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UNIVERSIDADE ANHANGUERA FACNET

CENTRO DE EDUCAO A DISTNCIA

CONTABILIDADE GERENCIAL

dila Rosane Rodrigues da Silva

RA: 3830725003

Carlos Dias Alcntara

RA: 1299892524

Karen Machado de Souza Azcutia

RA: 4346838278

Mariza Garoni de Holanda

RA: 3830723668

Rita Mnica Dias

RA: 5568151192

Tnia Cristina Mendes Calazans Braga

RA: 4311804636

Taguatinga-DF maio de 2015.

UNIVERSIDADE ANHANGUERA FACNET

CENTRO DE EDUCAO A DISTNCIA
CURSO DE CINCIAS CONTBEIS

dila, Carlos, Karen, Marisa, Monica e Tnia.

CONTABILIDADE GERENCIAL

Atividade Prtica Supervisionada (ATPS)

entregue como requisito para a
concluso da disciplina
CONTABILIDADE GERENCIAL sob a
orientao de GISELE BAFUME
QUIERELLI (tutora distncia) Prof.
distncia: Me. WAGNER LUIZ VILLALVA e
do Professor-Presencial SERGIO
CARVALHO.

Taguatinga-DF junho de 2015.

Trabalho apresentado no curso de

graduao Universidade Anhanguera
FACNET, para desenvolvimento do curso
de Cincias Contbeis, como requisito
para a obteno de conhecimento e
atribuio de nota da disciplina
Contabilidade Gerencial.

rea de concentrao:

Nome do avaliador:

Titulao e assinatura e instituio dos avaliadores componentes da banca

examinadora.

Data de aprovao: maio de 2015.

RESUMO

Um dos principais objetivos da contabilidade gerencial a construo de um

banco de dados que permita a sua utilizao de forma flexvel, pelos diversos
tipos de usurios. Para atender s necessidades dos gestores em suas funes de
controle e deciso, a contabilidade gerencial utiliza-se de seu banco de dados
para gerar relatrios com informaes gerenciais relativas aos dados econmicos
e financeiros, teis no auxlio s anlises e s tomadas de decises. As funes
de controle e de deciso necessitam de informaes precisas e realistas que
permitam comparaes e anlises dos valores e de suas variaes; assim, alguns
princpios geralmente aceitos na contabilidade financeira podero sofrer
adaptaes na contabilidade gerencial, para o atendimento dessas necessidades,
na formao do banco de dados da contabilidade gerencial, a apurao dos
custos, o controle de estoques, a departamentalizao da entidade, rateios de
custos indiretos, horas de produo, o controle efetivo dos gastos e dos
investimentos, formao dos preos de vendas etc. Todos os exemplos
demonstrados nesta apostila so meramente ilustrativos. Em situaes reais,
deve-se verificar a adequao dos dados efetiva realidade e necessidade da
empresa.

ABSTRACT

A major objective of management accounting is to build a database that allows

their use flexibly for various types of users. To meet the needs of managers in
their control functions and decision management accounting is used, its database
to generate reports with management information relating to economic and
financial data, useful in helping the analyzes and decision making. The control
functions and decision need accurate and realistic information to enable
comparisons and analyzes of values and its variations; so, some principles
generally accepted in financial accounting may be adapted in management
accounting to meet these needs, training of management accounting database,
the calculation of costs, inventory control, departmentalization of the entity,
apportionment of costs indirect, production hours, the effective control of
spending and investment, sales prices of training etc. All examples shown in this
booklet are merely illustrative. In real situations, one should check the adequacy
of the data to the actual reality and needs of the company

SUMRIO

1-Qual o Principal Objetivo da Contabilidade Gerencial?........................................7

2-Quais os Trs Macro Conjuntos de Informaes? explic-los...............................7
3-Quais so os Objetivos dos Sistemas Contbeis em Termos Gerenciais?............7
4- Onde termina a Contabilidade Financeira e comea a Contabilidade Gerencial?
8
5- As dez funes do Contador Gerencial...............................................................8
6-Quais so as caracteristicas que o Contador Gerencial deve apresentar?..........8
ETAPA 02................................................................................................................ 9
2 Conceitos Fundamentais dos Custos e seu Comportamento...............................9
2.1Custos Diretos (CD)...................................................................................... 10
2.2Custos Indiretos (CI)..................................................................................... 10
2.3Custos Fixos (CF).......................................................................................... 10
2.4Custos Variveis (CV)................................................................................... 10
2.5Perdas.......................................................................................................... 11
2.6 Investimento............................................................................................... 11
2.7Bases de Rateio............................................................................................ 11
2.8Mtodos de Custeio...................................................................................... 12
2.9Custo Direto ou Varivel............................................................................... 12
ETAPA 03.............................................................................................................. 12
Definio de Processo.......................................................................................... 14
Processos e Concorrncia.................................................................................. 14
Etapa 04............................................................................................................... 15
4-Oramento e suas Tcnicas...............................................................................15
4.1Oramento e Processo de Gesto.................................................................15
4.2 Processo de Elaborao do Oramento.......................................................16
4.3Componentes do Oramento de uma Empresa............................................16

