Organizao,

Recursos Humanos e Planejamento

OS NOVOS DESAFIOS DA EMPRESA

DO FUTURO

Jos Ernesto Lima Gonalves

Professor do Departamento de Administrao Geral

e Recursos Humanos da EAESP/FGV.

RESUMO: O futuro pertence s empresas que conseguem explorar o potencial da centralizao nos seus processos. A reengenharia e outras iniciativas destinadas a dar forma aos negcios e s organizaes j transformaram
o processo de trabalho; agora necessrio transformar as pessoas que trabalham nelas para conseguirem um
conjunto capaz de desempenho superior. Geralmente a responsabilidade pelos assuntos relacionados aos recursos humanos nas empresas tem sido atribuda rea de RH. E exatamente essa rea que precisa enfrentar uma
das mais difceis partes do desafio na modernizao das empresas. Parece que as armas convencionais e toda a
experincia reunida pelo pessoal de recursos humanos no sero suficientes para resolver a questo. Este artigo
sugere que ser necessrio romper com o passado, deixar de lado alguns conceitos e experincias tradicionais e
criar novidades e solues criativas para dotar as empresas do futuro dos recursos humanos de que elas iro
precisar.
ABSTRACT: The future will belong to companies that can fufly explore process centering. Reengineering and other
initiatives bound to give new shape to organisations have already transformed the work to be done in companies.
Now it is time to transform people that work in them, as to have teams capable of superior performance. In general,
the subjects related to human resources are the responsability of the HR function. This is the very part of the
company that needs to face the most difficult part of the modernization chaflenge. It seems, however, that the
conventional weapons and accumulated experience of HR people may not be enough to settle the question. The
artic/e suggests that it will be necessary to break up the past, to leave some old concepts and experiences behind
and to propose new creative solutions to give companies of the future the human resources they will need.

PALAVRAS-CHAVE: recursos humanos, desafios, modernizao, futuro, organizaes.

KEY WORDS: human resources, chaflenges, modernization, future, organisations.

10

RAE- Revista de Administrao de Empresas

So Paulo, v. 37, n. 3, p. 10-19

Jul./Set. 1997

OS NOVOS DESAFIOS DA EMPRESA DO FUTURO

A organizao orientada para processos!

est surgindo como a forma organizacional
dominante para o sculo XXF As organizaes somente podero obter o alinhamento e o
desempenho necessrios num ambiente de
competio global e mudana permanente se
conseguirem se focar nos seus processos.' O
futuro vai pertencer s empresas que consigam
explorar o potencial da centralizao nos seus
processos.
A reengenharia e outras iniciativas destinadas a dar nova forma aos negcios" e s organizaes j transformaram o trabalho realizado nas empresas. Agora necessrio transformar as pessoas que trabalham nelas, de forma a conseguir um conjunto capaz de desempenho superior.
Geralmente a responsabilidade pelos assuntos humanos nas empresas tem sido atribuda
rea de RH.5 l que vamos encontrar os setores especializados em gesto de pessoal, recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, benefcios, avaliao de desempenho,
servio social e planejamento de pessoal. E
exatamente essa rea que precisa enfrentar um
dos mais difceis desafios na modernizao das
empresas. Os profissionais da rea esto procurando mapear esse desafio para que possam
responder adequadamente s demandas impostas pela nova situao.
Parece, no entanto, que as armas convencionais e toda a experincia reunida pelo pessoal
de recursos humanos no sero suficientes para
resolver a questo. O texto que se segue sugere
a necessidade de romper com o passado, deixar de lado algumas experincias tradicionais e
criar novidades e solues criativas para dotar
as empresas do futuro dos recursos humanos de
que elas iro precisar.
A EMPRESA DO FUTURO
A empresa do sculo XXI ser organizada
em torno de seus processos e centrar seus esforos em seus clientes. Ela ser gil e enxuta,
seus jobs" exigiro conhecimento do negcio,
autonomia, responsabilidade e a habilidade na
tomada de decises. Nela, no haver lugar para
os empregados tradicionais, aqueles que as
empresas prepararam durante tanto tempo e que
hoje tripulam as nossas organizaes.
Os modelos antigos de empresa, tanto do
ponto de vista da estrutura organizacional,
como da gesto das pessoas e do negcio no

funcionam mais.' As organizaes tradicionais

foram projetadas com base em pressupostos
antigos," como a constncia e regularidade do
ambiente externo - que permitia empresa
isolar-se dentro de suas fronteiras -, a versatilidade da empresa - que permitia que ela produzisse tudo o que pudesse a custos inferiores
aos de um fornecedor externo -, a eficincia
decorrente da especializao e a conseqente
estruturao em unidades especializadas estanques, alm da prescrio detalhada dos procedimentos e metas pessoais, de modo a superar
a limitao de conhecimentos e de capacidade
dos empregados.
As organizaes dos ltimos cinqenta ou
sessenta anos foram desenhadas a partir de princpios organizacionais como aqueles apresentados no quadro 1 e que no so mais vlidos.?
Hierarquia, especializao por funes, unidade de comando, pagamento proporcional posio hierrquica, perodos operacionais anuais
e amplitude de controle eram as diretrizes
gerais bsicas que orientaram o desenho das
organizaes desde que foram definidas na dcada de 30.
1.

