ESCUELA ACDEMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA

AMBBIENTAL
FACULTAD DE INGENIERIAS Y ARQUITECTURA
CURSO
GESTION EMPRESARIAL
TEMA
CONTROL PRESUPUESTAL
DOCENTE:
Graciela Apaza Bernal
INTEGRANTES
Rodrguez Diaz
Quispe Apaza Boris
Orellana Castillo Giovani
Tuny Manrique Dario
Paul Vera Viscardo
Heiner Coila Choque
Diego Rodrguez Ramos
Arequipa-Per
2013

INDICE
I.

INTRODUCCIN.......................................................................................1

II.

ELEMENTOS,IMPORTANCIA Y UTILIDAD ,PRICIPIOS.........................1

1. ELEMENTOS DEL CONTROL Y PRESUPUESTO

2. IMPORTANCIA Y UTILIDAD
3. PRINCIPIOS

III.
1.
2.
3.
4.

1
2
3

RESPONSABILIDAD, PREPARACIN, MANEJO, Y ADMINISTRACIN

DEL CONTROL PRESUPUESTAL
4

DURACIN DEL PRESUPUESTO

MECNICA DEL CONTROL PRESUPUESTAL
FASES DEL CONTROL PRESUPUESTAL
MANUAL DE PRESUPUESTO

6
6
6
7

IV.

10

PRESUPUESTOS DE INGRESOS

1. PRESUPUESTO DE VENTAS
2. PRESUPUESTO DE OTROS INGRESOS
V.

PRESUPUESTOS DE EGRESOS E INVERSIONES

10

15

15

1. PRESUPUESTO DE INVENTARIOS, PRODUCCIN, COSTO DE PRODUCCIN Y

COMPRAS
15
2. PRESUPUESTOS DE COSTO DE DISTRIBUCION
17
3. PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTARCION
18
4. PRESUPUESTO DE INVERCIONES FIJAS
18
5. PRESUPUESTO DE IMPUESTO A LA RENTA
18
6. PRESUPUESTO DE APLICACIN DE UTILIDADES
19
7. PRESUPUESTO DE OTRO EGRESOS
19
8. PRESUPUESTO DE INVERSIONES A MAS DE UN AO
19

VI.

PRESUPUESTO FINANCIERO

1. PRESUPUESTO DE CAJA
2. SECUENCIA DEL EFECTIVO

VII.

ESTADO DE RESULTADOS, PRESUPUESTADO

19
19
20

22

VIII.

ESTADO DE RESULTADOS, PRESUPUESTADO

IX.

ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIN DE RECURSOS, PRESUPUESTO

25

X.

DETERMINACIN
DESVIACIONES

XI.

PRINCIPALES VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA TCNICA

PRESUPUESTAL
27

ESTUDIOS

DE

LAS

25

VARIACIONES

1. VENTAJAS
2. LIMITACIONES

O
26

27

28

XII.

PRINCIPALES CAUSAS
PRESUPUESTAL

XIII.

INTERDEPENDENCIA PRESUPUESTAL

XIV.

APLICACIN DEL CAMINO CRTICO EN LA TECNICA PRESUPUESTAL

29

XV.

CONCLUSIN

30

XVI.

BIBLIOGRAFA

30

I.

INTRODUCCIN

DE

INEFICIENCIA

DEL

SISTEMA
28
29

El control presupuestal es un conjunto de procedimientos y recursos que usados con pericia y

habilidad, sirven a la ciencia de la administracin para planear, coordinar y controlar, por medio de
presupuestos, todas las funciones y operaciones de una empresa con el fin de que obtenga el
mximo rendimiento con el mnimo de esfuerzo.
El control presupuestario es el conjunto de presupuestos parciales, correspondientes a cada una de
las diferentes actividades de una entidad y un instrumento del que se valen las empresas para dirigir
toda sus operaciones, el control presupuestal se logra a travs de la comparacin sistemtica del
conjunto de previsiones establecidas para cada uno de sus departamentos, con los datos histricos
que reflejan la contabilidad durante el mismo periodo.
Cuando se habla de control presupuestario, se indica la coordinacin de las actividades de los
diversos departamentos de la organizacin, por medio de la estructuracin de un plan, cuyas partes
forman un conjunto coherente e indivisible, en el que la omisin de cualquiera de sus secciones
afectara el logro de los objetivos deseados
El proceso de control implica la existencia de metas y planes, ningn administrador puede controlar
sin ellos. l no puede medir si sus subordinados estn operando en la forma deseada a menos que
tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras ms claros,
completos, y coordinados sean los planes y ms largo el periodo que ellos comprenden, ms
completo podr ser el control.
Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde y cmo erraron, para descubrir
qu ocurri y porqu, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores.
Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones, anticipados a ellas.

II.

ELEMENTOS,IMPORTANCIA Y UTILIDAD ,PRICIPIOS

4. ELEMENTOS DEL CONTROL Y PRESUPUESTO

a) Elementos del control.

Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos
que se establecen en la planeacin.
Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las
diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.
Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores.
b) Elementos de los presupuestos

El estndar. Es un patrn o nivel determinado para las actividades que contribuyen a hacer
ms eficiente y expedito el control.
Las reglas. Son guas de accin concretas que han sido formuladas con anterioridad y que
sirven para que los trabajadores se enteren de las condiciones en que deben efectuarse las
actividades designadas.

Los estados financieros. Son el resumen numrico que muestran los resultados de las
transacciones financieras en un negocio.
El Organigrama. Consiste en hojas o cartulinas en las que un puesto de un jefe se presenta
por un cuadro que encierra el nombre de este puesto (en ocasiones de quien lo ocupe)
representndose por la unin de los cuadros mediante lneas, los canales de la autoridad y
responsabilidad.
Los Procedimientos. Son aquellos planes que sealan la secuencia cronolgica ms
eficiente para obtener los mejores resultados en cada funcin concreta de la empresa.
Las Polticas. Son uno de los medios bsicos para poder delegar autoridad, ya que sin ellas
es imposible que el delegado ejecute su funcin con el sentido que el delegante necesita
para lograr los objetivos propuestos.
Las normas. Son una proposicin general aplicable a una serie de fenmenos. Una norma
puede considerarse como una medida establecida, algo que se trata de lograr, un modelo de
comparacin, un medio de comparar una cosa con otra.
Todos los puntos anteriores, son elementos de los cuales se vale el presupuesto para su
elaboracin, adaptacin y desarrollo.

5. IMPORTANCIA Y UTILIDAD
a) El control es de vital importancia dado que:
1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen planes
exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no
se vuelvan a presentar en el futuro.
4. Localiza a los lectores responsables de la administracin, desde el momento en que se
establecen medidas correctivas.
5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como
fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
b) El control es de utilidad dado que:
1. La primera utilidad que nos reportan los presupuestos, es basar el plan de accin que se
elabore para la empresa en cuidadosas investigaciones, estudios y estadsticas disponibles.
2. Cada uno de los funcionarios definir los objetivos fundamentales de la empresa y los de su
propio departamento, diferencindolos de los objetivos administrativos. Esta claridad de
percepcin de los objetivos, facilitar la labor de stos, ya que podr ir comprobando en el
curso de las operaciones cules ha cumplido y cules no.

