Teoria Da Administracao

Teoria Geral da Administrao
Braslia, 2006
Reitor
Lauro Morhy
Diretor-Presidente
Alberto Borges Matias
Vice-Reitor
Timothy Martin Mulholland
Instituidores Responsveis
Carlos Alberto Campello
David Forli Inocente
Gestor de Operaes
Joo Delo
Diretor
Bernardo Kipnis
Coordenadora Pedaggica
Maria de Ftima Guerra de Sousa
Professor Autor
Teoria Geral da Administrao
Prof. Dutoranda Maria Isabel Franco Barretto e
Prof. Dutoranda Perla Calil Pongeluppe
Designer Educacional
Bruno Silveira Duarte
Ilustradores do Projeto
Carlos Miguel Rodrigues; Andr
Tunes; Tatiana Tibrcio; Ribamar
Arajo e Paulo Rodrigues
Capa
Rodrigo Mafra e Eduardo Miranda
Editorao
Alissom Lzaro; Evaldo Abreu;
Gibran Lima e Tlyo Nunes
Universidade de Braslia UnB

Centro de Educao a Distncia CEAD
Campus Universitrio Darcy Ribeiro, Multiuso 1
Bl. B Ent. B1/14 CEP: 70919-790 Braslia-DF
Tel (61) 3349-0996 Fax (61) 3307-3048
www.cead.unb.br cead@unb.br
INEPAD Instituto de Ensino e Pesquisa em

Administrao
Rua Marechal Rondon, 571 Jardim Amrica
CEP: 14020-220 Ribeiro Preto-SP
Tel (16) 3911-2212
www.inepad.org.br secretaria@inepad.org.br
SUMRIO
APRESENAO.........................................................................................7
TEMA 1 - ABORDAGENS DA ADMINISTRAO CLSSICA E NEOCLSSICA ............................... 10
TEMA 2 - ABORDAGENS DA ADMINISTRAO MODERNA .................................................... 26
TEMA 3 - FUNES DA ADMINISTRAO ............................................................................. 32
TEMA 4 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................. 50
TEMA 5 - CONCEPO E IMPLANTAO DE NOVAS ESTRUTURAS .......................................... 58
TEMA 6 - ELABORAO DE PROJETOS .................................................................................. 72
TEMA 7 - ESTRATGIAS ........................................................................................................ 78
TEMA 8 - POLTICA DE NEGCIOS ........................................................................................ 84
TEMA 9 - GESTO EMPRESARIAL E POLTICAS DE NEGCIO: CONSTATAES E DESAFIOS .......... 92
TEMA 10 - GESTO CONTEMPORNEA VISO GERAL: A ORGANIZAO CATICA E A EMPRESA
AUTO-ORGANIZANTE .........................................................................................................100
TEMA 11 - GESTO CONTEMPORNEA: A ORGANIZAO AUTOPOITICA E A EMPRESA QUE
EVOLUI POR SALTOS ...........................................................................................................106
TEMA 12 - MEGATENDNCIAS E NOVOS PARADIGMAS ......................................................110
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................ 117
APRESENTAO
Agora voc iniciar os seus estudos sobre Teoria Geral da Administrao.
Neste material sero abordados conceitos e aspectos importantes para que
voc possa compreender as principais teorias que formam o pensamento
administrativo, a conexo existente entre elas e como podem ser aplicadas
para a resoluo de problemas e para o desenvolvimento organizacional.
Para que voc atinja esse objetivo sero abordados 12 temas. So eles:
Tema 1 - Abordagens da Administrao Clssica e Neoclssica
Tema 2 - Abordagens da Administrao Moderna
Tema 3 - Funes da Administrao
Tema 4 - Estrutura Organizacional
Tema 5 - Concepo e Implantao de Novas Estruturas
Tema 6 - Elaborao de Projetos
Tema 7 - Estratgias
Tema 8 - Poltica de Negcios
Tema 9 - Gesto empresarial e polticas de negcio: constataes e desaos
Tema 10 - Gesto Contempornea Viso Geral: A Organizao Catica e a
Empresa Auto-Organizante
Tema 11 - Gesto Contempornea: A Organizao Autopoitica e a Empresa
que Evolui por Saltos
Tema 12 - Megatendncias e Novos Paradigmas
Ento, pronto para comear?
TEMA 1
ABORDAGENS DA ADMINISTRAO
CLSSICA E NEOCLSSICA
TEMA 1
ABORDAGENS DA
ADMINISTRAO CLSSICA
E NEOCLSSICA
TEMA 1 - ABORDAGENS DA ADMINISTRAO CLSSICA E

NEOCLSSICA
Este tema apresenta as idias mais importantes das principais abordagens da
Administrao. Contaremos um pouco da Histria da Administrao, discutindo
as principais idias e contribuies de cada Escola da Administrao. Vamos conhecer tambm alguns nomes dos tericos que se destacaram em cada abordagem.
Ao nal deste estudo, voc dever ser capaz de:
Compreender as principais abordagens da Administrao.
Identicar os principais tericos responsveis pelo desenvolvimento de cada
uma das Escolas da Administrao.
Identicar as principais contribuies de cada abordagem para a evoluo do
pensamento administrativo.
Conhecer algumas crticas recebidas pelas abordagens.
10
1.1 Abordagem Clssica

Os primeiros trabalhos no campo da Administrao surgiram no incio do sculo XX. Nesse incio, podemos destacar dois grandes nomes: o norte-americano
Frederick Winslow Taylor (1856 1915) e o europeu Henri Fayol (1841 1925).
No decorrer deste tema, voc perceber que Taylor e Fayol partem de pontos de
vista diferentes, mas seus trabalhos formam a base do que hoje chamamos de
Escola Clssica.
Podemos atribuir a Taylor a chamada Escola de Administrao Cientca, cuja
preocupao bsica o aumento da produtividade da empresa, por meio da ecincia mxima dos operrios. Taylor enfatizava a diviso do trabalho e a anlise
das tarefas de cada cargo. Ficou especialmente famoso pelo estudo dos tempos
e movimentos, na sua obsessiva procura pela nica melhor maneira de se fazer
determinado trabalho, de que falaremos adiante.
Fayol, por sua vez, foi o responsvel pela Teoria Clssica, cuja preocupao era
aumentar a ecincia da empresa por meio da organizao dos seus departamentos e funes. Na comparao com Taylor, observa-se que Fayol deu nfase estrutura organizacional, enquanto Taylor se preocupou com o nvel operacional.
Para melhor compreenso, ser necessrio, alm de detalhar as caractersticas da Administrao Cientca e da Teoria Clssica, ressaltar o contexto vivenciado por ambas.
Devemos lembrar que a Abordagem Clssica sofre as conseqncias da Revoluo Industrial, que podemos resumir em alguns pontos bem gerais:
o crescimento acelerado e desorganizado das empresas gerou complexidade na administrao e exigia tcnicas cientcas e ecazes;
o panorama industrial retratava uma variedade acentuada entre as empresas, baixo rendimento do maquinrio, desperdcio, insatisfao entre os
operrios, concorrncia intensa, tendncias pouco denidas, entre outras
mazelas.
o surgimento da competio entre as empresas demandou ecincia e
competncia das organizaes.
A partir do cenrio apresentado, seguiremos com os detalhes da Administrao Cientca e, posteriormente, discutiremos a Teoria Clssica.
1.1.1 Administrao Cientca
O nome Administrao Cientca se deve ao esforo de se aplicarem mtodos cientcos aos problemas da Administrao. Taylor cou conhecido por ter
sido o primeiro a fazer isso de forma sistemtica. No toa, portanto, que
chamado de o pai da Administrao Cientca.
Taylor era um engenheiro mecnico americano que iniciou seus trabalhos no
cho de fbrica. Nessa poca, era comum o pagamento por pea ou tarefa. Nesse
esquema, os patres tentavam ganhar o mximo no preo das tarefas e os operrios, por seu turno, tentavam reduzir o ritmo de produo para evitar sobrecarga
de trabalho.
Aps os primeiros estudos, Taylor publicou, em 1903 o livro Shop Management
(Administrao de Ocinas) em que expunha as seguintes idias:
Uma boa administrao deve pagar salrios altos e ter baixos custos de
produo.
A administrao deve aplicar mtodos cientcos de pesquisa para formular
princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle.
Os empregados devem ser colocados, cienticamente, em postos dotados
de materiais e condies adequados para o cumprimento de normas.
Os empregados tm de ser, cienticamente, treinados para aperfeioar
aptides e executar tarefas que lhes permitam os mais elevados nveis de
produo.
A atmosfera de cooperao entre a administrao e os trabalhadores vital
para os princpios mencionados.
Como j dissemos, a primeira preocupao de Taylor era o nvel operacional,
por isso comeou seus estudos pelo trabalho do operrio, seguindo um caminho
de baixo para cima e das partes para o todo. Iniciou suas pesquisas junto aos
operrios no nvel de execuo, analisando as tarefas de cada um e decompondo
seus movimentos e processos de trabalho.
Aos poucos, ele aperfeioava esses movimentos, com as tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio. Taylor e tudo o que cou conhecido como Administrao Cientca procurava a todo custo eliminar o desperdcio e aumentar a
produtividade das empresas por meio da maximizao da ecincia dos operrios. Para atingir essa maximizao, Taylor desenvolveu uma minuciosa anlise do
trabalho realizado pelos operrios, que cou conhecida, como j mencionamos,
como estudo dos tempos e movimentos, que permitiu a racionalizao dos mtodos de trabalho do operrio e a xao de tempos padres para a execuo de
cada tarefa. Em sua primeira obra, Shop Management, Taylor estabelece tambm
que toda a operao fabril pode e deve ser um processo padronizado e planejado de modo a eliminar todo e qualquer
desperdcio de esforo humano e de tempo.
Pouco tempo depois, em 1911, Taylor
lanou seu livro Princpios da Administrao
Cientca. Ele concluiu que a racionalizao
do trabalho do operrio tinha de ser seguida de uma estruturao geral da empresa,
que permitisse a aplicao dos seus princpios.
TEMA 1
ABORDAGENS DA
ADMINISTRAO CLSSICA
E NEOCLSSICA
11
TEMA 1
ABORDAGENS DA
ADMINISTRAO CLSSICA
E NEOCLSSICA
12
Armou que as indstrias de sua poca apresentavam trs problemas bsicos:

vadiagem por parte dos operrios;
desconhecimento, por parte da gerncia, d as rotinas dos trabalhos e do
tempo necessrio para sua realizao;
falta de uniformidade das tcnicas ou dos mtodos de trabalho.
Como soluo, ele apresentou um sistema de administrao, denominado Scientic Management, que foi difundido como Organizao Racional do Trabalho (ORT).
Para Taylor, esse sistema era uma evoluo da teoria, incluindo 75% de anlise
e 25% de bom senso. Segundo ele, a sua implementao tinha de ser gradual,
obedecendo a um certo perodo de tempo e evitando alteraes bruscas que
causassem insatisfao e prejuzos.
A concepo bsica de Taylor era, como esperamos tenha cado claro at aqui,
era de que a organizao e a administrao deviam ser tratadas cienticamente.
Deve-se colocar o planejamento em prtica e esquecer o improviso. Para ele, era
inevitvel: estava prximo o dia em que a cincia assumiria o lugar do empirismo,
da mera tentativa-e-erro
Taylor destacou as bases da Administrao Cientca, como no quadro abaixo:
1) Estudo de tempo e padres de produo.
2) Superviso funcional.
3) Padronizao de ferramentas e instrumentos.
4) Planejamento das tarefas e cargos.
5) Princpio da execuo.
6) Utilizao da rgua de clculo e de instrumentos para economizar tempo.
7) Fichas de instruo.
8) Prmios de produo pela execuo eciente das tarefas.
9) Denio da rotina de trabalho.
A partir desses princpios, Taylor notou que as tarefas podem ser feitas de diversas maneiras e que existem sempre mtodos mais ecientes. Fez a mesma
observao em relao aos instrumentos e ferramentas.
Para ele, portanto, a anlise cientca e o estudo de tempos e movimentos
deviam ser utilizados para identicar os melhores mtodos e instrumentos. Era a
isso, pois que Taylor denominava Organizao Racional do Trabalho (ORT), como
j mencionamos.
A Administrao Cientca reparte as responsabilidades:
a gerncia ca com o planejamento, ou seja, o estudo do trabalho do operrio e o estabelecimento de mtodos;
a superviso se encarrega da assistncia ao trabalhador durante a produo;
o trabalhador se preocupa somente executar o trabalho da nica melhor
maneira.
Como decorrncia dessa concepo, caram assim estabelecidos os principais aspectos da Organizao Racional do Trabalho (ORT):
1) Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos.
2) Estudo da fadiga humana.
3) Diviso do trabalho e especializao do operrio.
4) Desenho de cargos e tarefas.
5) Incentivos salariais e prmios de produo.
6) Conceito de homo economicus (homem econmico). A pessoa concebi-
da como inuenciada apenas por recompensas econmicas ou materiais.

7) Condies ambientais de trabalho como, por exemplo, iluminao.
8) Padronizao de mtodos e de mquinas.
9) Superviso funcional (relativa e parcial).
Diante da exposio dos aspectos da ORT e das bases da implantao da
Administrao Cientca, certamente voc notou que a nfase dos estudos de
Taylor era nas tarefas. Pode-se deduzir tambm do que foi visto que a Administrao Cientca se caracterizou pela separao do planejamento e execuo do
trabalho
Considerando-se as precrias condies de trabalho da poca, as idias de
Taylor certamente representaram um avano. Isso, no entanto, no o poupou da
rejeio por parte dos sindicalistas, que viam em seus mtodos e exigncias, uma
nova e mais sutil forma de explorao do trabalho humano. Tampouco o isentou
de crticas vindas de vrios pontos da sociedade.
As principais crticas Administrao Cientca so:
1) Viso mecanicista (a empresa como mquina, pouca ateno complexidade do elemento humano e suas inter-relaes).
2) Superespecializao do operrio (tarefa nica).
3) Viso microscpica do homem (somente executa, no pensa).
4) Ausncia de comprovao cientca.
5) Abordagem incompleta da organizao (e a organizao informal? os aspectos humanos?).
6) Limitao do campo de aplicao (limitou-se ao cho de fbrica).
7) Abordagem prescritiva e normativa (praticamente apenas o como deve ser,
sem espao para se questionar por que deveria ser de um jeito ou outro).
8) Abordagem do sistema fechado (e o ambiente externo?).
9) Viso simplista (quase inevitvel, diga-se em defesa), exatamente pelo pioneirismo na Administrao.
1.1.2 Ford e a linha de montagem
Aps a exposio dos trabalhos desenvolvidos por Taylor, ser fundamental
que voc conhea as contribuies de Henry Ford (1863-1947) Administrao.
Ford foi um dos principais seguidores de Taylor, embora tenha elaborado suas
prprias idias a esse respeito.
Henry Ford, americano, iniciou seus trabalhos como simples mecnico, chegando a engenheiro de uma fbrica. Mais adiante, fundou a Ford Motor Company
(1903). Foi ele que instalou a primeira linha de montagem de automveis, numa
poca em que os carros eram fabricados de maneira artesanal e por encomenda.
Ele tinha como objetivo fabricar carros em srie, padronizados e idnticos, em
grandes quantidades, usando peas intercambiveis e preos populares.
Para isso, criou a linha de montagem mvel e os princpios da produo em
massa. Desse modo, conseguiu popularizar o automvel, que era um artigo de
alto luxo na sua poca.
Agora, vamos detalhar os aspectos e princpios que fundamentam o sistema
por ele idealizado, denominado Fordismo. Inicialmente, voc deve observar que
o sistema de peas intercambiveis (peas com funcionalidades diversas, atendendo a produtos diferentes) e a real capacidade de consumo em massa foram
as condies que precederam o sucesso do Fordismo.
TEMA 1
ABORDAGENS DA
ADMINISTRAO CLSSICA
E NEOCLSSICA
13
TEMA 1
ABORDAGENS DA
ADMINISTRAO CLSSICA
E NEOCLSSICA
Na produo em srie, padronizam-se o material, os mtodos e processos de

fabricao.. A mo-de-obra e a engenharia tambm seguem um padro. A idia
: tudo ao menor custo possvel. Ford implementou essas idias e, em 1913, fabricava 800 carros por dia, substituindo a mo-de-obra fsica pela tecnologia e
reduzindo as tarefas por operaes simples sem esforo.
No quadro abaixo, esto enumerados os aspectos que fundamentam o Fordismo:
1) A condio bsica para a produo em massa a simplicidade.
2) O processo produtivo planejado, ordenado, contnuo e ritmado.
3) O trabalho entregue ao trabalhador. O carro era levado ao operrio.
4) O operrio tem posto xo e o produto percorre a linha de montagem.
5) As operaes so analisadas e divididas em elementos ou tarefas mnimas.
6) Princpio de Intensicao: reduo do tempo de produo, usando equipamentos e matria-prima. O produto vai para o mercado imediatamente.
7) Princpio de Economicidade: reduo do estoque de matria-prima em
transformao. Velocidade de produo. Vender e receber antes de pagar
ao fornecedor.
8) Princpio de produtividade: aumento da produtividade do operrio pela
especializao e linha de montagem.
Este quadro lhe oferece uma boa idia do que se entende por linha de montagem e produo em massa. O Fordismo fez sucesso no apenas pelas tcnicas,
mas tambm porque o mercado tinha demanda real de consumo em massa.
14
1.1.3 Teoria Clssica

At aqui, voc teve contato com os trabalhos desenvolvidos, nos Estados Unidos, pelo engenheiro Taylor, que resultaram na Administrao Cientca e conheceu as contribuies do Fordismo. Agora, ir conhecer a chamada Teoria Clssica,
que surgiu na Europa, nessa mesma poca (1916).
Voc deve lembrar que a Administrao Cientca caracterizou-se pela nfase
nas tarefas realizadas pelo operrio. Agora voc perceber que a Teoria Clssica
tem como caracterstica a nfase na estrutura que a organizao deve possuir
para ser eciente.
Embora a Administrao Cientca e a Teoria Clssica tivessem o mesmo objetivo, ou seja, a busca pela ecincia das organizaes, na Teoria Clssica o caminho foi inverso ao da Administrao Cientca. A Teoria Clssica partia do todo
organizacional e da sua estrutura para garantir ecincia a todas as partes envolvidas.
Como vimos inicialmente, a Teoria Clssica originou-se dos trabalhos do seu
fundador, o engenheiro Henri Fayol (1814-1925), considerado francs, embora
tenha nascido em Constantinopla.
Para divulgar os resultados da Teoria Clssica, Fayol publicou, em 1916, seu
livro Administration Industrielle et Gnralle (Administrao Industrial e Geral).
Essa obra expe sua Teoria de Administrao.
Pode-se armar que Fayol enfatizou a estrutura organizacional e criou as seis
funes essenciais da empresa, separando a administrao das demais funes.
No quadro abaixo, voc poder identic-las:
1) Funes tcnicas: produo de bens ou servios.
2) Funes comerciais: compra e venda.
3) Funes nanceiras: procura e gerncia de capitais.

4) Funes de segurana: proteo e preservao de bens e pessoas.
5) Funes contbeis: inventrios, registros, balanos e custos.
6) Funes administrativas: integrao, a partir da cpula, das demais funes.
Para Fayol, as funes administrativas coordenam e sincronizam as demais
funes, por isso esto acima delas. A funo de administrao , por isso, a nica
que formula um programa de ao geral e coordena as demais. O organograma
abaixo ilustra esse pensamento:
Hoje, essa viso est ultrapassada.
Nomes como Produo, Finanas, Marketing, Recursos Humanos, Logstica,
P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) representam reas muito mais conhecidas nas organizaes. No entanto,
essas reas nada mais so que evolues da viso de Fayol.
Para esclarecer as funes administrativas, Fayol criou os elementos
ou atos da administrao: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Em outras palavras, segundo Fayol, so funes do administrador:
Prever: visualizar o futuro e traar um programa de ao que tenha unidade, continuidade, exibilidade e preciso.
Organizar: constituir o organismo material e social da empresa.
Comandar: dirigir a equipe para atingimento dos objetivos globais.
Coordenar: unir e harmonizar as atividades do negcio, sincronizar coisas
e aes, adaptando os meios aos ns.
Controlar: vericar se o realizado est de acordo com o previsto (regras e
planos).
Em relao s funes do administrador, armou que podem ser divididas entre os nveis hierrquicos da empresa. Portanto, no so exclusivas dos diretores,
mas o que deve existir uma proporcionalidade da funo administrativa.
Fayol tambm armou que a capacidade essencial dos empregados dos nveis operacionais a capacidade que caracteriza a empresa. J a capacidade administrativa essencial aos chefes. As condies so as seguintes:
1) A capacidade principal do operrio a capacidade tcnica.
2) A capacidade principal da gerncia a capacidade administrativa.
3) Quanto mais se eleva o nvel hierrquico, maior a capacidade administrativa.
4) As capacidades comercial, nanceira, de segurana e contabilidade tm grande importncia para os nveis mais baixos.
Ns sabemos que toda cincia tem como base leis ou princpios. Sendo assim,
Fayol deniu os Princpios Gerais da Administrao. Entretanto, armou que em
Administrao tudo dever ter ponderao e bom senso. Portanto, os chamados
princpios gerais so exveis e adaptveis segundo sua viso.
So j famosos os 14 Princpios Gerais da Administrao,como Fayol os deniu:
1) Diviso do trabalho: especializao das tarefas.
2) Autoridade e responsabilidade: direito de dar ordens e esperar obedincia; a responsabilidade conseqncia da autoridade e deve manter equilbrio com ela.
TEMA 1
ABORDAGENS DA
ADMINISTRAO CLSSICA
E NEOCLSSICA
15
TEMA 1
ABORDAGENS DA
ADMINISTRAO CLSSICA
E NEOCLSSICA
16
3) Disciplina: comportamento de respeito s normas e acordos estabelecidos.

4) Unidade de comando: cada operrio obedece a um superior e a somente um.
5) Unidade de direo: um plano para cada grupo de atividades com o mesmo objetivo.
6) Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais.
7) Remunerao do pessoal: justa e satisfatria.
8) Centralizao: autoridade concentrada no topo da hierarquia.
9) Cadeia escalar: autoridade vai do nvel mais alto para o mais baixo.
10) Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
11) Eqidade: justia para obteno da lealdade da equipe.
12) Estabilidade do pessoal (num cargo): evitar o impacto negativo da rotatividade de pessoas.
13) Iniciativa: capacidade de planejar e assegurar o sucesso.
14) Esprito de equipe: harmonia e unio do grupo como foras da empresa.
Como voc pde observar, a Teoria Clssica caracterizou-se pelo seu enfoque
prescritivo e normativo, ou seja, determinou as funes administrativas e criou os
princpios para norte-las.
hora, portanto, de fazermos um balano das principais contribuies de
Fayol. Ele separou administrao das demais funes e criou os elementos da
administrao: prever, organizar, comandar e controlar. Alm disso, foi relevante
sua nfase na estrutura organizacional, coisa que at ento no tinha sido feita.
Voc j identicou as principais caractersticas e contribuies da Teoria Clssica, desenvolvida pelo francs Henri Fayol. Eis um resumo das principais crticas
aos seus trabalhos:
Abordagem simplicada da organizao formal.
Ausncia de trabalhos experimentais.
Extremo racionalismo na concepo de Administrao.
Abordagem incompleta da organizao.
Abordagem da teoria da mquina.
Abordagem de sistema fechado.
Certamente, voc percebeu que as crticas so semelhantes s recebidas por
Taylor, que j vimos anteriormente. Se as crticas so semelhantes, por oposio
a elas, de se esperar que os pontos positivos tambm devam ser similares. De
fato, para dizer de uma forma bem direta, o que se observa que os dois pensamentos se complementam.
Anal, Taylor apontou como caminho aumentar a ecincia da empresa pelo
aumento de ecincia no nvel operacional, partiu das partes para o todo. Fayol,
por sua vez, sugeriu aumentar a ecincia da empresa pela forma e disposio
dos rgos componentes da organizao e das suas inter-relaes estruturais, ou
seja, Fayol partiu do todo para garantir a ecincia das partes.
EXERCCIO: A ABORDAGEM CLSSICA HOJE
Uma proposta para que sua aprendizagem seja mais signicativa voc resumir os tpicos mais importantes e responder s seguintes questes:
1) Quais os ensinamentos de Taylor que voc identica na sua rotina de trabalho?
2) Esses ensinamentos so vlidos at hoje?
3) Quais os pontos negativos e positivos?
4) Responda a essas mesmas perguntas voc em relao a Ford e Fayol. O

