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do
conhecimento;
motivao;
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Sumrio
Gesto da Informao e do Conhecimento ...................................................... 3
Conceitos de Dados, Informao e Conhecimento. .......................................... 3
Gesto do Conhecimento ...................................................................... 5
Conhecimento Tcito e Explcito. .......................................................... 10
Aprendizagem Organizacional .............................................................. 13
Espiral do Conhecimento de Nonaka e Takeuchi .......................................... 19
Motivao ...................................................................................... 25
Teorias de Processo e Teorias de Contedo ................................................ 26
Teoria das Necessidades de Maslow. ....................................................... 27
Teoria X e Y de McGregor. ................................................................. 30
Teoria dos dois fatores de Herzberg. ....................................................... 32
Teoria do Reforo ........................................................................... 37
Teoria ERC (ou ERG) - Alderfer ........................................................... 38
Teoria da Expectncia de Vroom. .......................................................... 40
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland. ..................................... 41
Teoria da Equidade .......................................................................... 42
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficcia) ................................... 44
Empoderamento ou Empowerment ......................................................... 45
Lista de Questes Trabalhadas na Aula........................................................ 49
Gabarito ........................................................................................ 59
Bibliografia ..................................................................................... 59
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(Santos, 2001)
(Davenport e Prusak, 1998) apud (Carbone, Brado, Leite, & Vilhena, 2009)
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Informao
Conhecimento
Figura1Dados,informaoeconhecimento
(Santos, 2001)
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Gesto do Conhecimento
A gesto do conhecimento um processo que se inicia na
identificao dos conhecimentos estratgicos de uma organizao. Desta
forma, inclui tambm as diversas formas de criao do conhecimento
dentro da empresa, bem como a evoluo e a renovao dos
conhecimentos existentes, de maneira que se mantenham vlidos e
relevantes.
Finalmente, o processo se fecha na devida aplicao destes
conhecimentos nas situaes prticas da vida organizacional. De acordo
com Quandt6:
A gesto do conhecimento nas organizaes
pode ser entendida como um processo que se
inicia
na
identificao
dos
objetivos
estratgicos organizacionais e segue pelas
prticas
gerenciais
utilizadas
para
a
identificao, desenvolvimento, captura e
disseminao do conhecimento til. Esse
processo de gesto visa aperfeioar o desempenho
da organizao por meio da aplicao de
conceitos, procedimentos e ferramentas de
tecnologia de informao para apoiar prticas
coletivas de criao e compartilhamento do
conhecimento da empresa
A importncia da gesto do conhecimento foi ressaltada por
Drucker7, que afirmou que estvamos entrando em uma nova era: a
Sociedade do Conhecimento. Esta sociedade estaria, portanto,
substituindo a sociedade industrial. De acordo com o autor,
hoje o recurso realmente controlador, o fator de
produo absolutamente decisivo, no o capital,
a terra ou a mo-de-obra. o conhecimento.
Da mesma maneira, Castells8 tambm analisou esta nova sociedade
baseada no conhecimento. Para ele, as mudanas tecnolgicas esto
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(Coelho, 2004)
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Conhecimento
Tcito
Informal
Pessoal
Difcildesertransmitido
Conhecimento
Explcito
Formal
Escrito
Fcildesertransmitido
Figura2Conhecimentotcitoeexplcito
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Aprendizagem Organizacional
A aprendizagem pode ocorrer em diversos nveis. No plano
individual, a aprendizagem ocorre atravs de um processo de
interpretao e assimilao de informaes.
J a aprendizagem organizacional tem como objetivo
desenvolver as habilidades e conhecimentos dos funcionrios, de forma
que estes possam desempenhar seu trabalho melhor e solucionar
problemas14.
Desta forma, a aprendizagem organizacional se apoia na
aprendizagem individual, pois nasce da acumulao e posterior
disponibilizao dos conhecimentos adquiridos no plano pessoal.
De acordo com Argyris e Schon15:
toda ao deliberada teve uma base cognitiva,
que reflete normas, estratgias e suposies ou
modelos do mundo... e aprendizagem individual
pela aquisio do conhecimento cria uma fundao
para aprendizagem organizacional.
Desta maneira, o conceito de aprendizagem organizacional
relaciona-se com um processo de acumulao e utilizao do
conhecimento adquirido pela experincia de seus funcionrios.
