En la actualidad, existe consenso, entre muchos autores, al sealar que el trmino gerencia se puede definir

como un proceso que implica la coordinacin de todos los recursos disponibles en

una organizacin (humanos, fsicos, tecnolgicos, financieros y conocimientos), para que a travs del proceso
de administracin (planificacin, organizacin, direccin y control) se logren objetivos previamente
establecidos. Por lo tanto, se pueden distinguir tres aspectos claves al definir la gerencia como un proceso:
1) La coordinacin de recursos de la organizacin;
2) La ejecucin de las funciones gerenciales o tambin llamadas administrativas como medio de
lograr la coordinacin y,
3) El establecer el propsito del proceso gerencial; es decir el dnde queremos llegar o que es lo que
deseamos lograr. Antes de seguir adelante es necesario saber por qu y cundo es necesaria la gerencia, qu
hace y cmo lo hace.
El Gerente.
El trmino gerente general (proviene del ingls: general manager) es un trmino descriptivo para ciertos
ejecutivos en una empresa que operativizan los negocios. Se considera tambin un ttulo formal para ciertos
ejecutivos de negocios o empresas, aunque las labores o funciones de un gerente general varan segn
la industria en la que se desarrolla y realiza sus actividades determinada empresa.
Comnmente, el trmino gerente general hace referencia a cualquier ejecutivo que tenga
la responsabilidad general de administrar los ingresos y los costos de empresa. Esto significa que un gerente
general generalmente se preocupa por todas las funciones de mercadeo y ventas, de finanzas y de recursos
humanos de una empresa, as como tambin de lasoperaciones del da a da. Frecuentemente, el gerente
general es tambin responsable de liderar y coordinar las funciones de planeamiento estratgico de la
empresa. Es necesario conceptualizar el trmino de gerente.
a) DITCHER, seala que: "El trmino gerente es un eufemismo para designar el acto de guiar a los
dems, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar rdenes".
b) ALVARADO, seala que: "El gerente existe para ejecutar el objetivo o misin de la organizacin". A
pesar de que esta misin vara segn las caractersticas del contexto donde acte existen seis
responsabilidades bsicas que constituyen la esencia de su accin, esta son las siguientes:
1) Incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin;
2) Perpetuar la organizacin;
3) Proporcionar direccin a la organizacin;
4) Incrementar la productividad;
5) Satisfacer a los empleados;
6) Contribuir con la comunidad.
Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al que comnmente llamamos
gerente. De all que podamos afirmar que la gerencia es un proceso y el gerente es un individuo que
realiza acciones inherentes a ese proceso. Se conoce como gerentes a aquellas personas en una
organizacin que cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendoel trabajo de otros y que realizan algunas o
todas las funciones antes mencionadas.
En muchos casos, el puesto de gerente general de una empresa o un negocio tiene otros nombres. Algunos
gerentes son llamados Presidentes, otros menos frecuentes gerente financiero, gerente operativo, gerente de
mercadeo, pero que pueden actuar bajo las funciones de un gerente general. En todo caso, dependiendo de
la compaa, las personas con los puestos de Vicepresidente, Gerente regional, Gerente de Recursos
Humanos,, Gerente Financiero, Gerente de Producto o Gerente de Segmento los mismos que pueden tener
tambin responsabilidades de administracin general. Del mismo modo, en las empresas publicas
y organizaciones sin fines de lucro, el gerente general puede ser llamado Director Ejecutivo.
Como status ocupacional, administrador, directivo, manager y gerente pueden usarse como trminos
intercambiables, debiendo aclarar, en este caso, que el trmino gerente no se reduce a quienes ostentan
oficialmente esa denominacin, sino a cualquier persona (un supervisor de lnea, por ejemplo) que dirija a
otros hacia el logro de ciertos objetivos organizacionales.
Finalmente, cuando se habla del gerente, se le define como a un individuo capaz de orientar, dirigir, tomar
decisiones y lograra objetivos; depende de l su xito personal, el de la organizacin y el del grupo que esta
dirigiendo. De ah resulta necesario que adems de una formacin gerencial, el individuo que acte como
gerente, tenga un patrn de criterios y unafilosofa clara de la administracin, de la concepcin del hombre y

un ideologa de trabajo, que le permita ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misin cuyo
significado y trascendencia merece entrega.
Habilidades de un Gerente
Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeo exitoso de sus roles, el gerente necesita
desarrollar determinadas habilidades. ROBERT KATZ, en un trabajo que sigue siendo de obligatoria
referencia, determin que los directivos deben desarrollar tres tipos de habilidades. Autores como, GARCIA,
MARTIN, HERSEY, BLANCHARD, TERRY y FRANKLIN coinciden en sealar que se necesitan tres tipos de
habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son:
HABILIDAD TECNICA. Esto implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los mtodos,
las tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin de tareas especficas. Envuelve
un conocimiento especializado, capacidad analtica en los problemas, facilidad para el uso de tcnicas
y herramientas en el rea especfica de trabajo. Puede ser obtenida medianteeducacin formal o a travs de
la experiencia personal o de otros.
HABILIDAD HUMANA. Esto es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera
efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del equipo que dirige. Es el conjunto de
aptitudes necesarias para relacionarse con otras personas y trabajar en grupos hacia el logro de objetivos
comunes. Incluye el autoconocimiento (conciencia de sus propias actitudes, posiciones y conceptos), la
empata y las habilidades para la comunicacin.
HABILIDAD CONCEPTUAL. Esta consiste en la capacidad para percibir a la organizacin como un
todo (en trminos de sistemas), reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismos, y como los
cambios en alguna parte de la organizacin afectan o pueden afectar a los dems elementos. Es la capacidad
para entender y para leer el entorno y para disear nuevos modelos de organizacin y conduccin.
ALVARADO, seala que la combinacin apropiada de las tres habilidades descritas anteriormente vara a
medida que un individuo avanza en la organizacin, desde el nivel de gerencia a los altos puestos
gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerir de mayores conocimientos tcnicos
que en los niveles medio y alto, el requerimiento de habilidades conceptuales variar en relacin inversa a los
conocimientos tcnicos, es decir, su necesidad aumentar a medida que se ascienda en la escala jerrquica.
Finalmente, KATZ, determin que la importancia relativa de estas habilidades vara segn el nivel gerencial.
En trminos generales, la habilidad tcnica es crucial en los niveles inferiores de mando (supervisores). Y
pierde relevancia a medida que se asciende en la jerarqua organizacional. Con la habilidad conceptual
sucede lo contrario: su importancia se acrecienta mientras ms elevado sea el nivel del directivo. La habilidad
humanstica es esencial en todos los niveles, aunque parece tener mayor importancia en los niveles ms
bajos, donde es ms frecuente la interaccin entre gerentes y subordinados.
Este planteamiento sugiere que para la seleccin, colocacin y capacitacin de directivos, debe tenerse como
referencia el nivel en el cual actuar, para determinar qu tipo de habilidad fundamental requiere.

El Gerente en la Administracin Tradicional y la Gerencia Moderna.

FERMIN y RUBINO, presentan una diferencia esencial entre la administracin tradicional y la gerencia
moderna, a partir de una definicin nominal

Caractersticas de un Gerente.
Tratar de meter en un cuadro todas las caractersticas y rasgos que debiera de tener un Gerente de una
empresa es imposible. Tan imposible como tratar de meter en un cubo toda el agua del mar. Es lgico que as
sea, ya que el Gerente es un hombre, un ser humano y la complejidad de ste es inmensa. Cada Gerente
tiene su propia personalidad, formacin, experiencia y capacidades que le hacen siempre diferente a los
dems.
Pero, pese a esto, existen factores que, por lo general, favorecen una buena tarea gerencial o directiva en una
empresa.. Y siempre considerando la globalidad del perfil del Gerente y no el caso particular.
Por este motivo, a continuacin, se exponen algunos factores que consideramos que favorecen, en sentido
positivo, una buena labor gerencial. Dan un perfil con ms probabilidades de xito que el contrario. Y siempre
teniendo en cuenta que estamos en los albores del siglo XXI y que un Gerente de hoy en da no ha de ser, ni
debiera ser, necesariamente similar a uno del inicio del siglo XX.
1) Motivacin para dirigir
2) Inteligencia
3) Capacidad de anlisis y de sntesis
4) Capacidad de comunicacin
5) Dotes de Psicologa
6) Capacidad de escucha
7) Espritu de observacin
8) Dotes de mando
9) Capacidad de trabajo
10) Espritu de lucha
11) Perseverancia y constancia
12) Fortaleza mental y fsica
13) Capacidad de liderazgo
14) Integridad moral y tica
15) Espritu crtico
El trabajo gerencial
CHUNG y MEGGINSON, sealan que hay dos maneras de analizar el trabajo gerencial, desde dos puntos de
vista.
1. EL NORMATIVO. Especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha vinculado a las
clsicas funciones de la administracin sealadas por Fayol en la dcada de los veinte a saber: planificacin,
organizacin, coordinacin y control.
2. EL DESCRIPTIVO. Desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra en las actividades
que un gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en cuatro categoras:
a) Personales. Permite distribuir su tiempo, desarrollar su propia carrera, manejar sus asuntos;
b) De interaccin: Denominadas tambin directivas y se agrupan en: - Directivas (gerente,
enlace, lder), - Informacionales (monitor, diseminador, portavoz) y - Decisionales (asignador de recursos,
solucionador de problemas y conflictos, negociador, tomador de decisiones);

c) Actividades administrativas. Permite el procesamiento de papeles y documentos,

la evaluacin de polticas y procedimientos y la preparacin y administracin del presupuesto;
d) Tcnicas: Consideran el uso de herramientas y la ejecucin de habilidades tcnicas para la
solucin de problemas.

Descripcin de las funciones gerenciales por niveles

Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinacin de los esfuerzos individuales de otros, no es un

proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la realizacin sistemtica de un conjunto de actividades que
suelen agruparse en varias funciones administrativas o gerenciales. Estas funciones son: Planificacin,
Organizacin, Direccin y Control.
2.1. Las Funciones Gerenciales.
HENRY FAYOL, estableci cinco funciones administrativas: Planeacin, organizacin, direccin, coordinacin
y control. Con el correr del tiempo y el desarrollo del pensamiento gerencial, las citadas funciones han
quedado reducidas a cuatro. La mayora de los autores sealan las funciones de planeacin (o planificacin),
organizacin, direccin (o liderazgo, omotivacin) y control; entre los ms destacados Robbins, Gibson,
Ivancevich, Donelly y Hersey. Menos frecuente es la desagregacin de las funciones gerenciales en un
nmero mayor, como es el caso de Kast y Rosenzweig, quienes presentan seis funciones: fijacin de
objetivos, planeacin, integracin de recursos, organizacin, aplicacin (implementacin) y control. Revisemos
las cuatro funciones tpicas del quehacer gerencial.
1) Planeacin. Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento de
objetivos y metas, y el diseo de estrategias para alcanzarlos. Los resultados de esta operacin marcan el
rumbo de la organizacin: en esa direccin se encaminan los esfuerzos de sus miembros.
2) Organizacin. Esta funcin operacionaliza y da sentido prctico a los planes establecidos. Abarca
la conversin de objetivos en actividades concretas, la asignacin de actividades y recursos a personas y
grupos, el establecimiento de mecanismos de coordinacin y autoridad (arreglos estructurales) y la fijacin de
procedimientos para la toma de decisiones.
3) Direccin. Es la activacin, orientacin y mantenimiento del esfuerzo humano para dar
cumplimiento a los planes. Incluye la motivacin de las personas para la realizacin de sus labores, la
instauracin de un liderazgo como gua, la coordinacin de los esfuerzos individuales hacia el logro de
objetivos comunes y el tratamiento de conflictos.
4) Control. La funcin de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un determinado
momento se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye monitoreo de actividades, comparacin de
resultados con metas propuestas, correccin de desviaciones y retroalimentacin para redefinicin de
objetivos o estrategias, si fuera necesario.
Estas funciones gerenciales, las ms importantes, se presentan tambin en los diferentes niveles
organizacionales o la jerarqua de la estructura interna de una empresa. Los niveles son: Superior, Medio y
Operativo.
1) Nivel Superior. Es conocido como la Alta Gerencia y es la responsable de de administrar toda la
empresa u organizacin. Establecen las polticas de las operaciones y dirige la interaccin de la empresa con
su entorno. Se requiere un conocimiento extenso de de las funciones de gestion y habilidades. Deben ser
conscientes de de los factores externos, tales como el mercado. Sus decisiones se toma en base a un anlisis
directivo, conceptual o de comportamiento de procesos.
2) Nivel Medio. Esta gerencia media incluye varios departamentos o reas los mismos que dirigen al
nivel bajo. La responsabilidad d este gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en
prctica las polticas de la organizacin y equilibra la demanda del gerente y los trabajadores. Tiene
conocimiento especializado de ciertas tareas de gestion. Son responsables de ejecutar las decisiones
tomadas por la gerencia del nivel superior o lato nivel.
3) Nivel Operativo. Son los responsables de de los trabajos, cuyos responsables dirigen a los
empleados de la produccin de la planta fabril y de otras unidades. Aseguran que los planes y decisiones
adoptadas por los dos anteriores niveles se lleven a cabo. Sus decisiones son normalmente de corto plazo.
Tiene control directo sobre la fuerza de trabajo en la fbrica, la oficina u otras reas de trabajo. Y las
responsabilidades de este grupo de trabajo son restringidas y ms especificas.

Del mismo modo, a manera de complementacin a las funciones gerenciales, FERMIN y RUBINO, destacan
por lo menos tres grupos de funciones que son esenciales para un efectivo trabajo gerencial.
1) La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma de sus partes. Una
entidad productiva que rinda ms que la suma de los recursos incorporados a la misma.
2) Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los requerimientos del
futuro inmediato y a largo plazo.
3) Ejecutar seis tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de objetivos; organizar
tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a s mismo.
En consecuencia, efectividad de una organizacin depende directamente de la eficacia y la eficiencia con que
el gerente ejecute sus funciones as como tambin de su habilidad para manejar a las personas que
conforman su grupo de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por
el camino que conduzca hacia la efectividad de la organizacin.
Un gerente efectivo es aquel que:
a) Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su departamento y de la
organizacin.
b) Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores.
c) Estimula la participacin de sus colaboradores en la planificacin, toma de decisiones y solucin
de problemas.
d) Se preocupa por mejorar continuamente la comunicacin.
e) Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera voluntaria, con el logro de
los objetivos de la organizacin.
f) Analiza y evala, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados, las causas de las
desviaciones y las posibles medidas correctivas.
g) Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.
h) Facilita el trabajo de sus colaboradores y, ms que ejercer control, les presta el apoyo necesario
para que puedan realizar eficientemente sus tareas.
i) Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando suficiente autonoma de
accin a sus colaboradores.
j) Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar culpables.
k) Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y mejorar.
Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz de orientar, dirigir, tomar
decisiones y lograr objetivos; de l depende su xito personal, el de la organizacin y el del grupo que esta
dirigiendo. De all que resulte necesario que adems de una formacin gerencial, el individuo que acte como
gerente, tenga un patrn de criterios y una filosofa clara de la administracin, de la concepcin del hombre y
una ideologa del trabajo, que le permitan ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misin
cuyo significado y transcendencia merece entrega.