pensamento dos dois ainda tem algum impacto no seu dia-a-dia?
1.2 Abordagem Comportamental
1.2.1 Escola das Relaes Humanas
Antes de abordarmos a Escola Comportamental, necessrio dizer que discutiremos tambm aqui a Escola das Relaes Humanas. Se voc consultar as referncias bibliogrcas utilizadas na composio deste material, observar que
alguns autores tratam essas duas escolas em conjunto ou, no mnimo, armam
que a Escola das Relaes Humanas foi a base para os trabalhos desenvolvidos
pela Abordagem Comportamental.
Sendo assim, vamos conhecer as contribuies da Escola das Relaes Humanas. Inicialmente, no podemos esquecer algumas falhas apontadas na Escola
Clssica, que justicaram o desenvolvimento dos trabalhos dessas novas abordagens.
As falhas que abriram portas para essas novas abordagens foram as seguintes:
Preocupao excessiva com os mtodos de trabalho e ecincia operacional.
Negligncia com o fator humano, pois a empresa era tratada como mquina.
Pessoas tratadas como meras peas de uma grande e voraz engrenagem,
que deveria produzir o mximo, pouco importando o custo humano que
disso resultasse.
Apesar de essas crticas serem apontadas Escola Clssica, sabe-se que a Fundao Ford desenvolveu estudos visando conhecer o comportamento do indivduo no ambiente de trabalho.
J que estamos cientes da necessidade de investigar o fator humano, devemos passar agora ao que podemos considerar como grande fato ou estudo da
Escola das Relaes Humanas.
Mais uma vez, se voc consultar as referncias bibliogrcas sugeridas, identicar que a Experincia de Hawthorne, desenvolvida pelos trabalhos de Elton
Mayo, o grande destaque dessa Escola.
Vamos resumir a pesquisa de Mayo (australiano, mas radicado nos Estados
Unidos). Os detalhes e curiosidades da pesquisa de Mayo, voc os encontrar nas
referncias bibliogrcas, que j o convidamos a consultar.
A pesquisa foi realizada por Mayo entre os anos 1927 e 1932, em Illinois, EUA, num
bairro chamado Hawthorne. Iniciou-se essa pesquisa com o objetivo de vericar se a
iluminao do ambiente de trabalho teria algum efeito sobre a produtividade.
Foi escolhida a Western Electric Company, fbrica de equipamentos e componentes telefnicos, situada no bairro de Hawthorne, para o experimento de Mayo.
A pesquisa desenvolveu-se em quatro fases:
1) os estudos iniciais envolveram dois grupos de operrios que faziam o mesmo trabalho em condies idnticas;
2) a segunda fase envolveu um grupo de moas que trabalhavam na montagem de rels;
3) a terceira desenvolveu um programa de entrevistas com os empregados;
4) a quarta envolveu um grupo experimental na sala de montagem de terminais.
A pesquisa tentou inicialmente identicar se o aumento ou diminuio de
luz teria impacto na produo. Vericou-se que o fator psicolgico era mais forte
TEMA 1
ABORDAGENS DA
ADMINISTRAO CLSSICA
E NEOCLSSICA
17
TEMA 1
ABORDAGENS DA
ADMINISTRAO CLSSICA
E NEOCLSSICA
18
que o fator siolgico, pois a produo aumentava em condies fsicas iguais,

embora o grupo acreditasse na existncia de diferenas - que, por no existirem,
somente poderiam ser explicadas pela interferncia de fatores psicolgicos.
Nas fases seguintes, foram testados o aumento e reduo sob diversas variveis relacionadas s condies de trabalho como, por exemplo, lanches, intervalos
de descanso, reduo do horrio de trabalho, etc. Nas etapas sucessivas, outros
tipos de variveis foram introduzidas, como superviso e sistema de pagamento
por produo, inclusive uma fase de entrevistas.
Como vimos, Mayo tentou observar mltiplas variveis que poderiam ter correlao com o fator humano. A partir desse estudo, ele chegou a algumas concluses que deram origem a uma nova corrente de pensamento na Administrao
- a perspectiva das relaes humanas no trabalho.
Embora hoje parea bvio, constatou-se que o desempenho das pessoas no
determinado somente pelos mtodos de trabalho, como defendia a Administrao Cientca, mas tambm pela existncia de grupos informais - como forma
de contrabalanar a rigidez formal das normas e regulamentos - e pela atitude
dos empregados em relao ao trabalho.
No quadro abaixo, voc encontrar o resumo das concluses de Elton Mayo.
Observe que a experincia de Hawthorne foi to signicativa que praticamente
delineou os princpios bsicos da Escola de Relaes Humanas:
1) A qualidade do tratamento dispensado pela gerncia aos trabalhadores
inuencia o seu desempenho.
2) O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivduo,
que mais leal ao grupo do que administrao. Eles fazem acordos entre si.
3) J que o grupo inuencia o desempenho do indivduo, a gerncia deve
fortalecer as relaes com o grupo.
4) O supervisor deve ser um elo entre a alta administrao e os grupos de
trabalho.
5) A existncia de liderana informal nos grupos de trabalho inegvel.
6) O trabalho em equipe, a autogesto e a cooperao foram conseqncias
prticas e descobertas dos estudos de Mayo.
Antes de prosseguirmos, que que bem explcita qual foi a tnica da Escola
das Relaes Humanas, ou seja, a nfase nas pessoas e nos grupos informais.
1.2.3 Escola Comportamental
A origem da Escola Comportamental pode ser resumida nos seguintes pontos:
Oposio da Escola das Relaes Humanas (nfase nas pessoas/grupos)
Escola Clssica (nfase nas tarefas e na estrutura organizacional).
A Teoria Comportamental um desdobramento da Teoria das Relaes
Humanas.
A Teoria Comportamental rejeita as concepes ingnuas e romnticas da
Teoria das Relaes Humanas.
A Escola Comportamental critica severamente a Escola Clssica pela viso
mecnica, autoridade formal e princpios gerais da administrao.
A Escola Comportamental fundamenta-se no comportamento individual. No
por outra razo que um dos seus temas-chave a motivao.
Um nome importante nessa abordagem o do psiclogo americano Abraham
H. Maslow (1908-1970), especialista em motivao humana.
Maslow criou a famosa pirmide da hierarquia das necessidades humanas. Na

base da pirmide, esto as necessidades mais elementares, ligadas sobrevivncia do indivduo e preservao da espcie (necessidades primrias). No topo,
encontram-se as necessidades psicossociais, ou seja, as necessidades do indivduo em relao ao seu ambiente social e ao seu prprio crescimento psicolgico
(necessidades secundrias).
Pirmide das Necessidades Humanas
O pressuposto de Maslow em relao s necessidade humanas at
bastante simples: medida que uma
necessidade de nvel mais baixo satisfeita, o indivduo concentra energias em satisfazer de nvel superior,
sempre em busca de sua auto-realizao. Eis como se dene ou se compe cada necessidade:
a) Necessidades Fisiolgicas:
so essencialmente ligadas sobrevivncia do individuo e, por conseqncia, perpetuao da espcie, o que apela
para o lado meramente animal do ser humano. Envolvem carncias como fome,
sede, desejo sexual, repouso, abrigo, proteo contra frio ou calor excessivos,
etc.
b) Necessidades de Segurana: so as necessidades de estabilidade, fuga ao
perigo e busca de proteo contra ameaa ou privao. Surgem, segundo Maslow, quando as necessidades siolgicas esto satisfeitas. Podem ser motivo de
preocupao e ansiedade quando, por exemplo, o indivduo corre o risco de perder o emprego e, com isso, no manter as condies de sua sobrevivncia e de
sua famlia.
c) Necessidades Sociais: surgem, ainda segundo o que prope Maslow, quando as necessidades siolgicas e de segurana esto relativamente satisfeitas.
So as necessidades de associao, de participao, de aceitao por parte dos
companheiros, de trocas de amizade, de afeto e amor. No h como negar que
as necessidades de dar e receber afeto sejam foras motivadoras do comportamento. A frustrao gerada pela falta de amor e afeio pode tornar o indivduo
resistente e hostil em seu meio social.
d) Necessidades de Estima: so relacionadas com a maneira como o indivduo se v e se avalia. Envolvem autoconana, auto-apreciao, necessidade de
aprovao social e respeito, de status, de prestgio e considerao. So ligadas
aos desejos de independncia e autonomia.
e) Necessidades de auto-realizao: so as necessidades humanas mais elevadas; esto no topo da pirmide. Envolvem o autodesenvolvimento e a auto-realizao. Obviamente, geram um processo em que a pessoa ir procurar ser sempre mais do que , motivada pelo contnuo desejo de crescimento e realizao
de suas potencialidades.
A teoria de Maslow vista como til e um esquema que pode orientar o comportamento do administrador. Porm, sofreu algumas crticas, como, por exemplo, o fato de no levar em conta as excees de comportamento e as diferenas
individuais entre as pessoas, tratando-as como se tivessem um comportamento
mais ou menos padronizado.
TEMA 1
ABORDAGENS DA
ADMINISTRAO CLSSICA
E NEOCLSSICA
19
TEMA 1
ABORDAGENS DA
ADMINISTRAO CLSSICA
E NEOCLSSICA
Em termos de estudos sobre motivao, um outro nome que se rivaliza com

o de Maslow o de Frederick Herzberg, o psiclogo americano que formulou a
teoria dos dois fatores que orientam o comportamento humano:
1. Fatores Higinicos ou extrnsecos: relacionados ao ambiente de trabalho
e s condies nas quais as pessoas o desempenham. Por exemplo, o salrio, os
benefcios sociais, condies fsicas, cheas, etc. Esses fatores lidam e esto ligados com a satisfao ou insatisfao.
2. Fatores Motivacionais ou intrnsecos: so relacionados com o contedo
do cargo e com a natureza das tarefas que so executadas. Esses fatores esto
sob o comando do indivduo, pois esto relacionados com o que ele faz. Envolvem sentimentos de auto-realizao e reconhecimento prossional, por isso so
os fatores geradores da motivao.
Como voc pode perceber, as teorias de Maslow e de Herzberg apresentam
pontos de ligao. Podemos dizer que os fatores higinicos de Herzberg representam as necessidades primrias de Maslow. J os fatores motivacionais de Herzberg se referem s necessidades secundrias de Maslow.
Ainda dentro da Abordagem comportamental, um outro nome que merece ser
citado o de Douglas McGregor (1906-1964). de McGregor a concepo da Teoria
X e Teoria Y. Resumidamente, Mcgregor comparou dois estilos opostos de gerncia:
Teoria X
Assume que o indivduo no gosta de
trabalhar ou aceitar responsabilidades
e, para isso, tem de ser coagido, controla-do, dirigido e ameaado. Uma recompensa no traz motivao. Haver sempre a exigncia de maiores recompen-sas,
ou seja, o empregado (como acredi-tava
a Escola Clssica) trabalha apenas pelo
salrio que recebe. Concebe o Ho-mem
como um ser passivo e resistente s necessidades da empresa.
20
Teoria Y
Em oposio, acredita que o ser huma-no
sabe que o trabalho fator de cres-cimento e no teme assumir responsabilidades. O desgaste no trabalho to
natural como em qualquer outra atividade. Arma que o indivduo sabe ter autocontrole para alcanar os objetivos. As
recompensas envolvem tanto os va-lores
monetrios, quanto os simblicos, ou seja,
aqueles ligados ao reconheci-mento por
um trabalho feito e outros que contribuam para o sentimento de auto-realizao.
A Teoria Y contradiz as formulaes de Taylor, reconhecendo a diculdade

das relaes interpessoais no ambiente de trabalho, as variveis que afetam o
comportamento e a satisfao das necessidades individuais. Sob esse ponto de
vista, a administrao dever encorajar o desenvolvimento das potencialidades
do indivduo.
Por outro lado, a Teoria X defende o isolamento, pois as interaes sociais prejudicam a produtividade. Prope um estilo de liderana mais diretiva e um baixo
nvel de participao, pois, de acordo com a Teoria X, os trabalhadores no lutam
pelos objetivos da empresa, sendo necessria uma superviso direta e disciplina
rgida. Nesses aspectos, percebe-se sua anidade com a Abordagem Clssica.
Em relao s contribuies da Abordagem Comportamental, podemos assinalar:
1) A motivao no controle exclusivo da empresa. O indivduo e os grupos
so condicionantes.
2) Os grupos inuenciam a produtividade individual e coletiva.
3) Reviso do conceito de autoridade e introduo do controle social nessa
nova concepo.
4) Anlise das funes de liderana e dos diferentes estilos administrativos.
A crtica que se faz Escola Comportamental que ela no considerou a inuncia do ambiente externo, pois cou voltada para os indivduos e para os
grupos internos da empresa.
TEMA 1
ABORDAGENS DA
ADMINISTRAO CLSSICA
E NEOCLSSICA
EXERCCIO: A ABORDAGEM COMPORTAMENTAL HOJE

1. Atualmente, as empresas consideram a pirmide de Maslow?
2. Levando em conta as Teoria X e Teoria Y, como voc v o cenrio atual?
Qual teoria predominante?
3. Quanto aos grupos informais e ao nvel de produtividade apontados por
Elton Mayo, o que voc identica no contexto atual?
4. O que voc percebe no seu cotidiano sobre os Fatores Higinicos e os Fatores Motivacionais apresentados por Herzberg?
1.3 Abordagem Estruturalista
A Escola Estruturalista tornou visvel o conito entre as Escolas Clssica e de
Relaes Humanas. A primeira considerava a organizao formal sob uma viso
mecnica; j a ltima valorizou a teoria informal, as pessoas e os grupos internos.
A Abordagem Estruturalista criou uma teoria mais abrangente, entendendo a
empresa como uma organizao complexa, com grande interao social e com
participao de vrios grupos sociais, que podem ter objetivos diferentes dos objetivos da organizao.
Considerou o ambiente externo e se preocupou
com o todo e a interdependncia das partes que formam esse todo. A frase que
cou famosa no perodo: O todo sempre maior que a simples soma das partes.
Caractersticas da Escola Estruturalista:
1) A empresa um sistema aberto que interage com o ambiente externo. Levam-se em considerao os fatores internos e externos.
2) Uma abordagem mltipla: analisam-se as estruturas formais e informais da
organizao.
3) Homem Organizacional: a gura que a Escola julgou captar no mundo das
organizaes e que tem caractersticas cooperativistas e coletivistas; o
indivduo preparado para as constantes mudanas e exercer diferentes papis, de acordo com o contexto organizacional em que estiver.
4) Sua origem encontra-se no crescimento da sociedade mercantil e na crescente demanda por produtos e servios, caracterizando uma poca de
grande competitividade no mercado.
5) o pensamento administrativo presente no momento em que surgem as
grandes organizaes: complexidade e grandes desaos (custos menores,
tecnologia, mo-de-obra qualicada, desenvolvimento de novos produtos,
adequao a mercados distintos e respectiva legislao).
Amitai Etzioni um dos autores mais importantes da Abordagem Estruturalista. Era socilogo e professor de uma universidade americana. Estudou as organizaes sob a tica de integrao com a sociedade e a empresa como um fato
social, atuando e agindo na sociedade.
Em seu livro Organizaes Modernas (1964), Etzioni relata as concluses de
sua pesquisa sobre os diferentes tipos de organizaes, classicando-as em trs
categorias, analisando e comparando o controle e a autoridade:
1) Organizaes especialistas: alto nvel de especializao das pessoas, predominando autoridade e tcnica;
21
TEMA 1
ABORDAGENS DA
ADMINISTRAO CLSSICA
E NEOCLSSICA
2) Organizaes no especializadas: atividades de produo de bens; denio de objetivos especcos e controle de metas;
3) Organizaes de servios: atividades de servios; as pessoas no so vinculadas organizao, tendo uma atividade temporria que pode ser denida por uma tarefa especca; o vnculo se d por contrato.
Como concluso, podemos armar que a grande contribuio da Escola Estruturalista foi o fato de ter sido uma escola evolutiva, que considerou em profundidade o ambiente externo, apresentando a empresa como um sistema aberto
que interage com esse ambiente.
Apesar de claramente demonstrar que aprendeu com os erros das anteriores,
a Abordagem Estruturalista recebeu crticas quanto sua tipologia das organizaes, pois sua aplicabilidade prtica foi considerada limitada e questionvel em
certos casos.
EXERCCIO: Abordagem Estruturalista Hoje
Relacione os pontos mais importantes da Abordagem Estruturalista e responda:
1. Como voc aplicaria a tipologia sugerida por Etzioni?
2. A concepo de sistema aberto considerada com a mesma nfase atualmente?
3. Quais as implicaes da viso mltipla dessa Escola?
4. Em relao ao conceito de homem organizacional, como voc o identica
hoje?
22
ANOTE
ANOTE
TEMA 2
ABORDAGEM DA
ADMINISTRAO MODERNA
TEMA 2 - ABORDAGENS DA ADMINISTRAO MODERNA

TEMA 2
ABORDAGEM DA
ADMINISTRAO MODERNA
26
2.1 Abordagem Sistmica

Conforme vimos, as primeiras escolas deram pouca ateno ao mundo exterior
organizao e no se preocuparam com a interao da organizao com esse mundo
exterior. A Escola Estruturalista foi a que deu o primeiro passo nesse sentido.
A simplicao e a especializao foram aspectos fortes nas abordagens iniciais. Entretanto, a Abordagem Sistmica pensa diferente a respeito de administrao e das organizaes.
De acordo com a viso sistmica, tudo depende de tudo. Para a Abordagem
Sistmica, tudo complexo. Compreender e lidar com a complexidade so as
bases do pensamento sistmico.
O que complexidade? Ela representa o grande nmero de problemas existentes
dentro de uma organizao. a situao normal que as organizaes e o administrador enfrentam juntos. sempre bom lembrar que complexo no sinnimo de
complicado.Diz-se que alguma coisa complexa quando constituda de inmeras
partes que funcionam entre si em relaes de interdependncia ou de subordinao,
formando um todo mais ou menos coerente. Complicado tudo aquilo que se apresenta para ns de forma confusa ou desorganizada ou que ns assim o tornamos por
nossa diculdade de lidar com a situao, fato, pessoa, objeto, etc.
Qualquer situao ou problema da organizao envolve um composto de
causas e variveis interdependentes, que tem a particularidade de composto
produz muitos e diferentes efeitos. Portanto, ignorar a complexidade dentro de
uma empresa apenas contribui para agravar a situao.
O enfoque sistmico uma forma de compreenso da realidade que possibilita:
visualizar a interao de componentes, formando conjuntos complexos;
entender a multiplicidade e interdependncias das causas e variveis;
criar solues para problemas complexos;
completar e integrar conhecimentos especializados da administrao.
Um exemplo: um gerente implementaria uma ao no cho de fbrica para
aumentar a produtividade, esquecendo as limitaes dos operrios ou ignorando a quantidade de resduos colocada no ambiente externo? A resposta, bvia,
que uma boa soluo deve considerar todas as variveis, causas e efeitos, pois,
apesar de nossa tendncia bastante conformista de simplicao, nada simples, tudo complexo.
Entendido o que a complexidade como a trata a teoria sistmica, resta-nos
discutir o que sistema. Um conceito simples: um conjunto de partes ou elementos que formam um todo complexo.
Um sistema envolve:
um conjunto de partes, elementos ou componentes;
alguma relao ou interao das partes;
uma entidade nova criada por essa relao entre as partes.
Os sistemas so compostos por dois tipos de partes:
fsicas: equipamentos, mquinas, pessoas, etc.
Abstratas: idias, smbolos, procedimentos, regras, etc.
Normalmente, os sistemas so uma combinao desses dois tipos. s vezes,
um mais predominante. Exemplos: Sistema da Qualidade, sistema de transporte, sistema de informaes, sistema judicirio, sistema de governo, etc.
Um esboo da estrutura dos sistemas:

TEMA 2
ABORDAGEM DA
ADMINISTRAO MODERNA
Os elementos dos sistemas se organizam em trs partes: entradas (ou inputs),

processo e sadas (ou output). As entradas e sadas interagem com outros sistemas que formam o ambiente e recebem dele o feedback, que, como o nome diz,
ir realimentar o sistema. isso o que representa o esquema abaixo:
As entradas representam os elementos fsicos e abstratos, incluindo as inuncias e recursos do ambiente. Um exemplo um sistema de
transporte, em que veculos, rodovia, sinalizao,
postos de gasolina, scalizao, entre outros, representam as partes desse sistema.
Os processos interligam os elementos. Cada
sistema tem seu processo ou dinmica prpria
de trabalhar. Por exemplo: um banco usa pessoas, dinheiro e informao. A escola tambm usa
os seus elementos, mas os processos internos
so outros. Obviamente, pela grande diferena de processos, um hospital diferente de uma escola, que, por sua vez, bastante distinta de um banco.
As sadas so os resultados do sistema. Os objetivos que o sistema almeja.
Para a empresa, considerada um sistema, as sadas so os produtos e servios
para os clientes ou os lucros de seus acionistas, os salrios e impostos que paga.
O feedback o que ocorre quando a sada de um sistema a ele retorna, reforando ou modicando o seu comportamento. Poder ser planejado para manter
o seu controle. Para uma escola, as provas representam um feedback, controlando e avaliando o desempenho dos estudantes e da prpria escola.
A tabela a seguir apresenta as principais teorias da Abordagem Sistmica e
seus respectivos autores.
Teoria
Gestalt
(Teoria da
Forma)
Autor
Max Wertheimer
(alemo)
Ciberntica
Norbert Wiener
(americano)
Teoria Geral
dos Sistemas
Von Bertalanffy
(alemo)
Idias
O todo maior que a soma das partes.
As propriedades das partes so denidas
pelo todo a que pertencem
A informao a base do controle dos
sistemas.
O autocontrole do sistema depende de
informaes sobre seu objetivo e sobre
seu prprio desempenho.
O desempenho de qualquer componente depende do sistema em que se insere.
necessrio usar uma viso holstica ou
sistmica para lidar com a complexidade
do todo.
27
TEMA 2
ABORDAGEM DA
ADMINISTRAO MODERNA
Como o Enfoque Sistmico pode ser compreendido e utilizado:

primeiramente, a natureza dos sistemas denida pelo observador; preciso ter capacidade para enxergar a complexidade do sistema;
para usar esse enfoque, necessrio aprender a delimitar, ou seja, fazer recortes da realidade;
um uso comum, por exemplo, a administrao da Qualidade Total;
o redesenho de processos organizacionais tambm pode fazer uso desse
enfoque;
outra aplicao: mudanas organizacionais para melhorar o desempenho
dos processos internos e sua relao com o ambiente;
na administrao estratgica, para monitorar as ameaas e oportunidades
do ambiente ou para controlar as foras e fraquezas dos sistemas internos.
Em resumo, qual a nfase da Abordagem Sistmica?
A Abordagem Sistmica tem sua origem na Biologia e nasce da comparao
da organizao com organismos vivos. Em decorrncia disso, sua nfase a organizao como sistema aberto. Entenda sistema aberto como um conjunto de
partes interdependentes e interagentes que buscam um objetivo comum, que
inuenciado e inuencia o ambiente externo.
Um aspecto importante: a organizao sociotcnica, pois formada por
dois subsistemas principais:
sistema social (pessoas e a interao entre elas);
sistema tcnico (estrutura, organizao do trabalho, etc.).
Em relao s crticas, parece senso comum que ainda cedo, em termos histricos, para se fazerem restries a essa teoria, pois a Escola bastante aberta
e permite a incluso ou complementao de idias. Trata-se de uma abordagem
adaptvel aos aspectos particulares de uma organizao, uma viso moderna e
em desenvolvimento.
EXERCCIO: A Abordagem Sistmica Hoje
Retome os principais pontos da Abordagem Sistmica e responda s questes abaixo:
1. A sociedade moderna apresenta problemas de natureza complexa como
concentraes urbanas, escassez de recursos naturais, tecnologia acelerada,
entre outros. A viso sistmica ajuda a enfrentar essas situaes? Como?
2. Como as organizaes e os administradores enfrentam essa realidade? Em
que medida fazem uso do enfoque sistmico?
3. As organizaes complexas, envolvidas tambm em problemas mais complexos, como, por exemplo, portos, aeroportos e prefeituras englobam um
conjunto de sistemas maiores? Comente.
4. Sua organizao cria novas solues adotando esse tipo de viso?
28
2.2 Abordagem Contingencial

Certamente voc j ouviu a frase que os administradores adoram: Tudo depende...
Essa tambm , digamos assim, a frase tpica da Abordagem Contingencial.
Vamos conhecer os detalhes.
Inicialmente, a Abordagem Contingencial ressalta a idia central de que no

existe uma nica maneira certa de administrar. Nesse caso, h razo para se concluir que, realmente Tudo depende...
A Escola Contingencial tambm se fundamenta na teoria dos sistemas, defendendo a importncia das inter-relaes entre as partes da organizao. Procura
completar o conhecimento do assunto e prope-se analisar a natureza dessas
relaes.
A origem dessa Escola ocorreu com uma srie de pesquisas, cujo objetivos objetivo era o de aplicar os conceitos das principais escolas em situaes gerenciais
concretas.
Alguns estudiosos e precursores da Teoria Contingencial - como, por exemplo,
Joan Woodward, Alfred Chandler, Tom Burns, G.M. Stalker e Lawrence & Lorsch
- vericaram que mtodos ecientes em certas situaes no apresentavam os
mesmos resultados em outros casos.
Aps diversas pesquisas, chegou-se a uma concluso at, aparentemente,
simples: os resultados eram diferentes porque as situaes eram diferentes.
A Teoria da Contingncia enfatiza que nada absoluto nas organizaes ou
na teoria da Administrao. Ou seja, tudo relativo, tudo depende... Para quem
no sabe, esse o grande trunfo do administrador.
Sendo assim, as aes do administrador so contingentes, dependem das caractersticas da situao para atingir os objetivos da organizao. Nada h de
absoluto nos princpios de administrao. A prescrio e os aspectos normativos
e universais precisam ser substitudos pelo adaptvel ou ajustvel entre organizao, ambiente e tecnologia.
Com esse tipo de raciocnio, podem ser assim resumidas as caractersticas da
Abordagem Contingencial:
O papel do ambiente: neste aspecto, esta Escola est um passo frente da
Teoria dos Sistemas, pois, alm de identicar a relao entre a organizao
e o ambiente, ela estudou as conseqncias dessa relao. Ela fez a si mesma perguntas do tipo: quais as conseqncias que atingem a empresa que
est inserida num ambiente dinmico? o sistema de organizao permite
que a empresa se adapte s variaes ambientais?
A supremacia do transitrio: o ambiente dinmico e mutvel, portanto a
empresa no pode ser esttica no tempo. Ela reage aos desaos e oportunidades que surgem.
Fim do modelo ideal: no existe receita de bolo, ou melhor, no h um modelo ideal de administrao. Tudo conjuntural e envolve muitas variveis,
da o tudo depende....
Tecnologia: a tecnologia adotada por uma empresa deve ser coerente com
sua estrutura social e tcnica para obter sucesso. A anlise deve envolver aspectos como: quem vai usar a tecnologia? o que e para quem vai produzir?
Um tanto simplicadamente, poderamos resumir a idia central da Abordagem
Contingencial no seguinte: no existe uma nica maneira certa de administrar:Tudo
Depende....A tecnologia e o ambiente so determinantes da forma de administrar.
Ainda no se formou uma conjuntura crtica para julgar essa abordagem. Todavia, sendo uma teoria administrativa, ela envolve muitas variveis e visualiza
causas e efeitos diversos. Portanto, por ser generalista e adaptvel, seu grau de
complexidade alto.
TEMA 2
ABORDAGEM DA
ADMINISTRAO MODERNA
29
ANOTE
TEMA 3
FUNES DA
ADMINISTRAO
TEMA3 - FUNES DA ADMINISTRAO