Consideraes Finais............................................................................................ 18
Referncias
Bibliogrficas
................................................................................................

INTRODUO

O nosso objetivo nesta ATPS abordar a importncia da contabilidade

gerencial de forma objetivas, teis e relevantes atravs da combinao da
contabilidade financeira com varias reas do conhecimento de negcios. A
contabilidade a cincia que estuda, interpreta e registra os fenmenos que
afetam o patrimnio de uma empresa ou entidade o grande instrumento que
auxilia a administrao a tomar decises, tambm como uma cincia social que
estuda e pratica as funes de controle e de registro relativas aos atos e fatos
da Administrao e da Economia, isso feito por meio dos registros contbeis
dos fatos e das respectivas demonstraes dos resultados produzidos. Dessa
forma pode-se concluir ento que a contabilidade um sistema que tanto no
aspecto qualitativo como quantitativo aponta todos os acontecimentos e
procedimentos ocorridos em uma empresa. Como consequncia a contabilidade
vem se modificando e se transformando em um meio de comunicao e anlise
empresarial. O Aumento da concorrncia e a escassez de recursos disponveis
tm contribudo para as constantes mudanas na gesto dos negcios. Com isso,
acentua-se a necessidade de informaes que auxiliam os administradores nas
tomadas de deciso. A contabilidade Gerencial vem preencher essa lacuna
produzindo informaes objetivas, teis e relevantes atravs da combinao da
contabilidade financeira com varias reas do conhecimento de negcios.
A contabilidade gerencial est direcionada especialmente para a administrao
da empresa, procurando preencher informaes econmicas e financeiras que se
acomoda de forma valida e eficaz no modelo decisrio do dirigente, a
contabilidade gerencial tem como perspectiva o abastecimento de informaes
para os administradores e a Contabilidade Gerencial serve de ferramenta de
tomada de deciso. O nosso objetivo demonstrar a importncia da
contabilidade gerencial, abordando seu principal objetivo, os objetivos dos
sistemas contbeis, relatando onde termina a contabilidade financeira e onde
comea a contabilidade gerencial, mencionando as dez funes do contador
gerencial, evidenciando as caractersticas que o contador gerencial deve

apresentar, assim como os trs macroconjuntos de informaes, assim tambm

como a relevncia dos processos e das atividades nas empresas, os atributos
necessrios tomada de deciso, e os conceitos fundamentais dos custos e seu
comportamento, alm de demonstrar os componentes de custos das empresas,
bem como suas projees.

ETAPA 01
1-QUAL O PRINCIPAL OBJETIVO DA CONTABILIDADE GERENCIAL?
produzir informaes qualificadas, fazendo uma seleo dentro do mar de
nmeros, a fim de auxiliar no processo de tomada de decises. O enfoque da
Contabilidade Gerencial deve estar no futuro, pensando nele que as
informaes devem ser analisadas e filtradas. A contabilidade gerencial
relacionada com o fornecimento de informaes para os administradores, isto ,
aqueles que esto dentro da organizao e que so responsveis pela direo e
controle de suas operaes.
2-QUAIS OS TRS MACRO CONJUNTOS DE INFORMAES? EXPLIC-LOS.
Existem trs macros conjuntos de informaes;
-o primeiro conjunto para satisfazer a alta administrao da empresa, essas
informaes so caracterizadas por se apresentarem de forma sinttica em
grandes agregados a fim de possibilitar ao administrador uma viso conjuntural
da empresa, tratam-se de informaes sobre o todo empresarial e da
denominadas Gerenciamento Contbeis Globais.
Um segundo conjunto de informaes, objetiva suprir a demanda da mdia
administrao,
Neste grupamento as informaes so pouco mais detalhadas que a anterior,
tais informaes objetivam o estabelecimento de contabilidade por
responsabilidade ou contabilidade divisional em que as informaes contbeis
qualificam e quantificam a desempenho de unidades, divises, departamentos
denominados de Gerenciamento Contbil Setorial.
Por ltimo os terceiros conjuntos tm o Gerenciamento Contbil Especfico, o
qual fornece informaes detalhadas relativas s atividades operacionais, neste
conjunto de informaes inexiste a viso de conjunto sendo as informaes
diretamente associadas a uma unidade e ou setor especfico.
3-QUAIS SO OS OBJETIVOS DOS SISTEMAS CONTBEIS EM TERMOS GERENCIAIS?
Os objetivos dos sistemas contbeis em termos gerenciais seriam:
Controle Operacional - Fornece informao sobre a eficincia e a qualidade das
tarefas executadas.

