Carlota Perez

1
4
CAMBIO TCNICO,
REESTRUCTURACIN
COMPETITIVA Y REFORMA
INSTITUCIONAL EN LOS
PASES EN DESARROLLO
TABLA DE CONTENIDO
CAMBIO TECNICO, REESTRUCTURACION
COMPETITIVA Y REFORMA NSTITUCIONAL
EN LOS PAISES EN DESARROLLO
RESUMEN EJECUTIVO
INTRODUCCION
I.CRECIMIENTO,
CAMBIO
TECNICO
INSTITUCIONES FACILITADORAS
3
II.OPORTUNIDADES
TECNOLOGICAS
CAMBIANTES Y REORIENTACION DE LAS
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO
7
esumen
"Los perodos de rpido crecimiento en empresas, industrias o pases- son
impulsados por la sinergia entre
oportunidades
tecnolgicas
e
instituciones
adecuadas
para
aprovecharlas. Los perodos de
transicin tecnolgica, como el actual,
proporcionan a la vez una oportunidad
para adelantarse en el desarrollo y los
criterios para el diseo institucional"
A.Propagacin y ciclo de vida de un paradigma:

oportunidades cambiantes en la vanguardia y en la
retaguardia 9
B.La coexistencia de dos paradigmas: doble
oportunidad tecnolgica para el desarrollo13
C.Ventanas anchas y angostas: el peso de la historia
pasada y presente
18
III.LOS NUEVOS PRINCIPIOS DE EFICIENCIA:
DESMANTELAMIENTO DEL
SENTIDO COMUN ESTABLECIDO
Versin castellana del original ingls

publicado como: "Discussion Paper
No.4"
Integracin descentralizada
21
Mejora continua; aprendizaje constante. 22

Flexibilidad y adaptabilidad
DEPARTAMENTO
PLANIFICACIN
ESTRATGICO
DE
ANLISIS
BANCO MUNDIAL, Diciembre de

1989
Versin en castellano; TRIMESTRE
ECONOMICO, C.Prez..
20
Redes interempresas
estructural
para
.23
la
competitividad
26
Los mismos principios, distintos modelos 28

IV.REFORMA INSTITUCIONAL PARA
REESTRUCTURACION COMPETITIVA 32
LA
A.Distintos niveles de intervencin gubernamental

33
Nivel uno: eliminar obstculos y
34
"muletas"
Nivel dos: suministrar recursos facilitadores .

34
2 Cambio Tcnico, Reestructuracin Competitiva y Reforma Institucional en los Pases en Desarrollo

Nivel tres: promover y orientar el cambio
oficial y a los subsidios masivos de las polticas de
36
"promocin de exportaciones". Hay que sealar que
Caminos ideales y viables de la transformacin: esas estrategias de desarrollo fueron la respuesta
el cambio institucional como aprendizaje social institucional adecuada a las condiciones reinantes en
su momento.
Lo que proporcionan las nuevas
38
condiciones, en opinin de la autora, es la posibilidad
Aplicar el nuevo modelo de gestin 39
de contar con polticas exitosas de reestructuracin
B.Emprender un ataque sistemtico contra viejos y competitiva, capaces de revalorizar y reconvertir lo
logrado en materia de industrializacin en los perodos
nuevos mitos
40
anteriores.
V.OPORTUNIDADES,
OBSTACULOS
Y
No obstante, dicha reconversin no puede alcanzarse
URGENCIA DE LA ACCION
42
con el actual marco institucional desarrollado para
NOTAS Y REFERENCIAS 45
servir a las viejas estrategias. La capacidad de un pas
de aprovechar las presentes oportunidades depender
entonces, no slo del nivel de desarrollo ya alcanzado,
RESUMEN EJECUTIVO
sino tambin -y de manera decisiva- de cun pronto y
cun plenamente se modifiquen las instituciones en la
Tras la desesperanzadora situacin econmica de la direccin adecuada.
mayora de los pases en desarrollo, la ola actual de
En el presente artculo se analizan tres niveles
cambio tecnolgico abre ventanas de oportunidad que
principales de accin para lograr la reestructuracin
podran conducir a mejores perspectivas.
institucional: i) la eliminacin de todos los obstculos
La autora sostiene que el perodo actual representa la y "muletas", ii) el suministro de recursos facilitadores
transicin entre dos regmenes tecnolgicos. En del cambio y iii) el establecimiento de un marco de
perodos de transicin se obtendra acceso a los dos planificacin por consenso para guiar la
tipos de conocimiento requeridos para emprender transformacin.
procesos de adelantamiento tecnolgico. Por una
Cada uno de estos niveles incluye al anterior. El
parte, toda una gama de tecnologas especficas ha
primero exige el mnimo esfuerzo pero representa el
alcanzado la madurez y est disponible para los
mximo costo poltico y social. En el proceso de
rezagados. Por otra parte, se generaliza cada vez ms
"destruccin creadora", este nivel corresponde a la
el acceso a las nuevas tecnologas genricas -en este
parte "destruccin". Sin embargo, el riesgo de destruir
caso particular, las tecnologas de la informacin y el
empresas e industrias con buen potencial de xito
modelo japons de gestin.
Estas tecnologas
puede reducirse al mnimo avanzando al siguiente nivel
genricas proporcionan los medios para revitalizar
y aproximndose a la mitad "creadora". Este segundo
tecnologas maduras, para mejorar la productividad de
nivel consiste bsicamente en acompaar el
empresas ineficientes y para facilitar la adopcin de
desmantelamiento gradual del viejo marco con la
nuevas tecnologas. Tambin suministran, a un nivel
creacin de un entorno favorable a la competitividad y la
ms general, los criterios para la reestructuracin
provisin de acceso a los recursos necesarios competitiva de los aparatos productivos nacionales.
financieros, tcnicos, humanos e infraestructurales - para
Esta doble oportunidad tecnolgica explica los facilitar una reconversin exitosa.
ejemplos histricos de pases que han dado saltos y se
El tercer nivel crea tanto el clima competitivo como el
han adelantado como el caso reciente de Corea, y
escenario de colaboracin sobre el cual disear juegos
constituye la base al menos de un moderado
de suma-positiva. Este nivel significa la redefinicin
optimismo en relacin a lo que pueda lograrse en otros
del papel que desempea el gobierno en las polticas
pases en desarrollo.
de desarrollo. En vez de dirigir y fiscalizar, actuara
Aprovechar esta ventana de oportunidad no es tarea como promotor y facilitador del consenso. Este nivel
fcil. La base industrial de la mayora de los pases en exige, por consiguiente, no slo transformaciones
desarrollo creci al amparo de las barreras organizativas significativas, sino tambin profundos
proteccionistas, erigidas por las polticas de cambios de actitud en la burocracia gubernamental y
"sustitucin de importaciones", o gracias al apoyo en el sector privado.
Cambio Tcnico, Reestructuracin Competitiva y Reforma Institucional en los Pases en Desarrollo

3
La autora considera que esa es la meta que hay que
alcanzar. Pero en vista de las dificultades que supone En las dos primeras secciones se presentan las
superar la inercia y vencer hbitos profundamente hiptesis en que se sustenta esta afirmacin. En la
arraigados e intereses afianzados, piensa que quiz Seccin I se seala que los perodos de rpido
sera ms realista iniciar un proceso de aprendizaje crecimiento - ya sea de empresas, industrias o pasescolectivo mediante acciones mltiples en el segundo son impulsados por la combinacin sinrgica de un
nivel. La eficacia en este nivel abrira el camino conjunto de oportunidades tecnolgicas y de un marco
gradualmente a la aceptacin de la reforma institucional que se le adapta y lo favorece,
institucional completa.
permitiendo su pleno desplieque. En la Seccin II se
La clave del xito de la transformacin en todos los sostiene que para los pases en desarrollo esas
con
terrenos - desde la empresa hasta el pas como un todo- oportunidades tecnolgicas se presentan
caractersticas
diferentes
en
perodos
distintos,
dando
sera la plena comprensin y asimilacin del nuevo
paradigma organizativo: moverse hacia estructuras as origen a la necesidad de una adaptacin
flexibles y adaptables orientadas al usuario, hacia institucional creativa. Los cambios institucionales ms
sistemas capaces de aprender y cambiar constantemente, profundos e imaginativos se necesitaran en los
aplicando los nuevos principios de eficiencia y perodos de transicin tecnolgica, cuando surgira
competitividad. Y esos mismos principios son los que una doble oportunidad para efectuar un salto en el
sirven de gua para definir el espacio de lo viable para la desarrollo. La magnitud de la oportunidad sera
distinta para cada pas, pero en todos los casos su
creatividad institucional.
mejor aprovechamiento se lograra con una buena
concordancia institucional.
INTRODUCCION
En la mayora de los pases en desarrollo se est
llegando a la conclusin de que para encontrar una ruta
aceptable de crecimiento no basta con un ajuste
macroeconmico sino que tambin hace falta un cambio
estructural. Los dos fenmenos que con mayor
frecuencia se ven como los principales obstculos para
lograrlo son, por una parte, la restriccin de recursos
financieros, agravada en gran medida por los altos
niveles de endeudamiento, y, por otra parte, la vasta ola
de cambios tecnolgicos que amenaza con despojar al
Tercer Mundo de sus ventajas comparativas
tradicionales y aumentar an ms la brecha tecnolgica.
En el presente trabajo se defender la tesis de que nos
encontramos en un perodo de transicin durante el
cual el cambio tcnico, lejos de representar un
obstculo, podra ser en realidad el ms poderoso
instrumento
disponible
para
lograr
una
reestructuracin exitosa en los pases en desarrollo.
Aqu se afirmar que una profunda comprensin de la
naturaleza especfica de la ola actual de cambios
tecnolgicos puede ayudar a empresas y pases de dos
maneras importantes: por una parte, porporcionando
los medios para aumentar la competitividad, y por
otra, brindando una fuente de criterios para guiar el
proceso de cambio institucional en la direccin ms
eficaz.
Ello hace surgir la cuestin de los criterios para un

diseo institucional apropiado, la cual es abordada en
la Seccin III. Partiendo de que las instituciones
deben adoptar los nuevos criterios de eficiencia, en
esta seccin se analizan esos nuevos principios de
organizacin cuya adopcin que determina la
competitividad de las empresas. Con estos criterios en
mente, se aborda en la Seccin IV, el tema de la
reforma institucional. En ella se analizan tres niveles
posibles de intervencin gubernamental, junto con
otros elementos que determinan el diseo de marcos
adecuados para la reestructuracin competitiva en este
perodo de transicin. En la conclusin se formulan
observaciones sobre la diversidad de soluciones o
posibilidades, las dificultades del cambio institucional y
la urgencia de llevarlo a cabo.
Este trabajo no es un producto terminado. Es un alto
en una exploracin en curso en la teora y en la
prctica. Contiene muchas hiptesis controversiales y,
a plena conciencia, abre ms interrogantes de las que
contesta. Ello es congruente con la opinin aqu
presentada de que las pocas de transicin tecnolgica
constituyen tambin pocas de experimentacin a base
de ensayo y error. Adems, como podr apreciar el
lector, cuando llegue el momento de comprobar si las
hiptesis presentadas son correctas o errneas, ser ya
demasiado tarde para actuar al respecto. La intencin,
entonces, es compartir una visin global que la autora
ha encontrado de mucha utilidad prctica en la

