Integracin

de Equipos de
Trabajo Efectivos
Manual del Participante

INTRODUCCIN
Bienvenido al Mdulo de Contribuyendo al xito del Equipo, que
forma parte de tu desarrollo como servidor pblico.
El presente manual es una gua para que podamos contribuir al xito de
nuestros equipos de trabajo, que resultan indispensables para que las
instituciones funcionen adecuadamente.
Durante el mdulo analizaremos diferentes conceptos y realizaremos
algunas prcticas que nos permitan desempearnos de mejor manera
como miembros de un equipo de trabajo. El manual contiene lecturas
y ejercicios organizados para que te apoyarn en la construccin de
aprendizajes referidos a la capacidad de integrar un equipo motivado,
a fin de mejorar los resultados en el trabajo, que se traduzcan en un
beneficio de los ciudadanos y de los usuarios de nuestros servicios al
interior de nuestras organizaciones.
Deseamos que te sea de provecho y te ayuden a ver el trabajo
en equipo de una manera constructiva y como oportunidad de
aprendizaje y que acompaes este proceso con una actitud proactiva,
positiva y abierta a la retroalimentacin.

Bienvenido!!!

OBJETIVO
Desarrollar habilidades y actitudes relacionadas con la colaboracin
efectiva en los equipos de trabajo, a partir de la comprensin de
las caractersticas y naturaleza de stos, considerando el contexto
personal e institucional.

EVIDENCIAS
A lo largo del curso, iremos desarrollando algunos trabajos que
integrarn tu portafolio de evidencias: cada una de ellas estar
debidamente sealada, de tal forma que al final entregues de manera
completa lo que se ha solicitado.

NDICE

Para empezar, desarrollemos

el siguiente ejercicio sobre las
expectativas.
Qu espero aprender en este curso?

Evidencias
Expectativas
Recuperacin

I Grupos y equipos


1.1

1.2

1.3

1.4

Diferencias entre grupos y equipos

Equipos efectivos: autoanlisis
Establecimiento de metas y objetivos
Elementos clave para el
funcionamiento de los equipos

2 El desarrollo de los equipos

2.1

2.2

2.3

4
5
8
16
20

22

22
Etapas de los equipos
24
Tipos de equipos
Los obstculos en el funcionamiento 28
de los equipos

Cmo me gustara que se

desarrollara el curso?

3 Comunicacin y toma de decisiones 33

en los equipos

3.1


3.2

3.3

3.4

Habilidades bsicas de comunicacin

en los equipos
Dilogo y discusin en los equipos
Toma de decisiones en los equipos
Valoracin y aprovechamiento de las
diferencias individuales

33
35
37
45

A qu me comprometo?
4 Compromiso con el equipo y plan de 47
accin


4.1

4.2


4.3


4.4

Las expectativas del equipo

Mantenimiento de propsitos y
direccin clara
Consideracin de los roles y
responsabilidades precisas
Compromiso

47
47
48
51

Plan de accin
Bibliografa
2

RECUPERACIN
De manera individual, anota en el siguiente esquema los
conocimientos previos que tengas sobre los conceptos
de grupo y equipo de trabajo.

GRUPO

EQUIPO

De manera individual, anota en el siguiente esquema los

conocimientos previos que tengas sobre los conceptos
de grupo y equipo de trabajo.

Grupo de trabajo

Equipo de trabajo

Qu significa trabajar en
equipo en tu institucin?

Cmo relacionaras
esta capacidad con
los productos que has
desarrollado en los
mdulos anteriores?

TEMA 1

1. GRUPOS Y EQUIPOS
Elemento de la capacidad
Diagnosticar la situacin de los propios equipos de trabajo, contrastando con los elementos
revisados.

Vamos a empezar con un ejercicio para identificar

porqu son importantes los equipos de trabajo
en nuestras instituciones. Primero de manera
individual, escribe algunas de ellas en el siguiente
recuadro, posteriormente intgralas con algn
compaero y despus formen grupos de cinco
o seis personas para consolidar el listado y hacer
una puesta en comn:

1 GRUPOS Y EQUIPOS

1.1 Diferencias entre grupos y equipos

GRUPO
Conjunto de personas que interactan para compartir
informacin y tomar decisiones para ayudarse
mutuamente en su desempeo dentro de su rea de
responsabilidad.

DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS

GRUPO
Tiene un lder fuerte y designado

Comparte o rota las funciones del

liderazgo

Responsabilidad individual

Responsabilidad individual y colectiva

(responsables unos de otros)

Mismo propsito del grupo y de la

organizacin

Visin y propsito propios del equipo

Productos de trabajo individual

Productos de trabajo colectivo

Dirige juntas productivas

Las juntas estimulan una discusin

abierta y la resolucin de problemas

La eficacia se mide indirectamente por la

influencia en los negocios (el desempeo
financiero, por ejemplo)

La eficacia se mide directamente al

evaluar el trabajo colectivo

Discute, decide y delega el trabajo a

individuos

EQUIPO

Discute, decide, comparte el trabajo

1 GRUPOS Y EQUIPOS 1.1 DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS

EQUIPO

COMPARACIN ENTRE LOS

GRUPOS DE TRABAJO Y LOS
EQUIPOS DE TRABAJO

Un equipo es un conjunto de personas cuyos esfuerzos

individuales dan como resultado un desempeo mayor
que la suma de aquellas contribuciones individuales. Se
conforma por personas que hacen algo juntas. Lo que
forma un equipo no es slo lo que se hace, sino el hecho de
intentar hacer las cosas juntos y con deseos compartidos de
alcanzar los objetivos propuestos.

