2 SEMESTRE DE 2013

POLO UNIVERSITRIO DE SO JOS DOS CAMPOS

ADMINISTRAO DA PRODUO E OPERAES
ADMINISTRAO DE EMPRESAS
SEMESTRE: 6
ATIVIDADE PRTICA SUPERVISIONADA
ADMINISTRAO DA PRODUO E OPERAES

RELATRIO APRESENTADO COMO ATIVIDADE PRTICA SUPERVISIONADA DA DISCIPLINA DE ADMINIS

TRAO DA PRODUO E OPERAES DO CENTRO DE EDUCAO A DISTNCIA UNIDERP NO PLO DE SO JOS
SOB A ORIENTAO DA TUTORA A DISTNCIA WILSIENE RAMOS GOMES DA COSTA.

TUTOR PRESENCIAL: ALEXANDRE JOS BERTONI RODRIGUES DE SOUSA

PROFESSOR EAD: Me. LUIZ MANUEL PALMEIRA
RESUMO
Para desenvolvermos esta ATPS, procuramos entender os principais conceitos depre
viso e demanda, identificando as necessidades e possveis restriesdosistema e colocan
do em pratica o desenvolvimento de umPlanoinicialbaseadona demandaprojetada.
Buscamos o conhecimento sobre os principaisobjetivosea relevnciadoplanejamentodos
materiaisrequisitadospelo departamentodeadministraodaproduo, edesenvolver a capacida
de de entendimento sobre o clculo dacapacidade de produo, a organizao de informaes, e
osterior tomadadedecisoemumaunidadedenegcios.
.
Palavras Chaves: Produo; Demanda; Previso; Sistema; Capacidade de Produo; Planejament
o; etc.

ABSTRACT
To develop this ATPS, we understand the key concepts of forecasting and demand,
identifying needs and possible restrictions of the system and puttinginto practi
ce the development of an initial plan based on projected demand.
We seek knowledge about the main goals and relevance of planning materials requi
red by the department of production management, and develop the ability to under
stand the calculation of the production capacity, the organization of informatio
n and subsequent decision making in a business unit .
.
Key Words: Production, Demand, Forecast, System, Production Capacity, Planning,
etc.

SUMRIO
Introduo..........................................................................
............................................................6
1. Sistema de Produo..............................................................
....................................................7
1.2 Visita Empresa..............................................................
........................................................7
2. Planejamento e Controle da Produo..............................................
......................................................8
3. Previso da Demanda............................................................
................................................................12
3.1Sistemas atualmente utilizados no PCP........................................
.................................................13
4.Tecnologia da Informao..........................................................
............................................................18Concluso...........
................................................................................
.......................................................19
Referncia Bibliogrficas...........................................................
...............................................................22

Introduo
Os conceitos e tcnicas que fazem parte do objetivo da Administrao da Produo dizem res
peito s funes administrativas clssicas (planejamento, organizao, direo e controle) ap
adas s atividades envolvidas com a produo fsica de um produto ou prestao de um servi
Os ltimos 50 anos constituram uma poca de grandes mudanas na gesto e organizao do sist
ma produtivo das empresas industriais em todo o mundo. Dois grandes grupos de mu
danas foram marcantes nesse perodo. O primeiro foi o grande desenvolvimento tecnolg
ico ocorrido em termos de mquinas, sistemas de informaes, automao, robtica, telecomuni
caes, entre outros, que tornaram possvel um planejamento e controle mais eficiente
das operaes. O segundo est relacionado s transformaes relativas s novas filosofias, co
ceitos e mtodos de gesto de recursos humanos.
Os conhecimentos de gesto desenvolvidos por Taylor, Ford e Sloan trouxeram, desde
o incio do sculo XX, avanos sem precedentes produtividade. Alguns dos fatores fora
m: produo em grande escala e em grandes lotes com correspondente reduo dos custos un
itrios; elevada especializao do trabalho nocho-de-fbrica; inexistncia de envolvimento
do trabalhador com a qualidade, sugestes ou melhorias das operaes; o mximo possvel em
termos de verticalizao da produo.
Ao longo do processo de modernizao da produo, a figura do consumidor tem sido o foco
principal, pois a procura da satisfao do consumidor que tem levado as empresas a
se atualizarem com novas tcnicas de produo cada vez mais eficazes, eficientes e de
alta produtividade.