Empero, el desempeo en materia de crecimiento
formulacin de polticas. De lo que se trata es de econmico mundial no parece seguir al mismo ritmo.
delinear un espacio para la creatividad institucional. Hemos sugerido que la diferencia bsica entre estos
Enfrentar con xito las dificultades actuales que dos perodos hay que hallarla en el grado de armona o
plantea el desarrollo depender de que se cuente con desarmona, de acoplamiento o desacoplamiento entre
todo el talento, la imaginacin y la tenacidad de las el marco socioinstitucional y las exigencias de la ola de
muchas personas que trabajan en y para los pases en cambio tcnico que est transformando la esfera
desarrollo. La presente contribucin se propone ser econmica2. Los largos perodos de rpido
un aporte a esa corriente creadora.
crecimiento, como los decenios de 1950 y 1960, tienen
1. CRECIMIENTO,
CAMBIO TECNICO
E INSTITUCIONES
FACILITADORAS
El cambio tcnico es un rasgo permanente del sistema
econmico. Constantemente se introducen cambios
incrementales en productos y en procesos en distintas
empresas e industrias; las innovaciones radicales llevan
al reemplazo de un producto por otro o a cambios
profundos en las tcnicas de produccin o, ms an, a
la creacin de nuevas ramas de industria o servicios y
al crecimiento de sistemas tecnolgicos totalmente
nuevos.1
Si tomamos los dos o tres decenios posteriores a la
segunda guerra mundial, hallamos abundantes
ejemplos de cambios tcnicos incrementales y radicales
introducidos en diferentes puntos del sistema y
difundindose lenta o rpidamente en una industria y a
nivel mundial. Esta sucesin de mejoras y de nuevos
productos, procesos y sistemas tecnolgicos condujo
a transformaciones sustanciales en las condiciones de
trabajo, en el estilo de vida y en la estructura de la
produccin de un pas tras otro. Difcilmente podra
alguien negar que el cambio tecnolgico fue uno de
los factores principales de esa "edad de oro" del
crecimiento econmico.
Sin embargo, a partir del decenio de 1970, se ha
presentado una situacin ms compleja. Al igual que
antes se han introducido numerosas innovaciones
incrementales y especialmente radicales; se han
desarrollado sistemas tecnolgicos totalmente nuevos,
asociados con la microelectrnica y la biotecnologa.
1
Para una taxonoma de las innovaciones y sus repercusiones

econmicas, vase Freeman (1984), pp. 497 a 507; para un anlisis
de los sistemas tecnolgicos, vase el captulo 4 en Freeman, Clark
y Soete, (1982)
lugar cuando se ha logrado una coherencia dinmica

entre las dos esferas. Los perodos prolongados de
relativo estancamiento y de errtico desempeo
econmico, como los decenios de 1970 y 1980 (o de
depresin, como los aos treinta) son consecuencia de
un grave desajuste entre el nuevo potencial
tecnolgico, que transforma gradualmente la
economa, y un marco socioinstitucional inadecuado a
nivel nacional e internacional. Este marco, establecido
para fomentar un modo de crecimiento basado en las
caractersticas de la ola anterior de tecnologas, no
slo es incapaz de responder a los problemas y las
necesidades del nuevo paradigma tecno-econmico3,
sino que, al continuar aplicando recetas que
funcionaron bien en el pasado, acta de manera
contraproducente.
Tras esta hiptesis est la nocin de sucesivas
revoluciones tecnolgicas, las cuales son mucho ms
que la simple apertura de una nueva y amplia gama de
posibilidades tcnicas. Cada nueva ola modifica
radicalmente la frontera de ptima prctica y cambia el
modelo de gestin y las reglas de sentido comn para
el logro de la mxima eficiencia. La ola actual es la
combinacin de la revolucin microelectrnica originada en Estados Unidos- y el modelo flexible de
2
Prez (1983), pp. 357 a 375; Freeman y Prez (1988), pp. 38

a 66
La expresin "paradigma tcno-econmico" es paralela a la

de "paradigma cientfico" de Kuhn (1962), en el sentido de modelo
o ejemplo, y supone un conjunto aceptado de normas y rutinas que
rigen la evolucin de determinada ciencia, hasta que sta comienza
a agotar su capacidad de seguir avanzando. Despus de un perodo
de crisis, el paradigma es reemplazado por otro, el cual redefine los
conocimientos acumulados y sita a la ciencia en cuestin en una
trayectoria nueva y fructfera. Un paradigma tcno-econmico
representa el modelo rector del progreso tecnolgico comercial
durante varios decenios. Es un modelo de sentido comn para
identificar y desarrollar productos y procesos productivos
econmicamente rentables, partiendo de la gama de los
tecnolgicamente viables. Para un anlisis al respecto,vase Prez
(1985), pp. 441 a 463. Giovanni Dosi utiliza la expresin
"paradigmas tecnolgicos" para referirse al modelo rector de la
trayectoria de mejoras incrementales de cada tecnologa en
particular (Dosi, 1982). De tal manera que el paradigma tcnoeconmico de un perodo sera el metaparadigma que moldea los
paradigmas especficos de las tecnologas individuales.

5
organizacin - desarrollado con mayor plenitud en
Japn. Los niveles de competitividad alcanzables con quienes los empresarios se relacionaban y
combinando estos dos componentes, tanto en las negociaban.
industrias nuevas como en la revitalizacin de las
Esto puede parecer una caricatura y de hecho lo es,
antiguas, pueden representar un salto cuntico frente
pero slo en el sentido de comprimir en una sola
al mximo lograble con las prcticas establecidas. Los
imagen un proceso que puede tomar unos 30 aos.
perodos de cambio de paradigma son pocas de
transicin en muchos niveles.
Se dan cambios La cristalizacin de un paradigma como nuevo
estructurales en la industria: hoy, las industrias de modelo de ptima prctica pasa por un largo perodo
semiconductores
y
computadores,
las de gestacin. El conjunto de innovaciones que
telecomunicaciones y otros servicios que hacen uso permitir llevarla a cabo comienza a aparecer aos o
Se introduce en forma de
intensivo de la informacin se aprestan para actuar decenios antes.
innovaciones
aisladas
y por ensayo y error en muchos
como motores del crecimiento reemplazando al
petrleo, los automviles y los productos qumicos. puntos del sistema econmico, a menudo como
Cada paradigma requiere una nueva infraestructura solucin a algunas de las limitaciones del antiguo
facilitadora.
Los automviles modelo-T podan paradigma, a medida que industrias, empresas o pases
traquetear por los caminos rurales, pero la perspectiva las van enfrentando. Gradualmente se van dando
del transporte masivo sobre ruedas y del hogar grandes xitos seguidos de procesos de imitacin. A la
suburbano "todo-elctrico" con dos automviles a la larga termina incorporndose al sentido comn de
puerta no podan ni siquiera plantearse como gerentes e ingenieros innovadores como un conjunto
posibilidad real sin el desarrollo de una red vial cada vez ms coherente de criterios para lograr la
adecuada y de amplia cobertura. Igualmente, los mxima eficiencia.
computadores pueden enviar datos a travs de los Sin embargo, aun despus de establecidos los nuevos
cables de cobre del actual sistema telefnico de principios y de haberse reconocido claramente su
transmisin de voz, pero se necesitar un sistema aplicabilidad generalizada, existen tremendas fuerzas
digital de alcance global, de banda ancha, de fibra de inercia, en empresas, personas e instituciones, que
ptica y con empleo de satlites para permitir la impiden el pleno despliegue. De modo que, a pesar
proliferacin en gran escala del sinnmero de servicios del potencial inherente a un paradigma para acelerar el
actualmente posibles con la transmisin de datos, crecimiento de empresas, industrias y pases, su
imagen y sonido.
propagacin es difcil, lenta y desigual. Adems, los
Ocurre tambin una modificacin importante del perfil
de mano de obra calificada, la cual exige el
readiestramiento de la parte desplazada de la fuerza de
trabajo y la adaptacin del sistema de enseanza y
capacitacin a las nuevas necesidades. Pero en
primersimo lugar, la transicin entraa una
transformacin profunda de las capacidades
gerenciales requeridas. El sentido comn para la
organizacin eficiente sufre un vuelco total.
Probablemente sea ms fcil para un gerente de la
General Motors aplicar con xito su experiencia a una
gigantesca cadena de restaurantes de comida rpida
que permanecer en la industria automovilstica y
adoptar el estilo japons. Toda rutina establecida,
toda regla emprica, toda la experiencia penosamente
aprendida y adquirida en materia de organizacin
empresarial y de toma de decisiones est siendo
cuestionada. Lo mismo vale para los dirigentes
sindicales, los distribuidores, los proveedores, los
gerentes de bancos y los funcionarios gubernamentales
cambios institucionales llamados a facilitarla son an

ms lentos y ms difciles de producir.
La ltima vez, para fomentar el despliegue de la
produccin en masa basada en el uso intensivo de la
energa, fue preciso implantar la intervencin
sistemtica del Estado en la economa, segn los
principios
keynesianos.
Las
innovaciones
institucionales que concurrieron gradualmente para
regular y promover el crecimiento de la demanda para
la produccin en masa y para aligerar el movimiento
internacional del comercio y las inversiones forman
una lista ciertamente impresionante: polticas fiscales y
monetarias; gasto pblico deficitario (para fines
sociales y de defensa); sindicatos oficialmente
reconocidos y contratacin colectiva; semana laboral
de 40 horas; sistema de seguridad social; crdito a los
consumidores; Bretton Woods; el GATT; el Plan
Marshall; el Fondo Monetario Internacional; el Banco
Mundial; las Naciones Unidas y el proceso gradual de
descolonizacin. Muchas de estas instituciones e