Roles gerenciales
El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisin lo que los gerentes realmente hacen. Sugiere que el
gerente planifica de manera reflexiva y sistemtica, que un gerente eficiente no se ocupa de actividades
rutinarias, que sus decisiones se apoyan en un sistema formal de informacin y que habitualmente acta
basndose en mtodos, tcnicas y procedimientos cientficos.
HENRY MINTZBERG, a finales de la dcada de los 60, intent demostrar que esa visin no era muy cierta ni
muy til. Este investigador hizo evidente que los gerentes trabajan sin tregua, en actividades breves,
discontinuamente, orientados a la accin y en forma poco reflexiva. Realizan, adems, actividades rutinarias,
buscan informacin por medios no formales y, muy frecuentemente, apelan a su buen juicio o a su intuicin en
la toma de decisiones.
Para MINTZBERG, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal. Ocupa por lo tanto un status o
posicin social desde donde debe interactuar con otras personas. De tales interrelaciones surge un flujo de
informacin que permite la toma de decisiones en la organizacin o la unidad que dirige.
As, MINTZBERG, estableci diez roles que todo gerente desempea cotidianamente. Los agrup en
tres conjuntos:
ROL INTERPERSONAL. Se encuentra asociados con la interaccin del gerente con otros miembros
de la organizacin: superiores, subordinados, iguales y personas externas a la organizacin.
a) Figura ceremonial. Como "cabeza" de la organizacin o la unidad, la representa formal y
simblicamente tanto interna como externamente.
b) Lder motivador. Como responsable del trabajo de las personas que integran su organizacin o su
unidad, el gerente tiene autoridad para contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los trabajadores,
adems de conciliar las necesidades individuales de sus subordinados con las de la organizacin.
c) Enlace. Como representante de la organizacin o unidad, el gerente establece contactos al
margen de la cadena formal de mando. Tales interacciones le brindan la posibilidad de obtener informacin til
para la toma de decisiones.
ROL INFORMATIVO. Se encuentra relacionados con la recepcin, procesamiento y transmisin de
informacin. La posicin del gerente en la jerarqua organizacional le permite tejer una red de contactos
(externos e internos) que le da acceso a informacin a la que, por lo general, no acceden los otros integrantes
de su equipo.
a) Monitor. Recoge informacin tanto interna como externa, gracias a la red de contactos personales.
Una buena parte de esa informacin le llega de manera verbal e informal.
b) Diseminador. Comparte y distribuye entre los miembros de su organizacin o su unidad
informacin til proveniente de sus contactos externos.
c) Vocero. Enva informacin a personas ajenas a su organizacin o unidad. En otras palabras,
transmite informacin desde su organizacin al entorno o desde su unidad a otras instancias de la
organizacin.
ROL DECISIVO. Se encuentra vinculados con la toma de decisiones. El gerente utiliza la informacin
disponible para fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes alternativas.
a) Emprendedor. Genera iniciativas para adaptar la organizacin o unidad que dirige a las
cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que gerencia son varios y normalmente se
encuentran en distintas etapas de desarrollo.
b) Manejador de perturbaciones. Atiende alteraciones imprevisibles que generan alta presin en el
seno de su organizacin o unidad: conflictos internos, bancarrota de un cliente importante, desastres
o accidentes, por ejemplo.
c) Distribuidor de recursos. Asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la organizacin o
unidad. Quizs el recurso ms importante sea su propio tiempo. Este papel tambin tiene que ver con la
autorizacin de decisiones de otros y con la necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con
la estrategia general de la unidad organizativa que dirige.
d) Negociador. Atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto internamente (en el
seno de la organizacin o la unidad que dirige) como con entes externos a su unidad organizativa.
Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad cuando se trata de determinar las
habilidades que un gerente potencial o en ejercicio debe desarrollar para garantizar eficiencia en su
desempeo.

Explicacin de las funciones gerenciales y su

aplicacin

Los gerentes existen en todos los negocios. De hecho, los directivos hacen el mismo tipo de tareas en todas
las empresas. Si una persona maneja una peluquera o una fbrica, el trabajo del administrador consiste en
tareas similares. Planificacin, organizacin, direccin y control de todos cumplen un papel importante en el
logro de la visin de la direccin. Cada componente es importante y uno no puede funcionar bien sin los otros.
Las funciones gerenciales son: planeacin, organizacin, direccin y control. Esta funciones tambin se
presentan en cada nivel de la estructura orgnica de una empresa en los niveles: Superior, Medio y Operativo.
1) La Planeacin. Es la primera funcin ejecutiva, desarrolla la misin, la visin, los objetivo de toda
la empresa El primer componente de la gestin es la planificacin. Un administrador debe determinar cules
son los objetivos de las organizaciones y la forma de lograr esos objetivos. Mucha de esta informacin vendr
directamente de la visin y misin de la empresa. El establecimiento de objetivos para la meta y el
seguimiento de la ejecucin del plan son los dos componentes crticos de la funcin de planificacin. Por
ejemplo, un gerente de un restaurante de la zona tiene necesidad de tener un plan de marketing, un plan de
contratacin y un plan de ventas. Es decidir lo que suceder en el futuro.
2) La Organizacin. Es la segunda funcin, establece la estructura orgnica de la empresa.
Distribuye la autoridad a responsable del trabajo. Los gerentes son responsables de la organizacin de la
empresa y esto incluye la organizacin de personas y recursos. Saber cuntos empleados se necesitan para
los cambios en particular puede ser crtica para el xito de una empresa. Si los empleados no tienen los
recursos necesarios para completar su trabajo, la organizacin no ha ocurrido. Sin un lugar de trabajo
organizado, los empleados ven a un gerente como preparados y puede perder el respeto.
3) La Direccin. Es la tercera funcin, influye en el comportamiento de las personas a travs de la
motivacin, comunicacin, liderazgo, dinmica de grupo y disciplina. A su vez permite cumplir la misin y
objetivos. La gestin y de liderazgo no son la misma actividad. Un administrador gestiona los empleados; esta
persona se asegura de que las tareas se completan a tiempo y las polticas se siguen. Los empleados suelen
seguir a los administradores porque l o ella es el supervisor y encargado de los empleados. Los empleados
ven a un lder como alguien que motiva a ellos y les gua para ayudar a cumplir los objetivos de la empresa.
En una situacin ideal, el gestor tambin sirve como el lder. Los gerentes que quieren llevar con eficacia la
necesidad de descubrir lo que motiva a sus empleados y les ayuden a alcanzar los objetivos de la empresa.
4) El Control. Es la cuarta funcin, establece normas de rendimiento; mide e informa sobre el
desempeo real, realiza la comparacin y adopta medidas correctivas o preventivas. La funcin de control
consiste en la supervisin del rendimiento de la empresa para asegurarse de que los objetivos se estn
cumpliendo. Los gestores tienen que prestar atencin a los costos en comparacin con el rendimiento de la
organizacin. Por ejemplo, si la empresa tiene un objetivo de incrementar las ventas un 5% durante los
prximos dos meses, el administrador puede comprobar el progreso hacia la meta al final de un mes. Un
manager (gerente) eficaz compartir esta informacin con sus empleados. Esto genera confianza y un
sentimiento de participacin para los empleados.

Finalmente, THOMAS MAHONEY dice; quienes ejercen las funciones administrativas deben dedicar a cada
funcin administrativa un determinado tiempo: Por ejemplo los administradores del nivel superior dedican ms
tiempo a la planeacin y la organizacin que los administradores de nivel medio. La direccin les consume
gran parte del tiempo de los administradores del nivel operativo. L a diferencia en cuanto al tiempo destinado
al control vara ligeramente entre los administradores de los diversos niveles. A continuacin se describe
grficamente el tiempo dedicado al desempeo de las funciones administrativas por los administradores de
los niveles superior, medio y operativo.
Cada una de las funciones implica una solucin creativa de problemas. Estas funciones gerenciales son
aplicadas en cada nivel jerrquico de la estructura orgnica, sea compleja o no. Del mismo modo, estas
funciones gerenciales son complementadas con algunas funciones del gerente:
a) Designar los cargos gerenciales.
b) Realizar evaluacin peridica de los puestos.
c) Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo.
d) Coordinar con los administrativos
e) Mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y proveedores.
f) Lograr que las personas realicen su trabajo y no su libre albedrio.
El Estilo Gerencial.
La gerencia es una actividad realizada por seres humanos, y como tal, influenciada por sus caractersticas
personales, como elementos determinantes de lo que se ha dado en llamar el estilo gerencial. Aspectos tales
como liderazgo y capacidad para negociar y armonizar, son parte de la personalidad y a su vez definen el
estilo del gerente y sus posibilidades para obtener resultados con un alto nivel de desempeo.
Cada tipo de comportamiento gerencial genera un conjunto de relaciones y consecuencias que afectan la
estructura, las prioridades y la calidad de la respuesta de una organizacin, cuyas caractersticas se
constituyen en la contrapartida del estilo gerencial. Para cada tipo de negocio, hay un estilo que maximiza
resultados; el impacto puede variar si se trata de un tipo de negocio no estructurado
(consultora gerencial, publicidad creativa), o uno altamente estructurado (refinera o lnea de ensamblaje).
Hay que identificar los componentes del negocio ms vulnerables al estilo gerencial, pues son los que deben
tenerse en cuenta al momento de definir el perfil del gerente; el cual est dado por las demandas de los
procesos y principalmente por las caractersticas de la gente a ser gerenciada. Es diferente gerenciar a un
alto nivel profesional que a un nivel de operario; a alta calificacin tcnica, que a aprendices; en
un ambiente de trabajos repetitivos, que en uno de trabajos variables caso a caso.
El estilo personal tiene influencia en el estilo gerencial. La persona hiperactiva de poca paciencia y que
quiere imponer la manera de hacer las cosas, versus aquella persona sosegada, paciente y que deja que
cada quien resuelva de la mejor manera. El convencimiento de que el carcter fuerte es evidencia de
liderazgo, versus el liderazgo basado en la orientacin al logro.

El mejor estilo gerencial es aquel que logra los mejores resultados, pues su estilo coincide ms
frecuentemente con las situaciones a las que se enfrenta, y tiene la facilidad de adaptarse en los casos
restantes.
Y as en general, se pueden perfilar estilos de personalidad, los cuales tienen diferentes efectos sobre los
resultados. Cada tipo de personalidad tiene un tipo de trabajo para el cual sus aptitudes/actitudes son las
adecuadas. Por ejemplo el tipo hiperactivo orientado a la tarea, es bueno para las situaciones de
transicin/transformacin en las cuales las sumas de cortos plazos (tctico) se hacen importantes; pero una
vez que termina esa etapa, ya su estilo no es el adecuado para gerenciar una actividad estabilizada.
Si cada gerente estuviera consciente de su propio estilo y de cmo ste impacta en los resultados, entonces
tendra la posibilidad de hacer los ajustes necesarios (a veces imposibles de lograr) para adecuarse al
ambiente en el que se encuentra. El estilo gerencial es el componente del ambiente de trabajo que mayor
influencia tiene sobre el ambiente y la motivacin de la gente. La manera de acotar la variabilidad que puede
significar la diferencia entre un estilo y otro, es el reconocimiento de las cosas que deben ser hechas y de
qu manera, evitando aquellas que no sean necesarias.
Parte importante del rol de la gerencia consiste en la jerarquizacin de cada aspecto de la actividad de un
negocio. El no saber asignar la criticidad adecuada a cada necesidad, distorsiona las relaciones y en general
lleva a una innecesaria conflictividad (stress) y eventualmente al fracaso.
La brecha que existe entre las demandas del tipo de trabajo y las caractersticas del gerente son el indicador
de propensin al resultado de una organizacin. Si el estilo coincide con el requerimiento, las condiciones
estn dadas para que haya resultados satisfactorios. En caso contrario, o sea cuando la brecha es grande, el
gerente debe modificar su estilo, redefinir los elementos del trabajo, cambiar el sistema de organizacin o
inclusive renunciar al trabajo
El mejor estilo es el que funciona, y en tiempos de transformacin como los que vive nuestra Amrica latina,
se convierte en importante identificar la combinacin de estilo gerencial con tipo de organizacin, que dar
como resultado el xito.

Gerentes y lderes

Sin ahondar en un tema tan polmico, creemos conveniente esclarecer la relacin entre gerencia (o
administracin, o management) y liderazgo. No son, definitivamente, trminos intercambiables. Las relaciones
entre ambos conceptos han sido presentadas desde tres perspectivas. Algunos autores consideran que el
liderazgo forma parte, entre otras, de las responsabilidades del gerente.
1) DAVIS y NEWSTRON, afirman que: "El liderazgo es una parte importante de la administracin,
pero no es la nica". Adems de liderar, sealan, "los gerentes tambin planean actividades,
organizan estructuras y controlan recursos".
2) HERSEY, seala:"En esencia, liderazgo es un concepto ms amplio que administracin. La
administracin es una clase especial de liderazgo, regida por la consecucin de metas organizacionales".
3) BURT NANUS, menciona: "Las tareas y las funciones de los lderes son diferentes de las de los
managers, como tambin lo son sus perspectivas, aptitudes, evaluaciones de xito y funciones dentro de la
organizacin. En numerosos casos, el liderazgo es un trabajo de tiempo completo, y quienes tratan de ser
managers y lderes al mismo tiempo tienen dificultades para realizar ambas tarea en forma eficaz".
4) CAROSELLI, en la lnea con este enfoque, precisa: "Mientras un directivo trabaja para alcanzar las
metas de la organizacin, la funcin del lder consiste en definir nuevos objetivos, revisar y reciclar los
antiguos o emprender nuevas lneas de actuacin".
Para otros autores, el liderazgo es un proceso ms general que la administracin (gerencia o management).
Finalmente, otros estudiosos simplemente conciben al liderazgo y la administracin como dos procesos
diferentes (sin que ninguno incluya al otro), que pueden ser complementarios y a veces hasta incompatibles.

Discusin de las funciones gerenciales y el desarrollo

de la organizacin
Las empresas que no trabajan en el desarrollo de la administracin y los administradores difcilmente pueden
alcanzar un alto grado de competitividad.

Las decisiones empresariales bsicas necesitan cada vez ms tiempo para dar frutos. La administracin esta
adquiriendo mayor complejidad por el aumento en el nmero de relaciones a tener en cuenta. Tambin por el
aumento en el conocimiento y del desarrollo tecnolgico. Adems intenta garantizar la supervivencia de las
empresas.
El gerente debe desarrollarse como la empresa y la sociedad. Por medio de este desarrollo logra la
autorrealizacin como individuo. Un administrador debe hacer su propia vida fuera de la organizacin donde
de desempea. Una es el desarrollo de la administracin y la otra es el desarrollo del administrador.
El desarrollo administrativo parte de la premisa que clase de gerente y de profesionales de carrera necesitar
esta empresa para lograr sus objetivos y rendir en un medio distinto y cambiante. Que habilidades debe tener
adquirir hoy para poder enfrentar el futuro. Se concentra en lo externo de ms que en lo interior.
El desarrollo del administrador concentra su atencin en la persona, su propsito es capacitar a la persona
para que se desempee eficazmente en las tareas que fije la alta direccin.

Conclusiones
El oficio de gerente no es cosa sencilla. Coordinar esfuerzos individuales para el logro de objetivos
organizacionales requiere de preparacin consciente, del desarrollo de ciertas habilidades (tcnicas,
humansticas y conceptuales). Tales aptitudes capacitan al gerente para cumplir con eficiencia sus funciones
de planeacin, organizacin, direccin y control. Tambin le permiten, en el plano de la cotidianidad,
desempear exitosamente sus roles interpersonales, informativos y decisorios.
Las habilidades a las que hemos hecho referencia deben sustentarse en una comprensin cabal de
la conducta del hombre en el trabajo y del funcionamiento de las organizaciones, para lo cual
el comportamiento organizacional le aporta al gerente un conjunto de conceptos que operan tambin como
guas de su actuacin gerencial.
Vistas as las cosas, podemos afirmar que cualquiera puede llegar a ocupar una posicin gerencial. No todos,
sin embargo, llegan a ser buenos gerentes. Y muy pocos son gerentes excepcionales. El desarrollo de las
habilidades gerenciales y la internalizacin de los conceptos fundamentales del comportamiento
organizacional pueden marcar la diferencia.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos82/gerente-funciones/gerente-funciones2.shtml#ixzz3Yd9nlZAI

La produccin es la actividad econmica que aporta valor agregado por creacin y suministro de
bienes y servicios, es decir, consiste en la creacin de productos o servicios y al mismo tiempo la
creacin de valor, ms especficamente es la capacidad de un factor productivo para crear
determinados bienes en un periodo de tiempo determinado. Desde un punto de vista econmico, el
concepto de produccin parte de la conversin o transformacin de uno o ms bienes en otros
diferentes. Se considera que dos bienes son diferentes entre s cuando no son completamente
intercambiables por todos los consumidores.