No

original

orsnisetion,

Quadro 1

process-oriented

no sentido
de uma
organizao estruturada em funo de
seus processos fundamentais.
2. HAMMER, Michael.
Towards ttte
twenty-first centoty enterptise (folheto).
Boston: Hammer & Co., 1996.

Hierarquia
Diviso do

3. No sentido aqui empregado, "processo"

o conjunto de atividades realizadas
numa seqncia lgica e Que gera um
produto
Que tem valor para um
determinado grupo de clientes.
4. SHAPIRO, Eileen. Fad surting in tne
boardroom. Addison-Wesley, 1995.
5. A sigla RH ser utilizada neste texto para
referncia genrica s diversas formas da
rea responsvel pelos recursos humanos
nas empresas.

Valor de acordo com posio hierrquica

Comunicao

Esses princpios levaram adequao das

empresas para as dcadas seguintes: bem
estruturadas, claramente organizadas, altamente
eficientes na produo de determinados bens
materiais em quantidades cada vez maiores e
bastante estveis em termos de resultados. No
entanto, esse modelo de empresa certamente
no mais adequado ao atendimento das caractersticas mutantes do mundo contemporneo.

1997, RAE - Revista de Administrao de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil.

6. "Joo" uma palavra rtqulssirna,

podendo significar cargo, tarefa, emprego
ou papel, dependendo do contexto. Neste
pargrafo, preferimos utiliz-Ia em ingls.
7. GONALVES, Jos Ernesto Lima. A
necessidade de reinventar as empresas.
EAESP/FGV, 1996.
8. DREYFUSS, Cssio. A organizao do
ano 2000: a reengenharia, a tecnologia e
o resultado
dos
negcios.
In:
GONALVES, Jos Ernesto Lima (ed.).
Reengenharia das empresas: passando
a limpo. So Paulo: Atlas, 1995.
9. NDLAN, Richard e CRDSDN, David.
Creative destruction. s.l., Harvard
Business School Press, 1996.
10. Adaptado de Nolan & Croson. Op. cit.

11

Alm disto, esses princpios baseavam-se

nas caractersticas especficas da tecnologia
gerencial da poca e nos valores e estilos gerenciais ento vigentes. No apenas a tecnologia moderna facilitou a coleta, a organizao, a
consolidao, a transmisso, a armazenagem e
a anlise das informaes operacionais das
empresas, mas a maneira de gerenciar os recursos, em geral, e as pessoas, em particular, mudou fundamentalmente. Com isso, as organizaes modernas passam a ser projetadas com
base em novos princpios, como os apresentados no quadro 2, mais adequados tecnologia
e ao estilo gerencial contemporneos. Entre
esses novos princpios, temos o da alocao de
recursos em tempo real, o da comunicao ponto a ponto, o da organizao do trabalho em
times e projetos, o da avaliao de desempenho por resultados e o das fronteiras orgnicas.
Quadro 2

Transformar as
empresas de hoje em
organizaes

como elas

devem ser implica

transformar empregados
executantes

de tarefas

em profissionais

de

processos.
presa e empregados, o realinhamento constante dos recursos para a adaptao aos desafios
internos e externos e a redefinio do modelo
de distribuio de responsabilidades e poderes
nas organizaes levaro a modelos organizacionais que podemos apenas imaginar. 13
OS NOVOS DESAFIOS

Coordenao

11. Adaptado de Nolan & Croson. Op. cit.

12. As conversas do Prof. Moyses Sznifer,
da EAESP/FGV
com o autor vo
exatamente nesta linha.
13. HANDY, Charles.
The age ot
unreason. s.l., Harvard Business School
Press, 1989.
14. Esta preocupao tem estado presente
nas perguntas dos participantes
dos
seminrios de Gesto da Transformao
Organizacional realizados pela EAESP/FGV
em So Paulo.

12

A centralizao das empresas em seus processos levar a desenhos organizacionais muito diferentes dos que conhecemos. O primeiro
estgio, no apenas previsvel, mas que j est
sendo adotado em muitas empresas, o de
redistribuir os recursos humanos e tcnicos das
empresas ao longo dos processos de negcios.
As parcerias e as redes de empresas esto surgindo como um segundo estgio desse movimento de reforma conceitual, sendo que nem
todos os recursos essenciais para a operao da
empresa encontram-se dentro dela e nem pertencem a ela.
de se prever, no entanto, que essa renovao prosseguir por caminhos ainda mais radiCaiS.12 O fim das relaes durveis entre em-