Outro conceito o de aprendizagem gerencial. Este tipo de
aprendizado, de acordo com Motta16, o processo pelo qual uma pessoa
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(Fernandes, 2009)
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(Motta, 2009)
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(Motta, 2009)
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Aprendizagem
Formal
Aprendizagem
Informal
Figura3Aprendizagemformaleinformal
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Explcito
Tcito
Socializao
Combinao
Explcito
Tcito
Externalizao
Figura4Conversodoconhecimento.Fonte:(Nonaka,1994)
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(Moresi, 2001)
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(Nonaka, 1994)
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em
conhecimento
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Takeuchi, o processo
conhecimento :
pelo
qual
as
organizaes
criam
complementada
pela
Catalizao,
o
e
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Motivao
De acordo com Daft22, a motivao relativa s foras internas ou
externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de
um objetivo! Como a motivao afeta a produtividade, a organizao
deve canalizar a motivao para os objetivos organizacionais.
Desta forma, Robbins23 diz que, no ambiente organizacional, a
motivao a vontade de exercer altos nveis de esforo para
alcanar os objetivos organizacionais.
Entretanto, a dificuldade existe no fato de que as pessoas so muito
diferentes umas das outras. O que pode motivar uma pessoa, pode no
motivar outras. Existe uma diversidade de teorias motivacionais24, mas
em geral os autores abordam dois tipos de fatores, os extrnsecos (de
fora da pessoa) e os intrnsecos (de dentro da pessoa).
De acordo com Bergamini,
No primeiro caso, pressupe-se que a fora que
conduz o comportamento motivado est fora da
pessoa, quer dizer, nasce de fatores extrnsecos
que so, de certa forma, soberanos e alheios sua
vontade. No segundo caso, subjaz a crena de que
as aes humanas so espontneas e gratuitas,
uma vez que tm suas origens nas impulses
interiores; assim sendo, o prprio ser humano traz
em si seu potencial e a fonte de origem do seu
comportamento motivacional.
Desta forma, existem diversas teorias que se baseiam nos fatores
externos e/ou internos do indivduo. Quando uma empresa oferece um
prmio para o funcionrio que bater uma meta est se baseando nos
fatores externos (voc no teria vontade de bater a meta, mas como
existe um estmulo externo o prmio voc se esfora para isso).
J quando voc deseja fazer um trabalho bem feito, pois acha seu
trabalho interessante e importante, est se baseando em fatores internos
(sua preocupao com os outros ou seu orgulho de fazer um trabalho
bem feito). Abaixo no grfico podemos ver um resumo dos tipos de
motivao:
22
(Daft, 2005)
23
24
(Bergamini, 1990)
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Motivaes
Internas/
Intrnsecas
Necessidadesemotivosdaprpriapessoa,
fatorespsicolgicos;
Ex:Satisfaoqueapessoasenteaatingirum
bomresultado.
Motivaes
Externas/
Extrnsecas
Geradaspormtodosdereforoepunies;
Ex:Recompensadadaporoutrapessoa,como
aumentosepromoes.
Figura5TiposdeMotivao
25
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Teoriasde
Processo
Teoriasde
Contedo
Figura6TeoriasdeContedoedeProcesso
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Autorealizao
Estima
Sociais
Reconhecimento,status
Amigos,bomambientedetrabalho
Segurana
Trabalhoseguro,sempoluio
Fisiolgicas
SalrioBsico,comida,gua
Figura7HierarquiadeMaslow
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satisfao
das
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atendida
passa
ser
Teoria X e Y de McGregor.
A teoria X e Y de McGregor, uma das teorias mais simples e
intuitivas no estudo da Administrao, tambm uma das mais cobradas
em provas de concurso!
McGregor trouxe a idia de que existem duas maneiras de se
ver as pessoas. Estas vises seriam contrrias, ou seja, antagnicas.
Uma seria mais positiva e moderna (a teoria Y, baseada na confiana nos
indivduos), e a outra seria negativa e antiquada (teoria X, baseada na
desconfiana)27.
Pela teoria X, as pessoas seriam naturalmente preguiosas, pouco
ambiciosas e sem iniciativa prpria. A ideia a de que o ser humano no
gosta de trabalhar e ir fazer o menor esforo possvel!