El concepto econmico de produccin engloba un rango de actividades ms amplio que el

comprendido en el concepto genrico de produccin del lenguaje corriente. Produccin es la
elaboracin o la fabricacin de los objetos fsicos, pero tambin la provisin de servicios (mdicos
sanitarios, enseanza; espectculos; restaurantes; etc.). En la actualidad, los servicios constituyen
la mayor parte de la produccin total de los pases industrializados. As en un sentido econmico, el
trmino produccin engloba todas aquellas actividades que no son estrictamente de consumo.

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1 Clases de procesos productivos

1.1 Segn la continuidad del proceso productivo
1.1.1 Produccin continua
1.1.2 Produccin intermitente
1.2 Atendiendo a la forma de produccin
1.3 Segn la gama de productos obtenidos
2 Capacidad de produccin
3 Vase tambin
4 Referencias
Clases de procesos productivos[editar]
Segn la continuidad del proceso productivo[editar]
Se distingue entre produccin continua y produccin intermitente.

Produccin continua[editar]
El proceso productivo tiene lugar a travs de un flujo ininterrumpido en el tiempo. Es el propio de
procesos productivos en los que, como en los altos hornos, las interrupciones son muy costosas, o
bien de procesos productivos en los que la produccin se realiza en serie, aunque en este ltimo
caso, es posible tambin, sin grandes costes suplementarios, la produccin intermitente.

La produccin continua tiene las siguientes ventajas:

Costes unitarios de fabricacin menores, por la existencia de economas de escala.

La obtencin del producto puede realizarse en un tiempo menor.
Permite una mejor gestin de los stocks, evitando las roturas de inventario y reduciendo o incluso
eliminando los stocks necesarios para llevar a buen puerto el proceso productivo.
Sin embargo, la produccin continua exige una mayor inversin, ya que son necesarios equipos
especializados.

Produccin intermitente[editar]
El proceso productivo no tiene que ser continuado, puesto que los costes de interrupcin del
proceso productivo son relativamente bajos. Es propio de procesos productivos donde las series de

fabricacin son muy limitadas, as en el caso de la construccin de un buque. La forma tpica de

produccin intermitente es la produccin por encargo.

Atendiendo a la forma de produccin[editar]

Se distingue entre produccin en serie y produccin por encargo, segn la actividad productiva se
realice en cadena, sin atender a los requerimientos de un cliente concreto o de forma
individualizada.

La caractersticas del mercado actual provocan que esta distincin se difumine, puesto que es
posible realizar una programacin del proceso productivo en el que, sin perder las ventajas de la
produccin en serie, se atienda a los deseos concretos de un determinado cliente.

Segn la gama de productos obtenidos[editar]

Produccin simple. Se obtiene un nico producto.
Produccin mltiple. Se obtiene ms de un producto. Se distingue entre:
Produccin independiente: Los distintos productos salen de cadenas de fabricacin totalmente
independientes.
Produccin compuesta o conjunta: De un mismo proceso se obtiene ms de un producto, o al
menos parte del proceso es comn a ms de un producto.
Produccin alternativa: Algunos factores de produccin pueden ser aplicados alternativamente a
ms de un producto, pero no a la vez, sino con carcter alternativo.
Capacidad de produccin[editar]

Frontera de posibilidades de produccin.

La capacidad de produccin es el nivel de actividad mximo que puede alcanzarse con una
estructura productiva dada. El estudio de la capacidad es fundamental para la gestin empresarial
en cuanto permite conocer y analizar el grado de uso de cada uno de ellos en la organizacin y as
tener oportunidad de optimizarlos.

Los incrementos y disminuciones de la capacidad productiva provienen de decisiones de inversin

o desinversin (p. ej. adquisicin de una mquina adicional). Cuando una lnea de produccin est
formada por varias mquinas o estaciones de trabajo, la capacidad de produccin de la planta est
determinada por la mquina o la estacin ms lenta (la que tenga una menor capacidad de
produccin). Se llama balance de lnea al proceso mediante el cual se determina la cantidad de

mquinas y herramientas por estacin de trabajo, para lograr que todas ellas estn bastante
equilibradas, evitando desperdicios.

En una economa nacional, se considera que una economa es capaz de producir diferentes
cantidades de bienes y servicios segn el uso que haga. Se denomina frontera de posibilidades de
produccin a las combinaciones posibles cuando todos los recursos productivos son usados al
mximo de su capacidad.
Introduccin
La economa es muy compleja, tiene diferentes puntos de anlisis, microeconmico y
macroeconmico; este ltimo estudia el comportamiento de la economa como un todo, a travs de
variables o magnitudes macroeconmicas, que ayudan a visualizar el estado de la economa en
determinado momento del ciclo econmico.
La produccin en el sistema econmico, es uno de los indicadores mas importante, necesita de la
inversin, para que se pueda dar; esta la podemos definir como el gasto en bienes de capital, para
generar otros bienes, que por consecuencia de su venta, darn una ganancia; puede ser bruta
cuando se toma el valor de la cantidad invertida y neta cuando a la inversin bruta le restamos la
depreciacin de los factores productivos.
La productividad y eficiencia en la produccin, es siempre uno de los principales objetivos de toda
empresa, por esa razn, buscara las alternativas con mayor rentabilidad.
Debido a la gran variedad de actividades econmicas, estas se han clasificados en 3 grandes
grupos, de acuerdo a los tipos de bienes que producen; primario, secundario y terciario.
Finalmente estos 3 grupos se relacionan por medio de una tabla, que muestra el valor de los
productos intermedios, el valor y cantidad de bienes finales producidos por la economa y la renta
que reciben los dueos de los factores productivos, llamado valor agregado.
La inversin
La inversin representa el gasto en que incurren las familias, las empresas y el sector pblico, en
bienes que al transcurrir un tiempo, ya sea largo o corto, traern como consecuencia un beneficio.
La inversin es valida, solo para la compra de bienes de capital, financieros o intermedios, por que
ellos despus de atravesar un determinado proceso, sern bienes de consumo final. Es una
variable, que por lo general, se toma en cuenta en base al futuro, debido a que el Inversionista no
constituir una empresa, para vender en el mercado solo su primera produccin y luego cerrar la
empresa, el verdadero propsito, es una inversin constante en la empresa, para generar un
beneficio por un largo periodo.
La inversin consta de muchas clasificaciones, ya que puede darse en variadas condiciones tales
como: la procedencia del capital, en tipo de bienes en que se invierte, entre otras, a partir de eso
puede ser: a largo plazo, a corto plazo, nacional, extranjera, publica, privada, etc.
Inversin bruta o real: es aquel gasto incurrido en bienes de capital.

Estas son aquellas en que incurren los empresarios, para comenzar un nuevo negocio, para
aumentar los insumos, mano de obra, mejorar las maquinarias y todos aquellos factores, que
influyen en el volumen de produccin, con el propsito de aumentarla o mejorarla, para obtener
mas beneficio, puede ser:
Formaron bruta de capital fijo: es aquella inversin destinada a la compra de activos fijos, es decir,
bienes de capital. Puede ser:
Formaron bruta de capital fijo importado: es aquella realizada por capitales forneos en el pas.
Puede ser:
Directa: esta representada por empresas, participaciones en empresas, activos fijos (bienes de
capital), etc.
Indirecta: es aquel capital invertido en el mercado financiero, o sea, en bonos, ttulos, acciones,
Bolsas, etc.
Formaron bruta de capital fijo nacional: es aquella dada en el pas por el sector pblico y privado.
Variacin de existencias: consiste en lo incrementos o disminuciones en los inventarios de
productos terminados de las empresas.
La formacin bruta de capital fijo puede considerarse como la inversin en todo tipo de bienes de
capital, a diferencia entre la variacin de existencias que conceptualmente es una relacin entre las
ventas y los productos terminados, de acuerdo a otras definiciones tambin se puede considerar
como la inversin en bienes de proceso o intermedios, es decir, los insumos.
Inversin neta: es la diferencia entre la inversin bruta y la depreciacin de los bienes de capital.
sta relaciona a la inversin bruta de un ao o cierre de periodo determinado con el desgaste que
sufrieron los bienes de capital en el proceso productivo de ese mismo periodo, para as calcular la
cantidad de la inversin hecha en el pas.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos54/produccion-sistema-economico/produccionsistema-economico.shtml#ixzz3YdC9PH8w

Inversin nacional: esta representada por el ahorro de las empresas, familias y sector pblico.
Inversin en capital humano: es aquel representado por cursos de capacitacin de trabajadores, en educacin
superior, etc.
Inversin financiera: es aquel capital usado para la compra de bonos, acciones, ttulos, entre otros.
El elemento que inicia la actividad econmica es la inversin, ya que la mantiene, renueva e indirectamente
genera la renta, a partir de esto se expresa:

La relacin de estas 3 variables, es muy estrecha, debido a que la inversin genera la empresa, que inicia la
produccin, que es proceso transformacin o elaboracin de bienes, ya sea intermediarios o finales, luego
estos se venden, los ingresos obtenidos representaran la recuperacin de la inversin, mas el beneficio o
ganancia.

La productividad y eficiencia de la produccin.

El objetivo principal de toda empresa es generar ganancias, en hars de esto, siempre buscar aumentar su
volumen o cantidad de produccin; lo hace jugando con sus recursos (hombres, capital, maquinas, insumos,
tiempo, etc.). La forma de aumentar la produccin viene dada por la aplicacin de tcnicas y diferentes
combinaciones de los factores productivos y administrativos ms rentables.
La eficiencia se puede definir como: el logro de los objetivos mediante la eleccin de la alternativa de mayor
rendimiento; tambin se puede interpretar como la eleccin de un camino a seguir, en este caso, seria el de la
combinacin de factores mas idnea.
La productividad es la relacin entre la produccin obtenida (bienes finales o intermedios servicios) y los
factores productivos usados (recursos humanos, insumos, etc.)
Productividad =
Si la produccin es un indicador de crecimiento econmico, se puede inferir que el valor de la productividad
directa o indirectamente, puede ser indicador tambin de crecimiento econmico, o del punto de vista
microeconomico indicara el crecimiento de la empresa, ms puntualmente el nivel productivo de la misma. A
travs de este se refleja el funcionamiento del ente, ya que si su valor es bajo, refleja que no se esta usando
la estrategia indicada o la supervisin de dicho proceso no esta funcionando, en cambio si es alta o aceptable,
significa que se va en el camino correcto o dicha estrategia es la apropiada y efectiva.

La produccin por sectores tcnicos.

Obtener un bien final o de consumo, no es obra de la magia, es el resultado de un proceso productivo, que no
es nico, sino es complementados por otros.
Las actividades econmicas son casi infinitas, se ajustan a las necesidades del hombre y poseen una
variabilidad inmensa; y es le hecho en si de la economa, producir bienes y servicios para sobrevivir como
seres humanos. Dichas actividades son clasificadas en 3 grandes sectores:
Sector primario: es aquel con el que se inicia la actividad econmica, bsicamente se dedica a extraer, y en
ocasiones elaborar las materias primas. Esta representado por la agricultura, la minera, la pesca, las
actividades forestales, etc.
Sector secundario: es el segundo paso o el segundo proceso productivo al que son sometidos los bienes
finales del sector primario; se dedica a la transformacin de dichos bienes, de convertirlos en algo til para el
ser humano, estas son las empresas manufactureras, la industria, es decir, textiles, calzados, qumicos,
carpintera, electrodomsticos, automotriz, etc.
Sector terciario: es el ultimo paso, los bienes finales del sector secundario, requieren de una serie de
servicios, para poder cumplir su fin, y surge varias preguntas Dnde venderlos?, Quin trasladara los
productos esta all? Y es de donde surge el transporte, el comercio y los servicios.
Al analizar los conceptos anteriores se denota una interrelacin entre los mismos, y que el producto final de
un sector es el intermedio del otro sector, que se explica de la siguiente manera, el petrleo en su forma
natural, no sirve como gasolina, al igual que el tronco de un rbol no sirve como lpiz, necesitan de un
proceso que los haga til.
Tabla de relaciones intersectoriales o insumo-producto
Tiene por objeto mostrar claramente las relaciones entre los diferentes factores de produccin utilizados y el
producto que se obtienen de ellos.
En la zona de color azul oscuro, se representa la produccin de bienes intermedios, se muestran los valores
de los insumos. La salida de un bien de un sector econmico, es la entrada en otro sector.
En la zona de color azul claro, se refleja la cantidad de bienes finales producidos por el sistema econmico en
un periodo determinado.
En la zona de color amarillo se muestra la renta, es decir, la retribucin del trabajo a los dueos de los
factores productivos, esto se denomina valor agregado y el valor bruto de produccin es la suma del valor
agregado mas el precio de los insumos.

Conclusin
De acuerdo al trabajo realizado se concluye:
La inversin es primer paso, para iniciar la produccin y es un agente que dinamiza todo el sistema
econmico.
La productividad representara, la mejor combinacin de factores productivos de una empresa, la cual
escoger la ms rentable.
Las actividades econmicas estn agrupadas de acuerdo a la funcin de sus bienes en sector primario,
secundario y terciario.
En Venezuela predominan actividades del sector primario
La tabla insumo- producto, es una representacin grafica clara, del proceso que sufre una materia prima en el
sistema econmico, hasta convertirse en un bien final.
La tabla insumo-producto, muestra los valores de cada producto de acuerdo a su sector.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos54/produccion-sistema-economico/produccion-sistemaeconomico2.shtml#ixzz3YdCf9TPQoda idea tiene siempre un proceso para culminar en un lugar de nuestra
mente para ser tenido en cuenta a la hora de satisfacer el deseo a una necesidad determinada.
He aqu unos pasos que se deben realizar, estudiar,evaluar para comenzar las innovaciones y o nuevos
productos.

El Proceso de desarrollo de productos

El fin de las empresas es ofrecer productos que satisfagan a las personas que integran el mercado
seleccionado como meta y alcanzar los objetivos que se proponga.

1)- Creacin de nuevos productos

El desarrollo e introduccin de nuevos productos con frecuencia es costoso y riesgoso. Tan slo en los
supermercados se introducen cada ao ms de mil productos teniendo un porcentaje de fracasos entre el
50% y el 80%, adems del tiempo que implica la introduccin de un nuevo producto.

Antes de introducir un nuevo producto, ste debe pasar por seis fases donde puede observarse la naturaleza
evolutiva del desarrollo de nuevos productos, estas fases son :

1.1)- Desarrollo de la idea : Los negocios y dems organizaciones buscan ideas sobre productos que les
ayuden a lograr sus objetivos. Esta actividad se conoce como produccin de ideas.

1.2)- Revisin de ideas: En el proceso de revisin de ideas se rechazan las que no concuerdan con los
objetivos de la empresa y las que representan un mayor potencial se seleccionan para su desarrollo. La
revisin de las ideas de productos representa una evaluacin general de los recursos de la compaa; se trata
de obtener mediante tcnicas de pronsticos, una rpida proyeccin de los beneficios econmicos. Se evala
la capacidad global de la empresa en producir y comercializar el producto. Otros aspectos de la idea que
deben tenerse en cuenta son la naturaleza y las necesidades de los consumidores, la competencia y otros
factores del medio ambiente.