As empresas modernas j esto procurando funcionar com caractersticas mais adequadas aos novos tempos. Geralmente so empresas com quadro de pessoal enxuto, nmero
muito menor de nveis hierrquicos, novas formas de estrutura organizacional, inclusive com
uso o intenso da terceirizao
e desenho
organizacional baseado nos processos de negcio, o que exige profunda redistribuio das
tarefas dentro das empresas.
A anlise dos diversos fatores de mudana
organizacional, tanto internos como externos,
tem gerado apreenso e curiosidade por parte
dos executivos das empresas modernas. 14 Muitas perguntas surgem a respeito da evoluo do
papel das funes organizacionais nas empresas do futuro e sobre o que esperar dos profissionais dessas funes bsicas. Em particular,
as perguntas demonstram uma preocupao
concentrada no futuro da rea de recursos humanos.
medida que as empresas se centram em
seus processos, as demandas colocadas sobre
o pessoal de linha de frente mudam drasticamente. O pessoal deve ir de um ambiente de
foco estreito e superviso cerrada para um ambiente que enfatiza os clientes, o trabalho em
times e a iniciativa dos empregados. Por outro
lado, se os "gerentes" ou coordenadores so
elementos fundamentais na gesto dos recurRAE v.37 n.3 Jul./Set. 1997

OS NOVOS DESAFIOS DA EMPRESA DO FUTURO

sos humanos da empresa, eles devem estar devidamente preparados para essa funo.
Do ponto de vista dos recursos humanos, o
grande desafio a ser enfrentado desenvolver
empregados de todos os nveis para a empresa
baseada em processos. Em princpio, para promover a transformao das empresas como hoje
as conhecemos, dentro de organizaes, em
como elas devem ser necessrio:
transformar empregados de tarefas em
profissionais de processo;
repensar os papis dos administradores 15
e dos empregados nas empresas estruturadas
por processos ;
reinventar os sistemas de gesto de recursos humanos, desde o treinamento at os
esquemas de reconhecimento dos esforos;

fazer com que o aprendizado seja parte

do dia-a-dia dos negcios da empresa;
moldar uma nova cultura que d suporte nova maneira de trabalhar.
Alm disso, tambm h a necessidade de
estruturar empresas com pouca gente, quadros
enxutos e muito ajustados, definio difusa de
atribuies, poli valncia, poucos nveis hierrquicos,
novas
formas
de estrutura
organizacional, redistribuio de tarefas, estruturao dinmica.
No quadro 3, so apresentados alguns
exemplos dos desafios trazidos s empresas
pelas novas caractersticas operacionais que
as organizaes devem apresentar para o seu
ajuste s condies previstas para a virada do
sculo.

Quadro 3

Empresas com pouca gente;

quadro enxuto

- proporcionar

treinamento nas novas funes

- treinar empregados

polivalentes e grupos

multifuncionais
- definio difusa das atribuies
- desenvolver formas de treinamento sem afastamento
- desenvolvimento
Empresas com menor nmero
de nveis hierrquicos

da polivalncia

- renovar idia do plano de carreira

- disseminar novas ferramentas de comunicao
- criar novos esquemas de reconhecimento/remunerao
- prover melhor preparo/viso

Quadro de pessoal mais

ajustado

dos lderes

- dar apoio a quem fica depois das dispensas

- desenvolver tcnicas de como dispensar
- prover apoio para quem sai

Novas estruturas
organizacionais; uso intenso

- divulgao
- preservao

e discusso dessas idias

do clima e cultura

de terceirizao
Estruturao dinmica

- desenvolvimento

da polivalncia

- novos mecanismos
- competncia

em gesto da mudana

- desenvolvimento
Organizao por
processos: redistribuio
de tarefas e recolocao
de pessoal

de ambientao

eficaz de lideranas

- realizar estudos e operao de benefcios

- ajudar o responsvel pela redistribuio
- desenvolver

programas de retreinamento

- facilitar a recomposio

dos grupos

- manter banco de dados de oportunidades

RAE v. 37 n. 3 Jul./Set. 1997

15. A prpria palavra "administrador"

dever ser redefinida para englobar tanto
a funo gerencial como o esprito
empreendedor. No temos, em portugus,
uma
palavra
abrangente
como
"msnser", que abrange todas as
poses que gerenciam as pessoas e
tarefas da sua rea de responsabilidade.

13

As novas formas de organizao que esto surgindo tambm exigem o desenvolvimento de novos modelos de administrao.
Tem crescido muito a importncia da administrao de pessoal, incluindo elementos
complicadores como a reorganizao das linhas de poder e a recomposio dos quadros.
Os projetos de redefinio estratgica das
empresas tm exigido a implementao de
mudanas organizacionais em larga escala.
Essas caractersticas das novas organizaes
trazem novos desafios para a rea de recursos humanos, como mostra o quadro 4.
Nota-se que grande parte desses desafios
est ligada diretamente
s habilidades
e
responsabilidades
do que se convencionou
chamar de "rea de recursos humanos" das
empresas. No entanto, as "reas de recursos
humanos"
no esto preparadas
nem
estruturadas para enfrentar esses desafios
com sucesso. Afinal, foram concebidas e
estruturadas para resolver outro tipo de desafios.
As caractersticas das novas formas de
realizar o trabalho tambm oferecem novos
desafios rea de recursos humanos, como
mostra o quadro 5. De maneira geral, todos

os responsveis pela gesto das empresas

precisaro redesenhar os sistemas e redefinir
os critrios com os quais as empresas so
administradas e caber aos especialistas em
recursos humanos dar o apoio necessrio
para esse esforo de reestruturao.
O trabalho nas empresas modernas envolve produzir em organizaes
virtuais,
pressupondo o emprego das novas tecnologias, a realizao de trabalho em ambiente
de rede e estabelece que o modo normal de
produo a execuo de tarefas em grupos e em clulas de pessoas.
Em particular, ser importante investir
boa dose de esforo e tempo no projeto do
trabalho, 16 de maneira a explorar novas formas de realizar as funes caractersticas da
organizao e a aperfeioar os esquemas de
trabalho que envolvem diversas pessoas. A
falta de pessoas especializadas no projeto
do trabalho possivelmente sugere que parte
dessa responsabilidade
deva passar para o
pessoal de RH,17 que precisa ser preparado
para desempenhar essa funo de forma adequada.
Ao contrrio do que ocorreu durante as dcadas do perodo de fartura," a empresa mo-