Custeio do produto e do cliente - Mensura os custos dos recursos para se

produzir, vender e entregar em produto ou servio aos clientes.
Controle administrativo - Fornece informao sobre o desempenho dos
gerentes e de unidades operacionais.
Controle estratgico - Fornecem informaes sobre o desempenho financeiro e
competitivo de longo prazo, condies de mercado preferncia dos clientes e
inovaes tecnolgicas.
4- ONDE TERMINA A CONTABILIDADE FINANCEIRA E COMEA A CONTABILIDADE
GERENCIAL?
Mas onde comea a Contabilidade Gerencial e termina a financeira, onde o
ponto de ruptura?
Os relatrios mais utilizados pela contabilidade financeira so: o balano
patrimonial, a demonstrao de resultado, a demonstrao das mutaes do
patrimnio lquido, demonstrativo de fluxo de caixa, demonstrao das origens e
aplicaes de recursos. A gerencial utiliza: oramentos, relatrios de custos,
relatrio de desempenho e outros facilitadores da tomada de deciso. Enquanto
os primeiros possuem uma frequncia regulamentada, anual, mensal, os ltimos
so elaborados de acordo com a necessidade da administrao da entidade a
Contabilidade Gerencial tambm direcionada as partes externas, onde os
administradores cada vez mais compartilham a informao contbil com os
fornecedores e clientes.
5- AS DEZ FUNES DO CONTADOR GERENCIAL.
1-Garantir que as informaes cheguem s pessoas certas no tempo certo;
2-Fazer compilao, sntese e anlise da informao;
3-Fazer planejamento perfeito com objetivo de se chegar a um controle eficaz, ou
seja, controlar as atividades da empresa;
4-Elaborar relatrios padres para facilitar sua interpretao;
5-Avaliar e assessorar os gerentes e o presidente;
6-Organizar o sistema de informao gerencial a fim de permitir administrao
ter conhecimento dos fatos ocorridos e seus resultados;
7-Pensar e planejar a administrao tributria;
8-Proteger os ativos da empresa;
9-Fazer avaliao econmica para tomada de decises;
10-Propor medidas corretivas a fim de melhorar a eficincia da empresa.

6-QUAIS SO AS CARACTERISTICAS QUE O CONTADOR GERENCIAL DEVE

APRESENTAR?
O contador gerencial tem a caracterstica da preciso e a defesa dos
interesses da empresa, pois os administradores querem que os controles
forneam dados e nmeros precisos e pertinentes deciso que ser tomada,
quer inclusive que ele recomende qual deve ser a deciso, mesmo que no seja
esta a deciso tomada pela alta.
O contador gerencial deve ser uma pessoa altamente qualificada, com
profundo conhecimento dos princpios contbeis, pois ele quem definir e
controlar todo o fluxo de informaes da empresa, fazendo com que, como j foi
dito anteriormente, as informaes corretas cheguem aos interessados dentro de
prazos adequados e que a administrao superior s receba informaes teis
tomada de decises.
Caractersticas que o contador gerencial deve apresentar:
Saber tratar, refinar e apresentar de maneira clara, resumida e operacional dado
esparso, contidos nos registros da contabilidade financeira, de custos etc., bem
como juntar tais informes com outros conhecidos no especificamente ligados
rea contbil, para suprir a administrao em seu processo decisrio.
Deve estar ciente de certos conceitos de microeconomia e observar as reaes
dos administradores quanto forma e contedo dos relatrios. Deve ser
elemento com formao bastante ampla, inclusive de conhecimento, seno das
tcnicas, pelo menos dos objetivos ou resultados que podem ser alcanados com
mtodos quantitativos.