3. Permite relacionar las actividades del negocio con la tendencia de los negocios en general, y
facilita el tomar decisiones oportunas en cuanto al rumbo que debe seguir.
4. Incrementa la productividad de la funcin financiera, puesto que dirige el uso de capital y los
esfuerzos de los administradores por los canales de mayor utilidad. El saber cundo y
cunto dinero se necesitar, permite recurrir a las fuentes de financiamiento ms
convenientes y baratas, sin tener que aceptar lo que ofrezcan simplemente por el hecho de
que se necesite con urgencia

6. PRINCIPIOS.
a) principios de previsin
de predictibilidad.- es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que
suceda.
de determinacin cuantitativa.- debemos Determinar en pesos y centavos cada uno de los
planes de la empresa para el perodo presupuestal.
de objetivo.- se puede prever algo siempre y cuando se trate de lograr un objetivo.
b) principios de planeacin
de precisin.- los presupuestos son planes de accin y como tales deben expresarse en
forma precisa y concreta.
de contabilidad.- el beneficio de instalacin del sistema de control presupuestal ha de
superar el costo mismo de instalacin y funcionamiento del sistema.
de flexibilidad.- todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en razn de la
parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan variado despus de la
previsin.
de unidad.- debe existir un solo presupuesto para cada funcin y todos los que se aplican a
la empresa deben estar debidamente coordinados.
de confianza.- el decidido apoyo y fe en todos los principios y en la eficiencia del control
presupuestal por parte de todo el grupo directivo de la empresa es factor importantsimo
para su buena marcha.
de participacin.- es esencial que en la planeacin y control de los negocios intervengan
desde el primero hasta el ltimo de los empleados con el objeto de que se tenga el beneficio
que se deriva de la experiencia de cada uno de ellos en su rea de operacin.
de oportunidad.- los planes deben estar concluidos antes de que se inicie el periodo
presupuestal para tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines establecidos.
de contabilidad por reas de responsabilidad.- la contabilidad debe modificarse en tal
forma que adems de cumplir los postulados de la contabilidad general, sirve para los fines
de control presupuestal
.

c) principios de organizacin
del orden.- la planeacin y control presupuestal de los negocios deben descansar en una
sana organizacin, esta organizacin debe estar claramente trazada en los organigramas
preparados por los jefes de departamento; las lneas de autoridad y responsabilidad deben
ser tan precisas que no quede duda a nadie sobre el rea en que acta.
de la comunicacin.- la comunicacin debe ser oportuna y concisa y siempre que sea
posible, debe ser escrita para evitar que la informacin se tergiverse.
d) principios de direccin
de la autoridad.- este principio dispone que la delegacin de autoridad no sea jams tan
absoluta como para eximir totalmente al funcionario de la responsabilidad final que le cabe
de las actividades bajo su jurisdiccin.
de la coordinacin.- el inters general debe prevalecer sobre el inters particular; el control
presupuestal acta como coordinador de todos los intereses al establecer un programa
balanceado que lleve a la empresa a su objetivo central.
e) principios de control
de reconocimiento.- debe reconocerse al individuo por sus xitos y reprenderlo o
aconsejarlo por sus faltas y omisiones.
de las excepciones.- los ejecutivos deben dedicar su tiempo a los problemas excepcionales
sin preocuparse por los asuntos que marchan de acuerdo con los planes.
de las normas.- el establecimiento de normas claras y precisas en una empresa puede
contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir adems otros beneficios.
de la conciencia de costos.- si un ejecutivo tiene conciencia de costos, sus subordinados
tendern a seguir su ejemplo; comprender los costos y su influencia en la utilidad, precio de
venta y posicin de la empresa en relacin con la competencia, es esencial para el xito de
los negocios.

III.

RESPONSABILIDAD,
PREPARACIN,
MANEJO,
ADMINISTRACIN DEL CONTROL PRESUPUESTAL

La responsabilidad de la elaboracin del Control presupuestal, se delega en una persona que habr
de fundir como director del mismo.
El director del presupuesto, deber ser alguien que posea amplios conocimientos y experiencia
sobre la empresa y en este tipo de trabajos, necesita estar compenetrado del Sistema contable de la
entidad, su organizacin, operaciones que practica, problemas en la administracin, etc., por lo
que normalmente se designa para dicho puesto a un Contador pblico o a un Licenciado
en Administracin, quien puede ocupar el puesto de Controlador o de Director de Finanzas.

Cabe aclarar, que aunque es en el director del presupuesto sobre quien recae la responsabilidad de
la elaboracin del mismo, para cumplir su cometido, necesita de la colaboracin de todo
el personal de la compaa, para lo cual es conveniente que los ejecutivos tengan bajo su cargo las
principales funciones, como sigue:

Director
o Gerente general. Polticas generales
(cambios
y productos, mercados, tendencias administrativas, etc.)proyeccin a futuro.

Director de Finanzas o Contralor: Aspectos financieros y de control (Presupuesto

financiero, que incluye el de caja, cuentas por cobrar y por pagar, gastos generales, nominas, etc.)
estadsticas,
costos, impuestos, sistemas y procedimientos
(organizacin),
relaciones
con auditorias interna y externa, anlisis de operaciones futuras y presentes, estudios econmicos,
proteccin de los derechos (Activos), y Obligaciones(con los Acreedores y con los Accionistas);
anlisis, interpretacin, evaluacin, deliberacin e informacin oportuna sobre todo lo anterior,
interna y externamente solo conducente.
Cuando el contralor es igualmente el director de finanzas, tiene tambin funciones d siguientes:
obtencin de capital, relaciones con inversionistas, captacin de financiamiento, banca y
custodias, crditos y cobranza e inversiones, bsicamente.

Gerente de Ventas y Mercadotecnia: Ventas, Publicidad, propaganda, expansin o

contratacin del mercado, colocacin de nuevos productos, etc.

Gerente de Produccin o Superintendente: Control de almacn de materiales, de

produccin, mantenimiento, etc.

de

diseos

Una vez que se ha hecho notar a los funcionarios la importancia y ventajas que pueden obtenerse
con la adaptacin de El presupuesto, se podr delegar responsabilidad de la elaboracin de los
presupuestos parciales, en los diferentes jefes de departamento.
El contralor tiene mltiples funciones; pero como diseador del presupuesto, las principales
son:
a. Analizar y estudiar las variaciones e investigar sus causas
b. Formular el presupuesto general, as como preparar estados proforma y presupuestados.
c. Analizar y estudiar las variaciones o desviaciones, e investigar sus causas.
d. Coordinar y supervisar los presupuestos parciales.
e. Aprobar el diseo de las formas que se utilizaran.
f. Elaborar manuales o instructivos claros, precisos, y suficientemente amplios.
g. Pulsar continuamente lo presupuestado con lo realizado, hacer las correcciones
pertenecientes, y a tiempo.
h. Informar oportunamente a sus superiores y al comit de presupuestos.
i. Centrar sobre l las aclaraciones o soluciones importantes presupuestales.
Las funciones sobresalientes del comit son:
Examinar, aprobar, y ajustar las estimaciones de gastos departamentales.
Aprobar o ajustar los presupuestos generales y parciales.