GRUPOS DE TRABAJO

COMPARTIR INFORMACIN

EQUIPOS DE TRABAJO

META

DESEMPEO COLECTIVO

NEUTRAL (A VECES NEGATIVA)

SINERGIA

POSITIVA

INDIVIDUAL Y MUTUO

RESPONSABILIDAD

INDIVIDUAL Y MUTUO

ALEATORIO Y VARIABLE

HABILIDADES

COMPLEMENTARIO

Clima de trabajo
Discusin
Objetivos
Ideas
Conflicto

Toma de decisiones
Crtica

Sentimientos

Asignacin de tareas
Liderazgo

Retroalimentacin

10

11

FACTOR

GRUPO

EQUIPO

Con base en la experiencia propia y al conocimiento hasta ahora adquirido, anota las diferencias
que se dan entre grupo y equipo a partir de los distintos factores de la primera columna.

1 GRUPOS Y EQUIPOS 1.1 DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS

1 GRUPOS Y EQUIPOS

1.2 Equipos efectivos: autoanlisis

Es ms que un grupo de individuos. La coordinacin de
sus esfuerzos no se da por s misma, sino que debe ser
elaborada. Por eso, cada vez que quieras identificar
algn aspecto particular del trabajo de equipo, revisa
la lista de verificacin de la siguiente pgina, para
averiguar qu hay que atender para lograr encaminarse
a un equipo efectivo.

AS

AR

L
SC

Vamos a desarrollar algunos ejercicios para analizar la

situacin de nuestros equipos de trabajo.
Revisa primero de manera individual la siguiente
cadena y califica a tu equipo del 5 al 10 en cada uno
de los eslabones. Comparte tus apreciaciones con los
compaeros.

COMPR
OM
UNIFIC ISO
ADO

TA

L
AP IDE
RO RA
PI ZG
AD O
O

S
ADE
ILID
HAB ARA
P
AR
OCI
NEG

CONFIANZA
MUTUA

HA
B
PER ILIDA
D
TIN
ENT ES
ES

EQUIPOS EFECTIVOS

A IN
EN AC
BU NIC
U
M

CO

ME

APOYO
NO
EXTER

A
IN POY
T
ER O
NO

1 GRUPOS Y EQUIPOS 1.2 EQUIPOS EFECTIVOS: AUTOANLISIS

Ahora, seala con una x en la columna que corresponda, de

acuerdo a cmo percibes a tu equipo. En la columna de la
derecha, escribe el nmero 1 al elemento que consideres
ms importante, el 2 al que sigue y as sucesivamente.

EN NUESTRO EQUIPO CUMPLIMOS CON:

Tener metas y objetovos claros.
Distribuir la responsabilidad de esas metas entre todos los miembros del equipo.
Medir el avance que se da hacia las metas.
Ser pequeos (Se sugiere menos de 10 personas).
Tener la adecuada mezcla de habilidades (tcnicas, de solucin de problemas
y de relacin interpersonal).
Tener los recursos necesarios para hacer el trabajo.
Tener reglas y lineamientos base acordados para trabajar juntos.
Tener asignados los papeles de cada miembro.
Haber desarrollado y acordado prcticas de trabajo y procesos
para hacer las cosas.
Darnos apoyo unos a otros escuchndonos, respondiendo
constructivamente y ayudndonos.
Reconocer el xito individual y colectivo.
Manejar el conflicto de manera constructiva y abierta.
Producir un resultado colectivo, con el que alcanzamos las metas
lo ms efectiva, eficiente y creativamente posible.
Compartir el liderazgo adecuadamente dentro del equipo
(no slo se tiene en cuenta al lder formal).

1 GRUPOS Y EQUIPOS 1.1 EQUIPOS EFECTIVOS: AUTOANLISIS

Comparte con tus

compaeros las respuestas.

SI

NO

IMPORTANCIA

10

1 GRUPOS Y EQUIPOS 1.2 EQUIPOS EFECTIVOS: AUTOANLISIS

Hagamos un tercer ejercicio de autoevaluacin. Contesta las preguntas de manera espontnea,

en referencia al equipo de trabajo al que perteneces.
1

Una meta bien definida.

Nuestro equipo sabe hacia donde va y que se espera

de l?

Nuestro equipo quiere y est verdaderamente

dispuesto a llegar a la meta a pesar de los obstculos
que se presenten?

DBIL
PROMEDIO BAJO
PROMEDIO ALTO
FUERTE
2

DBIL
PROMEDIO BAJO
PROMEDIO ALTO
FUERTE

Enfoque en el logro de resultados.

Nuestro equipo enfoca sus esfuerzos en los procesos

o en los resultados?

DBIL
PROMEDIO BAJO
PROMEDIO ALTO
FUERTE

Un plan para alcanzar la meta.

Nuestro equipo tiene un plan especfico que seale

objetivos, tiempos y responsables de las actividades
que nos llevarn a conseguir los resultados?

DBIL
PROMEDIO BAJO
PROMEDIO ALTO
FUERTE

Funciones especficas.

Cada gente de nuestro equipo tiene funciones y

responsabilidades especficas y le quedan claras?
DBIL
PROMEDIO BAJO
PROMEDIO ALTO
FUERTE

11

Decisiones por consenso.

Existe verdaderamente un estilo de toma de

decisiones que permita que todos los integrantes del
equipo participen democrticamente en ellas?

DBIL
PROMEDIO BAJO
PROMEDIO ALTO
FUERTE
4

Competencia de los integrantes.

Los integrantes de nuestro equipo si cuentan con la

capacidad, conocimientos y habilidades necesarias?

DBIL
PROMEDIO BAJO
PROMEDIO ALTO
FUERTE
3

Compromiso de llegar a la meta.

Normas elevadas de excelencia.

Cuenta nuestro equipo con reglas y normas que les

conduzcan a tener resultados de calidad?
DBIL
PROMEDIO BAJO
PROMEDIO ALTO
FUERTE

1 GRUPOS Y EQUIPOS

Liderazgo adecuado.

El responsable del equipo cuenta con las capacidades

e inters para desarrollar un enfoque de equipo y
dedica tiempo a fortalecerlo, es flexible y comparte
ese liderazgo en determinados casos?
DBIL
PROMEDIO BAJO
PROMEDIO ALTO
FUERTE

1.2 EQUIPOS EFECTIVOS: AUTOANLISIS

13 Comunicacin abierta y en todas direcciones.

En nuestro equipo la gente se siente en total libertad

de expresar sentimientos, ideas y opiniones en todas
direcciones?
DBIL
PROMEDIO BAJO
PROMEDIO ALTO
FUERTE
14 Alta motivacin.