ETAPA 02

2 - CONCEITOS FUNDAMENTAIS DOS CUSTOS E SEU COMPORTAMENTO.

O conceito de custo associado ao montante de gastos incorridos para se
obter um bem ou realizar um servio, ou seja, custo um desembolso de caixa,
ou seu equivalente, ou o compromisso de pagar em espcie no futuro, com o
propsito de gerar receitas.
Martins (2003) refere-se a custo como gasto relativo bem ou servio utilizado
na produo de outros bens e servios. O autor ainda salienta que o custo
tambm um gasto, s que reconhecido como tal, isto , como custo no momento
da utilizao dos fatores de produo para a fabricao de um produto ou
execuo de um servio. Na realidade o custo representa um benefcio usado
imediatamente ou diferido para um perodo de tempo futuro, que for usado
imediatamente, ento o este custo ser uma despesa, tal como despesa de
salrio, se for diferido, ento o custo ser um ativo, tal como equipamento.

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Quando o ativo usado, reconhecido como despesa, tal como a despesa de

depreciao.

2.1CUSTOS DIRETOS (CD)

So custos alocados de forma objetiva, podem ser diretamente apropriados aos
produtos, bastando haver uma medida de consumo. Normalmente a apropriao
feita por medies constantes anotadas na ficha tcnica do produto sendo que
o controle do consumo efetuado de forma individual e direta. Outra
caracterstica dos custos diretos que eles no necessitam de rateios. Exemplo:
matria-prima, embalagens, mo de obra direta podem ser apropriados
diretamente ao produto.

2.2CUSTOS INDIRETOS (CI)

So os gastos industriais que no podem ser alocados de forma direta ou
objetiva aos produtos ou a outro segmento ou atividade operacional, e caso
sejam atribudos aos produtos, servios ou departamentos, ser por meio de
critrio de rateio. So tambm chamados de custos comuns, de modo que no
podem ser identificados, ou seja, em virtude de no oferecer condio de uma
medida objetiva, qualquer tentativa de alocao tem de ser feita de maneira
estimada e muitas vezes arbitrria. Exemplo: Depreciao; a empresa deprecia
linearmente, isto , valores iguais por perodo, e no por produto (indireto).

2.3CUSTOS FIXOS (CF)

Custos so considerados fixos quando tendem a manterem-se constantes nas
alteraes de atividades operacionais. So os que num perodo tm seu
montante fixado no em funo de oscilaes na atividade, independem do
volume de produo. Exemplo: Depreciao das mquinas da fabrica; supervisor
de produo; aluguel, IPTU, seguros, entre outros.

2.4CUSTOS VARIVEIS (CV)

So os custos que variam de acordo com o volume de produo, quanto maior
o volume de produo maiores sero os custos variveis totais. Em outro
conceito podemos ainda afirmar que so todos os custos que variam de valor na
proporo direta do nvel de atividades. Exemplo se para produzir uma unidade
de um determinado produto se gasta R$ 5,00 em matria prima, o custo ser
varivel se ao produzir duas unidades, gastar-se R$ 10,00 percebe-se que o custo
variou na mesma proporo que o volume produzido.

11

2.5PERDAS
Bem ou servio consumidos de forma anormal e involuntria. A perda no se
trata de despesa ou custo. No despesa porque no se destina a obteno de
receita, e no custo porque no entra no processo de produo.
Constituem-se em eventos econmicos negativos ao patrimnio empresarial, que
no so habituais e eventuais. Normalmente ocorrem em funo de fenmenos
da natureza como chuva, secas, enchentes, vendavais assim como tambm
deteriorao anormal de ativos, perdas de crditos excepcionais, capacidade
ociosa anormal, etc.
A perda contabilizada diretamente conta de Resultado. Exemplos: Sinistros,
estoques obsoletos, PDD, etc.

2.6 INVESTIMENTO
Gasto ativado em funo de sua vida til ou de benefcios atribuveis a futuros
perodos pode se transformar em custo, despesa ou perda. Exemplo: Aquisio
de Matria-prima; Aquisio de Mveis e utenslios; Aquisio de Imveis.
So gastos necessrios as atividades produtivas, de administrao e de vendas,
que beneficiaro perodos futuros: portanto ativos de carter permanente e de
longo prazo, que por meio de depreciao ou amortizao iro tornar-se custos
ou despesas dependendo de sua origem ou natureza.