 Presentar los presupuestos a autorizacin al gerente general y este al consejo

de administracin.

1. DURACIN DEL PRESUPUESTO

Es importante precisar el periodo de duracin del presupuesto, regularmente los presupuestos
abarcan ms de uno o dos ejercicios sociales (12 o 24 meses) por la imposibilidad de prever ms
delante de estos lapsos; pero fraccionndolos en estimaciones mensuales, trimestrales, o
semestrales.

2. MECNICA DEL CONTROL PRESUPUESTAL

Una vez que se ha establecido el periodo presupuestario, la seleccin del personal que deber
trabajar en la elaboracin del presupuesto y el estudio para su conexin con el Sistema Contable, se
puede comenzar con un boletn dirigido a todos los componentes de la organizacin, en el que
comunique las perspectivas y los objetivos de la empresa, conteniendo un mensaje optimista y
entusiasmo y buena voluntad en el personal la tarea que se incia y en la que cada uno tendr un
papel importante.
Deber existir sincronizacin y coordinacin en todo los aspectos si e quiere trabajar eficazmente,
por lo que es preciso fijar las fechas en que la informacin deba estar disponible para cada uno de
los dems departamento. Un auxiliar valiosos para el control de las actividades para determinar los
puntos crticos en la que se requiere la atencin del coordinador.

3. FASES DEL CONTROL PRESUPUESTAL

Todo estudio sistemtico requiere de un orden o encauzamiento en su desarrollo, respecto
al control del Sistema Presupuestal, las etapas son:
Planeacin
Formulacin
Aprobacin
Ejecucin y coordinacin
Control
A. Planeacin. Todo acto debe ser planeado, y en el caso de los presupuestos, con mayor
razn, toda vez que resulta ser inherente; uno de los primeros pasos a dar, es elegir la
personas (Director o Comit, generalmente existen ambos) que se harn cargo de todo el
sistema presupuestario, desde su planeacin.
B. Formulacin.-Esta fase integra la elaboracin de los presupuestos parciales, que se hacen
en forma analtica de cada departamento del organismo del organismo, y la realizacin de los
presupuestos globales o sumarios previos, puesto que estn sujetos a ajustes; pero con la
visin completa, general del presupuesto.
C. Aprobacin.-Es la Direccin General o Gerencia de la entidad, despus del comit, quien
sanciona los presupuestos hasta el resultante del paso anterior; simultneamente son

verificados por los jefes de departamento, y otros funcionarios que se hagan responsables de
llevarlos a cabo.
D. Ejecucin y Coordinacin.-El trabajo de llevar a efecto los presupuestos , es de todo el
personal , desde los obreros , bajo las ordenes de su jefe, hasta los funcionarios de lamas alta
jerarqua; por lo que es necesario formular manuales especficos de labores coordinadas
de procedimientos y de mtodos.
E. Control.-Corresponde a la serie de funciones encaminadas a la observancia y la vigilancia del
ejercicio del presupuesto. El objetivo de controlar el desarrollo del presupuesto, es
localizar actitudes perjudiciales en el momento en que aparecen, para evitar que ocasionen
momentos crticos o de mayor importancia negativa.
El control del presupuesto de hace, bsicamente, partiendo del sistema presupuestado,
registrado lo realizado, y por comparacin, determinar las variaciones o desviaciones, mismas
que se estudian y se analizan, para dar lugar a acciones correctivas y superaciones.
Analizar y estudiar de las variaciones o desviaciones, de tal forma, que den a lo siguiente:
Localizar el rea del problema
Celebrar plticas con el concurso de los supervisores y los funcionarios de dicha
rea.
Analizar la situacin del trabajo, la secuencia, la coordinacin de actividades, y la
efectividad de la supervisin.
Observar directamente el trabajo del departamento afectado.
Entablar plticas con el funcionario en lnea.
Nombrar personal para el estudio del problema especfico, y llevar acabo practicas
especiales de auditora interna.
Formular reportes en los que colaboren tanto el personal involucrado como quienes
estudian directamente el problema.

4. MANUAL DE PRESUPUESTO
El manual de control presupuestal, tiene muchas similitudes con los manuales a los instructivos
de contabilidad, organizacin, etc., cuya finalidad es presentar en forma escrita las polticas,
las operaciones, etc., de la empresa, as como definir responsabilidades y limites de autoridad de las
personas que intervendrn en el control presupuestal.
Dicho manual debe contener en forma detallada:
a) Las bases, los propsitos y los funcionamientos del sistema de presupuestos, as como
la responsabilidad asignada a cada jefe de departamento.
b) El periodo que abarcara el presupuesto.
c) La organizacin necesaria para su administracin.
d) Los procedimientos para formular los presupuestos.
e) El instructivo para el manejo de las formas necesarias para su control, as como el
establecimiento de los informes del presupuesto.
La elaboracin de un manual ofrece numerosas ventajas, ya que por medio de l se entera al
personal de los propsitos y los resultados que se esperan obtener, define las autoridades y

funciones, delimita responsabilidades de las personas que formularan y ejecutaran los presupuestos,
se logran una uniformidad en el manejo del mismo, y facilita la supervisin.
Un sistema de control presupuestal puede llevarse a cabo con el manual, sobre todo en
aquellas empresas pequeas las ventajas de controlar con un manual del presupuesto, compensa el
trabajo que se re quiere para elaborarlo, principalmente en las grandes compaas en donde se tiene
diversas unidades de bajo una propiedad comn. En estos casos, el manual se hace indispensable
para que cada unidad prepare uniformemente sus estimaciones.

IV.

PRESUPUESTOS DE INGRESOS

Es el primer paso en la implantacin de todo programa presupuestal, en los organismos privados, ya

que este rengln es el que proporciona los medios para poder llevar a cabo, las operaciones de la
negociacin, el presupuesto de ingresos est formado por los siguientes presupuestos:

Presupuesto de venta

Presupuesto de otros ingresos

1. PRESUPUESTO DE VENTAS
El presupuesto de venta, se han encontrado en nuestros das, procedimientos diversos que sirven
para prever casi en forma acertada las ventas, obtenidas por la experiencia lograda a travs de los
aos, por la aplicacin de tcnicas de administracin cientfica, y por las situaciones generales y
particulares, que ayudan a la predeterminacin de las mismas, como puede ser el "lote econmico".
El logro del presupuesto de ventas; dichos factores son:

Factores Especficos de ventas,

De fuerza Econmicas Generales.

De influencias Administrativas.

De Ventas En Unidades Y Valores

Formula del presupuesto de venta

A. Factores Especficos De Venta:

Se clasifican a su vez en:

a). De Ajuste. Se refiere a aquellos factores por causas fortuitas o de fuerza mayor, accidentales, no
consuetudinarias, que influyen en la predeterminacin de la ventajas.

