Cómo comprar consultoría

Por Luis Manuel Calleja

A la hora de elegir consultoría, debe plantearse tanto su naturaleza como el uso directo que
de ella se hará por parte del directivo contratante. Esta actividad se enmarca dentro del
ejercicio de la prudencia. La consultoría puede ser de diagnóstico, de tratamiento y
decisiones, y de implementación. Como cualquier otra empresa de servicios, los
consultores buscan diferenciarse de sus competidores, a fin de felicitar su marketing y
eficiencia.

bordamos el tema desde dos puntos de vista, el primero, precisando su naturaleza,

el segundo, refiriéndonos a su uso por el directivo. Confiamos en que este modo
de proceder ayude a distinguir la oferta de consultoría siguiendo nuestros propios criterios
de utilidad, no los de marketing con que ellas se nos presentan, que son su aproximación a
nuestras necesidades junto a su conveniencia como empresa mercantil.

Qué es y qué no es: naturaleza de la consultoría

Tras una excursión por el Diccionario de la Real Academia de la Lengua (ver cuadro 1)
elaboramos una definición: la consultoría resulta ser una ayuda, inspiración o influencia externa a fin
de contribuir al éxito de un negocio. Oral o escrita, supone la emisión de un juicio previa deliberación sobre
datos y documentación de un asunto dudoso.
No es consultoría la realización o ejecución directa de los asuntos del negocio principal
de quien solicita la consulta. Parece que si fuera una ayuda personal la denominación más
adecuada podría ser la de asesoría.
La consulta supone dar consejo1, parecer, dictamen, diferenciándose del que se toma
preceptivamente, como es el caso de un Consejo de Administración. Implica
discrecionalidad, eventualidad e interrumpibilidad por parte del solicitante.
En lenguaje habitual puede decirse que se llama a consulta a alguien para pedirle
asesoramiento o consejo. El consejo connota, en la mayor parte de las lenguas, reunión de
personas que asesoran colectiva y preceptivamente.
Quien se dedique a estas actividades ha de tener recto y prudente2 juicio, independencia
respecto al que le solicita y al asunto en cuestión, capacidad de deliberación con otras
personas y autoridad moral suficiente como para influir en el negocio. No necesita poder
ni poderes; si los tuviera entraría más dentro de la categoría de consejero o se trataría de un
asesor o consultor utilizado para algo más que emitir juicios aunque solo fuera
eventualmente.

Máster en Dirección de Empresa y Licenciado en Física. Es profesor titular de Política de Empresa del
IEEM.
1 Inglés : advise, adviser, to counsel. Alemán : Raten. Ruso : soviet (cobet)
2 Juicioso, cauteloso, circunspecto, discreto, con criterio y buen razonamiento analítico

1
 No sería asesor quien actúa demasiado lejos del demandante. Para esa menor vecindad
personal o de naturaleza de los asuntos, parece más adecuado denominársele consultor.
No es mejor consultor3 quien mayor experiencia ejecutiva posea; puede que sea más
adecuado para ser consejero o, por razones distintas, para ser asesor. En cualquier caso ha
de tener alguna, salvo que la índole de los asuntos que trate sea técnica o lejana al
demandante. Tampoco es mejor ejecutivo quien mejor consultor sea, salvo que las
capacidades directivas las haya adquirido paralelamente a su carrera de consultor pero no
como resultado necesariamente directo de ella.
Las capacidades directivas incluyen, pero sobrepasan y distinguen, las de consultor,
asesor, consejo y docente. Los métodos de investigar, enseñar y actuar sólo coinciden a
veces. Los oficios son cada vez más autoexcluyentes no sólo por su diversa naturaleza
cuanto por los hábitos que presuponen, lo cual no implica encontrarse con especimenes
singulares que causen la admiración general o con gente joven que, para su edad, hayan
llegado a niveles notables en dos o más de esos campos.
La auditoría puede ser enriquecida con alguna característica de la consultoría, consejo,
asesoría o docencia, pero no de modo inherente cuanto por añadido de servicio, amistad
personal o formar parte de un proyecto de ayuda más amplio. Sin duda, los hábitos de
auditoría y sus técnicas, están presentes en casi todo diagnóstico de un negocio pero sus
propósitos y ocasiones son muy distinguibles. Los servicios profesionales a las empresas
deben muchas de sus tradiciones e imagen a los auditores y a los abogados de modo que
los consultores, etc., son percibidos “como un auditor que...etc., etc.,” o “como un
abogado que a la vez...etc., etc.”
Auditores, abogados, inspectores, interventores, etc., tienen en común la importancia
de la norma objetiva y del juicio sobre el presente y el pasado pero - salvo los abogados -
no son la ayuda típica para establecer condiciones futuras de la empresa, aunque sería una
imprudencia planear y actuar sin consultárseles previamente.
La consulta tiene ánimo más amplio, más global, aunque pueda dedicarse a aspectos
técnicos muy concretos. La asesoría puede tener su centro de gravedad en asuntos propios
de auditoría contable o jurídica, pero si se le adjetiva como “asesoría de empresa” los
demandantes esperan contenidos más multidisciplinares y enfoques de gobierno. Se puede
ser auditor o abogado en calidad de consejero, especialmente en un directorio, por razón
de la naturaleza de ese órgano administrador, pero no es lo más natural de su oficio.
En todos los casos considerados importa mucho la calidad y ejecutoria personal -
humana, profesional- de quien preste la ayuda pero hay diferencias. La metodología,
tecnología, etc., pueden pesar distinto en cada una de las profesiones glosadas a la hora de
su contratación, pero cuanto más profundo, importante y dudoso sea el asunto que
preocupe, más pesa el factor personal singular, el carácter asesor o consultor sobre los
demás. Y, de nuevo, en todos los casos considerados importa la dedicación de tiempo
personal, visible e invisible, a la resolución del tema encomendado.

