TEMA III: DIRECCIN

La direccin es una funcin vital de la administracin. Se pueden hacer planes, organizar y obtener recursos, pero no se lograra ningn resultado tangible
hasta que se lleven a cabo las decisiones que corresponden a las actividades propuestas y organizadas. A continuacin se presentan algunas definiciones:

G.R.Terry define a la direccin como: la relacin en que una persona o lder, influye a otras para trabajar unidas, especialmente, en labores relacionadas, para
llevar a cabo lo que el lder desea.

K. bort la define como: el proceso coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin.

Joel Lemer y H. Baker define como: consiste en dirigir las operaciones, mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para obtener
productividad mediante la motivacin y supervisin.

Samuel C. define como: el proceso que se sigue para guiar las actividades de los miembros de la organizacin en direcciones apropiadas.
Se define direccin como el proceso que realiza una persona o lder, para influir en los dems para realizar un trabajo unido y de manera eficaz.

Consecuentemente la direccin es el segundo escaln en el orden de mando, pero por regla general, es el elemento ms decisivo, es el que conduce el
organismo social. La direccin implica centrarse en los miembros de la organizacin y tratar con aspectos, tales como: moral, arbitraje de conflictos y desarrollo de
buenas relaciones de trabajo entre las personas.
La direccin constituye por s misma, una clase de trabajo determinado y consiste principalmente, en infundir en otros el deseo de actuar. Como el ser
humano se deja gobernar casi siempre por sus emociones, la orientacin es, entre las funciones administrativas, la que tiene un mayor carcter emotivo.
Para dirigir, hay que inducir a los dems a que se realicen los planes que se hayan trazado y a que se mantengan, dentro de los lmites impuestos por el
organismo. Esta accin es el resultado de una decisin, para ganarse la buena voluntad del personal, hay que tener en cuenta el tipo de decisiones que toma el
administrador y la manera en la que las impone.
Importancia de la Direccin.
La direccin es el aspecto interpersonal de la administracin, por medio del cual, los subordinados pueden comprender y contribuir de manera eficiente, al
logro de los objetivos del organismo social.
Podemos decir que la direccin es importante porque:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos, durante las fases de planeacin y organizacin.

A travs de ella, se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros del organismo.

Una direccin eficiente, es determinante en la accin de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.

Su calidad se refleja en el logro de objetivos, en la implantacin de sistemas y procedimientos, y en la eficiencia del sistema de control

A travs de ella, se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

La Motivacin
La direccin implica guiar a los individuos que componen la organizacin a fin de que ella funciones efectivamente. Para que la organizacin funcione
efectiva y eficientemente, las personas que trabajan deben estar motivadas hacia su trabajo. Las personas motivadas son aquellas que con gran entusiasmo y con
convencimiento propio afrontan la tarea que deben ejecutar ya que con ella logran satisfacer sus necesidades y deseos, tales como alimentacin, vivienda, vestido
esparcimiento, etc.
En las escuelas del pensamiento administrativo la forma de motivar a los subordinados tuvo una serie de cambios,
Para La escuela clsica o tradicional la organizacin de la empresa estaba constituida por un conjunto de puestos, cada uno de los cuales deba desarrollar
una funcin, estos puestos guardaban entre si relaciones de coordinacin y subordinacin, conformando jerarquas cargo-labor. Parte de la base de que el individuo
tendra que adaptarse a la funcin, y si no lo haca sera reemplazado por quien si estuviera apto. de este razonamiento deriva un papel pasivo del hombre en la
organizacin.
Los operarios eran considerados maquinas es decir un recurso de produccin la personalidad en cada trabajo haba que desecharla, la gente tiene que
acomodarse a las necesidades de la organizacin y los que no estaban en posibilidades de hacer frente a las exigencias del cargo haba que descartarse.
En conclusin en la escuela clsica se consideraba al trabajador como un homo econmicus. Ingresa a la empresa por razones estrictamente econmicas y
ajusta su productividad en forma mecnica a los montos de remuneracin que recibe es decir su motivacin bsica era el salario.
En la escuela conductista se expresaba que el hombre no poda dejar de lado su iniciativa y su inteligencia, ya que es una unidad biolgica compleja que no
puede programarse.
La corriente conductista expresaba que el hombre tendra en forma natural a trabajar y con el trabajo persegua objetivos mltiples entre los cuales estaba el
dinero su concepto de motivacin era ms complejo y ameritaba ms estudio.
La motivacin es fundamental ya que quien dirige, para conseguir los objetivos de la organizacin, debe crear y conservar el entusiasmo de todos sus
subordinados hacia el trabajo, es decir que los trabajadores ejecuten sus tareas por su propia responsabilidad y no por temor a un posible castigo, es necesario lograr un
comportamiento favorable de cada trabajador para el desarrollo de su propio trabajo.

Es importante que todo administrador conozca ciertos aspectos de la motivacin humana, para el logro de una direccin exitosa. Cul es la causa del
comportamiento humano? Por qu los individuos se comportan de manera diferente? Qu motiva a expresar determinados comportamientos? Estas son algunas de las
interrogantes que analiza el estudio de la motivacin.
Gran parte del comportamiento humano est influyendo por sus necesidades o deseos. Cada persona expresa su comportamiento basado en aquello que
quieren lograr. Segn sus necesidades orientas sus esfuerzos a la consecucin de sus objetivos personales.
En general se puede decir que existen dos tipos o clases de motivacin: la motivacin positiva la motivacin negativa.

La motivacin positiva es el tipo de motivaciones que disminuye la ansiedad del individuo, ya que ofrece algo de valor para l le satisface una necesidad o
deseo tal como puede ser el pago, un premio, los ascensos, etc.

La motivacin negativa es aquella que utiliza el castigo como medio de modificar el comportamiento si el desempeo no es aceptable, ejemplos de
motivaciones negativas son los regaos, la posibilidad de mocin de un cargo o la posibilidad de despido.

Teora de Maslow
La conducta producto de la motivacin es una conducta que va dirigida hacia el logro de una meta especfica. Plantea Maslow, que el proceso de la
motivacin tiene forma circular y se inicia con el deseo o necesidad del individuo de lograr una meta, al tratar de lograrla hace que el individuo actu de cierta manera;
una vez alcanzada la meta, una nueva necesidad o deseo toma el lugar de las que fue satisfecha y el proceso se inicia de nuevo.
El concepto de la jerarqua de necesidades fue desarrollado por A.H Maslow quien fue un famoso psiclogo estadounidense y humanista que estudio la
motivacin humana en el cual propone una teora que trata de explicar la motivacin del hombre en funcin de una serie de necesidades que satisfacer, donde plantea
las siguientes proposiciones:

1.

Los hombres siempre tienen necesidades y deseos. el que quieren depende de que tienen. Tan pronto una necesidad es satisfecha aparece otra, es un proceso
que nunca termina, en el cual los hombres dirigen sus esfuerzos para satisfacer sus necesidades que surgen constantemente a travs de sus vidas. la necesidad
de alimentacin es una necesidad que una vez satisfecha desaparece por unas horas, la necesidad de vivienda una vez satisfecha desaparece por largo tiempo,
pero puede surgir en el hombre otro tipo de necesidades, tales como viajar, descansar, o autor realizarse.

2.