ETAPA I

1. SISTEMA DE PRODUO
Sistema de Produo um conjunto de atividades e operaes inter-relacionadas envolvidas
na produo de bens ou servios a partir do uso de recursos (inputs) para mudar o esta
do ou condio de algo para produzir sadas/resultados (outpus). Tradicionalmente os s
istemas de produo so agrupados em trs categorias:
Sistemas de Produo Contnua: Os sistemas de produo contnua, tambm chamado de fluxo em
nha apresentam uma sequncia linear para se fazer o produto ou servio; os produtos
so bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho a outro numa seqncia previ
sta. Por exemplo, o processo de engarrafamento de uma empresa de bebidas.
Sistemas de Produo Intermitente: A produo feita em lotes. Terminando-se a fabricao
lote de um produto, outros produtos tomam o seu lugar nas mquinas. O produto orig
inal s voltar a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim uma produo
intermitente de cada um dos produtos. Por exemplo, em metalrgicas que dividem as
operaes em etapas e namesma mquina, faz-se o primeiro processo, para-se a mquina e c
omea a produo do segundo processo, quando terminado volta-se ao primeiro processo.
Sistema de Produo para Grandes Projetos: Tem-se uma seqncia de tarefas ao longo do t
empo, geralmente de longa durao, com pouca ou nenhuma repetitividade. Caracterizase por ter um alto custo e dificuldade de gerenciamento nas fases de planejament
o e controle.

1.2 Visita Empresa

Abaixo veremos como uma empresa real e a utilizao do Sistema de Produo:
Empresa: Heatcraft do Brasil Ltda.
Rodovia Presidente Dutra, Km 134,3 So Jos dos Campos - SP
Segmento: Refrigerao Industrial e Comercial
Responsvel:
Fbio Diniz Gerente de Logstica
Misso:
Oferecer produtos de refrigerao com melhor qualidade e inovao tecnolgica. Oferecer so
lues inovadoras em refrigerao para superar as expectativas dos clientes, por meio de
um trabalho feito com integridade, liderana na indstria, inigualvel atendimento ao
cliente e administrao ambiental.
Valores:
Integridade Ns nos comportamos de maneira honesta e franca;
Respeito Ns respeitamos os nossos funcionrios, clientes, fornecedores, concorrente
s e os grupos onde trabalhamos e vivemos;
Excelncia Ns valorizamos o alto desempenho dos nossos funcionrios e fornecedores e
a qualidade de nossos produtos e servios. Ns proporcionamos valor aos nossos acion
istas
Produtos:
Sistemas de refrigerao compostos por unidades condensadoras. Evaporadores; condens
adores remotos eracks.
Publico alvo:
Distribuio, Supermercados, ColdStorage, Trocadores de Calor, Montadora de nibus
Demanda:
30.000 conjuntos/ano
Previses de demandas:
Atravs de reunies bimensais (S&OP Sales andOperations) entre as equipes comercial,
industrial e financeira, onde so discutidas as previses de demanda por famlia de p
roduto para um horizonte de 4 meses.
Aspectos sazonais da demanda:
O mercado de refrigerao apresenta sazonalidade com baixa de demanda no primeiro se
mestre e alta no segundo semestre com aumento aproximado de 30%. Desta forma, o
planejamento de material e produo leva em considerao a sazonalidade para planejar o
estoque e disponibilidade de mquina / recursos humanos.
Processo de produo:
Seguimos o processo de produo baseado nos fundamentos Lean Manufacturing. H um

planejamento mestre baseado em tempos de processo versus disponibilidade de mquin

as / recursos humanos que se convertem num sistema visual de programao na produo.
Controle do estoques de matrias primas
Existem metas estipuladas de giro para cada famlia de material, com base nestas m
etas so aplicadas diferentes tcnicas de controle de inventrio como kanban, JIT, mil
krun, etc.
Quantidade de mquinas produtivas:
Aproximadamente 95 mquinas produtivas divididas em dobradeira, puncionadeira, tan
ques de teste, mquina de curva, cabine de pintura, etc; e 13 linhas de produo, as q
uais so configuradas de acordo com o tipo de equipamento ser fabricado.
Os tempos de mquinas ehorrios de funcionrios operacionais:
A capacidade produtiva da fbrica de aproximadamente 19.000 horas/ms. A operao funcio
na em 3 turnos, sendo que a maior demanda dividida nos dois primeiros turnos.
Como so apurados os processos de demanda e programao de produo, e como so resolvidos o
s possveis contratempos referentes aos estoques negativos:
Atravs de planilhas especficas por linha de produo que considera a demanda versus a
capacidade produtiva de mquina e recursos humanos.
Quando se tem uma demanda maior que a capacidade produtiva de determinada linha
de produo, analisado a possibilidade e viabilidade (tcnica e de custo) de se produz
ir em outra linha de produo. Caso no seja possvel ou vivel, o planejamento de produo r
programa a linha readequando o prazo de entrega.