De Efectos perjudiciales: Son aquellos que efectuaron en decremento las ventas del
periodo anterior, y que obviamente debern de tomarse en cuenta para el presupuesto de
los ingresos del ejercicio siguiente .como ejemplo de estos factores, se pueden citar los
siguientes: una huelga, un incendio, un paro, una inundacin, etc. Como lo anterior sucedi
circunstancialmente, resulta conveniente apreciar que acontecera si no se hubiera
presentado

De Efectos saludable: Son aquellos que efectuaron en beneficio a las ventajas del periodo
anterior, y que posiblemente no vuelvan a ocurrir. Como por ejemplo, productos que no
tuvieron competencias

.
b). De Cambio. Se refieren aquellas modificaciones que van efectuarse, y que deben luego influirn
en ventas, tales como;

Cambio de material, de productos, de presentacin, rediseos etc.

Cambio de produccin, adaptaciones de programas de produccin mejorando las

instalaciones de la empresa, etc.

Cambio de mercados, teniendo estos como finalidad el estudio de la variacin de moda, de

la actividad econmica, el desplazamiento de industrias, etc.

Cambio de los mtodos de venta, se logra, mejorando los precios, los servicios, la
publicidad, o aplicando mejores sistemas de distribucin en los renglones referentes a las
comisiones y las compensaciones

C).Corrientes de crecimiento. Estos factores se refieren a la superacin en las ventas, tomando en

cuenta el desarrollo o la expansin efectuados por la propia industria, como lo es en forma
importante tambin, el crdito mercantil, independiente de otras ramas productivas con las que
lgicamente se tendr igualmente un incremento en las ventas.
B. De Fuerzas Econmicas Generales

Representa una serie de factores externos que influyen en las ventas: estos factores son un estado
de situaciones, y no algo preciso, de los cuales se hablan en trminos cualitativos, surgiendo el
problema cuando de hace referencia a trminos cuantitativos.
Para determinar este factor , se deben obtener datos proporcionados por instituciones de crdito
,dependencias gubernamentales y organismos particulares , que preparan ndices de las fuerzas
econmicas generales , aportando datos tales como : precios, produccin , ocupacin , poder
adquisitivo de la moneda ,etc.
Con base en los datos anteriores, es posible conocer las tendencias en el ciclo econmico y el
movimiento que pueda darse a la empresa, asi como polticas a seguir para su desarrollo.
C. De Influencias Administrativas
El presente factor es de carcter interno de la entidad econmica: refirindose a las decisiones que
deben tomar los dirigentes de dicha entidad despues de considerar los factores especficos de
ventas y las fuerzas econmicas generales, y que luego repercuten en forma directa en el
presupuesto de ventas por formula. Las decisiones de referencia estn a cargo de los directores,
pudiendo optar el empresario por . Cambiar la naturaleza o tipo de producto, estudiar nuevas
polticas de mercado. Aplicar otras polticas de publicidad, variar la poltica de produccin de precios,
etc
Ver lamina 11.2 de los factores de presupuesto
D. De Ventas En Unidades Y Valores
General mente el presupuesto de ventas es el eje de los dems presupuestos, por lo que debe
primeramente, cuantificarse en unidades, en especie, por cada tipo o lnea de artculo, y una vez
afinado o despus, entonces se procede a su valuacin, de acuerdo con los precios del mercado,
regido por la oferta y la demanda, o cuando no sea as, por el precio de venta unitario de terminado,
con lo cual se tiene el monto de ventas en valores monetarios.
E. Formula del presupuesto de venta
PV = Presupuesto de Ventas.
V =Ventas del Ao Anterior
F =Factores Especficos de Ventas
a = Factores de Ajuste
b = Factores de Cambio
c = Factores Corrientes de Crecimiento
E = Fuerza Econmica Generales (% estimando de realizacin, previsto por economistas).
A =Influencia Administrativa (% estimado de realizacin por la administracin de la empresa).

y representando los datos anteriores en una grfica de ejes cartesianos se tiene

Despus de la obtencin del presupuesto de ventas, se puede dividir en meses, por zonas de venta
o por lnea de producto. Tomando para ello la acumulacin de datos estadsticos hasta el final del
ejercicio
Es conveniente precisar que el presupuesto de ventas es por lo general, la base de los dems
presupuestos, pero tambin l se auxilia de otros.

2.

PRESUPUESTO DE OTROS INGRESOS

Se refiere a ingresos propios y ajenos, que no son los normales, no consuetudinario, o sean los
accesorios que tiene una entidad, como:

a) Prstamos y operaciones financieras, en los que se integran aspectos bancarios,

refaccionarios, de habilitacin y avi, emisin de obligaciones hipotecarias, etc.

b) Aumentos de capital, por entregas en efectivo, etc.

Es comn que se encuentre dentro de este presupuesto lo refeido a otras ventas , que por
ciertotienen las mismas caractersticas de no ser bsicas , propias, normales , y caractersticas;
entreestas se encuentran las ventas de cativo fijos, de desperdicios, desechos , etc

V.

PRESUPUESTOS DE EGRESOS E INVERSIONES

Est Integrado por:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Presupuesto de inventarios, produccin, costo de produccin, y compras

Presupuesto de costo de distribucin y administracin.
Presupuesto Gasto de administracin
Presupuesto de inversin fija
Presupuesto de impuesto sobre la renta
Presupuesto de aplicacin de utilidades
Presupuesto de otro Egresos
Presupuesto de inversiones a ms de un ao.

9. PRESUPUESTO DE INVENTARIOS, PRODUCCIN, COSTO DE PRODUCCIN Y

COMPRAS
a) .Presupuesto De Inventario: Una vez predeterminadas las ventas, cuyo presupuesto
es un elemento indispensable en la frmula del programa de trabajo, de casi todas las
dems funciones de la empresa, es necesario presupuestar la produccin de artculos
en cantidad suficiente para cubrir la demanda requerida en el presupuesto de venta.
Un inventario excesivo ocasiona gastos innecesarios, derivados del manejo y
almacenamiento de inversiones ociosas, pago de seguros, intereses, obsolescencia,
etctera.
Por otra parte, un inventario insuficiente dara lugar a demoras en el despacho de
pedidos y por ende, baja en las ventas.
Se deduce que es imperioso determinar el inventario adecuado, para lo cual es
recomendable considerar varios factores, como la duracin del periodo de produccin y
la fluidez de la fabricacin, de tal forma que al mantener un ritmo de la produccin, se