Una necesidad satisfecha no es motivadora del comportamiento, en cambio las necesidades no satisfechas son las que ejercen una gran fuerza sobre el
comportamiento individual. si un hombre con sus ahorros compra un automvil, la necesidad de transporte, es decir el automvil, ya no lo motiva a ahorrar
pero es posible que la necesidad de vivienda sea un motivo fuerte para seguir ahorrando.

3.

Las necesidades humanas es posible separarlas en una serie de niveles de jerarquas, tan pronto los inferiores son satisfechas, las superiores emergen en
demanda de satisfaccin. las necesidades del hombre pueden clasificarse en cinco tipos diferentes: necesidades fisiolgicas, necesidades de seguridad,
necesidades sociales, necesidades de auto-respeto o reconocimiento y por ultimo las necesidades de autorrealizacin.

Pirmide Motivacional (Necesidades Segn Maslow).

GRAFICA N 1

Analizaremos a continuacin qu caractersticas tiene cada tipo de necesidades y algunos ejemplos tpicos:
1.

Las necesidades fisiolgicas: son las de nivel ms bajo, son las necesidades primarias que se deben ser satisfechas para mantener la vida. Ejemplos son la
necesidad de alimentacin, de descanso, de abrigo, de bebida, de vestido, etc.

En la actual sociedad moderna, el hombre satisface sus necesidades fisiolgicas consiguindolas por medio del dinero, los sueldo salarios obtenidos en un
trabajo especializado son cambiados por alimentos, bebidas y vestido.
2.

Necesidades de seguridad: las necesidades de seguridad son las de segundo nivel, el hombre desea sentirse seguro en diferentes aspectos: seguridad fsica
contra los peligros de accidentes, criminales o incendios; seguridad mdica contra las enfermedades; seguridad del futuro contra lo impredecible y la
incertidumbre. Por este tipo de necesidad se explica la preferencia del hombre por lo familiar y conocido y lo desconocido, en el trabajo se prefieren las
organizaciones estables y que garanticen una seguridad laboral, que las inestables. Muy relacionada con las necesidades de seguridad estn las necesidades
de afiliacin, los deseos de seguridad de un individuo se sienten mejor satisfechos en un grupo al cual pertenezca que en uno extrao. Satisfechas en el
hombre, en gran parte sus necesidades de seguridad surge el siguiente nivel, las necesidades sociales o de afiliacin.

3.

Las necesidades sociales: el tercer nivel de necesidades, segn Maslow, se expresa en la necesidad del individuo de asociarse, de ser aceptado en grupos
sociales para dar y recibir amistad y afecto de los amigos. Compaa, amor, afecto, sentimiento de pertenencia, prestigio, respeto, respeto de otros, seguridad,
estatus, son ejemplos de necesidades sociales. Este tipo de necesidad se desarrolla fuertemente en grupos bajo presin en grupos no satisfechos con las
condiciones de trabajo o que se encuentran en trabajo demasiado fcil y aburrido. Es importante reconocer que la formacin de la organizacin informal
satisface en parte las necesidades sociales, lo cual es de gran importancia para la motivacin de los empleados. Satisfechas parte de las necesidades sociales
se presentan en el individuo las necesidades de reconocimiento.

4.

Las necesidades de reconocimiento: este tipo de necesidad es tambin denominado como necesidades del ego o autoestima. El hombre tiene necesidades
propias para satisfacer su ego. La libertad de expresin, ser respetado y reconocido como persona diferente a los dems, la independencia personal, la
adquisicin de propiedades, el sentimiento del logro y de la importancia de la labor realizada, son ejemplos de este tipo de necesidades que deben ser
satisfechas. Los dirigentes muestran a los subordinados cmo pueden satisfacer parte de stas necesidades a travs de su trabajo, sealndole la importancia
de la labor que ejecutan y el valor de sus capacidades como contribucin a la sociedad u organizacin donde se desempean. Este tipo de necesidades por lo
general parecen insaciables, raramente son satisfechas en su totalidad.

5.

Necesidades de autorrealizacin: las necesidades de autorrealizacin son las necesidades de jerarqua ms alta. Representan las necesidades que tiene todo
individuo de desarrollar al mximo todas sus potencialidades, de hacer y lograr todo lo que como persona es capaz. Las necesidades de autorrealizacin
varan mucho de individuo, dependiendo de sus reas de inters. Ejemplo de este tipo de necesidades seran, llegar a ser elegido en un alto cargo pblico, ser
una estrella deportiva o del cine, ser un gerente de xito, ser un buen pintor, etc. Implica en cada caso que la persona puede desarrollar su propia creatividad
haciendo lo que ms le gusta y en el sitio en donde ms satisfecho se siente, es el logro de la clase de trabajo que la persona desea y disfruta.

Los diferentes niveles jerrquicos de necesidades se analizan separadamente. Sin embargo, todos actan en el hombre al mismo tiempo en un menor o mayor
grado de importancia, dependiendo de su grado de desarrollo psicolgico, es decir, del grado en que haya tenido xito en satisfacer diferentes niveles de necesidades.
Las necesidades de nivel inferior nunca se satisfacen completamente ya que aparecen peridicamente, y si su satisfaccin es de privada pueden llegar a ser
motivadorespoderosos. Las necesidades sociales y de seguridad se pueden satisfacer ms razonablemente, ya que no tengan efectos psicolgicos tan fuertes como las
anteriores, las necesidades de ms alto nivel rara vez se satisfacen completamente, ya que generalmente su importancia permanece indefinidamente buscando
realizaciones y logros mayores. En el grfico 2, se muestra como se presentan las necesidades en el hombre a medida que a logrando desarrollarse y satisfacer niveles
de deseos o necesidades. Observe que la importancia de la necesidad vara dependiendo del nivel del xito que ha tenido el individuo en satisfacer sus necesidades y que
en una situacin al individuo se le presentan los diferentes tipos de necesidades al mismo tiempo.
Utilizando la teora de la motivacin, en funcin de las necesidades o deseos del hombre, es posible explicar muchas situaciones reales y es posible resolver
problemas de falta de motivacin e insatisfaccin en el trabajo dentro de las organizaciones. Sin embargo, el comportamiento del nombre es complejo, adems de las

necesidades y deseos existen otros factores que influyen en l, tales como el medio ambiente en que vive y trabaja, las normas sociales establecidas, la percepcin de la
realidad, las aptitudes personales y los conocimientos y experiencias adquiridas a travs de la vida. La complejidad del comportamiento del hombre puede observarse en
los siguientes casos se dan en la vida real y que para su explicacin se deben tener en cuenta el conjunto de circunstancias que rodean cada situacin. Al observar el
comportamiento humano muchas veces encontramos las siguientes reales:
1.

Acciones similares que se deben a diferentes deseos. Algunas personas hacen gimnasia porque les gusta y lo disfrutan quieren llegar a ser campeones de gimnasia,
otros hacen gimnasia para hacer ejercicios y no engordar, aunque no lo disfrutan, su deseo o necesidad es tener un cuerpo esbelto.

2.

Acciones diferentes que se deben a una misma necesidad o deseo. Un ejemplo son aquellas personas que desean ser famosas, necesitan sobresalir, algunas lo hacen
por medio de la poltica y otros en los deportes o artes.

3.