2
Uso directivo de la consultoría

Según Aristóteles, el buen gobernante ha de ser inteligente, prudente y afecto al

régimen. La consultoría se enmarca dentro del ejercicio de la prudencia; no puede suplir la
inteligencia y sólo indirectamente puede inducir la afección del régimen. La prudencia se
ejercita en tres etapas: pidiendo consejo; analizando, enjuiciando y decidiendo; llevando a
cabo lo decidido. La razón de ser de la consultoría y su campo de utilidad quedan
circunscritos en ellas de modo que una primera clasificación puede ser:
Consultoría de diagnóstico
Consultoría de tratamientos y decisiones
Consultoría de implementación

En problemas complejos el directivo ha de pedir opinión a más de uno y

probablemente, necesitará de diversos tipos: consultores externos, consejeros internos,
asesores personales, etc. En cada situación convendrá un tipo u otro de modo
preeminente, pero con el paso del tiempo y el ejercicio habitual, lo que irá predominando
será el que aporte y goce de mayor confianza personal humana y profesional.
Somos lo que hacemos día a día. De modo que la excelencia no es un acto, sino un hábito -dice de
nuevo Aristóteles- hay que pedir consejo habitualmente pero no necesariamente de un
mismo tipo ni menos aún, a una misma empresa consultora. No fomentamos con esto la
infidelidad a una firma cuanto la fidelidad a unas personas.
Con este punto de vista el Profesor Barto Roig clasifica las consultoras de management
en tres:
Consultoras de Marca
Consultoras de Producto
Consultoras Personales

Las que “venden marca” suelen ser multinacionales, prestigiosas, seguras, expertas, caras
y grandes. Las que “venden producto” suelen ser novedosas, agresivas, que trabajan en
serie en función de una herramienta que se ha revelado como útil, más baratas,
procedimentales y presupuestables en tiempo, dinero y resultados. Las personales “venden
confianza personal”, son mucho más baratas, aportan mucho más tiempo de la persona
que goza de la confianza del directivo, trabajan ad hoc y no aportan nombre ni producto
estándar.
Las de marca ponen a disposición del cliente un buen número de personas y de
experiencias, son adecuadas para proyectos grandes, aportan “sello” de garantía ante
terceros. Las de producto son más rápidas, rígidas, impersonales y suelen apoyarse en
alguna herramienta informática novedosa que de tangibilidad al servicio que prestan. Las
personales son más parecidas a un médico de cabecera, su “tangible” es la presencia física
ante el director más que en la empresa, emplean -por necesidad y conveniencia- a personas
de la organización y su razón de ser es más próxima al asesor que al consultor. Los tres