provocan las cantidades suficientes de inventarios para surtir, de manera correcta los
pedidos y evitar la acumulacin excesiva de existencia, en la poca de poca demanda.
Se puede utilizar el procedimiento denominado Rotacin de Inventarios, que es una
medida de anlisis para determinar las veces que los inventarios en existencia han dado
vueltas en relacin con las ventas, de tal manera que cuanto mayor sea la rotacin,
menor ser la cantidad de capital de trabajo necesario, y a caso sea la mayor utilidad de
operacin en relacin con el capital invertido. La relacin que se desea entre las ventas
de un ao y el inventario real en un momento determinado es lo que se conoce como la
rotacin estndar de inventarios, con finalidades para el presupuesto. Haciendo una
comparacin de lo real con lo estndar, se est en posibilidades de decir si un inventario
es excesivo o es insuficiente, como ejemplo se presenta el siguiente.
Suponiendo que las ventas, en unidades, de un ao fueron de 60,000 unidades, y el
promedio de inventarios es de 20,000 unidades la relacin de inventarios ser tres

b) presupuesto de produccin: Est basado en el presupuesto de ventas, ya que debe

satisfacer sus requerimientos, considerando:
Capacidad productiva de la planta.
Disposiciones y limitaciones financieras.
Accesibilidad a los elementos del costo, maquinaria, equipo, locales, instalaciones,
etctera.
Requerimientos y/o polticas sobre inventarios.
La determinacin de este presupuesto debe hacerse en dos partes (unidades y valores):
a).- Primera: en unidades; como quiz esta medida la capacidad productiva y la de los
inventarios, deben calcularse las ventas y un inventario base (aquel al que se quiere
llegar al finalizar del periodo, por resultar el ideal).
Ejemplo:
Datos: Se tiene un presupuesto de ventas de 1"600,000 unidades; en la empresa considera ideal
una rotacin mensual de inventarios (doce al ao) y se cuenta con inventario real al
final del ejercicio anterior de 135,000 unidades. Determinar el presupuesto de
produccin.
SOLUCIN

Segn el dato anterior, en el siguiente ejercicio se tienen que producir 1"590.000 unidades para
lograr una venta de 1"600,000 unidades, y determinar con un inventario de 125,000
unidades.
10. PRESUPUESTOS DE COSTO DE DISTRIBUCION
Gastos de Venta: Comprende las operaciones habidas desde que el producto fue fabricado, hasta
que es puesto en manos del cliente; por lo pronto, integra los gastos que corresponden a las
erogaciones por remuneracin a vendedores, gastos de oficinas de ventas, publicidad y propaganda,
gastos de transporte, gastos de almacn de artculos sujetos a la venta, etc..
Una vez calculado el presupuesto, ser necesario, al igual que en todos los casos, corregirlo como
resultado del cambio en las condiciones del presupuesto original, informar a los ejecutivos
responsables de las ventas, sobre las desviaciones habidas, con condiciones para corregir los
errores en que se hubiere incurrido, siempre tratando de determinar las tendencias que puedan
afectar las actividades de distribucin y que den lugar a cambios en la estimacin original de los
Gasto de Venta comprenden los
A).-Presupuesto de Publicidad, Propaganda y Aspectos Afines.
Es el conjunto de medios necesarios para despertar el inters de los consumidores en potencia y
crearles hbitos de compra a travs de mensajes, impacto que produzca la presentacin del
producto, beneficios que ofrezca, calidad, calidad, etc. Lo cual ser ms efectivo cuanto ms
individual, especifico, y diferente sea.
a) Utilidad: La publicidad, la propaganda, etctera, representa uno de los medios de que se valen
comerciantes e industriales, para llegar sus productos al consumidor, en coordinacin con los dems

recursos con que cuentan las empresas con objeto de aumentar sus ventas. Son tan importantes,
que generalmente, es lo que da lugar al crecimiento y sostenimiento de la entidad.
b) Elaboracin de "El presupuesto": La elaboracin de este presupuesto se puede llevar a cabo
siguiendo los mtodos ms conocidos; pero ocupando el que ms se acomode a las exigencias de
cada empresa, entre los cuales se citan: porcentaje fijo sobre ventas, empuje publicitario de la
competencia, objetivos a alcanzar, bsicamente.
Una vez precisados los aspectos anteriores, se puede determinar el monto del presupuesto y como
se va ir ejercitando, no sin antes de haberse basado en el anlisis de resultados de los ltimos aos
y factores que han influidos en las ventas, as como la determinacin de medios de publicidad.
c) El presupuesto de la publicidad, la propaganda, Aspectos Afines y la Mercadotecnia: La
influencia de la publicidad, la propaganda, la Mercadotecnia y aspectos afines en este tipo de
presupuestos normalmente es grande, por lo que se hace necesario establecer un programa general
de publicidad, Mercadotecnia, etc. la cual respecto a la virtud empieza en la planeacin del
consumidor.
11. PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTARCION
En este presupuesto, se incluyen aquellos gastos que se derivan directamente de las funciones de
direccin y control de las diversas actividades de la empresa, su contenido estn amplio que la
determinacin de su naturaleza depender de la organizacin interna y del medio en que se
desarrolle cada empresa en particular.
Para elaborar este presupuesto, es preciso efectuar una anlisis de los gastos incurridos en el
pasado, para precisar el porqu de las erogaciones, cuales son gastos constantes y cuales
variables, adems de determinar sobre quien o quienes recae la responsabilidad del control de las
erogaciones. debe tomarse en cuenta que existirn partidas no controlables que nazcan de
decisiones de alta gerencia, pero habr erogaciones motivadas por defectos en la organizacin que
debern ser controladas, vigilando que los gastos reales no sobrepasen a los presupuestados
12. PRESUPUESTO DE INVERCIONES FIJAS
Este presupuesto reviste singular importancia, por las necesidades presentes y futuras que deben
ser previstas en funcin del plan de operacin a corto y largo plazo, que en un momento dado
pueden ser cuantiosas sobre todo en aquellas industrias cuyas inversiones fijas presentan la mayor
parte de la inversin total, tales como de de extraccin de servicios pblicos
Tiene como objetivo fundamental la correcta planeacin y el estudio racional de los factores que
intervienen en la decisin de realizar dichas inversiones, tales como urgencias y necesidad de
acuerdo con los planes de expansin, avance en el aspecto tecnolgico, etc.:

13. PRESUPUESTO DE IMPUESTO A LA RENTA

La preparacin de esta presupuesto es sumamente sencilla, pues es suficiente tomar como base
para su clculo los resultados predeterminados que se derivan de los presupuestos de venta y de
costo, para aplicar las tarifas en vigor a la de realizacin.

14. PRESUPUESTO DE APLICACIN DE UTILIDADES

Con base en las utilidades presupuestadas, resulta importante la elaboracin de un presupuesto de
aplicacin de las mismas, de acuerdo con los planes proyectados y los datos derivados de los
dems presupuestos formulados, tales como planes de expansin a largo plazo, presupuesto de
inversiones, etc., as como las restricciones de carcter legal y estatuario que condicionen tal
aplicacin.

15. PRESUPUESTO DE OTRO EGRESOS

Dichas partidas debern distribuirse dentro del presupuesto, de acuerdo con los datos especficos de
contratos, convenios o documentos que se proyecten elaborar en la realizacin de tales
operaciones.