Acciones diferentes que no slo se deben a necesidades y deseos sino que tambin reflejan la influencia de otros factores como los mencionados anteriormente. El
deseo de lograr gran independencia econmica es influenciada por las normas sociales y las actitudes personales de cada individuo, algunos trabajarn
independientemente, otros ingresarn en un empleo y otros que salen de las normas sociales, los antisociales robarn o especularn.

Para concluir se puede decir que el comportamiento del hombre es complejo, que puede ser explicado analizado las caractersticas que se dan en cada
situacin real, teniendo en cuenta los factores principales que influyen en ella. La satisfaccin de las necesidades del hombre juega un papel importante en su
motivacin y comportamiento. Los administradores y futuros dirigentes de organizaciones debern conocer sobre la motivacin y el comportamiento del hombre, ya
que van a dirigir el esfuerzo humano a la consecucin de los objetivos individuales de cada uno de los dirigidos. Es problema fundamental de la administracin tratar de
compatibilizar estos dos objetivos, humanos y organizacionales, para que de esta forma lograr la satisfaccin de los trabajadores y a la vez un trabajo efectivo y
eficiente de la organizacin.
Cmo motivar a grupos exclusivos de trabajadores.
Motivar a los empleados nunca ha sido fcil! Los empleados llegan a las organizaciones con diferentes necesidades, personalidades, destrezas, habilidades,
intereses y aptitudes. Tienen diversas expectativas de sus empleadores y distintos puntos de vista de los que creen que su empleador tiene derecho a esperar de ello.
Adems, difieren mucho en lo que desean de sus empleos. Por ejemplo, algunos empleados obtienen ms satisfaccin de sus intereses y actividades personales y solo
desean un cheque semanal, no ms. No estn interesados en hacer que sus trabajos sean ms desafiantes o interesantes ni en "ganar" concursos de desempeo. Otros
obtienen gran satisfaccin en sus trabajos y se sienten motivados a realizar grandes niveles de esfuerzo. Dadas estas diferencias, Cmo pueden los gerentes llevar a
cabo en forma eficaz el trabajo de motivar a los grupos exclusivos de empleados que forman parte de la fuerza laboral de hoy en da? Algo que deben hacer los gerentes
es entender las necesidades de motivacin de estos grupos diversos que incluyen a empleados, profesionales, trabajadores eventuales y empleados poco capacitados que
ganan el salario mnimo.
Motivacin de una fuerza laboral diversa.
Para maximizar la motivacin entre la fuerza laboral de hoy, los gerentes necesitan pensar en trminos de flexibilidad. Por ejemplo, los estudios nos dicen
que los hombres dan ms importancia a tener autonoma en sus trabajos que las mujeres. En contraste, la oportunidad de aprender, los horarios de trabajo flexibles y las
buenas relaciones interpersonales son ms importantes para las mujeres. Los gerente necesitan reconocer que lo que motiva a una madre soltera que tiene dos hijos
dependientes y que trabaja tiempo completo para apoyar a su familia puede ser muy diferente de las necesidades de un empleado soltero que trabaja medio tiempo, o de
un empleado de mayor edad que trabaja solo para ingreso de jubilacin. Se requiere una gama diversa de recompensas para motivar a empleados con necesidades tan
distintas. Muchos de los programas para equilibrar la vida laboral que han implementado las organizaciones son una respuesta a las diferentes necesidades de una fuerza
laboral diversa. Adems muchas organizaciones han desarrollado programas de trabajo flexibles que reconocen las distintas necesidades. Por ejemplo, una semana
laboral comprimida es una semana laboral en la que los empleados trabajan ms horas al da, pero menos das a la semana. La forma ms comn es de cuatro das de 10
horas (un programa 4-40). Sin embargo, las organizaciones pueden disear cualquier programa que se adapte a las necesidades de los empleados. Otra alternativa es el
horario de trabajo flexible (tambin conocido popularmente como flextime), que es un sistema de programacin que requiere que los empleados trabajen determinado
nmero de horas a la semana, pero con la libertad, dentro de ciertos lmites, de variar las horas de trabajo.
En un programa con horario de trabajo flexible hay ciertas horas clave cuando todos los empleados deben estar en el trabajo, pero las horas de llegada, salida
y para ir a comer son flexibles. El horario de trabajo flexible es una de las prestaciones que ms desean los empleados. Y los empleadores han respondido, ya que una
encuesta mostr que 74% de los empleadores estadounidenses ofrecieron opciones de trabajo flexible en el 2002.
Otra opcin de programacin del trabajo que puede ser eficaz para motivar a una fuerza laboral diversa en la participacin del empleo, es decir, la prctica
que consiste en que dos o ms personas compartan un empleo de tiempo completo. Este tipo de programa de trabajo podra ser atractivo para los individuos que desean
trabajar, pero que no quieren las exigencias ni las dificultades de un puesto de tiempo completo.
Otra alternativa posible debido a la tecnologa de la informacin es el trabajo a distancia. En este caso, los empleados trabajan en casa y estn vinculados al
lugar de trabajo por computadoras y modem. Como muchos trabajos se pueden realizar en casa, este enfoque podra aproximarse al trabajo ideal para algunas personas,
ya que no se tienen que transportar, los horarios son flexibles, tienen la libertad de vestirse como les plazca y hay pocas interrupciones de los colegas. No obstante,
recuerde que no todos los empleados apoyan la idea del trabajo a distancia, pues a algunos les entusiasman las interacciones informales del trabajo que satisfacen sus
necesidades sociales y adems les proporcionan una fuente de nuevas ideas.
Motivacin de profesionales.
En contraste con la generacin pasada, el empleado tpico de hoy es ms probable que sea un profesional muy capacitado con un grado universitario que un
obrero. De qu inquietudes especiales deben estar al tanto los gerentes al tratar de motivar a un equipo de ingenieros de Intel, a diseadores de software del SAS
institute o a un grupo de consultores de Accenture?
Los profesionales por lo comn son distintos de los no profesionales. Tienen un compromiso fuerte y duradero con su campo de destreza. Su lealtad se dirige
ms hacia si profesin que a su empleador. Para mantenerse al da en su rea, necesitan actualizar sus conocimientos, y debido a su compromiso con su profesin rara

vez definen su semana laboral como de 8:00 A.M a 5 P.M cinco das a la semana.
Que motiva a los profesionales? Por qu? Porque estn bien remunerados u disfrutan lo que hacen. En contraste, el desafo laboral ocupa un lugar alto en
su lista. Les gusta enfrentar problemas y encontrar soluciones. La recompensa principal por su trabajo es el trabajo mismo. Los profesionales tambin valoran el apoyo.
Desean que los dems piensen que el trabajo que estn realizando es importante. Eso puede ser cierto para todos los empleados, pero los profesionales tienden a
centrarse en su trabajo como si fuera el inters principal de su vida, en tanto que los no profesionales tienen otros intereses distintos al trabajo que pueden compensar las
necesidades no satisfechas en este.

Motivacin de trabajadores eventuales.