1.3)- Anlisis del negocio: El anlisis del negocio brinda una compatibilidad del producto en el mercado,
incluso su probable rentabilidad. En este anlisis usted me responder el siguiente cuestionario que le ayudar
a empezar a encaminar su proyecto. Algunas preguntas se refieren si ya existe su empresa o tiene otros
productos lanzados. Tmese su tiempo y busque informacin de ser necesaria.

Es la demanda del producto lo suficientemente fuerte para justificar su entrada al mercado?

Se mantendr la demanda?

Como afectarn la introduccin y la comercializacin de este producto los costos y la utilidades de la

empresa?

Ser necesario nuevas instalaciones para la fabricacin del producto?

Se pueden aprovechar las existentes?

Se adapta el producto a la mixtura de productos que actualmente tiene la empresa?

Est disponible el financiamiento requerido o se debe acudir a otros recursos financieros?

Qu cambios pueden esperarse en el medio ambiente y la competencia y cmo afectarn las ventas, costos
y utilidades futuras del producto?

Esta es la Misin de este libro y lo que debe demostrar en su proyecto.

1.4)- Desarrollo del producto: El principal objetivo de la fase de desarrollo del producto es determinar si es
factible, desde el punto de vista tcnico, fabricar el producto y a costos lo suficientemente bajos, cosa que
permita fijarle un precio razonable. Sin embargo, la etapa de desarrollo no est restringida slo a aspectos
mecnicos o de fabricacin del producto. Durante esta etapa tambin deben desarrollarse los distintos
componentes que constituirn la mixtura de marketing para probarlos. Los derechos, los anuncios
preliminares, los empaques las etiquetas, deben revisarse para determinar las implicaciones legales y en este
momento se deben elaborar planes para las ventas personales y la distribucin, para asegurar la efectiva
integracin de todos los elementos en la mixtura de marketing.

1.5)- Prueba de mercado: Es una introduccin a escala limitada, de un producto en reas escogidas para
representar el mercado futuro, con el fin de determinar las probables reacciones de los compradores. La
prueba de mercado es una especie de muestra de lo que ser el lanzamiento de toda la mixtura de marketing
y es una etapa que slo debe efectuarse luego de superada la etapa de desarrollo y que se hayan
determinado los planes iniciales relacionados con las otras variables de la mixtura de marketing.

1.6)- Comercializacin es el proceso de salir a encontrar el intercambio entre la organizacin y los

consumidores. Se debe prever todos los procesos involucrados en la fabricacin, y se debe buscar el
equilibrio entre los presupuestos ideales y los que podemos afrontar econmicamente en el rea de
Marketing. Esta fase de comercializacin se agiliza cuando los consumidores aceptan con rapidez el producto.

Las siguientes etapas del proceso, son la aceptacin del producto por parte de los consumidores:

Conocimiento: El comprador se da cuenta del producto.

Inters: El comprador busca informacin y esta dispuesto a conocer ms sobre el producto.

 Evaluacin: El comprador examina las ventajas del producto y decide si lo prueba.

Prueba. El comprador examina, ensaya o prueba el producto para determinar su utilidad.

Aceptacin: El comprador acepta el producto y con ello espera atender su necesidad.

Esto tambin se lo conoce como aplicar los objetivos tcticos CARA que significa, Convertir a el consumidor
de la competencia en nuestro, Atraer a nuevos pblicos para que se interesen en nuestra propuesta y antes
no sabia de la existencia del mismo. Retener a nuestros clientes con beneficios continuos y por ltimo
Aumentar el consumo de nuestros clientes permanentemente.

Jacobo Malowany del libro "Matemticamente tenemos chance"

Mercado, en economa, es cualquier conjunto de transacciones de procesos o acuerdos de

intercambio de bienes o servicios entre individuos o asociaciones de individuos. El mercado
no hace referencia directa al lucro o a las empresas, sino simplemente al acuerdo mutuo en el
marco de las transacciones. Estas pueden tener como partcipes
a individuos, empresas, cooperativas, ONG, entre otros.
El mercado es, tambin, el ambiente social (o virtual) que propicia las condiciones para
el intercambio. En otras palabras, debe interpretarse como la institucin u organizacin social
a travs de la cual los ofertantes (productores, vendedores) y demandantes (consumidores o
compradores) de un determinado tipo de bien o de servicio, entran en estrecha relacin
comercial a fin de realizar abundantes transacciones comerciales. Los primeros mercados de
la historia funcionaban mediante el trueque.[cita requerida]Tras la aparicin del dinero, se
empezaron a desarrollar cdigos de comercio que, en ltima instancia, dieron lugar a las
modernas empresas nacionales e internacionales. A medida que la produccin aumentaba, las
comunicaciones y los intermediarios empezaron a desempear un papel ms importante en
los mercados.
Una definicin de mercado segn la mercadotecnia: Organizaciones o individuos con
necesidades o deseos que tienen capacidad y que tienen la voluntad para comprar bienes y
servicios para satisfacer sus necesidades.
ndice
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1 Tipos de mercados

2 Mercado y competencia perfecta

o

2.1 El funcionamiento de los mercados en competencia perfecta

2.2 La competencia perfecta y la eficiencia econmica

3 Mercados de competencia imperfecta

4 Denominaciones y tipos de mercado

o

4.1 Por mbito geogrfico

4.2 Por su naturaleza

5 El Mercado desde el Mrketing

6 Vase tambin

7 Referencias
o

7.1 Bibliografa

7.2 Enlaces externos

Tipos de mercados[editar]
Entre las distintas clases de mercados se pueden distinguir: los mercados al por menor o
minoristas, los mercados al por mayor o distribuidores, los mercados web, los mercados de
productos intermedios, de materias primas y los mercados de acciones (bolsas de valores).
El trmino mercado tambin se emplea para referirse a la demanda de consumo potencial o
estimada.
El concepto clsico de mercado de libre competencia define un tipo de mercado ideal, en el
cual es tal la cantidad de agentes econmicos interrelacionados, tanto compradores como
vendedores, que ninguno de ellos es capaz de modificar el precio (competencia perfecta),
ser distinta de la que se genera en un mercado donde concurran un nmero reducido de
vendedores oligopolio. Como caso extremo, donde la competencia es inexistente, se destaca

aquel en el que el mercado es controlado por un solo productor monopolio . En cualquiera de

estas situaciones cabe que los productores compartan el mercado con gran cantidad de
compradores, con pocos o con uno solo.
Atendiendo al nmero de personas que participan en el mercado o nivel de competencia, se
pueden clasificar en:

Mercados de competencia perfecta.

Mercados de competencia imperfecta.

Mercado y competencia perfecta[editar]

Artculo principal: Competencia perfecta

No todos los mercados son eficientes en el sentido de que no en todos ellos existe unas
condiciones tcnicas llamadas decompetencia perfecta. Los mercados eficientes o de
competencia perfecta son aquellos en los que se asume que existen tantos vendedores como
compradores de un mismo bien o servicio que ninguno de ellos, actuando
independientemente, puede influir sobre la determinacin del precio y que ste a su vez, est
dado y es fijado por las mismas fuerzas del mercado.
La competencia perfecta es una representacin idealizada de los mercados de bienes y de
servicios en la que la interaccin recproca de la oferta y la demanda determina el precio. Un
mercado de competencia perfecta es aquel en el que existen muchos compradores y muchos
vendedores, de forma que ningn comprador o vendedor individual ejerce influencia decisiva
sobre el precio. Para que esto ocurra, debe cumplirse estos siete elementos:
1. Existencia de un elevado nmero de oferentes y demandantes. La decisin individual
de cada uno de ellos ejercer escasa influencia sobre el mercado global.
2. Homogeneidad del producto. No existen diferencias entre los productos que venden
los oferentes.
3. Transparencia del mercado. Todos los participantes tienen pleno conocimiento de las
condiciones generales en que opera el mercado.
4. Libertad de entrada y salida de empresas. Todas las empresas, cuando lo deseen,
podrn entrar y salir del mercado.

5. Libre acceso a la informacin.

6. Libre acceso a recursos.
7. Beneficio igual a cero en el largo plazo.
La esencia de la competencia perfecta no est referida tanto a la rivalidad como a la
dispersin de la capacidad de control que los agentes econmicos pueden ejercer sobre la
marca del mercado. Cuando se viola o no se cumple con alguno de los requisitos para la
competencia perfecta se produce un fallo de mercado.

El funcionamiento de los mercados en competencia perfecta [editar]

Artculo principal: Equilibrio parcial

En un mercado libre de restricciones o mercado con competencia perfecta, la oferta y

la demanda de los diferentes bienes determinan un precio de equilibrio para cada bien, y a
dicho precio las empresas deciden libremente que cantidad producir. Por consiguiente, el
mercado determina el precio y cada empresa acepta este precio como un dato fijo sobre el
que no puede influir. Cuando la demanda de un producto no afecte significativamente a
posibles productos complementarios o suplementarios, podr definirse la curva de demanda y
determinar el equilibrio parcial para un mercado de un slo bien. A partir del precio de
equilibrio cada empresa individual producir la cantidad que le indique su curva de oferta para
ese precio concreto. La curva de oferta de cada empresa est condicionada por su costo de
produccin. (Costo marginal en trminos ms precisos).
Al precio que se determine en el equilibrio de un mercado competitivo las empresas no
tendrn, en general, los mismos beneficios. Esto se deber a que, si bien suponemos que
todas las empresas conocen la misma tecnologa a corto plazo, las instalaciones fijas de cada
empresa sern diferentes, de forma que los costos y beneficios sern distintos.
Aunque esta situacin puede existir en el corto plazo (mientras no sea posible alterar el
tamao de la empresa), no se mantendr en cuanto las organizaciones logren readaptar sus
procesos productivos. Adems, los beneficios que obtengan las empresas ms eficientes,
sern tenidos en cuenta por las compaas de otros mercados o sectores. De nuevo. en el
corto plazo, stas no podrn abandonar el sector en el que se encuentran, pero tan pronto
como puedan liquidar sus instalaciones, lo harn.
As, en un mercado de competencia perfecta hay una tendencia a que se minimicen los costes
y se equiparen as los beneficios.

El trmino "se vaca el mercado", proviene de lo mismo: se cumple el objetivo de la

competencia perfecta, el cual es maximizar los excesos de oferta por parte de los
empresarios, y el exceso de demanda por los consumidores. Un "mercado vaco" es aquel en
el que se vendi y compr todo lo que se produjo.

La competencia perfecta y la eficiencia econmica [editar]

En los mercados de competencia perfecta, el beneficio a largo plazo es nulo, ya que mientras
un mercado ofrezca la posibilidad de obtener beneficio neto de una inversin entrarn ms y
ms productores hasta que el beneficio quede anulado. Naturalmente en la prctica la
competencia perfecta es irrealizable y a corto y medio plazo el mercado no es perfectamente
competitivo, y es en esa situacin que las empresas pueden obtener beneficios. Cuando el
mercado est cerca de ser perfectamente competitivo, las empresas que pretenden obtener
beneficios generalmente deben aprovechar mejor la tecnologa para reducir costes y aumentar
el margen de beneficio entre el precio de venta y el coste unitario de produccin.

Mercados de competencia imperfecta[editar]

Artculo principal: Competencia imperfecta

Los mercados de competencia imperfecta son aquellos en los que bienes y productores son
los suficientemente grandes como para tener un efecto notable sobre el precio. Existen varios
modelos de este tipo de mercado entre ellos el mercado monopolstico y los diversos
modelos oligopolsticos. Tambin existen mercados donde un comprador tiene suficiente cuota
de mercado para influir en el precio ese tipo de mercados, un ejemplo de ese tipo de
mercados son los monopsoniosy los oligopsonios.
La diferencia fundamental con los mercados de competencia perfecta reside en la capacidad
que tienen las empresas oferentes de controlar en precio. En estos mercados, el precio no se
acepta como un dato ajeno, sino que los oferentes intervienen activamente en su
determinacin.
En la prctica el mercado real es imperfecto, siendo la competencia perfecta un ptimo
terico. Por el contrario en mercados fuertemente monopolsticos la competencia se produce
entre los capitales, que buscan el mximo beneficio en competencia con las inversiones en
otros mercados.
En general, puede afirmarse que cuanto ms elevado resulte el nmero de participantes, ms
competitivo ser el mercado, pero el monopolio no implica que no exista competencia.

Denominaciones y tipos de mercado[editar]

Por mbito geogrfico[editar]

Mercado internacional o mercado exterior: Es aquel que se encuentra en uno o ms

pases en el extranjero.

Mercado nacional o mercado interior: Es aquel que abarca todo el territorio nacional
para el intercambio de bienes y servicios.

Mercado regional: Es una zona geogrfica determinada libremente, que no coincide

de manera necesaria con los lmites polticos.

Mercado de Intercambio Comercial al Mayoreo: Es aquel que se desarrolla en

reas donde las empresas trabajan al mayoreo dentro de una ciudad.

Mercado metropolitano: Se trata de un rea dentro y alrededor de una ciudad

relativamente grande.

Mercado local: Es el que se desarrolla en las tiendas establecidas o en modernos

centros comerciales dentro de un rea metropolitana.

Ejemplos de mercado internacional que a la vez constituyen un mercado regional son:

Mercado interior de la Unin Europea

Mercosur (Mercado Comn del Sur)

Por su naturaleza[editar]

Mercados financieros Es un mecanismo que permite a los agentes econmicos el

intercambio de activos financieros. En general, cualquier mercado de materias primas
podra ser considerado como un mercado financiero si el propsito del comprador no es el
consumo inmediato del producto, sino el retraso del consumo en el tiempo a debida
correspondencia

Mercado de bonos Es un mercado financiero donde los participantes compran

y venden ttulos de deuda, usualmente en la forma de bonos

Mercado de capitales Son un tipo de mercado financiero en los que se ofrecen

y demandan fondos o medios de financiacin a mediano y largo plazos. Frente a ellos,
los mercados monetarios son los que ofrecen y demandan fondos (liquidez) a corto
plazo.

Mercado de valores Son un tipo de mercado de capitales en el que se negocia

la renta variable y la renta fija de una forma estructurada, a travs de la compraventa
de valores negociables. Permite la canalizacin de capital a medio y largo plazo de los
inversores a los usuarios.

Mercado primario: El mercado primario o mercado de emisin es aquel

mercado financiero en el que se emiten valores negociables y en el que por tanto se
transmiten los ttulos por primera vez. Los mercados de valores se dividen en
mercados primarios y secundarios, separando la fase de emisin de valores y la de su
negociacin posterior.

Mercado secundario Es una parte del mercado financiero de capitales

dedicado a la compraventa de valores que ya han sido emitidos en una primera oferta
pblica o privada, en el denominado mercado primario.

Mercado bilateral Es un mercado en el que un grupo de usuarios genera un

externalidad sobre otro distinto, existiendo una plataforma que los pone en contacto.
Ejemplos de mercados bilaterales son:

Las tarjetas de crdito, Las consolas de videojuegos, Las agencias de citas. Los sitios web de
subastas.

Mercado cautivo Se denomina mercado cautivo a aquel en el cual existen una serie de
barreras de entrada que impiden la competencia, y convierten al mercado en un
monopolio u oligopolio. Es el contrario al libre mercado.

Mercado gris Es un trmino proveniente del idioma ingls que se refiere al flujo de
mercancas que se realiza a travs de los canales de distribucin diferentes a los
autorizados por el fabricante o el productor. A diferencia del mercado negro, las
mercancas 'grises' no son ilegales

Mercado libre Sistema en el que el precio de los bienes o servicios es acordado por el
consentimiento entre los vendedores y los consumidores, mediante las leyes de la oferta y
la demanda. Requiere para su implementacin de la existencia de la libre competencia, lo
que a su vez requiere que entre los participantes de una transaccin comercial no haya
coercin, ni fraude, etc, o, ms en general, que todas las transacciones sean voluntarias.