Quadro 4

nfase na administrao
pessoas

das

- redefinir o contrato social entre a empresa e os

empregados
- moldar novo sistema de valores que motivem e
orientem
- melhorar a qualificao

dos gerentes para desafios

- desenvolver mecanismos
16. Projeto do trabalho a definio bsica
das regras e procedimentos
gerais a
serem observados
na execuo das
tarefas rotineiras nas empresas. Pode ser
realizado em diversos niveis de detalhe,
em funo das necessidades especificas
e dos objetivos do estudo.

Implementao de mudanas
em larga escala

14

de

- mudana como projeto de recursos humanos

- preparar a massa trabalhadora

para a nova empresa

- monitorar o clima organizacional

17. GONALVES, Jos Ernesto Lima. Um

novo O&M para recuperar o tempo
perdido. RAE Lighf, So Paulo: Fundao
Getlio Vargas, v. 2, n. 3, mai~un 1995.
18. A economia americana viveu quase
trs dcadas ("The Go/den Years ") de
imensa fartura e grande desenvolvimento
logo aps a Segunda Guerra Mundial,
enquanto as economias da Europa e Japo
se reconstruiam.
Guardadas
as
propores
e devido
ao modelo
americano de gesto que adotam, os
comentrios so vlidos tambm para as
empresas instaladas no Brasil.

de gesto mais modernos

- desenvolver novos padres no gerenciamento

carreiras

- desenvolver viso de mdio e longo prazos

- definir o papel de RH na administrao
Reorganizao
poder

das linhas de

Recomposio

dos quadros

da mudana

- propor novas estruturas organizacionais

ir apoio aos grupos de mudana
- prover orientao a chefes e supervisores
- desenvolver

novos padres de seleo de pessoal

- garantir apoio na seleo de pessoal

RAE v.37 n.3 Jul./Set. 1997

OS NOVOS DESAFIOS DA EMPRESA DO FUTURO

Quadro 5

Trabalho em organizaes
virtuais

- desenvolver treinamento remoto

- apoio na criao de novos mecanismos
- preservao

gerenciais

do clima e cultura

- criao de novos esquemas de reconhecimento/

remunerao
- disseminao
Novos usos de
tecnologia e uso de
novas tecnologias

de novas ferramentas de comunicao

- promover a aproximao

com a tecnologia

- pesquisar impactos da tecnologia e oportunidades

- orientar o desenho de novas funes
- explorar uso de ferramentas intelectuais (como a
criatividade)

Trabalho em ambiente de
rede

- familiarizao

com novas tecnologias

- apoio na criao de novos mecanismos

- desenvolvimento

de capacidade

gerenciais

de trabalho em

equipe
- desenvolvimento
Trabalho em grupo e clulas
de produo como um modo
normal de operao

de novos esquemas de trabalho

- criar novos esquemas de avaliao de

desempenho
- desenvolver capacidade

de trabalho em equipe

- adotar novos esquemas de screening

- elaborar novos esquemas de descrio

de cargos

- criar novos esquemas de reconhecimento/

remunerao

derna dever ser muito competente em todas

as suas atividades, aperfeioando permanentemente suas caractersticas operacionais. A capacidade da empresa de aprender com sua experincia certamente ser um fator de crescente importncia para o desenvolvimento de seus
mecanismos de aperfeioamento. A idia que
as empresas saibam aprender com todas as experincias a que tiverem acesso, tomando-se o
que se chama "learning organisation". Na prtica, os programas de demisso voluntria esto demonstrando a fragilidade das organizaes que temem perder as pessoas que detm o
seu know-how, por no serem, em geral, organizaes competentes para aprender. 19
A internacionalizao das empresas e a operao em tempo real trazem o desafio de lidar
com a variedade e com a complexidade dos
novos modelos de gesto." Introduzem variveis diferentes, como a mobilidade social de
seu pessoal, a gesto de empresas internacioRAE v.37 n.3 Jul./Set. 1997

nais, regras que incentivam cada vez mais a

integrao do pessoal e a diversidade cultural
no ambiente de trabalho. Provocam o rompimento com premissas fundamentais dos modelos anteriores: jornada de trabalho, fusos horrios, ciclos mensais e anuais.
A internacionalizao
das empresas e a
globalizao de suas operaes tambm tm
trazido novos desafios para as reas tributria,
contbil e trabalhista das empresas modernas.
Afinal, no faz sentido estruturar e gerir empresas internacionais atravs de prticas atreladas s regras trabalhistas locais, ou restringir
a estratgia financeira de um grupo empresarial
internacional particular legislao tributria
de um nico pas.
Algumas ferramentas bsicas de administrao de recursos humanos j no fazem sentido (at atrapalham), mas esto firmemente incorporadas filosofia de gesto contempornea e expectativa das pessoas em geral: as

19. Este perodo, de 1996 a 1997, est

sendo muito
rico em programas
governamentais de demisso voluntria
e as diretrizes desses programas e as
preocupaes de seus idealizadores, em
termos de limitar o nmero de candidatos
e de impedir que os ocupantes
de
determinados cargos se inscrevam tem
exatamente este sentido.
20. RHINESMITH, Stephen. A manager's
guide to globalization. s.l., Irwin, 1996.