TEMA 3
FUNES DA ADMINISTRAO
32
Ao nal deste estudo, voc dever ser capaz de :

conceituar planejamento, organizao, direo e controle;
identicar a etapas fundamentais no processo de tomada de decises;
distinguir os tipos de gerentes.
Inicialmente, caracterizaremos quem o administrador, os papis gerenciais
assumidos e as principais funes desempenhadas.
O processo administrativo abrange as atividades de planejar, organizar, dirigir
e controlar. O administrador, portanto, a pessoa que, independentemente de
sua rea de formao, pode desempenhar essas funes.
Para aqueles que ainda no assumiram posies de gerncia nas atividades
prossionais, o ato de administrar pode se dar no convvio familiar, na comunidade em que vivem ou nas associaes das quais so membros.
Com a Teoria de Sistemas, aprendemos que a organizao um conjunto de
processos que transformam as entradas (recursos) em sadas (produtos, servios).
Esses processos compreendem as pessoas, mquinas, equipamentos, recursos nanceiros, etc. A administrao das organizaes, com ou sem ns lucrativos,
o processo de tomar decises sobre os objetivos e a utilizao de recursos de
maneira eciente.
A tarefa de administrar envolve o processo de tomada de decises em quatro
perspectivas: planejamento, organizao, direo e controle. Essas funes foram
expostas de maneira incipiente por Henri Fayol (que vimos na Abordagem Clssica) e detalhadas por Henry Mintzberg.
Os estudos de Mintzberg contriburam no sentido de qualicar as habilidades
necessrias para que os administradores desempenhem seus cargos de maneira
eciente e ecaz. Vamos, ento, tratar desses processos.
2.1 Planejamento
O ato de planejar exige do colaborador uma viso interna da organizao e
do ambiente. Lidar com recursos internos requer que se conhea o potencial e a
habilidade das pessoas envolvidas no processo de transformao dos produtos
e servios, a capacidade e a qualidade dos equipamentos e os processos que
envolvem diferentes reas.
Como parte do planejamento, analisar o ambiente signica dimensionar o
potencial de consumo dos clientes, avaliar a capacidade de suprimento e qualidade dos fornecedores, acompanhar a concorrncia e as mudanas advindas da
tecnologia.
Diante desse contexto, o colaborador tem condies de denir os objetivos
da empresa no mercado e, assim, projetar o futuro que deseja ver concretizado.
As oportunidades identicadas no ambiente e as potencialidades da empresa
apontaro o caminho para enfrentar o mercado. Diante das ameaas observadas
e dos recursos existentes na empresa, o colaborador dimensionar os riscos que
deseja assumir e com qual perl assumir seu trajeto.
H colaboradores que preferem denir os rumos da empresa em termos
quantitativos, por isso se torna indispensvel o uso de indicadores para facilitar o
acompanhamento. H, no entanto, objetivos no quanticveis, mas que devem
ser cuidadosamente considerados, pois esto ligados motivao da equipe no
sentido de perseguir os mesmos objetivos da organizao.
O processo de planejamento, segundo Maximiano (1995), pode ser denido

de vrias maneiras:
Processo de denir objetivos ou resultados a serem alcanados, bem como
os meios para atingi-los.
Processo de interferir na realidade, com o propsito de passar de uma situao conhecida para outra situao desejada, dentro de um intervalo denido de tempo.
Tomada de decises no presente que afetam o futuro, visando reduzir sua
incerteza.
Processo desenvolvido para alcanar uma situao desejada, com o melhor
uso de recursos pela empresa.
A necessidade de planejamento est sempre presente, mas mais urgente
quando, por exemplo, h mudanas constantes no ambiente empresarial, na
tentativa das empresas de sobreviverem no mercado, na busca por aumento de
ecincia e eccia e no acirramento da concorrncia.
Voc j pensou se as suas aes no trabalho e em casa so planejadas? Ou so
tomadas medida que os problemas surgem? As pessoas que planejam o futuro,
preparam previamente as atividades, delegam tarefas aos seus colaboradores e
antecipam eventuais surpresas. Por outro lado, os pragmticos e mais imediatistas so pessoas que vivem apagando incndios. Mas no porque as coisas ruins
s aconteam com eles, mas porque
no previram anteriormente o que deveriam ter feito para evitar problemas
futuros.
O processo de planejamento possui
pelo menos quatro etapas: avaliao do
ambiente externo e interno, denio de
objetivos, denio dos meios de execuo e denio dos meios de controle.
Aps denidos os rumos para caminhar
para o futuro, as atividades precisam ser
implementadas e controladas, exigindo
que o administrador pratique as outras
funes que sero expostas adiante.
3.1.1 Diagnstico
A etapa de diagnstico, tambm conhecida como avaliao do contexto, caracterizada pelo processo de conhecimento do ambiente externo e interno da
organizao. Analisar o ambiente interno estudar cada uma das reas da empresa por meio das pessoas, processos e sistemas, com o objetivo de identicar
os pontos fortes e fracos.
As pessoas so fatores de importncia vital na existncia da organizao. Para
assumir as funes que lhes forem atribudas precisam de nvel de treinamento
adequado, potencial para assumir novas responsabilidades, perl de liderana,
conhecimento atualizado dos conceitos e ferramentas existentes no mercado.
Uma vez que a empresa um sistema, os processos podem ser diagnosticados no sentido de uxo de entradas e sadas entre uma rea e outra. O resultado
do trabalho de uma rea pode ou no ser suciente para as atividades subseqentes. Se no for suciente, haver retrabalhos e necessidade de otimizaes
advindas de uma melhor compreenso da atividade-m da empresa.
TEMA 3
33
TEMA 3
Atualmente, as empresas no conseguem mais obter vantagens competitivas

sustentveis apenas com a rpida alocao ou destinao de novas tecnologias
a ativos fsicos (bens de produo). Elas necessitam de informaes sobre outros
ativos, os intangveis. Esses tambm so denominados goodwill, o que equivale
ao valor dos clientes, do dinheiro, das marcas, know-how dos colaboradores, entre outros itens da empresa. Esta era da informao exige das empresas sistemas
ajustados s necessidades de tomada de deciso.
O diagnstico interno refere-se anlise das variveis controlveis, ou seja,
daquelas em que a organizao tem condies de interferir e alterar.
A seguir, vamos fazer uma exposio do Diagnstico Interno para ajud-lo a
diagnosticar sua rea ou sua instituio:
1) Recursos Humanos:
Pessoas: relao do grau de instruo das pessoas e das atividades por elas
desempenhadas, quantidade de atividades realizadas por perodo e respectiva produtividade, qualidade do trabalho nal, perl de pessoa (executor, estrategista, operacional), experincia na rea, conhecimento das ferramentas;
Processos: polticas de recrutamento, seleo, remunerao e recompensas,
treinamentos, folha de pagamento, recolhimento de encargos, avaliao de
desempenho e gerenciamento de carreira (polticas de promoo);
Sistemas: tipos de relatrios existentes para tomada de deciso, fonte de
informaes (sistemas isolados ou sistemas integrados).
2) Marketing:
Processos: critrio de determinao do mix de produtos oferecidos, precicao, poltica de vendas (prazos e descontos), poltica de comunicao,
atividades terceirizadas e internas, segmentao de mercado, anlise dos
canais de distribuio utilizados (atacadistas, transportadoras, intermedirios, comrcio eletrnico) e adequao aos mercados, equipe de vendedores;
informaes (sistemas isolados ou sistemas integrados), fonte de informaes internas e externas.
34
3) Financeiro e Controladoria:
Processos: observao das rotinas de pagamento de modo a vericar a
consistncia entre contas pagas e os fatos geradores para evitar fraudes
(fornecedores, salrios, juros, tarifas, impostos, emprstimos, despesas peridicas), anlise do perl dos pagamentos em termos de volume, valores
e datas, observao das rotinas de recebimento (clientes nais, distribuidores, verbas de promoo), poltica de captao de recursos, poltica de
aplicao de recursos, poltica de dividendos, acompanhamento de investimentos e nanciamentos, tipo de informaes dos relatrios gerenciais
(oramento, uxo de caixa, custos), relacionamento com instituies nanceiras, relacionamento com acionistas, sistemtica de anlise de projetos
de investimentos, conceito de gerao de valor nos procedimentos;
TEMA 3
4) Produo e Operaes:
Processos: processo de compra de materiais, disposio do layout das mquinas, necessidade de mquinas e tecnologia, adequao do quadro de
pessoal produtividade, sazonalidade das matrias-primas, avaliao de
custos, sistemas de produo (por encomenda, lotes ou contnuo), seqenciamento de produo com base na demanda, poltica de estocagem, relacionamento com fornecedores, poltica de compra, rastreamento, roteirizador de entregas, controle de almoxarifado, logstica;
Nunca demais lembrar: o planejamento no se refere a decises futuras, mas
a implicaes futuras de decises presentes.
O diagnstico do ambiente compreende a observao do passado das variveis no controlveis e projeo do cenrio futuro delas. Baseando-se na situao prevista e nas possveis mudanas, a organizao poder se preparar para
enfrentar o ambiente e conquistar mercados.
Alguns autores apontam as ferramentas mais adequadas para analisar o ambiente, com o objetivo de identicar as ameaas e oportunidades. Porter (1985) conceituou as Cinco Foras como fatores que exercem inuncia sobre as empresas do
setor: 1) novos entrantes, 2) produtos substitutos, 3)rivalidade interna do setor, 4)poder dos compradores e 5)poder dos fornecedores. Kotler (2000), por sua vez, classicou os fatores ambientais de inuncia em demogrcos, econmicos, naturais,
tecnolgicos, poltico-legais e socioculturais. (Essas ferramentas sero exploradas
em tpicos prximos, no tema Poltica de Negcios e Gesto Estratgica.)
3.1.2 Denio da misso
Aps termos diagnosticado o ambiente e a organizao, a segunda etapa
consiste na denio da misso, ou seja, a razo de ser da empresa. Os acionistas
e diretores demonstraro aos stakeholders a natureza e a essncia da empresa.
Quem so os stakeholders?
No sculo passado, utilizava-se a expresso americana shareholders
em referncia aos acionistas, ou seja, queles que tm interesse no
desempenho da organizao, pois investem seus recursos e esperam um retorno. No entanto, existem outros atores que no investem
diretamente na empresa, mas tm distintos interesses nela acionistas, funcionrios, governo, comunidade, sindicatos, fornecedores,
parceiros, reguladores, grupos de presso e clientes. Os funcionrios
35
TEMA 3
se interessam pelo valor gerado como garantia do seu emprego e

remunerao no caso de recompensas. O governo tem interesse por
ser benecirio direto no recolhimento de impostos e por ter na organizao um agente empregador. A sociedade local tem interesse
tanto pelas conseqncias advindas ao meio ambiente como ao desenvolvimento local. Enm, existem agentes que so prejudicados e
outros beneciados pelo desempenho de uma organizao.
3.1.3 Denio dos objetivos
Os objetivos so os resultados nais aos quais se dirige toda a atividade. esta
terceira etapa que orienta o comportamento dos indivduos e das organizaes e
condiciona a forma e contedo dos planos que possibilitaro sua realizao.
A formulao dos objetivos origina-se da misso, das necessidades dos acionistas, dos desejos de pessoas e grupos especcos ou mesmo das oportunidades e ameaas apresentadas pelo ambiente. Os objetivos podem ser descritos
como intenes genricas ou alvos precisos.
H uma hierarquia de objetivos em funo da importncia e predominncia.
Os objetivos da empresa predominam sobre as divises, departamentos e especialistas.
Os autores neoclssicos preocupam-se em alinhavar alguns princpios capazes de nortear a xao de objetivos. So, de acordo com Chiavenato (1997):
princpio da comunicao total: todos os nveis hierrquicos devem conhecer e compreender os objetivos da organizao, bem como sua participao relativa no desempenho;
princpio da coerncia vertical: preocupa-se com a ecincia na realizao
do objetivo organizacional imediatamente superior;
princpio da coerncia horizontal: permeia a harmonia entre os departamentos de mesmo nvel hierrquico, de maneira a evitar conitos e manter
coerncia para alcanar o objetivo nal.
36
3.1.4 Prognstico
At agora analisamos a empresa internamente e o mercado, denimos a misso e determinamos os objetivos
A quarta etapa consiste no prognstico do planejamento, ou seja, nos meios
de execuo. Segundo Maximiano (1995), h trs meios principais de atingir os
objetivos:
atividades: representam o meio de realizar os objetivos temporrios, que se
esgotam aps atingidos; no entanto, se os objetivos forem reincidentes, essas atividades ocorrero de maneira constante, mas o modo de realizao
pode ser aprimorado;
polticas: tambm conhecidas por diretrizes, orientam o comportamento
dos indivduos e dos grupos a longo prazo, em situaes repetitivas ou permanentes;
procedimentos: rotinas que orientam o modus operandi em determinadas
situaes. Os procedimentos facilitam a compreenso do seqenciamento
das tarefas dos funcionrios;
normas: outro meio acrescentado por Chiavenato (1997), que aborda as regras ou regulamentos que asseguram os procedimentos, de maneira a criar
uniformidade de ao.
Para implantao das atividades, polticas e procedimentos so necessrios

recursos, tais como: tempo, espao e instalaes, pessoas, equipamentos, informaes e principalmente recursos nanceiros.
E, nalmente, a etapa de avaliao e controle, como foi descrita na gura
apresentada anteriormente. No possui caractersticas inerentes ao conceito de
planejamento na medida em que no projeta o futuro. Esta etapa faz parte de
outra funo do administrador controle e ser detalhada adiante, mas est
relacionada ao processo de planejamento pelo fato de avaliar se o que foi planejado est sendo cumprido e se h necessidade de possveis reavaliaes ou
consideraes.
As tcnicas relacionadas com planejamento tambm servem para ns de controle. As principais so: cronograma, grco de Gantt e o PERT.
O cronograma e o grco de Gantt so semelhantes na medida em que relacionam os eventos a serem realizados num espao temporrio. As colunas, com
as semanas ou meses, fornecem uma idia da durao e encadeamento das atividades. O PERT Program Evaluation Review Technique, traduzido como tcnica
de reviso e avaliao de programas indicado para planejamento e controle
onde ocorrem mltiplas atividades ou eventos intimamente inter-relacionados
e interdependentes.
O planejamento apresenta-se como a primeira funo do administrador pelo
fato de servir de base para as demais funes organizao, coordenao e controle.
3.2 Organizao
O planejamento dos objetivos futuros da organizao antecede a execuo
do plano. Organizao envolve a destinao das tarefas s pessoas, o agrupamento das atividades nos departamentos e a alocao de recursos necessrios,
para que os departamentos consigam desempenhar suas responsabilidades
com xito.
Durante o processo de organizao, o administrador ir:
relacionar as atividades que devem ser cumpridas;
avaliar/alocar os recursos necessrios (pessoas, instalaes, mquinas e dinheiro) realizao das tarefas;
determinar o procedimento de cada atividade;
determinar a quem devem se reportar, ou seja, estabelecer a hierarquia de
funes;
denir o grau de autonomia e de responsabilidade.
H autores que questionam o grau de racionalizao, ou seja, so contrrios
ao modo taylorista de nfase na anlise e diviso do trabalho e na descrio das
tarefas do cargo. O advento do capitalismo selvagem suprimiu o valor do ser
humano e congurou-o como um meio de realizar atividades de maneira tima.
Essa comparao do homem com a mquina antagnica aos valores sociais de
bem-estar do indivduo no trabalho; portanto, importante que cada administrador consiga aproveitar o melhor dos seus funcionrios, que so seres humanos e possuem, por conseguinte, potencial alm da mera descrio de tarefas.
Quando falamos de hierarquia de funes e responsabilidades, no precisamos obrigatoriamente de nos remeter a Fayol, dando nfase estrutura organizacional como exposta tradicionalmente. Algumas organizaes modernas
reetem a organizao dos cargos em funo do cliente, outras em funo do
TEMA 3
37
TEMA 3
mercado, sem expressar o relacionamento chefe-subordinado, ou por meio de

relaes de poder e autoridade.
As decises aqui tomadas tm por objetivo dividir uma tarefa em tarefas menores e design-las a indivduos, de modo que cada um ou cada grupo assuma um compromisso especco, que contribuir para a realizao de uma tarefa
maior.
Cada forma de organizar h de ser compatvel com o tipo de problema enfrentado pela instituio. Nas organizaes de pequeno porte pode ser compatvel que uma nica pessoa, normalmente o empreendedor, cuide de uma srie
de funes. Isso acontece por escassez de recursos nanceiros para remunerar
outros gerentes ou pelo conhecimento extraordinrio que essa nica pessoa
tem do resultado nal. Esta ltima razo se justica desde que o empreendedor,
por exemplo, saiba orientar seus colaboradores no desempenho das funes e
consiga delegar autoridade na tomada de decises. Caso contrrio, o desenvolvimento poder ser interrompido por depender do proprietrio.
medida que as organizaes crescem ou acrescentam sua misso novos
produtos e servios, haver mais especializao, com mais pessoas cuidando de
tarefas cada vez menores. Caso a organizao cresa em volume e no em diversicao de produtos, ela poder manter as mesmas funes diretivas, mas com mais
colaboradores capazes de suportar maior quantidade de produtos processados.
Essa anlise no totalmente vlida em organizaes em que os processos
esto mecanizados e automatizados. Nesse tipo de organizao possvel aumentar o volume sem alocar mais colaboradores, pois as mquinas e softwares
tm condies de serem operadas e administradas por um menor nmero de
funcionrios.
O detalhamento do processo de organizar consiste nas etapas seguintes.
3.2.1 Desenhar o trabalho
A primeira etapa identicar as funes necessrias ao cumprimento da misso, exposta no planejamento. Algumas funes so comuns a todas organizaes, independentemente do tamanho e misso (Maximiano, 1995). Outras so
especcas e decorrentes da misso e do setor de atuao. Esta etapa consiste na
designao das atividades s pessoas.
As especicidades dos setores tm implicaes nas tradicionais reas: operaes e produo, nanas, marketing e recursos humanos. As instituies nanceiras tm como produto de comercializao o dinheiro, portanto a rea de
operaes est envolvida nas atividades de compra e venda de moeda. De modo
diferente, as indstrias de bebidas apresentam, na rea de produo, compra de
matria-prima e insumos, processos de transformao e venda de produtos diversos dos que entraram.
3.2.2 Agrupar as atividades em rgos e cargos
So propostas estruturas de trabalho compatveis com a quantidade de funes descritas anteriormente. O conjunto das funes se relaciona com determinado cargo e o conjunto de cargos se agrupa em departamentos similares pela
natureza do servio.
38
3.2.3 Alocar recursos s atividades

Os departamentos tm objetivos a serem cumpridos, ou seja, determinados
cargos esto a eles subordinados e precisam desempenhar suas atividades para

contribuir para o objetivo nal da organizao.
Para cada departamento so destinados os recursos necessrios como: recursos pessoais (quantidade de pessoas, formao); recursos tecnolgicos (instalaes, mquinas e equipamentos); recursos nanceiros (gasto relacionado manuteno do departamento: salrios, despesas diversas, entre outros gastos com
a realizao dos servios que lhe so atribudos).
3.2.4 Denir autoridade e responsabilidade
A autoridade conferida aos dirigentes mediante o poder do cargo em relao aos objetivos
da organizao, ao passo que a responsabilidade
de tarefas pode ser conada a outras pessoas.
Os princpios de administrao aplicados organizao so, de acordo com Chiavenato (1997):
Princpio da especializao
Taylor baseou-se na especializao para obter
ecincia. A diviso do trabalho permite que as tarefas quem menores e mais simplicadas. Dessa
maneira, facilita-se o aprendizado do trabalhador,
aumenta a produtividade e diminuem os custos.
Ao adotar esse princpio na organizao, os administradores precisam reetir
sobre a diferena entre os homens e as mquinas. A racionalizao do trabalho
no signica lidar com a substituio de umas pessoas por outras. Cada um tem
habilidades e necessidades especcas e pode contribuir, de maneiras distintas,
para o trabalho nal.
Princpio da denio funcional
A descrio dos cargos um meio de comunicar aos funcionrios os deveres, direitos, atribuies, autoridade e relaes de cada um com as outras reas da empresa.
Dependendo da estrutura adotada, as funes podem ser interligadas por processos
que permeiem diversas reas da organizao de maneira interdependente.
Princpio da paridade da responsabilidade e autoridade
A autoridade para realizar determinadas tarefas deve corresponder s obrigaes e responsabilidades em realiz-las.
A autoridade utilizada s pelo prprio gerente em funo do cargo que assumiu. ele que lhe confere poder de conduo da empresa ou de determinada
rea. Em vez disso, a responsabilidade que ele tem de gerenciar a empresa pode
ser delegada a seus subordinados, mas no a autoridade.
Princpio das funes de staff e linha
As funes estabelecidas por essas duas categorias so distintas. A equipe de
linha trabalha diretamente com as reas funcionais da empresa, necessrias
realizao do seu negcio central (core business). O pessoal de staff desempenha
atividades de pessoa ou, em certos momentos, como em casos de Auditoria Interna, necessitam de autoridade superior dos gerentes de linha.
Princpio escalar
Este princpio informa o funcionrio sobre quem exerce autoridade sobre ele
e quem lhe h de atribuir responsabilidades a serem cumpridas.
As tcnicas relacionadas com a organizao so os organogramas e os uxogramas, que sero detalhados no Tema 5.
TEMA 3
39
TEMA 3
3.3 Coordenao ou Direo

A direo est relacionada com o cumprimento das aes traadas pelo planejamento. Sua implementao depende das pessoas. Sendo assim, est relacionada com a rea de Recursos Humanos e com relacionamentos interpessoais.
O administrador, para se relacionar com seus subordinados, precisa desenvolver algumas habilidades como: comunicar, liderar, assistir na execuo e motivar.
Os aspectos envolvidos nesse processo administrativo consistem, segundo
Chiavenato:
guiar e motivar o comportamento dos subordinados, adequando-os aos
planos e cargos que foram estabelecidos;
compreender os sentimentos dos subordinados e os problemas que eles
encaram, quando traduzem os planos em ao acabada.
O xito no papel de direo exige do administrador perl de liderana. Essa
caracterstica faz com que ele consiga realizar as metas propostas, dirigindo os
colaboradores.
Os lderes podem exercer essa funo de duas maneiras distintas. O administrador formal legitima-se por meio do poder e autoridade que o cargo impe; o
lder informal o lder que nasce dos relacionamentos informais.
A liderana, segundo Weber, legitimada pela: tradio (costumes), pelo carisma (a pessoa), e pela burocracia (organizao). Donaire (1979) acrescenta as
relaes pessoais e a competncia tcnica.
Os estilos de liderana podem ser agrupados de acordo com a maneira como
eles usam a autoridade.
Estilos
Autocracia
Democracia
Liberalismo
40
Escolha do dirigente
O dirigente imposto ao
grupo
O grupo escolhe seu dirigente
O grupo prefere car sem
dirigente
Localizao do poder de deciso

O dirigente impe suas decises ao
grupo
As decises so tomadas de comum
acordo entre dirigentes e grupo
Cada integrante do grupo ca com
sua prpria deciso
Fonte: Maximiano (1995, p. 368)