Mercado negro Trmino utilizado para describir la venta clandestina e ilegal de bienes,
productos o servicios, violando la fijacin de precios o el racionamiento impuesto por el
gobierno o las empresas.

Mercado laboral o Mercado de trabajo mercado en donde confluyen la demanda y la

oferta de trabajo. El mercado de trabajo tiene particularidades que lo diferencian de otro
tipo de mercados (financiero, inmobiliario, de materias primas, etc.) ya que se relaciona
con la libertad de los trabajadores y la necesidad de garantizar la misma. En ese sentido,
el mercado de trabajo suele estar influido y regulado por el Estado a travs del derecho
laboral y por una modalidad especial de contratos, los convenios colectivos de trabajo.

El Mercado desde el Mrketing[editar]

Artculo principal: Mercado (Marketing)

Herramienta mercado

Desde el punto de vista del marketing, el mercado est formado por todos los consumidores o
compradores actuales y potenciales de un determinado producto. El proceso de medicin es
un aspecto fundamental en la investigacin de mercados. La medicin de los fenmenos de
mercado es esencial para el proceso de suministrar informacin significativa para la toma de
decisiones. Los aspectos que son medidos comnmente son: el potencial del mercado para
un nuevo producto, los compradores de grupos segn las caractersticas demogrficas o
psicogrficas, las actitudes, percepciones o preferencias de los compradores hacia una nueva
marca, o determinar la efectividad de una nueva campaa publicitaria. Para muchos proyectos

de investigacin, el error de medicin puede ser considerablemente mayor que el error

muestral. El hecho de tener una comprensin clara del problema de medicin y la forma de
controlar este error es un aspecto importante en el diseo de un proyecto eficaz de
investigacin de mercados. La tarea de seleccionar y disear las tcnicas de medicin es
responsabilidad del especialista de investigacin. Sin embargo, con frecuencia la persona que
toma decisiones debe aprobar las tcnicas de medicin recomendadas y necesita estar
segura de que estas tcnicas sean eficaces en el control del error de medicin. El tamao de
un mercado, desde este punto de vista, guarda una estrecha relacin con el nmero de
compradores que deberan existir para una determinada oferta. Todos los integrantes del
mercado deberan reunir tres caractersticas:deseo, renta y posibilidad de acceder al producto.
Estudio de mercado
El estudio de mercado consiste en una iniciativa empresarial con el fin de hacerse una idea sobre
la viabilidad comercial de una actividad econmica. El estudio de mercado consta de 2 grandes
anlisis importantes:

ndice [ocultar]
1 Anlisis de consumidores
2 Estrategia
3 Vase tambin
4 Enlaces externos
Anlisis de consumidores[editar]
Estudia el comportamiento de los consumidores para detectar sus necesidades de consumo y la
forma de satisfacerlas, averiguar sus hbitos de compra (lugares, momentos, preferencias, etc.).
Su objetivo final es aportar datos que permitan mejorar las tcnicas de mercado para la venta de
un producto o de una serie de productos que cubran la demanda no satisfecha de los
consumidores.

Estrategia[editar]
Concepto breve pero imprescindible que marca el rumbo de la empresa. Basndose en los
objetivos, recursos y estudios del mercado y de la competencia debe definirse una estrategia que
sea la ms adecuada para la nueva empresa. Toda empresa deber optar por dos estrategias
posibles:

Liderazgo en costo .- Consiste en mantenerse en los primeros lugares de la lista a nivel competitivo
a travs de aventajar a la competencia en materia de costos.

Diferenciacin.- Consiste en crear un valor agregado sobre el producto ofrecido para que este sea
percibido en el mercado como nico: diseo, imagen, atencin a clientes, entrega a domicilio...
Lluvia de ideas de productos
El primer paso es generar una idea para el producto. Pregunta a los empleados, especialmente a
los que tratan con los clientes con regularidad, para obtener ideas de productos. Encuesta clientes
para retroalimentacin de los productos existentes. Examina tu industria para ver si hay reas
donde productos tiles no existen. Crea una encuesta en lnea para tus clientes o fans de medios
sociales. Enumera todas las ideas para un nuevo producto.

Evala las ideas

Haz una lista de ideas de producto y comprtela con los que tomen decisiones en la empresa,
como el equipo de gestin. Discute los pros y los contras de cada idea y reduzcan la lista a slo un
puado de las mejores ideas, basadas en su potencial para generar ingresos, as como el tiempo y
los recursos que tienen para crear realmente los productos.

Evaluacin de mercado
Busca retroalimentacin de los clientes, empleados y socios sobre qu idea es ms atractiva. Pide
a tus clientes retroalimentacin a travs de correo electrnico o llamadas de telfono. Enva un
correo electrnico a los socios y empleados, y pregunta cul de los productos parece ms til o
valioso. Reduce la lista a slo una o dos ideas de productos.

Anlisis
Analiza la idea de producto que quede en una perspectiva de negocio. Determina cunta, la que
sea, competencia existe para productos similares. Determina la demanda del producto y estima
todos los costos asociados con el producto, tales como los costes de desarrollo y los costes
operativos, para ayudar a determinar el margen de beneficio.

Prototipo y mercadeo
Desarrolla un prototipo del producto, luego comprtelo con un algunos buenos clientes y socios
clave. Pdeles que lo prueben y proporcionen retroalimentacin. El equipo de mercadeo debe
utilizar esa informacin para elaborar mensajes de marketing y desarrollar las ideas de campaas
de marketing, tales como campaas de correo electrnico, sitios web, vallas o carteles. Basa los
mensajes de marketing en los comentarios positivos ms comunes o las reacciones de los clientes
y socios durante la evaluacin del prototipo.

Prueba de mercado
Haz ajustes al prototipo o desarrolla una nueva versin, si es necesario. Desarrolla prototipos
adicionales para pruebas de mercado. Haz una pequea versin del producto en reas
seleccionadas. Ve si el producto se vende bien y evala por qu las ventas son altas o bajas.
Evala el precio y la eficacia de los mensajes de marketing. Un lanzamiento pequeo ayuda a
determinar lo que hay que hacer antes de un lanzamiento oficial.

Preparacin para lanzamiento

Comienza la produccin de la primera ronda del lanzamiento del producto. Evala la cantidad de
productos a producir en base a tu anlisis del mercado y la demanda del producto. Publicita y habla
con los distribuidores de productos acerca de la adquisicin del producto, si el producto se vender
en tiendas.
Naresh Malhotra, clasifica al estudio de mercado como un tipo de investigacin descriptiva (tipo de
investigacin concluyente que tiene como objetivo principal la descripcin de algo, generalmente
las caractersticas o funciones del mercado), as como lo son tambin: los estudios de
participacin, los estudios de anlisis de ventas, los estudios de imagen, entre otros... [1]

Por otro lado, cabe sealar que los trminos estudio de mercado y estudio de marketing suelen ser
utilizados de forma indistinta (como plantea el autor Geoffrey Randall [2]). Sin embargo, en algunos
libros se intenta distinguirlos por separado; segn esta teora, los estudios de mercado estudian
propiamente los mercados y son un tipo de estudio de marketing, as como lo son los estudios de
publicidad, de consumo... [2]

Sin embargo, e independientemente de la corriente acerca de su clasificacin y sinnimos, es

importante que el mercadlogo tenga en cuenta lo siguiente: Un estudio de mercado es una
actividad de mercadotecnia que tiene la finalidad de ayudarle a tomar decisiones en situaciones de
mercado especficas. Por ejemplo, para elaborar un pronstico de ventas (para 1 ao, 1 semestre o
una temporada especfica) el mercadlogo necesita conocer el tamao actual del mercado meta, y
para ello, necesita realizar un estudio de mercado que le permita obtener ese importante dato...

Teniendo en cuenta lo anterior, resulta lgico afirmar que los mercadlogos deben tener buen
conocimiento acerca de lo que es un estudio de mercado y cmo realizarlo. Pero, considerando
que ese es un tema amplio, en el presente artculo se brinda respuestas concisas (a modo de
referencia o punto de partida) a tres preguntas bsicas pero fundamentales: 1) Qu es el estudio
de mercado o cul es su definicin?, 2) qu tipos de estudios de mercado existen? y 3 cul es el
proceso de un estudio de mercado?.

Definicin de Estudio de Mercado:

A continuacin, veamos algunas propuestas de reconocidos expertos:

Para Kotler, Bloom y Hayes, el estudio de mercado "consiste en reunir, planificar, analizar y
comunicar de manera sistemtica los datos relevantes para la situacin de mercado especfica que
afronta una organizacin" [2].

Randall, define el estudio de mercado de la siguiente manera: "La recopilacin, el anlisis y la

presentacin de informacin para ayudar a tomar decisiones y a controlar las acciones de
marketing" [3].

Segn Malhotra, los estudios de mercado "describen el tamao, el poder de compra de los
consumidores, la disponibilidad de los distribuidores y perfiles del consumidor" [1].
En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores definiciones, planteo la siguiente definicin de
estudio de mercado:

"Proceso de planificar, recopilar, analizar y comunicar datos relevantes acerca del tamao, poder
de compra de los consumidores, disponibilidad de los distribuidores y perfiles del consumidor, con
la finalidad de ayudar a los responsables de marketing a tomar decisiones y a controlar las
acciones de marketing en una situacin de mercado especfica"

Tipos de Estudios de Mercado:

Los estudios de mercado pueden ser cualitativos o cuantitativos [2]:

Estudios cualitativos: Se suelen usar al principio del proyecto, cuando se sabe muy poco sobre el
tema. Se utilizan entrevistas individuales y detalladas o debates con grupos pequeos para
analizar los puntos de vista y la actitud de la gente de forma un tanto desestructurada, permitiendo
que los encuestados hablen por s mismos con sus propias palabras. Los datos resultantes de los
mtodos cualitativos pueden ser muy ricos y fascinantes, y deben servir como hiptesis para iniciar
nuevas investigaciones [2].
Son de naturaleza exploratoria y no se puede proyectar a una poblacin ms amplia (los grupos
objetivos) [3].

Estudios cuantitativos: Intentan medir, numerar. Gran parte de los estudios son de este tipo: cunta
gente compra esta marca, con qu frecuencia, dnde, etctera. Incluso los estudios sobre la actitud
y la motivacin alcanzan una fase cuantitativa cuando se investiga cunta gente asume cierta
actitud [2].
Se basan generalmente en una muestra al azar y se puede proyectar a una poblacin ms amplia
(las encuestas) [3].
El Proceso del Estudio de Mercado:

Segn Kotler, Bloom y Hayes, un proyecto eficaz de estudio de mercado tiene cuatro etapas
bsicas [1]:

Establecimiento de los objetivos del estudio y definicin del problema que se intenta abordar: El
primer paso en el estudio es establecer sus objetivos y definir el problema que se intenta abordar
[3].

Realizacin de investigacin exploratoria: Antes de llevar a cabo un estudio formal, los

investigadores a menudo analizan los datos secundarios, observan las conductas y entrevistan
informalmente a los grupos para comprender mejor la situacin actual [3].

Bsqueda de informacin primaria: Se suele realizar de las siguientes maneras:

Investigacin basada en la observacin
Entrevistas cualitativas
Entrevista grupal
Investigacin basada en encuestas
Investigacin experimental

Anlisis de los datos y presentacin del informe: La etapa final en el proceso de estudio de
mercado es desarrollar una informacin y conclusin significativas para presentar al responsable
de las decisiones que solicit el estudio [3].
La ley de la oferta y demanda es un modelo econmico bsico postulado para la formacin de
precios de mercado de los bienes,1 usndose para explicar una gran variedad de fenmenos y
procesos tanto macro como microeconmicos. Adems, sirve como base para otras teoras y
modelos econmicos.2 3

ndice [ocultar]
1 Formulacin bsica
1.1 Orgenes del modelo
2 Teora fundamental
2.1 La curva de oferta
2.2 La curva de la demanda
2.3 Cambios en la demanda y cantidad demandada
2.4 Ejemplo: oferta y demanda en una economa de 6 personas
3 Generalizaciones
4 Crticas
5 Oferta y demanda empresariales
5.1 La oferta de la empresa
5.2 La demanda de la empresa
5.3 La elasticidad de la demanda
6 Vase tambin
7 Referencias
8 Enlaces externos
Formulacin bsica[editar]
El modelo se basa en la relacin entre el precio de un bien y las ventas del mismo y asume que en
un mercado de competencia perfecta, el precio de mercado se establecer en un punto llamado
punto de equilibrio en el cual se produce un vaciamiento del mercado, es decir, todo lo producido
se vende y no queda demanda no satisfecha. El postulado de la oferta y la demanda implica tres
leyes:4

Cuando, al precio corriente, la demanda excede la oferta, el precio tiende a aumentar.

Inversamente, cuando la oferta excede la demanda, el precio tiende a disminuir.
Un aumento en el precio tiende, ms tarde o ms temprano, a disminuir la demanda y aumentar la
oferta. Inversamente, una disminucin en el precio tiende, ms tarde o ms temprano, a aumentar
la demanda y disminuir la oferta.
El precio tiende al nivel en el cual la demanda iguala la oferta.

En economa el modelo generalmente se usa en conjunto con el tanteo walrasiano.5 6 7

Orgenes del modelo[editar]

A pesar de que el modelo es generalmente atribuido a Alfred Marshall8 (debido a que ese autor
formaliz, analiz y extendi su aplicacin), el origen del concepto es anterior.

La expresin oferta y demanda fue acuada por James Denham-Steuart en su obra Estudio de los
principios de la economa poltica, publicada en 1767. Adam Smith us esta frase en su libro de
1776 La riqueza de las naciones, y David Ricardo, en su libro Principios de poltica econmica e
impositiva de 1817, titul un captulo "Influencia de la demanda y la oferta en el precio".

En La riqueza de las naciones, Smith asume, en general, que la demanda es relativamente fija en
el plazo corto y mediano (dependiendo ltimamente de la cantidad de personas), y que,
consecuentemente, es nicamente la oferta la que hace que el precio suba o baje. Conviene
recordar que en aquellos tiempos las empresas eran pequeas, y solo podan contribuir, cada una,
fraccionalmente a satisfacer la demanda. Esto, junto a la existencia de libre competencia, hacia
que los precios de mercados disminuyeran al mximo posible, tendiendo al costo de produccin, el
que, a su vez, depende de consideraciones tcnicas, no de la demanda.

David Ricardo va an ms lejos afirmando: "Por abundante que sea la demanda, nunca puede
elevar permanentemente el precio de una mercanca sobre los gastos de su produccin,
incluyendo en ese gasto la ganancia de los productores. Parece natural por lo tanto buscar la
causa de la variacin del precio permanente en los gastos de produccin. Diminuyase esos y (el
precio de) la mercadera debe finalmente decaer, aumntense y seguramente subirn. Qu tiene
todo eso que ver con la demanda?"9

Durante los ltimos aos del siglo XIX surgi la escuela de pensamiento marginal. Este campo fue
iniciado por Stanley Jevons, Carl Menger y Lon Walras. La idea principal es que el precio se
estableca a partir de la demanda: los consumidores solo pagan lo que consideran adecuado por la
utilidad que perciben recibirn de los bienes, cualquiera sea el costo de produccin. Esto fue un
cambio sustancial respecto a las ideas de Adam Smith sobre la determinacin del precio de venta.