10 Atmsfera constructiva.

Nuestro equipo tiene un ambiente en el cual la gente

se sienta relajada, abierta y positiva?
DBIL
PROMEDIO BAJO
PROMEDIO ALTO
FUERTE

Dentro de nuestro equipo los integrantes tienen

energa y una actitud proactiva para alcanzar las metas?
DBIL
PROMEDIO BAJO
PROMEDIO ALTO
FUERTE
15 Reconocimiento a los logros de los integrantes.

11 Fuerza creativa.

Nuestro equipo es capaz de desarrollar nuevas

ideas, se recompensan las acciones valiosas y se vale
perdonar errores capaces de generar un aprendizaje
efectivo?
DBIL
PROMEDIO BAJO
PROMEDIO ALTO
FUERTE
12 Relaciones intergrupales positivas.

Las relaciones intergrupales de nuestro equipo, entre

nosotros y con otros equipos son enriquecedoras, se
coordinan muy bien para el logro de la dependencia?

Reconocemos, valoramos y felicitamos los logros que

tiene la gente en nuestro equipo?
DBIL
PROMEDIO BAJO
PROMEDIO ALTO
FUERTE
16 Autoevaluaciones peridicas.

Contamos con un sistema peridico de control de

avances y resultados de nuestro equipo?
DBIL
PROMEDIO BAJO
PROMEDIO ALTO
FUERTE

DBIL
PROMEDIO BAJO
PROMEDIO ALTO
FUERTE

12

13

EVIDENCIA 1

Anota los ATRIBUTOS MS FUERTES

que observes en tu equipo de trabajo.

Con base en los anlisis que

hemos realizado, vamos a
concluir con un diagnstico de
nuestros equipos de trabajo.

Apunta los COMPONENTES MS DBILES de

tu equipo de trabajo.

Nombre del participante:

Dependencia o municipio:
Oficina o puesto:
EVIDENCIA1 EVIDENCIA1 EVIDENCIA1 EVIDENCIA1 EVIDENCIA1

14

15

EVIDENCIA 1

1 GRUPOS Y EQUIPOS

1.3 Establecimiento de metas y objetivos

Una vez que hemos identificado la situacin actual de
nuestros equipos, vamos a proceder a plantear las metas
y los objetivos, considerando que:
Las METAS le dan al equipo un propsito, un sentido que
perseguir y que puede ser amplio y alcanzable de muchas
diferentes maneras.

Los OBJETIVOS son enunciados muy claros de los

resultados que se deben lograr y presentan las siguientes
caractersticas de acuerdo al modelo SMART:

PECFICOS

EDIBLES

CORDADOS

EALISTAS

LIMITADOS EN

IEMPO

16

17

EVIDENCIA 2

Anota en el siguiente cuadro, dos metas del equipo

al que perteneces con sus respectivos objetivos, de
acuerdo a lo comentado con anterioridad.
METAS

OBJETIVOS

METAS

OBJETIVOS

Nombre del participante:

Dependencia o municipio:
Oficina o puesto:
EVIDENCIA2 EVIDENCIA2 EVIDENCIA2 EVIDENCIA2 EVIDENCIA2

18

19

EVIDENCIA 2

1 GRUPOS Y EQUIPOS

1.4 Elementos clave para el funcionamiento de los

equipos
A continuacin se presenta una sopa de letras con algunos conceptos importantes para el adecuado funcionamiento
de los equipos. En la parte de abajo se anotan algunas definiciones que pueden servirte como pistas para encontrar las
palabras. Primero de manera individual y despus en equipos, busquen dichas palabras (que se pueden leer en cualquier
direccin siempre en lnea recta) y antenlas en las definiciones correspondientes.
DEFINICIN

CONCEPTO

Una caracterstica de los equipos de alto rendimiento, donde los miembros creen en la integridad, el
carcter y la capacidad de cada uno y de los dems de los miembros.
Integracin de conocimientos, actitudes y habilidades tcnicas e interpersonales para el desempeo de
una funcin.
Voluntad para proteger y dar la cara por una persona; se relaciona con la fidelidad.
Honestidad y confianza absolutas. Decimos que se trata de una persona de una sola pieza.
Confiabilidad, pronosticabilidad y buen juicio en el manejo de las situaciones. Se relaciona con la
coherencia.
Voluntad de compartir ideas e informacin libremente.
Suma exponencial de los talentos individuales que juntos e interrelacionados producen resultados
multiplicadores.
Enunciados claros de los resultados que se deben lograr.
Representa un propsito, un sentido que perseguir y puede ser amplia y alcanzable de diferentes maneras.
Significa el quehacer del equipo.
Intercambio de ideas en un proceso efectivo de comunicacin.
Actuaciones de los miembros del equipo en situaciones determinadas.

O N

O O I

M G

O S

O R

O E

M I

W A

O T

O P

Q E

O F

Una vez que hayas encontrado las

palabras, comenta con tus compaeros
la importancia sobre estos conceptos
para el funcionamiento adecuado de
los equipos.

20

TEMA 2

21

2. EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS

Elemento de la capacidad
Proponer alternativas para el desarrollo del propio equipo, a partir de la identificacin de
la etapa por la que atraviesa y la naturaleza de su funcin primordial.

2.1 Etapas de los equipos

Revisemos ahora algunas etapas por las que pueden atravesar los equipos,
as como una tipologa sencilla, slo para efectos de comprender ms el
desarrollo de dichos equipos; como bien sabemos, en la realidad se dan
combinaciones complejas de estos elementos.

3. NORMALIZACIN

1. FORMACIN

2. TORMENTA

5. TERMINACIN

4. DESEMPEO

22

23

Normalizacin

Terminacin

Surgen la frustracin y el desacuerdo. Puede sobrevenir el caos y la confusin.