16. PRESUPUESTO DE INVERSIONES A MAS DE UN AO

Tiene como objetivo fundamental, la correcta planeacin y el estudio racional de los factores que
intervienen en la decisin de realizar dichas inversiones, tales como urgencia y necesidad, de
acuerdo con los planes de expansin , avance en el aspecto tecnolgico, etc., pocas de realizacin,
fuentes de financiamiento, as como administracin de los fondos y su disponibilidad .
Presupuesto del costo de produccin de lo vendido
Al efectuar el presupuesto de produccin en unidades; y una vez conocido el costo de los inventarios
iniciales, s e proceder a valorizarlos inventarios finales, de acuerdo con los valores que sirvieron de
base, para obtener el costo de produccin, presupuestado.

VI.

PRESUPUESTO FINANCIERO

Es el presupuesto financiero que generalmente, el presupuesto hace al final, porque recibe

constantes ajustes, que incluso son los ltimos.
1.

PRESUPUESTO DE CAJA

Est constituido por saldos disponibles en caja y bancos, inversiones temporales de fcil realizacin,
estimaciones de dinero o recibir, de acuerdo con la poltica de crdito y los hbitos de pago de los
clientes, as como los desembolsos que debern hacerse, de acuerdo con las polticas financieras.

Su realizacin debe ser cuidadosamente planeada y desarrollada, basada en los dems

presupuestos, ya que se realiza obviamente al ltimo, teniendo como objetivos:
a) Respecto a los Ingresos

(Aprovechamiento superior)

a) Conocer la estimacin correcta de los cobros, de acuerdo con las polticas de crdito
establecidas.

b) Precisar el financiamiento exterior, de conformidad con los planes elaborados.

c) Palpar el cumplimiento de las decisiones tomadas, en relacin a los aumentos de capital,

las emisiones de obligaciones, etctera.

d) Procurar la obtencin de lneas de crdito, para el desarrollo, para el descuento de

documentos.

b) Respecto a los Pagos

(Decisin sobre la forma de pagos).

a) Procurar el cumplimiento oportuno de las obligaciones regulares, por pagos de sueldos y

salarios, ciertos servicios como el agua, la luz, los alquileres, etctera, incluso puede
hacerse para dividendos por pagar.

b) Pretender el establecimiento de las provisiones necesarias, para el cumplimiento de

obligaciones derivadas del logro de otros presupuestos, ejemplo, impuestos a la produccin,
IVA, impuesto sobre el valor agregado, sobre la renta, etc.

c) Fijacin de polticas de pagos, por crditos de proveedores, en concordancia con la

rotacin de cuentas por cobrar y corto plazo medio de cobranza.

d) Estimar los gastos que puedan preverse, como resultado del cumplimiento de otros
presupuestos.

e) Economas por pagos anticipados, ya que el descuento por ese concepto, es superior a
una tasa de inters sobre un prstamo normal.

c) Generales (mejor manejo efectivo, manteniendo saldos o niveles lo mas bajo posibles)
Decisiones sobre inversin en activos de operacin, el capital invertido en operaciones de
produccin y ventas, generalmente permite mayor utilidad. Por lo que se debe reducir el monto de
efectivo y aumentar activos fijos
El movimiento o secuencia de fondos, se puede ilustrar en forma de estado, o bien
esquemticamente.

SECUENCIA DEL EFECTIVO (Cash Flow)

a) Introduccin: Estudiar y analizar la necesidad de pronosticar la secuencia pecuniaria, con
referencia a sus fuentes y usos en un periodo futuro especifico de empresa.
b) Antecedentes: El trmino "Secuencia al Efectivo" apareci en la dcada de los cincuenta, en
conferencias y trabajos realizados por los estudiosos de la administracin.
c) Conceptos: Es el estudio, el anlisis y el pronstico de la circulacin pecuniaria, con referencia a
sus fuentes y usos en una empresa, en periodo futuro determinado, con el objeto de planeacin y
control del dinero.
d) Objetivos: So en gran parte, los mismos que se persiguen con el presupuesto de caja, pero ms
a fondo y afinados. Los principales son:

Mejor manejo de fondos

Inversiones en valores

Inversin en bienes de operacin

Economas por los pagos anticipados

Dividendos por pagar

Poltica de crecimiento

Obtencin

Coordinacin entre cobros y pagos

Base para el presupuesto respectivo(el de caja)

Pronostico a corto y a largo plazo

e) Fondos de Capital: Es donde necesariamente se hace un estudio de los fondos de capital, los
cuales son:

Fondos en efectivo

Fondos de operacin

f) Circulacin de dinero en los negocios: En forma general, se pueden establecer las siguientes
etapas para la circulacin del dinero en las empresas.

El efectivo se invierte en mercancas, materiales, sueldos y salarios directos, y gastos

indirectos de produccin.

Los artculos se han transformado parcial o totalmente, estos ltimos se venden con un
margen de utilidad previamente establecido.

Como consecuencia de la venta, se obtiene dinero en efectivo o cuentas por cobrar;

El efectivo cobrado se deposita en el banco.

g) El Pronstico de efectivo en la Administracin Financiera: El resultante del pronstico, debe

proporcionar ala gerencia informacin que le permita solucionar problemas en el manejo de efectivo.
En cuanto al lapso del proyecto, los pronsticos se dividen en:

Pronostico a Corto Plazo.-Son programas que varan en tiempo, segn el propsito o

necesidades, pero nunca abarcan ms de un ao.

Pronostico a Largo Plazo.-Son ms de un ao, y sirven para apreciar la posicin del efectivo
por causas de la modernizacin, la expansin, y la organizacin, entre otras.

h) Manejo de secuencia del Efectivo. Es recomendable la centralizacin en el manejo de fondos,

por las siguientes ventajas:

Se mantienen saldos adecuados en las cuentas bancarias, por lo tanto, se facilita la

obtencin de prstamos, dado el caso.

Mejor control y delimitacin de responsabilidad.

Se mantiene con facilidad el volumen de operaciones normales.

i) Obtencin optima de fondos: Para llevarla a efecto, se pueden tomar las siguientes medidas:

Mejorar y mantener una organizacin adecuada para la facturacin.

Revisin e implantacin, en su caso, de procedimientos en los departamentos de crdito y

cobranzas.

Aplicacin adecuada en materia fiscal

En general, una programacin absoluta de cada movimiento de efectivo.

j) Programacin de la cobranza: La programacin de cobranza, la cual se puede resumir y es as

como es ms factible y confiable.

k) Empleo de los Estados de Secuencia de Efectivo: La informacin suministrada ser de gran

inters y provecho, pues se percata de la cantidad de efectivo, generada por las operaciones propias
de la empresa, as como la obtencin de dinero ajeno; por otro lado, sabr de las aplicaciones, que
deben estar en consonancia con los planes o los presupuestos generales.
l) Principales Aplicaciones: Independientemente en si, de la importancia de la tcnica, esta tiene
mucho empleo en diversos aspectos, entre los que se destacan:

En anlisis de las inversiones y los valores

En estadsticas financieras e informes anuales

En la elaboracin del estado o respectivo.