La eliminacin de puestos durante los recortes de personal y otras reestructuraciones organizacionales ha aumentado el nmero de plazas para trabajadores
de medio tiempo, por contrato y otras formas de trabajadores temporales. Los trabajadores eventuales no tienen la seguridad ni la estabilidad de los empleados
permanentes y no se identifican con la organizacin ni tienen el mismo compromiso que los dems empleados. Adems, las prestaciones que obtienen, como atencin
mdica o pensiones, son escasas o nulas.
No existe una solucin sencilla para motivar a los empleados eventuales. Para el pequeo grupo de individuos que prefiere la libertad de su condicin
temporal (por ejemplo, algunos estudiantes, madres trabajadoras y jubilados). La falta de estabilidad puede no ser un problema. Adems, algunos mdicos, ingenieros,
contadores o planificadores financieros con sueldos muy altos, que no desean las exigencias de un trabajo de tiempo completo podran preferir la temporalidad. Pero
estas son excepciones. En su mayor parte, los empleados eventuales no lo son por decisin propia.
Qu puede motivar a los empleados que son involuntariamente eventuales? Una respuesta obvia es la oportunidad de convertirse en empleados
permanentes. Cuando los empleados permanentes se seleccionan de una reserva de empleados eventuales. Estos por lo general trabajan con empeo con la esperanza de
convertirse en empleados permanentes. Una respuesta menos evidente es la oportunidad de capacitacin. La capacidad de un empleado ve que el trabajo que realiza
puede ayudarlo a desarrollar destrezas que tiene la posibilidad de explotar, entonces su motivacin aumenta. Desde el punto de vista de la equidad, usted debe
considerar tambin las repercusiones de mezclar empleados permanentes y eventuales cuando las diferencias de sueldo son importantes. Cuando los empleados
eventuales trabajan con empleados permanentes que ganan ms y que tambin recibe prestaciones por realizar el mismo trabajo, es probable que el desempeo de los
empleados eventuales se deteriore. Separar a esos empleados o quizs integrar a todos los empleados a un plan de remuneracin variable o basada en destrezas podra
ayudar a minimizar los problemas.

Motivacin de empleados poco capacitados que ganan el salario mnimo.

Suponga que en su primer puesto gerencial, despus de graduarse, usted es responsable de dirigir un grupo de trabajo compuesto por empleados poco
capacitados por lograr niveles ms altos de desempeo esta fuera de duda: su empresa no puede pagarlo. Adems, estos empleados tienen capacitacin y destrezas
limitadas. Cules son sus opciones motivacionales en este caso?
Una trampa en la que caemos a menudo es pensar que las personas se sienten motivadas solo por el dinero. Aunque el dinero es un motivador importante, no
es la nica recompensa que las personas desean y que los gerentes pueden usas. Para motivar a los empleados que ganan el salario mnimo, los gerentes podan recurrir
al uso de programas de reconocimiento para los empleados. Muchos gerentes tambin reconocen el poder de los elogios. No obstante, usted debe tener la seguridad de
que estas "palmadas en la espalda" son sinceras y que se dan por las razones correctas.
Actividades para motivar a los empleados
Comunicacin
Algunos empleados se sienten como un eslabn ms de la cadena y piensan que sus esfuerzos individuales pasan desapercibidos a menos que causen problemas que
hagan que la produccin baje. Como supervisor, debes programar reuniones regulares con tus empleados y solicitar sus opiniones para averiguar los problemas y
preocupaciones actuales. Tambin puedes darle al empleado una plataforma para compartir cmo cree l que el ambiente de trabajo puede mejorar o cmo aumentar los
niveles de produccin. Si te comunicas con tus empleados, creas un ambiente de equipo. Muchas personas se sienten inspiradas a trabajar ms duro cuando saben que
sus esfuerzos impactarn a todo el equipo.
Reconocimiento
Debes establecer metas que tu equipo y cada individuo deba reportarte. Debes dividir tus metas anuales en metas mensuales o semanales para que los empleados puedan
concentrarse en alcanzar una serie de metas pequeas en vez de tener que enfrentarse a una meta enorme. Puedes usar tablas para hacer un seguimiento del progreso
hacia las metas, pero usa estas tablas de manera positiva y no negativa. Celebra las historias de xito y atrae la atencin a los esfuerzos de los empleados que alcanzan
sus metas. No atraigas la atencin pblicamente a las fallas de los empleados que no alcanzaron sus metas. Los empleados que tienen un mal desempeo pueden
esforzarse ms al ver a otras personas siendo elogiadas en pblico por su trabajo.
Recompensas
El dinero sirve como el motivador principal para muchas personas y la oportunidad de ganar dinero extra puede motivar a los empleados a trabajar ms duro.
Dependiendo de tu presupuesto, puedes separar fondos para pagar adicionales en efectivo relacionados con el desempeo de tus empleados. Puedes entregar pequeos
premios en efectivo semanalmente o mensualmente, o puedes dar una recompensa grande que los empleados reciban anualmente. Si no tienes mucho efectivo para dar,
tambin puedes motivar a tus empleados ofreciendo pequeos premios semanales, como tarjetas de regalo. Deja que los ganadores elijan la tarjeta de regalo para que
todo el mundo tenga la oportunidad de ganar algo que de verdad puedan usar.
Relajacin