2.7BASES DE RATEIO
So conjuntos de dados que de alguma forma se relacionam com o tipo de
custo a ser rateado. No h uma regra que define quais so as bases de rateio a
serem empregadas, elas so definidas pelo livre arbtrio do contador por essa
razo so chamadas de arbitrrias.
As bases de rateio podem ser mais simples ou mais complexas. Por exemplo,
para ratear o custo da manuteno mecnica pela lgica podemos utilizar como
base de rateio as horas apontadas nos servios prestados deste departamento, j
que a manuteno vende o tempo dos tcnicos.
A aplicao de um modelo simples ou complexo resulta em diferentes
quantidades de custos transferidos para cada usurio e por consequncia para os
produtos. Em virtude disto a importncia de que a base de rateio seja criteriosa.

12

2.8MTODOS DE CUSTEIO
Os mtodos de custeio tm o potencial de contribuir para que as organizaes
permaneam atuantes no mercado, pelo fato de estabelecerem princpios
orientadores de gesto consistente e de grande utilidade para o dirigente da
organizao. As empresas podem apropriar os custos aos produtos ou servios
por meio da escolha entre diversos mtodos, mas como afirmam alguns autores
quanto maior a fidelidade do sistema de custeio ao processo produtivo, maior
ser a possibilidade de se obter boa qualidade das informaes.

2.9 CUSTO DIRETO OU VARIVEL

Os custos variveis so alocados ao objeto de custeio, enquanto que, os custos
indiretos so transferidos diretamente para o resultado o que de certa forma, fere
os Princpios Contbeis, notadamente quando reconhece despesas do perodo
antes da sua realizao. Este fato ocorre quando os custos indiretos so lanados
no resultado do exerccio independentemente da sua venda.
O custeio varivel, que tambm conhecido como custeio direto consiste em
atribuir como custo de produo do perodo apenas os custos variveis. Os
custos fixos por existirem mesmo que no haja produo, no so considerados
como custo de produo, mas sim como despesas, portanto so encerrados
diretamente contra o resultado do perodo. Ou seja, tanto o custo dos produtos
vendidos quanto o estoque de produtos acabados e em elaborao, s contero
custos variveis.

ETAPA 03
A IMPORTANCIA DOS PROCESSOS PARA AS ATIVIDADES EMPRESARIAIS
Os processos empresariais so atividades coordenadas que envolvem pessoas,
procedimentos e tecnologia. Num sentido mais amplo, chamamos de processo de
trabalho a maneira particular de realizar um determinado conjunto de tarefas,
sob o ponto de vista dos especialistas em anlise do trabalho humano.
O do trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo,
tendo um incio e um final bem determinado. No existe um produto ou um
servio oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Da mesma
forma, no faz sentido existir um processo empresarial que no oferea um
produto ou um servio.
Os cinco modelos bsicos de processos empresariais formam um espectro que
abrange desde o mais concreto e objetivo modelo, baseado no fluxo de materiais,
at o modelo mais abstrato, que se fundamenta na mudana de estados de um
sistema. Processo como Fluxo de material, Fluxo de trabalho, Srie de etapas,
Atividades coordenadas, Mudana de estados.