"Tijeras de Marshall". P = precio. Q = cantidad producida. D (lnea azul) = demanda. S (lnea roja) =
oferta.
Este modelo fue criticado ms tarde por Alfred Marshall en su Principios de economa.10 Marshall
re-introduce a la visin marginalista, a travs de la metfora conocida como las tijeras de Marshall,
la consideracin del efecto de la oferta, formalizando el modelo de la oferta y la demanda.

"Podramos con la misma sensatez discutir acerca de si es la hoja superior o la inferior de una
tijera la que corta un pedazo de papel que si el valor est controlado por la utilidad o por el costo de
produccin".11
Desde finales del siglo XIX, esta teora de la oferta y la demanda se ha mantenido prcticamente
inamovible. La mayora de los estudios posteriores se han centrado en buscar adecuar el modelo a
situaciones ms reales, incorporando aspectos tales como los costes de transaccin, la
racionalidad limitada o incluso el principio de no racionalidad, etc. basados en la percepcin que es
el caso que la situacin real del mercado corresponde a una de competencia imperfecta.

Por ejemplo -desde las primeras dcadas del siglo XX- una variedad de autores -tales como Joan
Robinson;12 Edward Hastings Chamberlin;13 Heinrich Freiherr von Stackelberg; Jan Tinbergen;
Wassily Leontief, etc, introdujeron una serie de adecuaciones o modificaciones parciales a la
formalizacin de Marshall. (ver oligopolio y oligopsonio, Teora de la Competencia monopolstica,
Competencia de Stackelberg; Teorema de la telaraa, etc.)

Teora fundamental[editar]

Excedente de los consumidores y los productores en el punto de equilibrio para las curvas de
oferta y demanda.
El modelo establece que en un mercado libre, la cantidad de productos ofrecidos por los
productores y la cantidad de productos demandados por los consumidores dependen del precio de
mercado del producto. La ley de la oferta indica que la oferta es directamente proporcional al
precio; cuanto ms alto sea el precio del producto, ms unidades se ofrecern a la venta. Por el
contrario, la ley de la demanda indica que la demanda es inversamente proporcional al precio;
cuanto ms alto sea el precio, menos demandarn los consumidores. Por tanto, la oferta y la
demanda hacen variar el precio del bien.

Segn la ley de la oferta y la demanda, y asumiendo esa competencia perfecta, el precio de un

bien se sita en la interseccin de las curvas de oferta y demanda.14 Si el precio de un bien est
demasiado bajo y los consumidores demandan ms de lo que los productores pueden poner en el
mercado, se produce una situacin de escasez, y por tanto los consumidores estarn dispuestos a
pagar ms. Los productores subirn los precios hasta que se alcance el nivel al cual los
consumidores no estn dispuestos a comprar ms si sigue subiendo el precio. En la situacin
inversa, si el precio de un bien es demasiado alto y los consumidores no estn dispuestos a
pagarlo, la tendencia ser a que baje el precio, hasta que se llegue al nivel al cual los
consumidores acepten el precio y se pueda vender todo lo que se produce mejor.15

La curva de oferta[editar]

Artculos principales: Oferta y Curva de oferta.

La segunda ley enunciada (ver II arriba) establece que, ante un aumento en el precio de un bien, y
asumiendo un mercado competitivo, la cantidad ofrecida de ese bien va a ser mayor; es decir, los
productores de bienes y servicios aumentarn la produccin. Esto es generalmente referido como
Ley de la oferta16

Curva de oferta tpica.

Lo anterior es conceptualizado en la curva de oferta, que es la representacin grfica de la relacin
-o elasticidad- existente entre el precio de un bien y la cantidad ofrecida del mismo.17

La pendiente de esta curva determina cmo aumenta o disminuye la cantidad ofrecida de un bien
ante una disminucin o un aumento del precio del mismo. Se denomina elasticidad precio de la
oferta al grado de variacin de la cantidad ofrecida a una modificacin en el precio. Esta va desde
una respuesta totalmente inelstica (lnea vertical) significando que la produccin no responde a
cambios en precios a una totalmente elstica (lnea horizontal), significando qu cambios en la
produccin son mayores qu cambios en los precios.

Las determinantes de esa elasticidad incluyen: facilidad o no de adquirir Insumos. Existencia o no

de capacidad excesiva de produccin y/o inventarios acumulados. Complejidad del proceso de
produccin, o relativa dificultad de implementar extensiones o modificaciones a ese proceso,
incluyendo el tiempo y costo necesario para implementar esas modificaciones. Consideraciones
ms generales acerca de la posicin de la empresa en relacin al mercado, incluyendo posible
conveniencia de simplemente tomar ventaja del aumento de precios, etc.

Debido a que la oferta es proporcional al precio, las curvas de oferta son, generalmente pero no
siempre, crecientes.18

Adems, y debido a la ley de los rendimientos decrecientes, la pendiente de una curva de oferta
suele ser decreciente (es decir, suele ser una funcin cncava), aunque no necesariamente. Un
ejemplo es la curva de oferta del mercado laboral. Generalmente, cuando el salario de un
trabajador aumenta, ste est dispuesto a ofrecer un mayor nmero de horas de trabajo, debido a
que un sueldo ms elevado incrementa la utilidad marginal del trabajo (e incrementa el coste de
oportunidad de no trabajar). Pero cuando dicha remuneracin alcanza ciertos niveles, el trabajador
puede experimentar la ley de los rendimientos decrecientes en relacin con su paga. La cantidad
de dinero que est ganando har que otro aumento de sueldo tenga poco valor para l. Por tanto, a
partir de ese punto podra dedicar menos horas al trabajo a medida que aumente el salario,
decidiendo invertir su tiempo en ocio. Encontramos un ejemplo de esto en los sueldos de los
miembros de los Consejo de administracin. Mientras es relativamente fcil motivar a trabajadores

manuales o profesionales a trabajar horas extras, es difcil motivar a los miembros de esos
consejos, cuyas horas de trabajo generalmente van desde una reunin (matinal o de tarde) una
vez al mes a cinco o seis, o incluso una o dos veces al ao19 20 con salarios que van desde, para
empresas pequeas, un salario de retencin de entre 5.000 a 10.000 dlares anuales y bonos de
asistencia entre 500 y 2000 por cada reunin que se asista, ms reembolsamiento por "gastos
de viaje", etc,21 a salarios tales los 250.000 libras esterlinas anuales (el menor entre los directores
del grupo bancario Barclays), el cual, sin embargo, es aumentado por pago de buen manejo
(performance related pay) a 10,7 millones de libras esterlinas anuales,22 eso, sin contar una
variedad de bonus por "lograr objetivos", ganancias en "opciones" de acciones, etc. Es fcil ver
como remuneraciones a ese nivel no producen la motivacin necesaria para desempear funciones
con la debida atencin, lo que termin con la Crisis econmica de 2008-2011.

Este tipo de curvas de oferta ha sido observado tambin en otros mercados, como el del petrleo:
despus del rcord del precio provocado por la crisis de 1973, los EEUU disminuyeron su
produccin de petrleo23

La curva de la demanda[editar]
Artculos principales: Demanda (economa) y Curva de demanda.
La curva de demanda representa la relacin entre la cantidad de un bien o conjunto de bienes y
servicios que los consumidores desean y estn dispuestos a comprar en relacin al precio del
mismo, suponiendo que el resto de los factores se mantienen constantes. La curva de demanda es
por lo general decreciente, es decir, a mayor precio, los consumidores comprarn menos. Esto es
generalmente conocido como la ley de la demanda.24

Curva tpica de demanda.

Los determinantes de la demanda de un individuo son el precio del bien, el nivel de renta, los
gustos personales, el precio de los bienes sustitutivos, y el precio de los bienes complementarios.

La pendiente y forma de la curva de la demanda representa la Elasticidad precio de la demanda,

con extremos en una lnea vertical (demanda inelstica, representando el caso en el cual el cambio
en la demanda es menor que el cambio en los precios) y una lnea horizontal, o demanda elstica,
con cambios en demanda superiores a los cambios en los precios (por ejemplo, en un mercado
perfectamente competitivo, el aumento de precios por una empresa puede llevar a que esa
empresa pierda todo sus ventas)

Como se ha dicho antes, la curva de demanda es casi siempre decreciente. Pero hay algunos
ejemplos de bienes que tienen curvas de demanda crecientes. Un bien cuya curva de demanda es

creciente se conoce ya sea como un bien de Veblen o bien de lujo; o como un bien de Giffen o un
bien inferior. El ejemplo clsico de estos ltimos, provedo por Alfred Marshall25 son los alimentos
bsicos, cuya demanda viene definida por la pobreza, que no permite a sus consumidores
consumir comida de mejor calidad. Segn aumenta los precios ya sea de alimentos o generales,
los consumidores no se pueden permitir adquirir otros tipos de alimentos, por lo que tienen que
aumentar su consumo de alimentos bsicos.

Cambios en la demanda y cantidad demandada[editar]

El grfico muestra un incremento de la demanda desde D1 hasta D2, provocando un aumento del
precio y de la cantidad producida.
El precio de un producto del mercado est determinado por un equilibrio entre la oferta (lo que se
est dispuesto a producir a un precio determinado) y la demanda (lo que se desea comprar a un
precio determinado). El grfico muestra un incremento de la demanda desde D1 hasta D2,
provocando un aumento del precio y de la cantidad producida relativas.

Cuando ms gente desea algo, la cantidad exigida en todos los precios tender a aumentar. Esto
es un aumento en la demanda. La demanda creciente se puede representar en el grfico como la
curva a la derecha, porque en cada punto del precio, se exige una mayor cantidad.

Este aumento en demanda hace que la curva inicial D1 se desplace a la nueva curva D2. Esto
sube el precio de equilibrio de P1 al P2. Esto levanta la cantidad del equilibrio de Q1 a Q2.
Inversamente, si la demanda disminuye, pasa lo contrario, se va de la curva D2 a D1. La demanda
es lo que desea el consumidor, cuando sube la demanda aumentan los precios. EJ: la demanda de
helados en un da comn y corriente puede ser 40 unidades, pero en da de calor la demanda de
helados puede ser 100, esto es porque hay ms personas que desean consumir helados debido al
calor, aun cuando el precio del helado no ha variado. Pero como aumenta la demanda de helados
lo ms probable es que este suba su precio.

La cantidad demandada es lo que se est dispuesto a consumir a un precio determinado EJ: si se

tienen $30 y el helado vale $15, la cantidad demandada a ese precio ser de 2 helados, pero, si el
precio del helado disminuye a $10 ahora habr un aumento en la cantidad demandada ya que
ahora se podrn consumir 3 helados (uno ms que antes): la cantidad demanda aument porque
disminuy el precio.

Resumiendo: si baja la demanda, bajan los precios y, por lo tanto disminuye la cantidad
demandada. De forma contraria, si aumenta la demanda suben los precios y aumenta la cantidad
demandada.

Ejemplo: oferta y demanda en una economa de 6 personas[editar]

El modelo de oferta y demanda se puede estudiar mediante individuos que interactan en un
mercado. Supngase una economa simplificada en la que participan los seis individuos siguientes:

Alicia est dispuesta a pagar 10 euros por una habitacin.

Fernando est dispuesto a pagar 20 euros por una habitacin.
Cristina est dispuesta a pagar 30 euros por una habitacin.
Nuestra empresa est dispuesta a ofrecer una habitacin por 5 euros
Hoteles Place est dispuesta a ofrecer una habitacin por 15 euros
Hoteles Master est dispuesto a ofrecer una habitacin por 25 euros.
Hay muchas transacciones posibles que agradaran a las dos personas implicadas, pero no todas
ellas sucedern. Por ejemplo, hoteles Place y Master estaran interesados en hacer su negocio a
cualquier precio entre 25 y 30. Si el precio fuese superior a 30, Cristina no estara interesada, ya
que es un precio demasiado alto. Si el precio bajara de 25, entonces sera Hoteles Master al que
no le satisfara la transaccin. Sin embargo, Cristina descubrir que hay otros productores en el
mercado que estn dispuestos a vender por debajo de 25, con lo cual no negociar con Fernando.
En un mercado eficiente, cada vendedor percibir el precio ms alto posible, y cada comprador
pagar el precio ms bajo posible.

Imagnese que Cristina y hoteles Master estn discutiendo sobre el precio. Hoteles Master ofrece
un alquiler por 25. Antes de que Cristina lo acepte, hoteles Place lo ofrece por 24. Fernando no
est dispuesto a vender a 24, as que se retira. En ese instante, nuestra empresa se ofrece por 12.
Place obviamente no va a vender a ese precio, con lo que parece que la venta est decidida. Sin
embargo, aparece Fernando y ofrece 14, pero slo una persona est dispuesta a vender a ese
precio (nuestra empresa). Cristina se entera y como no quiere perder esta gran oportunidad, ofrece
16 a nuestra empresa por habitacin. Ahora Place tambin est dispuesta a vender, con lo cual
tenemos dos compradores y dos vendedores a ese precio (ntese que podra haberse establecido
cualquier precio entre 15 y 20). Aqu parece que los cuatro estn de acuerdo. Pero qu ocurre con
Hoteles Master y Alicia? Ambos no estn dispuestos a negociar entre ellos, debido a que Alicia slo
est dispuesta a pagar 10 y hoteles Master no desea aceptar nada por debajo de 25. Alicia no
puede mejorar las ofertas de Fernando y Cristina para comprar a nuestra empresa, con lo cual
Alicia no puede negociar con ellos. Master no puede rebajar el precio de venta tanto como nuestra
empresa u hoteles Place, con lo cual ahora ya no puede negociar con Cristina. En otras palabras,
se ha logrado un punto de equilibrio.

Curvas discretas de oferta y demanda.

Se puede dibujar un grfico con sendas curvas de oferta y demanda a partir de estos datos.

Una persona est dispuesta a pagar 30 euros (Cristina).

Dos personas estn dispuestas a pagar 20 euros (Cristina y Fernando).
Tres personas estn dispuestas a pagar 10 euros (Cristina, Fernando y Alicia).
La oferta sera:

Una persona est dispuesta a alquilar por 5 euros (nuestra empresa).

Dos personas estn dispuestas a alquilar por 15 euros (nuestra empresa y hoteles Place).
Tres personas estn dispuestas a alquilar por 25 euros (nuestra empresa, hoteles Place y hoteles
Master).
La oferta y la demanda coinciden cuando la cantidad negociada son dos habitaciones y el precio se
establece entre 15 y 20. Tanto si nuestra empresa vende a Cristina, y Place a Fernando, o bien si
nuestra empresa vende a Fernando, y Place vende a Cristina, se podr llegar a un acuerdo. Sin
embargo el precio exacto acordado no puede determinarse. Esta es la nica limitacin de este
modelo simplificado. Si se traslada este ejemplo a un mercado de competencia perfecta, con
suficientes participantes, entonces el precio s que se podra establecer de forma exacta. Por
ejemplo, si la ltima transaccin se hizo entre alguien que estaba dispuesto a vender a 15.50 y
alguien dispuesto a pagar 15.51, entonces el precio podra determinarse con una precisin de un
cntimo. Cuantos ms participantes entren en el mercado, ms probable ser que se encuentre un
precio lo ms cercano al punto de equilibrio.

Esta simplificacin muestra como el precio de equilibrio y la cantidad pueden determinarse

fcilmente mediante una situacin fcil de entender. Los resultados son similares a los que se
obtienen cuando se considera que el nmero de participantes es ilimitado y otros supuestos
establecidos por los mercados de competencia perfecta.