En un ambiente de trabajo ajetreado, los empleados algunas veces tienen poco tiempo para socializar, lo que puede hacer que los trabajadores se sientan aislados y
solos. Puedes crear un ambiente ms relajado en el trabajo organizando eventos sociales. Puedes organizar una fiesta con cena en la oficina o incluso una actividad
deportiva. Alternativamente, tambin puedes organizar juegos rpidos en la oficina o pruebas que aligeren el ambiente. Los empleados estresados a menudo se
concentran ms en lo negativo que en lo positivo, lo que puede llevar a un mal desempeo en el trabajo. Si tus empleados se conocen bien entre s y se sienten relajados,
puede que trabajen ms duro al haber bajado sus niveles de estrs y ansiedad.
Tres mtodos para motivar a los empleados con un cambio organizacional
Un cambio organizacional puede tomar muchas formas, desde un simple cambio en tu filosofa de negocios hasta establecer una alteracin formal en las ofertas de
servicio o productos de tu negocio. Motivar a los empleados a travs de un cambio organizacional requiere una devocin singular para mantener la moral de la fuerza
laboral. Mantener a los empleados felices a travs de incluso los cambios ms pequeos en las operaciones puede ser difcil, a menos de que t, como propietario, le des
valor a las opiniones y desarrollo personal de cada empleado.
Procesos de cambio organizacional
El cambio dentro de tu organizacin no es necesariamente una alteracin fsica de tu negocio, un cambio completo en la forma en que tu compaa trae dinero o un
cambio en los productos que fabrica el negocio. Un cambio organizacional puede aplicar a la cultura, estrategias de negocios y manejo de recursos humanos. Estos
cambios no corpreos ocurren tanto en las mentes de tus trabajadores como dentro de las filosofas que t, como propietario, eliges para hacer negocios. De acuerdo con
el sitio web Management Help, motivar a los empleados a travs de un cambio organizacional depende de tu habilidad para crear un ambiente que conduzca a espritus
elevados y potenciamiento personal.
Facilita el aprendizaje de los empleados
Simplemente proporcionar entrenamiento adicional para familiarizar a los empleados con los cambios organizacionales no es suficiente para motivarlos e incrementar el
conocimiento. De acuerdo con Businessballs.com, un sitio web de informacin de negocios, enfocarse en el desarrollo de los empleados en trminos de madurez
emocional, integridad y compasin permite a los empleados sentirse personalmente involucrados en los cambios organizacionales. Los empleados que se sienten ms
involucrados en el proceso de cambio de una compaa muestran mayores niveles de motivacin e internalizan nuevos mtodos de operacin. Esto permite una
transicin ms sencilla y le ayuda a tu compaa a incrementar la productividad general.
Alinear las metas de los empleados
Alinear las metas de negocios de tu compaa con las metas personales de tus empleados te puede ayudar a incrementar la motivacin de la fuerza laboral a travs de un
cambio organizacional. Por ejemplo, establecer las metas de tu negocio en trminos de construir relaciones de comunidad positivas y sostener niveles de beneficios
responsables permite a los trabajadores identificarse con esas metas del negocio, porque pueden aplicar los conceptos a sus deseos personales. Los trabajadores que
entienden y aprueban las metas de tu compaa trabajan ms duro para ayudar al negocio a lograr esos hitos. En contraste, los empleados no trabajaran tan duro para
lograr metas que ven como deshonestas o amorales.
Mantn la comunicacin abierta
La transparencia logra mucho para disminuir las dudas de los empleados sobre un cambio organizacional y permite a los trabajadores sentirse ms involucrados con las
dems iniciativas de tu compaa. Reservar sesiones de preguntas y respuestas con los empleados tambin puede ayudar a diseminar la informacin y lanzar tierras
sobre los rumores antes de que los chismes puedan daar la moral en el lugar de trabajo. Hablar simple y llanamente y evitar darle vuelta a tus respuestas ayuda a
eliminar el lenguaje vago que puede provocar confusin. Los empleados observan directamente a un propietario que no habla utilizando un lenguaje directo. Mantener
la comunicacin abierta y positiva durante un cambio organizacional mantiene los trabajadores motivados e incluso puede conducir a nuevas ideas que ni siquiera
habas considerado cuando comenzaste implementar este cambio.
10 consejos para motivar a los empleados.
La motivacin en los empleados no slo disminuir los ndices de rotacin, sino har crecer su competitividad y generar una mejor y mayor produccin de su trabajo.
Aqu te dejamos 10 formas de mantener al equipo motivado.
1. Construir una marca fundacional: Se refiere a destacar la buena reputacin de la compaa como empleadora. Esto se logra manteniendo una coherencia entre la
imagen externa y la interna, fomentando valores en comn y un consistente sentido de permanencia.
2. Crear un clima laboral estimulante: Desarrollar un ambiente de trabajo en el que las personas puedan entablar relaciones sociales y, al mismo tiempo, lograr sus
objetivos personales.
3. Desarrollar la carrera del personal: Es importante que los empleados tengan claro las posibilidades de desarrollo profesional, garantizndoles que podrn alcanzar
nuevas responsabilidades.
4. Compensar al empleado: Es importante que se reconozcan sus logros, ya sea en trminos de remuneracin salarial o verbalmente, expresando frases como: en la
empresa estamos orgullosos de que trabajes con nosotros.
5. Lograr retos: Permitir que los empleados obtengan logros personales y que tambin se sientan parte de los conseguidos por la empresa.
6. Optimizar la comunicacin: Tomar en cuenta ideas, opiniones y sugerencias de los empleados, de esta manera se sentirn integrados.
7. Facilitar el aprendizaje: La capacitacin constante en diversas reas es sumamente importante para que el equipo de trabajo sienta que evoluciona y crece
profesionalmente; adems, la capacitacin aumenta su competitividad.

8. Crear una cultura de confianza: Esto implica intervenir en las relaciones conflictivas y fomentar un ambiente donde prime la confianza mutua dentro de la
empresa.
9. Fomentar la sociabilidad: Establecer como prioritario el trabajo en equipo e impulsar la convivencia entre sus integrantes . Esto ayuda a crear lazos de
efectividad, seguridad, lealtad y confianza hacia la empresa.
10. Balancear entre la vida laboral y la familiar: Los especialistas recomiendan otorgar al equipo una mayor flexibilidad en los horarios; un ejemplo de ello es el
llamado home office, que permite trabajar desde casa.
Liderazgo
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han
tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en
ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes
del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo
seran irrelevante.

En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de
poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras.
De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios
personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que
el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los
valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

Importancia Del Liderazgo

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir: Lo concerniente a esto es que un buen lder tiene la capacidad para guiar y de la
misma forma de dirigir a un equipo de trabajo.

Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado:
La importancia de este aspecto es que una empresa tiene que organizar toma de ideas, por lo tanto es necesario de la participacin de un adecuado lder.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin: Cualquier organizacin que no tenga un buen plan o estrategia de organizacin no va
a llegar a fines especficos para el bien tanto de la empresa como de beneficio personal.

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico: Las empresas no van a tener buenos organizadores que se desenvuelva como se requiere pero gracias a su buena
dinmica pueden llegar muy lejos.

Componentes del liderazgo.

Los lderes ven hacia el futuro; inspiran a los miembros de la organizacin y trazan el curso de la misma.
Cada grupo que opera cerca del total de su capacidad tiene a una persona como cabeza con habilidades en el arte del liderazgo. Esta habilidad parece ser un
compuesto de al menos cuatro componentes importantes: 1) la capacidad de utilizar el poder con efectividad y de manera responsable, 2) la capacidad de comprender
que los seres humanos tienen diferentes fuerzas motivadoras en distintos momentos y en diferentes situaciones, 3) la capacidad de inspirar y 4) la capacidad de actuar de
una manera que desarrolle un clima que conduzca a responder y despertar motivaciones.
- El primer componente del liderazgo es el poder que es la capacidad de ejercer influencia; es decir, de cambiar las actitudes o la conducta de personas o
grupos con efectividad y de manera responsable.
- El segundo es una comprensin fundamental de las personas. Como en todas las prcticas, una cosa es conocer la teora de la motivacin, los tipos de
fuerzas de motivacin y la naturaleza de un sistema de motivacin, pero otra es ser capaces de aplicar este conocimiento a las personas y situaciones. Un administrador
o cualquier otro lder que conoce el estado actual de la teora de la motivacin y que comprende los elementos de la motivacin est consciente de la naturaleza y
fortaleza de las necesidades humanas y es ms capaz de definir y disear formas de satisfacerlas y administrarlas para obtener las respuestas deseadas. Eso implica
conocer y entender a cada uno de sus subordinados.
- El tercer componente del liderazgo es la rara habilidad de inspirar a los seguidores a aplicar todas sus capacidades a un proyecto. Si bien el uso de
motivadores parece centrarse en los subordinados y sus necesidades, la inspiracin proviene de las cabezas del grupo, quienes pueden tener cualidades importantes que
dan lugar a la lealtad, la devocin y el fuerte deseo de parte de los seguidores de promover lo que los lderes quieren. sta no es una cuestin de satisfaccin de
necesidades; ms bien es una cuestin de dar apoyo desinteresado a un campen escogido. Los mejores ejemplos de liderazgo inspracional provienen de situaciones
desesperanzadoras y atemorizantes: una nacin no preparada en la vspera de una batalla, un campo de prisioneros con moral excepcional, o un lder derrotado no
abandonado por fieles seguidores. Algunos podrn argumentar que tal devocin no deja de tener cierto egosmo, que es en el inters de aquellos que enfrentan la
catstrofe a seguir a una persona en la que confan. Pero pocos negarn el valor de la importancia personal en cualquier caso. Incluso en las ms recientes publicaciones
de este tema se habla, no slo de que apliquen todas sus capacidades actuales en la consecucin de sus metas, sino facilitar la posibilidad de descubrir el talento que
cada persona posee, y que puede ayudarle a generar un desempeo extraordinario.