O comportamento autocrtico serve-se da autoridade formal e negligencia a
participao e inuncia dos subordinados no processo decisrio do dirigente. A
distribuio das tarefas e o cumprimento das metas chegam at ele pela hierarquia superior e da mesma maneira que imposta aos subordinados.
O comportamento democrtico revela o lder informal, que no precisa da
autoridade para motivar os colaboradores na realizao dos seus objetivos. Ele
participa equipe a meta nal e, junto com os subordinados, decide a melhor
maneira de a realizar. Essa atitude envolve os funcionrios, de modo que eles se
sentem parte do projeto e responsveis pelo resultado nal. Concomitantemente, o lder est sempre presente, rearmando a escolha do grupo; a autoridade
permanece com ele.
Ao abdicar do poder de deciso, o lder liberal transfere sua autoridade aos
subordinados. Esse perl traz benefcios e malefcios. Por um lado, permite que
o subordinado se exercite na tomada de decises e perceba a importncia do
grupo, sem necessidade de autoridade. Por outro lado, a omisso na conduo
da equipe pode fazer com que no sejam aproveitadas as melhores qualidades
de cada indivduo. Uma das grandes caracterstica do ser humano a diversidade de pensamento e comportamento. A virtude est em resgatar os ingredientes
que auxiliaro na realizao das tarefas.
assim que as tarefas sero realizadas: por meio da conduo dos dirigentes
das reas ou departamentos. A maneira de vericar se os resultados da direo
esto conforme o planejado o controle.
TEMA 3
3.4 Controle
O controle e avaliao correspondem fase na qual o colaborador verica se
a execuo dos planos est possibilitando alcanar os objetivos e vencer os desaos e metas propostos. O destino assegurar que o desempenho real atinja os
resultados e padres anteriormente estabelecidos (ALMEIDA, 2001).
Comparando as situaes alcanadas com as previstas, a funo de controle
acompanha o desempenho das atividades. Para isso, deve ser avaliado e mantido
um sistema de informaes que permita acompanhar o desempenho dos planos
propostos.
Esta atividade faz parte do processo administrativo, que, mediante a comparao dos padres, procurar medir e avaliar o desempenho e o resultado das
aes. Com isso, posteriormente, poder oferecer aos tomadores de deciso informaes sucientes para corrigirem e reforarem esse desempenho ou interferirem em funo dos processos administrativos. Esse processo deve considerar
as pessoas envolvidas e a estrutura que suporta a atividade.
Segundo Maximiano (1995) as etapas so:
1. Denio dos resultados esperados: denir o ideal exige que se tenha conhecimento do padro esperado de determinadas atividades. Precisamos estar atentos para no cometer
dois tipos de erros comuns. O primeiro
denir o padro de uma tarefa com
base no histrico, pois o passado pode
ter tido um desempenho insuciente decorrente de sistemas obsoletos,
pessoal desqualicado, processos burocrticos hoje alterados. O segundo,
que se calcule um resultado esperado
com base nos recursos disponveis da organizao e no nos recursos que seriam ideais para realizar o trabalho. Este segundo tipo leva a que muitas empresas adotem o padro de mercado, e desconsiderem as diferentes caractersticas
das organizaes.
Exemplo:
O custo mdio de uma instituio nanceira de pequeno porte em operaes estruturadas anda ao redor de R$ 10.000,00. Isso inclui o overhead, estruturas de alto nvel que so direcionadas para uma carteira com poucas
operaes, mas normalmente com valores elevados.
O custo de fabricao da geladeira aproximadamente de R$ 500,00 por
unidade. Cada indstria de eletrodomsticos tem uma congurao, algumas so proprietrias da prpria fbrica de motores, outras tm robs
trabalhando na planta industrial, enquanto poucas so mecanizadas. Cada
um tem que determinar seu padro
41
TEMA 3
2. Mensurao: ao propor os resultados esperados, deve ser considerada a

existncia de informaes para retratar o desempenho. Se um dos indicadores
foi o tempo de realizao de cada atividade, a empresa deve ter fontes adequadas de informaes.
As empresas de telefonia tm sistemas informatizados que cronometram o
tempo que as telefonistas levam em cada atendimento.
As instituies nanceiras podem, ou no, ter um sistema que acompanhe
o tempo de atendimento dos clientes nas agncias bancrias. Essa informao seria til para comparar o custo de substituio desse quadro de
funcionrios de atendimento por mquinas. Mas, se no h um sistema que
acompanhe isso, no h necessidade de medir nem de esperar um resultado. Essa situao poderia ser solucionada de duas maneiras: ou implantando um sistema para tal fato, ou dispondo de um funcionrio que zesse o
apontamento dos tempos em amostras.
3. Avaliao: consiste na comparao do desempenho obtido em determinada atividade com o que era esperado.
42
4. Ao corretiva: de acordo com o retorno do desempenho das atividades

possvel corrigi-las durante o percurso e rever a necessidade de alter-lo.
O processo de controle possui um forte aspecto comportamental, por envolver interaes entre gerentes e subordinados, os quais apresentam diferentes habilidades tcnicas, estilos de lideranas, habilidades interpessoais, experincias e
abordagem para o processo de tomada de deciso.
A empresa e os membros devem estar habilitados e dispor do tempo necessrio para realizar o processo de controle e avaliao. Caso contrrio, a anlise
dos resultados no auxiliaria no processo decisrio.
De acordo com OLIVEIRA (2005), existem trs conceitos envolvidos na atividade de controle e avaliao:
ecincia na otimizao dos recursos utilizados para a obteno dos resultados;
eccia na contribuio dos resultados obtidos para a consecuo dos objetivos gerais da empresa;
efetividade na relao entre os resultados alcanados e os objetivos propostos ao longo do tempo.
A retrica do controle da dcada de 60 vem sendo reavaliada. Antes ela estava
associada estratgia top-down (de cima para baixo), padronizao e ecincia,
resultados em conformidade com os planos, sem surpresas
e constncia nos planos.
A nova abordagem envolve a participao dos funcionrios e pretende atender acirrada competio, rpidas mudanas nos mercados e nos produtos, novas formas organizacionais, gesto do conhecimento, estratgia
dirigida para o mercado, clientelizao, melhoria contnua,
necessidades do consumidor, estratgias bottom-up (de
baixo para cima) reveladas pelo empowerment.
As pessoas, diferentemente das mquinas, tm a virtude da percepo e reexo em situaes novas no parametrizadas, ou seja, que ainda no ocorreram.
Dessa maneira, o administrador deve valorizar esse perl e aproveitar o conheci-
mento adquirido pelos funcionrios que esto em contato direto com o cliente
(seja ele interno ou externo).
Segundo SIMONS (1995, p. 82),sistemas de controle de diagnstico so sistemas de informao formal utilizados por gerentes para monitorar as sadas dos
processos e corrigir desvios fora do previsto. Esses sistemas so essenciais para
implementar as estratgias deliberadas, pois eles medem as variveis de sada
que representam a dimenso do desempenho de determinada estratgia. Essas
variveis so chamadas fatores crticos de sucesso, que devem ser alcanados
e implementados com sucesso para a estratgia pretendida.
Os sistemas de gerenciamento e controle supem tcnicas importantes para
a implementao de estratgias, as quais diferem entre as organizaes, devendo, por isso, possuir controles adequados s exigncias das suas especicidades.
Diferentes estratgias exigem diferentes prioridades de tarefas, diferentes fatores crticos de sucesso, habilidades, perspectivas, comportamentos e, principalmente, diferentes sistemas de controle (SIMONS, 1995).
Dessa maneira, o controle comea na avaliao dos objetivos, resultados esperados, e na denio de como sero obtidas as informaes desse processo
estratgico. Uma das maneiras de se obterem e de se acompanharem as informaes so os indicadores nanceiros e no-nanceiros.
Os padres a serem estabelecidos na primeira etapa do controle, podem ser
assim classicados:
padres de quantidade: volume de operaes ou volume de produo, nvel de estoque, nmero de horas trabalhadas por atividade, nmero de horas em atendimento, nmero de horas em desenvolvimento de servios;
padres de qualidade: controle de qualidade do produto, nmero de reclamaes por servio, especicaes do produto ou servio, controle de
qualidade;
padres de tempo: tempo-padro de operao, tempo mdio de estocagem, padres de rendimento;
padres de custo: custo por operao, custo de estocagem, custo do dinheiro, custo de oportunidade, custo padro.
Recentemente foram desenvolvidos alguns sistemas de medio e controle
de desempenho que caram amplamente conhecidos. O histrico desses sistemas pode ser constatado a partir da avaliao dos modelos desenvolvidos e utilizados pelas corporaes nos ltimos anos, conforme apresentamos a seguir.
3.4.1 Sistema oramentrio
Um dos produtos nais do planejamento estratgico o oramento nanceiro necessrio implementao das aes estratgicas estabelecidas. Dessa forma, no surpreende que os controles ligados implementao das aes estratgicas estivessem, tradicionalmente, ligados ao comportamento de indicadores
nanceiros (MOREIRA, 2002).
Essa viso nanceira compunha basicamente o estado da arte dos sistemas de
acompanhamento, especialmente porque os dados e informaes provinham,
fundamentalmente, de demonstrativos contbeis das empresas.
O sistema deve centrar a ateno nas variveis de controle que so crticas
para o sucesso da organizao e, a partir dessa identicao, estruturar sistemas
de compensao baseados no desempenho de seus funcionrios.
Os responsveis pelas reas nanceiras tendem a examinar a empresa sob
TEMA 3
43
TEMA 3
a tica destes seis elementos: o negcio principal, o mercado, a competio, as

operaes, o desempenho passado e a qualidade da administrao. Somente
aps entenderem a inter-relao dessas partes, que eles se sentem em condies de desenvolver a anlise nanceira.
3.4.2 Tableau de bord
O Tableau de Bord era utilizado na Frana desde o incio do sculo passado
e se assemelhava a um painel de aeronaves e carros, onde se podia observar a
velocidade, milhas e combustvel do meio de locomoo.
Naquela poca, os engenheiros buscavam melhorar o processo de produo
por meio da melhor compreenso das relaes de causa-efeito, ou seja, da relao entre ao e desempenho dos processos produtivos. Esse mesmo princpio
foi aplicado na alta direo das empresas para proporcionar aos gerentes um
conjunto de indicadores que monitorassem o progresso do negcio.
O documento nal resultante do Tableau de Bord relatava o desempenho atual
da unidade por meio de uma pequena quantidade de indicadores. Eles sempre
salientavam o perigo de os gerentes serem sobrecarregados de informaes.
A periodicidade do boletim ocorria em funo da responsabilidade da unidade e da natureza dos dados; no entanto, uma reviso mensal era suciente. A
dinmica desse instrumento tornou-se problemtica, pois os franceses aboliam
as reunies e preferiam seguir uma cultura de administrao por exceo.
44
3.4.3 Balanced scorecard

Administradores e empregados necessitam constantemente monitorar o desempenho das companhias. Entretanto, nem todas as medidas de desempenho
necessrias so encontradas nos relatrios nanceiros tradicionais. Por isso, uma
das tendncias importantes da dcada de 90 o Balanced Scorecard. Este sistema apresenta informaes tanto de carter nanceiro como no-nanceiro em
formatos lgicos.
A idia desse sistema originou-se dos trabalhos de Kaplan e Norton (1992).
Eles concluram na poca que, enquanto as tradicionais medidas contbeis, envolvendo demonstrativos de balano, desempenho do lucro e outras comparaes eram apropriadas para a Era Industrial, essas medidas nem sempre serviam
aos interesses da administrao para a tomada de decises apropriadas na Era
da Informao. Os sistemas tradicionais de avaliao nasceram da rea contbil/
nanceira e tm um forte vis de controle, enquanto o Balanced Scorecard coloca
a estratgia e a viso - e no o controle - no centro da concepo do sistema. Kaplan e Norton argumentaram tambm que o valor de uma companhia muito
maior do que aquele capaz de ser obtido das contas do balano patrimonial. Segundo eles, medidas tradicionais e histricas, como retorno sobre investimento
e rendimentos por ao, podem resultar em informaes desvirtuadas para os
administradores, se eles tiverem de tomar decises relativas a perspectivas de
mais longo prazo: no caso, por exemplo, da implantao de uma inovao ou de
um empreendimento visando a satisfao do consumidor.
As medidas so vistas como vetores e representam o equilbrio bipolar entre
os indicadores externos, voltados para os acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos crticos de negcios, inovao, aprendizado e crescimento.
Representam igualmente o equilbrio entre as medidas de resultado, conseqncias dos esforos passados, facilmente quanticveis, e as medidas de desempenho, que determinam o futuro.
Na gura a seguir, possvel observar os vetores que abrangem as perspectivas do cliente, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento. Eles formam um novo sistema de indicadores que informa tanto objetivos complexos
quanto objetivos relativamente restritos como: esclarecer, obter consenso e focalizar a estratgia para comunic-la depois a toda empresa e assegurar uma boa
gesto ( Kaplan e Norton, 1997).
TEMA 3
3.4.4 Performance pyramid

Outros autores de princpios semelhantes ao Balanced Scorecard apresentaram a Performance Pyramid, caracterizada pelo princpio do modelo de organizao orientada para o cliente. A orientao decorre
do relacionamento da viso estratgica corporativa
com medidas nanceiras e no-nanceiras.
A pirmide baseia-se em conceitos de gesto da
qualidade total, engenharia industrial e controladoria, estruturados em quatro nveis com comunicao
em dois sentidos. O movimento da comunicao
declara a importncia de tornar a viso da empresa
compreendida por todos os nveis da organizao e,
no outro sentido, de traduzi-la em medidas.
A pirmide proposta uma representao da organizao em um trip baseado em estratgia, aes
e medidas, que traduz a viso estratgica da empresa
em termos de objetivos nanceiros e no-nanceiros.
As realizaes das atividades constituem a base da
pirmide e os objetivos intermedirios so necessrios para se atingir os objetivos estratgicos.
3.4.5 EPM
Outro modelo o EPM de Adams e Roberts, chamado de Effective Progress and Performance Measurement (Mensurao Efetiva do Progresso e Desempenho). O modelo foi estruturado de maneira a contemplar quatro reas: medidas externas relacionadas
com consumidores e mercados; medidas internas
para proporcionar efetividade e ecincia; medidas
top-down que traduzem a estratgia para nveis inferiores e acompanham o processo de mudana; e
medidas bottom-up que concedem poder de deciso
e melhoram a liberdade de ao.
3.4.6 Performance prism

O Performance Prism foi desenvolvido por Neely e
Adams (2001) como um sistema de medio de desempenho de segunda gerao, desenvolvido para
auxiliar a escolha das medidas de desempenho por
45
TEMA 3
46
meio do mapa de sucesso. Esse mapa um diagrama de causa-efeito que explica

a estratgia da organizao e a teoria de como o negcio opera.
A estrutura apresentada sob a forma de um prisma com cinco facetas; a rea
superior e inferior avalia a organizao sob a tica de gerao de valor que comea e termina no mesmo ponto - o cliente. No caso da Performance Prism, ao
invs da gerao para clientes, o que se determina so
os stakeholders.
Na faceta superior e inferior est a contribuio dos
stakeholders, ou seja, os empregados querem segurana, lugar seguro para o trabalho, salrios decentes,
reconhecimento e oportunidade para inuenciar a organizao. Isso por um lado. Por outro, quer-se que o
empregado contribua por meio de idias, desenvolvimento de conhecimento e lealdade no negcio. Essa
relao simbitica vlida para todas as classes de
stakeholders.
As facetas que sustentam essa relao so: estratgias, processos e capacidades.
ANOTE
ANOTE
TEMA 4
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
TEMA 4 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

TEMA 4
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Este tema apresenta a estrutura organizacional de uma empresa, expondo as

principais reas que a compem. Discutiremos as atividades relevantes de cada
rea e os pers dos respectivos prossionais. Por m, alguns comentrios sobre a
interface entre essas reas.
Compreender uma estrutura organizacional.
Identicar as principais reas que formam a estrutura de uma empresa.
Identicar as principais atividades de cada rea.
Identicar o perl prossional dos colaboradores das reas.
Visualizar o relacionamento entre as reas.
50
Inicialmente, importante voc entender que a estrutura de uma empresa

composta por diversas reas, formando um conjunto estrutural denominado
Estrutura Organizacional.
Essas reas devero funcionar em harmonia, para que os objetivos da organizao sejam alcanados. Embora cada rea tenha atividades e tarefas especcas,
a integrao entre os departamentos organizacionais vital.
Neste momento, vlido ressaltar a concepo de processo, pois todas as atividades de uma empresa devem transcorrer dentro dessa viso. Ou seja, existem
as entradas dos recursos empresariais, que sero transformados por meio dos
processos organizacionais (as atividades desenvolvidas), e as sadas, que so os
resultados desses processos (produtos e servios).
fundamental compreender que, internamente, os processos se cruzam nas
reas e entre reas. Portanto, as atividades so realizadas dentro das reas e pelos
prossionais que formam a estrutura organizacional.
A determinao do nmero e dos nomes dessas reas poder sofrer alguma
variao de empresa para empresa, de acordo com os autores e, principalmente,
de acordo com o porte ou a maturidade da organizao.
Para Arajo (2004), existem seis grandes reas, normalmente encontradas na
organizao. Ele as denomina de nanas, marketing, operaes e logstica, organizao, gesto de pessoas e tecnologia.
Contudo, voc no pode esquecer que essa nomenclatura varia entre os autores. Por exemplo, gesto de pessoas chamada tambm de recursos humanos. Em certos casos, a de operaes e logstica conhecida por produo e, s
vezes, possvel encontrar uma rea especca de logstica.
Uma situao semelhante poder ocorrer em relao ao nmero de reas.
Nesse caso, o porte da empresa crucial, pois organizaes maiores e experientes podem apresentar mais reas distintas. Entretanto, empresas mais jovens e
menores, geralmente apresentam um nmero menor de reas e as atividades
so distribudas e acumuladas por rea.
Aqui vamos adotar uma nomenclatura bastante difundida nas organizaes
e um nmero de reas correspondente s reas consideradas vitais e mais importantes na estrutura organizacional.
Desse modo, prosseguiremos a nossa discusso, apresentando a seguinte estrutura organizacional:
Finanas
Recursos Humanos
Marketing
Produo
TEMA 4
4.1 Finanas
De acordo com a estrutura organizacional denida acima, a rea de nanas
ser a primeira que ns vamos conhecer. Deveremos identicar suas atividades
principais e o perl de seus prossionais.
Para Arajo (2004), administrar nanas raciocinar, buscar caminhos. Ele denomina essa misso de gesto nanceira. Tambm arma que, alm de conhecer
os mtodos, o administrador nanceiro deve saber aplic-los e, especialmente,
saber interpretar os resultados.
importante observar que, para desenvolver as atividades nanceiras, o administrador precisar do suporte da contabilidade e, sobretudo, que existe diferena entre as funes nanceiras e as funes contbeis.
A contabilidade trabalha sobre dados j registrados e transforma esses nmeros em relatrios como, por exemplo, balano patrimonial, demonstraes das
mutaes do patrimnio lquido, demonstrao do resultado e demonstrao
das origens e aplicaes de recursos.
Em outras palavras, a contabilidade limita-se a trabalhos funcionais ou operacionais, servindo de suporte s nanas, fornecendo dados objetivos que a rea
de nanas ir interpretar.
Voc j sabe que a rea de nanas interpreta dados com o suporte da contabilidade; observe, ento, quais as aes ou funes dessa rea:
Gesto dos recursos nanceiros: obteno e aplicao dos recursos da empresa; exemplo: obteno de nanciamentos, deciso de investimentos.
Maximizar lucros e gerenciar os riscos: o equilbrio entre os objetivos dos
administradores e dos empresrios.
Otimizao dos recursos para gerar maior valor para a empresa no mercado (sua marca, suas aes no mercado de capitais).
Entendimento do mercado de capitais (local onde os ttulos emitidos pela
empresa so negociados).
Em relao ao prossional da rea, alguns dados do seu perl e de suas atividades?
Nas empresas menores, as atividades so desenvolvidas pelo prprio empresrio, empreendedor ou scio.
Nas empresas maiores ou mais estruturadas existem basicamente dois tipos de prossionais nessa rea: Tesoureiro e Controller.
O Tesoureiro responsvel pelas atividades nanceiras tais como oramentos, planejamento nanceiro, anlise de investimentos, captao de fundos,
administrao do caixa e das atividades de crdito.
O Controller exerce as atividades contbeis da empresa, tais como administrao tributria, informtica, contabilidade de custos e nanceiras. Assessora as diversas reas internas.
O colaborador nanceiro interpreta dados, remaneja recursos de forma a oti-
51
miz-los. Seu papel fundamental para a tomada de decises dos principais colaboradores e para o sucesso da organizao.
TEMA 4
52
4.2
Recursos Humanos
Essa rea responsvel pelos trabalhos relacionados estrutura social da organizao. Em outras palavras, a rea de Recursos Humanos (RH) cuida das pessoas que trabalham na empresa.
Os trabalhos dessa rea cresceram em funo da legislao trabalhista e do
Ministrio do Trabalho, pois antes era uma rea burocrtica voltada para as exigncias do empregador.
De modo geral, essa rea responsvel pela gerncia, identicao e anlise das necessidades organizacionais relacionadas com as pessoas; desenvolve
polticas, programas e sistemas para a satisfao dessas necessidades e para a
consecuo dos objetivos da empresa. (ARAJO, 2004).
Um resumo das atividades da rea de Recursos Humanos:
Identicao as necessidades de pessoal.
Pesquisa de mercado de gesto de pessoas.
Recrutamento e seleo.
Anlise e descrio de cargos.
Planejamento e alocao interna de pessoas.
Gerncia de salrios e benefcios.
Plano de carreiras.
Segurana no trabalho.
Relaes trabalhistas (sindicatos).
Treinamento.
Desenvolvimento e mudana organizacional.
Avaliao de desempenho.
Controle de banco de dados.
Sistemas de informaes gerenciais.
Auditoria de gesto de pessoas.
O empresrio ou o administrador de recursos humanos no desenvolver as
atividades da rea, caso no saiba se relacionar e valorizar as pessoas.
O perl desse prossional exige competncias mltiplas, alm da sensibilidade para gerir pessoas. Entretanto, a organizao dever ter uma cultura organizacional que valorize a estrutura social da empresa (as pessoas).
O grande desenvolvimento tecnolgico, como, por exemplo, o uso da Internet
para recrutamento e seleo, faz com que o prossional de RH seja especializado.
Voc poder notar a evoluo do mercado eletrnico nesse campo, com o crescimento acelerado dos sites e agncias virtuais de recursos humanos.
4.3 Marketing
De fato, as atividades mercadolgicas (desenvolvidas pelo Marketing) sempre
existiram, embora em contextos diferentes.
No sculo XVIII, a Revoluo Industrial trouxe as primeiras indstrias e as atividades artesanais passaram a ser manufatureiras.
O mercado continuou crescendo. No incio do sculo XIX, as indstrias e a produo em massa faziam parte do cenrio. Chegamos Era das Vendas: excesso
de produo e nfase nas vendas. Tudo que fosse produzido precisava ser vendido.
A partir dos anos 50, o contexto mudou. Concorrncia, satisfao do cliente,
produtos e servios de qualidade so fatores importantes. Enm, chegamos Era
do Marketing: o cliente o ponto de partida.
Ento, o que Marketing? Philip Kotler, em suas vrias edies (1997, 2000,
2005), fala com autoridade:
Marketing um processo social e gerencial pelo qual indivduos e
grupos obtm o que necessitam e desejam atravs de criao, oferta
e troca de produtos de valor com outros.
O marketing moderno compreende um conjunto de atividades que
visa satisfao das necessidades e desejos de um, ou vrios mercados, atravs da oferta de produtos e servios, por meio de troca.
Marketing a cincia e a arte de conquistar e manter clientes e desenvolver relacionamentos lucrativos com eles.
O marketing envolve a identicao e a satisfao das necessidades
humanas e sociais.
O Marketing fundamental dentro de
uma organizao e envolve um conjunto
de atividades, dentre as quais a publicidade apenas uma dessas atividades.
Analisar o mercado, planejar a oferta (produtos e servios), implementar os
programas de Marketing e controlar os
seus resultados so as macrofunes dessa rea.
Existem diversas ferramentas especcas que facilitam o desenvolvimento das atividades nessa rea. Eis o perl do
prossional e algumas de suas atividades:
Um prossional com amplo conhecimento sobre: cliente, produtos e servios, concorrncia, distribuidores e canais de comunicao.
Um prossional com a responsabilidade de avaliar oportunidades e ameaas: pesquisa de mercado.
Criar uma referncia na mente do consumidor: posicionamento de mercado.
Determinar o Mix de Marketing: os famosos 4Ps produto, preo, praa e
promoo.
Implementar e controlar os programas relativos ao mix de marketing.
Vamos desenvolver um pouco mais o Mix de Marketing:
Produto envolve: caracterstica, qualidade, marca, design, embalagem e
servios.
Preo envolve: tabela de preos, descontos, prazo de pagamento, etc.
Praa envolve: canais de distribuio, logstica, transporte, armazenagem,
etc.
Promoo envolve: venda pessoal, propaganda, publicidade, promoo de
vendas, relaes pblicas, merchandising, etc.
O Marketing tem um carter estratgico fundamental. Ele responsvel por
trazer e levar informaes do mercado, ou seja, ele distribui informaes do mercado na empresa e anuncia ao mercado sua oferta.
TEMA 4
53
TEMA 4
54
4.4 Produo
Da mesma forma que as demais reas, Produo uma rea primordial nas
organizaes e responsvel por muitas atividades.
Inclusive, ser importante observar o contexto que proporciona o crescimento dessa rea. Sendo assim, aspectos tais como as mudanas no comportamento
do consumidor, a presso por custos nas indstrias e os avanos da tecnologia de
informao so fatores que acionam o desenvolvimento da rea de produo.
Tambm ser necessrio ressaltar que, de acordo com a realidade da empresa,
essa rea poder ser subdividida. Por exemplo, a logstica poder ser transformada em uma rea distinta.
Inicialmente, voc deve lembrar que aqui estamos considerando a produo
e a logstica como uma nica rea. Nesse caso, podemos observar as suas macrofunes:
Servios ao cliente
Administrao de materiais
Suprimentos
Planejamento e controle da produo (PCP)
Gesto da qualidade
Armazenagem e estocagem
Embalagem
Transportes
Distribuio fsica
Processamento de dados
Essas funes ou atividades podero ser reagrupadas de acordo com o porte
e a maturidade da empresa, inclusive, conforme o ramo de atividades. Uma empresa de servios (um banco) ter uma realidade diferente da de uma empresa
de bens (fbrica de automveis).
Quanto ao perl do prossional e suas respectivas tarefas, o que ele precisa
fazer para desempenhar as funes da rea de Produo?
Certamente, esse tipo de prossional precisar ter uma viso ampla sobre a
administrao de produo. Esse indivduo dever ter habilidades e conhecimentos especcos e, sobretudo, uma viso sistmica para trabalhar a integrao
com as demais reas. Entretanto, essas exigncias sero de acordo com o cargo
exercido na rea, que bastante ampla.
O prossional da rea de produo poder desenvolver diversas atividades,
tais como: controle de estoques, compras de materiais e suprimentos, programao da produo, processamento de pedidos, despacho de mercadorias, controle
de devolues, operaes no sistema de informaes, controle de transportes e
fretes, entre outras. O prossional da rea de produo e logstica deve ter conhecimentos e habilidades para planejar, executar e analisar suas atividades de
modo integrado.
A misso da logstica o produto certo, na quantidade certa, no lugar certo,
no tempo certo, pelo menor custo.
4.5 Relacionamento entre reas
Retomando a concepo de processo, voc ver que a integrao ser uma
conseqncia, pois a empresa precisa trabalhar com a viso sistmica, ou seja, de
um conjunto de atividades, coordenadas e integradas, que alcanam um resultado ao transformar suas entradas (recursos) em sadas (produtos ou servios).
Em outras palavras, cada rea poder ser vista como um processo. Todos os processos juntos formaro o grande processo chamado empresa ou organizao.
Nesse caso, guardadas as devidas propores, voc poderia comparar a empresa ao corpo humano. Os rgos tm suas funes especcas, mas precisam
de integrao para a sobrevivncia do organismo. Todas as partes produzem
algo e encaminham seus produtos para as demais.
Alguns exemplos:
Finanas responsvel por controlar o uxo de caixa e passar a previso ou
autorizao para a rea de marketing montar seu programa de comunicao.
Marketing faz a pesquisa de mercado, identica a demanda ou as necessidades de entregas e passa a informao para a rea de Produo fazer o
planejamento e controle da produo.
Recursos Humanos responsvel por selecionar e treinar prossionais habilitados para desenvolver as atividades nas demais reas.
Produo dever planejar suas entregas de forma que os pedidos fechados
pela fora de vendas sejam atendidos corretamente.
TEMA 4
55
ANOTE
TEMA 5
CONCEPO E IMPLANTAO
DE NOVAS ESTRUTURAS
TEMA 5
CONCEPO E IMPLANTAO
DE NOVAS ESTRUTURAS
TEMA 5 - CONCEPO E IMPLANTAO DE NOVAS