El equipo se encuentra presionado por las exigencias de la tarea y el conflicto
interno.
Resulta importante que los temas en conflicto salgan a la luz para que el
equipo tenga xito; de otro modo, pueden presentarse mas adelante haciendo
retroceder el camino recorrido.

Tormenta

Es una etapa final de un equipo que ha concluido sus objetivos o donde

las relaciones internas de crecimiento de los integrantes del equipo se han
desgastado y el equipo no est por lo tanto ya siendo efectivo.

Surgen la frustracin y el desacuerdo. Puede sobrevenir el caos y la confusin.

El equipo se encuentra presionado por las exigencias de la tarea y el conflicto
interno.
Resulta importante que los temas en conflicto salgan a la luz para que el
equipo tenga xito; de otro modo, pueden presentarse mas adelante haciendo
retroceder el camino recorrido.

Formacin

Desempeo

El equipo apenas se est reuniendo, orientndose, estableciendo metas,

aclarando expectativas. Es una etapa importante para los equipos porque ofrece
la oportunidad de establecer las metas y cules pueden ser los enfoques. Se
puede considerar un periodo de luna de miel, en donde el conflicto es bajo, pero
la gente explora cules son los comportamientos que se permiten.

El equipo est trabajando bien hacia las metas comunes, productividad y su

propio desarrollo. El equipo comienza a presentar soluciones, sigue adelante con
el trabajo que se debe hacer y comienza a disfrutar el trabajo en unidad.

DESCRIPCIN

ETAPA

2 EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS 2.1 ETAPAS DE LOS EQUIPOS

2 EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS

2.2 Tipos de equipos

Por otra parte, los equipos pueden ser clasificados con base
en sus objetivos. Las tres formas ms comunes de equipo son:
de solucin de problemas, los autodirigidos y los equipos
interfuncionales.

Equipos de solucin
de problemas

Estn formados por 5 a 12 empleados

del mismo departamento que se
renen unas horas a la semana para
discutir formas de mejorar la calidad, la
eficiencia y el ambiente de trabajo.

Equipos de trabajo
autodirigidos

Se forman de 10 a 15 personas que

asumen las responsabilidades de sus
antiguos mandos medios.

Equipos
interfuncionales

Colaboradores del mismo nivel

jerrquico, pero de diferentes reas
de trabajo, que se renen para llevar a
cabo una tarea.

24

25

EVIDENCIA 3

En el siguiente cuadro, describe el equipo de trabajo

al que perteneces o has pertenecido, en funcin de las
etapas y los tipos de equipo que acabamos de revisar.
DIMENSIONES

DESCRIPCIN DE MI EQUIPO
Mi equipo ha atravesado las siguientes etapas

y se encuentra en

ETAPAS
porque

Creo que mi equipo es del tipo o de los tipos

TIPO

porque

Nombre del participante:

Dependencia o municipio:
Oficina o puesto:
EVIDENCIA3 EVIDENCIA3 EVIDENCIA3 EVIDENCIA3 EVIDENCIA3

26

27

EVIDENCIA 3

2 EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS

2.3 Los obstculos en el funcionamiento de los

equipos
Ahora analicemos algunos obstculos que se pueden
presentar en los equipos. Veamos la siguiente pirmide:

DISFUNCIONES DE UN EQUIPOS
PARA FORMAR UN EQUIPO EFICAZ

FALTA DE
ATENCIN
A LOS
RESULTADOS
EVITAR
RESPONSABILIDAD
FALTA DE COMPROMISO
TEMOR AL CONFLICTO
AUSENCIA DE CONFIANZA

REFLEXIONEMOS JUNTOS...
a) Qu otros obstculos has vivido en los equipos de trabajo?
b) Cmo afectan estos obstculos al funcionamiento de los equipos?
c) Cules son las actitudes personales que podemos desarrrollar para superar estos
obstculos?

28

29

EVIDENCIA 4

En el siguiente cuadro, identifica los diversos obstculos que se

presentan en tu equipo de trabajo y plantea algunas ideas para
poderlos superar. Comenta con tus compaeros el anlisis realizado.
OBSTCULOS

ESTRATEGIAS

Nombre del participante:

Dependencia o municipio:
Oficina o puesto:
EVIDENCIA4 EVIDENCIA4 EVIDENCIA4 EVIDENCIA4 EVIDENCIA4

30

31

EVIDENCIA 4

TEMA 3

ilustracin

32

3. COMUNICACIN Y TOMA DE
DECISIONES EN LOS EQUIPOS
Elemento de la capacidad
Reconocer diversas estrategias para el logro de una comunicacin ms efectiva y una
toma de decisiones funcional en los equipos de trabajo.

3.1 Habilidades bsicas de comunicacin en el equipo

Revisemos ocho sugerencias para mejorar la comunicacin en
los equipos:
1. Tranquilizar la mente
Hacer a un lado cualquier otro asunto o preocupacin.
No interrumpir.
No terminar las frases u oraciones de las otras personas.
Respirar con calma y profundamente.

2.

Controlar el ambiente
Reducir lo ms posible los ruidos de fondo.
Evitar las interrupciones.
Quitar las barreras fsicas.
Colocarse cerca de quien habla.
No invadir el espacio personal.

3.

Escuchar cuidadosamente lo que se dice

Concentrarse en quien habla.
Desconectar pensamientos y reacciones.
Evitar prejuicios.

33

3 COMUNICACIN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS 3.1 HABILIDADES BSICAS DE COMUNICACIN EN EL EQUIPO
4.

Utilizar seales no verbales positivas

Asentir.
Sonrer.
Postura de atencin.
Expresin facial de inters.
Contacto visual.

5.

Utilizar seales verbales positivas

Buena idea.
Me gusta.
No lo haba pensado.
Interesante.
Repetir las palabras o frases ms significativas de quien habla.

6.

Utilizar pausas
Los espacios son naturales.
No tratar de llenar los silencios.
Dar tiempo a la comprensin y reflexin.
No apresurar innecesariamente a quien habla.
Relajarse.

7.