innovaciones sociales, eficaces y de amplia aceptacin
durante decenios estn siendo cuestionadas por uno u
otro grupo social (algunas, como Bretton Woods, ya
han sido superadas).
Si nuestras hiptesis representan una buena
aproximacin a la realidad, un nuevo auge sostenido y
vigoroso en el crecimiento econmico global requerir
una lista igualmente impresionante de innovaciones
institucionales. El marco regulador y el contexto
social, tanto a nivel nacional como internacional,
tendrn que adaptarse para facilitar el pleno despliegue
del nuevo paradigma y moldear sus consecuencias
sociales. La experimentacin por ensayo y error, los
conflictos sociales, las confrontaciones y las frmulas
de transaccin caracterizan el largo proceso de tanteo
en busca de un marco socio-institucional capaz de
desencadenar otro perodo de crecimiento rpido y
sostenido a nivel mundial.
En lo que respecta a los pases en desarrollo, el
rgimen definitivo al que se llegue afectar sus
perspectivas; la participacin creativa para
configurarlo est ciertamente en el orden del da.
Empero, lo que cada pas haga con su propia
economa y sus propias instituciones en el perodo de
transicin puede ser decisivo para abrir o cerrar sus
posibilidades de desarrollo en el futuro. En la
siguiente seccin se sostiene la tesis de que los
perodos de transicin tecnolgica abren una ventana
de oportunidad particularmente favorable, la cual
puede desperdiciarse si no se crean las instituciones
apropiadas y eficaces para aprovecharla.
La afirmacin ms general que formulamos es que el
crecimiento rpido, a cualquier nivel -en una empresa,
en una industria, en un pas o en el mundo enteroresulta de un conjunto abundante de oportunidades
tecnolgicas y del marco institucional apropiado para
acompaar, apoyar y estimular su despliegue.
2. OPORTUNIDADES
TECNOLOGICAS
CAMBIANTES Y
REORIENTACION
DE LAS
ESTRATEGIAS DE
DESARROLLO
La historia muestra que los perodos de transicin

tecnolgica son los momentos con mayor probabilidad
de que pases emergentes puedan alcanzar a los lderes
e incluso sobrepasarlos. Cuando Alemania y los
Estados Unidos confrontaron la supremaca de Gran
Bretaa a comienzos de siglo, lo hicieron mediante
una asimilacin ms temprana y ms cabal de las
nuevas tecnologas en siderurgia, qumica y
electricidad, en combinacin con varias innovaciones
decisivas en la organizacin de la empresa, el sistema
financiero y crediticio y, especialmente, en el
desarrollo de recursos humanos calificados.4 Lo que ha
colocado al Japn en primera fila y ha hecho que los
japoneses tengan tanto xito en utilizar plenamente la
tecnologa de la informacin para alcanzar el
crecimiento rpido y la competitividad mundial es el
haber desarrollado y adoptado plenamente un modelo
innovativo de organizacin empresarial y el haber
establecido, en el plano nacional, un poderoso
conjunto
interrelacionado
de
instituciones
5
propulsoras.
Las dificultades experimentadas en aquella poca por
Gran Bretaa y hoy en da por los Estados Unidos
tienen su origen precisamente en los xitos anteriores.
Los lderes establecidos son, por definicin, aquellos
que ms cabalmente se han comprometido con el
paradigma predominante. Ello significa que tienen
enormes inversiones y experiencia masiva en la vieja
manera de hacer las cosas, una red de instituciones y
un conjunto de actitudes que deben ser modificadas,
reemplazadas, desaprendidas o desechadas, segn el
caso. Estas fuerzas de inercia, este empantanamiento
provocado por el peso de las prcticas que antes eran
4
Para un anlisis de ese perodo segn esta tsis, vase

Freeman (1989); para un examen del papel del Estado en la
aceleracin del desarrollo, vase Yakushiji (1986); para un estudio
focalizado en la competitividad de las empresas (estadounidenses y
britnicas) a comienzos de siglo, vase Chandler (1985)
El sistema nacional de innovacin del Japn se analiza en
Freeman (1987); para el papel decisivo del MITI, vase Johnson
(1985)

7
efectivas, son lo que da tiempo a los pases aspirantes
ms giles para alcanzar a los lderes en la frontera.6
de la microelectrnica y las computadoras, con sus
Pero, qu consecuencias tienen estos cambios en la redes de proveedores, ms la industria de sistemas de
vanguardia para los pases rezagados?
Hemos programacin y los servicios de datos e informacin;
sugerido que la difusin de un nuevo paradigma abre la expansin de la electrnica industrial, la
una ventana de oportunidad y mejores perspectivas de mecatrnica, la instrumentacin, los robots, el diseo
desarrollo para los que van a la zaga7. Ello resulta de computarizado (CAD), la manufactura computarizada
dos condiciones que consideramos caractersticas de (CAM) y otros campos nuevos en el sector de bienes
los perodos de transicin: la discontinuidad en el de capital; la transformacin de la tecnologa de la
progreso tcnico y la prolongada duracin del perodo industria de las telecomunicaciones junto con la de sus
de adaptacin para los pases lderes de la onda proveedores de equipos de conmutacin, satlites,
anterior. La primera significa que la carrera va en una fibras pticas, etc.; las demandas con las que todas
nueva direccin y que, al menos en parte, se puede estas industrias impulsan a los productores de nuevos
eludir la brecha anterior; la segunda significa que hay materiales y la contribucin que los equipos
electrnicos aportan a industrias nuevas como la
tiempo para aprender a correr por las nuevas rutas.
biotecnologa, constituyen el tipo de racimos y
Esta postura no contradice la teora del ciclo del constelaciones de sistemas que conforman la fase de
producto, segn la cual los productos y las tecnologas establecimiento de un nuevo paradigma. El paradigma
maduras ofrecen las mejores oportunidades para los anterior se inici con los racimos desarrollados
pases en desarrollo8. Lo que proponemos es que hay alrededor de la produccin de automviles en serie, de
dos conjuntos de oportunidades tecnolgicas: uno al los primeros artefactos elctricos, el petrleo, los
final y otro al comienzo del ciclo del producto, o ms productos refinados, los primeros materiales y fibras
bien, al comienzo del ciclo de vida de cada paradigma.
sintticas, los procesos de produccin continua de
bebidas y alimentos, la radio, los aviones, etc.
Propagacin y ciclo de
vida de un paradigma:
oportunidades
cambiantes en la
vanguardia y en la
retaguardia.
El proceso de propagacin de cada paradigma u onda
tecnolgica pasa por cuatro perodos distintos:
difusin inicial, rpido crecimiento temprano, rpido
crecimiento tardo y madurez. Puesto que esto tiene
lugar en los pases que se hallan a la vanguardia donde
se despliega el paradigma, los retrasados con
aspiraciones deben hacer frente a conjuntos
cambiantes de oportunidades.
Durante el perodo de difusin inicial, cuando aparece
un paradigma, ste trae consigo racimos de
innovaciones radicales en productos y procesos,
proporcionando mltiples oportunidades para efectuar
nuevas inversiones y dando lugar al nacimiento de
nuevas industrias, nuevos sistemas y subsistemas
tecnolgicos. En lo que respecta al paradigma que se
difunde actualmente, el crecimiento de las industrias
6
7
8
Soete (1981 y 1985), pp. 409 a 422

Prez y Soete (1988), pp. 458 a 479.
Hirsch (1965), pp. 92 a 94; Vernon (1966), pp. 190 a 207.
Sin embargo, un nuevo paradigma es tambin un

conjunto de posibilidades tcnicas y organizativas para
renovar y transformar las industrias maduras
existentes. Del mismo modo que la produccin en
serie convirti un producto de lujo, como el automvil
de comienzos de siglo, en el "caballo de tiro" y en el
medio corriente de transporte personal, el nuevo
paradigma est en la actualidad revitalizando viejos
servicios e industrias. Los primeros en cambiar son
los ms receptivos; en este caso, los que hacen uso
intensivo de la informacin, como la industria
tipogrfica y los servicios financieros. Los otros
pioneros, como la industria automovilstica actual,
tienden a ser los gigantes ms poderosos del
paradigma anterior, enfrentados a problemas de
productividad y comercializacin. Luego la fuerza
transformadora avanza hacia aquellas reas dejadas a
la zaga por el antiguo paradigma: las pequeas
industrias de produccin por lotes y semiartesanales,
como la ingeniera y la industria del vestuario, por
ejemplo, que eran demasiado variables para adoptar la
produccin en serie. Y as sucesivamente, se va
renovando una actividad tras otra, a menudo bajo el
impulso del desafo competitivo de las empresas de
vanguardia.

industrializacin. En ese momento, segn lo sostiene
Cuanto ms se afirman las nuevas industrias y la nueva la teora del ciclo del producto, los costos relativos en
lgica en la esfera productiva, tanto mayor es la procesos optimizados y productos estandarizados
presin que ejercen sobre las instituciones para que se desplazan la ventaja comparativa hacia los pases de
adapten y tanto mayor es el potencial de crecimiento menor desarrollo12.
reprimido por su inercia. De modo que cuando se En la primera parte de la "edad de oro" del
logra una buena correspondencia institucional y se crecimiento del mundo industrializado, a partir de
desata finalmente el auge, muchos sectores e finales del decenio de 1940 y durante todo el decenio
industrias, los nuevos y los renovados, estn listos de 1950, escasamente existan productos maduros con
para emprender un proceso de rpido crecimiento, que instalar las industrias de exportacin en los pases
explotando cadenas de innovaciones sucesivas. Estas, en desarrollo. Esta restriccin de posibilidades
a su vez, pueden ramificarse en nuevos sistemas y condujo a concebir el modelo de "sustitucin de
expandirse a nuevas actividades.
Los recursos importaciones",
el cual aceptando
la no
humanos y las externalidades desarrolladas para los competitividad, levant barreras arancelarias y
primeros productos de cada cadena y en las proporcion mltiples incentivos compensatorios para
actividades ms receptivas a la aplicacin del atraer a filiales extranjeras a fin de que produjeran para
paradigma hacen posible y facilitan avanzar hacia las los pequeos mercados internos.
menos receptivas. Este perodo de despliegue fcil y
fluido de las posibilidades implcitas en un paradigma En el perodo de crecimiento tardo e inicio de la
madurez, aproximadamente a partir del comienzo del
constituye la "edad de oro" del crecimiento.
decenio de 1960 y durante todo el decenio de 1970,
Sin embargo, a la postre los mercados comienzan a hubo un nmero cada vez mayor de industrias y
saturarse, los productos y procesos se estandarizan, productos maduros.
Tal como correctamente
las largas familias de productos llegan al punto de recomendaba la teora del ciclo del producto, los
agotamiento y las innovaciones incrementales en los pases en desarrollo podan ofrecer ahorros en los
procesos logran escasos aumentos de productividad. costos relativos para impulsar el redespliegue
La experiencia acumulada en cada industria y en el geogrfico de tecnologas y productos estandarizados.
mercado es tal que cada nuevo producto de la cadena De este modo, los planes de "promocin de
alcanza la madurez con mayor rapidez que sus exportaciones" se transformaron en el instrumento ms
antecesores. Lo mismo sucede con la incorporacin adecuado para jugar juegos suma positiva con
de nuevas actividades. Al final, bastaron slo unos empresas que estaban alcanzando lmites de mercado
cuantos aos para que los conceptos de la produccin y de rentabilidad en sus pases desarrollados de origen.
en masa se aplicaran plenamente a la industria Hacia el final de este perodo, se volvieron prcticas
turstica9. Como resultado de ello, muchos productos, corrientes no slo el establecimiento de filiales de
industrias
y sistemas
tienden
a
madurar exportacin sino tambin la concesin de licencias a
aproximadamente en el mismo perodo10, con lo que el productores locales.
paradigma arriba a la ltima fase de su ciclo de vida.
Evidentemente, se trata de una descripcin muy
Este proceso de maduracin masiva de la tecnologa impresionista de cmo la evolucin en los pases
frena gradualmente a los pases e industrias delanteras, avanzados fue seguida por la adopcin de polticas
donde el paradigma se ha desplegado con ms complementarias en el mundo en desarrollo. Sin
plenitud, dando a los seguidores inmediatos la embargo, ello sirve para sealar la importancia de
oportunidad de reducir o eliminar la brecha11. Los rastrear la evolucin tecnolgica en la frontera. La
pases en desarrollo que van a la zaga tambin toma de conciencia sobre el carcter cambiante de las
encuentran que, a medida que se aproxima este oportunidades tecnolgicas y la disposicin a adaptar
perodo de madurez, parecen surgir mejores oportunamente las polticas y las instituciones para
oportunidades para iniciar o acelerar sus procesos de obtener el mximo provecho de ellas parecera ser una
buena receta para acelerar el crecimiento y el
9
Poon (1988), captulo 4.
10
desarrollo. Sin embargo, tambin sirve para prevenir
Prez (1988), pp. 85 a 97.
11
Esta opinin se inserta en el debate del decenio de 1970
acerca de las consecuencias de quedarse fuera en la
sobre si la brecha tecnolgica poda servir de impulso para el
crecimiento acelerado. Un buen resumen se encuentra en Soete
(&&&), pp. 413 a 416.
12
Hirsch (1965)

