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Enero de 2014
AUTOR
Henri Fayol
ETAPAS
ETAPAS
Cinco
Harold Koontz
Cinco
Planeacin,
organizacin,
Cuatro
David R. Hampton
Cuatro
Seis
Tres
Planeacin,
implementacin
control.
No hay, pues, un modelo universal, ni para el nmero de etapas ni para su semntica. Por ejemplo,
algunos llaman direccin o comando a la implementacin, otros ni siquiera la nombran. Hay
quienes incluyen la contratacin de personal (modelo de Megginson), aunque parece ms una
funcin de personal que una fase del proceso administrativo; pero es vlida porque no hay regla
que diga lo contrario.
1.3. Valores institucionales de la administracin.
Adems, el proceso administrativo permitir al futuro profesional en Informtica formarse con los
siguientes aspectos:
A. Disciplina.
B. Flexibilidad en todos los procesos gerenciales.
C. Fundamentos de tctica y estrategia.
D. Conceptos bsicos de una disciplina administrativa, tanto acadmica como gerencial.
E. Valores, filosofa y cultura administrativa.
F. Un gran sentido de universalidad en su prctica profesional.
Organizacionales: Aquellos que tienden a mejorar la organizacin de los recursos con que cuenta
el grupo social, y que tienden a:
Econmicos: Son los que se orientan a la obtencin de beneficios econmicos y que puede ser:
Generando riqueza
Promoviendo la inversin.
1.4. Diversos criterios en las etapas del proceso administrativo por fecha y autor.
Antes de finalizar el primer tema de este curso, es necesario precisar algunos aspectos. En primer
lugar, la naturaleza del proceso administrativo se basa en su universalidad, orden, flexibilidad,
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Organizacin
Direccin
Control
Al igual que el mtodo cientfico en la ciencia, el proceso administrativo responde a una necesidad
bsica: delimitar en fases o etapas todo el procedimiento de las tareas de un administrador.
Ahondemos a continuacin cmo lo entienden diversos autores:
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DEFINICIN
Los planes deben estar acordes con la realidad y medio donde
Factibilidad
Objetividad y cuantificacin
Flexibilidad
Unidad
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Por reglas
Estratgicos
Por presupuesto
Tcticos
Por programas
Por proyectos
En cuanto a su tiempo, los planes son a menos o igual de un ao (corto plazo); hasta seis meses
(inmediatos); a un periodo mayor a seis meses, pero menor a 12 (mediatos); de uno a tres aos
(mediano plazo); y mayores a tres aos (largo plazo).
Estratgicos
Planes que se establecen en el nivel ms alto de la empresa y determinan la asignacin de
recursos en toda la organizacin.
Tcticos o departamentales
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De objetivos. Para que los objetivos sean significativos, deben ser claros, alcanzables y
verificables.
De eficiencia de los planes. La eficiencia de un plan se mide segn sus contribuciones a los
propsitos y objetivos de la empresa.
Por tanto, a partir de la realidad de la institucin (diagnstico), en esta etapa se generarn una
serie de planes, proyectos y programas de trabajo (con objetivos, metas, prioridades y
actividades), los cuales nos permitirn organizar las actividades y tareas; tambin se definirn los
recursos humanos, tcnicos y financieros para alcanzar los objetivos. La planeacin se auxilia de
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Representar un reto.
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2.6.3. Estrategias.
Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemticamente en el tiempo que se
llevan a cabo para lograr un determinado fin o misin. Proviene del idioma griego stratos,
ejrcito, y agein, conductor, gua.
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Estratgicas
Tcticas o departamentales
Operativas o especficas
Importancia
Qu pasara si una organizacin no tuviera polticas? Los empleados estaran todo el tiempo
preguntando cmo hacer las cosas, o si esto o aquello est permitido. Asimismo, las polticas
ayudan a que los planes se puedan llevar a cabo y facilitan la delegacin de autoridad. Tambin
delimitan la libertad de accin para tomar decisiones. Por ejemplo, en toda organizacin es
imprescindible que los nuevos empleados conozcan las polticas para un mejor desempeo de sus
funciones.