ESTRUTURAS
Os colaboradores decidem sobre alguns aspectos importantes que afetam a
congurao e geram modelos especcos em cada organizao. Esto em jogo
estes fatores: especializao, autonomia, hierarquia, coordenao, delegao e
descentralizao.
Compreender os modelos de estruturas organizacionais.
Identicar os organogramas de cada estrutura organizacional.
Escolher qual o melhor modelo de estrutura para sua organizao, com base
nos seus requisitos e caractersticas.
5.1 Modelos de Estruturas Organizacionais

No processo de organizao, demonstramos a voc que temos de desenhar
o trabalho, agrupar as atividades em rgos e cargos e denir autoridade e responsabilidade.
Os diferentes critrios desse agrupamento permitem que sejam formadas diferentes estruturas organizacionais. Essa forma de diviso do trabalho se reetir
no organograma da empresa.
A estrutura organizacional denida como: a) um conjunto de atividades
formais designadas a indivduos e departamentos; b) relacionamento formal, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade de decises, nmero de nveis
hierrquicos, nvel de controle da gerncia; c) desenho do sistema que assegure
a coordenao efetiva dos empregados nos departamentos.
58
5.1.1 Organizao da Estrutura Vertical

Organizar a estrutura vertical envolve analisar: especializao do trabalho,
cadeia de comando, autoridade, responsabilidade e delegao, coordenao da
administrao, centralizao e descentralizao.
A especializao do trabalho o grau em que as tarefas organizacionais podem ser divididas em trabalhos separados. Quando a especializao extensiva,
os funcionrios se especializam em poucas tarefas para poderem desempenhlas de maneira eciente.
Vamos relembrar o que vimos no primeiro tema das abordagens da administrao: se pensarmos na fabricao do carro, a especializao pode ser notada,
quando cada funcionrio ca responsvel por uma tarefa, por exemplo: (i) preparao da estrutura externa de acordo com o modelo do carro; (ii) colocao
do motor, xao do escapamento, radiador, retentores, pistes, mancais, entre
outras peas ligadas mecnica do carro; (iv) instalao do tanque de combustvel; (v) instalao do cmbio; (vi) colocao dos pneus; (vii) colocao do ar condicionado e airbag; (viii) instalao dos bancos e acessrios; e (ix) nalmente, a
pintura do carro.
A especializao, neste caso, til pelas seguintes razes:
as tarefas exigem conhecimentos tcnicos muito distintos. Para cada uma
das tarefas necessrio um perl de funcionrio. Para a pintura, o nvel de
exigncia no precisa ser formao de engenheiro mecnico ou tcnico;
as tarefas exigem habilidades distintas. Alm da formao tcnica, podemos ter pessoas com diferentes habilidades e comportamentos; a instalao de peas um trabalho mais minucioso que exige certa pacincia e
delicadeza, enquanto o motor exige mais fora e menos cautela;
a repetio da tarefa leva ao aprimoramento contnuo. Uma das razes de
se dividir o trabalho que uma pessoa que faz sempre a mesma tarefa e
de maneira simples, pode descobrir maneiras melhores e mais rpidas de
fazer a mesma coisa;
a probabilidade de ocorrerem erros menor em funo do aprendizado
obtido pela prpria repetio.
A especializao do trabalho, to difundida na Abordagem Clssica da Administrao, adveio com o capitalismo, com a necessidade de gerar maiores lucros,
maior volume com menor custo. Um dos malefcios do capitalismo a ganncia
exacerbada, desconsiderando o trabalhador. Essa alienao imposta ao ser humano fere os direitos humanos por tornar o trabalho chato, isolado e desvalorizado. Muitas empresas esto aumentando a quantidade de tarefas para proporcionar novos desaos, a trabalhar por equipes e a fazer rodzio de tarefas.
A cadeia de comando a linha de autoridade que relaciona as pessoas na organizao por meio da relao chefe-subordinado. Essas ligaes seguem dois princpios:
a) unidade de comando, onde cada empregado est relacionado a um supervisor; e
b) princpio escalar que refere a linha de autoridade denida na organizao.
A cadeia de comando demonstra a autoridade na organizao. A autoridade o
direito formal e legtimo do colaborador a tomar decises, fazer pedidos, alocar recursos. Possui trs caractersticas: incorporada a posies organizacionais e no a
pessoas, aceita pelos subordinados e ui de cima para baixo, na hierarquia vertical.
A responsabilidade a obrigao de desenvolver tarefas e atividades atribuda a algum, enquanto a delegao o processo em que o colaborador transfere
autoridade e responsabilidade a posies inferiores na hierarquia.
A coordenao da administrao reete o nmero de empregados que se reportam ao administrador e determina a proximidade dos subordinados com seu
supervisor. Uma estrutura curta aquela em que os gerentes e especialistas esto prximos ao presidente, com apenas um nvel hierrquico de diferena. Nas
estruturas ditas altas, o controle disperso e a quantidade de nveis hierrquicos
grande, o que distancia do presidente.
Centralizao e descentralizao referem-se ao nvel hierrquico em que as
decises so tomadas. A centralizao demonstra a autoridade de deciso prxima ao topo da organizao, enquanto que, com a descentralizao, as decises,
so tomadas nos nveis mais baixos das organizaes. Nas ltimas dcadas as
empresas tm apresentado um processo de descentralizao como forma de otimizar os recursos humanos e assegurar que as decises estejam sendo tomadas
por pessoas que tm acesso s informaes. Essa agilidade permite que a empresa responda de maneira rpida s mudanas do ambiente.
Os fatores que inuenciam a deciso por centralizar ou descentralizar so:
a incerteza do ambiente, decorrente da competitividade global, est associada com a descentralizao;
histria corporativa e cultura conduzem os administradores a abordagens
de deciso centralizada;
em tempos de crise ou risco de falncia das empresas, a autoridade deve
ser centralizada no topo da organizao;
essas decises devem se ajustar estratgia da empresa.
TEMA 5
CONCEPO E IMPLANTAO
DE NOVAS ESTRUTURAS
59
TEMA 5
CONCEPO E IMPLANTAO
DE NOVAS ESTRUTURAS
5.1.2 Modelos de organizao

As organizaes podem adotar duas formas principais de formalizao: burocrtica ou adhocrtica. A formalizao se reete no grau de regulamentao do
comportamento das pessoas que trabalham na organizao.
Uma organizao muito formalizada, quando especica em detalhes de que
forma os procedimentos devem ser conduzidos, os problemas resolvidos e as decises tomadas. Quanto maior a formalizao, menor a autonomia dos membros.
A formalizao pode ser medida pelo grau de manualizao das tarefas, ou
seja, pela existncia de manuais que especiquem os procedimentos. Algumas
organizaes no tm as regras escritas, mas a autoridade e tradio fazem com
que todos as sigam.
O modelo burocrtico, como o prprio nome diz, aproxima-se do conceito da
organizao com as caractersticas expostas por Max Weber. As organizaes desse tipo tendem a ser mais impessoais, com nfase no funcionamento padronizado da mquina, mais rgidas na estrutura e hierarquia e ter o maior nmero de
normas e regulamentos. Tambm so conhecidas como modelos mecanicistas.
O modelo adhocrtico (deriv. de ad hoc, o que signica feito com uma determinada nalidade) apresenta-se de maneira mais informal e pessoal: valoriza a
potencialidade das pessoas e nele no h especializao de tarefas. Dessa maneira, as pessoas tm mais autonomia e suas decises so compartilhadas com
outros nveis hierrquicos.
Cada organizao tem caractersticas especcas que sugerem a adoo de um
ou outro modelo. O modelo adhocrtico prefervel pela maioria dos funcionrios;
no entanto, algumas organizaes, como servios pblicos de scalizao, podem
preferir a burocracia pelo fato de ela imprimir justia e imparcialidade nas decises.
5.1.3 Departamentalizao
Outra caracterstica fundamental da estrutura organizacional a departamentalizao, cujo conceito a base do agrupamento de posies em departamentos. Os gerentes decidem como usar a cadeia de comando para agrupar as
pessoas no desempenho do seu trabalho.
As abordagens funcional, divisional e matricial so tradicionais e outras duas
contemporneas baseiam-se em equipes de trabalho e redes.
60
5.1.3.1 Abordagem funcional

As funes da organizao so utilizadas como base para a diviso do trabalho. H um colaborador que comanda uma funo (marketing, nanceiro, recursos humanos, produo) e, logo abaixo, cada administrador responsvel por
atividades especcas. Esse agrupamento feito com base na similaridade de
habilidades, experincias e uso dos recursos.
Por exemplo, dentro do Financeiro h as atividades contas a pagar, contas a
receber, contabilidade, scal, custos, oramento e controladoria. Esse modelo
utilizado por organizaes que esto iniciando, de pequeno porte, que manufaturam apenas um produto ou oferecem apenas um servio.
O fato de haver um departamento para cada funo, no signica que tenha
de haver um responsvel por departamento. Principalmente em organizaes
de pequeno porte, compostas por dois scios, o trabalho dividido por conhecimento, de maneira que um ca responsvel pelo Comercial, Administrativo e
Financeiro, e outro, pela Produo.
No caso das grandes empresas, essa departamentalizao pode ser adotada

principalmente quando h pequena diversicao tecnolgica ou de produtos
ou todos os produtos utilizam os mesmos canais de distribuio, mantendo-se o
ambiente externo estvel.
TEMA 5
CONCEPO E IMPLANTAO
DE NOVAS ESTRUTURAS
Vantagens (Daft, 1994):

ecincia no uso dos recursos e economia de escala;
especializao das habilidades e desenvolvimento;
progresso na carreira dentro do departamento funcional;
direo, coordenao e controle com o gerente; e
alta qualidade na soluo de problemas tcnicos.
Desvantagens:
comunicao insuciente entre os departamentos;
mudanas vagarosas a mudanas externas;
decises concentradas no topo da hierarquia, criando atrasos nas respostas;
viso limitada dos objetivos da organizao por parte dos empregados;
treinamento gerencial limitado para empregados.
5.1.3.2 Abordagem divisional
Esta abordagem similar funcional. No entanto, primeiramente, os departamentos so agrupados com base nos produtos/servios e, dentro de cada uma
dessas divises, h a departamentalizao funcional.
Dessa maneira, os departamentos funcionais sero duplicados para cada
produto que a organizao oferecer no mercado. Na estrutura funcional, todos
os engenheiros esto agrupados no departamento de produo. J na estrutura
divisional, cada diviso de produto ter um departamento de produo com os
respectivos engenheiros dos produtos.
A prpria divisional pode adotar outras classicaes, que no somente por
produto:
Territorial: torna-se necessria quando a empresa comea a atuar com volumes considerveis em lugares fsicos distintos. A adoo desse critrio
pode ocorrer, tanto no primeiro nvel hierrquico como logo abaixo do administrador geral.
Produto: quando os produtos apresentam diferenas importantes entre si,
principalmente no tocante ao processo produtivo, ciclo de vida de cada
produto ou volume. Essa alternativa pode estar divisionada dessa maneira
somente na rea de produo, enquanto os administrativos esto consolidados por funcional.
Fases: so as fases do processo produtivo. Em empresas industriais poderiam ser separados por prensas, montagem, pintura e acabamento,
enquanto em empresas de consultoria poderia ser desenvolvimento do
conhecimento (pesquisa), prestao dos servios in loco e qualidade. Em
instituies nanceiras poderiam ser captao de recursos, aplicao de
recursos e controle.
Cliente: os clientes podem ser muito diversicados pelo volume de compras, intensidade de compras, freqncia do atendimento. Se os tipos de
clientes so bancos, lojas, governo e indstrias - e isso importante, porque
cada um desses tm exigncias especcas de produtos, relacionamento e
volume de compras -, ento vale separar desta maneira.
61
TEMA 5
CONCEPO E IMPLANTAO
DE NOVAS ESTRUTURAS
Disciplinar: pode ser feita segundo os ramos do conhecimento, disciplinas

ou especializaes prossionais. til quando pretendem obter novos
conhecimentos por meio de pesquisa, aplicar o conhecimento disponvel
para soluo de problemas, e transmitir o conhecimento a estudantes ou
comunidade em geral.
Perodo: separao por turnos, no caso de alguns tipos de linhas de produto e
prestao de servios, como hospitais, segurana pblica e agncias bancrias.
rpida resposta e exibilidade em relao ao ambiente;
conhecimento das necessidades dos clientes;
excelente coordenao atravs dos departamentos funcionais;
nfase no produto/servio como um todo e nos objetivos da diviso; e
desenvolvimento de habilidades dos gerentes.
Desvantagens:
duplicao de recursos atravs das divises;
menor aprofundamento tcnico e especializao nas divises;
pobre coordenao entre as divises;
menos controle da alta direo; e
competio por recursos corporativos.
Exemplos:
a) Empresa industrial com duas divises, uma de carnes e outra de sabo. Pelo
modelo divisional, a diviso de carnes ter departamentos de produo com linhas especcas, gerentes e engenheiros especcos. De modo paralelo, a diviso
de sabo ter um outro departamento de produo semelhante ao da outra diviso, mas com pessoas diferentes.
b) Empresa de servios com duas divises, uma para Pessoa Jurdica e outra
pra Pessoa Fsica. Cada uma das divises pode ter gerentes de atendimento separados dentro de cada diviso.
5.1.3.3 Abordagem matricial
Essa abordagem utiliza a combinao simultnea da abordagem funcional e
divisional, o que gera duas linhas de autoridade, e dois superiores para cada funcionrio. Essa dualidade provoca confuso, mas, em contrapartida, proporciona
excelente coordenao para cada regio e produto.
uso dos recursos mais eciente do que na hierarquia nica;
exibilidade, adaptabilidade s mudanas do ambiente;
desenvolvimento de habilidades gerenciais e especialistas;
cooperao interdisciplinar disponvel para todas as divises;
as tarefas dos empregados no so to especializadas.
62
Desvantagens:
frustrao e confuso devido ao duplo comando;
conitos entre os dois lados da matriz;
muitas reunies e mais discusses do que aes;
necessidade de treinamento das relaes humanas;
dominncia de poder de um lado da matriz.
5.1.3.4 Abordagem de equipe ou projetos

A recente tendncia em departamentalizao tem sido inspirada no conceito de formao de times ou equipes de trabalho. As empresas contemporneas
tm buscado caminhos para delegar autoridade, conceder responsabilidade a
nveis hierrquicos mais baixos, criar envolvimento das equipes de funcionrios.
H dois tipos de equipes de trabalho:
a) equipes de funes cruzadas: consistem em grupos de funcionrios de diferentes departamentos funcionais que so responsveis pela soluo de problemas mtuos. Um desses membros pode ser o lder.
b) equipes permanentes: so estruturadas como um departamento formal
dentro da organizao. Permanecem no mesmo local fsico e se reportam ao
mesmo supervisor.
TEMA 5
CONCEPO E IMPLANTAO
DE NOVAS ESTRUTURAS

algumas vantagens da estrutura funcional;
reduo de barreiras entre os departamentos e aumento do compromisso;
decises mais rpidas;
melhor envolvimento dos funcionrios e entusiasmo;
reduo do custo administrativo.
Desvantagens:
conito e dualidade;
recursos e tempo gasto nas reunies;
descentralizao no planejada.
5.1.3.5 Abordagem em rede
Essa estrutura a mais moderna, denominada rede dinmica ou corporao
modular, porque signica a desagregao das principais funes em empresas
separadas, coordenada por uma pequena organizao.
Esse tipo de abordagem interessante para empresas com operaes internacionais.
Competitividade global;
desao e exibilidade da fora de trabalho;
custo administrativo reduzido.
Desvantagens:
pouco controle;
pode perder organizao;
fraca lealdade dos empregados.
5.2 Organogramas Aplicados s Estruturas
O organograma a representao visual das estruturas organizacionais supracitadas. No organograma aparecem a estrutura hierrquica, os rgos componentes da estrutura, os canais de comunicao que ligam os rgos e, em alguns casos, os nomes dos ocupantes dos cargos.
63
TEMA 5
CONCEPO E IMPLANTAO
DE NOVAS ESTRUTURAS
5.2.1 Tipos de organogramas

O organograma clssico apresenta as caractersticas mais importantes da estrutura organizacional.
O organograma vertical tem, como nica diferena do clssico, a colocao

em posio vertical.
Diagonal ou europeu: disposto em sentido diagonal, permite que, no rodap,

tenha um repositrio de informaes para cada rgo.
64
TEMA 5
CONCEPO E IMPLANTAO
DE NOVAS ESTRUTURAS
Setorial ou radial: em formato pizza, a presidncia ca ao centro e os nveis

hierrquicos seguintes se expandem ao redor da presidncia. A desvantagem
est na representao de rgos auxiliares que, teoricamente, seriam relacionados s como ncleos da pizza.
65
TEMA 5
CONCEPO E IMPLANTAO
DE NOVAS ESTRUTURAS
Circular: os crculos concntricos representam os diversos nveis hierrquicos

e as linhas pontilhadas ou tracejadas so os canais de comunicao existente
entre os rgos.
Barras: as barras so colocadas de maneira horizontal e o nvel hierrquico

representado no tamanho da barra, mas diculta a representao de diversos
tipos de autoridade e a subordinao dos nveis.
66
5.2.2 Organogramas da Departamentalizao

Independentemente do tipo adotado, os organogramas departamentalizados so demonstrados conforme segue:
TEMA 5
CONCEPO E IMPLANTAO
DE NOVAS ESTRUTURAS
2.2.2.1 Abordagem funcional
5.2.2.2 Abordagem divisional
Divisional territorial
5.2.2.3 Abordagem matricial
67
5.2.2.4 Abordagem em rede

TEMA 5
CONCEPO E IMPLANTAO
DE NOVAS ESTRUTURAS
5.3 Discusso sobre os Modelos

A adoo de um dos modelos organizacionais expostos anteriormente, depende de alguns fatores, segundo Maximiano (1995):
diversidade ou homogeneidade de operaes, por causa da tecnologia
empregada;
diversidade ou homogeneidade dos canais de distribuio, das fontes de
recursos e das necessidades do consumidor;
natureza da organizao (pblica, privada, banco, sindicato, escola, entre
outras);
nfase estratgica (estabilidade e ecincia ou expanso e eccia);
proporo entre atividades de rotina e de inovao;
turbulncia em contraposio a tranqilidade do ambiente: estabilidade
ou instabilidade no comportamento dos clientes, fornecedores e outros
segmentos do ambiente organizacional;
participao de cada um dos produtos e servios no volume total de recursos empregados ou resultados obtidos pela empresa;
nfase da administrao superior na centralizao ou descentralizao de
autoridade e atividades.
68
A Indstria Unilever estruturou os critrios para facilitar a adoo das estruturas:

Grau de
diversicao
Homogeneidade
em tecnologia,
canais de
distribuio e
necessidade do
consumidor
nfase dos
objetivos
Manuteno e
ecincia das
operaes ou
expanso ecaz
Alocao de
recursos
Centralizada
Estrutura
indicada
Funcional
Diversicado ou
parcialmente
diversicados
na tecnologia
do produto, ou
nos canais e
consumidores.
Idem
Manuteno e
ecincia das
operaes
Centralizada
Funcional,
com alguns
elementos
especiais
Expanso ecaz
Estrutura
bidimensional
Diversicado em
tecnologia do
produto, canais
e consumidor.
Alguns elementos
em comum:
matria-prima,
mo-de-obra sob o
mesmo contrato de
trabalho
Idem
Manuteno e
ecincia das
operaes
Centralizao e
descentralizao
parcial; recursos
similares para
atividades
diferentes;
recursos diferentes
descentralizados
Centralizao e
descentralizao
parciais
Divisional
(territorial ou
produto)
Diversidade em
todos os aspectos,
com pouqussimos
elementos em
comum
Manuteno e
ecincia das
operaes
Idem
Expanso ecaz
Descentralizada
com servios
centrais
determinados
por ecincia,
praticabilidade e
especicidade
Descentralizada
com alguns
servios comuns,
com base na
minimizao dos
custos
Separada
Expanso ecaz
TEMA 5
CONCEPO E IMPLANTAO
DE NOVAS ESTRUTURAS
Estrutura
bidimensional
Divisional
(territorial
ou produto
ou outra
modalidade)
Estrutura
corporativa
69
ANOTE
TEMA 6
ELABORAO DE PROJETOS
TEMA 6 - ELABORAO DE PROJETOS

TEMA 6
Este tema discute a elaborao de projetos. Apresenta a concepo de projeto

como ferramenta administrativa e as etapas para sua elaborao. Discutiremos
tambm a possibilidade de mensurar a ecincia e a viabilidade de um projeto.
Compreender o conceito e as caractersticas de um projeto.
Identicar as principais etapas para a elaborao de um projeto.
Identicar meios para mensurar a ecincia e viabilidade de
um projeto.
72
6.1 Caractersticas Bsicas dos Projetos

Inicialmente, voc dever compreender
o conceito de Projeto e a importncia dessa ferramenta na administrao. Nesse caso,
devemos abordar sempre um cenrio para
facilitar o entendimento.
Retornemos aos primrdios da nossa civilizao. Ser que para grandes construes romanas ou gregas, quando edicadas, foram calculados os custos ou o tempo
necessrio? Ser que a preocupao era somente a qualidade?
E, quanto ao contexto atual, o prazo faz diferena? Por exemplo, voc imagina contratar o servio para o desenvolvimento de um site de uma empresa, sem
ter um prazo determinado? A criao do site da empresa algo rotineiro?
Neste momento, voc deve estar se questionando: O que signica a palavra
Projeto em tal contexto? O que um projeto?
De acordo com Arajo (2004), um projeto representa um conjunto de aes
realizadas por pessoas, com padres e procedimentos denidos e, sobretudo,
com uma ressalva relativa aos prazos e objetivos.
Para Maximiano (2000), os projetos so tarefas especiais que fogem da rotina
e, quando se repetem, apresentam resultados diferentes. Ele arma que os projetos devem ter comeo e m determinados, objetivo especco e apresentar um
produto ou servio nal singular.
Nesse caso, as construes antigas no conheciam essa ferramenta e, certamente, o contexto no exigia prazo para entrega.
No nosso exemplo do site, essa encomenda poderia ser considerada um projeto?
Claro que sim. A empresa tem um objetivo denido e uma provvel necessidade quanto ao prazo; os padres de qualidade, custos e outros recursos esto
determinados e, certamente, o desenvolvimento do seu site no uma necessidade rotineira; pelo contrrio, algo especco.
Podemos considerar um projeto como uma ferramenta para o administrador
realizar algo, atendendo a necessidades ou aproveitando oportunidades.
Entretanto, os projetos tm caractersticas bsicas. Conforme Arajo (2004),
o projeto deve ser:
gil em relao s aes previamente estabelecidas no prprio projeto;

mutvel, pois se trata de uma idia ainda no implementada; em algo que
ainda no saiu do papel, torna-se mais fcil fazer acertos e/ou mudanas sem
maiores desgastes, tanto para a organizao, como para os envolvidos.
previsvel, pois, alm de oferecer grande facilidade para acompanhamento,
fornece planilha de valores antes de sua execuo, podendo ser viabilizado
ou no;
sucinto em relao s metas e ao prprio projeto, pois a idia ir direto ao
objeto, ser simples e ao mesmo tempo claro;
temporrio, pois tem um tempo de durao predenido. O incio e m so
determinados.
Chegamos, assim, ao seguinte conceito de Projeto, segundo VARGAS apud
ARAJO (2004, p.180):
Um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma seqncia clara
e lgica de eventos, com incio e m, que se destina a atingir um objetivo claro
e denido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros predenidos de
tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
TEMA 6
6.2 Etapas da Elaborao de Projetos