Resumir
Djame asegurarme de haber entendido...
Ests diciendo que...
Como lo entend, t...
Djame ver si entend. La meta de esta sesin es...

8.

Evitar cualquier comportamiento que no ayude

No hacer garabatos.
No mirar a quien habla fija o agresivamente.
No esconderse detrs de alguna barrera.
No mirar el reloj.

Reflexiona con tus compaeros y con el facilitador

sobre cules son las actitudes que pudieran mejorar para
establecer mejores procesos de comunicacin.

34

3 COMUNICACIN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS

3.2 Dilogo y discusin en los equipos

Para poder establecer dilogos y discusiones constructivas,
es necesario insistir en la importancia de la escucha. Veamos
cules son los niveles para escuchar y pongamos algunos
ejemplos.

NIVELES DE ESCUCHA

IGNORAR
FINGIR
ESCUCHA SELECTIVA
ESCUCHA ATENTA
ESCUCHA EMPTICA

Adems de los diversos niveles de escucha,

generalmente tendemos a escuchar, en trminos
autobiogrficos, por lo que estamos impedidos para
entender. Las cuatro respuestas autobiogrficas ms
comunes son:
EVALUAR
CUESTIONAR
DAR CONSEJO
INTERPRETAR.

EL DESARROLLO DE LA HABILIDAD DEL

ESCUCHAR EMPTICO OCURRE EN CINCO
ETAPAS
Imitar el contenido de la comunicacin.
Parafrasear el contenido.
Reflexionar sobre los sentimientos.

LA ESCUCHA EMPTICA
Es un escuchar profundo, seguido de declaraciones
de que entendemos lo que la otra persona est
expresando. Las respuestas empticas pueden guiar
ambas partes al entendimiento. El escuchar emptico
permite a la otra persona explorar sus sentimientos a su
propia velocidad y direccin.

35

Parafrasear el contenido y expresar

sentimientos.
Aprender cundo no reflejar.

3 COMUNICACIN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS

El cociente intelectual del equipo es potencialmente

superior al de los individuos. Hay dos tipos primarios
de discurso, el dilogo y la discusin. Ambos son
importantes para un equipo capaz de aprendizaje
generativo continuo. Su poder reside en su sinergia, que
tendr menos probabilidades de aflorar a menos que se
aprecien las distinciones entre ambos.
El dilogo consiste en trascender la comprensin de un
solo individuo. En un dilogo no intentamos ganar. Todos
ganamos si lo hacemos correctamente. En el dilogo,
los individuos obtienen una mayor comprensin que no
se podra obtener individualmente. En el dilogo, un
grupo explora asuntos complejos y dificultosos desde
muchos puntos de vista. En el dilogo las personas
aprenden a observar sus propios pensamientos. Nuestros
pensamientos y nuestro modo de aferrarnos a ellos son
lo que estn en conflicto, no nosotros.

TRES CONDICIONES BSICAS QUE SON

NECESARIAS PARA EL DILOGO

1. Todos los participantes suspenden sus

supuestos, literalmente sostenerlos como
suspendidos ante s mismos.
2. Todos los participantes deben verse como
colegas.
3. Tiene que haber un arbitro que mantenga el
contexto del dilogo.

EQUILIBRIO ENTRE EL DILOGO Y

DISCUSIN
La discusin es la contrapartida necesaria del dilogo.
En la discusin se presentan y defienden distintos
puntos de vista y esto puede brindar un til anlisis de
toda la situacin.
En el dilogo se presentan varios puntos de vista para
el propsito de descubrir un punto de vista nuevo.
En la discusin se toman decisiones. En el dilogo se
exploran asuntos complejos. Si el dilogo articula una
visin nica de aprendizaje en equipo, la reflexin y la
indagacin pueden resultar esenciales para realizar esa
visin.
El dilogo que se cimenta sobre la reflexin y la
indagacin resultar ms slido y menos vulnerable a
detalles circunstanciales como las simpatas o antipatas
personales.
Las conversaciones fluyen mejor cuando una de las
partes desea ser la primera en entender. Cuando somos
abiertos, permitimos a la gente relajar sus posiciones
rgidas y considerar alternativas. Al buscar entender,
nosotros ganamos.

Vamos a desarrollar un debate en el que se formarn

tres grupos: uno estar a favor del trabajo en equipo,
otro estar en contra y el tercero observar el
desarrollo del debate para sacar conclusiones.

36

3 COMUNICACIN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS

3.3 Toma de decisiones en los equipos

Desde el momento en que el equipo comienza a

trabajar en conjunto, deber tomar un gran nmero
de decisiones como equipo. Si ste se convierte
en un grupo productivo que saca provecho de los
conocimientos y la experiencia de cada persona,
muchas decisiones sern tomadas mediante consenso,
si bien no todas ellas.

Al buscar el acuerdo mutuo, el proceso de llegar a

un consenso alienta las diferencias individuales, la
confianza en uno mismo y la autoestima, la creatividad
y la innovacin. En ocasiones el equipo necesitara saber
qu tipo de decisin es apropiada ante una situacin
determinada, pues no todas las decisiones que tome
tienen que ser por consenso.

TIPOS DE DECISIONES

Una decisin por minora.

La decisin es tomada por uno o unos cuantos
integrantes del equipo. Se toma la decisin cuando no
estn todos los miembros o por la misma decisin se
vern afectadas unas cuantas personas.

Una decisin por mayora.

Se realiza mediante el simple voto. La decisin que
obtiene mayor apoyo es la que gana. Siempre habr
personas que pierdan. Es rpida y eficaz.

37

Una decisin por unnime.

Ocurre cuando todo el equipo est de acuerdo con
una alternativa. Radica en el compromiso que por lo
general le sigue. Si es rpida puede conducir a una
decisin deficiente.

Una decisin por consenso.

Significa acuerdo general. Es una solucin ganar-ganar
en la cual cada uno siente que ha ganado sin tener que
renunciar a creencias, opiniones o ideas fuertemente
defendidas.