Caractersticas
Son flexibles.
Los presupuestos son los planes de una organizacin, expresados en trminos monetarios por un
periodo determinado, donde se manifiesta la obtencin y aplicacin de sus recursos de la
organizacin. Su utilizacin es imprescindible para las empresas, ya que permiten cuantificar
anticipadamente los objetivos a alcanzar.
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La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico, recoge, complementa y lleva
hasta sus ltimos detalles todo lo que la planeacin ha sealado respecto a cmo debe ser
una empresa.
Construye el punto de enlace entre los aspectos tericos, que Urwick llama mecnica
administrativa, y los aspectos prcticos, que el mismo autor conoce bajo la denominacin
de dinmica: entre lo que debe de ser y lo que es.
3.4. Etapas.
Segn Joaqun Rodrguez, este proceso consiste en una serie de etapas a travs de las cuales se
lleva a cabo la accin de organizar un ente social. Es importante porque equilibra las necesidades
de estabilidad y cambio del organismo. La estructura de la empresa garantiza estabilidad y
contabilidad a las actividades, necesarias para que una organizacin avance de manera coherente
hacia sus objetivos y planes; y cuando se altera, se puede producir una adaptacin al cambio, o
una resistencia al mismo.
Para llevar a cabo el proceso de organizacin, segn Mnch Galindo, es necesario aplicar
simultneamente las tcnicas y los principios organizacionales, como delimitar qu tipo de
organizacin es la idnea en la situacin especfica que se est manejando48.
De acuerdo con Harold Koontz49, el proceso de organizacin comprende los siguientes pasos, a
partir de los objetivos generales de la empresa:
A. Formular objetivos, polticas y planes que se llevarn a cabo.
B. Determinar y clasificar las actividades que se consideren necesarias para cumplir los
objetivos trazados.
C. Agrupar las actividades, con base en los recursos humanos y materiales que se tienen, y
utilizarlos de acuerdo con las circunstancias.
D. Delegar la autoridad necesaria para el buen desempeo de las actividades, a travs de un
responsable.
E. Enlazar de forma horizontal y vertical las relaciones de autoridad, as como los flujos de
informacin y los grupos entre s.
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Organizacin funcional
La organizacin funcional tambin llamada de Taylor), busca reducir el mnimo de actividades o
funciones, ya sea por un gerente, supervisor o trabajador, con el fin de dividir el trabajo y
conseguir la especializacin. Normalmente encontramos a un gerente general, del cual depende
un grupo de gerentes medios, cada uno con una funcin particular asignada. Esta clase de
organizacin es recomendable para organizaciones medianas o grandes.
Organizacin lineo-funcional
Combina los tipos de organizacin de lnea y funcional, con la intencin de aprovechar las ventajas
de ambas. Por ejemplo, en la primera es evidente la lnea de mando (principio de unidad de
mando), pero en la segunda se aprovecha la divisin del trabajo, que conduce a la especializacin.
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Organizacin staff
A medida que las actividades dentro de las organizaciones se van haciendo ms complejas y la
tecnologa las rebasa, necesitan especialistas que, sin tener una autoridad directa dentro de la
organizacin sobre los subordinados, aconsejen de acuerdo a sus conocimientos, habilidades y
experiencias, a los gerentes o encargados de los departamentos para que stos tomen las
decisiones ms adecuadas. En la estructura organizacional, se representa al staff con lneas
punteadas y a la autoridad directa con lneas continuas.
Como podemos observar, para organizar una empresa se utilizan diferentes tcnicas y una de ella
son los organigramas los cuales son bsicos para establecer la estructura organizacional de una
empresa.
4. EL SISTEMA DIRECTIVO DE LAS ORGANIZACIONES.
4.1. La tarea del administrador.
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Roles interpersonales: Estos papeles estn asociados con la interaccin del gerente con
otros miembros de la organizacin: superiores, subordinados, iguales y personas externas
a la organizacin.