En la designacin del dinero, que proviene de las operaciones realizadas y presentadas en

un estado de fondos.

Como sistema para pronosticar y controlar el pecuniario dentro y fuera del negocio, En los
almacenes e inventarios, dada su similitud en el control y los movimientos

Para decisiones sobre anlisis del tipo del rendimiento, de recuperaciones en el presupuesto
de capital, y otras tcnicas administrativas similares.

m) Conclusin: se puede decir que la tcnica de flujo efectivo es de enorme ayuda en los
presupuestos , particularmente para el de caja, sin que llegue a sustituirlo, sino mas bien, puede, en
ultima instancia, representar un enorme porcentaje de presupuesto
VII.

ESTADO DE RESULTADOS, PRESUPUESTADO

la formulacin de los presupuestos relativos a la cuenta de resultados constituyen la base de

realizacin del estado de resultados presupuestado, mediante el ensamble de las diversas
estimaciones estudiadas ya que es un estado resumen de una serie de presupuestos parciales
perfectamente afinados

VIII. ESTADO POSICION FINANCIERA, PRESUPUESTA

Si se parte de la posicin financiera al inicio del periodo presupuestal, si se afectan sus valores con
las estimaciones obtenidas en los presupuestos relativos a dicho periodo, se estar en condiciones
de obtener de la posicin financiera presupuestada a la terminacin del ejercicio.

IX.

ESTADO DE ORIGEN
PRESUPUESTO

APLICACIN

DE

RECURSOS,

Una vez formulada la posicin financiera presupuestada, est en condiciones de preparar el origen y
la aplicacin de recursos presupuestado, mediante la comparacin de las posiciones financieras al
principio y al final del ejercicio, por medio de las variaciones.

X.

DETERMINACIN Y ESTUDIOS DE LAS VARIACIONES O

DESVIACIONES

El control presupuestal se efecta comparando los resultados reales contra los presupuestados. Es
responsabilidad de la administracin, dictar las medidas necesarias para corregir las causas que
motivan variaciones o desviaciones desfavorables, as como para estimular las que dieron lugar a
las favorables.
La comparacin sealada se efecta generalmente en varios grupos, a saber:
1. VENTAS. Se pueden obtener variaciones o deviaciones de volumen y precio de venta.

A) De Volumen de ventas. Se refiere a que las unidades vendidas, difieren de las

presupuestadas, en mayor o menor nmero.

B) De precio de ventas. Significa que los productos se vendieron a un precio distinto al

presupuestado.

2. PRODUCCIN. Se pueden determinar las variaciones o desviaciones por los conceptos

siguientes:
A) En volumen de ventas. Significa haber producido mayor o menor numero de artculos, que los
presupuestos.
B) De materia Prima:

En Cantidad. Esta variacin se genera, si el consumo real de Material Directo, es diferente al

presupuestado.
En Precio. Esta variacin o desviacin se obtendr, si la adquisicin del material, se hace a
un precio diverso al presupuestado.

C) De sueldos y Salarios. Igualmente se determina la variacin en cantidad (hora) y precio

D) De Gastos Indirectos de Fabricacin. Esta variacin o desviacin se obtiene en gastos, de la
comparacin de los costos indirectos realmente efectuados contra los presupuestados; y en
capacidad, por el estudio de las horas empleadas contra las presupuestadas.
3. GASTOS DE VENTA Y ADMINISTRACIN. De la comparacin del presupuesto de gastos
de venta de administracin, contra los erogados realmente se determina el monte de esta
variacin o desviacin.
4. VARIACIN FINANCIERA. Las diferencias por este concepto, originan necesariamente
modificaciones en la estructura financiera en la empresa.
El anlisis racional de las variaciones o desviaciones permitir, a la administracin, determinar que
rea de la organizacin, no esta trabajando adecuadamente con las funciones que se le asignaron y
cuales estn cumpliendo normal o superiormente, pero la actividad administrativa solo se har sentir

en las reas cuyas variaciones o desviaciones lo ameriten dando as lugar ala Administracin por
Excepciones,

XI.

PRINCIPALES VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA TCNICA

PRESUPUESTAL

VENTAJAS
A. De Planeacin:

Se tiene enorme visin a futuro, objetivos a realizar, finalidades a alcanzar, conocimiento de

mercados y productos, mtodos de fabricacin y de todas las operaciones de una entidad,
con proyeccin hacia una buena direccin y eficiencia.
Advierte sobre optimismo exagerado o irrealizable, que pudiera traer consecuencias
negativas.
Con base para la toma de decisiones y fijacin de polticas a seguir (financiamiento,
compras, inversiones, produccin, ventas, etc.).
Influye para utilizar al mximo el capital propio y ajeno, as como prever necesidades
oportunamente.

B. De Organizacin
Crea la necesidad de definir responsabilidades y limites de autoridad de las personas que
intervienen en la tcnica presupuestal a implantarse, desarrollarse, etctera.
Obliga a establecer en la entidad divisiones funcionales por departamento, y quiz modificar
su estructura.
C. De coordinacin e integracin
Se establece secuencias de las operaciones para relacionar todas y cada una de las
actividades que forman en conjunto la entidad.
Obliga todos los departamentos de la entidad a que colaboren al unsono para alcanzar
objetivos comunes, lo cual es garanta de funcionamiento ordenado de las actividades.
D. De direccin
manejo delo integrado, de tal manera que las desviaciones o variaciones que seguramente
surjan sean estudiadas, valuadas, y evaluadas, para tomar decisiones con buenas bases.
E. De control
Es un medio para sopesar, pulsar, seguir, y comprobar los resultados, es decir es un
instrumento regulador de vigilancia y supervisin.
Evita desperdicios en general y limita los gastos, regulndolos dentro de los contornos
presupuestados.
Permite el anlisis, estudio y correccin de las diferencias entre lo presupuestado y lo
realizado.
Constituye una gua administrativa, estableciendo una meta definida.

Verifica el cumplimiento de las responsabilidades en todos los niveles.

F.

De personal
Conduce la fuerza de trabajo en forma ms productiva.
Simplifica la funcin de direccin y autoridad.
Elimina la posibilidad de juicio individual errneo.

LIMITACIONES
Tiene como sobresalientes:
a) A).- estar basado en estimaciones, y muchas veces en pronsticos, en que como toda
actividad humana, es susceptibles de errores, sobre todo en el primer ejercicio de su
implantacin, y a imprevisibles como: disposiciones fiscales, tendencia del mercado,
actuacin de la competencia, perdida en el poder adquisitivo de la moneda, etctera.
b) B).- En su costo, cuando es elevado, en la relacin a las posibilidades de la empresa, y a los
beneficios que aportan.
c) C).- Cuando se ha tenido por algn tiempo en ejercicio el control presupuestal, se puede
confiar demasiado con el, cayendo en errores, por no revisarlo, superarlo y actualizarlo,
pues en ocasiones, por vicios, substituyen parte de la administracin, o privan a los
directivos de su libertad de accin y decisin.
d) D).- No ir ms all de su campo de accin.