3 COMUNICACIN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS

EL CONSENSO NO ES
Una votacin
Una situacin ganar
perder.
Transigir.
Dictar una conclusin.
Que todos estn de
acuerdo en cada punto.
La unanimidad forzada.

EL CONSENSO ES

3.3 TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS

CLAVES PARA CONSTRUIR CONSENSOS

Un punto de mximo
acuerdo para que le
siga la accin.

Evitar imponer la solucin que propones.

Una solucin ganar

ganar.

Hacer preguntas para estar seguro de que se entienden

los puntos principales de los dems.

Una decisin que

todos puedan apoyar.

Aclarar la comprensin de los puntos de vista del

resto del grupo, exponindolos de nuevo a quienes los
emitieron, sin hacer crtica alguna.

Otorgar toda la atencin a los miembros del equipo.

Colaboracin creativa.
Esfuerzo de equipo
para alcanzar una
meta comn.

Encontrar el mrito de los puntos de vista de los

dems.
Evitar interrumpir o defender las propias ideas hasta
que se haya entendido lo que la otra persona dijo.
Cuando te interrumpan, pedir amablemente que te
permitan terminar de sealar tus puntos de vista.
Participar cuando no est de acuerdo o tenga otra idea.
No estar de acuerdo o cambiar de opinin slo para
evitar el conflicto.
Evitar repetir o insistir demasiado en el propio punto de
vista.
Que tu objetivo sea la expresin de muchas ideas.
No obstruir el proceso.
No tratar de involucrarse personalmente con la propia
postura.
Apoyar slo aquellas soluciones con las que te sientas
a gusto.
Mantener la meta final en la mente.

38

3 COMUNICACIN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS 3.3 TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS

1. Proceso de toma de decisiones

Establecer el objetivo de la decisin.
Explicar claramente los criterios que permitirn al equipo tomar una buena decisin.
Reunir informacin.
Realizar una lluvia de ideas para posibles opciones o soluciones.
Evaluar las opciones obtenidas de la lluvia de ideas contra los criterios del equipo.
Tomar la decisin como un equipo.

2.

Fortalezas de la toma de decisiones en grupo

Los grupos generan informacin y conocimientos ms completos.
Ofrecen una incrementada diversidad de puntos de vista.
Generan decisiones de alta calidad.
Los grupos conllevan una aceptacin mucho mayor de una solucin.

3.

Debilidades de la toma de decisiones en grupo

Consumen tiempo.
Hay presiones para entrar a la conformidad.
La discusin dominada por uno o pocos miembros.
Adolecen de responsabilidad ambigua.

4. Tcnicas de toma de decisiones en grupo

Grupo de interaccin. Grupos tpicos, donde los miembros interactan cara a cara.
Tormenta de ideas. Un proceso de generacin de ideas que especficamente alienta
cualesquiera y todas las posibilidades, mientras se restringe cualquier crtica de
estas alternativas.
Tcnica de Grupo Nominal. Los miembros individuales se renen cara a cara para
agrupar sus juicios de una manera sistemtica pero independiente.
Reunin electrnica. Los miembros interactan por computadora, permitiendo el
anonimato de los comentarios y la reunin de los votos.

39

3 COMUNICACIN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS 3.3 TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS

Video. Duelo de Titanes

Ahora revisemos el siguiente video en el que observaremos
muchos de los elementos que hemos estado revisando.
RESEA
Se vive un clima de segregacin racial. Un entrenador de origen afroamericano es contratado en una
preparatoria para hacerse cargo del equipo, lo que provoca tensiones con los entrenadores que ya
se encontraban trabajando ah. El equipo se va conformando con jugadores de ambas razas, lo que
constituy una diferencia con relacin al resto de las escuelas. El entrenador empieza a trabajar con
el equipo y con sus ahora asistentes para infundir un espritu comunitario, ms all del color de piel; sin
embargo, recibe un ultimtum: si pierde un partido ser despedido.
Entre dificultades y presiones, decide llevarse a los jvenes a un duro campamento con la finalidad
de forjar el carcter y eliminar las diferencias entre unos y otros y entre l y el resto del equipo de
entrenadores.

En qu parte del video encuentro las siguientes acciones clave de equipos?

PROCESOS

HECHO QUE REFLEJA LA ACCIN

Facilita el cumplimiento
de metas
Involucra a otros
Valora y utiliza las
diferencias individuales
Discusin
Dilogo
Toma de decisiones en
equipo
Comparte informacin
relevante

40

41

EVIDENCIA 5

Por equipos completen el siguiente cuadro

anotando ejemplos de su mbito de trabajo en
los que se tomen decisiones de distinta forma.
CARACTERSTICAS

MINORA

MAYORA

UNANIMIDAD

CONSENSO

MINORA

MAYORA

UNANIMIDAD

CONSENSO

POSITIVAS

CARACTERSTICAS

NEGATIVAS

Nombre del participante:

Dependencia o municipio:
Oficina o puesto:
EVIDENCIA5 EVIDENCIA5 EVIDENCIA5 EVIDENCIA5 EVIDENCIA5

42

43

EVIDENCIA 5

3 COMUNICACIN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS 3.3 TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS

Caso Relacin entre equipos

Revisemos ahora el siguiente caso por grupos pequeos:

En una institucin gubernamental, existan frecuentes

fricciones entre el equipo de la oficina central, los
equipos de las oficinas regionales y los equipos de
trabajo en campo. Se contrat a una consultora para
que desarrollara un proyecto piloto con tres equipos,
uno de cada mbito de accin de la institucin. La
consultora cont rpidamente con el apoyo de un
empleado, Antonio, que haba trabajado en las tres
esferas de accin, quien se ofreci para contribuir
al proyecto, enfocado a resolver los problemas
entre los equipos y fortalecer el espritu de trabajo
colaborativo.
El equipo de la oficina central diseaba los
lineamientos y los proyectos a desarrollar, mismos que
eran comunicados a las oficinas regionales quienes se
responsabilizaban de bajarlos al equipo operativo,
en los que recaa la instrumentacin. Al no alcanzar los
objetivos planteados, cada uno de los equipos buscaba
culpas en los otros dos; se escuchaban frases del tipo:
estaba mal diseado, es que no lo saben aplicar, lo
comunicaron mal, entre otras.
El proyecto piloto se concentr en un municipio
en particular. La primera accin que se tom fue
convocar a una charla mensual sobre problemas, a la
que estaban invitadas todas las personas de los tres
equipos. A la primera reunin slo asistieron los dos

convocantes, pero poco a poco la participacin fue

aumentando. Tras interesantes discusiones y pasados
seis meses, la consultora form nuevos equipos
integrados por personas de los tres niveles de accin,
a los que se les encomendaba el planteamiento y
la solucin de un problema en particular; una vez
resuelto, el equipo se desintegraba.
Se les dio autoridad para tomar decisiones y, no
obstante las fricciones, los equipos empezaron a
rendir frutos con la slida imagen de Antonio. Ms
tarde, la gente de campo empez a conformar
equipos transfuncionales permanentes, con autoridad
para tomar decisiones y elegir a los propios lderes.
La colaboracin trascendi a la socializacin y el
clima laboral mejor notablemente entre los propios
operarios y con los equipos de las oficinas centrales y
regionales.
Al ver los resultados, el subsecretario responsable,
envi a la consultora para reproducir la experiencia
en otro municipio. Sin embargo, frente a la poca
asistencia a las charlas, sta se tuvo que hacer
obligatoria; las ideas no fluan y aunque se resolvieron
algunos problemas, la idea de equipo no terminaba
de consolidarse. La gente no participaba en las
actividades para fomentar la relacin interpersonal,
como das de campo o convivencias. Pronto el asunto
se empez a deteriorar an ms entre los equipos de
los mbitos.

Reflexionen en torno a las siguientes preguntas:

1. Cules son las razones por las que el proyecto funcion en un municipio y no en otro?
2. Qu sugerencias le hara a la consultora y al subsecretario para mejorar la
participacin en el segundo municipio?

44

3 COMUNICACIN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS

3.4 Valoracin y aprovechamiento de las diferencias

individuales
Vamos a cerrar este tema analizando cmo podemos, dentro
de los equipos, aprovechar las diferencias individuales, ms
all de evitarlas o minimizarlas, para lo cual realizaremos un
ejercicio.

METFORA: ASAMBLEA EN LA CARPINTERA.

Con base en la presentacin de la metfora de la Asamblea en la Carpintera que
presenta el facilitador deduzcan, por pequeos grupos, tres ventajas de ser diferentes
1.

2.

3.

Cmo pueden utilizarse en el trabajo estas diferencias interpersonales?

1.

2.

3.

45

TEMA 4

46

4 COMPROMISO CON EL EQUIPO Y

PLAN DE ACCIN
Elemento de la capacidad
Desarrollar un plan de accin bsico, retomando la importancia y la identificacin del
compromiso personal.
Vamos a revisar cinco elementos fundamentales para que nuestros
equipos puedan funcionar como lo hemos venido comentando.

4.1 Las expectativas del equipo

Los miembros del equipo necesitan
Ver la pertinencia al equipo como parte del trabajo y no como una instruccin o trabajo adicional.
Contribuir durante las reuniones.
Compartir conocimiento y experiencia.
Escuchar y hacer preguntas.
Ayudar a otros a participar.
Si es adecuado, turnarse la responsabilidad de las reuniones.

Llevar a cabo tareas entre las reuniones, como

Recabar informacin, probar soluciones, medir mejoras.

4.2 Mantenimiento de propsito y direccin clara

En el proceso de integracin del equipo es importante una visin compartida; el personal y las funciones de toda
la organizacin tienden naturalmente a alinearse. Aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la
capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean.
Veamos los siguientes esquemas para comprender la
importancia de la visin compartida

Poco alineamiento y
falta de visin

47

Visin no
compartida

Visin compartida
y equipo alineado

4 COMPROMISO CON EL EQUIPO Y PLAN DE ACCIN 4.2 MANTENIMIENTO DE PROPSITO Y DIRECCIN CLARA

Video Duelo de Titanes (2. Parte)

Revisemos ahora la segunda parte del video y comentemos al
respecto.

4.3 Consideracin de los roles y responsabilidades

precisas
Establecer reglas y lineamientos
Es til establecer una serie de reglas y lineamientos base que aseguren que el trabajo
en conjunto ser efectivo.
Ser honestos y estar abiertos.
Escuchar los puntos de vista de todos.
Respetar la experiencia de los dems.
Terminar las reuniones a tiempo.
Todos deben participar.
El papel del que toma notas en cada reunin cambia.
Las reglas deben liberar, en lugar de restringir el desempeo del equipo.

Los roles de los miembros del equipo

Se requiere interaccin y coordinacin, lo que se logra a travs de roles.
El rol es un conjunto de expectativas del propio individuo y de otras
personas relevantes, sobre la forma en que esa persona debe actuar en
una situacin determinada.

Claridad y ambigedad en los roles

Una de las responsabilidades del facilitador es clarificar los roles de los integrantes. La
ambigedad surge cuando el individuo no tiene suficiente informacin en trminos de lo
que debera estar haciendo. El conflicto ocurre cuando un individuo percibe la informacin
relacionada con su actividad como incoherente o contradictoria.

48

4 COMPROMISO CON EL EQUIPO Y PLAN DE ACCIN 4.3 CONSIDERACIN DE LOS ROLES Y RESPONSABILIDADES PRECISAS

En el siguiente cuadro se proponen algunos roles de acuerdo

a una tipologa. En el espacio en blanco, intenta graficar
algunos de ellos sin emplear letras.
TIPOS DE ROLES

De mantenimiento de
la tarea

El iniciador
El informador
El buscador de
informacin
El coordinador
El evaluador
El sintetizador

De mantenimiento del
grupo

El animador
El armonizador
El guardin
El diseador de
estndares
El seguidor
El observador del
grupo

Individualistas

Otros que conozcas

49

DESCRIPTORES

El obstructor.
El soberbio.
El dominante.
El evasivo.