3 Inglés : consultant. To take advise : To consult

3
tipos suelen tener personas de una gran valía en la cúpula pero su dedicación personal a un
proyecto y su vocación de profundidad varían mucho. Un socio de una de marca puede
encargarse de dirigir o supervisar entre cinco y siete proyectos; uno de la de producto
puede con catorce o más; uno que actúa como “personal” ni puede ni quiere más de tres
simultáneas. Los tres tratan directamente con el director o la cúpula de las empresas e
instituciones que les contratan; su cliente y usuario suele ser la persona de más poder.
Según la naturaleza y fase del trabajo es más adecuada una u otra dándose el caso de
poder coexistir los tres tipos simultáneamente en uno o varios proyectos en empresas de
gran tamaño; tal situación es una de las ocasiones de ayuda típica de un asesor personal que
haga de cabecera y coordinador, pero no recomendamos abusar de este tipo de
situaciones.
Los consultores pueden formar parte del activo o del pasivo de las empresas que les
contratan. Son un activo si se les utiliza como:

Cabezas extra: Utilizados para ampliar y poner en tela de juicio las ideas de la empresa
para crear una base de información suplementaria; para aportar nuevas ideas o formas
diferentes de analizar dicha información.

Brazos y piernas extra: Para ampliar la capacidad de ejecución de las decisiones ya

tomadas.

Ojos y oídos independientes: Para crear una base de información independiente, sobre todo
cuando a las personas del interior de la empresa les llega la información distorsionada.

Pedagogos o “predicadores”: Para difundir y enseñar las nuevas técnicas e ideas.

Son un pasivo si:

Se les utiliza como capacidad estructural: Resultaría más barato tener esa capacidad en la
planilla de la empresa.

Se les utiliza como ratificadores: Para contar con una fuente externa que dé credibilidad y
presentación más atractiva a las decisiones que ya han sido tomadas.

Si se les utiliza como “cinturones de seguridad”: Cuando la dirección no está del todo segura
de las decisiones.

Como “pólizas de seguros”: Algunas personas interesadas en ir escalando puestos

consideran que las recomendaciones del asesor constituyen una política defensiva.

Subrayamos que la independencia, exterioridad, discreción y contacto directo con la

persona de vértice son las condiciones y características comunes a los tres tipos de

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consultoría de dirección. El vivero donde se forman los asesores o socios de las
consultoras suelen ser las escuelas de negocios y los staff de las grandes empresas públicas y
privadas.
Cuadro
consultoría. Actividad del
consultor. Despacho o local
donde trabaja el consultor
consultor, ra. (Del lat. consultor,
-oris) Que da su parecer,
consultado sobre algún asunto
consulta. Acción y efecto de
consultar. Parecer o dictamen
que por escrito o de palabra se
pide o se da acerca de una cosa.
Conferencia entre profesionales
para resolver alguna cosa
consultar. (Del lat. consultare,
intens. de consulere, considerar,
deliberar). Examinar, tratar un
asunto con una o varias
personas. Buscar
documentación o datos sobre
algún asunto o materia. Pedir
parecer, dictamen o consejo
consejo. (Del lat. consilium)
Parecer o dictamen que se da o
toma para hacer una cosa.
Cuerpo administrativo y
consultivo en las sociedades o
compañías particulares. Suele
llamarse consejo de
administración. Acuerdo,
resolución de una persona.
Modo, camino o medio de
conseguir una cosa. Entrar en
NOTAS DEL DICCIONARIO
consejo. Consultar, conferir y
determinar lo que se debe hacer.
Tomar consejo de alguien :
consultar con él lo que se debe
ejecutar o seguir en algún caso
dudoso
aconsejar. Dar consejo. Inspirar
una cosa algo a alguien. Tomar
consejo o pedirlo a alguien.
Advertir, recomendar,
amonestar, encargar, indicar,
asesorar
consejero. (Del lat. consilarius.)
Persona que aconseja o sirve
para aconsejar
asesor, ra. (Del lat. assessor, -
oris, de assidere, asistir, ayudar
a otro) Que asesora
asesorar. Dar consejo o
dictamen. Por extensión, tomar
consejo una persona de otra, o
ilustrarse con su parecer
parecer. Opinar, creer con un
matiz de duda o indeterminación.
Con que se explica el juicio o
dictamen que se forma en una
materia, según lo que ella propia
muestra o la idea que suscita
dictamen. (Del lat. dictamen)
Opinión y juicio que se forma o
emite sobre una cosa
juicio. (Del lat. iudicium.)
Facultad del alma por la que el
hombre puede distinguir el bien
del mal y lo verdadero de lo
falso. Operación del
entendimiento, que consiste en
comparar dos ideas para
conocer y determinar sus
relaciones. Poner en juicio.
Confiar a hombres prudentes la
resolución de un negocio.
Suspender uno el juicio.
Abstenerse de resolver en una
duda por falta de noticia o por
las razones que hacen fuerza de
una y otra parte
inspirar. Infundir o hacer nacer
en el ánimo o la mente afectos,
ideas, designios, etc. Sugerir
ideas, temas o bien dar
instrucciones a los que dirigen o
hacen...
influir. (Del lat. influere.) Ejercer
una persona o cosa predominio,
o fuerza moral. Contribuir con
más o menos eficacia al éxito de
un negocio