13

Os processos na rea fabril so fceis de observar, tanto nos perodos de bom

funcionamento como na ocorrncia de problemas. O desperdcio e o retrabalho
so claramente identificveis, e o fluxo do material to importante que os
equipamentos e equipes de trabalho so dispostos ao longo dele. Toda uma
cincia de aperfeioamento dos processos industriais foi desenvolvida ao longo
de dcadas, chegando, inclusive, a ser aplicada a situaes de trabalho nos
escritrios, s vezes, interessante separar os processos de produo dos bens e
servios oferecidos dos demais processos que ocorrem na empresa: os processos
relacionados com a gesto da empresa e os de apoio aos processos produtivos.
Existem trs categorias bsicas de processos empresariais: os processos de
negcio (ou de cliente) so aqueles que caracterizam a atuao da empresa e
que so suportados por outros processos internos, resultando no produto ou
servio que recebido por um cliente externo; os processos organizacionais ou
de integrao organizacional so centralizados na organizao e viabilizam o
funcionamento coordenado dos vrios subsistemas da organizao em busca de
seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de
negcio; e os processos gerenciais so focalizados nos gerentes e nas suas
relaes. A primeira caracterstica importante dos processos a
interfuncionalidade. Embora alguns processos sejam inteiramente realizados
dentro de uma unidade funcional, a maioria dos processos importantes das
empresas (especialmente os processos de negcio) atravessa as fronteiras das
reas funcionais. Enquanto os times verticais correspondem aos componentes
funcionais, geogrficos e de produto da empresa, como o caso da equipe de
vendas, os times horizontais correspondem s pessoas que trabalham nos
processos transorganizacionais, como, por exemplo, o processo de atendimento
de pedidos de clientes.
A segunda caracterstica importante dos processos de negcio o fato de que
eles tm clientes. Os processos industriais, especialmente os de manufatura,
sempre tiveram seu desempenho acompanhado de perto pelas legies de
engenheiros de produo e tcnicos da rea industrial. Os processos tpicos da
rea no fabril e das empresas que no tm rea fabril, no entanto, passaram
despercebidos por dcadas. A organizao orientada para processos est
surgindo como a forma organizacional dominante para o sculo XXI.
Abandonando a estrutura por funes, que foi a forma organizacional
predominante nas empresas do sculo XX, as empresas esto organizando seus
recursos e fluxos ao longo de seus processos bsicos de operao. Sua prpria
lgica de funcionamento est passando acompanhar a lgica desses processos, e
no mais o raciocnio compartimentado da abordagem funcional..
DEFINIO DE PROCESSO
Processos so definidos como uma srie sistemtica de aes direcionadas
para a consecuo de uma meta que visa ideia de operaes sucessivas
paralelas que proporcionam um resultado, geralmente como parte de um ciclo
global de produo, de um produto ou de um servio.
Categorias bsicas de processos utilizados nas atividades empresariais:

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Processos de Negcio so os processos que descrevem o desempenho da

empresa e so apoiados por outros processos internos, revertendo-se no produto
ou servio que recebido por um cliente externo;
Processos Organizacionais so processos focados na organizao
possibilitando o desempenho coordenado dos vrios subsistemas da organizao
em busca do seu funcionamento geral, assegurando suporte adequado aos
processos de negcio;
Processos Gerenciais so os processos focados nos gestores e nas suas
relaes, agregam as aes de medio e ajuste do desempenho da organizao.

PROCESSOS E CONCORRNCIA
Os processos costumam ser para as atividades empresariais o princpio das
competncias, fazendo dessa forma a diferena em termo de concorrncia, alm
da influncia que podem ter a estratgia, os produtos, estrutura e a indstria.
Esses processos empresarias no criam apenas as eficcias de hoje, como
asseguram o futuro por intermdio de destrezas que se ajustam aos novos
produtos e a inovao gil dos processos pode ocasionar em capacitaes
organizacionais melhoradas que possibilitam, por exemplo, que os novos
produtos sejam produzidos com mais eficincia.
Processos que fazem relao capacidade de gerao de valor ao cliente podem
ser divididos em:
Primrios agregam atividades que criam valores para os clientes;
Suporte so os processos que asseguram o apoio necessrio ao
funcionamento adequado dos processos primrios.
fundamental observar que os processos primrios so os processos de negcio
e que os processos organizacionais e os gerenciais, de acordo com a definio
so processos de suporte.
Os processos nas atividades empresariais de uma maneira geral podem ser:
Internos quando tem seu inicio, sua execuo e finalizao dentro da mesma
empresa;
Externos so aqueles que podem ser intra-organizacionais, ou seja, aqueles
que envolvem diversas empresas diferentes para sua realizao.

Etapa 04
4-ORAMENTO E SUAS TCNICAS
O oramento ferramenta de controle por excelncia de todo o processo
operacional da empresa, pois envolve todos os setores da companhia.

15

O oramento no deixa de ser uma repetio dos relatrios gerenciais atuais, s

que com os dados previstos. Portanto, no h nada de especial para se fazer
oramento, bastando apenas colocar no sistema de informao gerencial os
dados que devero acontecer no futuro.
O sistema contbil deve ser apresentado em suas trs partes,
comparativamente:
-Dados atuais.
-Dados passados.
-Dados futuros.