ETAPA II
2. PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUO
Em um sistema de manufatura, toda vez que so formulados objetivos, necessrio formu
lar planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e fsicos necessrios para
a ao, dirigir a ao dos recursos humanos sobre os recursos fsicos e controlar esta ao p
ra a correo de eventuais desvios. No mbito da administrao da produo, este processo r
izado pela funo de Planejamento e Controle da Produo (PCP).
Na viso de Martins (1993), "o objetivo principal do PCP comandar o processo produ
tivo, transformando informaes de vrios setores em ordens de produo e ordens de compra
- para tanto exercendo funes deplanejamento e controle - de forma a satisfazer os
consumidores com produtos e servios e os acionistas com lucros".
Para atingir estes objetivos o PCP rene informaes vindas de diversas reas do sistema
de manufatura, sendo assim, pode-se considerar o PCP como um elemento central n
a estrutura administrativa de um sistema de manufatura, passando a ser um elemen
to decisivo para integrao.
No entanto, independente do sistema de manufatura e estrutura administrativa, um
conjunto bsico de atividades de PCP deve ser realizado. Estas atividades so neces
srias para a consecuo dos objetivos do PCP, mas no necessariamente devero
estar todas sendo executadas numa rea especfica. Isto depender da configurao organiza
cional adotada pelo sistema de manufatura (Martins / 1993).
Silver & Peterson (1985) estabelecem trs nveis hierrquicos para o PCP :

NvelEstratgico (longoprazo);
NvelTtico (mdioprazo);
NvelOperacional (curtoprazo)
Fonte : Adaptado de Silver & Peterson (1985)

ETAPA III
3. PREVISO DE DEMANDA
As anlises das futuras condies de mercado e previso da demanda futura so da maior imp
ortncia para a elaborao do Planejamento de Longo Prazo. Mesmo em indstrias que fabri
cam produtos sob encomenda, onde no se faz nenhum estudo formal de previso de dema

nda, a alta direo pode fazer conjecturas sobre o estado da economia e o seu impact
o nos negcios futuros da empresa.
curto prazo : esto relacionadas com a Programao da Produo edecises relativas ao contro
le de estoque.
mdio prazo : o horizonte de planejamento varia aproximadamente de seis meses a do
is anos. Planos tais como : Plano Agregado de Produo e Plano Mestre de Produo se bas
eiam nestas previses.
longo prazo : o horizonte de planejamento se estende aproximadamente a cinco ano
s ou mais. Auxilia decises de natureza estratgica, como ampliaes de capacidade, alte
raes na linha de produtos, desenvolvimento de novos produtos, etc...
Previses de demanda podem se basear em dados referentes ao que foi observado no p
assado (previso estatstica) ou em julgamentos de uma ou mais pessoas (predio).
Um bom sistema de previso deve ter boa acuridade, simplicidade de clculo e habilid
ade de rpidos ajustes frente s mudanas.
3.1 Sistemas atualmente utilizados no PCP
As atividades de Planejamento e Controle da Produo podem atualmente ser implementa
das e operacionalizadas atravs do auxlio de, pelo menos, dois sistemas :
MRP / MRPII;
ERP
A opo pela utilizao de um desses sistemas, ou pela utilizao dos mesmos de forma combin
ada, tm se constitudo numa das principais decises acerca do gerenciamento produtivo
nos ltimos anos.
MRP/MRP II
O sistema MRP ("Material Requirements Planning" - Planejamento das necessidades
de materiais) surgiu durante a dcada de 60, com o objetivo de executar computacio
nalmente a atividade de planejamento das necessidades de materiais, permitindo a
ssim determinar, precisa e rapidamente, s prioridades das ordens decompra e fabri
cao.
O sistema MRP foi concebido a partir da formulao dos conceitos desenvolvidos por J
oseph Orlicky, de que os itens em estoque podem ser divididos em duas categorias
: itens de demanda dependente e itens de demanda independente. Sendo assim, os i
tens de produtos acabados possuem uma demanda independente que deve ser prevista
com base no mercado consumidor. Os itens dos materiais que compem o produto acab
ado possuem uma demanda dependente de algum outro item, podendo ser calculada co
m base na demanda deste. A relao entre tais itens pode ser estabelecida por uma li
sta de materiais que definem a quantidade de componentes que sero necessrios para
se produzir um determinado produto (Swann,1983).
A partir do PMP e dos lead times de obteno dos componentes possvel calcular \precis
amente as datas que os mesmos sero necessrios, assim como tambm possvel calcular as
quantidades necessrias atravs do PMP, da lista de materiais e status dos estoques
(quantidades em mos e ordens a chegar).
Para Russomano (1995), os benefcios trazidos pelo MRP so: reduo do custo de estoque;
melhoria da eficincia da emisso e da programao; reduo dos custos operacionais e aumen
to da eficincia da fbrica.