- El cuarto componente tiene que ver con el estilo del lder y el clima organizacional que l o ella desarrollan. La fuerza de la motivacin depende en mayor
grado de las expectativas, las recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo que se cree es requerido, la tarea a realizar y otros factores que son parte de un ambiente,
as como el clima organizacional. Estar conscientes de estos factores lleva a investigacin considerable sobre el comportamiento del liderazgo y al desarrollo de varias
teoras pertinentes. Los puntos de vista que desde hace tiempo se han acercado al liderazgo como un estudio psicolgico de relaciones interpersonales han tendido a
converger con el punto de vista personal expresado en el libro, que las tareas primarias de los administradores son el diseo y un ambiente para el desempeo.
John Gabarro y John Kotter agregaron otro ingrediente: los administradores efectivos desarrollan una relacin saludable con su jefe." Significa que esta
relacin se basa en la dependencia mutua. As, el administrador comprende las metas y presiones del jefe y presta atencin a sus preocupaciones.
Enfoques De Rasgos Del Liderazgo.
Antes de 1949, los estudios de liderazgo se basaban en su mayora en un intento por identificar los rasgos que los lderes poseen. Empezando con la teora de
que los lderes nacen, no se hacen, los investigadores han tratado de identificar los rasgos fsicos, mentales y de personalidad de varios lderes. Esa teora perdi
mucha de su aceptacin con el surgimiento de la escuela del comportamiento de la psicologa.
Se han realizado muchos estudios de los rasgos. Ralph M. Stogdill encontr que varios investigadores haban identificado rasgos especficos relacionados
con la habilidad de liderazgo: 5 rasgos fsicos (como energa, presentacin y estatura), 4 rasgos de inteligencia y habilidad, 16 rasgos de personalidad (como
adaptabilidad, dinamismo, entusiasmo y confianza en s mismo), 6 caractersticas relacionadas con la tarea (como impulso al logro, persistencia e iniciativa) y 9
caractersticas sociales (como espritu de cooperacin, habilidades interpersonales y capacidad administrativa.)
El anlisis de la importancia de los rasgos del liderazgo contina. En fecha reciente, los siguientes rasgos de liderazgo claves han sido identificados: impulso
(incluye logro, motivacin, energa, ambicin, iniciativa y tenacidad), motivacin al liderazgo (la aspiracin de dirigir, pero no buscar el poder como tal), honestidad e
integridad, confianza en s mismo (incluye estabilidad emocional), habilidad cognoscitiva y comprensin del negocio. Menos claro es el efecto de la creatividad,
flexibilidad y carisma en la efectividad Del liderazgo. En general, el estudio de los rasgos de los lderes no ha sido un enfoque muy fructfero para explicar el liderazgo.
No todos los lderes poseen todos los rasgos y muchos que no son lderes pueden tener la mayora o todos los rasgos. Tambin, el enfoque de rasgos no ofrece una gua
en cuanto a la cantidad que de cualquier rasgo debera tener una persona. Ms an, las docenas de estudios que se han realizado no estn de acuerdo en cuanto a qu
rasgos son de liderazgo, o cules son sus relaciones con instancias reales de liderazgo. La mayora de estos llamados rasgos en realidad son patrones del
comportamiento.
Enfoque de liderazgo carismtico
Uno de los primeros estudios de las caractersticas carismticas fue realizado por Robert J.House. l y otros autores indican que los lderes carismticos
pueden tener ciertas caractersticas, como la confianza en s mismos, tener convicciones fuertes, articular una visin, ser capaces de iniciar el cambio, comunicar altas
expectativas, tener la necesidad de influir en los seguidores y apoyados, demostrar entusiasmo y emocin, y estar en contacto con la realidad. Si bien pueden ser
caractersticas admirables, otros factores como las caractersticas de los seguidores y la situacin pueden tener un efecto en la efectividad del liderazgo.
Estilos de Liderazgo
Estilos basados en el uso de la autoridad
Primeras explicaciones de los estilos de liderazgo los clasificaron sobre la base de cmo los lderes usan su autoridad. Los lderes son vistos como que
aplican tres estilos bsicos.
-

El lder autocrtico ordena y espera cumplimiento, es dogmtico y positivo y dirige por la habilidad de retener u otorgar recompensas y castigos.

El lder democrtico, o participativo consulta con los subordinados sobre acciones y decisiones propuestas y alienta su participacin. Este tipo de lder
va desde la persona que no emprende una accin sin la concurrencia de los subordinados, al que toma decisiones, pero consulta con los subordinados
antes de hacerlo.

El lder de rienda suelta usa su poder muy poco, si lo hace, da a los subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Esos lderes
dependen en mayor grado de los subordinados para establecer sus metas y los medios para lograrlas y ven su rol como el de ayudar a las operaciones de
los seguidores al proporcionarles informacin y actuar primordialmente como contacto con el ambiente externo del grupo.

Hay variaciones dentro de esta clasificacin simple de los estilos de liderazgo. Algunos lderes autocrticos son vistos como "autcratas benevolentes".
Aunque escuchan considerablemente las opiniones de sus seguidores antes de tomar una decisin, al final la decisin es de ellos.
Una variacin del lder participativo es la persona que da apoyo. Los lderes de esta categora hacer todo lo que puedan para apoyar a los subordinados a
cumplir sus deberes.
Un lder puede adquirir conocimientos considerables y un mejor compromiso de las personas involucradas al consultar con ellas.
Liderazgo como un continuo
Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt, son los desarrolladores del concepto continuo del liderazgo. Como ilustra la figura A, ven el liderazgo como que
incluye una variedad de estilos, y van de uno que est centrado en el jefe, a otro que est centrado en el subordinado. Los estilos varan con el grado de libertad que un
lder o gerente concede a los subordinados. As, en lugar de sugerir una eleccin entre los dos estilos de liderazgo, autoritario o democrtico, este enfoque ofrece una
posicin de estilos, sin ninguna sugerencia de que uno siempre es correcto y el otro siempre est equivocado.

Figura A. Modelo del continuo de comportamiento administrador-no administrador

La teora del continuo reconoce que el estilo de liderazgo apropiado depende del lder, los seguidores y la situacin. Para Tannenbaumy Schmidt, los
elementos ms importantes que pueden influir en el estilo de un administrador se pueden ver a lo largo de un continuo como: 1) las fuerzas que operan en la
personalidad del administrador, que incluyen su sistema de valores, confianza en los subordinados, inclinacin hacia los estilos de liderazgo y sentimientos de seguridad
en situaciones inciertas; 2) las fuerzas en los subordinados (como su disposicin a asumir responsabilidad, sus conocimientos y experiencia y su tolerancia a la
ambigedad) que afectarn el comportamiento del administrador, y 3) las fuerzas de la situacin, como los valores organizacionales y las tradiciones, la efectividad de
los subordinados trabajando como unidad, la naturaleza de un problema y lo factible de delegar la autoridad de manejarlo con seguridad y la presin de tiempo.
La rejilla gerencial.
Un enfoque bien conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla gerencial, desarrollada hace decenios por Robert Blake y jane mouton. Construyeron sobre
investigaciones anteriores que mostraron la importancia de la preocupacin de un gerente por la produccin y las personas, Blake y mouton desarrollaron un ingenioso
dispositivo para dramatizar esta preocupacin.