15

21. SOLOMAN, Charlene. Como lidar com

a nova gerao de administradores. So
Paulo: Fundao Getlio Vargas, RAE, v.
34, n. 2, mar./abr. 1994.
22. PEREIRA FILHO, Joo Lins e WOOD
JR., Thomas. Remunerao estratgica.
So Paulo: Fundao Getlio Vargas, RAE
Light, v. 2, n. 4, 1995.
23. BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Premiar
no a soluo. So Paulo: Fundao
Getlio Vargas, RAE Light, v. 2, n. 1,1995
e KOHN, AIIie. Porque os planos de
incentivo no funcionam.
So Paulo:
Fundao Getlio Vargas, RAE, v. 35, n.
6, nov./dez. 1995.
24. BLAKSTAD, Michael. Promover o
nico caminho? Management, v. 1, n. 1,
mar./abr. 1997.
25. HAMMER,
Michael.
Beyond
reengineering. s.l., Harper Collins, 1996.
26. O assunto surge em conversas do
autor com Cssio Dreytuss e nas obras
de James Brian Quinn e Don Tapscott.
Essa rede (network) de coordenao a
prpria
essncia
da
estrutura
organizacional
em alguns tipos de
empresa.
27. LlPNACK, Jessica. The age ot the
network. s.l., Omneo, 1994.
28. No original, o termo ''entitlement''
refere-se atitude de quem acha que no
precisa ganhar o que recebe, que cr que
recebe pelo que e no pelo que faz.
29. BARDWICK, Judith. Danger in the
comtort zone. s.l., Amacon, 1995.
30. Tambm chamada de "qualityolwOrk
life".

16

noes de carreira e de progresso vertical,

descrio de cargos, a periodicidade na progresso, a avaliao de desempenho individual
etc. As profundas transformaes que as empresas vm sofrendo exigem novos esquemas
de remunerao." Nas empresas caracterizadas por sistemas de trabalho diferenciados (clulas de produo, empregados multifuncionais e poucos nveis hierrquicos) no faz sentido recompensar a contribuio individual, ou
mesmo a coletiva, com base apenas na descrio de atribuies e responsabilidades."
Os
mecanismos de promoo e premiao freqentemente adotados pelas empresas tm
sido muito questionados, havendo pesquisas
que levam concluso de que premiar no a
soluo para a motivao do pessoal," nem
promover a melhor alternativa do ponto de
vista da empresa."
No incio da dcada de 80, estava na moda
a automao de escritrios. Quando o uso de
computadores passou a diminuir o tempo necessrio para a realizao das tarefas do escritrio e o tempo dos empregados comeou
sobrar, os gerentes foram chamados
a
gerenciar. Foi necessrio redistribuir tarefas
para rebalancear a carga da equipe, acompanhar seu pessoal em novas atividades, buscar
nveis adequados de capacitao para seu pessoal, repensar a dinmica do trabalho de sua
equipe. Mais recentemente, com as preocupaes que levaram reengenharia dos processos e redefinio dos negcios das empresas, os gerentes esto sendo deslocados
para a zona de contato com os clientes, o que
muitas vezes implica em olhar para a parte
mais baixa do organograma convencional.
Alguns gerentes estiveram tanto tempo longe
de qualquer tipo de trabalho substantivo, que
perderam qualquer contato com ele e com a
sua realidade. 25
Basicamente, a estrutura das empresas do
futuro ter dois grandes nveis de organizao,
com caractersticas bem diferentes: os processos operacionais a que j nos referimos e a rede
de coordenao," tanto interna, quanto externa. Para que esse modelo funcione adequadamente, ser necessrio desenvolver nas pessoas a habilidade de trabalharem em rede."
A complacncia da administrao que vigorou durante dcadas aps a Segunda Guerra
levou as empresas a serem tolerantes com a
mediocridade e permitiu que nelas se instalasse uma filosofia do "direito adquirido"." As

conseqncias tm sido terrveis para as empresas americanas e para aquelas projetadas e

administradas pelo modelo americano, como
ocorre com as brasileiras: a perda da capacidade de competir, a acomodao e a falta de agilidade. Uma das maneiras eficazes de combater essa atitude to profundamente enraizada nas
empresas por meio da criao de uma dose
adequada de ansiedade, que arranque as pessoas da passividade." No h como levar as
pessoas da complacncia produtividade sem
uma profunda mudana de mentalidade. A
criao dessa dose de ansiedade e a conseqente
monitorao do nvel de ansiedade so esforos que exigem muita competncia e preparo
em lidar com as pessoas.
Estamos procurando identificar os fatores
externos e internos que levam a empresa a ter
um desempenho superior. As empresas tm se
dedicado ao tratamento das foras externas,
desenvolvendo novos modelos de gesto estratgica
e novas tcnicas
de anlise
organizacional. Entre os fatores internos, encontramos a qualidade de vida no trabalhe" e
a motivao do seu pessoal. Algumas foras
internas provocam boa parte da presso por
mudanas: o nvel mdio de escolaridade cada
vez melhor e preparo do pessoal, bem como a
correspondente expectativa de participar das
decises, dos resultados e do futuro da organizao.
TRANSFORMANDO