ERP
um sistema de gesto empresarial que gerencia as informaes relativas aos processos o
peracionais, administrativos e gerenciais das empresas.
O Objetivo de um Sistema ERP centralizar as informaes e gerir o seu fluxo durantet
odo processo de desenvolvimento da atividade empresarial, integrando os setores
da organizao e possibilitando aos gestores acesso gil, eficiente e confivel s informae
gerenciais, dando suporte tomada de decises em todos os nveis do negcio.
Construdos sobre um banco de dados centralizado, os sistemas ERP consolidam todas
as operaes de uma empresa em um nico sistema, que pode residir em um servidor cent
ralizado, ser distribudo em unidades de hardware autnomas em rede local ou ser hos
pedado remotamente via web.
Os sistemas ERP abrangem cada passo da operao, desde as compras, provises, planejam
ento, manufatura, formao de preos, contas a pagar e receber, processos contbeis, con
trole de estoque, administrao de contratos, venda de servios e todos os nveis de comr
cio varejista ou atacado, passando pela gesto eficaz dos relacionamentos com clie
ntes e fornecedores, ps-venda, anlise de resultados e muitos outros fatores person
alizados, altamente adaptveis a qualquer empresa, em qualquer ramo de negcios.
O uso de um Sistema ERP em uma empresa d a seus gestores o controle total sobre a
empresa, auxiliando na tomada de decises e fornecendo todas as informaes vitais de
maneira acessvel e clara.
Objetivos
Os Principais objetivos da implantao de um sistema ERP so:
Automatizao de tarefasmanuais;
Otimizao de processos;
Controle sobre as operaes da empresa;
Disponibilidade imediata de informaes seguras;
Reduo de custos;
Reduo dos riscos daatividade empresarial;
Obteno de informaes e resultados que auxiliem na tomada de decises e permitam total v
isibilidade do desempenho das reas da empresa.
Benefcios
Aumento na eficincia do uso da capacidade instalada;
Blindagem contra fraudes e furtos;
Reduo de erros;
Eliminao de retrabalho;
Melhor proximidade e conhecimento sobre os clientes (CRM);
Informao precisa e segura, sincronizada em tempo real com as operaes da empresa;
Padronizao dos processos em todas as reas, com integrao e uniformidade;
Reduo de despesas administrativas, gerais e de vendas;
Queda nos custos de estoque;
Reduo em custos de materiais;
Reduo do ciclo de venda;
Reduz o lead time de produo e entrega;
Diminuio de impresso em papel;
Eliminao de erros de sincronizao entre diferentes sistemas;
Controle sobre processos de negcios que envolvem diferentes departamentos;
Segurana da informao atravs da definio de permisses de acesso e log de alteraes;
Facilita o aprendizado do negcio e a construo de vises comuns;
Favorece o desenvolvimento, a implantao e utilizao de SGQs (Sistemas de Gesto da Qual

idade) e adequao a normas como ISO e outras.