GRFICOS

4 COMPROMISO CON EL EQUIPO Y PLAN DE ACCIN 4.3 CONSIDERACIN DE LOS ROLES Y RESPONSABILIDADES PRECISAS
Ahora explora tu propio desempeo en trminos de roles, de
acuerdo al siguiente cuestionario.
Califcate a ti mismo (a) utilizando una escala de 0 a 3 para indicar qu tan a menudo exhibes las
siguientes caractersticas. Anota el nmero que corresponda a tu respuesta despus de cada enunciado.
ESCALA:

0 Nunca

1 Rara vez

2 A menudo

3 Casi siempre
0

Ofrecer nuevas ideas

Solicitar la clarificacin de ideas

btener y/o aportar informacin para el logro del objetivo comn del rea

Aportar informacin relevante

Estar dispuesto al intercambio de informacin con sus compaeros de equipo

Facilitar la comunicacin y el anlisis de ideas

Anteponer los intereses del equipo a los personales, aportando sugerencias y conocimientos
para mejorar la calidad del trabajo

Escuchar a los dems

Ofrecer apoyo y aceptacin de las ideas de otros

10 Sumarizar las ideas expresadas por todos

11 Comprometerse a travs del ejemplo, superando los estndares de desempeo esperados
12 Ayudar a crear un buen clima para el grupo
13 Expresar sentimientos que el grupo experimenta en diversos momentos.
14 Asegurar que el grupo cumpla con los acuerdos.
15 Lograr consenso cuidando imposiciones arbitrarias de otros integrantes del equipo
16 Bloquear ideas de otros.
17 Tener apertura para recibir nuevos compaeros en mi rea de trabajo y colaborar con ellos
18 Tener apertura para recibir nuevos compaeros en mi rea de trabajo y colaborar con ellos
19 Buscar el reconocimiento externo
20 Trabajar en los proyectos del rea cumpliendo con las expectativas planteadas
21 Dominar las discusiones y las decisiones
22 Evitar comprometerte
Identifica los cinco roles que contienen las calificaciones mas altas.
Calificacin

Los roles que mas desempeo en los equipos

Definir los papeles y responsabilidades en el equipo

Un paso muy importante al establecer un efectivo equipo de proyecto es

seleccionar a la gente adecuada.

50

4 COMPROMISO CON EL EQUIPO Y PLAN DE ACCIN

4.4 Compromiso
Estado psicolgico que caracteriza la relacin entre una persona y su organizacin,
la cual presenta consecuencias respecto a continuar en ella o dejarla. Presenta tres
componentes:
a. Compromiso afectivo (deseo) se refiere a los lazos emocionales que las personas forjan con la

organizacin al percibir la satisfaccin de sus necesidades (psicolgicas) y expectativas y disfrutan de
su permanencia en la empresa.
b. Compromiso de continuacin (necesidad) conciencia respecto a inversiones de tiempo y esfuerzo que se
perderan en caso de dejar la organizacin, o sea, de los costos (financieros, fsicos y psicolgicos) en
los cules se incurrira al retirarse, o de la poca probabilidad para encontrar otro empleo

EVIDENCIA 6

c. Compromiso normativo (deber) se encuentra en la creencia en la lealtad a la organizacin (sentido

moral) quiz por recibir ciertas prestaciones

51

Para terminar nuestro curso, vamos a elaborar un pequeo

plan de accin en el que establezcamos algunos compromisos
para la mejora de mi desempeo como miembro del equipo.
RUBROS

AUTOANLISIS

Mis aptitudes actuales

para contribuir al xito de
mi equipo son efectivas en
las siguientes reas:

Necesito mejorar mis

aptitudes para contribuir
al xito de mi equipo en las
siguientes reas:

Mis objetivos para mejorar

mis aptitudes y contribuir al
xito de mi equipo son las
siguientes: (Asegrate que
sean especficas, medibles,
alcanzables, retadoras y
delimitadas en tiempo)

Estas personas y recursos

me pueden ayudar a
cumplir mis metas.

stos son los pasos que

dar y el tiempo que les
dedicar para lograr mis
metas.

Cada cundo verificar mis

avances.

Nombre del participante:

Dependencia o municipio:
Oficina o puesto:
EVIDENCIA6 EVIDENCIA6 EVIDENCIA6 EVIDENCIA6 EVIDENCIA6

52

53

EVIDENCIA 6

Para concluir, reflexionaremos

HEMOS TERMINADO NUESTRO
CURSO DE INTEGRACIN
DE EQUIPOS DE TRABAJO
EFECTIVO.

Cules Fueron Los Aprendizajes Que

Logramos Desarrollar? (Revisar El Ejercicio
De Recuperacin (Pgina 2 Y 3)
Cmo Nos Sentimos Para Integrarnos A
Nuestros Equipos De Trabajo?

54

BIBLIOGRAFA
Borrell, F. (2001). Cmo trabajar en equipo
y crear relaciones de calidad con jefes y
compaeros. Espaa. Ediciones Gestin 2,000.
Covey, Stephen R. (2005) El 8 Hbito. Mxico,
Paids Empresa.
Covey, Stephen R. y Merrill, A. Roger y Rebecca
R. (1996) Primero, lo primero. Mxico, Paids
Empresa.
Chiavenato, Idalberto. (2004) Comportamiento
organizacional. La dinmica del xito en las
organizaciones. Mxico. International Thomson
Editores.
Daft, Richard L. (2004) Administracin,
International Thomson Editores. Mxico.
Ehrlich, M. (2002) Psicologa de los Trabajos en
equipo. Mxico. Editorial Trillas.
Hellriegel, Don, Jackson, Susan E. & Slocum,
John W. Jr. (2002) Administracin. Un enfoque
basado en competencias (9 ed). Mxico.
International Thomson Editores.
Robbins, Stephen P. (2004) Comportamiento
organizacional. Mxico. Pearson Prentice Hall.

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PASEO DE LA PRESA No. 103
GUANAJUATO, GTO.
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