Se o gestor tem esta viso negativa das pessoas, ele tende a ser
mais fiscalizador e controlador, pois acredita que quando virar as costas
o trabalhador parar de trabalhar.
Ele ir tratar os subordinados de modo mais rgido e ser
autocrtico (decidir tudo sozinho), pois acha que o empregado no gosta
de assumir responsabilidades e no consegue tomar decises! No
delegar responsabilidades, porque acha que os funcionrios so
dependentes.
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TeoriaX
TeoriaY
Pessoasnogostamde
trabalhar
Pessoasdevemser
ameaadaseforadasa
atingirosresultados
Pessoaspreferemno
assumirresponsabilidades,
tempoucaambioebuscam
segurana.
Maioriadaspessoasno
desgostamdotrabalho;
Pessoassocapazesdese
autocontrolaredirigir
quandoesto
comprometidas;
Pessoasbuscamdesafiose
assumirresponsabilidades;
Pessoasso,emsuamaioria,
criativaseambiciosas.
Figura8TeoriaXeY
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Fatores
Motivadores
Fatores
Higinicos
Influenciamasatisfao
Crescimentopessoal
Contedodotrabalho
Exercciodaresponsabilidade
Reconhecimento
Realizao
Influenciamainsatisfao
Salrios
RelacionamentosPessoais
Condiesdetrabalho
Supervisores
Segurana
Polticasdaempresa
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(B) motivacionais.
(C) fisiolgicos.
(D) higinicos.
(E) de poder.
Como acabamos de ver, os fatores ligados ao meio externo como o
ambiente de trabalho, o salrio, as relaes pessoais, entre outros, fazem
parte dos fatores higinicos.
Os fatores motivacionais so relacionados, para Herzberg, com os
fatores internos da pessoa, como sua realizao, seu interesse pelo
contedo do trabalho, seu reconhecimento, etc. O gabarito alternativa
D.
25 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Segundo a
teoria dos dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder
aumento na remunerao de seus colaboradores, o administrador
atuar em um fator motivacional.
Esta a pegadinha mais recorrente em concursos de Administrao!
Prestem ateno: O salrio no fator motivador segundo
Herzberg, e sim fator higinico.
Se seu salrio for muito baixo, te trar insatisfao, mas se seu
salrio for bom no te motivar por si s! Fatores motivacionais seriam: o
contedo do trabalho, a possibilidade de crescimento e aprendizado, o
reconhecimento, etc. O gabarito questo incorreta.
26 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Segundo Herzberg,
que ressaltou a importncia da motivao no trabalho, a
possibilidade de aumento de status ou mesmo de posio social
uma determinante motivacional associada
(A) ao desenvolvimento pessoal.
(B) realizao.
(C) possibilidade de crescimento.
(D) ao trabalho em si.
(E) responsabilidade.
O aumento do status de uma pessoa e a posio social so
realmente relacionados com o desenvolvimento (ou crescimento) pessoal.
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isoladamente,
no
se
constitui
em
um
fator
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(B) motivadores.
(C) fisiolgicos.
(D) de higiene.
(E) de estima.
Para Herzberg, existiam os fatores motivadores e higinicos. Os
motivadores seriam relacionados com os fatores internos da pessoa. J os
higinicos so relacionados com o meio externo, o contexto.
Veja que a questo s traz temas do contexto (relaes
interpessoais, poltica da empresa, segurana, etc.). Neste caso, so os
fatores higinicos, ok? Desta forma, o gabarito a letra D.
Teoria do Reforo
Esta teoria afirma que o reforo condiciona o comportamento. Ou
seja, de que os indivduos podem ser manipulados a se comportarem de
certa maneira, de acordo com os estmulos aplicados a eles28.
Assim, se queremos que os funcionrios cheguem sempre cedo,
deveremos instituir um prmio de assiduidade. Se quisermos que os
vendedores atinjam as metas, deveremos pagar um bnus aos que
atingirem. Esta teoria, como j devem estar pensando, uma das mais
utilizadas no meio organizacional.
A teoria do reforo no toma conhecimento do que se passa no
interior da pessoa (como as emoes, expectativas, atitudes etc.),
apenas o que acontece com o indivduo quando ele age29.