J sabemos que um projeto um plano a ser realizado, ou seja, um conjunto
de idias que pretendemos concretizar, dentro de um certo perodo de tempo.
Tambm estamos cientes de que existem procedimentos, padres e limites de
recursos a serem obedecidos no projeto.
Sendo assim, ser vital conhecermos as etapas de um projeto. Mais uma vez,
as orientaes e os comentrios sero de Vargas (2002) apud Arajo (2004):
1) Iniciao: nessa etapa, so denidos a misso e o objetivo do projeto.
2) Planejamento: identicam-se e selecionam-se as melhores estratgias
para realizao do projeto.
3) Execuo: concretiza-se o que foi planejado.
4) Controle: realiza-se o controle em paralelo s etapas 2 e 3.
5) Finalizao: avalia-se a execuo dos trabalhos.
6.3 Como medir a ecincia e a viabilidade de um Projeto
Um projeto pode ser avaliado mediante a utilizao de alguns indicadores
econmico-nanceiros. Os mais conhecidos so:payback, taxa interna de retorno e valor presente lquido.
6.3.1 Payback
O payback ou prazo para recuperao do capital um indicador voltado para
a medida do tempo necessrio, para que um projeto recupere o capital investido. Em projetos em que ocorrem mltiplas mudanas de sinal no uxo de caixa
lquido, a obteno desse indicador deve ser realizada com cautela, assim como
sua interpretao, para que os resultados sejam consistentes.
Mesmo sendo um indicador com muitas limitaes o payback pode ser til
como indicador auxiliar no processo de anlise. Para descarte de projetos, este
indicador tambm pode ser utilizado, quando no for possvel recuperar o capital dentro da vida til do projeto.
73
TEMA 6
6.3.2 Taxa Interna de Retorno (TIR)

A TIR o indicador que apresenta as menores limitaes, pois tem uma certa
independncia de informaes exgenas ao projeto para a sua obteno. Esse
indicador ser consistente em uma situao em que um investidor que dispuser
de um capital para aplicao de valor, tendo como alternativas de investimento
projetos mutuamente exclusivos, no puder aplicar o valor residual de seu capital inicial aps o investimento no projeto escolhido, o que uma situao bem
pouco realista.
Uma diculdade na utilizao desse indicador est associada possibilidade
de ocorrerem mltiplas TIR num mesmo uxo de caixa. Ou seja, em alguns uxos
de caixa existir mais de uma TIR que atenda denio desse indicador.
O descarte de projetos atravs da TIR pode ser realizado comparando-se seu
valor com o do custo de oportunidade do capital. Caso o valor da TIR (positivo)
de um projeto seja inferior ao valor do custo de oportunidade do capital, ento
esse projeto ser descartado.
6.3.3 Valor Presente Lquido
O valor presente lquido o mais consistente dos indicadores disponveis. Esse
indicador projeta os uxos de entradas e sadas para um horizonte de dez anos
ou innito. A partir disso, calculam-se os resultados lquidos de cada perodo.
Para trazer cada saldo lquido a valor presente necessria a utilizao de uma
taxa de desconto, cujo valor ser atribudo em funo da composio dos investimentos. Se houver nanciamento por meio de terceiros, devem ser considerados
os juros cobrados. Se for capital prprio, considera-se o custo de oportunidade.
Caso seja misto, ser necessrio fazer uma mdia ponderada.
O VPL no apresenta insensibilidade escala do projeto. O descarte de projetos por meio do VPL pode-se processar comparando o valor do indicador obtido
no projeto, ao custo de oportunidade do capital, com o valor zero, ser rejeitado
o projeto, caso se verique Valor Presente Lquido negativo.
importante ressaltar que, no caso de projetos de cunho social, como infraestrutura, polticas sociais, desenvolvimento rural, entre outros de contexto poltico, esses indicadores no sero sucientes. Para cada objeto de estudo necessrio estabelecer indicadores que meam as conseqncias para a comunidade
atendida.
74
ANOTE
ANOTE
TEMA 7
ESTRATGIAS
TEMA 7 - ESTRATGIAS
TEMA 7
ESTRATGIAS
Este tema apresenta uma viso geral sobre administrao estratgica nas organizaes. Neste caso, sero apresentados os principais passos ou etapas para a
elaborao do planejamento estratgico. Em seguida, discutiremos a gesto estratgica no nvel empresarial e de unidade de negcio, apresentando algumas
alternativas para cada nvel da organizao.
Compreender o conceito e as caractersticas da gesto estratgica.
Identicar os principais passos ou etapas da administrao estratgica.
Identicar alternativas ou tipos de estratgias nos diferentes nveis organizacionais.
78
6.1 Gesto Estratgica

Para conduzir uma organizao inserida num ambiente de grandes mudanas
e, principalmente, a uma velocidade assustadora, os administradores so obrigados a fazer julgamentos e tomar decises complexas sempre.
So essas decises ou estratgias adotadas que determinam o sucesso da empresa. Neste caso, faz sentido cham-las de decises estratgicas.
Podemos dizer que a Gesto Estratgica ou Administrao Estratgica
fundamental para o sucesso de uma organizao e um desao para o administrador.
Qual o motivo para se considerar a Administrao Estratgica um grande deso para o administrador? Wright, Kroll e Parnell (2000) respondem a essa questo
armando que a Administrao Estratgica, pois alm de estabelecer objetivos
e dirigir os membros da organizao de forma a alcan-los, exige uma srie de
consideraes, ou seja, depende e envolve muitas anlises.
So os seguintes os passos ou etapas da Administrao Estratgica, segundo
Wright, Kroll e Parnell (2000):
1) analisar oportunidades e ameaas que existem no ambiente externo;
2) analisar os pontos fortes e fracos do ambiente interno;
3) estabelecer a misso organizacional e os objetivos gerais;
4) formular estratgias para os diversos nveis da organizao, que sejam coerentes com os pontos fortes e fracos da empresa e com as oportunidades e
ameaas do ambiente externo;
5) implementar as estratgias;
6) realizar atividades de controle estratgico para garantir o alcance dos objetivos.
Todas essas etapas esto inter-relacionadas; seguem uma seqncia lgica,
funcionando como um processo; e, acima de tudo, qualquer mudana em algum
ponto causa impacto nos demais.
Algumas caractersticas das decises ou aes estratgicas que compem a
Administrao Estratgica ou o chamado Planejamento Estratgico:
representa esse planejamento um rumo ou um norte para a organizao;
envolve mais de uma rea da organizao e causa impacto nas diferentes
reas funcionais (interfuncionalidades);

requer a obteno e alocao de recursos empresariais;
consome volumes expressivos;
envolve longo perodo de tempo, pois est orientado ao futuro;
desdobram-se as aes em aes do planejamento ttico e do operacional;
causa impacto na organizao;
envolve mudanas;
coerncia com os diferenciais competitivos da organizao;
lida com maior grau de incerteza;
difcil de se reverter.
Vamos explicitar o conceito de Administrao Estratgica, segundo Wright,
Kroll e Parnell (2000, p. 45):
Processo contnuo de determinao da misso e objetivos da empresa no
contexto de seu ambiente externo e de seus pontos fortes e fracos internos, formulao de estratgias apropriadas, implementao dessas estratgias e execuo do controle para assegurar que as estratgias organizacionais sejam bemsucedidas quanto ao alcance dos objetivos.
A Administrao Estratgica envolve trs nveis de anlise: o macroambiente
(externo); o setor em que ela opera ou microambiente (externo); e a empresa em
si (pontos fortes e fracos da organizao).
No ambiente externo, encontram-se as foras que o administrador no pode
controlar, mas que ele obrigado a monitorar.
Para Wright, Kroll e Parnell (2000), essas foras so: Poltico-legais; Econmicas;
Tecnolgicas; e Sociais. Kotler (2000) concorda e acrescenta mais duas foras: Demogrcas e Naturais.
Alguns exemplos que esclarecem o signicado dessas foras:
Poltico-legais: leis tributrias - imagine o impacto se voc importa matria-prima e o Governo aumentar as taxas sobre importao.
Econmicas: taxas de juros e inao - tm reexo imediato se voc depende de nanciamentos para aumentar sua capacidade produtiva.
Tecnolgicas: avanos da tecnologia - basta ver o que aconteceu com a
indstria de mquinas de escrever com a chegada do microcomputador.
Sociais e Demogrcas: mudanas de hbitos e tendncias - eis a razo
para o crescimento das academias de ginstica.
Naturais: lembre-se de como a indstria de eletrodomsticos sofreu com
o apago e tambm as vendas dos carros do tipo expower, que funcionam a lcool e a gasolina.
Agora, vamos fazer esse mesmo exerccio em relao anlise do setor ou
microambiente. Neste caso, PORTER (1986) dene cinco foras:
Ameaa de novos concorrentes no setor: Ser que os refrigerecos causaram dor de cabea s grandes marcas?
Intensidade da rivalidade dos concorrentes: E a guerra de preos entre
as grandes empresas?
Ameaa de produtos substitutos: O que ser que a indstria de petrleo
pensa sobre os carros movidos a lcool?
O poder de barganha dos compradores: As grandes redes de varejo conseguem descontos ou prazos dilatados?
TEMA 7
ESTRATGIAS
79
O poder de barganha dos fornecedores: Imagine se s existisse um nico fabricante de pneus para a indstria automobilstica.
TEMA 7
ESTRATGIAS
A anlise continua com o ambiente interno. Quais os pontos fortes da empresa? A organizao tem alguma limitao interna?
Quem so os principais componentes da alta administrao? Eles tm conhecimento profundo do setor?
A equipe operacional tem conhecimentos tcnicos atualizados?
A empresa possui tecnologia atualizada?
A capacidade produtiva est adequada?
As fontes de suprimentos so conveis?
O acesso aos canais de distribuio est adequado?
Aps analisar o ambiente externo e o ambiente interno, a empresa tem que
denir sua misso, seus objetivos principais e especcos.
Para denir a misso, as perguntas servem de caminho:
Qual a razo de ser da organizao?
Qual a natureza do(s) negcio(s) da empresa?
Quais as atividades prioritrias p/ o futuro?
O que a empresa vende e pretende vender ao mercado? agilidade? conhecimento?
Normalmente, aps responder a essas perguntas a misso gera:
Denio das reas de atuao.
Conana interna e credibilidade.
Otimizao da aplicao de recursos.
Uma misso bem denida deve:
Causar impacto no comportamento.
Focar uma necessidade externa.
Reetir habilidades essenciais da organizao.
Ser compreensvel e realista.
Ser exvel e motivadora.
Agora, os objetivos principais ou propsitos precisam ser denidos a m de
explicitar os setores de atuao dentro da misso, e servir como compromissos
para que a misso seja atingida.
Vamos aos exemplos:
A misso ser uma empresa varejista de atuao nacional.
Tem como objetivo ou propsito principal atuar no varejo de alimentos e
no varejo de calados.
Tem como objetivo especco aumentar a participao no mercado.
As etapas seguintes so:
Formular estratgias para os diversos nveis da organizao.
Implementar as estratgias.
Realizar atividades de controle estratgico.
6.1
80
Estratgia Corporativa e Estratgia das Unidades de Negcio

Uma organizao poder formular estratgias em trs nveis:
Empresarial ou Corporativo.
Unidade de negcio.
Funcional.
A Estratgia Corporativa representa a estratgia que a alta administrao formula para toda a empresa. Normalmente, no nvel empresarial a questo bsica
: em que setor a empresa dever atuar?
TEMA 7
ESTRATGIAS
Existem algumas alternativas de Estratgias de Nvel Corporativo:

estratgias de crescimento interno (ex.: aumento da capacidade produtiva);
integrao horizontal (ex.: aquisio de uma empresa concorrente);
diversicao (ex.: aquisio de uma empresa de outro setor);
integrao vertical (refere-se s atividades da cadeia produtiva, ou seja, o
crescimento das atividades nos elos da cadeia; ex.: uma empresa varejista
de vesturio adquire uma indstria de confeco).
fuses de empresas;
alianas estratgicas (parcerias entre empresas);
estratgia de estabilidade (manter o conjunto de setores de atuao);
desinvestimento (venda de uma unidade de negcio);
liquidao (fechamento da unidade de negcio).
Estratgia das Unidades de Negcio: refere-se s estratgias adotadas pelas
unidades de negcio dos diferentes setores. Normalmente, a pergunta adequada
no nvel da unidade : Como se deve competir no setor ou negcio escolhido?.
Nesse caso, cada unidade de negcio poder escolher entre as estratgias genricas (Michael Porter):
lder em custo (custo baixo);
estratgia de diferenciao (qualidade, inovao de produto, etc.);
estratgia de foco (um segmento dentro do setor de atuao);
Aps a formulao das estratgias para o nvel das unidades de negcio, formula-se a Estratgia Funcional referente s aes ou planos para as reas funcionais (nanas, marketing, recursos humanos, etc.).
A partir da formulao das estratgias, o administrador dever passar s etapas de implementao e controle. Nesse caso, a implementao ir analisar aspectos como: liderana, poder e cultura organizacional.
Em relao ao processo de controle, alguns passos devem ser seguidos:
determinar as necessidades que devem ser avaliadas e monitoradas;
estabelecer padres;
mensurar o desempenho;
comparar desempenho com padres;
tomar medidas corretivas em caso de desvio.
EXERCCIO
Resuma os principais tpicos do captulo, observe o contexto de uma organizao de sua escolha e responda s seguintes questes:
1. A empresa faz a anlise do ambiente externo?
2. A empresa identica seus pontos fortes e fracos?
3. A empresa tem uma misso coerente com sua realidade?
4. A empresa coerente nas estratgias adotadas?
5. Existe algum instrumento de controle sobre sua gesto estratgica?
81
ANOTE
TEMA 8
POLTICA DE NEGCIOS
TEMA 8 - POLTICA DE NEGCIOS

TEMA 8
POLTICA DE NEGCIOS
Este tema apresenta o conceito de poltica de negcios, discutindo os principais aspectos que envolve a determinao das polticas adotadas por uma
organizao. Sero apresentados alguns fatores, tais como as variveis internas,
setoriais e do macroambiente que podero determinar as polticas utilizadas por
uma empresa.
Compreender o conceito de poltica de negcio.
Identicar as principais variveis internas que inuenciam a poltica de negcio.
Enumerar os fatores setoriais ou o microambiente.
Compreender a inuncia do macroambiente.
Entender aspectos como: ecincia e eccia organizacionais.
Entender a mortalidade empresarial.
8.1 Conceito de polticas de negcio

O termo Polticas de Negcio refere-se s atitudes, posturas e decises tomadas por uma organizao para manter-se competitiva no mercado em que atua.
Desse modo, a empresa dever analisar os fatores internos e externos que
podem inuenciar ou determinar as diversas polticas adotadas. Vamos analisar
as possveis posturas, atitudes e polticas que podero ser adotadas por uma empresa:
Qual a poltica de compra?
Qual a poltica de negociao salarial?
Qual a postura em relao nova campanha do concorrente?
Qual a poltica de venda para o segmento X?
Qual a nova poltica de exportao, aps a reforma tributria?
A fuso com a empresa Y ser aceita pelo CADE? (CADE o Conselho de
Administrao Econmica. rgo do Ministrio da Justia com poderes
para vetar ou aprovar pedidos de fuso entre empresas.)
Esses so alguns exemplos de possveis decises que devero ser tomadas e
adotadas como polticas de negcio. Todavia, ser necessrio analisar os diversos
fatores internos e externos para a adoo de quaisquer polticas.
A partir dos conceitos de cadeia de valores (PORTER, 1989), das cinco foras
competitivas (PORTER, 1989) e das principais foras do macroambiente (KOTLER
e KELLER, 2006), voc entender o conceito de poltica de negcio, que poder
ser adotada por uma organizao, aps analisar os trs primeiros conceitos.
Nos itens seguintes vamos discutir cada um desses conceitos.
8.2 Partes fundamentais da organizao empresarial
Inicialmente, analise os conceitos e, em seguida, voc perceber alguns aspectos que podero determinar as polticas adotadas por uma organizao, nas mais
diversas reas.
84
Voc vericar que tais aspectos exigem negociao entre as partes inseridas
e relacionadas com a organizao, ou seja, a compreenso das partes fundamentais de uma organizao ou respectivas atividades esclarecer o que, anteriormente, denominamos poltica de negcio ou poltica de atuao.
Porter (1989) considera que a cadeia de valores de uma organizao representada pelo conjunto de atividades que a empresa desenvolve para entregar
uma oferta de valor ao mercado. Ele arma que o valor o montante que os
compradores esto dispostos a pagar por aquilo que a empresa oferece.
Entretanto, ser necessrio considerar a equao econmica principal de uma
organizao: Lucro = Receita Custo. Nesse caso, considerando-se que a receita
o reexo dos preos e das unidades possveis de venda, uma empresa ser rentvel, se o valor que ela impe ao mercado for aceito e superar os seus custos.
Desse modo, a cadeia de valores exibe o valor total e consiste em margem
e atividades de valor. Porter (1989) props a cadeia de valores como uma ferramenta para identicar as maneiras pelas quais se pode criar mais valor para o
cliente, ou melhor, uma sntese de como uma empresa poder projetar, produzir,
comercializar, entregar e sustentar sua oferta no mercado.
Em relao ao conjunto de atividades que formam a cadeia de valores de
uma organizao, para Porter (1989) elas podem ser divididas em atividades
primrias e atividades de apoio. As atividades primrias esto envolvidas com a
criao fsica da oferta, a venda, a transferncia para o comprador e a assistncia
ps-venda.
Segundo o autor, as atividades de apoio sustentam as primrias e a si mesmas,
fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e diversas funes organizacionais.
De modo geral, o autor arma que as atividades primrias so formadas pelas
atividades de logstica interna, operaes ou produo, logstica externa, marketing e vendas e, por m, servios. Cada tipo de atividade responsvel pelo valor
total da oferta e, sobretudo, pelos diferenciais competitivos da organizao. Ou
seja, essas atividades so aspectos fundamentais de anlise para adoo das polticas de negcio.
Contudo, essa responsabilidade poder variar conforme o mercado de atuao. Por exemplo, para uma organizao bancria, as atividades de marketing e
vendas so vitais para o alcance do seu diferencial competitivo. No caso de uma
empresa distribuidora, as atividades de logstica interna e externa so cruciais
para o seu diferencial de mercado. Sendo assim, as polticas adotadas por uma
organizao variam em funo das suas atividades dentro da cadeia de valores.
Nesse sentido, as atividades de apoio tambm inuenciam as polticas de negcio adotadas. Essas atividades so divididas em aquisio, desenvolvimento
de tecnologia, gerncia de recursos humanos e infra-estrutura da organizao.
Certamente, as atividades primrias e as de apoio so subdivididas em outras
atividades, que iro variar de acordo com o perl ou mercado de atuao da empresa. Todavia, todas as atividades que formam a cadeia de valores de uma organizao representam aspectos determinantes nas polticas de negcio adotadas
por essa organizao.
Agora, voc poder fazer algumas reexes e pensar quais as polticas que
poderiam ser adotadas em funo da cadeia de valores de certas empresas:
A poltica de vendas de um banco difere muito da poltica de uma fbrica
de implementos agrcolas?
Qual a possvel poltica de crdito de um varejo de alimentos?
TEMA 8
POLTICA DE NEGCIOS
85
TEMA 8
POLTICA DE NEGCIOS
Para uma indstria automobilstica, quais os aspectos que devem ser analisados para a adoo da poltica salarial?
A poltica de transportes de um distribuidor de alimentos similar de um
varejo de calados, mesmo que essas organizaes tenham portes semelhantes?
Independentemente das possveis sugestes e reexes, a ferramenta da cadeia de valores facilita o entendimento sobre as possveis polticas de negcio
adotadas pelas mais diversas organizaes, inclusive considerando-se a equao
econmica principal: Lucro = Receita Custo.
Entretanto, alm de analisar os aspectos internos inseridos na cadeia de valores de uma empresa, ser primordial analisar os aspectos externos pertencentes
ao setor especco de atuao e, sobretudo, os fatores oriundos do macroambiente, que abrangem os mais distintos mercados.
8.3 Anlise da questo da competitividade nos negcios
Agora, ser importante voc recordar o conceito das cinco foras competitivas que determinam a atratividade da indstria ou do mercado, abordado no
captulo sobre gesto estratgica.
De acordo com Porter (1989), a atratividade do mercado de atuao determinante para a rentabilidade de uma organizao. Para o autor, as estratgias
competitivas devem surgir de uma anlise das cinco foras. Conseqentemente,
as polticas de negcio so da oriundas e levam em conta essas foras.
Assim, voc dever analisar cada fora competitiva, segundo Porter (1989): a
entrada de novos concorrentes, a ameaa de substitutos, o poder de negociao dos compradores, o poder de negociao dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes.
Conforme o autor, o impacto coletivo das cinco foras competitivas determina
a habilidade de uma organizao, em um dado mercado ou indstria, para obter
um retorno (taxas mdias) sobre o investimento superior ao custo de capital. Ou
seja, essas foras inuenciam e/ou determinam o desempenho de uma empresa,
considerando sempre a equao econmica principal (Lucro=Receita Custo),
j citada anteriormente. Por conseguinte, essas foras tambm so responsveis
pelas polticas de negcios adotadas.
Analise o desenho a seguir:
86
Aps observar o desenho referente ao modelo das cinco foras, conforme Porter (1989), algumas consideraes so pertinentes. Inicialmente, sob o aspecto
da rentabilidade, o resultado varia segundo a realidade do mercado. Ou melhor,
na indstria onde as foras atuam de maneira positiva, os concorrentes podero
ter retornos atrativos. Em compensao, em mercados onde a presso das foras
intensa, os retornos sero menores, independentemente do desempenho da
gerncia e respectivas polticas de atuao.
A estrutura da indstria formada pelas cinco foras competitivas tem responsabilidade direta sobre a rentabilidade de uma empresa, independentemente
das polticas de negociao. Por outro lado, essas polticas devem ser adotadas,
considerada a estrutura do mercado, ou seja, as cinco foras competitivas.
Neste sentido, o poder de barganha dos compradores poder inuenciar a
poltica de preos. Da mesma forma, a poder inuenciar a ameaa de novos entrantes e/ou produtos substitutos. E assim tambm que o poder de barganha
dos fornecedores poder determinar o custo da matria-prima e, conseqentemente, inuenciar a poltica de compras de uma empresa.
Nesse caso, a intensidade da rivalidade entre os concorrentes inuencia os
preos, o desenvolvimento de novos produtos, o investimento em comunicao
e a fora de vendas. Sendo assim, a poltica de preo, a poltica de investimentos
em novos produtos e a poltica de comunicao tambm tero de ser adotadas,
levando-se em considerao as cinco foras competitivas.
Embora no seja escopo deste tema, importante perceber que existem alguns fatores que dirigem, particularmente, cada uma dessas cinco foras. Por
exemplo, algumas barreiras de entradas, tais como a economia de escala, o acesso distribuio e as diferenas entre produtos patenteados, so exemplos de
como essas barreiras podero inuenciar novos entrantes.
Nesse sentido, aspectos como o excesso de capacidade, o crescimento da indstria e a identidade da marca so exemplos de fatores determinantes da rivalidade entre os concorrentes existentes. Desse modo, a diferenciao de insumos
ou a presena de insumos substitutos so elementos determinantes do poder de
negociao do fornecedor. Nesse caso, o volume de compra e a possibilidade de
produtos substitutos tambm representam elementos que determinam o poder
de barganha do comprador.
A partir do modelo das cinco foras, voc percebe que as polticas de negcio tambm so inuenciadas e/ou determinadas, considerando-se o ambiente
externo. Neste momento, por ambiente externo entende-se o setor de atuao,
o microambiente.
TEMA 8
POLTICA DE NEGCIOS
8.4 Ajustamento entre a empresa e o seu ambiente

Aps analisar os fatores internos da organizao e os elementos externos referentes ao respectivo setor de atuao, voc poder compreender como tais
fatores e elementos podem inuenciar e/ou determinar as polticas de negcio
de uma empresa.
Todavia, no ambiente externo existem outros aspectos que devem ser analisados, pois eles tambm exercem forte inuncia sobre as polticas de negcios
adotadas. Ser primordial considerar o conceito das foras ambientais consideradas por KOTLER e KELLER (2006). Portanto, agora, voc ir aprofundar seu entendimento sobre esse conceito, visto que ele foi apresentado no captulo de gesto
estratgica.
87
TEMA 8
POLTICA DE NEGCIOS
De acordo com Kotler e Keller (2006), o macroambiente refere-se s foras

incontrolveis do ambiente que representam situaes favorveis ou negativas
existentes nesse meio. Esses fatores externos podero originar novas oportunidades ou ameaas para as organizaes, aps a anlise do ambiente interno da
empresa, levados em considerao seus pontos fortes e suas fraquezas ou limitaes.
Desse modo, primeiro a organizao dever fazer sua anlise interna, vericando a possibilidade de utilizar seus recursos para aproveitar uma oportunidade do ambiente externo ou defender-se de possveis ameaas. Sendo assim, ca
claro que uma situao favorvel ou negativa do ambiente externo somente ir
representar uma oportunidade ou uma ameaa, conforme a realidade interna
de cada empresa. Essas foras podero inuenciar as polticas de negcio adotadas.
Segundo Kotler e Keller (2006), as principais foras so formadas pelo ambiente demogrco, ambiente econmico, ambiente scio-cultural, ambiente tecnolgico, ambiente natural, ambiente poltico-legal.
Certamente, voc ir recordar algumas dessas foras, j discutidas anteriormente. Todavia, discutiremos mais alguns aspectos que devem ser considerados
para adoo de polticas de negcio.
Em relao ao ambiente demogrco, alguns fatores como o crescimento da
populao mundial, composio etria, graus de instruo e padres familiares
so exemplos de variveis externas que ho de ser consideradas na adoo de
polticas de atuao.
Analisemos como algumas questes demogrcas inuenciariam nas polticas de atuao de uma empresa:
Uma empresa, que atende exclusivamente ao segmento infantil, ter que
repensar suas polticas de negcio, em caso de um controle rgido da natalidade que provocasse a reduo da populao infantil?
No caso do crescimento populacional, ser que, aps analisar a realidade da
empresa, novas polticas devero ser criadas para aproveitar novas oportunidades de mercado? Ou, ento, novas polticas devero ser adotadas para
a defesa de possveis ameaas?
Em relao ao crescimento do nvel de instruo da populao, isso poder
representar uma oportunidade para grandes editoras e novas polticas podero ser adotadas?
Essas so apenas algumas questes relativas ao ambiente ou fora demogrca. Esse mesmo tipo de considerao se deve fazer em relao aos outros ambientes ou foras externas. No ambiente econmico, a distribuio de renda, o
nvel de endividamento e disponibilidade de crdito podero inuenciar a adoo de polticas de negcio.
Neste sentido, no ambiente scio-cultural, a persistncia dos valores culturais
centrais e a existncia de subculturas tambm interferiro nas polticas adotadas. O mesmo se poder observar no ambiente tecnolgico: o ritmo acelerado
das mudanas tecnolgicas, as oportunidades ilimitadas de inovao e a regulamentao das novas tecnologias so outros tantos exemplos de inuncias nas
polticas adotadas.
88
Dessa mesma forma, no ambiente natural, a escassez de matria-prima e o

aumento do custo da energia so exemplos de inuncias nessas polticas. Isso
tambm observvel no ambiente poltico-legal, no qual o aumento da legislao
que regula os negcios representa um aspecto importante na adoo de novas
polticas ou reviso das antigas.
Aps a exposio destes vrios conceitos, certamente voc poder fazer algumas reexes sobre os diversos aspectos do macroambiente, do setor de atuao ou mercado especco e, sobretudo, dos fatores internos das organizaes.
Particularmente, as polticas de negcio devero ser coerentes com a adequao dos pontos fortes e respectivas limitaes internas aos fatores externos, os
quais podero representar oportunidades ou ameaas, conforme a realidade organizacional.
TEMA 8
POLTICA DE NEGCIOS
8.5 Mortalidade empresarial