AS PESSOAS

Transformar a fora de trabalho passou a

ser o maior desafio estratgico enfrentado pelas empresas que esperam ter sucesso no prximo sculo. E, como a transformao das pessoas d-se atravs da educao, o desafio principalmente de educao e reeducao de todos
os nveis e grupos dentro das empresas.
Os processos modernos alavancam fortemente as competncias individuais das pessoas que os executam. Durante muito tempo,
as empresas no se preocuparam
com a
capacitao do seu pessoal, depois passaram a
valorizar o treinamento do pessoal operacional,
inclusive como recurso para a reduo de erros
e de custos de produo e, mais recentemente,
tm passado a se preocupar com a capacitao
do pessoal que gerencia os seus recursos e produz atravs desses mesmos recursos.
Por outro lado, a capacitao do pessoal
geralmente se deu de maneira pontual, freqenRAE v.37 n.3 Jul./Set. 1997

OS NOVOS DESAFIOS DA EMPRESA DO FUTURO

temente fora do ambiente de trabalho e com

pequena abrangncia. O que se exige hoje a
capacitao pelo aprendizado contnuo, incorporando a experincia e os novos conceitos s
pessoas e ao know-how da empresa de maneira
permanente.
Praticamente todos ns fomos aos poucos
aprendendo e incorporando princpios e conhecimentos que no funcionam mais. H trinta
ou quarenta anos, as pessoas passariam a sua
vida profissional aprendendo e utilizando um
nico conjunto de conhecimentos e tcnicas e
as novas tcnicas seriam ensinadas para a gerao seguinte. Atualmente o conjunto de tcnicas e conceitos muda vrias vezes de maneira completa ao longo de uma vida profissional.
Como fazer para que as pessoas desaprendam
as prticas passadas? Certamente, as tcnicas
convencionais, que agregavam conhecimentos
novos aos antigos no so mais adequadas.
Talvez precisemos
de uma escola de
"desaprendizado"."
,

E sintomtico notar que

a moderna bibliografia
internacional sobre
gesto, transformao
organizacional e
mudanas praticamente
no faa referncia
rea funcional de
administrao de
recursos humanos.
Muitas empresas tm obtido resultados notveis organizando-se em funo de processos
e projetos, agrupando seu pessoal em times e
dando a eles autonomia sem precedentes. No
entanto, trabalhar eficazmente em grupos no
intuitivo. Para terem sucesso em suas novas
tarefas, os empregados precisaro de novos
conhecimentos, novas habilidades e novos
comportamentos, desde a compreenso de processos inteiros at a soluo de problemas e a
demonstrao de iniciativa. Precisaro, tambm, aprender a trabalhar em grupos da maneira mais eficaz possvel.
RAE v. 37 n. 3 Jul./Set. 1997

Por outro lado, os novos empregados no

aceitam nem precisam das formas tradicionais de superviso e gerncia." Em vez disto, eles precisam de coaching" e orientao,
que, infelizmente, a maioria dos gerentes
tradicionais no est preparada para prover.
Assim, alm de novos trabalhadores, deveremos preparar novos gerentes e administradores para desafios que eles ainda esto comeando a enfrentar.
A transformao dos empregados no ser
automtica, rpida, e nem mesmo fcil. Ela desafia um sculo de tradies e requer que a organizao v contra a corrente da nossa cultura
contempornea. Em princpio, a agenda de
transformao das pessoas que tripularo as
empresas do futuro inclui:
como desenvolver e gerenciar o pessoal
para os novos papis que devero assumir;
como utilizar novos modelos de avaliao de desempenho, remunerao e educao do pessoal;
como criar uma organizao em que
cada pessoa esteja voltada criao de valor para os clientes;
como saber empregar tcnicas para
reformular a cultura, adequando-a ao novo
mundo dos negcios.
Estamos assistindo montagem de uma forma de "meritocracia", observada nas empresas
que baseiam seu sucesso na atrao, seleo e
manuteno de quadros compostos quase que
exclusivamente por pessoas brilhantes. Algumas pesquisas indicam que a inteligncia um
dos melhores indicadores de sucesso numa
ampla gama de cargos de todos os nveis em
todos os tipos de organizao." Os indivduos
brilhantes constituem um grupo particularmente
desafiador para a realizao das atividades que
estamos mencionando aqui.
UM NOVO RH OU NENHUM?
Algumas empresas j esto eliminando suas
reas de recursos humanos, mais ou menos
como fizeram com seus departamentos de O&M
em meados da dcada de 80 e com suas assessorias de planejamento estratgico no incio dos
anos 90.35 Provavelmente o modo de organizao, o tipo de solues propostas e a forma pela
qual essas reas funcionavam j no eram mais
compatveis com os desafios enfrentados pelas
empresas. As empresas esto procurando maneiras radicalmente novas de resolver seus de-