Esta rejilla se ha utilizado en todo el mundo como un medio para capacitar a los gerentes e identificar varias combinaciones de estilos de liderazgo.
Dimensiones de la rejilla:
La rejilla tiene dos dimensiones: preocupacin por la gente y preocupacin por la produccin. Como Blake y mouton resaltan, su uso de la frase
preocupacin por tiene el propsito de transmitir como los gerentes se preocupan por la produccin o como le preocupan las personas y nada como cuanta
produccin les preocupa sacar de un grupo de personas.
La preocupacin por la produccin incluye la actitud de un supervisor hacia una amplia variedad de temas, como la calidad de las decisiones de poltica,
procedimientos y procesos, creatividad de la investigacin, calidad de servicio, eficiencia en el trabajo y volumen de la produccin. La preocupacin por las personas es
igualmente interpretada de forma amplia. Incluye elementos como el grado de compromiso personal hacia la consecucin de metas, el mantenimiento de la autoestima
de los trabajadores, la colocacin de responsabilidad con base en la confianza, provisin de buenas condiciones de trabajo y mantenimiento de relaciones

interpersonales satisfactorias.
Los cuatro estilos extremos:
Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos:

Bajo el estilo 1.1 (referido como administracin empobrecida), los administradores se preocupan muy poco por las personas o por la produccin y tienen una
participacin mnima en sus tareas; para todos los propsitos han abandonado sus puestos, y hacen acto de presencia, o actan como mensajeros,
comunicando informacin de los superiores a los subordinados.

Bajo el estilo 9.9 (referido a los gerentes de equipo), muestran en sus acciones la mayor dedicacin posible tanto a las personas como a la produccin,
capaces de mezclar las necesidades de produccin con las necesidades de los individuos.

Bajo el estilo 1.9 (para muchos, la llamada administracin de club campestre), los administradores tienen poca o ninguna preocupacin por la produccin,
solo se preocupan por las personas. Promueven un ambiente donde todos estn relajados, son amistosos y felices y nadie se preocupa por hacer un esfuerzo
coordinado para alcanzar las metas de la empresa.

Bajo el estilo 9.1 (administracin autocrtica de las tareas), solo existe la preocupacin por desarrollar una operacin eficiente, existe muy poca o ninguna
preocupacin por las personas.

Al utilizar estos 4 extremos como referencia, cada tcnica, enfoque o estilo gerencial se puede colocar en algn sitio de la rejilla. Es evidente que bajo el
estilo 5.5 los administradores tienen una preocupacin mediana por la produccin y las personas. Obtiene moral y produccin adecuada, pero no son sobresalientes.

El enfoque de ruta-meta a la efectividad del liderazgo:

Esta teora sugiere que la principal funcin del lder es aclarar y establecer metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para alcanzar las
metas y retirar los obstculos. Los proponentes de este enfoque han estudiado el liderazgo en una variedad de situaciones; y como lo declaro Robert House, la teora
construye sobre varias teoras de motivacin y liderazgo de otros.
La teora propone que deben considerarse los factores situacionales que contribuyen al liderazgo efectivo. Estos factores incluyen: 1) las caractersticas de
los subordinados, como sus necesidades, confianza en s mismos y habilidades. Y 2) el ambiente de trabajo, que incluye componentes como la tarea, el sistema de
recompensa y la relacin con compaeros de trabajo.
Esta teora cataloga el comportamiento del lder en 4 grupos:
a)

Liderazgo de apoyo, considera las necesidades de los subordinados, muestra preocupacin por su bienestar y crea un clima organizacional agradable. Tiene
el mayor efecto en el desempeo de los subordinados cuando estn frustrados e insatisfechos.

b)

Liderazgo participativo, permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores, lo cual puede incrementar la motivacin.

c)

Liderazgo instrumental, da a los subordinados guas especficas y aclara lo que se espera de ellos, incluye aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin
y control de lder.

d)

Liderazgo orientado al logro, incluye el establecimiento de metas desafiantes, buscar el mejoramiento del desempeo y tener confianza en que los
subordinados alcanzaran metas altas.

Coordinacin.
La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organizacin con
eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera e vista sus papeles dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los intereses de su departamento, a
expensas de las metas de la organizacin.
El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que
las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicacin entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de
coordinacin. Cuando el intercambio de informacin es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interaccin entre unidades. Un
grado importante de coordinacin con toda probabilidad beneficiar un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn
cambiando y existe mucha interdependencia. Adems, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinacin.
La coordinacin en una funcin fundamental en el proceso de direccin. El gerente o directivo debe sincronizar y armonizar el esfuerzo de cada uno de los
individuos que trabajan en la organizacin para el logro de los objetivos deseados.
La coordinacin es una funcin de gran importancia y necesidad en la organizacin. Las diferencias individuales en cuanto a caractersticas, necesidades y
objetivos de cada cual, induce a diferentes puntos de vista acerca de cmo deben hacerse las cosas en el trabajo y que tiempo y recursos se gastaran. Cada cual suele
interpretar, segn sus intereses, la forma de ejecutar el trabajo. La coordinacin en un grupo de trabajo no llega automticamente. El gerente o directivo deber
sincronizar el trabajo de todos sus subordinados reconciliando las diferencias de opinin. La mejor forma de hacerlo es por medio de la motivacin y el liderazgo que
puede ejercer en su grupo de trabajo. Cuando cada cual conoce claramente el objetivo de su trabajo y su importancia para el xito de la empresa, se siente motivado para
ejecutarlo de la mejor forma posible y adems confa en su jefe como lder en la organizacin; es entonces cuando la coordinacin se logra de la mejor forma. Para el
logro de una buena coordinacin, es esencial la comunicacin ya que por medio de ella se motiva y se informa acerca de los logros realizados en el trabajo y se aclara
los objetivos que se persiguen concentrndose el esfuerzo individual en su logro.