9
transicin. Los pases o empresas que no participan
activamente en el despliegue inicial de un paradigma para mercados segmentados14. Por otro lado, algunos
quedan, en mayor o menor grado, efectivamente pases en desarrollo han abordado con audacia las
excluidos de la fase de crecimiento rpido y debern nuevas reas dinmicas. En microelectrnica, Corea
maniobrar en circunstancias muy desfavorables.
logr su objetivo de alcanzar el tercer lugar como
Analicemos ahora por qu la oportunidad ptima productor mundial de "chips" de memoria, despus de
Japn y Estados Unidos. En muchos pases en
aparece en el perodo de transicin.
desarrollo hay nuevas empresas que disean, producen
y a veces exportan productos basados en
microelectrnica, sistemas de "software" y ciertos
La coexistencia de dos
productos en el rea de biotecnologa.
paradigmas:doble
oportunidad tecnolgica
De manera que un nuevo paradigma no es slo un
para el desarrollo
nuevo conjunto de industrias y productos que crece al
lado del antiguo. Es una nueva lgica que abarca
Cuando una empresa poderosa confronta una gradualmente todas las actividades productivas, al
disminucin de productividad y una declinacin de menos todas aquellas que van a los mercados
utilidades, no permanece inactiva. La reciente fase de mundiales. Lo que hace el paradigma es redefinir las
madurez del paradigma adems de conducir a la condiciones de la competitividad.
Tambin
transferencia de tecnologa y al redespliegue, estimul proporciona los medios de lograrla en materia de
otras prcticas para apuntalar las ganancias. Estas equipos y, especialmente, en cuanto a los criterios de
incluyeron desde fusiones y especulacin hasta la eficiencia de un nuevo modelo de organizacin y
bsqueda de tecnologas radicalmente distintas y de gestin. A medida que se difunde, redefine productos
productos rentables realmente nuevos. Son y procesos de tal manera que sita a las industrias
precisamente los xitos sucesivos en esta bsqueda maduras en una trayectoria renovada de innovacin.
mltiple, emprendida por ms y ms empresas e De modo que la nueva forma de hacer las cosas es una
industrias a medida que stas enfrentan los lmites de ola que reemplaza a la vieja y se aplica prcticamente a
las trayectorias conocidas de innovacin en productos todo, desde los satlites de telecomunicaciones hasta
y mejoras en procesos, los que finalmente llevan a la el funcionamiento de la tienda de la esquina.
conformacin gradual del nuevo paradigma. Como
consecuencia, se da una superposicin significativa Para los pases en desarrollo, es sumamente
entre la fase de madurez del paradigma predominante importante la superposicin que ocurre, durante la
y la infancia del nuevo. Este prolongado perodo de transicin, entre la fase de madurez del antiguo
coexistencia de lo viejo con lo nuevo y el proceso de paradigma y la fase inicial del nuevo, porque ello da
cambio estructural que supone es lo que llamamos pleno acceso a la competitividad. Esto se debe a una
excepcional combinacin de fuentes de conocimiento
perodo de transicin.
que se tornan accesibles al mismo tiempo.
Si nos ajustramos nicamente a la teora del ciclo de
vida del producto, el resultado esperado tendra que El viejo paradigma hace posible el acceso a los
ser que todas las viejas industrias se trasladaran a los conocimientos especficos requeridos para muchos
pases en desarrollo y que las nuevas crecieran en los productos, procesos, tecnologas e industrias enteras
industrializados. Pero esto no es lo que presenciamos que han llegado a la madurez. Estos conocimientos
actualmente. Por un lado, la revitalizacin tcnica de pueden adquirirse por contrato; a veces han llegado al
industrias tradicionales, como la del vestuario, lleva de dominio pblico o, an mejor, se encuentran ya en el
regreso parte de esta industria a los pases pas asociados a inversiones anteriores.
desarrollados13. En el caso de las industrias maduras,se En cuanto al nuevo paradigma, a medida que ste
puede ver el caso de la automovilstica. Esta se crey comienza a desplegar su potencial, se puede obtener,
en camino a convertirse en una industria de productos durante un lapso limitado, acceso directo al saber
estandarizados, en cambio est siendo modernizada y cientfico pertinente y a la experiencia gerencial que
totalmente rediseada para transformarla en una normalmente constituyen barreras de ingreso para los
compleja y dinmica red mundial capaz de producir
13
Hoffman y Rush (1984)
14
Altschuler et al.(1984)
10Cambio Tcnico, Reestructuracin Competitiva y Reforma Institucional en los Pases en Desarrollo

privado de la acumulacin de experiencia y "know15
rezagados . El acceso se da tanto a los elementos how" de tipo tcito especializados, as como el
tcnicos especficos como a los genricos de la nueva creciente desarrollo en el seno de la empresa de
ola tcnolgica16. De hecho, en la primera fase de un conocimientos patentados o mantenidos en secreto.
paradigma, gran parte de los principios cientficos y Esta acumulacin de experiencia prctica o "knowtcnicos necesarios para la innovacin de productos y how" dentro de las empresas durante la fase de
procesos en las nuevas esferas puede aprenderse en crecimiento rpido levanta barreras de ingreso en una
universidades e institutos de investigacin. Tal ha sido industria especfica tras otra. En el proceso se genera
el caso de la electrnica, la ingeniera en computacin, tambin experiencia en la interaccin entre empresas,
la biotecnologa, etc., y eso explica por qu tantos la cual se convierte en externalidades para todas las
ingenieros y cientficos sin experiencia gerencial han empresas de ese pas o regin particular. De manera
tenido xito en montar empresas innovadoras en estas que la ventaja de los que van adelante se multiplica
esferas en los ltimos decenios17, principalmente en constantemente, ampliando la brecha con los que van a
pases desarrollados pero tambin en pases en la zaga. La fase de crecimiento rpido de un
desarrollo.
paradigma impide con creciente fuerza el ingreso de
Asimismo, los nuevos principios de organizacin son
hoy del dominio pblico. Estos principios, que
constituyen la acumulacin inicial de experiencia
organizativa y de gestin en el nuevo modelo de
prctica ptima, estn siendo publicados en libros y
revistas y son proporcionados por consultores
especializados. Adems, puesto que su aplicacin se
da en las circunstancias ms diversas, el espacio para
la creatividad est abierto a todos los participantes,
con o sin experiencia previa.
Como se indica en el Grfico 1, lo que dificulta tanto
el ingreso de manera innovadora durante la fase de
crecimiento del paradigma es el carcter cada vez ms
15
16
17
Respecto de la importancia crtica de la acumulacin de

conocimientos tcitos durante la evolucin tecnolgica as como el
marco terico bsico de las trayectorias tecnolgicas, vase Nelson
y Winter (1982)
Para evitar malentendidos, es importante distinguir entre
tecnologas especficas y genricas. Los procesos concretos que
entraa la industria, es decir, las tecnologas especficas que se
necesitan para cortar, tornear, fundir, dar tratamiento trmico,
perforar y unir partes metlicas son tecnologas metalrgicas poco
empleadas en la industria alimentaria, y a la inversa en lo que se
refiere a las tecnologas para procesar alimentos. Pero las
tecnologas genricas, como los controles electrnicos o los
sistemas "justo a tiempo" de produccin sin inventarios y de
produccin flexible, pueden aumentar la eficiencia de ambos tipos
de industria. Es evidente que si no se poseen los conocimientos y
las habilidades necesarias para manejar la tecnologa especfica, no
habr computador milagroso ni genio gerencial que puedan servir
de sustitutos.
Algunas de estas empresas, naturalmente, han desaparecido,
pero otras, especialmente en la esfera de la electrnica, han crecido
para unirse a las gigantes. En biotecnologa, las poderossimas
empresas de productos qumicos han suscrito de buena gana
acuerdos conjuntos con nuevas empresas de biotecnologa. Estas
ltimas proporcionan los conocimientos cientficos y tcnicos, en
tanto que aqullas suministran la experiencia para la produccin a
escala comercial y el poder financiero y de mercadeo. Para
anlisis muy esclarecedores de cmo se ven a s mismos estos
innovadores empresarios, vase Landau & Rosenberg (Eds) (1986)
nuevos participantes en el mercado.

Sin embargo, un pas que logra ingresar con algn
producto al inicio de un paradigma, tiene al menos la
posibilidad de comenzar a construir redes y sistemas
internos, de acumular experiencia y generar sinergias
para lograr un crecimiento autosostenido.
Durante la transicin, entonces, empresas y pases
enfrentan una situacin inslitamente favorable: una
doble oportunidad tecnolgica formada por el acceso
simultneo a lo que hasta hace poco eran
conocimientos privados en el viejo paradigma ya
desplegado y a lo que pronto sern conocimientos
privados en el nuevo. La aplicacin de diversas
combinaciones de estos tipos de conocimiento
accesibles en la transicin puede llevar al ingreso en
reas bien seleccionadas de las nuevas tecnologas y/o
a competir con xito en base a productos "viejos"
revitalizados.
Nuestra interpretacin del xito de Corea es que ese
pas tom como plataforma los conocimientos
especficos que haba adquirido operando tecnologas
maduras y fabricando productos estandarizados y los
revitaliz con el modelo organizativo japons.
GRFICO 1
Podra decirse que Corea, al igual que el Japn, realiz
"ingeniera en reverso" del producto e "ingeniera de
avanzada" del sistema de produccin.
Esto lo
lograron gracias a dos condiciones favorables: costos
laborales relativamente bajos, lo cual les di una
ventaja en productos maduros, y un conjunto muy
favorable de incentivos y sistemas de apoyo oficiales
para la competitividad de las exportaciones.