Generalizaciones[editar]
El modelo anteriormente descrito slo describe un mercado perfectamente competitivo con un
nico producto. En una economa real existen numerosos productos algunos de los cuales son
bienes completarios entre s, otros son bienes sustitivos entre s, etc. Adems es necesario
incorporar al modelo la renta disponible de los consumidores. En un modelo con n productos no
existe una curva de demanda sino que debe hablarse de una hipersuperficie (2n-1)-dimensional
que representa la demanda conjunta de bienes y los posibles conjuntos de indiferencia. Por otra
parte debern existir n hipersuperficies que representen las ofertas de cada uno de los productos.
Todas estas hipersuperficies bajo hiptesis similares a las planteadas para un mercado de un
producto se intersecaran en un nico punto, que permitira predecir los precios de los n productos
y las cantidades consumidas de cada uno.

Existen modelos que incorporan el tiempo y asumen que no existe ajuste instantneo de la oferta y
la demanda, dependiendo del modelo los precios pueden fluctuar pero no est claro que bajo
cualquier condicin converjan a unos precios estables.
Crticas[editar]
El modelo de Marshall se sustenta en varios supuestos sin las cuales, se sugiere, carece de
validez. Estos supuestos pueden ser resumidas de la siguiente manera:

Existencia de "curvas" de demanda. Se asume que existe una curva de demanda definida que se
mantiene estable durante un perodo ms o menos largo. Esto requiere por ejemplo que el
consumidor planifique de antemano como va a distribuir su ingreso entre diferentes productos y
que tenga unas prefrencias o necesidades estables. Sin el consumidor compra ciertos productos
slo si los encuentra por casualidad en un comercio o por imitacin caprichosa de otros, entonces
no existe planificacin ni maximizacin de la utilidad y por tanto no hay una curva de definida de
antemano. Conductas psicolgicas como el consumo compulsivo anulan la posibilidad de que un
consumidor tengoa una curva de demanda bien definida.
Existencia de "curvas" de oferta, cuya deduccin se sustenta bsicamente en costes medios y
costes marginales, se asume por tanto que la oferta es constreida slo por la existencia (cantidad)
de recursos econmicos. Si la produccin requiere de ciertos recursos que pueden estar
temporalmente no disponibles, existen tiempos largos de produccin o no se conocen con precisin
las demandas previstas puede haber excedentes temporales o escaseces que de todas maneras
no alteren el precio (a corto plazo).
Existencia de equilibrio general, se asume la existencia de un estado de equilibrio econmico o una
situacin muy cercana al equilibrio. Se asume que no existen obstculos para la adquisicin o
distribucin de productos y se acepta que el factor tiempo es poco importante reaccionando la
cantidad ofrecida de manera casi instantnea a la cantidad demandada.
Conocimiento perfecto, se asume es posible obtener los datos econmicos necesarios para
efectuar el clculo requerido para tanto sugerir a nivel terico el modelo como para derivar a nivel
prctico sugerencias de accin.
Competencia perfecta, se asume un mercado en competencia perfecta, con acceso general a
informacin.
Independencia de la oferta y la demanda, se asume que tanto la demanda como la oferta son
variables independientes entre s.
Es muy sencillo dar ejemplos de mercados y situaciones en las que alguno o varios de estos
supuestos no se cumplen ni en parte ni en su totalidad. El hecho de que en el mundo real alguna
de las condiciones necesarias para que el modelo de oferta y demanda sea vlido, han llevado a
crticas globales que cuestionan la existencia misma de una posible ley de la oferta y la demanda a
las que crticas parciales, que slo cuestionan algunas de sus supuestos y, consecuentemente,
adecuan la aplicacin y o extensin del modelo.

Modificacin -de acuerdo a Robinson- de modelo de oferta y demanda en el caso de precios de

salarios en mercado monopsonico - Eje vertical (W) salarios, Eje horizontal (L) trabajo. Supply =
Lnea de oferta promedio de trabajo.- Demand = demanda promedio de trabajo. El empleador
monopsonico reduce la cantidad de empleos (Lm ms bien que Lc) con el resultado que paga un
salario (Wm) inferior al competitivo (Wc). efectivamente creando un nuevo punto de equilibrio (M)
-que se encuentra en el cruce de la lnea del Costo Marginal del Trabajo (MCL) y el ingreso
marginal de la empresa (MRP). Eso lleva a un incremento neto (diferencia entre C y M) en la
productividad o explotacin.
Hay una variedad de crticas parciales, que se basan en la percepcin que la condicin general del
mercado no es la de competencia perfecta sino una de competencia imperfecta. Autores tales
como Joan Robinson26 y otros introdujeron el anlisis en condiciones de oligopolio y oligopsionio,
con teoras y modelos tales como la Teora de la Competencia monopolstica,27 la Competencia de
Stackelberg y el Teorema de la telaraa, etc.

En adicin, hay tambin una variedad de crticas ms generales. As, por ejemplo, el filsofo y
socilogo positivista mile Durkheim, en su libro 'Las reglas del mtodo sociolgico', en el captulo
tres, habla de la creacin de leyes en las ciencias sociales y critica el alcance emprico que se le ha
dado a la ley de la oferta y la demanda.28 Durkheim va tan lejos como a sugerir que la oferta y la
demanda carece de validez dado que la celebrada ley de la oferta y la demanda nunca ha sido
establecida inductivamente como una expresin de la realidad econmica.29

Otra aproximacin que cuestiona la validez de la propuesta proviene de la escuela austriaca.

Desde este punto de vista se ha escrito: Para Mises, y de acuerdo con la cita que encabeza este
artculo, no tiene sentido la construccin de la Ciencia Econmica basada en el modelo de
equilibrio y en el que se supone que toda la informacin relevante para construir las
correspondientes funciones de oferta y demanda se considera "dada". y para los austracos en
economa, y a diferencia de lo que sucede en el mundo de la fsica y de las ciencias naturales, no
existen relaciones funcionales (ni, por tanto, funciones de oferta, ni de demanda ni de costes ni de
ningn otro tipo).30

Desde un punto de vista econmico, Piero Srafa (192631 ) critic la inconsistencia (excepto en
circunstancias excepcionales, tales como la de competencia perfecta) de la sugerencia de un
equilibrio econmico y la lgica que lleva a la sugerencia que la curva de oferta tendra una
pendiente ascendiente en un mercado para bienes de consumo. Esta crtica aun se considera
valida desde el punto de vista de la lgica econmica.32 Paul Samuelson, revisando los
argumentos, nota:

Lo que una versin modernizada o simplificada del argumento de Piero Sraffa (1926) establece es
cuan casi totalmente vacas estn todas las categoras (boxes, en el original) del equilibrio parcial
de Marshall. Para un purista lgico de la clase de Wittgenstein y Sraffa, la categora del equilibrio
parcial marshalliano de costos constantes esta aun ms vaca que la categora de costos
incrementales..33

El punto central de esta crtica se puede resumir de la siguiente manera: en el modelo estndar
(marshalliano) de oferta y demanda, las lneas de oferta y demanda se cruzan y se cruzan en un
solo punto. Sin embargo el Teorema de Sonnenschein-Mantel-Debreu muestra que eso no es
necesariamente el tema. Sigue adems que el modelo de oferta y demanda mismo no se puede
derivar con rigurosidad del modelo general del equilibrio econmico.34

Sin embargo, Goodwin, Nelson, Ackerman y Weissskopf sugieren que: Es importante no poner
demasiada confianza en regalices aparentemente precisin de grficos de oferta y demanda. El
anlisis de la oferta y la demanda es una herramienta conceptual til y precisa que gente
inteligente han creado para ayudarnos a ganar una comprensin abstracta de un mundo complejo.
No nos da -y no se debera esperar que nos diera- en adicin una descripcin fiel y completa de
cualquier mercado del mundo real..35

Un modelo alternativo posible de establecimiento de precios de mercado se encuentra en el de el

tanteo walrasiano, el cual, a diferencia del de la oferta y demanda, acomoda fcilmente un rango
de precios.

Oferta y demanda empresariales[editar]

La oferta de la empresa[editar]
El segundo elemento constitutivo de la fijacin de los precios es la oferta de un bien. La oferta es
cantidad de un bien econmico que los productores pondrn en el mercado (dado el nivel de
precios y sus costes de produccin). En la misma lgica de la demanda, se puede asumir que los
productores ofertarn mayor o menor cantidad de producto en funcin de su precio: a mayor precio
ofertarn ms cantidad y menos a un precio ms reducido.

La elasticidad de la oferta indica el grado de respuesta de la cantidad ofrecida ante cambios en el

precio. Su factor condicionante ms significativo es el tiempo, del cual se establecen tres variantes:

En el corto plazo, la empresa no podr reaccionar aumentando su produccin ante las subidas de
los precios, ya que lo normal ser que no disponga de los recursos necesarios.
En el medio plazo, quiz no podr modificar su dimensin, pero s conseguir una utilizacin ms
intensiva de los recursos disponibles.
A largo plazo podr modificar su dimensin, lo que le permitir responder con mayores
producciones a los aumentos de precios.
Por consiguiente, a mayor perodo de tiempo, mayor ser la elasticidad de la oferta.

Adems del precio existen otros factores que influyen sobre la cantidad ofrecida: los precios de los
factores productivos, los costes de produccin, el nivel tecnolgico, la existencia de productos
sustitutivos, la organizacin del mercado, etc.

La demanda de la empresa[editar]
El concepto de demanda expresa qu cantidades de un bien est dispuesto a adquirir un
consumidor a los diferentes precios del mismo. En trminos generales se puede establecer que, a
menor precio, la cantidad demandada aumentar.

Existen dos excepciones a este supuesto: los bienes de primera necesidad, cuya demanda se ver
muy poco afectada por el aumento del precio, y los bienes de lujo, que se demandan sin tener en
cuenta su precio. Se puede afirmar que, para los bienes normales, la cantidad demandada guarda
una relacin especfica con su precio: aumenta cuando ste disminuye, y disminuye cuando el
precio aumenta.

La elasticidad de la demanda[editar]
La cantidad demandada de un bien no siempre responde de forma igual a los cambios en los
precios. En unos casos, una pequea modificacin en el precio da lugar a una alteracin
significativa en la cantidad demandada, mientras que en otras ocasiones apenas si le afecta.

El concepto de elasticidad-precio de la demanda hace referencia a la sensibilidad de la cantidad

demandada ante las variaciones en el precio. En consecuencia, la demanda es elstica si un
cambio porcentual en el precio da lugar a un cambio porcentual mayor en la cantidad demandada,
inelstica si es menor y unitaria cuando ambas son iguales.

La recta de la demanda en el grfico 2 es muy elstica, ya que, como queda expresado

grficamente, un ligero aumento de precio (de p a p) da lugar a una disminucin significativa de la
demanda (de q a q).

Por el contrario, la recta de la demanda B es muy inelstica, ya que el mismo aumento en el precio
apenas modifica la cantidad demandada.

La elasticidad-precio de la demanda depende de las siguientes circunstancias:

- Del tipo de bien del que se trate. Un bien de primera necesidad tendr una demanda muy
inelstica.

- De la existencia de bienes sustitutivos. La existencia de otros muchos bienes similares har a la

demanda ms elstica con relacin a su precio.

- De la parte que representa el consumo de un bien en el total de la renta: la demanda de un bien

ser ms elstica cuanto mayor sea su participacin en la renta.

- De la elasticidad-precio de la demanda, que no es igual en todos los puntos de la recta de la

demanda, sino que depende de la naturaleza del bien.

- Del tiempo considerado: cuanto mayor sea ste, mayor ser la respuesta de la cantidad
demandada a los cambios en el precio. La cantidad demandada de un determinado bien no
depende nicamente de su precio. Habrn de tenerse en cuenta otros factores que la condicionan,
como el precio de los dems bienes, la renta y riqueza del consumidor, los gustos y modas que
afectan a sus deseos, los hbitos de consumo y mucho otros factores coyunturales o subjetivos de
distinta naturaleza.
Equilibrio econmico

Precio de equilibrio:
P - precio
Q - cantidad de un bien
S - oferta
D - demanda
P0 - precio de equilibrio
A - exceso de demanda - cuando P<P0
B - exceso de oferta - cuando P>P0
En economa, un equilibrio econmico es un estado del mundo en el que las fuerzas econmicas
se encuentran equilibradas y en ausencia de influencias externas los valores (de equilibrio) de las
variables econmicas no cambian. Es el punto en el cual la cantidad demandada y la cantidad
ofertada son iguales.1 Un equilibrio de mercado, por ejemplo, hace referencia a la condicin en la
cual el precio de mercado se establece a travs de la competencia de modo que la cantidad de
bienes y servicios deseados por los compradores es igual a la cantidad de bienes y servicios

producidos por los vendedores. Este precio suele denominarse precio de equilibrio y tiende a
mantenerse estable siempre que la demanda y la oferta no varen.

ndice [ocultar]
1 Propiedades del equilibrio
2 Solucin del precio de equilibrio
3 Equilibrio dinmico
4 Vase tambin
5 Referencias
Propiedades del equilibrio[editar]
En la mayor parte de modelos microeconmicos sencillos de oferta y demanda se puede observar
un equilibrio esttico en el mercado. No obstante, el equilibrio econmico puede existir en
relaciones que no sean de mercado y puede ser dinmico. Un equilibrio tambin puede ser multi
mercado o general, en contraposicin al equilibrio parcial de un solo mercado.

En economa, el trmino equilibrio es utilizado para sugerir un estado de "balance" entre las
fuerzas de oferta y las fuerzas de demanda. Por ejemplo, un aumento en la oferta alterar el
equilibrio, conduciendo a una disminucin de los precios. En general, un nuevo equilibrio puede
lograrse en la mayor parte de mercados. As, no habr cambios en el precio o en la cantidad de
producto vendido y adquirido, hasta que no haya un movimiento exgeno en la oferta o en la
demanda (como cambios en la tecnologa o en las preferencia). Esto es, no existen fuerzas
endgenas que establezcan el precio o la cantidad.

No todos los equilibrios econmicos son estables. Un equilibrio ser estable cuando peques
desviaciones en el equilibrio activan fuerzas econmicas que llevan al sub sistema econmico
hacia el equilibrio original.

La mayora de los economistas, como Paul Samuelson2 :Ch.3,p.52 alertan frente a dotar de un
significado normativo al precio de equilibrio. Por ejemplo, los mercados de alimentos pueden estar
en equilibrio y al mismo tiempo la gente padecer una situacin de hambre, dado que esas personas
no tienen la capacidad de hacer frente a ese elevado precio de equilibrio. Se trata de un ejemplo
que se ha dado en la historia, como por ejemplo durante la Gran Hambruna en Irlanda de 184553.

Solucin del precio de equilibrio[editar]

Para resolver el precio de equilibrio, debe o bien representar las curvas de oferta y de demanda, y
en el punto en que se crucen hallarlo, o bien resolver sus ecuaciones igualndolas.

Un ejemplo podra ser:

Simple supply and demand.svg

\begin{alignat}{2}
Q_s & = 124 + 1.5 \cdot P \\
Q_d & = 189 - 2.25 \cdot P \\
\\
Q_s & = Q_d \\
\\
124 + 1.5 \cdot P & = 189 - 2.25 \cdot P \\
(1.5 + 2.25) \cdot P & = (189 - 124) \\
P & = \frac{189 - 124}{1.5 + 2.25} \\
P & = \frac{65}{3.75} \\
P & = 17.33 \\
\end{alignat}

En el diagrama, que describe curvas de oferta y demanda sencillas, las cantidades demandadas y
ofertadas al precio P son iguales.

A cualquier precio por encima de P la oferta excede de la demanda, mientras que a un precio por
debajo de P la cantidad demandada excede la cantidad ofertada. En otras palabras, los precios
donde la demanda y la oferta estn fuera del equilibrio son definidos como puntos de desequilibrio,
creando escasez o sobreoferta. Los cambios en las condiciones de demanda u oferta desplazarn
las curvas de demanda u oferta. Esto provocar cambios en el precio y en la cantidad de equilibrio
del mercado.