31. A empresa do ano 2020. Managemen~

vaI. 1, n. 1, mar./abr. 1997.
32. SOLOMAN, Charlene. Como lidar com
a nova gerao de administradores. So
Paulo: Fundao Getlio Vargas, RAE, v.
34, n. 2, mar./abr. 1994.
33. A palavra "coschin" se refere
atuao do lider dos grupos, anloga
do treinador tcnico de um time de futebol
("coach');
quando ele prepara os
jogadores, define suas posies de jogo,
escolhe a estratgia
de atuao e
acompanha o resultado do jogo.
34. Microsoft big advanlage - hiring
on/y lhe supersmsrt. Fortune, November
25,1996.
35. GONALVES, Jos Ernesto Lima. A
necessidade de reinvenfar as empresas.
EAESP/FGV, 1996.

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36. ASTIZ, Ana. RH vira consultoria

interna. Folha de So Paulo. 16 de outubro
de 1994.
37. PEREZ, Luis. Integrao de software
aperfeioa RH. Folha de So Paulo. 6 de
agosto de 1995.
38. KATZENBACH, Douglas. The wisdom
of teams. Cambridge: Harvard Business
School Press, 1994.
39. MARIN, Denise Chrispim. Empresas
inventam novos cargos. Folha de So
Paulo. 16 de outubro de 1994.

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safios. Em algumas empresas, como a Elevadores Atlas, do grupo Villares, a antiga rea de
recursos humanos foi transformada em uma
equipe de consultoria interna." Antigos analistas (de cargos e salrios, de treinamento, de recrutamento e seleo) tendem a tomarem-se
mais consultores do que tcnicos, realizando estudos em relaes humanas e dando suporte para
os ocupantes de cargos gerenciais em programas de produtividade e reengenharia. Nas empresas modernas, a execuo da maioria das tarefas que eram caractersticas da rea de RH
passou para as demais reas da empresa, com
orientao, suporte e treinamento da equipe
deRH.
sintomtico notar que a moderna bibliografia internacional sobre gesto, transformao organizacional, mudanas e outros tpicos
que se relacionam com profundas alteraes na
maneira de envolver, conduzir e orientar as pessoas praticamente no faa referncia rea
funcional de administrao de recursos humanos. Alis, esses trabalhos sempre apresentam
essas funes como desafios da administrao
das empresas como um todo ou de certos papis individuais bem identificados.
Provavelmente necessrio redefinir a misso da rea de recursos humanos das empresas.
Outra estratgia eliminar a rea de RH de uma
vez. O paralelo com a situao da Informtica
e da Tecnologia de Informao marcante: at
uma determinada poca, no existiam nas empresas reas especializadas para tratar desses
assuntos. Depois sugiram reas que no apenas
se especializaram, como tambm cresceram,
sofisticaram-se e passaram a ter o monoplio
dos assuntos ligados informtica dentro das
empresas. Era como se as demais pessoas no
tivessem nada a ver com a informtica nem com
os assuntos de recursos humanos. Mais recentemente, no entanto, a informtica passou a ser
ferramenta do dia-a-dia das pessoas e os assuntos de recursos humanos vo pelo mesmo caminho. Por analogia, a soluo pode ser envolver todas as reas da empresa no planejamento
dos assuntos ligados com recursos humanos,
capacitar o maior nmero possvel de empregados para o uso das ferramentas especficas e
manter um ncleo tcnico muito pequeno para
as tarefas tcnicas altamente especializadas e
para a consultoria interna. No mais possvel
aceitar monoplios e reservas de mercado desse tipo nas empresas que precisam se modernizar profundamente. Como j foi dito da tecno-

logia de informao h uns cinco anos, o recurso humano muito importante para ser deixado exclusivamente a cargo da rea de RH.
Apenas como exemplo, a utilizao de sistemas informatizados inicialmente alterou as
rotinas de trabalho da rea: cadastro de pessoal,
preparao de folha de pagamento, registro
e controle de freqncia. Depois passou a ser
utilizada para auxiliar a tomada de decises:
programao de frias e licenas, simulao de
valores em negociaes, planejamento de carreira etc." Mais recentemente, a utilizao de
sistemas integrados e de tecnologias mais avanadas tem permitido fazer anlises sofisticadas
de perfil psicolgico de empregados, candidatos e concorrentes, anlise de desempenho de
chefias etc., o que muda a forma de trabalhar
do pessoal que lida com seleo de pessoal, na
chefia de grupos. Com tudo isso, a rea de recursos humanos tem mudado, no apenas em
termos de atribuies, mas tambm em termos
de composio e organizao interna.
medida que as pessoas mudam, todos os
sistemas da rea de recursos humanos devero
ser repensados a partir do zero. As antigas prticas de recrutamento e avaliao, remunerao e desenvolvimento tero pouco valor nessa
nova situao. As empresas precisam de sistemas que encorajem o aprendizado e a iniciativa, que facilitem o crescimento pessoal e motivem todos a centrar seus esforos no cliente.
Os sistemas administrativos das empresas
devero ser totalmente redesenhados para reforar uma orientao na direo do aprendizado, com nfase especial na mensurao do
desempenho e na compensao dos empregados, com a viso de trabalho em times." Os
sistemas de gesto do desempenho e de compensao devem dar suporte aos programas de
mudana das empresas. muito freqente encontrar empresas em que os melhores esforos de modernizao das formas de trabalho e
da montagem de equipes de alto desempenho
so sabotados por mecanismos antiquados de
avaliao de desempenho individual ou por
falta de uma poltica de desenvolvimento integrado dos recursos humanos. So muitas as
empresas em que a modernizao da rea de
recursos humanos limitou-se substituio da
palavra "empregado" pela palavra "colaborador" nos discursos internos.
Novos cargos vo sendo criados, cada vez
mais distantes da descrio convencional."
No apenas surgem cargos com ttulos inovaRAE v.37 n.3 Jul./Set. 1997