11
Es difcil que esta experiencia pueda repetirse en otro
pas; y an ms difcil intentar repetirla tantos aos posibilidades. Dadas las caractersticas inherentes a
ms tarde. Pero puede servir para ilustrar lo que las polticas de "sustitucin de importaciones" y
sugerimos: que en perodos de transicin tecnolgica "promocin de exportaciones", la inmensa mayora ha
existe un conjunto muy abundante de oportunidades pasado por un largo historial de intervencin
tecnolgicas, que pueden contribuir a dar un salto gubernamental para subsidiar y controlar, proteger e
hacia el desarrollo, siempre que se cuente con el imponer condiciones. El aparato estatal resultante
marco institucional apropiado.
tiende a ser engorroso, hipercentralizado, ineficiente y
Adems,
Pero las ventanas de oportunidad no son de igual sobrecargado en los niveles superiores.
amplitud para todos los pases, como tampoco es igual muchas de las empresas constituidas como resultado
de estas polticas han tenido poco contacto con la
la capacidad para aprovecharlas.
competencia mundial y estn acostumbradas a que su
rentabilidad sea garantizada por factores externos y no
por su propia competitividad.
Ventanas anchas y
angostas: el peso de la
Ahora que existen condiciones para procurar un
historia pasada y
proceso ms coherente de desarrollo, la tarea de
presente
desmantelar la maraa de obstculos y "muletas"
acumulada en los tres o cuatro ltimos decenios
Las condiciones cambian a medida que un paradigma ciertamente infunde temor. Tampoco es fcil la tarea
evoluciona y lo que un pas haga en una etapa ejercer de disear y establecer las instituciones adecuadas para
influencia sobre su posicin en la siguiente. De aprovechar al mximo la oportunidad.
manera que la magnitud de la oportunidad en la
transicin es distinta para cada pas.
Depende La cuestin es donde encontrar criterios e inspiracin
parcialmente del nivel de desarrollo ya alcanzado y de para el diseo de polticas e instituciones. La mayora
de los observadores recomendara estudiar el tipo de
sus caractersticas especficas.
instituciones establecidas en Japn, Corea y otros
Cuanto ms grande sea la cantidad y mayor la pases que han tenido xito en procesos de aceleracin
complejidad de las tecnologas especficas ya del desarrollo. Aunque estamos de acuerdo con la
instaladas, cuanto ms afianzados estn los vnculos utilidad de ese consejo, creemos que la mejor fuente
entre ellas y ms abundante sea el acervo de recursos de criterios es el nuevo paradigma mismo. La receta
humanos calificados, tanto mayor ser la posibilidad ms eficaz es la comprensin cabal de los principiosde aplicar con xito el nuevo paradigma para renovar gua del nuevo paradigma, no slo para el diseo
la base productiva existente y dar un salto hacia propio sino tambin para elegir qu imitar o adaptar de
adelante. Ello significa que los pases que no lograron lo hecho por los dems.
alcanzar una masa crtica en materia de capacidad y
experiencia industrial en el marco del paradigma Al ser directrices para lograr la eficiencia en cualquier
anterior, quiz enfrenten una ventana de oportunidad organizacin -trtese de empresas, organismos
demasiado estrecha para aprovechar las nuevas gubernamentales o de otra ndole-, estos principios
cumplen un doble propsito: ayudan a comprender en
tecnologas de manera significativa.
qu direccin debe moverse la economa para alcanzar
No obstante, independientemente de la magnitud de la la competitividad y sirven asimismo de criterios para
oportunidad, la capacidad de aprovecharla se ver un diseo institucional apropiado.
influida en gran medida por la adaptabilidad y
creatividad institucionales del pas y de las empresas
dentro de ste. De modo que, al final, el mayor salto
hacia el desarrollo quiz no lo den los ms avanzados,
sino los pases que logren la mejor correspondencia
entre potencial tecnolgico, consenso social y marco
institucional.
La mayor parte de los pases en desarrollo tiene
grandes dificultades para aprovechar estas nuevas

gigantesco paquete de "software" para controlar a
toda la organizacin ha sido superada. Eso era un
3. LOS NUEVOS
hbrido de la nueva tecnologa con el viejo sentido
PRINCIPIOS DE
comn. Ya es ampliamente aceptado que se logra
mayor eficiencia y flexibilidad mediante una red de
EFICIENCIA:
terminales inteligentes para procesos autnomos
DESMANTELAMIE
mltiples, que interactan con una base de datos
comn y una serie de servicios centrales. Este sistema
NTO DEL SENTIDO
integrado descentralizado, con coordinacin central y
COMUN
mltiples unidades decisorias conectadas con los
ESTABLECIDO
usuarios finales, constituye tambin el paradigma para
las organizaciones humanas.
Las grandes organizaciones contemporneas, ya sean
comerciales o gubernamentales, constituyen la
herencia de decenios de experiencia positiva en el
logro de mayor eficiencia mediante la aplicacin de un
comprobado conjunto de directrices de sentido
comn: separar la planificacin y el control de la
ejecucin y, en ambas esferas, delimitar claramente
entre responsabilidades, tareas y funciones a fin de
especializar a personas o departamentos en su
realizacin. Empero, cualquier buen modelo llevado a
sus
extremas
consecuencias
se
vuelve
contraproducente. La protesta generalizada en contra
de las burocracias masivas de todo tipo puede
considerarse como el reconocimiento s ocial de los
lmites del modelo. La gente en estas organizaciones
termina por perder de vista el propsito para el cual
existe el conjunto; las tareas se vuelven rutinarias; las
jerarquas y el poder se convierten en fines y no en
medios; los departamentos se autoperpetan y el
cambio es cada vez menos aceptado. Pero sobre todo
se pierde la eficacia en el logro de los objetivos.
El nuevo paradigma tiende a reintegrar a las
organizaciones con sus fines y centra la atencin, no
en las tareas separadas, sino en la manera de
vincularlas mejor para alcanzar los resultados finales.
Esta tendencia encuentra un poderoso estmulo en las
posibilidades integradoras que ofrece la tecnologa
informtica, la cual crea un idioma universal y
promueve la interconexin de actividades antes
separadas a pesar de estar relacionadas18.
Integracin
descentralizada
Sin embargo, la vieja idea de integrarlo todo con un
solo computador central poderossimo y con un
18
Kaplinsky (1984)
En la prctica, esta forma de control descentralizado,

con amplia delegacin del poder de decisin, se logra
a menudo en las empresas asignando a cada gerente
una lnea de productos y organizando al personal en
grupos a cargo de la fabricacin de un slo producto o
modelo.
En vez de reunir a especialistas en
departamentos separados por funcin, el ideal es el
equipo interdisciplinario. En el modelo japons, cada
lnea de montaje se asigna a un grupo de empleados
polivalentes (de calificacin mltiple) y de todos los
niveles y se les estimula a que lleguen a entender
plenamente toda la cadena de transformaciones, as
como las conexiones hacia atrs y hacia adelante con
proveedores y clientes. Esta configuracin facilita la
medicin de la productividad total y el control de
calidad de cada producto y hace que la organizacin
sea infinitamente ms capaz de responder rpidamente
a los cambios de requerimientos en el mercado.
Bsicamente es un intento de obtener lo mejor de
ambos mundos: unidades empresariales con la
agilidad, la creatividad y la autonoma de las pequeas
empresas innovadoras, interconectadas en una red
coordinada centralmente para obtener -o mantener- las
ventajas de las empresas grandes y poderosas.
De modo que el patrn organizativo emergente
rechaza las pirmides del pasado cada vez ms
elevadas y cada vez ms complejas y favorece
estructuras descentralizadas y achatadas, que
permanecen planas an cuando se expanden.
Mejora continua;
aprendizaje constante
Otra de las ideas desechadas es la existencia de
condiciones ptimas de operacin. La meta de
alcanzar la capacidad de diseo y de seguir un

13
programa de produccin sin altibajos y con un mnimo
de interrupciones ya no constituye "prctica ptima".
vista como una probable fuente de generacin de
Una de las caractersticas principales del nuevo ventajas.
modelo de organizacin es su capacidad para asimilar
el cambio y para generarlo. Al igual que muchos
productos electrnicos que estn diseados para el
auto-diagnstico, las nuevas organizaciones se evalan
y se mejoran a s mismas.
Esta caracterstica requiere enfrentar y resolver
problemas al nivel ms bajo posible. Supone la
participacin activa y la colaboraracin voluntaria de
todos los involucrados:
con o sin tecnologa
informtica o equipos automatizados, el carcter de
sistema de mejora contnua se basa en el capital
humano o "humanware"19. Esto constituye todo un
cambio del dogma bsico tradicional de "la gerencia es
la que sabe" (o debe saber ms).
Igualmente, un sistema de organizacin estructurado
para tener capacidad de asimilar, manejar y promover
el cambio tcnico continuo en el producto y en el
proceso de produccin exige un aprendizaje constante,
y tambin requiere personas con una amplia gama de
calificaciones. De manera que la calificacin constante
creciente y mltiple del personal de la empresa se
vuelve parte indispensable del sentido comn del
nuevo modelo. El otro elemento de sentido comn
consiste en crear el escenario para la participacin y
proporcionar suficientes incentivos y un ambiente
apropiado para que sta se produzca.
Flexibilidad y
adaptabilidad
Un desplazamiento similar de viejas verdades tiene
lugar respecto de las ideas sobre eficiencia en la planta
y eficacia en lograr una participacin en el mercado.
El modelo de produccin en serie, con sus equipos
dedicados, sus productos idnticos estandarizados y su
sueo de cambio mnimo como el ideal de mxima
productividad, est siendo abandonado. El nuevo
modelo de prctica ptima es gil, flexible y adaptable
a las variaciones del mercado y a las necesidades del
usuario. Los nuevos equipos son programables y
modulares y la variedad en la demanda del mercado es
19
El trmino "humanware" fue acuado por el profesor H.