Diante das observaes dos itens acima, surge outro aspecto importante a
ser considerado. Neste caso, voc dever retomar as observaes feitas sobre a
equao econmica principal: Lucro = receita custo. O que aqui se enfatiza
a necessidade de rentabilidade organizacional.
Desse modo, voc perceber que uma poltica de negcio, incoerente ou inconsistente em relao aos fatores internos da empresa e suas respectivas adequaes aos elementos dos ambientes externos, poder provocar a mortalidade
empresarial.
Sendo assim, as polticas adotadas devero viabilizar a manuteno competitiva de uma empresa e, principalmente, evitar a sua mortalidade.
Entretanto, ser vital ressaltar que, a longo prazo, uma poltica adotada tende
a proporcionar um resultado de valor zero ou negativo da equao econmica
principal, pois, com a evoluo do mercado, provavelmente, as medidas adotadas perdem sua eccia. Dessa forma, as polticas de negcios devero ser reavaliadas ao longo do tempo. Nesse caso, voc poder reetir...
A poltica de preo ainda tem coerncia no atual contexto? A receita gerada suciente para o resultado positivo da equao econmica?
A poltica de crdito apresenta eccia, analisando-se o atual cenrio? Qual
o seu impacto no custo?
A poltica de compras est adequada e apresenta nmeros viveis para o
custo, proporcionando o resultado positivo da equao econmica?
89
ANOTE
TEMA 9
GESTO EMPRESARIAL E
POLTICAS DE NEGCIO:
CONSTATAES E DESAFIOS
TEMA9 - GESTO EMPRESARIAL E POLTICAS DE NEGCIO:

TEMA 9
GESTO EMPRESARIAL E
POLTICAS DE NEGCIO:
Agora iniciaremos a combinao de diversos temas apresentados anteriormente. Estrutura Organizacional + Gesto Estratgica + Poltica de Negcios.
Identicar as fontes de vantagem competitiva da sua organizao.
Compreender a equao eccia e ecincia para a prtica das polticas de negcio.
Compreender o processo de tomada de decises.
Conforme vimos anteriormente nos temas j abordados, a denio da misso e anlise da empresa e do ambiente exige uma identicao dos fatores crticos de sucesso da empresa.
Conhecendo esses fatores, a organizao ca capacitada para denir seus
objetivos, em todas as reas. Os autores de estratgia, Chandler, Ansoff, Porter e
Schendel e Hofer, desenvolveram o seu conceito.
Para Ansoff, a estratgia discutia-se em termos de produto-escopo de mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia.
O conceito de estratgia de Schendel e Hofer constri-se sobre quatro componentes: escopo, emprego de recursos e competncias distintivas, vantagem
competitiva e sinergia.
Relembrando os conceitos de Porter (1985) apresentados no tema Gesto Estratgica, a vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma
empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricao pela empresa.
Vamos ver, ento, o impacto da Poltica de Negcios na prtica das organizaes.
92
9.1 Vantagem Competitiva

A vantagem competitiva pode ser abordada pela tica da organizao industrial ou pela tica de recursos. A primeira aponta o posicionamento da indstria
como fonte de vantagem e a segunda, a posse de ativos e habilidades organizacionais nicas. Esta ltima levar em conta as reas funcionais (marketing, recursos humanos, nanas, operaes) da organizao para buscar as fontes de
vantagem.
Exemplos da abordagem de recursos:
A logstica, vista como um processo de gerenciamento, controle, reduo
de custos na cadeia de suprimentos, enfoca a integrao entre dois uxos:
o de informaes e o fsico. A logstica pode ser utilizada como informao
para reduo de custos e como fonte de vantagem competitiva.
A vantagem competitiva das grandes empresas o rpido preenchimento
das demandas atravs de um sistema eciente de distribuio. Chandler
destaca que as empresas que construram pioneiramente grandes fbricas,
um sistema de distribuio e marketing e organizao administrativa, conseguiram ganhar fortes vantagens competitivas.
Ns adotaremos a primeira abordagem por ser mais sistmica.

A vantagem competitiva funo do ambiente, da situao geral da empresa
e da administrao, ou seja, dos fatores crticos de sucesso encontrados em cada
uma dessas esferas.
Quando o ambiente exerce inuncia na determinao da vantagem competitiva, os aspectos a serem considerados foram apresentados na gesto estratgica e poltica de negcios. So eles:
sua empresa deve ser um dos principais concorrentes do mercado;
suprimento sustentvel de recursos, sejam eles recursos naturais, de suprimento, matria-prima e pessoas qualicadas;
acesso tecnologia inovadora;
boa imagem institucional;
competncia administrativa para conduzir a organizao.
Deve-se lembrar que o ambiente da organizao pode no ter todos as oportunidades acima mencionadas. Se assim for, voc identicar quais desses aspectos so ameaas e se proteger.
Os aspectos que podem ser vistos como vantagem competitiva, sob o ponto
de vista da situao geral so:
alta liquidez e baixo endividamento;
bons quadros prossionais;
bons sistemas de informao;
capacidade produtiva adequada;
agilidade e exibilidade internas.
A administrao, entendida como a equipe de funcionrios de todos os nveis
hierrquicos, pode gerar tambm uma fonte de vantagem competitiva:
ter senso de oportunidade e riscos;
saber lidar com estratgias;
ter viso de mercado;
saber o que se pretende para a empresa e prepar-la para tal;
saber liderar e conduzir;
saber administrar projetos.
Baseado nessas observaes possvel entender e ter uma postura competitiva no mercado.
TEMA 9
GESTO EMPRESARIAL E
POLTICAS DE NEGCIO:
9.2 Eccia e ecincia: variveis fundamentais da equao empresarial

A efetividade diz respeito capacidade de promover os resultados pretendidos da melhor maneira. A eccia, por sua vez, o resultado da deciso acertada.
Sob condies controladas, a organizao escolhe fazer o que deve ser feito.
Voc sabe quando foi ecaz?
Entre as diversas opes que voc tinha para escolher seu futuro, na poca
do vestibular optou por determinado curso. Nesse momento voc tomou
uma deciso ecaz (ou inecaz, caso no esteja feliz com a escolha).
A escolha entre trabalhar em uma instituio nanceira ou uma agncia de
viagens um tipo de deciso que exige eccia.
93
TEMA 9
GESTO EMPRESARIAL E
POLTICAS DE NEGCIO:
A ecincia denota competncia para produzir resultados com recursos disponveis e esforos, ou seja, a melhor forma para se fazer algo.
Voc j tomou a deciso, agora vamos ver se foi eciente:
Ao escolher o curso de engenharia, se voc estudou, passou em todas as
disciplinas, aprendeu, voc foi eciente. Assim conseguiu utilizar os seus
recursos (inteligncia, livros e tempo) para alcanar o seu objetivo, que era
se formar em engenharia. A universidade foi a melhor que eu tinha a meu
alcance? As disciplinas optativas escolhidas foram as mais adequadas?
Voc foi eciente se, ao escolher a instituio nanceira, cumpriu suas tarefas? Foi promovido? Respeitou os horrios?
9.3 Questes crticas na tomada de decises
Durante todo o processo administrativo (planejar, organizar, dirigir e controlar)
somos convocados a tomar decises. importante ressaltar que a necessidade
de decises no ocorre somente nos cargos administrativos; em todas as reas
e em todos nveis hierrquicos as pessoas esto envolvidas com problemas ou
dvidas e precisam agir. Essa ao oriunda de uma deciso, que pode ter sido
tomada em conjunto ou de maneira individual, planejada ou no planejada, com
sucesso ou insucesso.
Assim, se voc se preparar para as decises que surgiro no futuro, maiores as chances de elas serem acertadas. Esse processo difcil, pois as informaes
nem sempre esto disponveis no momento em que necessitamos; h conitos
de pontos de vista e o ambiente imprevisvel. Vamos nos preparar para essa
realidade.
9.3.1 Tipos de decises e problemas
94
Uma deciso uma escolha feita diante de alternativas disponveis. Alguns acham que fazer
a escolha a principal parte do processo de tomada de decises, mas, na verdade, essa apenas
uma das partes.
Tomada de decises o processo de identicar
problemas e oportunidades e, nesse contexto, resolv-los.
As decises so classicadas geralmente em
dois tipos: programadas e no-programadas.
As programadas envolvem situaes com uma freqncia que torna possvel desenvolver regras de deciso aplicveis no futuro. Essa tentativa de propor
procedimentos, no caso de acontecimentos especcos e rotineiros, til para a
elaborao de manuais de processos e de reas.
A reposio de estoques, quando baixam ao limite mnimo, uma deciso
que pode ser reprogramada, tal como a solicitao de compra de cartuchos de
impressoras. Dessa maneira, a formulao de regras de decises feita pelos gerentes facilita o processo tanto para os subordinados como para eventuais novos
funcionrios e clientes internos de outras reas da empresa.
As decises no-programadas acontecem em resposta a situaes singulares.
A conseqncia do desconhecimento da situao faz com que essas decises
sejam pobres de qualidade e desestruturadas, trazendo conseqncias indesejveis para a organizao.
Entrar em novos negcios ou fazer joint ventures so exemplos de decises

no-programadas, que tm como caracterstica serem incertas e complexas devido s mudanas do ambiente.
No mercado imperfeito h assimetria de informaes, alguns agentes sabem
mais que outros, ou ningum tem conhecimento devido prpria carncia informativa. Assim, os administradores tentam obter a maior quantidade possvel de
informaes sobre as alternativas envolvidas no processo de deciso para reduzir a incerteza. Cada deciso pode ser organizada em uma escala, de acordo com
a disponibilidade de informao e a possibilidade de falha; assim o risco ca mais
calculado e podem ser criadas maneiras de diminu-lo.
A certeza advm da disponibilidade de todas as
informaes para o administrador. No entanto, sabemos que no mundo real poucas so as decises
que conseguem esse grau de certeza. Isso acontece porque as empresas esto em um mercado
competitivo e desconhecem informaes sigilosas
dos seus concorrentes.
O risco signica probabilidade de perda. Nesse
caso, as decises tm objetivos claros e boa quantidade de informao disponvel, mas as sadas associadas a cada alternativa esto sujeitas a mudanas. No entanto, a informao est disponvel de
maneira que a probabilidade de sucesso de cada
alternativa pode ser estimada.
A incerteza aparece quando os gerentes sabem os objetivos que desejam,
mas as informaes sobre as alternativas e eventos futuros so incompletas. Dessa maneira, no possvel estimar a probabilidade de dar certo ou no. Alguns
fatores que afetam as decises so difceis de prever e analisar como: preo, custos de produo, volume ou taxas de juros futuros. Ento, necessrio assumir
certas premissas, com a convico de que se elas estiverem erradas, as decises
tambm estaro.
A ambigidade a mais difcil situao de tomada de decises. O ponto de
partida, que so os objetivos ou os problemas, no esto claros e, assim, as possveis alternativas so difceis de serem denidas. A maioria das decises no
caracterizada pela ambigidade; quando os gerentes estabelecem cenrios e
objetivos para alternativas de decises, em caso de ausncia de informaes.
9.3.2 Modelos de tomada de decises
As abordagens que os gerentes utilizam para tomar decises convergem
para dois tipos comuns de modelos: modelo clssico e modelo administrativo. A
escolha feita de maneira irracional, porm o conhecimento das caractersticas
de cada modelo permite que o administrador analise as fragilidades e potencialidades do seu perl.
Os fatores que inuenciam a adoo de um ou outro modelo so:
preferncia de perl do administrador;

decises programadas ou no;
grau de risco, incerteza ou ambigidade da deciso.
O modelo clssico baseado em premissas econmicas. O administrador analisa as alternativas que sejam econmicas e proporcionem melhores retornos
organizao.
TEMA 9
GESTO EMPRESARIAL E
POLTICAS DE NEGCIO:
95
TEMA 9
GESTO EMPRESARIAL E
POLTICAS DE NEGCIO:
As premissas que conduzem a essa adoo so:

o administrador conhece os objetivos a serem realizados e concorda com
eles; os problemas so formulados e denidos de maneira precisa;
o administrador lida com condies de certeza e informaes completas;
todas as alternativas e potenciais resultados so calculados;
os critrios para avaliar alternativas so conhecidos; assim o administrador
seleciona a alternativa que maximiza o retorno econmico da organizao;
o administrador racional e utiliza a lgica para calcular o valor, avaliar
alternativas e tomar decises que maximizaro o alcance dos objetivos da
organizao.
Este modelo tido por normativo por denir como as decises devem ser
tomadas. A sua contribuio entendida no sentido de ajudar quem decide a
ser mais racional e a utilizar ferramentas quantitativas.
Por essas caractersticas, adequado para decises programadas e caracterizadas pela certeza ou risco, pois as informaes esto disponveis e possvel
calcular a probabilidade do resultado.
O modelo administrativo, presente em situaes difceis, caracterizado por
decises no-programadas, incerteza e ambigidade. As decises no so sucientemente programveis para permitirem qualquer grau de quanticao.
Este modelo est baseado no trabalho de Herbert Simon. Ele props dois
conceitos que tipicam o modelo administrativo: racionalidade limitada e satisfao.
A racionalidade limitada indica que o ser humano tem limites e fronteiras no
mbito racional. A organizao complexa o suciente para limitar a quantidade
de informaes disponveis. Os administradores no apresentam tempo suciente nem habilidade cognitiva para processar a informao de maneira completa.
Quando umas das alternativas de soluo satisfaz o critrio mnimo, o administrador tende a dar-se por satisfeito. Antes de analisar todas as alternativas
para identicar a soluo que maximizar os retornos, o administrador optar
pela primeira soluo que possivelmente resolver o problema, mesmo que se
presuma que existe uma alternativa melhor.
O modelo administrativo baseia-se em premissas diferentes do modelo clssico e enfoca fatores organizacionais que afetam as decises individuais. mais
realista para ambiente complexo e decises no-programadas:
os objetivos das decises geralmente so vagos, conituosos e sem
consenso entre os colaboradores;
procedimentos racionais geralmente no so utilizados, e, quando
so, trazem uma viso simplicada do problema que no capta a
complexidade dos eventos;
a escolha das alternativas limitada por causa do ser humano, informaes e restrio de recursos;
os administradores preferem a satisfao soluo maximizadora,
porque as informaes so limitadas.
Esse modelo considerado descritivo, por descrever a atuao dos colaboradores em situaes complexas, ao invs de aconselhar tomada de decises em
ideais tericos.
96
9.3.3 Etapas da tomada de decises

Independentemente de a deciso ser programada ou no e do modelo a ser
adotado, h alguns passos associados ao processo de deciso efetivo:
1. Reconhecimento da necessidade de deciso: A escolha de uma deciso
requerida, quando se tem um problema ou uma oportunidade. O problema
acontece quando o desempenho insatisfatrio e a oportunidade existe, quando os colaboradores identicam potencial que excede os objetivos atuais da organizao.
As informaes para essa identicao advm de relatrios contbeis, pesquisas de mercado, observaes da concorrncia ou fontes informais. Essa fase
difcil por exigir do administrador o senso de vasculhar a empresa e o ambiente.
2. Diagnstico e anlise das causas: os colaboradores analisam os fatores
que causaram o problema ou a oportunidade da situao a ser decidida. O erro
ocorre, quando os administradores pulam para a fase de gerao de alternativas,
pois as respostas podem estar nas causas dos problemas.
H um conjunto de questes que facilitam a identicao das causas:
Qual o impacto do desequilbrio para ns?
Quando ele ocorre?
Onde ele ocorre?
Como ele ocorre?
Para quem ele ocorre?
Qual a urgncia do problema?
Qual a relao dos eventos?
Qual o resultado que advm de cada atividade?

3. Desenvolvimento de alternativas: a necessidade de ao perante o conhecimento das caractersticas de um problema ou oportunidade faz com que
sejam geradas algumas possveis alternativas.
Para decises programadas, as alternativas so fceis de ser identicadas
e as regras e procedimentos esto disponveis dentro da organizao. As decises no-programadas exigem o desenvolvimento das etapas de novas aes.
Para as decises tomadas em condies de alta incerteza, os gerentes
devem desenvolver uma ou duas solues que podero resolver o problema. A
gerao de alternativas uma ferramenta para reduzir a diferena entre o desempenho atual e o desejado.
4. Seleo da alternativa desejada: o processo de escolher a mais promissora entre diversas alternativas. Como o risco inerente s decises no-programadas, os administradores conam na intuio e na experincia para estimar o
resultado de uma ao. A seleo depende do perl do administrador, capaz ou
no de aceitar riscos e incertezas.
5. Implementao da alternativa escolhida: esse estgio envolve o uso de
habilidades gerenciais, administrativas e persuasivas para assegurar que a alternativa seja realizada. Este processo torna-se semelhante implantao do planejamento estratgico. O sucesso depende da disponibilidade de recursos e da discusso com as pessoas que sero afetadas pela deciso. Comunicao, liderana
e motivao so necessrias nesse processo.
6. Avaliao e Controle: Os administradores precisam juntar as informaes
que relatam o resultado da implementao. Caso o curso realizado seja o previsto, o administrador pode continuar no seu processo decisrio; caso contrrio,
ser necessrio intervir para alterar o curso da ao.
TEMA 9
GESTO EMPRESARIAL E
POLTICAS DE NEGCIO:
97
ANOTE
TEMA 10
GESTO CONTEMPORNEA - VISO GERAL:

A ORGANIZAO CATICA E A EMPRESA
AUTO-ORGANIZANTE
TEMA 10
GESTO CONTEMPORNEAVISO GERAL: A ORGANIZAO

CATICA E A EMPRESA
AUTO-ORGANIZANTE
TEMA 10 - GESTO CONTEMPORNEA VISO GERAL:

A ORGANIZAO CATICA E A EMPRESA AUTOORGANIZANTE
Da mesma maneira que houve o questionamento da abordagem da administrao da era clssica pela neoclssica, a gesto contempornea veio propor
mudanas.
Essa evoluo permite o avano da cincia, cujo ponto de partida so as teorias formuladas at o momento. Esta fase difcil pelo fato de o homem questionar os pressupostos e as caractersticas a que se est habituado. A resistncia
mudana inerente ao homem; por essa razo, so poucos os que se destacam
no avano da cincia.
A cincia proporcionar um impacto na prtica das organizaes, que exporemos neste tema e no prximo.
Ao nal deste estudo, voc dever ser capaz de
compreender o conceito e origem da Teoria do Caos.
Identicar as caractersticas de uma organizao catica.
Identicar as caractersticas de uma empresa auto-organizante.
100
10.1 Organizao Catica

A empresa um ator dinmico que evolui no tempo por meio de interaes
complexas entre governo, trabalhadores, consumidores, instituies nanceiras
e outras empresas (BAUER, 1999), ou, como diria Jensen (1976), a rma um conjunto de contratos. E as variveis desses contratos se alteram com o tempo e
pelas prprias exigncias.
A teoria do caos revela a existncia de desordem na maioria dos padres de
ordem. Isso signica que os eventos da maioria das organizaes so imprevisveis. Esta teoria surge do paradigma da crena dos administradores de que podem prever e controlar eventos futuros por meio de uma losoa administrativa.
Essa corrente acredita que as organizaes devem tornar-se uidas, adaptadas e
estarem conectadas aos clientes e ao ambiente.
Vamos observar a empresa de informtica IBM, ao longo dos anos. Ela evolui
de maneira a atender as necessidades dos clientes e do ambiente, e essa mudana foi feita frente s oportunidades que o mercado oferecia e ela tinha condies
de acompanhar. Caso casse estagnada na fabricao de computadores, sofreria
as ameaas de novos entrantes para suprir a lacuna do cliente.
anos 50: computadores
anos 50: processamento de dados
anos 60: informaes
anos 60: solues de problemas
anos 70: minimizao de riscos
anos 70: criao de alternativas
anos 80: otimizao de negcios
anos 90: novos negcios
O objetivo da gesto estratgica, conforme exposto anteriormente, era acompanhar a implantao da estratgia estabelecida pela atividade de planejamento. No entanto, percebe-se que, aps o planejamento, o ambiente mudou de tal
maneira que o momento de implantao foi modicado da poca de formulao
das estratgias. Assim, o objetivo de se planejar como forma de superar a ambigidade, conito e paradoxo deixou de ser eciente.
Ren Descartes foi o principal mentor da causalidade, em que os efeitos decorrem necessariamente das causas. No entanto, essa relao (causa-efeito) no
permanente no ambiente corporativo. Considerando a viso sistmica, em que
tudo inuencia tudo, um efeito no seria decorrente de uma nica causa impulsionadora, mas da dinmica do sistema como um todo.
O fenmeno da causalidade parte de um pressuposto de efeitos em que, por
exemplo, se diz que a participao no mercado de certa empresa proveniente
da qualidade do seu produto e do seu preo. Portanto, essa a relao de causalidade estabelecida, que, sempre que se perder ou aumentar a participao
no mercado, as causas sero o preo ou a qualidade. Ser que uma determinada
situao (perda de participao no mercado) no pode ser decorrente de um
novo fator? No ambiente corporativo podem ocorrer novos fatos que inuenciem essa participao.
Segundo Bauer (1999) as mudanas da gesto contempornea exigem do
administrador:
o pensamento com circularidade recursiva e no-linear. Determinado
evento, por exemplo, diminuio dos juros de emprstimos, pode ser decorrente de uma maior oferta de crdito no mercado, e no necessariamente de uma reduo na taxa de juros bsica;
perceber a relao do feedback com o estado de equilbrio da organizao;
compreender comportamentos complexos, no-lineares e independentes
da intencionalidade de projet-los.
Como foi relatado anteriormente, a organizao um conjunto de pessoas,
processos e sistemas. Os ltimos tm condies de ser previsveis e lineares, dadas as circunstncias constantes. O ser humano tem formao e personalidade
prpria e reage de diferentes maneiras a dados estmulos. Assim, as interaes
humanas com os processos e sistemas sero no-lineares.
Nesse conjunto, a organizao est estruturada para direcionar-se ao equilbrio. Isso ocorre, se os aspectos informais tambm convergirem para o equilbrio.
Mas voc acha que os aspectos informais tendem ao equilbrio?
Os fenmenos caticos informam que so sensveis s condies iniciais, e,
devido ao feedback positivo, elas podem conduzir a desenvolvimentos dspares.
No entanto, havendo qualquer alterao (como cultura voltada ao estmulo,
inovao, agressividade e individualidade), a organizao se afasta do equilbrio,
rumo fragmentao e instabilidade. Nessa situao intermediria, na fronteira
do caos, a organizao estar imbuda da instabilidade necessria mudana.
10.2 A Empresa Auto-Organizante
A ciberntica, como uma comunicao que visa o controle, auxiliou Atlan a
concluir que a ordem tambm pode originar-se do rudo. Tambm conhecida
como organization from noise, surgiu h trinta anos para relatar o comportamento de uma organizao que no limite da instabilidade se organiza espontaneamente, ou seja, se auto-organiza.
TEMA 10