ETAPA IV
4. TECNOLOGIA DA INFORMAO
Estamos atravessando a era da informao. Ela faz, com que as empresas utilizem cada
vez mais as tcnicas e a tecnologia da informao TI. Esta infoera exige mudanas no mo
do de gesto das empresas, que passam a utilizar, de maneira intensa,computadores
para processamento de dados, redes de comunicao e automao de processos produtivos co
m o objetivo de gerar informaes para suas operaes.
Surge um novo conceito de gesto empresarial, denominado de gesto de recursos de in
formao GRI, fundamentado em trs componentes:
- informao
- sistemas de informao SI
- tecnologia da informao TI
As empresas vem adotando vrios sistemas de PCP, para melhorarem o seu desempenho,
temos vrios sistemas, em que so seguidos pelas empresas.
- Sistema Just-in-time, doravante denominado JIT, foi desenvolvido na Toyota Mot
or Company, no Japo, por Taiichi Ono, visando sobretudo, o combate ao desperdcio.T
oda atividade que consome recursos e no agrega valor ao produtos considerada um d
esperdcio. Dessa forma, estoques, que custam dinheiro e ocupam espao, transporte i
nterno, paradas intermedirias - decorrentes das esperas do processo - , refugos e
retrabalhos so formas de desperdcio e consequentemente devem ser eliminadas ou re
duzidas ao mximo.
Posteriormente, o conceito JIT se expandiu, e hoje uma filosofia gerencial, que
procura no apenas eliminar os desperdcios mas tambm colocar o componente certo, no
lugar certo e na hora certa.
- Sistema Kanban, um mtodo de autorizao da produo e movimentao do material no sistem
IT. Na lngua japonesa a palavra kanban significa um marcador (carto, sinal, placa
ou outro dispositivo) usado para controlar a ordem dos trabalhos em um processo
sequencial. O kanban, um subsistema doJIT, os dois termos no so sinnimos.
O objetivo do sistema assinalar a necessidade de mais material e assegurar que t
ais peas sejam produzidas e entregues a tempo de garantir a fabricao ou montagem su
bsequentes.
- Sistema JIT versus MRP, o MRP adota uma filosofia de planejamento, cujo foco e
st na elaborao de um plano de suprimentos de matrias, seja interna ou externamente.
Por seu lado, o sistema JIT d nfase eliminao dos desperdcios e consequentemente ao au
mento do retorno do capital investido. OMRP considera a fbrica de forma esttica, p
raticamente imutvel, ao contrrio do JIT.
- Sistema OPT, foca os esforos da empresa num nico resultado: fazer dinheiro. Dess
a forma, trs indicadores financeiros so mais importantes: lucros lquido, retorno so
bre investimento e fluxo de caixa. Outros trs indicadores de desempenho operacion
al so muitos importantes: taxa de produo de produtos, inventrio e custos operacionai

s. Esses indicadores, se maximizados, resultam na maximizao dos indicadores financ

eiros.
Para se ter um plano de produo final, temos que ter uma padronizao e planejamento de
empreendimentos e projetos, temos que saber qual o prazo de entrega, custo e qu
alidade do produto.
Temos o mtodo do caminho crtico utilizado para o gerenciamento dos tempos e dos cu
stos e tambm para permitir a avaliao dos nveis de recursos que so necessrios para dese
nvolver o projeto.
A aplicao desse mtodo na programao da produo ocorre toda vez que devemos programarprod
tos nicos e no repetitivos. Um exemplo a programao das atividades necessrias constru
e um avio, de uma turbina, entre outros.
Fases para elaborao da rede do projeto:
- definir o que o projeto, seu incio e trmino;
- dividir o projeto em atividades de tal maneira que cada uma no tenha partes em
superposio com outra, mas com a condio de que as atividades abranjam o projeto todo;
- identificar a lgica de sequncia que existe entre as atividades e verificar quais
so as que, lgica e independentemente do nvel de recursos existentes, dependem de o
utra ou de outras, e atividades que no apresentam dependncia entre si:
- montar a rede do projeto;
- determinar a durao de cada atividade;
- determinar o tipo e a quantidade de recursos necessrios para desenvolver a ativ
idade;
- determinar o custo de cada recurso;
- determinar o caminho crtico;
- elaborar o cronograma para programao do projeto.
Concluso
Aps a realizao desta ATPS, chegamos a concluso que dentro de uma empresa de suma imp
ortncia, ter reas definidas, com objetivos definidos, um planejamento anual, tanto
de crescimento, como de produo, e o oramento da empresa.
Todos os aspectos, tem que ser muito bem elaborado, visando sempre, o produto fi
nal, feito com muita qualidade, onde a satisfao do cliente final, o fato primordia
l, dentro da empresa, o consumidor, tem que sempre aprovar o seu produto, para q
ue tenha uma continuidade de produo.
Um dos aspectos que chamam a ateno dequalquer pessoa, quando visita uma fbrica, ou
mesmo um escritrio seu estado de limpeza, organizao, ordem e asseio. Em muitas empr
esas, tal a desordem, sujeira (por que no dizer baguna generalizada), que os produ
tos, se assim podem ser chamados, s ficam prontos graas a foras sobrenaturais. A li
mpeza, ordem, organizao, por si s, no garantem a qualidade e a produtividade, mas su
a falta certamente garante a falta de qualidade e baixa produtividade.
A experincia demonstra que qualquer programa de melhoria da qualidade e produtivi
dade deve iniciar-se com a mudana de hbitos dos colaboradores quanto limpeza, orga
nizao, asseio e ordem do local de trabalho. Hoje j usual encontrarmos fbricas extrem
amente limpas, com cho brilhando.
medida que foras externas, como ambientalistas, rgos de proteo contra poluio sonora
isual comeam a atuar, os reflexos so imediatos nas empresas. Esse movimento mais c
edo ou mais tarde, acabar chegando a todas as empresas, o denominado housekeeping
, que pode ser traduzido por algo como limpeza de casa. Os japoneses, mais uma v
ez, metodizaram a forma de se fazer housekeeping, pela utilizao do sistema 5S, que
so cinso palavras da lngua japonesa que se inicia por s:
- seiri liberao de reas: separar os itens necessrios e desnecessrios e livrar-se dess
es ltimos. As desvantagens de armazenar ou de qualquer forma guardar coisas desne
cessrias ocupam espao que custa dinheiro, mquinas que no mais so necessrias, atrapalha
m o layout eo manuseio dos materiais.
- seiton organizao: separar e acondicionar os matrias de forma organizada e adequad
a de modo a serem facilmente localizados, retirados e usados. Tudo deve ter seu
lugar previamente definido.
- seiso limpeza: manter os itens e o local de trabalho em que so armazenados e us
ados sempre limpos. Limpar checar, verificar as mquinas e ferramentas de forma re
gular. Mostrar melhorias por meio de tabelas, grficos e outros dispositivos visua