Shimada, de la Universidad de Keio, Japn (investigador visitante,
IMVP, Massachusetts Institute of Technology - MIT- , 1986-1987).
Para una declaracin muy enrgica del contraste entre el taylorismo
y la utilizacin japonesa de los seres humanos en la produccin
vase Matsushita (1985), p. 11
La competencia en los mercados mundiales no se basa

ya fundamentalmente en el precio. Otros elementos
como la calidad, el tiempo de entrega, el servicio a los
clientes y la capacidad de adaptarse a las necesidades
del usuario, se vuelven cada vez ms determinantes
para captar mercados. En reas de productos cada
vez ms numerosas, los mercados estandarizados han
dejado de ser la meta; ya ni siquiera se trata de los
tres segmentos tradicionales por niveles de ingreso
sino de mercados verdaderamente segmentados
atendiendo (y moldeando) una amplia gama de estilos
de vida.
Se ha hecho posible que una planta flexible
multiproducto se ajuste a las variaciones de la
demanda del mercado, en volumen y perfil de
productos, logrando una productividad equivalente a
la de la produccin en masa, pero con una utilizacin
mucho ms pareja de la capacidad instalada y una
adaptabilidad mucho mayor a los cambios econmicos
y tcnicos20. Las ventajas provenientes de esta forma
de produccin flexible para mercados segmentados se
han denominado "economas de cobertura". Otras
empresas competitivas se basan en la explotacin de
uno o varios "nichos" de mercado mediante la
especializacin.
Ambas tendencias suponen la
capacidad de adaptarse a las exigencias de la demanda
pasando por toda la gama de variaciones, desde los
simples cambios de volumen hasta la necesidad de
hacer adaptaciones "a la medida" para un segmento
muy reducido.
An en el caso de productos estndar bsicos, donde
las economas de escala siguen siendo la base de la
competitividad, se introducen otros factores como la
adaptabilidad en la entrega ("justo-a-tiempo"), la
garanta de cero defectos y la flexibilidad para
modificar especificaciones, que pueden ser
instrumentos efectivos para captar mercados.
En cierto sentido, puede decirse que en el nuevo
paradigma, el acento creciente en la fabricacin a la
medida y en la satisfaccin de las necesidades del
usuario cambia el concepto de la manufactura
20
Esto es de especial inters para los pases pequeos y no se

limita al caso de productos discretos, sino que puede utilizarse en
las industrias de proceso por lotes. En un proyecto de la
Organizacin de la Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial
(ONUDI), se dise e instal una planta experimental multiproducto para qumica fina.

justifica el siguiente paso, al mismo tiempo que
haciendo que los productos se asemejen ms a los contribuye a financiarlo21.
servicios. Esto es tpico del potencial de la tecnologa De manera que la flexibilidad y la adaptabilidad como
microelectrnica para fabricar productos informacin- directrices de sentido comn de prctica ptima en
intensivos, programables y adaptables a mltiples usos produccin, comercializacin e inversin ponen en tela
y usuarios. Igualmente, el nuevo ideal de produccin de juicio las viejas nociones de una escala ptima
sin inventarios "halada" directamente por la demanda y nica y de una configuracin ideal para la fabricacin
enfatizando la calidad, tiende a hacer de la prctica de cada producto. Estos ideales rgidos, a los que se
manufacturera algo cada vez ms parecido a la lleg en la fase de madurez de cada proceso y
prestacin de servicios.
producto, se haban convertido en el principal
Esta adaptabilidad de la oferta a las variaciones
cotidianas de la demanda es una caracterstica medular
del nuevo paradigma.
Uno de los postulados
principales del modelo japons es que la acumulacin
de inventarios es un desperdicio econmico; toda la
cadena de produccin debe ser halada y moldeada por
el mercado. En la prctica japonesa, los perodos de
poca actividad se utilizan para mantenimiento especial,
capacitacin del personal, crculos de calidad,
proyectos de mejora y otras actividades que aumenten
la capacidad de respuesta en el prximo perodo de
demanda pico.
Asimismo, la estrategia de inversin se caracteriza por
su flexibilidad y adaptabilidad a largo plazo al volumen
del mercado. As como los equipos basados en
microelectrnica estn diseados para crecer
modularmente
en
sistemas
con
diferentes
configuraciones segn cambien las necesidades del
usuario; el modelo japons de produccin tiende a
hacer crecer la oferta paso a paso, adaptndose al
ritmo real del mercado. En vez de establecer una gran
fbrica previendo la demanda futura, el ideal es la
inversin modular capaz de acompaar la expansin
del mercado. El aumento de la capacidad de la planta
a travs de mejoras sucesivas y el empleo de turnos
adicionales de trabajo garantizan la transicin fluida de
una etapa modular a otra. Este mtodo presenta
ventajas tecnolgicas y econmicas. Al tener que
estirar la capacidad de las instalaciones ms all del
lmite de diseo permite identificar todos los "cuellos
de botella" y probablemente da lugar a cambios,
modificaciones y mejoras que se incorporan en el
mdulo siguiente. Los turnos adicionales capacitan al
personal y reducen al mnimo la curva de aprendizaje
en el arranque de cada mdulo sucesivo. En cuanto a
los costos, el gasto inicial es tan pequeo como sea
factible y slo el xito comprobado en el mercado
problema de los encargados de formular polticas, de

los inversionistas y los tcnicos del mundo en
desarrollo: la escala ptima era siempre mayor que los
mercados internos; la inversin mnima a menudo
sobrepasaba los recursos disponibles. En el nuevo
paradigma, las nociones de escala ptima y de
configuracin ptima de planta se refieren a la perfecta
adecuacin a las condiciones especficas del mercado
de destino seleccionado.
Sin embargo, los sistemas de produccin giles y
adaptables en empresas que cuentan con una
estructura moderna y descentralizada quiz no basten
para alcanzar la competitividad a largo plazo. Las
nuevas directrices de sentido comn extienden las
esferas de cooperacin deseadas para mayor eficiencia
hacia el establecimiento de vnculos con los clientes,
los proveedores e inclusive con los competidores.
Redes inter-empresas
para la competitividad
estructural
El cambio de las viejas nociones no se detiene en la
frontera de la empresa; los sistemas adaptables deben
ser abiertos y tener una fuerte interaccin con el
mundo exterior: con el mercado, para ajustarse a sus
variaciones y exigencias, y con los proveedores,
porque se entiende que todas las transformaciones que
hacen algn aporte al producto afectan su
competitividad final.
Los sistemas de entrega "justo a tiempo" por ejemplo,
se basan en la existencia de fuertes vnculos entre las
empresas a lo largo de cadenas de transformacin sin
21
Debido a las tendencias del paradigma de produccin en

masa, an no se dispone de mdulos en pequea escala para
muchas tecnologas (y en algunos casos especficos quiz nunca
existan). Sin embargo, inclusive para el acero, durante mucho
tiempo campo de accin del gigantismo, el proceso integrado ms
moderno ha reducido la escala ptima mnima de 2 millones de
toneladas por ao a 300 mil. Vase Skezely (1987)

15
inventario "por si acaso". Esto presupone un alto
nivel de confianza en la seriedad de los proveedores que se ha vuelto comn en las industrias basadas en
para garantizar productos de calidad total y entregas microelectrnica en los ltimos aos25.
oportunas.
Ello significa desechar la prctica
El establecimiento de muchas de estas redes en un
tradicional de fomentar la competencia de precios
pas, en el marco de un entorno propicio, crea
entre proveedores intercambiables en favor de la
externalidades adicionales y ventajas de ubicacin que
cooperacin a largo plazo basada en el beneficio
favorecen la posicin competitiva de las empresas de
mutuo. Esta circunstancia, junto con la existencia de
ese pas.
fuertes nexos de servicio con los clientes, se traduce
en el establecimiento de redes basadas en la confianza
y en un intenso compartir de informacin con usuarios Los mismos principios;
y proveedores.
distintos modelos
Las empresas ms poderosas de la red se interesan
activamente en elevar las capacidades de sus De los muchos rasgos que podran servir para
proveedores y clientes. La relacin puede ampliarse a caracterizar al nuevo paradigma, hemos analizado
especial relevancia para nuestros propsitos
proyectos comunes, a la solucin conjunta de cuatro de
26
problemas e inclusive a la creacin conjunta de actuales . En el Cuadro 1 se sintetizan esos y otros
productos nuevos22. Los enlaces sistmicos sirven aspectos del cambio de un modelo a otro. Se trata,
tambin para reducir la duplicacin de esfuerzos. Por evidentemente de un esfuerzo de esquematizar para
ejemplo, el control de calidad lo hace el proveedor y construir tipos contrastantes "puros", difcilmente
no se repite al momento de la recepcin; a veces se encontrables tal cual en la vida real.
eliminan los depsitos de recepcin, y as En trabajos anteriores hemos discutido los rasgos del
sucesivamente.
nuevo paradigma, extrayndolos de las caractersticas
27
Las diversas formas de cooperacin en estas de la tecnologa microelectrnica . En esta ocasin,
estructuras interconectadas se traducen en la hemos colocado el enfsis en el carcter autnomo de
racionalizacin conjunta de costos y en el aprendizaje estos principios en tanto que directrices de
colectivo. A medida que esta prctica se propaga, las organizacin, con o sin nuevo equipamiento. En
empresas aisladas se encuentran en creciente realidad, los dos aspectos son plenamente
desventaja. La competitividad y la adaptabilidad de complementarios. Pero abordar el anlisis desde el
cada empresa tienden a depender cada vez ms del punto de vista organizativo hace ms fcil la
establecimiento de relaciones eficaces entre usuarios y deduccin de las implicaciones institucionales.
productores23. Los sistemas dinmicos y bien Tambin lo hemos credo til para muchos pases de
integrados crean condiciones de competitividad menor desarrollo que tendrn mayores oportunidades
organizacin que de
estructural que benefician a todas las empresas de aplicar los principios de
adquirir y utilizar plenamente los equipos. Sin
participantes24.
embargo, debe tenerse presente que aunque pueda
La colaboracin tambin puede realizarse entre ganarse mucho terreno competitivo transformando la
competidores.
Las
actividades
realizadas organizacin, a la larga se trata slo de un preconjuntamente en materia de investigacin y desarrollo requisito. Una vez que el nuevo modelo organizativo
en la frontera de la ciencia, desde la investigacin se convierta en el "piso" comn, el movimiento en la
bsica hasta sus aplicaciones, son una manera de
compartir costos en la etapa precompetitiva, prctica 25
Vase Chesnais (1988)
26
22
23
24
Lamming (1987)
La importancia del "aprendizaje por la interaccin", de las
"relaciones usuario-productor" y de los "sistemas nacionales de
innovacin" para el vigor competitivo y las perspectivas de
crecimiento ha sido estudiada sistemticamente por B. Lundvall
(Institute for Production, Universidad de Aalborg, Dinamarca).
Vase, por ejemplo: (1988), asimismo Andersen (&&&)
Para un anlisis exhaustivo de la nocin de "competitividad
estructural" de los pases y el complejo de factores que ello
entraa, vase Chesnais (1986)
27
En la presente seccin se hace uso de varias lecturas