Assim, essa teoria muito criticada pelo seu aspecto manipulador
das pessoas. Apesar disso, seu impacto no renegado. Apenas no se
acredita mais que o reforo seja o nico fator que gera uma maior
motivao e, por consequncia, um melhor desempenho.
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CaractersticasdaTeoriadoReforo
Buscaentendercomo
Arelaoentreo
asconseqnciasdos
comportamentoe
comportamentos
suasconseqncias
anterioresinfluenciam segueumaidiade
asaesfuturas
aprendizagemcclica
Oreforouma
tentativadecausara
repetioouinibio
deum
comportamento
ReforoPositivo
Darrecompensaquandoum
comportamentodesejadoocorre
ReforoNegativo
Retirarconseqncianegativaquando
umcomportamentodesejadoocorre
Punio
Aplicaodemedidanegativaquando
umcomportamentoindesejadoocorre
Extino
Retiradaderecompensaspositivas
quandoumcomportamentoindesejado
ocorre
Figura9EstratgiasdeModificaodoComportamento
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para que a teoria pudesse refletir os dados empricos (os dados das
pesquisas)30.
A primeira diferena entre as duas teorias o fato de que Alderfer
condensou os nveis hierrquicos. Para ele, so apenas trs os nveis de
necessidades: de existncia, de relacionamento e de crescimento.
Crescimento
Relacionamento
Existncia
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Trabalhar
attarde
danoite
Desempenho
Batermeta
individual
Esforo
Bnus,
prmios,
promoo.
Resultados
Figura10TeoriadaExpectncia
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Teoria da Equidade
Esta teoria afirma que a equidade, ou seja, a percepo de que o
que ganhamos est em linha com o que oferecemos em troca (e em
relao aos outros) um aspecto motivador. Assim, a noo de que esta
relao justa teria um impacto significativo na motivao.
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Empoderamento ou Empowerment
O empowerment, ou empoderamento, o processo de
fortalecimento do papel das pessoas e equipes dentro de uma
organizao. Deste modo, busca-se ampliar as responsabilidades e
autoridades para que estes possam tomar suas decises e agir36.
Assim sendo, o empowerment est diretamente relacionado com a
delegao e a descentralizao de poder dentro da empresa37. A ideia por
trs deste conceito a de que o funcionrio que lida diretamente com o
problema ter melhores condies de tomar uma deciso acertada e,
principalmente, no tempo necessrio.
Portanto, a empresa que decide implantar o empowerment deve
delegar poder aos funcionrios e servidores que trabalham diretamente
no cho de fbrica, ou seja, que esto na base da pirmide, atendendo
os clientes, supervisionando o funcionamento das atividades, etc.
Desta forma, estes tero mais autoridade e responsabilidade nos
assuntos operacionais que lidam diariamente. Esta maior participao e
autonomia dos empregados acabam gerando uma maior motivao e,
consequentemente, melhores resultados.
Isto ocorre porque as pessoas sentem-se mais importantes e
sentem tambm que suas ideias so ouvidas e que elas fazem parte da
tomada de decises. Como participam das discusses das alternativas de
resoluo de problemas e das metas, acabam comprometendo-se mais
com os resultados.
Atualmente, o empowerment vem sendo mais utilizado nas
empresas por dois motivos principais: o primeiro a necessidade, no
ambiente dinmico e competitivo em que vivemos, de tomar as decises
de modo mais rpido.
O segundo que o processo de downsizing dos anos 80 e 90 do
sculo passado deixou as empresas com uma estrutura mais achatada,
portanto o gerente no teve outra alternativa a no ser delegar poder aos
seus subordinados38.
Entretanto, o empowerment no funciona em todas as
organizaes, nem em todos os setores. Para que os funcionrios possam
receber estas autoridades e responsabilidades maiores, necessrio um
esforo de capacitao e treinamento.
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37
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(Kanter, 1983) apud (Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes, 2004)
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se
somente
as
afirmativas
II
III
estiverem
corretas.
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acontece
converso
do
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Gabarito
1. D
2. B
3. A
4. B
5. E
6. A
7. E
8. E
9. C
10. C
11. C
12. D
13. D
14. B
15. E
16. E
17. E
18. E
19. B
20. C
21. C
22. C
23. D
24. D
25. E
26. A
27. E
28. D
29. E
30. C
31. E
32. C
33. C
34. A
35. A
Bibliografia
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