Estas habilidades tienen sus respectivas importancias dependiendo del nivel en que se desempee
el gerente. En los altos niveles gerenciales se hacen ms importantes las habilidades conceptuales,
para poder ver a la organizacin como un todo; planificar, etc., mientras que en los niveles ms
bajos, tienen mucha importancia las habilidades tcnicas.
A criterio de Crosby, un gerente debe ser:
tico. El mejor atributo de un lder consiste en mostrar una conducta tica en toda
circunstancia; quienes as se comportan gozan de la confianza y el respeto de los dems.
Enrgico. La energa es palpable en los individuos serios, esto funciona como un generador
de confianza en los dems.
Sensato. Al convertirse en gerentes, hay quienes sienten que el poder les autoriza a dejar
de tratar con la realidad; llevan a cabo acciones aparentemente fundamentadas, pero que,
en realidad pueden deteriorar la organizacin.
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Modesto. Resulta muy fcil llegar a la conclusin de que son el principio y el final de todo
lo que acontece. Pueden desarrollar la idea de que ellos deben pensar en todo y de que no
se les aprecia como es debido.
Agradable. Saben que no tienen que ser gro - seros para que los de- ms reconozcan su
preeminencia.
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Debilidades. Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
El anlisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que estn
relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos, tcnicos, financieros, tecnolgicos,
etctera) y Oportunidades y Amenazas que se refieren al entorno externo (Microambiente:
Proveedores, competidores, los canales de distribucin, los consumidores) (Macroambiente:
economa, ecologa, demografa, etctera) de la empresa.
La importancia en la realizacin de este anlisis, consiste en poder determinar de forma objetiva,
en que aspectos la empresa o institucin tiene ventajas respecto de su competencia y en qu
aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva.
Las reas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades. Ninguna empresa o
institucin tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus reas. Las fuerzas y debilidades
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Est dispuesto a tomar riesgos y a usar su iniciativa; incluso cuando se encuentra en circunstancias
amenazantes o desfavorables.
Debilidades del ejecutivo mexicano
Las debilidades son caractersticas propias o exclusivas de una empresa, que tienden a frenar su
desarrollo. Tambin se presentan en la personalidad de los ejecutivos, sobre todo, en aquellos que
despus de muchos obstculos, logran acceder a un cargo con alto status empresarial. Veamos
algunas de ellas.
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Como se puede observar, estos profesionales deben de poseer bases slidas de conocimiento en
diferentes ramas y solo por mencionar algunas, pues la evolucin social, tecnolgica e infinidad de
aspectos globales exigen al administrador estar en constante actualizacin. Sin embargo, tambin
se deben de poseer buenos valores humanos como tica, respeto, carisma y transparencia para
ser un administrador con todos los honores posibles.
Una forma ms de considerar lo que hacen los administradores es procurarse las habilidades o
capacidades que necesitan para alcanzar exitosamente sus metas.
Habilidades tcnicas
Las habilidades tcnicas constituyen la capacidad de aplicar el conocimiento especializado o
experiencia. Cuando se piensa en las habilidades de profesionales como los ingenieros civiles,
contadores fiscales, cirujanos dentistas, uno se enfoca generalmente en sus habilidades tcnicas.
Por medio de una extensa educacin formal, estos especialistas han adquirido los conocimientos y
la prctica especiales de su campo profesional. Desde luego, los profesionales no tienen un
monopolio sobre las habilidades tcnicas, y stas no tienen que aprender-se en escuelas o por
medio de programas formales de capacitacin. Todos los trabajos requieren de alguna experiencia
especializada, y muchas personas desarrollan estas habilidades tcnicas en el trabajo.
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Que sepa interpretar y actuar ante los escenarios econmicos del presente.
BILIOGRAFA
BARAJAS Medina, Jorge, Curso introductorio a la administracin, Mxico, Trillas, 2000, 195 pp.
HERNNDEZ y Rodrguez, Sergio, Administracin teora, proceso, reas funcionales y estrategias
para la competitividad, 2. ed., Mxico, McGraw-Hill, 442 pp.
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