
Predio
como uma estimativa baseada no significado desses valores. um processo
subjetivo que usa da intuio, anlise superficial e outros fatores conhecidos que possam
10

afetar esses eventos futuros. Fatores tais como, experincia, plano de marketing, competio,
condies econmicas, clima poltico e geogrfico so frequentemente usados. A predio
provavelmente mais apurada, porm leva tempo para se conseguir uma resposta, geralmente,
grande demais para qualquer elemento poder aguardar.
Passo 2
Ciclo da Administrao de Materiais
Necessidade do Cliente
Em um mercado cada vez mais competitivo, onde a necessidade de definir estratgias
se torna crucial para a sobrevivncia das organizaes, fundamental entender o que o cliente
deseja. Ou seja, sair do foco no cliente para foco do Cliente. Para isso, preciso analisar e
compreende-lo.
Reposio de Materiais
Em uma empresa onde se possui alta rotatividade de mercadorias, extremamente
necessria uma gesto forte e organizada para se manter o estoque sempre abastecido,
ferramentas como software de controle facilitam e indicam a quantidade que dever ser
recolocada no estoque.
Recebimento e Armazenamento
Esta etapa do processo requer muita ateno e disciplina para que os produtos que
chegam possam imediatamente estar disponveis para o uso da empresa, a conferncia na
entrega e a organizao no armazenamento, aperfeioam e facilitam todo o restante da
atividade.
Logstica
a rea de uma empresa que tem a responsabilidade de cuidar do controle da matriaprima necessria para a produo da empresa e tambm a distribuio dos produtos
produzidos. O profissional de logstica tenta sempre aperfeioar os processos e diminuir
custos.

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Passo 3 e 4
Sistema ERP
ERP (Enterprise Resource Planning) ou SIGE (Sistemas Integrados de Gesto
Empresarial, no Brasil) so sistemas de informaes que integram todos os dados e processos
de uma organizao em um nico sistema. A integrao pode ser vista sob a perspectiva
funcional (sistemas de: finanas, contabilidade, recursos humanos, fabricao, marketing,
vendas, compras, etc) e sob a perspectiva sistmica (sistema de processamento de transaes,
sistemas de informaes gerenciais, sistemas de apoio a deciso, etc). Os ERPs em termos
gerais, so uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos
de uma empresa, possibilitando a automao e armazenamento de todas as informaes de
negcios.
Vantagens
Entre as mudanas mais palpveis que um sistema de ERP propicia a uma corporao,
sem dvida, est a maior confiabilidade dos dados, agora monitorados em tempo real, e a
diminuio do retrabalho. Ao desfazer a complexidade do acompanhamento de todo o
processo de produo, venda e faturamento, a empresa tem mais subsdios para se planejar,
diminuir gastos e repensar a cadeia de produo. Outras vantagens tambm so percebidas
como aumento de valor percebido pelos investidores e pelo mercado, agilidade nas
oportunidades de negcios, visibilidade, base nica de dados, informaes em tempo real, etc.
Dificuldades
Nota-se no sistema ERP que para as empresas contratantes existe a dependncia de um
nico fornecedor e a deciso da melhor prtica ficar nas mos da empresa contratada e no do
comprador, uma vez que o ERP aprisiona os princpios e processos, segundo estas melhores
prticas de gesto. Outra desvantagem o custo da implantao na empresa, por tratar-se de
um sistema complexo, necessrio a contratao de profissionais especializados neste
sistema, tendo assim o custo de manuteno posterior a instalao.
Informaes sobre a empresa pesquisada nas outras etapas.
a) Qual o sistema utilizado e quais mdulos ele abrange?

12

- um sistema integrado, onde as requisies so feitas on-line e podemos acompanhar toda a

evoluo do pedido.
b) O sistema eficaz e de utilidade para a empresa?
- Sim, este sistema foi implantado a cerca de um ano, e j demonstrou muita eficcia no
atendimento de materiais e controle de estoque.
c) O sistema utilizado em sua totalidade?
- Por se tratar de uma empresa de grande porte, no tenho a certeza de que todos os setores
possuem este sistema, mas acredito que sim.
d) Os funcionrios so treinados e entendem de todos os processos?
- Os colaboradores so treinados por setores e atribuies, todos do setor tem o conhecimento
necessrio para manusear esta ferramenta.

Concluso: Chegando ao fim desta etapa, temos a conscincia de como os processos

agregados auxiliam o administrador a manter o controle e a produo em nveis de excelncia.
As empresas que utilizam tais ferramentas ganham mais tempo para se preocupar com outras
frentes de trabalho, por exemplo, a motivao de seus colaboradores deve estar em um nvel
elevado, assim a produtividade e o ambiente de trabalho se tornam locais agradveis para se
exercer a atividade.