XII.

PRINCIPALES CAUSAS DE INEFICIENCIA DEL SISTEMA PRESUPUESTAL

La tcnica presupuestal es magnifica, se puede decir que es indispensable en la empresa, y la

tcnica en si no trae consigo los errores, si no mas bien la indebida aplicacin de la misma, que da
lugar a que malamente se le culpe, cuestin injusta, ya que entre las principales causas de fracaso o
ineficiencia del sistema presupuestal destacan los siguientes:

1. Desconocimiento de la entidad

2. Desconocimiento de los planes o polticas.

3. Inadecuada administracin, direccin, y vigilancia.

4. Poca flexibilidad.

5. Instalacin rpida.

6. Se esperaba demasiado del sistema, o resultados inmediatos.

7. Inadecuado sistema de contabilidad y de costos

8. Falta de anlisis de los resultados y de las causas de variaciones, o desviaciones, as

como de su correccin.

9. Falta de revisin de las predeterminaciones y correccin de las variaciones o

desviaciones.

10. Mala organizacin y coordinacin general.

11. Inadecuada estadstica de operaciones.

12. Estimar demasiado anticipadamente.

13. Insuficiente anlisis y estudio de mercado.

14. Falta de apoyo directivo.

15. Falta de cooperacin.

16. Demasiadas formas de detalles.

17. Procedimientos de rutina no definidos ampliamente.

18. Insuficiente uso de cantidades en unidades.

19. Falta de atencin para coordinar los inventarios con la produccin.

20. Mala determinacin de la capacidad productiva.

21. Tendencia de los contadores de pensar ms en el pasado que en el futuro, quiz

perdiendo en informacin oportuna.

La mayora de las causas anteriores, se deben a errores humanos, a falta de capacidad y

conocimiento, etctera; pero en todo caso, no es por culpa de la tcnica en si, ya que la misma
resulta ser magnifica, y casi de aplicacin obligada en la actualidad, en los Organismos.

XIII.

INTERDEPENDENCIA PRESUPUESTAL

La dependencia de unos presupuestos con otros es de la misma importancia para casi todos, con la
excepcin de tres, que en realidad fijan las bases para la colaboracin de los dems, o dicho de otra
forma, no se pueden hacer los otros, si no estn precisados, cuando menos en cuanto a poltica, los
presupuestos de Ventas, de Produccin, y el Financiero puesto que los tres se ajustan unos a los
otros, para servir de epicentro en la formacin de los dems puntos.

El presupuesto del inventario de artculos terminados, sirven para la elaboracin del presupuesto de
produccin en unidades, para el costo de produccin de lo vendido, y reportarse a la posicin
financiera, presupuestada.
El presupuesto de la produccin en proceso, sirven como dato para el presupuesto de produccin en
unidades, para el presupuesto de costo de produccin de lo vendido, y reportarse el documento de
posicin financiera presupuesto. Y as consecutivamente, viendo cada uno, hasta agotarlos, donde
todos los presupuestos afectan al de caja, van recibiendo datos, para integrarse al presupuesto de
caja, y este al financiero.

XIV.

APLICACIN DEL CAMINO CRTICO EN LA TECNICA PRESUPUESTAL

El presupuesto es una tcnica de previsin, planeacin, organizacin, coordinacin, integracin,

direccin y control; considerada como adecuada, en su aplicacin, a las entidades econmicas o no,
pero si se auxilia, desde sus primicias, por el mtodo de camino critico (mtodo optimo, para la
planeacin de actividades); individualmente que los frutos sern muy superiores, ya que el
presupuesto, en la ultima instancia, es un objetivo a lograr, o susceptible de lograr, que refleja de
echo un plan de accin a seguir en cada rea, o sea, el camino a recorrer para alcanzar esas metas,
mediante una serie de actividades, por lo que es optimizante la aplicacin del camino critico, o dicho
en otra forma: la "planeacin" de lo que se va ha "planear".
Para que funcione adecuadamente el presupuesto, debe obtenerse con suficiente tiempo, estar
basados en estadsticas recientes, con posibilidades de realizacin, etc.; todo ello, crea problemas
de limitacin de tiempo, por lo que es conveniente, procurar recursos que logren reducir el periodo
de su preparacin y de su ejercicio, perfectamente sopesados o controlados, aspectos de su
preparacin, y el de su ejercicio, perfectamente sopesados o controlados, aspectos que se
solucionan por medio del camino critico, considerando las enormes ventajas de programacin que
aporta, sobre todo en las actividades simultaneas, y a la precisin en la convergencia de ellas,
mediante el establecimiento de tiempos para cada actividad, desde su inicio holgura, y terminacin,
o sea, actividades por efectuar, considerando los retrasos, y sus repercusiones sobre ellas.
Par que funciones el camino critico, es necesario que el personal de cierto nivel lo conozca y sepa
de sus bondades, a tal grado que este consciente de los tiempos crticos y sus consecuencias en
caso de anomala; que haya tal forma, que este difundido profusamente de la empresa, y con
oportunidad.
La serie de pasos y cuestiones tcnicas del mtodo del camino critico, dara lugar a un trabajo
especifico, por lo que partiendo de ella, se puede concluir que la aplicacin del mtodo mencionado
trae, como resultados positivos, cuando menos: establecer tiempos soberbios en la preparacin y
ejercicio del presupuesto y a la necesidad de llevar a cabo, una secuela y, un anlisis de su
preparacin previa, con lo cual se ahorra costo administrativo

XV.

CONCLUSIN

Los presupuestos son herramientas que utilizan los gobiernos como previsin de gastos e ingresos
para un determinado periodo de tiempo, por lo general un ao. El presupuesto es un documento que

permite a los gobiernos, las organizaciones privadas establecer prioridades y evaluar la consecucin
de sus objetivos. Para alcanzar estos fines puede ser necesario incurrir en dficit o, por el contrario,
ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentar un supervit.Para su mayor compresin y mayor
control los presupuestos clasifican las cuentas con el fin de crear un sistema de informacin
confiable y una herramienta que le permitir adquirir una ventaja competitiva sostenible, haciendo
eficientes sus procesos y optimizando sus operaciones.
El presupuesto Nacional es un instrumento de planificacin a corto plazo (para un ao) tiene entre
sus fines y objetivos aprobar los lineamientos de la poltica en la asignacin de recursos financieros,
los mismos que rigen la administracin econmica financieros, los mismos que rigen la
administracin econmica y financiera en forma anual de los diversos organismos del Estado. Es
importante mostrar una clasificacin adecuada para el presupuesto, ya que por la misma se puede
mostrar con claridad las informaciones hacerlas confiables y mostrando hacia donde dan los fondos
del estado y se justifican adecuadamente los gastos del mismo.

XVI.

BIBLIOGRAFA

EL PRESUPUESTO control presupuestario

Cristbal del Rio Gonzlez
Editorial: Thompson (9na edicin) Pgs. 3- 81
Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos81/integracion-control-presupuestal/integracioncontrol-presupuestal2.shtml#ixzz2hq9UuqnE