OS NOVOS DESAFIOS DA EMPRESA DO FUTURO

dores, como lder de grupo, facilitador de processos, otimizador de desempenho etc., como
as descries desses cargos e de outros so
cada vez mais abrangentes e pouco detalhadas.
Nesse contexto, no existe mais espao
para a rea de RH convencional. As outras
reas das empresas esto se modernizando radicalmente, reavaliando sua atuao e suas tcnicas. At mesmo conceitos seculares esto
sendo escrutinizados e abandonados, quando
no mais conseguem se justificar. No possvel, em mbito de uma unidade da empresa
ou da organizao como um todo, continuar a
chamar as pessoas de recursos e trat-las como
uma "commodity". O RH precisa urgentemente de alguma forma de reposicionamento, se
no quiser seguir o caminho das reas de

0&M.40

Algumas ferramentas
bsicas

de

administrao
recursos

de

humanos

no fazem sentido
apesar

de estarem

firmemente
incorporadas

filosofia

de gesto
contempornea
expectativa

das pessoas

em geral.

A TRANSiO PARA A
ORGANIZAO DO FUTURO
As empresas que fazem a transio para
formas organizacionais baseadas em processos devem no apenas ir mudando sua prticas de gesto, como tambm redefinindo a sua
cultura e as obrigaes mtuas entre elas e seus
empregados. Essas empresas esperam que seus
empregados apresentem iniciativa em vez de
pura aceitao e que demonstrem compromisso em lugar de simples lealdade." Foi o que
RAE v. 37 n. 3 Jul./Set. 1997

ocorreu quando a GTE americana fez a transio para uma forma organizacional centrada
em processos.
A GE Fanuc, uma empresa americana especializada em produtos para automao industrial, conquistou seu sucesso nos negcios
com base em empregados entusiasmados. Recentemente, o Departamento do Trabalho americano escolheu a GE Fanuc como uma das
dez melhores companhias para se trabalhar. A
empresa conseguiu esses resultados reorganizado-se por processos e projetos, organizando
seu pessoal em times de trabalho e dando a
eles autonomia sem precedentes. Os nveis administrativos foram reduzidos em 70% e a empresa ocupa posio de liderana no seu setor
de atuao.
As empresas esto passando a adotar programas de gesto de recursos humanos baseados na estratgia de oferecer menos garantias
aos empregados, mas dando a eles a oportunidade de avanar mais na carreira pessoal e de
ganhar mais. o caso da Owens Corning, empresa industrial americana que tambm atua
no Brasil.
A transformao dos empregados da linha
de frente em profissionais de processo implica em ajudar os empregados a entender os desafios, a economia e a estratgia da empresa.
Tambm exige que os empregados entendam
os processos fundamentais da-empresa e localizem-se nesses processos, em termos de localizao e contribuio para o resultado. Para
terem sucesso em suas novas ocupaes, os
empregados precisaro de novos conhecimentos, novas habilidades e novos comportamentos, compreendendo processos inteiros e exibindo iniciativa.
As nossas empresas esto vivendo o desafio de redefinir os seus mecanismos de funcionamento, sem necessariamente incorrer em
situaes traumticas, e de viabilizar toda
uma nova tica do trabalho vencendo as barreiras da desconfiana e da perda da lealdade.? Elas esto tendo que redefinir seu negcio e se reconstruir sem interromper sua jornada em direo ao sucesso. Todos esses grandes desafios dependem essencialmente
da
capacitao e do envolvimento do seu pessoal. indispensvel reequipar a empresa
com novas ferramentas para lidar com suas
pessoas. Neste momento, conhecer o caminho no suficiente: necessrio ir por ele
com determinao. CJ

40. GONALVES, Jos Ernesto Lima. Um

novo O&M para recuperar o tempo
perdido. RAE Lghl So Paulo: Fundao
Getlio Vargas, v. 2, n. 3, maio/jun. 1995.
41. HAMMER, Michael. Transforming lhe
workforce (folheto). Boston, Hammer &
Co., 1996.
42. Reestruturao
atinge cargos
executivos, TheEconomist, traduzido por
Gazeta Merr:anlil, 16 de abril de 1993.

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