(publicaciones sobre gestin, libros, revistas, artculos en diarios,
trabajos acadmicos, manuales de capacitacin, etc.), de muchas
conversaciones y visitas a empresas. Habra sido imposible citar
en los lugares apropiados todas las publicaciones que hicieron
algn aporte, por eso slo se dan referencias especficas cuando se
refieren a interpretaciones acadmicas.
Para un examen
exhaustivo de las publicaciones sobre la onda actual de cambios
tcnicos y organizativos, el lector puede remitirse a Hoffman
(1980)
Prez (1985), pp. 447 a 456; y Ominami (Ed.), (1986), pp.
43 a 89.

entre pases e industrias darn no slo formas
frontera de la competencia supondr cada vez ms el diferentes de aplicacin, sino tambin niveles y r itmos
uso eficaz de la tecnologa de la informacin y la desiguales de propagacin, debido a un mayor o
menor grado de aceptacin o resistencia y porque
automatizacin.
algunas actividades son ms receptivas al modelo que
Otro punto que conviene aclarar se relaciona con las
otras. De modo que cada industria, cada pas pone su
referencias constantes al modelo de gestin del Japn.
propio sello particular en la manera de adoptar el
Ello es natural porque es el ms desarrollado, ha
paradigma y algunos tendrn ms xito que otros.
demostrado tener un enorme xito y ltimamente es el
que se estudia con mayor frecuencia y acerca del cual Dicho esto, es importante insistir en que los principios
se escribe ms. Sin embargo, existen muchas rectores e inclusive algunas de las tcnicas especficas
variaciones del modelo bsico. En el norte de Italia, del modelo japons de organizacin no estn atadas a
existen sistemas semi-cooperativos de pequeas una cultura especfica. Quiz su aparicin s lo est
empresas especializadas que han tenido considerable pero, una vez hechas las innovaciones y demostrados
crecimiento y xito en ......Se corta as para colocar el sus buenos resultados, los principios que ellas
encarnan pueden aprenderse y se hace posible la
grfico?.
imitacin creativa y la adaptacin a una gama mucho
ms vasta de mbitos culturales31.
CUADRO 1
las exportaciones. Piore y Sabel han denominado a
este modelo "especializacin flexible"28. En Suecia, se
iniciaron experimentos con clulas de fabricacin
dispersa altamente automatizadas a comienzos del
decenio de 1970, las cuales han dado origen a otras
variantes de integracin flexible. La empresa Xerox,
en el Reino Unido, ha llegado a acuerdos flexibles con
profesionales de muy alta calificacin mediante los
cuales stos trabajan a tiempo parcial para Xerox y a
tiempo parcial para s mismos, como consultores
independientes, utilizando los computadores y otros
servicios internos de Xerox29. Otras empresas han
ensayado sistemas de sub contratacin externa, con
arreglo a los cuales las personas trabajan en sus casas
o, como lo hace Benetton en Italia, asignan la
produccin adicional en perodo de mxima demanda
a un grupo de pequeas empresas vecinas30. De modo
que las distintas empresas e industrias en diferentes
pases se han enfrentado a la competencia del mercado
y a las oportunidades que ofrecen las nuevas
tecnologas recurriendo a variadas formas de
innovacin organizativa.
Lo que se afirma aqu es que todas son maneras de
superar los lmites de la produccin en masa y que
todas tienden a compartir principios bsicos similares.
Un paradigma envolvente de ptima prctica supone
una serie de directrices, proporciona los instrumentos
mentales para hacer innovaciones, pero no entraa un
conjunto nico de recetas o normas. Las diferencias
28
29
30
Piore y Sabel (1984)

"Xanadu", mimeo, Xerox Corp., Londres, 1983.
Bellussi (1987)
No olvidemos sin embargo, que son las empresas

sometidas a las presiones de la competencia las que se
ven forzadas a adoptar las tecnologas, las tcnicas, los
mtodos y los principios de organizacin que se
muestran superiores en el mercado. Aunque esto no
siempre resulta fcil porque tambin las empresas
sufren de inercia burocrtica y de intereses creados, la
lucha por sobrevivir las obliga a adoptar el nuevo
sentido comn. Se requiere inclusive ms tiempo y
existe mayor dificultad para que estos principios y esta
manera ms eficaz de hacer las cosas se propaguen a
otras organizaciones que no estn sometidas a
presiones econmicas, sino ms bien a presiones
sociales y polticas. Resulta irnico que esta demora
en la respuesta del entorno institucional sea parte del
desajuste que hace cada vez ms difcil que las
empresas efecten las transformaciones necesarias y
31
La empresa conjunta Toyota-General Motors en Fremont,

California, ha sido una poderosa confirmacin de la adaptabilidad
del modelo. Para un estudio al respecto, vase Krafcik (1987).
Adems, a menudo se ha afirmado que el sistema japons se
origin en los Estados Unidos, porque Deming, su principal
inspirador y maestro, era estadounidense. No compartimos esa
opinin. Es muy probable que la razn por la cual Deming pas
tanto tiempo en el Japn es que sus mtodos no le servan al
modelo de produccin en masa, predominante entonces en Estados
Unidos. Ese modelo era muy rentable en base a la gestin cientfica
del trabajo, los vastos mercados internos (consumidores y defensa),
el gran derroche de materiales baratos y el muestreo aleatorio de
calidad. El Japn, por el contrario, luchaba por satisfacer las
necesidades de un paradigma que se adaptaba muy mal a su
dotacin de recursos (escasez de energa y materiales, abundancia
de mano de obra, mercados lejanos), de modo que las
recomendaciones de Deming resolvieron los obstculos que
enfrentaba el Japn. Los profetas y los creadores son producidos
por las sociedades que los aceptan como tales; deben estar en el
lugar preciso en el momento apropiado para ser escuchados, de otra
manera quedan como curiosidades marginales.

17
desplieguen todas las posibilidades de crecimiento que
ofrece el nuevo paradigma.
en desarrollo ha dificultado la generacin de
sinergia en sistemas o complejos industriales.
Durante la transicin, las instituciones de fomento al
desarrollo deben a la vez promover el cambio y
cambiar ellas mismas. Si nuestras hiptesis son
correctas, entonces es ms probable que la reforma
institucional tenga los efectos deseados cuando
provenga de la plena comprensin del carcter de la
transicin y si se basa en un amplio conocimiento y
una buena aplicacin de los nuevos criterios de
eficiencia para lograr el cambio organizativo en todos
los niveles.
4. REFORMA
INSTITUCIONAL
PARA LA
REESTRUCTURACI
ON COMPETITIVA
La empresa es la primera institucin afectada por un
cambio de paradigma tecno-econmico. Sin embargo,
en los pases en desarrollo, aparte de que estn menos
expuestas a los mercados mundiales y, por lo tanto,
tienen poco acceso a la informacin acerca de los
cambios que ocurren, el grueso de las empresas
enfrenta serias desventajas para orientarse hacia la
competitividad en las nuevas condiciones. Algunos de
los obstculos son de orden interno, otros son
externos, pero la mayora constituye el resultado
directo de las polticas de sustitucin de importaciones
y promocin de exportaciones, aplicadas para
fomentar la industrializacin:
a) La mayor parte de las empresas no fue concebida
para evolucionar, sino para trabajar con tecnologas
maduras vistas como ya optimizadas.
b) Nunca se supuso que las empresas lograran la
competitividad por esfuerzo propio.
La
rentabilidad dependa de factores exgenos como la
proteccin arancelaria, los subsidios y otras formas
de ayuda estatal, y no de la propia capacidad de la
empresa para aumentar la productividad o la
calidad.
c) Las empresas no estn interconectadas. El escaso
desarrollo de la industria de bienes de capital y
otros servicios tcnicos en la mayora de los pases
Tal como se seal anteriormente, las polticas que

originaron esta situacin eran probablemente las
nicas disponibles en ese entonces, debido al estadio
en que se encontraba el paradigma predominante.
Gracias a ellas existe, aunque sea defectuosa, una
plataforma para el desarrollo, formada por un buen
nmero de fbricas instaladas, personal calificado,
infraestructura, etc. La cuestin es cmo asegurarse
de que se aproveche plenamente la oportunidad para
modernizar, reestructurar y reconvertir las distintas
empresas, las ramas de actividad industrial y cadenas
enteras de transformacin.
En la actualidad las empresas que intentan
transformarse en su mayora encuentran poco apoyo y
muchos obstculos. Los recursos humanos requeridos
no estn disponibles; el sistema financiero no est
preparado para financiar el cambio tcnico ni la
innovacin tecnolgica o el crecimiento flexible; los
mecanismos de poltica industrial parecen una carrera
de obstculos interminable y contribuyen ms a frenar
la modernizacin que a facilitarla.
La reestructuracin no ser posible sin solucionar
estos problemas cuya superacin probablemente
exigir reformas institucionales muy profundas. Tales
reformas suponen decisiones sociales acerca del nivel
y los propsitos de la participacin del sector pblico
en el proceso de reconversin. Junto con ello, habr
que destruir muchos mitos y reestructurar (o eliminar)
gran parte del aparato de gobierno.
Distintos niveles de
intervencin
gubernamental
En nuestra opinin, existen al menos tres niveles
posibles de accin gubernamental en la tarea de la
reestructuracin competitiva. Como mnimo, habr
que identificar y eliminar los obstculos. En un nivel
ms activo, se tratara adems de facilitar la iniciativa y
el cambio haciendo que los recursos apropiados estn
disponibles en condiciones adecuadas. En el nivel de
mayor participacin activa, se combinaran los dos
anteriores con la promocin y la orientacin del
cambio a partir de una plataforma de consenso.