Equilibrio dinmico[editar]

Mientras que en un equilibrio esttico todas las cantidades tienen valores inalterables, en un
equilibrio dinmico diferentes cantidades pueden crecer al mismo ritmo, dejando sus ratios
inalterados. Por ejemplo, en un modelo neoclsico de crecimiento, la poblacin activa puede crecer
a una tasa que sea exgena (determinada fuera del modelo por fuerzas no econmicas). En un
equilibrio dinmico, el producto y el stock de capital fsico tambin crecen a la misma tasa, siendo
el producto por trabajador y el stock de capital por trabajador inalterados. De modo similar, en los
modelos de inflacin3 un equilibrio dinmico supondra que el nivel de precios, la oferta monetaria
nominal, las tasas de salarionominales, y todas las dems valores nominales pueden crecer a una
tasa comn, mientras que los valores reales se mantengan inalterados, como es el caso de la
inflacin.

El proceso de comparar dos equilibrios dinmicos entre ellos se conoce como dinmica
comparativa.

Oferta y Demanda
Oferta
La oferta es la cantidad de productos o servicios ofrecidos en el mercado. En la oferta, ante un
aumento del precio, aumenta la cantidad ofrecida.

Curva de la oferta

En la curva puede verse como cuando el precio es muy bajo, ya no es rentable ofrecer ese
producto o servicio en el mercado, por lo tanto la cantidad ofrecida es 0.

Desplazamiento de la curva de Oferta

Si se producen modificaciones diferentes al precio (como por ejemplo incentivos a la

fabricacin de un determinado producto) se produce un desplazamiento de la curva en s (y no
sobre la curva). Es decir que al mismo precio habr ms o menos interesados en ofertar
(mayor o menor cantidad ofrecida en el mercado).

Demanda
La demanda es la cantidad de bienes o servicios que los compradores intentan adquirir en el
mercado.

Curva de la demanda

Por medio de la ley de la demanda, se determina que al subir el precio de un bien o servicio, la
demanda de ste disminuye (a diferencia de los cambios en otros factores que determinan un
corrimiento de la curva en s).
No obstante, la variacin de la cantidad de bienes y servicios demandados no siempre es
lineal con la variacin del precio (ver elasticidad de la demanda).

Desplazamiento de la curva de Demanda

Si se producen modificaciones diferentes al precio (como por ejemplo en los hbitos de

consumo al ponerse de moda un producto o dejarse de utilizar debido a la aparicin de otro,
etc), se produce un desplazamiento de la curva de demanda. Esto significa que a un mismo
precio habr ms o menos interesados en demandar ese bien o producto.

Elasticidad de la demanda

Demanda elstica: La demanda es elstica cuando ante una variacin del precio, la variacin
en la cantidad demandada es (en porcentaje) mayor que la del precio. Por ejemplo en los
bienes de lujo suele pasar que ante un aumento de precios la cantidad demandada baja
mucho mas porcentualmente.
Demanda inelstica: La demanda es inelstica, cuando ante variaciones del precio la cantidad

demandada vara (en porcentaje) menos que la del precio. Por ejemplo en algunos alimentos
bsicos, por ms que haya un aumento importante de su precio, la cantidad demandada no
vara tanto.

Modelo Mundell-Fleming
El modelo Mundell-Fleming es un modelo econmico desarrollado por Robert
Mundell y Marcus Fleming. El modelo es una extensin del modelo IS-LM. Mientras que el
tradicional modelo IS-LM est basado en una economa de autarqua (o una economa
cerrada), el modelo de Mundell-Fleming trata de describir una economa abierta.
Tpicamente, el modelo Mundell-Fleming describe la relacin entre el tipo de cambio nominal y
la produccin de una economa (a diferencia de la relacin entre la tasa de inters y el output
en el modelo IS-LM) en el corto plazo. El modelo Mundell-Fleming se ha utilizado para
argumentar que una economa no puede simultneamente mantener un tipo de cambio fijo,
libre movimiento de capitales y una poltica monetaria autnoma. Este principio
frecuentemente se llama "Latrinidad imposible", "La trinidad irreconciliable", o el "tringulo de
la imposibilidad".
ndice
[ocultar]

1 Formulacin
o

1.1 Componentes de la IS

1.2 Componentes de la BP

2 Mecanismos del modelo

2.1 En virtud de un rgimen de tipo de cambio flexible

2.1.1 Cambios en la oferta monetaria

2.1.2 Cambios en el gasto pblico

2.1.3 Cambios en la tasa de inters mundial

2.2 En virtud de un rgimen de tipo de cambio fijo

2.2.1 Cambios en la oferta monetaria

2.2.2 Cambios en el gasto pblico

2.2.3 Cambios en la tasa de inters global

3 Diferencias con respecto a la IS-LM
3.1 Ejemplo

4 Referencias

5 Otras lecturas

Formulacin[editar]
El modelo tradicional se basa en las siguientes ecuaciones.

(La curva IS)

Donde
y

es el PIB,

es el consumo,

es la inversin,

es el gasto pblico

son las exportaciones netas

(La curva LM)

Donde

es la oferta de dinero,

la tasa de inters e

es la liquidez, es

es el PIB.

es el nivel de precios,

(La curva de balanza de pagos (balanza de pagos))

Donde

es la cuenta corriente y

es la cuenta de capital.

Componentes de la IS[editar]

Donde
inters,

es el consumo,

es el PIB,

son impuestos, es la tasa de

es la tasa esperada deinflacin.

Donde

es la inversin, es la tasa de inters,

inflacin,

es la tasa esperada de

es el PIB en el perodo anterior.

Donde

es el gasto pblico, una variable exgena.

Donde
PIB,

son las exportaciones netas,

es el tipo de cambio real,

es el

es el PIB de un pas extranjero.

Componentes de la BP[editar]

Donde

es la cuenta corriente y

son las exportaciones netas.

Donde

es el nivel de movilidad del capital,

de inters externa,

es la tasa de inters,

es la tasa

son las inversiones de capital no relacionadas con , una

variable exgena.

Mecanismos del modelo[editar]

Una premisa importante es la igualacin de la tasa de
inters local a la tasa de inters del resto del mundo.

En virtud de un rgimen de tipo de cambio

flexible[editar]
Hablamos de un sistema de tipo de cambio flexible,
cuando los gobiernos (o los bancos centrales) permiten
que el tipo de cambio flucte y sea determinado por las
fuerzas del mercado.
Cambios en la oferta monetaria[editar]
Un aumento de la oferta monetaria desplaza la curva LM
hacia abajo. Esto reduce directamente la tasa de inters
local y a su vez hace que la tasa de inters local sea
menor en comparacin con la tasa de inters del resto
del mundo. Como resultado se deprecia el tipo de cambio
de la moneda local a travs de la salida de capitales
(dinero que fluye hacia el exterior para aprovechar las
altas tasas de inters en el extranjero y por lo tanto la
moneda interna se deprecia). La depreciacin hace que
los productos locales se hagan ms baratos en
comparacin con los productos extranjeros, por lo que la
exportacin de bienes aumenta y la importacin
disminuye. Por lo tanto, las exportaciones netas se
incrementan. El aumento de las exportaciones netas
conduce al desplazamiento de la curva IS (que es Y = C
+ I + G +NX) a la derecha hasta el punto donde la tasa
de inters local se iguala con la tasa global. Al mismo
tiempo, la balanza de pagos se desplaza tambin, para
reflejar (1) la depreciacin de la divisa local y (2) un
aumento en la cuenta corriente o, en otras palabras, el
aumento de las exportaciones netas. Esto aumenta los
ingresos totales en la economa local. Una disminucin
de la oferta monetaria provoca exactamente el resultado
contrario.
Cambios en el gasto pblico[editar]
Un aumento en el gasto pblico desplaza la curva IS a la
derecha. El cambio hace que la tasa de inters local sea
mayor que la tasa global. Este aumento de la tasa de
inters local causa la entrada de capital, y esto trae como
resultado que la moneda local se haga ms fuerte en
comparacin con las monedas extranjeras. Un tipo de
cambio fuerte tambin hace que los productos
extranjeros sean ms baratos en comparacin con los
productos locales. Esto fomenta una mayor importacin y

desalienta las exportaciones y, por tanto, reduce las

exportaciones netas. Como resultado, la curva IS se
desplaza a su nivel original, donde la tasa de inters local
es igual a la tasa de inters global. El nivel de ingresos
de la economa local sigue siendo el mismo. La curva LM
no se ve en absoluto afectada. Una disminucin en el
gasto pblico provoca exactamente el resultado
contrario.
Cambios en la tasa de inters mundial[editar]
Un aumento en la tasa de inters global provoca una
presin al alza sobre la tasa de inters local. La presin
disminuye a medida que la tasa de inters local se
acerca a la tasa global. Cuando existe un diferencial
positivo entre la tasa de inters global y la tasa local, con
una curva LM constante, se produce en la economa
local una salida de flujos de capital hacia el exterior. Esto
origina una depreciacin de la moneda local y ayuda a
aumentar las exportaciones netas. El aumento de las
exportaciones netas desplaza a la derecha la curva IS.
Este aumento contina hasta que la tasa de inters local
se haga tan alta como la tasa global. As, una
disminucin en la tasa de inters global provoca
exactamente el resultado contrario.

En virtud de un rgimen de tipo de cambio

fijo[editar]
Hablamos de un sistema de tipo de cambio fijo cuando
los gobiernos (o los bancos centrales) anuncian un tipo
de cambio (la tasa de paridad) en los que estn
dispuestos a comprar o vender cualquier cantidad de
moneda nacional.
Cambios en la oferta monetaria[editar]
En el marco del sistema de tipo de cambio fijo, el banco
central local o cualquier otra autoridad monetaria slo
cambia la oferta monetaria para mantener un tipo de
cambio especfico. Si hay presin para depreciar el tipo
de cambio de la moneda nacional porque su oferta
excede a la demanda en los mercados de divisas, la
autoridad local compra moneda nacional con sus
reservas de divisas para disminuir el suministro de la
moneda nacional en el mercado de divisas. Como

resultado se desplaza el tipo de cambio de moneda

nacional a su nivel original. Si hay presiones para
apreciar el tipo de cambio de moneda nacional, porque
su demanda supera a la oferta en el mercado de divisas,
la autoridad local compra divisas con moneda nacional
para aumentar la oferta en el mercado de divisas. Como
resultado se desplaza el tipo de cambio a su nivel
original. Una revalorizacin se produce cuando hay un
aumento permanente del tipo de cambio y, por lo tanto,
una disminucin de la oferta monetaria.
Una devaluacin es exactamente lo contrario a una
revalorizacin.
Cambios en el gasto pblico[editar]

El aumento en el gasto gubernamental obliga a la autoridad

monetaria a inundar el mercado con moneda local para
mantener el tipo de cambio fijo.

Un aumento del gasto gubernamental desplaza la curva

IS a la derecha. Los resultados son un aumento de la
tasa de inters y, por tanto, una apreciacin del tipo de
cambio. Sin embargo, el tipo de cambio es controlado por
la autoridad monetaria local en el marco de un sistema
de tipo de cambio fijo. Para mantener el tipo de cambio y
eliminar la presin del mismo, la autoridad monetaria
compra divisas con moneda local hasta que la presin se
ha ido; es decir, hasta que regresa a su nivel original.
Dicha accin desplaza la curva LM en la misma
proporcin y direccin de la IS. Esta accin aumenta la
oferta de moneda local en el mercado y reduce el tipo de
cambio, por lo cual la tasa retorna a su estado original. Al
final, el tipo de cambio sigue siendo el mismo pero el
ingreso general (PIB) de la economa aumenta. Lo
contrario ocurre cuando disminuye el gasto pblico.

Cambios en la tasa de inters global[editar]

Para mantener el tipo de cambio fijo, el banco central
debe compensar los flujos de capital (de salida o de
entrada), que son causados por los cambios de la tasa
de inters global con respecto a la tasa de inters
interna. El banco central ha de restablecer la situacin en
la cual la tasa de inters real interna sea igual a la tasa
de inters real global para detener los flujos netos de
capital que amenazan con modificar el tipo de cambio.
Si la tasa de inters global aumenta por encima de la
tasa interna, se da una salida de flujos de capital hacia el
exterior para aprovechar esta oportunidad. Esto deprecia
la moneda nacional, por lo cual el banco central debe
comprar moneda nacional y vender una parte de sus
reservas internacionales en divisas para compensar la
fuga de capital. Esta disminucin de la oferta monetaria
desplaza la curva LM hacia la izquierda hasta que la tasa
de inters interna sea igual al tipo de inters global.
Si la tasa de inters global disminuye por debajo de la
tasa interna, ocurre lo contrario. Entra dinero en la
economa domstica y la moneda nacional se aprecia,
por lo que el banco central compensa esto aumentando
la oferta monetaria (vende moneda nacional, compra
moneda extranjera), y desplaza la curva LM hacia la
derecha, dando como resultado que la tasa de inters
interna se iguale al tipo de inters global.

Diferencias con respecto a la ISLM[editar]

Vale la pena sealar que algunos de los resultados de
este modelo difieren del modelo IS-LM debido a la
suposicin de que estamos bajo el supuesto de una
economa abierta. Por otro lado, el resultado bajo el
supuesto de una gran economa abierta es el mismo para
el modelo IS-LM y para el modelo Mundell-Fleming. La
razn de ese resultado se debe a que una gran
economa abierta tiene las caractersticas tanto de la
autarqua como de una economa pequea y abierta.
En el modelo IS-LM, la tasa de inters es el componente
clave para hacer que tanto el mercado de dinero como el

mercado de bienes estn en equilibrio. En el marco de la

economa pequea de Mundell-Fleming, la tasa de
inters es fija y el equilibrio tanto en el mercado de
divisas como en el mercado de bienes solo se puede
lograr mediante un cambio del tipo de cambio nominal.

Ejemplo[editar]
Una versin simplificada de gran parte del modelo
Mundell-Fleming se puede ilustrar con una
pequea economa abierta, en la que la tasa de inters
interna est determinada exgenamente por el tipo de
inters global (r = r *).
Considerando la posibilidad de un aumento exgeno del
gasto pblico, la curva IS se desplaza hacia arriba,
manteniendo la curva LM intacta, causando que la tasa
de inters y el producto aumenten (efecto expulsin
parcial) en el marco del modelo IS-LM.
Sin embargo, como la tasa de inters est determinada
en una economa pequea y abierta, la curva LM* (de
tipo de cambio y produccin) es vertical, lo que quiere
decir que hay exactamente un nivel de produccin que
puede hacer que el mercado de dinero est en equilibrio
bajo esta tasa de inters. A pesar de que la curva IS *
todava puede desplazarse hacia arriba, esto causa un
tipo de cambio ms alto con el mismo nivel de
produccin (efecto de expulsin total, que es diferente en
el modelo IS-LM).
El ejemplo anterior hace una suposicin implcita a un
tipo de cambio flexible. El modelo Mundell-Fleming
puede tener implicaciones completamente diferentes bajo
regmenes cambiarios diferentes. Por ejemplo, en un
sistema de tipo de cambio fijo, con perfecta movilidad de
capital, la poltica monetaria se vuelve ineficaz. Una
poltica monetaria expansiva resulta en un
desplazamiento hacia fuera de la curva LM, que a su vez
desencadena una fuga de capitales en la economa
domstica. El banco central bajo un sistema de tipo de
cambio fijo tendra que intervenir mediante la venta de
moneda extranjera a cambio de dinero nacional para
depreciar la moneda extranjera y apreciar la moneda
nacional. La venta de moneda extranjera y la moneda
domstica que recibe a cambio reducira los saldos

reales en la economa, hasta que la curva LM se

desplace hacia la izquierda y el tipo de inters local sea
igual a la tasa de inters global i*.