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Principios de la coordinacin
Mary Parker postul cuatros principios fundamentales para alcanzar un esfuerzo sincronizado, Para la consecucin de una buena coordinacin es importante la
aplicacin de estos principios que ayudan a lograr la armona en el trabajo dentro de una organizacin, estos principios son:
1. Principio del contacto directo:
Establece que la coordinacin debe lograrse a travs de relaciones colaterales u horizontales, para lo cual hay que tener un ambiente adecuado para el
intercambio de ideas y de iniciativas y para la toma de decisiones conjuntas en el respectivo nivel, sin que sea necesario que ellas sean del conocimiento y sancin
previa de la superioridad.
A travs de este principio se establece implcitamente que la coordinacin se logra en la primera instancia, no a travs de formalismos, sino de un espritu
conciliador; adems, debe comenzar de abajo hacia arriba.
2. Principio de la coordinacin en las labores de poltica y planificacin:
Establece la conveniencia de lograr una armonizacin formal de criterios y de esfuerzos desde las etapas primarias. Se reconoce en este principio la
importancia de esas labores como guas de las realizaciones de la empresa o institucin y las dificultades que se pueden presentar para coordinar las operaciones, si
antes
no
ha
habido
un
conocimiento
y
discusin
sobre
las
metas
polticas
y
los
planes
de
trabajo.
3. El principio de la reciprocidad:
De todos los factores hace nfasis en que, al igual que los otros aspectos administrativos de una empresa o institucin, la coordinacin es la resultante de
interrelacionar esfuerzos, y no un producto aislado.
4. Principio de la coordinacin como proceso ininterrumpido:
Reconoce el dinamismo que tiene toda organizacin y, por lo tanto, la necesidad de que se hagan ajustes peridicos para mantener esa armona de esfuerzos.
La coordinacin mediante este principio se considera adems como un mtodo horizontal de integracin, que destaca la importancia del entendimiento de actividades,
capacidades y habilidades de los otros miembros, para lograr la cooperacin entre todos ellos. Por eso es necesario un buen sistema de comunicaciones. A travs de ese
entendimiento
se
resuelven
por
ajustes
los
problemas,
puesto
que
las
fuentes
conflictivas
desaparecen.
Estos principios indican que el mtodo para obtener coordinacin es fundamentalmente horizontal. La necesidad de un continuo intercambio de informacin
difcilmente puede ser dejada de lado. La empresa nunca permanece inmutable
Mecanismos para la coordinacin
Para lograr una coordinacin efectiva, el administrador cuenta con diferentes instrumentos:

-Los supervisores

-Las comunicaciones escritas

-Las reuniones y los comits.

Los supervisores son aquellas personas que se encargan de verificar que el esfuerzo de los subordinados se mantenga, que no hayan discrepancias entre ellos
mismos y otros grupos de trabajo. Los supervisores dirigen el esfuerzo de los subordinados hacia el objetivo a conseguir, aclaran las tareas a cumplir, informan sobre
nuevas asignaciones, motivan a los subordinados y controlan la eficiencia y calidad de trabajo.
Las comunicaciones escritas son otro medio para la coordinacin de las diferentes actividades de la organizacin. En ausencia de los contactos personales y
debido a la dificultad de comunicarse, cuando son demasiadas personas, se utilizan notas escritas en la cual se envan las informaciones y las instrucciones necesarias
para que la empresa funcione. Es importante en la informacin escrita incluir solo aquello que es realmente esencial para evitar prdida de tiempo y esfuerzo. Entre las
comunicaciones escritas ms utilizadas estn los memorndums, las cartas, los boletines, informes computarizados y los procedimientos.
Los comits y las reuniones de grupo son otro mecanismo que ayuda a mejorar la coordinacin. Por medio de una reunin se ponen en contacto los
diferentes individuos involucrados en una labor especfica, en ella se analizan las actividades a realizar para el logro del objetivo. Se exponen puntos de vista y se
integran los esfuerzos de todos para su realizacin. Las reuniones de grupo tienen la gran ventaja de la participacin de todos a la vez que los motiva al trabajo, los
compromete a realizar este de manera coordinada y de la mejor forma posible.
Que es la comunicacin?
En primer lugar hay que tener claro cul es el significado de comunicacin y cules son los distintos componentes del mismo.
Cardona (1990), define comunicacin como el proceso que ocurre entre una o ms personas para enviar o recibir informacin con alguna consecuencia. En dicho
proceso se intercambia informacin, ideas y pensamientos, existen varios procesos de comunicacin:

comunicacin intrapersonal-ocurre entre una persona y ella misma.

Comunicacin interpersonal- ocurre entre una persona y otra(s).

comunicacin colectiva- ocurre entre varias personas o grupos.

Barreras y fallas en la comunicacin organizacional.
Muchos administradores consideran como uno de sus mayores problemas a resolver las fallas e inconvenientes en la comunicacin de la organizacin. Pero un
administrador que realmente conoce a su empresa, como debe ser, se puede dar cuenta que muchos problemas de comunicacin se originan como consecuencia de
problemas ms fuertes.
Un ejemplo de lo que se establece anteriormente es cuando en una organizacin una planeacin resulta deficiente y genera incertidumbre en la directriz y camino de la
empresa, al igual que si una organizacin no cuenta con una adecuada estructura puede limitar o alterar de forma negativa la relacin organizacional y por ende la

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comunicacin. Las barreras que se presentan en la transmisin de la informacin pueden originarse en el emisor, el mensaje, el receptor del mensaje, o en la misma
retroalimentacin de la informacin que se recibe.
La comunicacin efectiva en la organizacin.
Atendiendo a estas consideraciones debe sealarse que para que una organizacin funcione en todos los sentidos es imprescindible que exista un excelente proceso de
comunicacin efectiva, entendiendo esta como: la comunicacin, que a travs del uso de excelentes destrezas y formas de comunicacin, logra el propsito de lo que
se quiere transmitir o recibir, dentro de la comunicacin efectiva el transmisor y el receptor codifican de manera exitosa el mensaje que se intercambia, o sea que ambos
entienden el mensaje transmitido. De igual manera dentro de los procesos de comunicacin efectiva los distintos elementos de la comunicacin deben tener en cuenta
ciertas caractersticas.
1. El transmisor debe establecer credibilidad, debe conocer el tema, conocer a quin y cmo se debe emitir el mensaje para evitar malos entendidos.
2. El mensaje debe mostrar componentes intelectuales (lenguaje que nos ayuden entender y razonar) y componentes emocionales (las emociones y sentimientos
explican el mensaje.
3. El receptor debe escuchar y entender el mensaje para responder efectivamente a la situacin.
No todas las personas son excelentes comunicadores y tampoco siguen los procesos aqu establecidos. Pero con ciertos puntos claves y con el inters que se le ponga a
las situaciones de comunicacin se pueden realizar estos procesos efectivamente.
No obstante el administrador o el director de la unidad de trabajo en una organizacin es el responsable de mantener las redes de comunicacin efectiva por lo que debe
tener en mente varios aspectos para que el proceso se cumpla de una forma eficaz, es por esta razn que dentro de una organizacin o lugar de trabajo existe una
comunicacin que consiste en un conjunto de mensajes que proyecta el sentir de cada uno de sus miembros y de la organizacin misma, la comunicacin efectiva es un
componente esencial del xito organizacional por lo que no tan slo el administrador debe colaborar para mantener el mismo, sino todos los miembros de la unidad de
trabajo u organizacin.
Por otra parte, si se traslada esta realidad comunicacional a las organizaciones, el sentimiento de cualquier persona respecto a una empresa y a sus actores se desarrolla
instantneamente. Si la opinin que se forma en consecuencia es negativa o desfavorable, se habr establecido un grado de relacin ineficaz del trabajador para con su
entorno laboral; si, por el contrario, se da un sentimiento positivo y favorable, se habr iniciado un proceso de relaciones humanas eficaces. Sin embargo es necesario
recordar que en la vida existen personas que tienen un verdadero arte a la hora de comunicarse, se comunican de manera extraordinaria, clara, fascinante y atrapan la
atencin del que los escucha, pero hay muchos que no nacen con ese talento, pero sin embargo pueden aprender a comunicarse de manera efectiva si se lo proponen y
ponen en prctica ciertos puntos clave del proceso de comunicacin.

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