is.
- seiketsu padronizao, asseio e arrumao: os 3S at agora vistos so coisas que ns faze
, executamos. A padronizao aqui deve ser entendida como um estado de esprito, isto ,
hbitos arraigados que fazem com que, de modo padronizado, para no dizer automatiz
ado, pratiquemos os 3S anteriores. Os equipamentos e reas de trabalho, devem esta
r sempre limpos e asseados, de modo a garantir segurana no trabalho.
- shitsuke disciplina: significa manter, de forma disciplinada, tudo o que leva
melhoria do local de trabalho, da qualidade e da segurana do colaborador. Signifi
ca usar, de forma disciplinada, os equipamentos de proteo contra acidentes no trab
alho, andar uniformizado, portando o crach, evidentemente, manter limpo, organiza
do e asseado o local de trabalho.
A chamada pratica dos 5S, vem sendo cada vez mais aplicada em nossas empresas, c
omo uma forma de constatar seu sucesso e ver o estado dos seus 5S.
Em nossos dias, o conceito de qualidade compe o gerenciamento das empresas, pois
no h como sobreviverno mercado sem qualidade. Existem diversas definies de qualidade
, porm, as definies focam o gerenciamento da empresa no cliente, so as mais utilizad
as atualmente. A importncia do cliente pode ser notada nos elementos de qualidade
do produto ou servio, que direta ou indiretamente, esto relacionados com a satisf
ao do cliente.
A qualidade no se limita apenas a atender as especificaes dos clientes, mas tambm el
iminar os desperdcios internos, satisfao da sua equipe, organizao.
A empresa, tem que ter misso, valores e organizao, principalmente organizao, para con
seguir um produto que satisfaa ao seu cliente, s assim consegue, manter e cada vez
mais, ver sua empresa crescer neste mercado.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

PLT de Administrao da Produo e Opreaes - MARTINS,PetrnioG.;LAUGENI,FernandoP.Administr

aProduoeOperaes.2.ed.SoPaulo:Saraiva,2009.PLT242. Acesso durante a execuo da ATPS.
Estratgiassequenciaissubtimasparaplanejamentoagregadodaproduosobincertezas.
Disponvelem:
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104-530X2000000300005&script=sci_arttext>.
Acessoem:21Setembro2013.
Assistiraovdeodisponvelem:
.Acessoem:21Setembro2013.
Informaes sobre a empresa visitada:
Disponvelem:
(http://www.heatcraftbrasil.com.br/index.php/br/products/all-products)
Consultas Diversas
Disponvelem:
http://sistemaerp.org/
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/conceitos-basicos-do-mrp-mate
rial-requirement-planning/26507