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ETAPA 4
Passo 1
Sistema 5S
O 5S vem do conceito da cultura japonesa de organizao. Tanto nas empresas como
nas casas e escritrios, a busca por eliminao de qualquer tipo de desperdcio uma
constante. Este sistema traz as informaes sobre o que fazer como fazer e ter os recursos
disponveis no momento certo so fundamentais para a reduo de desperdcio e aumento da
competitividade, alm de mostrar o grau de organizao da empresa.
Kaizen
Uma ferramenta de reduo de custos atravs da melhoria contnua das rotinas
empresariais pela correo das causas das falhas verificadas no produto ou servio.
Poka-yoke
um dispositivo a prova de erros destinada a evitar a ocorrncia de defeitos em
processos de fabricao e (ou) na utilizao de produtos.
Manuteno Produtiva Total
um elemento de disseminao da cultura de melhoria contnua, especialmente pelo
efeito direto que exerce sobre a capacidade produtiva, a produtividade, a qualidade, a
pontualidade nas entregas, a segurana e a motivao de toda a organizao.
Passo 2
Resumo sobre o vdeo do METRO GROUP
Assistindo ao vdeo proposto no passo 2, identifiquei uma realidade que no futuro
provavelmente se torne concreta, a apresentao traz muita tecnologia e informao
disponibilizada em qualquer ponto em que o usurio estiver. No hipermercado como na
ilustrao do vdeo, onde se podem acessar informaes online sobre o produto que se est
adquirindo e como localiz-lo na disposio do prdio, alm de que toda a organizao possui
sistema de conferncia sensorial de sada e entradas de mercadorias, agilizando assim todo o
processo. Acredita-se que este sistema no esteja muito distante de se realizar, pois a
tecnologia e informao esto em franca expanso, cabe aos profissionais a continua
14

atualizao de sistemas e processos para no deixar escapar novas oportunidades e manter-se

sempre com alta empregabilidade.
Passo 3
Na empresa pesquisada, existe o programa 5S, ele aplicado de forma departamental,
onde o chefe de departamento e seus supervisores controlam suas aplicaes. Atravs deste
programa de forma fcil e tranqila o treinamento de novos colaboradores e tambm a
suplncia de colegas que esto em frias, mantendo assim o servio sempre em dia,
independente de quem ir execut-lo. A organizao, limpeza e disciplina so pontos
fundamentais para que todo o processo continue sendo executado, sem haver erros ou demora
em sua realizao.
Passo 4
Os slides da apresentao em Power point, sero disponibilizados ao professor,
juntamente com a apresentao marcada para o dia 26 de novembro de 2014, conforme
orientao do mesmo.

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CONCLUSO
Durante todo o semestre a disciplina de Administrao da Produo e Operaes, nos
mostrou e comprovou todo o cuidado e anlise que deve ser executado nos processos de
gesto. Focalizando sempre no claro entendimento dos mtodos utilizados e a forma de como
aplica-los da maneira correta, chegando assim ao seu objetivo. Ao fim deste semestre o grupo
de trabalho que esteve reunido nesta ATPS, se se tem aptos para os novos desafios que iro
surgir, com a segurana de que alcanaram os objetivos propostos nesta disciplina, obtendo
assim, crescimento e experincia pessoal e profissional.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Abiq, Glanco; Zilboviqius, Mauro. De JK a FHC: A Reinveno dos Carros, Editora Scrita, 1
- Edio.1994 Site da Volkswagen: www.volksvagem.com.br acesso em 24/08/2014
Site da Anfavea: www.anfavea.com.br acesso em 24/08/2014
Site da Automotive Business : www.automotivebusiness.com acesso em 24/08/2014
Igncio, Slvio R.P. Gesto da Cadeia de Suprimentos e o Modelo de Consrcio Modular:
Revista de Administrao, So Paulo v.33, n.3, p5-15, julho/setembro 1998- acesso em
28/08/2014
Collins, R.S.; Bechler, K.; Pires, S.R.I. Outsourcing in the automotive industry: from JIT to
modular consortia. European Management Journal, v.15, n.5, p.498-508, out. 1997. acesso em
29/08/2014
MARTINS, P.; LAUGENI, F. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo: Saraiva,
2009. PLT 104. acesso em 28/08/2014
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da Produo. 3. ed. So Paulo:
Editora Atlas, 2009. acesso em 28/08/2014

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