Menú de servicios

El menú tiene entradas, carnes, pescados, postres, vinos, licores e infusiones; puede
acompañarse de algún habano. La gama es más amplia en restaurantes de marca que en los
de producto (fast food, por ejemplo), entre ambos está el personal. Las categorías de la
carta pueden ser:
Aportes de información
Diagnóstico tras redefinir el problema
Proponer soluciones que resuelvan el diagnóstico
Resolver problemas
Ayudas para la puesta en práctica
Lograr consenso y compromiso internos
Facilitar el aprendizaje del cliente
Mejorar la eficiencia global de la organización

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 Otra manera de clasificar el menú para directivos, puede ser:
Cuestiones de Negocio
Cuestiones de Estructura Directiva
Cuestiones de Formas de Dirigir
Cuestiones Corporativas, nuevos socios, etc.

Otros menús suelen indicar sus servicios por áreas funcionales:

Innovación
Producción
Logística, Aprovisionamiento
Marketing, Comercial, Ventas
Finanzas
Control, Contaduría, sistemas de información
Personal, Motivación, Comunicación

Como cualquiera otra empresa de servicios, las consultoras pugnan por diferenciarse a
fin de facilitar su marketing y eficiencia:
Expertos en sectores de actividad empresarial
Expertos en “públicas” o “privadas”, en familiares, etc.
Expertos en cambio
Expertos en fusiones, adquisiciones, salidas a bolsa, etc.
Expertos en calidad
Expertos en reducciones de costos
Expertos en mejora de procesos internos
Expertos en commodities, turnarounds, spin-offs

La lista suele coincidir con las materias de un programa MBA, PAD o PDD. Existe un
servicio, producto o ayuda para cada una de las partidas del balance y de la cuenta de
resultados.
La variable crítica es el tiempo; los consultores hacen lo que sea durante un cierto
tiempo. Las de marca tienen un estándar mensual y un mínimo; las de producto suelen
tenerlo por proyecto. Las personales suele ser por día de trabajo presencial. Los precios
pueden oscilar entre 40.000 y 80.000 dólares al mes para las de marca con proyectos que
oscilen entre 100.000 y 1.000.000 de dólares. Para los asesores o consultores personales, el
fee por día puede oscilar entre 500 y 2.000 dólares o los 15.000 de un Michael Porter o un
Henry Kissinger. Sólo algunas consultoras de producto muy técnicas suelen fijar parte de
su remuneración en forma variable, como success fee, pero entonces comienza a desdibujarse
la diferencia entre terciarización de un servicio y lo que es una pura consulta.
Análogamente a la conocida ley de Pareto o del 80/20, en consultoría personal se
detecta la ley del 70/5, es decir, con un 5% del tiempo de un consultor junto al alto
directivo se consigue el 70% del resultado. Tal “cinco” puede ser concretado en breves

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reuniones de trabajo o almuerzos prolongados conversando sobre datos de modo más o
menos informal, con un informe escrito breve y sintético ; de aquí surge el tipo de
Consulta Personal Breve tan útil para directivos que sean buenos oidores. El resto del
tiempo de la “consulta” ya puede ser encargada a especialistas o a personal interno.
En servicios personales no se sabe exactamente lo que se compra hasta que haya
finalizado la prestación. La consultoría está impregnada de ese carácter, de modo que
unido a los precios, la prudencia sugiere comenzar por una de tipo personal que conduzca
-caso de verse conveniente- a la contratación de una de marca o producto. La idea sería
probar primero con paseos y vitaminas antes que someterse a una cuestión de alta cirugía.
Sugerimos no discutir el precio que nos proponga la consultora -siempre que sea
razonable para el problema y la plaza- y apretar en el tipo y número de servicios y
compromisos adicionales que pueda incluir. Hay que tener en cuenta que una queja
habitual de los buenos consultores cuando están enfrascados en un proyecto es: “si lo
hubiera sabido, hubiera cobrado el doble”.