4.1ORAMENTO E PROCESSO DE GESTO

O processo de gesto da empresa caracteriza-se pelo planejamento, execuo
e controle. O planejamento compreende o planejamento estratgico, o
planejamento operacional e a programao.
Desta maneira, o sistema oramentrio faz parte completa do processo de
gesto, fundamentalmente nas fases de planejamento operacional, programao
e controle.
O objetivo do plano oramentrio no apenas prever o que vai acontecer e
seu posterior controle. Ponto fundamental o processo de estabelecer e
coordenar objetivos para todas as reas da empresa, de forma que todos
trabalhem sinergicamente em busca de lucros.
Os principais princpios para implantao de um sistema oramentrio so:
-Envolvimento dos gerentes: os gerentes devem participar ativamente dos
processos de planejamento e controle, para obtermos o seu
comprometimento.
-Orientao para objetivos: o oramento deve se direcionar para que os
objetivos da empresa sejam atingidos eficiente e eficazmente.
-Comunicao integral: compatibilizao entre o sistema de informaes, o
processo de tomada de decises e a estrutura organizacional.
-Expectativas realsticas: para que o sistema seja motivador, deve apresentar
objetivos que sejam desafiadores, mas passveis de serem cumpridos.
-Aplicao flexvel: o sistema oramentrio no um instrumento de
dominao. O valor do sistema est no processo de produzir os planos, e no
nos planos em si. Assim, o sistema deve permitir correes, ajustes, revises de
valores e planos.
-Reconhecimento dos esforos individuais e de grupos: o sistema oramentrio

16

um dos principais instrumentos de avaliao de desempenho etc.

4.2 PROCESSO DE ELABORAO DO ORAMENTO

O oramento normalmente feito em trs etapas:
-Previso
-Reprojeo
-Controle
A fase de previso comporta todo o trabalho de clculo propriamente dito, em
que colocamos no papel aquilo que a empresa espera e prev que acontea para
o prximo exerccio. Na segunda etapa, os dados orados so submetidos aos
setores responsveis e, aps o retorno (feedback) das peas oramentrias e
respectivas crticas, faremos o acerto das previses iniciais. A etapa de controle
a ltima etapa, em que verificaremos se os objetivos previstos foram atingidos,
atravs da anlise das variaes, em que se analisar o desempenho das reas
de responsabilidade e eventuais correes necessrias a serem feitas.

4.2.1COMPONENTES DO ORAMENTO DE UMA EMPRESA

COMPONENTES DO ORAMENTO
COMPONENTES

Oramento de
Vendas

Oramento de
Produo

Oramento de
Matria-prima

FINALIDADES
a etapa inicial de todo o processo oramentrio e pode
afetar a lucratividade da empresa. Trata-se de uma
estimativa que determina quanto de um produto ser
vendido por um determinado preo e perodo. Nas
indstrias a natureza, qualidade e quantidade dos
produtos so definidas a partir de uma estimativa de
vendas, que contm o fator bsico das projees de
lucros.
Define as necessidades de Matrias-primas; Visa
atender as vendas oradas e definir os nveis de
estoques a serem mantidos; Define a necessidade de
Mo de Obra; Concilia: o atendimento ao oramento de
vendas, a otimizao dos custos de produo e a
minimizao dos investimentos em estoques;
O oramento de matria-prima um plano que
especifica as quantidades de matria-prima, inclusive
tipo do material a ser adquirido, perodos, preos e
unidades de negcios a serem atendidas.

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Oramento de mo
de obra direta

O oramento de mo de obra direta visa estabelecer a

quantidade e o custo de horas trabalhadas aplicadas
diretamente na produo, distribudas por produtos,
departamentos e perodos.

Oramento dos
custos indiretos de
fabricao

Os gastos gerais de fabricao abrangem todos os

custos fabris, no qual no so atribudos diretamente no
produto. Por tanto, precisa de um critrio de rateio para
que seja agregado o CIF ao custo dos produtos.
Exemplo: Materiais indiretos, energia eltrica, telefone,
aluguel da fbrica, seguro e depreciao de mquinas.

Oramento do
custo de produo
e do custo de
vendas

O oramento dos custos dos produtos vendidos

compreende todos os gastos que a empresa tem no
processo de produo, tais como, materiais, mo de
obra direta e os custos indiretos de fabricao. uma
ferramenta importante, que permite calcular os custos
dos produtos vendidos e avaliar os estoques, atravs da
apurao dos custos unitrios dos produtos acabados e
dos que esto em elaborao.

Oramento de
despesas
comerciais e
administrativas

O oramento de despesas com vendas tem por objetivo

prever os gastos necessrios para a realizao das
vendas. As despesas de vendas so compostas de
Despesas com pessoal de vendas, Comisses sobre
vendas, Propaganda e publicidade, Proviso para
devedores duvidosos, Viagens e representaes, Fretes
e carretos etc..