CATICA E A EMPRESA
AUTO-ORGANIZANTE
101
TEMA 10

CATICA E A EMPRESA
AUTO-ORGANIZANTE
102
As consideraes de Atlan (apud Bauer, 1999) sobre esse tipo de organizao so:
um sistema auto-organizante possui variedade de respostas aos estmulos inesperados do ambiente;
possui redundncia, para que uma mesma atividade possa ser realizada
por diferentes componentes do sistema, permitindo assim que eventuais
erros sejam detectados;
quanto mais variedade (diversidade), menos redundncia (repetio) e
vice-versa; assim, um sistema auto-organizante apresenta uma relao de
compromisso entre essas duas variveis antagnicas;
tal compromisso, para permitir ao rudo exercer um papel simultaneamente construtivo e destrutivo, requer um grande nmero de interaes entre
os componentes do sistema.
Hebert Simon ao estudar os processos de tomada de deciso constatou que
a capacidade dos indivduos de processar informaes limitada pelas informaes incompletas, pela considerao de um nmero limitado de alternativas nas
decises e, nalmente, porque so incapazes de atribuir valores precisos ao resultados de suas aes.
Essa limitao do ser humano pode ser retratada pelas estruturas organizacionais e nveis hierrquicos estabelecidos. Se h limitao na capacidade de tomada de decises, o prximo desenvolvimento pode levar a novas formas organizacionais e novas ferramentas de uxo e processamento de informaes.
Para uma organizao responder aos estmulos dos rudos e se auto-organizar, podemos apresentar algumas iniciativas:
desenvolvimento de habilidades sociais como comunicao, cooperao e
compromisso coletivo;
tolerncia ao erro;
atitude crtica face experincia;
abertura s opinies, mesmo que estas sejam antagnicas, conituosas;
legitimao da contradio e ambigidade;
enfoque da misso e da viso organizacional em termos do que no deve
ser feito, ao invs do que deve ser feito;
cuidado com a criao de uma viso compartilhada;
atentar para o conceito de ordem nos aspectos tangveis e intangveis;
mudana nos padres de raciocnio;
valorizao da investigao;
delegao;
compreenso de que o controle um ato poltico;
o exerccio do poder no sentido de autoridade;
reviso de um modelo centralizador de poder.
ANOTE
ANOTE
TEMA 11
GESTO CONTEMPORNEA - VISO GERAL:

A ORGANIZAO AUTOPOITICA E A
EMPRESA QUE EVOLUI POR SALTOS
TEMA 11
TEMA 11 - GESTO CONTEMPORNEA: A ORGANIZAO

AUTOPOITICA E A EMPRESA QUE EVOLUI POR SALTOS
AUTOPOITICA E A EMPRESA QUE

EVOLUI POR SALTOS
Do mesmo modo que a organizao catica, a autopoitica tambm considera a mudana e o ser humano como ator. E o ser humano apresenta algumas
caractersticas que so fundamentais para essa gesto contempornea: a autonomia, a circularidade e a auto-referncia.
Identicar a organizao autopoitica.
Conhecer as caractersticas desse tipo de organizao.
Distinguir a organizao autopoitica da catica.
11.1 A Organizao Autopoitica

A teoria autopoitica tem como princpio bsico um sistema organizado autosuciente. Este sistema produz e recicla seus prprios componentes, diferenciando-se do meio exterior, de maneira que a organizao inuencia o ambiente e
por ele inuenciada.
O termo Autopoiese foi criado pelos bilogos chilenos Humberto Maturana
e Francisco Varela. A teoria autopoitica tem sido aplicada em Imunologia, na
interao homem-computador, sociologia, economia, losoa e administrao
pblica.
A autopoiesis arma que o sistema nervoso no processa informaes vindas
do ambiente; tampouco representa esse ambiente em sua memria; em vez disso,
ele cria referncias do ambiente e lhe atribui padres de comportamento como
forma de expressar sua prpria lgica organizacional interna (Bauer, 1999).
106
11.2 A Empresa que Evolui por Saltos

Tambm conhecida por organization through uctuations, entende que a capacidade de auto-organizao pode resultar em saltos qualitativos, ou seja, mudanas estruturais, por meio da simultnea destruio e criao de ordem uma
destruio criativa (Schumpeter apud Bauer, 1999).
Essas mudanas estruturais radicais eram eventos raros de se vericar. No entanto, com a globalizao, as interdependncias de fatos e as utuaes locais
no-lineares podem incidir com mais freqncia.
Para que essas mudanas ocorram so necessrios (Bauer, 1999):
afastamento do equilbrio: que haja tanta instabilidade como estabilidade;
que haja auto-organizao, a partir das redes informais que as pessoas espontaneamente estabelecem entre si, se houver padres de conectividade
sucientemente ricos;
que haja espao para experimentao, para que o sistema possa gerar uma
variedade sucientes de novas formas;
que as utuaes geradoras de feedback positivo no sejam inibidas; e
que a organizao facilite, ou pelo menos permita ou, no mnimo, tolere a
sua prpria quebra de simetria.
ANOTE
ANOTE
TEMA 12
MEGATENDNCIAS E
NOVOS PARADIGMAS
TEMA 12 - MEGATENDNCIAS E NOVOS PARADIGMAS

TEMA 12
MEGATENDNCIAS E
NOVOS PARADIGMAS
Este tema apresenta alguns conceitos inseridos na administrao, discutindo

algumas tendncias nas organizaes. Sero apresentadas algumas prticas e
respectivos benefcios.
Entender o conceito de paradigma.
Conhecer a concepo de Benchmarking.
Entender o conceito de Responsabilidade Social Empresarial.
Conhecer as concepes de Reengenharia e Terceirizao
Entender o conceito de Inteligncia Emocional.
O que Paradigma? De acordo com Kuhn (1982), paradigmas so realizaes

cientcas universalmente reconhecidas que, durante um certo perodo de tempo, fornecem modelos de problemas e de solues para uma comunidade de
praticantes de cincia; isto , o paradigma refere-se a modelo, padres e exemplos compartilhados por esta comunidade para descrio, explicao e compreenso da realidade.
Segundo Bauer (1999), paradigma no uma teoria, mas antes uma estrutura que gera teoria. Nesse sentido, so preconceitos que, quando questionados, geram resistncia s mudanas.
De certo modo, algumas tendncias podem ser vistas como novos paradigmas.
12.1 Benchmarking: aproveitamento das melhores prticas empresariais
110
Em relao s novas tendncias dentro das organizaes, o Benchmarking

apontado como tal.
O que Benchmarking? Benchmarking estudar as
empresas com as melhores prticas, a m de melhorar o
prprio desempenho.(KOTLER, 2006, p.701).
Kawasnicka (2003) arma que o Benchmarking tem
como objetivo o aprimoramento organizacional. A
autora ressalta que deve ser um processo sistemtico
para avaliar produtos, servios e mtodos de trabalho
de organizaes reconhecidas como realizadoras das
melhores prticas.
Portanto, representa uma ferramenta vivel e aplicvel a quaisquer empresas e respectivas necessidades.
De fato, o Benchmarking um diagnstico que fornece
informaes importantes para o processo de aprendizagem empresarial.
A aplicao do Benchmarking representa um esforo que permite identicar
oportunidades, antecipar ameaas competitivas e corrigir falhas que dicultam
o desempenho da organizao. Desse modo, observa-se que essa ferramenta
uma metodologia que possibilita extrair benefcios do trabalho intelectual desenvolvido pelo mercado.
Conforme Kawasnicka (2003), existem alguns princpios bsicos para a aplicao do Benchmarking. Nesse caso, analise esses princpios:
Reciprocidade: ser necessrio conceder algo em troca, ao solicitar as informaes. Ou seja, o Benchmarking uma rua de mo dupla.
Analogia: sua utilidade ca condicionada manuteno de analogia com
os processos da empresa praticante do Benchmarking. Ou melhor, ser
preciso coerncia entre os processos organizacionais comparados e pesquisados.
Medio: ser necessrio levantar informaes sobre os processos, alm
dos ndices de desempenho dos resultados desses processos.
Validao: no pode ser apenas uma cpia. preciso analisar a coleta de
dados, vericando a possibilidade de aplicao no contexto de cada empresa. O que serve para uma organizao, no necessariamente servir
para outra.
Segundo Kawasnicka (2003), existem os seguintes tipos de Benchmarking:
Interno: o objetivo observar as melhores prticas dentro da organizao;
Funcional: refere-se a uma funo especca. Serve para trocar informaes sobre uma determinada atividade, que pode j ser exercida ou no.
Competitivo: o objetivo identicar as melhores prticas do concorrente
sobre dada funo.
Genrico: fundamenta-se em processos multifuncionais.
Entretanto, necessrio observar alguns aspectos, tais como: a comparao
e a pesquisa devem ser feitas com organizaes que usem as melhores prticas,
mas sejam similares realidade da empresa que est utilizando a ferramenta
de Benchmarking. Por m, os canais para obteno de informao devem ser
avaliados sob a tica da qualidade, tempo e recursos.
Agora, voc poder
responder a algumas perguntas e formar um roteiro ou etapas para aplicao do
Benchmarking:
1) Porque fazer Benchmarking? Essa etapa surge da identicao de um problema e conseqente busca de soluo e/ou do aproveitamento de novas oportunidades de mercado;
2) Quem est fazendo da melhor maneira a prtica x? Identicar as melhores
prticas no mercado. No precisam ser necessariamente as prticas do concorrente; podem ser de um fornecedor, podem ser de um lder de mercado de outros segmentos, etc.
3) Como teremos acesso s melhores prticas? Procurar meios de obter informao sobre as melhores prticas, por meio de fornecedores, clientes, pesquisa
de mercado, pesquisas acadmicas, com uso de estudo de caso.
4) Como implementar a melhor prtica de mercado? Essa etapa consiste na
adaptao da prtica encontrada no mercado realidade da empresa.
12.1 Responsabilidade Social Empresarial
Pode-se armar que a Responsabilidade Social Corporativa uma nova
tendncia nas organizaes.
Segundo Kotler (2006), vrios motivos fazem com que as empresas assumam
a prtica da responsabilidade social. Nesse caso, o autor ressalta que a ascenso
das expectativas dos clientes, a mudana nas expectativas dos funcionrios, legislaes e presses por parte do Governo, o interesse dos investidores em crit-
TEMA 12
MEGATENDNCIAS E
NOVOS PARADIGMAS
111
TEMA 12
MEGATENDNCIAS E
NOVOS PARADIGMAS
112
rios sociais e as prticas de aquisio de negcios so as principais razes dessa

nova tendncia nas organizaes.
Para o autor, o sucesso do negcio e a satisfao dos clientes e outros pblicos
esto relacionados com a adoo e a implementao de altos padres de conduta, tais como:
Comportamento Legal: O uso da lei para denio do que so prticas ilegais, anti-sociais ou anticompetitivas. As organizaes devem cuidar para
que todos os funcionrios conheam e cumpram a lei.
Comportamento tico: As empresas devem adotar e divulgar um cdigo
de tica escrito, criar uma tradio de comportamento tico na organizao e tornar sua equipe totalmente responsvel pelo cumprimento das diretrizes ticas e legais.
Comportamento de Responsabilidade Social: As empresas devem assumir uma conscincia social nos relacionamentos especcos com clientes e
demais pblicos. O histrico das empresas na rea de responsabilidade social e ambiental fator qualicador na deciso de compra e investimento.
Todavia, a comunicao da responsabilidade social complexa, pois a lantropia corporativa pode gerar problemas e dvidas sobre sua postura. Nesse caso,
as empresas podem ser vistas como oportunistas, aplicando o marketing social
para divulgao e reforo da marca prpria, exclusivamente. Ou seja, sua responsabilidade social (sua preocupao com o ambiente social) encarada de forma
ctica. Portanto, a comunicao com o mercado dever ser de maneira criteriosa,
evitando questionamentos sobre sua idoneidade social.
12.2 Reengenharia e Terceirizao
Agora, voc dever considerar mais duas tendncias nas organizaes: a Reengenharia e a Terceirizao. Embora existam questionamentos sobre suas
prticas e conseqncias, em alguns casos, so observadas como modismo que
traz benefcios e problemas.
Em 1993, Michael Hammer e James Champ lanaram o livro Reengeneering
Revolution e apresentaram a Reengenharia, revolucionando as prticas na administrao. Para eles, a Reengenharia signica o repensar e o redesenho radical
dos processos de negcios, visando a melhoria em medidas de desempenho, tais
como custos, qualidade, servios prestados, etc.
De acordo com Arajo (2004), a Reengenharia prope mudanas radicais na
forma de organizar e desenvolver o trabalho, rompendo com as prticas antigas..
Sua aplicao imediata e radical, provocando o caos organizacional, caso os
resultados no sejam positivos. Segundo o autor, a Reengenharia no permite
acertos e no oferece o tempo suciente para ajustes.
Por outro lado, para Kawasnicka (2003), o valor da Reengenharia est em adotar vrios modismos e mistur-los em uma nica losoa, incluindo conceitos
como gesto da qualidade total, produo just-in-time e servios ao cliente. Contudo, essa prtica contribuiu para o desemprego e outras formas de trabalho.
A partir da concepo de que a empresa deve fazer apenas o que tem competncia e experincia, a Reengenharia poderia determinar o que pode ser feito dentro ou fora da organizao. Sendo assim, gera outras formas de trabalhar,
como a Terceirizao.
Portanto, a Terceirizao aparece como outra tendncia nas organizaes. Signica transmitir a responsabilidade para terceiros executarem tarefas e funes,
que so desempenhadas de maneira superior por competncia e especializao.
Em outras palavras, terceirizar signica delegar as atividades que no geram

competitividade para a empresa, atividades que no representam diferenciais
competitivos, absorvendo o tempo que poderia ser aplicado na competncia essencial da organizao.
Arajo (2004) alerta que a Terceirizao deve ser feita com cautela e planejamento. Os riscos, os benefcios e o impacto das mudanas devem ser avaliados,
pois essa nova tendncia poder causar resultados positivos imediatos e algum
prejuzo a longo prazo.
Dessa forma, essas duas novas tendncias so, muitas vezes, questionadas, por
gerarem cortes de cargos e reduo na estrutura organizacional, ou seja, demisso em massa.
12.3 Inteligncia Emocional
O que Inteligncia Emocional? Neste caso, preferimos fundamentar a resposta no trabalho de Goleman (1995), considerado precursor nos estudos e pesquisas da rea.
De acordo com o autor, a inteligncia emocional responsvel, em grande
parte, pelo sucesso dos prossionais e, conseqentemente, das organizaes de
que eles fazem parte.
Goleman (1995) considera a inteligncia emocional um conjunto fundamental de outras caractersticas que no esto compreendidas na to afamada inteligncia acadmica ou o conhecido QI. O autor arma que a Inteligncia Emocional refere-se aos talentos, tais como: a capacidade de motivar-se e persistir diante
de frustraes; controlar impulsos e adiar satisfao; regular o prprio estado de
esprito e impedir que a aio invada a capacidade de pensar; criar empatia e
esperar.
Mais adiante, esse autor faz algumas outras observaes sobre inteligncia
emocional, antes de sublinhar sua relevncia no contexto organizacional. Nesse
sentido, Goleman (1995) nota que a inteligncia emocional tem uma forte ligao com o destino dos indivduos. Claro que ele ressalta o papel do QI e tambm
considera outros aspectos como oportunidades e/ou sorte.
Todavia, o autor deixa claro que a inteligncia emocional fator decisivo para
os resultados futuros dos prossionais, os quais tero que enfrentar diversidades
na vida e no mercado. Segundo ele, o QI no suciente para garantir grandes
performances, embora seja algo de grande importncia.
Em seguida, observa outros estudos nessa rea e completa que a inteligncia emocional abrange aspectos como conhecer as prprias emoes, lidar com
emoes, motivar-se, reconhecer emoes nos outros, lidar com relacionamentos.
Tambm ressalta que o indivduo apresenta dois tipos de inteligncia, dois
tipos distintos. O equilbrio e a juno dos dois contribuem para o sucesso e a
realizao dos indivduos.
A partir desta sucinta apresentao sobre inteligncia emocional, vamos entender as consideraes de Goleman (1995) sobre o papel dessa inteligncia nas
organizaes e, conseqentemente, a tendncia das empresas a ressaltarem essa
concepo.
Para o autor, a inteligncia emocional algo aplicvel nas organizaes. Ele
enfatiza uma frase de Aristteles para destacar a relevncia dessa aplicao:
Qualquer um pode zangar-se, isso fcil. Mas, zangar-se com a pessoa certa, na
medida certa, na hora certa, pelo motivo certo e da maneira certa, no fcil.
TEMA 12
MEGATENDNCIAS E
NOVOS PARADIGMAS
113
TEMA 12
MEGATENDNCIAS E
NOVOS PARADIGMAS
114
Diante de tal colocao, vamos imaginar esse pensamento no contexto de

uma empresa...
Agora, caro mais claras as consideraes do autor. De fato, ele observa que
ser necessrio utilizar a concepo de inteligncia emocional para administrar
uma organizao, visto que envolve o desao de um mercado competitivo e, especialmente, o de lidar com pessoas.
Nesse caso, o autor observa que a inteligncia emocional proporcionar a capacidade para trabalhar alguns aspectos dentro das organizaes, tais como:
fazer crticas construtivas;
saber liderar, convencendo as pessoas a trabalhar para um objetivo comum;
criar um ambiente de empatia, que favorea sugestes e participao produtiva;
evitar tenses exageradas que tornem os indivduos incapazes de atuar de
modo assertivo;
transformar as diversidades de pensamentos em oportunidades para novas solues;
priorizar a motivao das pessoas, disseminando-a no ambiente.
combater a intolerncia e os preconceitos dentro da cultura organizacional.
Aps expor a concepo de inteligncia emocional, faz sentido considerar
essa concepo uma ferramenta, que facilita a adoo de posturas ou atitudes
para administrar uma empresa.
Desse modo, voc pode perceber que inteligncia emocional uma tendncia valorizada pelas organizaes, que buscam uma posio competitiva no mercado, visto que sua aplicao proporciona grandes benefcios para o relacionamento entre as pessoas e respectivas aes.
12.4 Outras Tendncias
Autores como Kotler (2006), Arajo (2004) e Kawasnicka (2003) discutem sobre outras tendncias nas organizaes como, por exemplo, parcerias com fornecedores e clientes; fuses entre empresas; empowerment, globalizao e novas
tecnologias, entre outras.
Voc perceber que algumas dessas novas tendncias so estratgias utilizadas pelas empresas para o desenvolvimento organizacional, adotadas durante o
planejamento estratgico.
As parcerias com fornecedores e clientes visam trabalhar mais perto daqueles
que so capazes de agregar mais valor empresa, ao fornecedor e ao cliente.
Portanto, referimo-nos a escolher canais de fornecimentos que sejam compatveis com a realidade e necessidade da organizao, colhendo benefcios mtuos.
Nesse sentido, as parcerias com os clientes visam a trabalhar nos segmentos de
mercado, aos quais a organizao possa agregar valor e colher benefcios.
Em relao s fuses, o objetivo seria adquirir ou fundir-se com outras organizaes do mesmo setor ou de setores complementares, a m de obter economia
de escala, maior escopo de atuao, entre outros benefcios.
O Empowerment ou autonomia nas organizaes tambm considerado uma
nova tendncia entre as atuais prticas empresariais. Encorajar e delegar poderes
aos funcionrios, aumentando sua capacidade para a tomada de deciso e produo de novas idias e iniciativas, representam a concepo do Empowerment.
Nesse caso, as organizaes passam a enxergar as pessoas ou o capital intelectual como sendo o seu maior ativo. Essa prtica no dever ser confundida com a
ausncia de regras, padres ou metas. Ao contrrio, estabelece critrios que viabilizam o alcance da misso e objetivos organizacionais, por meio das pessoas.
Por m, essa tendncia promove a motivao nas organizaes que adotam.
Por outro lado, ser importante voc observar a globalizao e as novas tecnologias
como tendncias nas prticas organizacionais.
Voc perceber que o fenmeno da globalizao faz parte do vocabulrio de acadmicos e
administradores de mercado. Esse termo tornou-se obrigatrio para os intelectuais e no
mundo dos negcios.
O que certo ou errado? Uma prtica eciente hoje poder se tornar inecaz amanh.
As mudanas so velozes e setores podem ser
atingidos de um dia para o outro. As certezas
gerenciais so efmeras, ou seja, as empresas so obrigadas a repensar diariamente.
Desse modo, vital ressaltar o papel da tecnologia de informao (TI) para o
crescimento da globalizao. Um exemplo simples mostrar sua grandeza:
Voc sabe qual a distncia mnima de um concorrente para o outro? Simplesmente, um clique do mouse. O mundo da Internet faz com que as empresas se
transformem em organizaes multinacionais e globalizadas. De fato, o processo de internacionalizao de mercado e de mercados virtuais.
Neste caso, o cliente est no comando e a concorrncia acirrada est a um
clique do mouse. Atravs da Internet, diariamente, surgem novas oportunidades
e ameaas no mercado.
TEMA 12
MEGATENDNCIAS E
NOVOS PARADIGMAS
115
ANOTE
REFERNCIAS
BIBLIOGRFICAS
ARAJO, L. C. G. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Atlas, 2004.
BALLOU, R. H. Logstica Empresarial. So Paulo: Atlas, 1993.
BAUER, R. Gesto da mudana: caos e complexidade nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1999.
CHIAVENATO, I. Administrao nos Novos Tempos. 6. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2000.
______. Teoria Geral da Administrao. 5. ed.v. I. Rio de Janeiro: Campus,1999.
______. Teoria Geral da Administrao. 5. ed. v. II. Rio de Janeiro: Campus,1999.
DAFT, R.L. Management. 3. ed. Dryden Press, 1994.
DRUCKER, P. Administrando em tempos de grandes mudanas. So
Paulo: Pioneira, 1995.
KOTLER, P. Administrao de Marketing. So Paulo: Pearson Prince Hall,
2000.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administrao de Marketing. So Paulo: Pearson Prince Hall, 2006.
KWASNICKA, E. L. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Atlas,
2003.
MAXIMIANO, A. C. A. Introduo Administrao. 4. ed. So Paulo: Atlas,
1995.
______.______. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2000.
MELLO, J.C.M.F. Negociao baseada em Estratgia. So Paulo: Atlas,
2005.
OLIVEIRA, P. R. Planejamento Estratgico. So Paulo: Atlas, 2005.
WRIGHT,P.; KROLL,M. J.; PARNELL,J. Administrao Estratgica. So
Paulo: Atlas, 2000.
PORTER, M. Competitive Advantage. New York: Free Press, 1985.
______. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da
concorrncia. 7. ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1986.
WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administrao Estratgica. So
Paulo: Atlas, 2000.
ANOTE

Teoria Da Administracao

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Teoria Da Administracao

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Teoria Geral da Administrao

Universidade de Braslia UnB

INEPAD Instituto de Ensino e Pesquisa em

TEMA 1 - ABORDAGENS DA ADMINISTRAO CLSSICA E

1.1 Abordagem Clssica

Armou que as indstrias de sua poca apresentavam trs problemas bsicos:

da como inuenciada apenas por recompensas econmicas ou materiais.

Na produo em srie, padronizam-se o material, os mtodos e processos de

1.1.3 Teoria Clssica

3) Funes nanceiras: procura e gerncia de capitais.

3) Disciplina: comportamento de respeito s normas e acordos estabelecidos.

4) Responda a essas mesmas perguntas voc em relao a Ford e Fayol. O

que o fator siolgico, pois a produo aumentava em condies fsicas iguais,

Maslow criou a famosa pirmide da hierarquia das necessidades humanas. Na

Em termos de estudos sobre motivao, um outro nome que se rivaliza com

A Teoria Y contradiz as formulaes de Taylor, reconhecendo a diculdade

EXERCCIO: A ABORDAGEM COMPORTAMENTAL HOJE

TEMA 2 - ABORDAGENS DA ADMINISTRAO MODERNA

2.1 Abordagem Sistmica

Um esboo da estrutura dos sistemas:

Os elementos dos sistemas se organizam em trs partes: entradas (ou inputs),

Como o Enfoque Sistmico pode ser compreendido e utilizado:

2.2 Abordagem Contingencial

Inicialmente, a Abordagem Contingencial ressalta a idia central de que no

TEMA3 - FUNES DA ADMINISTRAO

Ao nal deste estudo, voc dever ser capaz de :

O processo de planejamento, segundo Maximiano (1995), pode ser denido

Atualmente, as empresas no conseguem mais obter vantagens competitivas

se interessam pelo valor gerado como garantia do seu emprego e

Para implantao das atividades, polticas e procedimentos so necessrios

mercado, sem expressar o relacionamento chefe-subordinado, ou por meio de

3.2.3 Alocar recursos s atividades

cargos esto a eles subordinados e precisam desempenhar suas atividades para

3.3 Coordenao ou Direo

Localizao do poder de deciso

Fonte: Maximiano (1995, p. 368)

2. Mensurao: ao propor os resultados esperados, deve ser considerada a

4. Ao corretiva: de acordo com o retorno do desempenho das atividades

a tica destes seis elementos: o negcio principal, o mercado, a competio, as

3.4.3 Balanced scorecard

3.4.4 Performance pyramid

3.4.6 Performance prism

meio do mapa de sucesso. Esse mapa um diagrama de causa-efeito que explica

TEMA 4 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Este tema apresenta a estrutura organizacional de uma empresa, expondo as

Inicialmente, importante voc entender que a estrutura de uma empresa

TEMA 5 - CONCEPO E IMPLANTAO DE NOVAS

5.1 Modelos de Estruturas Organizacionais

5.1.1 Organizao da Estrutura Vertical

5.1.2 Modelos de organizao

5.1.3.1 Abordagem funcional

No caso das grandes empresas, essa departamentalizao pode ser adotada

Vantagens (Daft, 1994):

Disciplinar: pode ser feita segundo os ramos do conhecimento, disciplinas

dominncia de poder de um lado da matriz.

5.1.3.4 Abordagem de equipe ou projetos

Vantagens (Daft, 1994):

5.2.1 Tipos de organogramas

O organograma vertical tem, como nica diferena do clssico, a colocao

Diagonal ou europeu: disposto em sentido diagonal, permite que, no rodap,

Setorial ou radial: em formato pizza, a presidncia ca ao centro e os nveis

Circular: os crculos concntricos representam os diversos nveis hierrquicos

Barras: as barras so colocadas de maneira horizontal e o nvel hierrquico

5.2.2 Organogramas da Departamentalizao