Oramento do
fluxo de caixa

O oramento de caixa tem como objetivos bsicos

determinar o saldo de caixa no final do perodo orado e
estabelecer da maneira mais precisa valores e datas em
que ocorrero os pagamento e recebimentos.

Oramento do
resultado

O oramento da demonstrao de resultados espelha o

resultado final da operao de uma empresa. Nesta
demonstrao podemos verificar o lucro ou prejuzo de
um determinado perodo projetado, na maioria das
vezes as empresas almejam o lucro lquido.

Oramento do
Balano
Patrimonial

O oramento do balano patrimonial apurado para

verificao das contas patrimoniais de uma determinada
instituio. Com o balano patrimonial projetado
concludo conseguimos calcular alguns ndices
financeiros importantes para anlise, como por exemplo,
os ndices de liquidez geral e seca.

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CONSIDERAES FINAIS

Com base nesta ATPS foi possvel apontar o principal objetivo da contabilidade
gerencial que nada menos que produzir informaes qualificadas, a fim de
auxiliar no processo de tomada de decises, dessa forma podemos concluir que
a contabilidade gerencial foca no futuro, pois pensando nele que as
informaes devem ser analisadas. Existem trs macro conjuntos de
informaes: o Gerenciamento Contbil Global que para satisfazer a alta
administrao da empresa; o Gerenciamento Contbil Setorial que objetiva suprir
a demanda da mdia administrao; e o Gerenciamento Contbil Especfico que
fornece informaes detalhadas relativas s atividades operacionais.
Podemos observar os objetivos dos sistemas contbeis em termos gerenciais
que so: Controle Operacional, Custeio do produto e do cliente, Controle
administrativo e Controle estratgico. Alm de analisarmos o ponto de ruptura
entre a contabilidade financeira e a contabilidade gerencial e apontar as funes
do contador gerencial, assim como evidenciar as caractersticas que o mesmo
deve apresentar. O presente trabalho buscou relatar um pouco sobre a
importncia da Contabilidade Gerencial nos dias de hoje atravs de pesquisas em
livros e artigos relacionados ao assunto. Ainda, atravs deste estudo foi possvel
sintetizar os conceitos fundamentais dos custos e seu comportamento, obtendo a
concluso de que o custo nada mais do que um desembolso de caixa, ou seu
equivalente, ou o compromisso de pagar em espcie no futuro, com o propsito
de gerar receitas. Podemos identificar tambm a grande importncia dos
processos e das atividades nas empresas, e os tributos necessrios tomada de
deciso, pois de suma importncia compreender o funcionamento dos
processos empresariais e seus tipos existentes, para a determinao de como
eles deve ser coordenado para se obter o resultado mximo.
Ainda vimos que o oramento ferramenta de controle por excelncia de todo
o processo operacional da empresa, pois envolve todos os setores da companhia,
dessa forma apresentamos os principais componentes de oramento que uma
empresa industrial deve conter: Oramento de Vendas; Oramento de Produo;
Oramento de Matria-prima; Oramento de mo de obra direta; Oramento dos
custos indiretos de fabricao; Oramento do custo de produo e do custo de
vendas; Oramento de despesas comerciais e administrativas; Oramento do
fluxo de caixa; Oramento do resultado; e Oramento do Balano Patrimonial, a
contabilidade Gerencial um meio de informao fundamental para o bom
funcionamento de uma empresa.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

-SANTOS, Carlos W. dos; et al. Existe de fato uma Contabilidade Gerencial?

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Contab. Vista & Rev. Belo Horizonte, v. 13, n. 2, p. 9-24, abr.2002.Disponvel em:
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-GONALVES, Jos Ernesto L. As empresas so grandes colees de processos.
RAE
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NGRjLTk5YzgtNWIxZmYzM2I3MWZj&hl=en_US>. Acesso em 24 de mai.2015
-PADOVEZE, Clvis Lus. Contabilidade gerencial : Um enfoque em sistema de
informao contbil. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2011
-O QUE CONTABILIDADE? Disponvel em:
http://www.fea.usp.br/conteudo.php?i=200 . Acesso em 26 mai de 2015.
-CONCEITO E IMPORTNCIA DA CONTABILIDADE. Disponvel em:
http://www. contabeis.com.br/artigos/678/conceito-e-importancia-dacontabilidade/. Acesso em mai 2015.
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Contab. Vista
& Rev. Belo Horizonte, v. 13, n. 2, p. 9-24, abr. 2002. Disponvel em:
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-GONALVES, Jos Ernesto L. As empresas so grandes colees de processos.