Nivel uno: eliminar
formularios que hay que llenar para la evaluacin se
obstculos
y
supone que la fbrica comienza con una capacidad
"muletas"
para atender mercados proyectados y que se conocen
En la prctica, este nivel mnimo de accin perfectamente de antemano todos los costos y tasas de
corresponde ms o menos a la receta neoliberal: hay retorno. El costo de los proyectos de inversin en
que eliminar la intervencin estatal y dejar que mejora continua probablementemente hay que cubrirlo
sobrevivan las mejores empresas. Sin embargo, con capital de trabajo, porque no existen posibilidades
teniendo en cuenta las caractersticas antes de lneas de crdito para modificaciones en serie. Lo
mencionadas, eso conlleva el riesgo de ahogar a mismo sucede con los proyectos de modernizacin:
muchos posibles triunfadores antes de darles la rara vez se dispone de prstamos de mediano plazo
oportunidad de aprender a nadar. De lo dicho en las para este tipo de inversiones de reconversin,
secciones anteriores, debe quedar claro que hoy en da constituidas principalmente por intangibles. Tampoco
la competitividad supone algo ms que precios se considera como responsabilidad de la banca de
relativos o ventajas comparativas estticas. Entraa desarrollo el dar financiamiento para establecer
variables cualitativas y requiere un tiempo de servicios de consultora o de diseo de sistemas o
empresas de mantenimiento, an cuando este tipo de
aprendizaje; tambin se necesita un entorno favorable.
Sin embargo, lo bueno que puede decirse en favor de actividades requiere crecientes inversiones en
esta drstica receta, es que, en la tarea de la equipamiento y que su existencia es factor
destruccin creadora institucional, garantiza al menos fundamental de la competitividad estructural de la
industria de un pas. Y la lista de carencias podra
la parte "destruccin".
continuar indefinidamente. Por otra parte, es muy
poco probable que los bancos privados intervengan
Nivel
dos:
antes de que se haya demostrado suficientemente la
suministrar recursos
rentabilidad de estas "cosas nuevas".
facilitadores
La cuestin de los recursos humanos no es ms
La opcin facilitadora se basa tambin en la idea de sencilla. Como mnimo, la provisin de entrenamiento
que cada empresa debe demostrar su capacidad en la en las nuevas tcnicas de organizacin y en el empleo
competencia. Incluye, por supuesto, la eliminacin de de la tecnologa de la informacin parece un recurso
obstculos y tambin asume que cada empresa deber importante a poner al servicio del cambio en el sistema
tomar la
iniciativa y demostrar su habilidad productivo. Adems de esto, y segn el nivel de
competitiva. Pero s entiende que las transformaciones desarrollo del pas, es preciso reexaminar y renovar
a emprender necesitan apoyo en materia de recursos. todo el sistema de educacin y capacitacin. Se
Hay tres esferas de particular importancia al analizar necesitan cambios de contenido y de mtodos
los requisitos de las empresas innovadoras o en pedaggicos para ponerse al da en las nuevas
proceso de renovacin: el financiamiento, los recursos tecnologas y avanzar hacia la interdisciplinaridad y el
humanos y los servicios de infraestructura.
aprendizaje continuo.
Quiz sea preciso crear
instituciones
de
capacitacin
permanente
y
En la esfera del financiamiento, se necesita una
readiestramiento,
as
como
condiciones
para
el
flexibilidad mucho mayor en los objetos y las
condiciones de crdito: por ejemplo, las empresas entrenamiento en el trabajo. Habr que actualizar las
innovadoras en electrnica, "software" o biotecnologa escuelas de ingeniera y de administracin de empresas
no encuentran mercados de capital de riesgo en la y los servicios de capacitacin tcnica y secretarial.
mayora de los pases en desarrollo. An cuando se Tanto la tecnologa de la informacin como su modelo
establecen organismos gubernamentales especiales orgnico complementario se basan en la creatividad
para financiar el desarrollo tecnolgico,
el humana ms bien que en la rutina: tal debe ser el
financiamiento subsiguiente para la planta piloto o la postulado rector de la reforma educativa.
fbrica a escala comercial debe ser obtenido de bancos La tercera esfera de importancia es la infraestructura.
que no saben cmo manejar la evaluacin de La calidad del sistema de telecomunicaciones para la
proyectos atpicos que implican riesgo. Algo similar transmisin de informacin adquirir una importancia
sucede cuando se presenta un proyecto concebido creciente en la competitividad estructural, especialmente
para el crecimiento adaptativo.
Incluso en los para las empresas exportadoras. Otro tanto suceder

19
con la calidad y la confiabilidad del resto de los servicios
de infraestructura. El hecho de que las empresas que los arraigado en las instituciones que albergan a los
proporcionan sean a menudo de propiedad estatal principales actores econmicos y el cual conforma una
podra facilitar la adopcin deliberada de mtodos de red de interaccin coherente capaz de armonizar los
mejoramiento continuo.
esfuerzos de las organizaciones pblicas y privadas hacia
Sin embargo, el nuevo paradigma tiene exigencias cada a un objetivo nacional comn.
vez mayores en materia de servicios intangibles. Estos
constituyen su elemento vital de la misma manera en que
el suministro de energa lo fue para el paradigma
anterior. Consideramos que toda la gama de servicios
de informacin, los laboratorios de investigacin y
desarrollo, la oficina de normalizacin, los servicios de
consultora, de "software", de diseo de sistemas y
todos los servicios de apoyo a las labores de
adaptacin, interconexin y modificacin de productos y
procesos, pueden considerarse como la infraestructura
informativa y tecnolgica del sistema de produccin.
Prestar atencin a l desarrollo y crecimiento de esta red
se hace ahora crucial.
Esta opcin supone el propsito deliberado de

conformar un consenso para definir una estrategia de
desarrollo y encaminarse hacia ella; entraa el diseo
consciente de instituciones apropiadas para promover la
innovacin y orientar el cambio estructural, para
estimular la iniciativa y la competencia y aumentar
sistemticamente la competitividad estructural del pas33.
Como se dijo anteriormente, este tipo de prcticas es lo
que para nosotros explica el xito de las experiencias de
Corea y Japn.
Caminos ideales y
viables
de
transformacin:
El
cambio institucional
como
aprendizaje
social
Nivel tres: promover

y orientar el cambio
La lista de elementos facilitadores que habra que
brindar en el marco de la segunda opcin probablemente
parezca suficiente para mantener realmente ocupado a
cualquier gobierno
durante mucho tiempo. Sin
embargo, en nuestra opinin, ninguno de los dos
caminos anteriores bastara para aprovechar plenamente
el presente conjunto de oportunidades. Las nuevas
normas de competitividad no favorecen a empresas
aisladas, sino a aquellas que pueden beneficiarse de la
sinergia de poderosos sistemas innovativos; no
favorecen a empresas estticas, sino a las que tienen
capacidad para la mejora continua. Habra en algunos
pases en desarrollo grupos econmicos lo
suficientemente fuertes como para intentar salir a
competir solos pero el grueso de las empresas en la
mayor parte de los pases difcilmente puede actuar de
manera aislada.
Las dos condiciones necesarias
-sinergia y evolucin dinmica- se alcanzan con mayor
probabilidad en base al establecimiento de un poderoso
"sistema nacional de innovacin"32.
Esta expresin no se refiere a ninguna estructura
burocrtica, ni tampoco es equivalente a la idea de un
"sistema nacional de ciencia y tecnologa", generalizada
en Amrica Latina en el decenio de 1970. Un sistema
nacional de innovacin que d resultado es un conjunto
de esquemas de comportamiento profundamente
32
Lundvall (&&&), y tambin Johnson (&&&), pp. 279 a 297.
Las tres opciones presentadas anteriormente no deben

entenderse como los dos extremos y el punto medio en
el debate entre neokeynesianos y neoliberales. Se trata
de tres niveles de accin, cada uno de los cuales incluye
al anterior. El suministro de recursos facilitadores para
avanzar hacia la competitividad tendra poco sentido si
no se eliminaran los obstculos y "muletas" que impiden
la conducta competitiva. Igual futilidad tendra una
estrategia consensual para generar sinergias y estimular
la evolucin dinmica de sistemas enteros, si no se
proporcionaran los recursos facilitadores para lograrlo.
Para nosotros, estas opciones se sitan en un plano
distinto del debate entre planificacin o mercados, el
cual en este caso, consideramos una falsa dicotoma. La
reestructuracin competitiva de la economa de un pas
en desarrollo es una tarea demasiado compleja para ser
realizada por una burocracia desde arriba, y demasiado
imaginativa para que la hagan desde abajo las fuerzas
ciegas del mercado. En nuestra opinin, los criterios
para seleccionar el nivel inicial de accin deben referirse
al grado de preparacin social.
Tericamente, la probabilidad de xito sera ptima
combinando lo mejor de ambos mundos: mxima
33
Una fuente muy abundante de polticas especficas de cambio

estructural que centran la atencin en Amrica Latina puede
hallarse en Teubal y Toren (1988

disear los nuevos instrumentos comprende dos
libertad para la creatividad individual y la competencia aspectos:
dentro de una direccin acordada socialmente con el a) Reexaminar y cuestionar todas las polticas y todos
adecuado apoyo institucional y con metas de consenso
los instrumentos reevaluando la pertinencia del
nacional. Ello concuerda precisamente con una de las
propsito perseguido y la eficacia de los medios
caractersticas del nuevo paradigma: un alto grado de
utilizados. En todo caso, la mejor manera de
autonoma local combinada con la aceptacin de la
protegerse contra la inercia es suponer la
coordinacin central . La expresin "sistema de
obsolescencia mientras no se demuestre lo
economa de mercado orientado por un plan, utilizada
contrario.
por el MITI (Ministerio de Comercio Internacional e
Industria de Japn) para describir el modelo japons b) Aplicar el nuevo modelo de gestin para disear los
mecanismos y las instituciones. Comenzar por
entraa precisamente esa fusin dinmica34.
replantearse cada tarea gubernamental como un
Desafortunadamente,
decenios
de
controles
servicio que debe realizarse eficazmente. Leer las
burocrticos, de mercados protegidos, de subsidios
nuevas publicaciones sobre gerencia moderna para
mltiples y de otras polticas compensatorias no pasan
aprender a disear organizaciones que sean
en vano. Las personas en ambos extremos del sistema,
interactivas y promuevan el aprendizaje interno
en los sectores pblico y privado, adoptan expectativas
constante y el mejoramiento continuo de su
y formas de comportamiento complementarias
"producto", con la participacin de los "usuarios".
compartiendo el sentido comn del modelo particular de
crecimiento adoptado.
Como resultado de ello, sospechamos que la mejor
manera de abordar la transformacin necesaria sera
mediante aproximaciones sucesivas. La opcin uno
puede resultar en un gran desperdicio y destruccin del
potencial productivo al mismo tiempo que la ms
dolorosa desde el punto de vista social. Pero, quizs la
opcin tres no sera viable sin un intenso proceso
colectivo de aprendizaje social. Por consiguiente, la
solucin prctica podra ser el utilizar la opcin dos
como puente de aprendizaje, como laboratorio de los
sectores pblico y privado para acostumbrarse a la
nueva manera de hacer las cosas. En otras palabras,
habra que concentrarse en poner a disposicin los
recursos facilitadores del cambio, con el definido
propsito de desmantelar el antiguo sistema y construir
las nuevas instituciones de consenso. Si al hacer esto se
aplican los nuevos principios de organizacin y stos
demuestran su eficacia, se podran producir olas de
imitacin que propagaran los nuevos criterios y haran
ms fcil abordar la tercera opcin.
Aplicar
el
nuevo
modelo de gestin
Cualquiera sea el camino de transformacin elegido,
las nuevas tareas no pueden realizarse con las viejas
herramientas. Creemos que el mejor consejo que se
puede dar a los encargados de formular polticas y
34
Johnson (&&&), p. 10.
Emprender un ataque
sistemtico contra viejos
y nuevos mitos
Cualquiera sea el nivel elegido de participacin
gubernamental, empearse en sacar el mejor partido de
la oportunidad significa replantearse las perspectivas
de desarrollo y reevaluar las viejas verdades a la luz de
las nuevas posibilidades.
En relacin con las exportaciones ser todava una
buena idea tratar de alejarse lo ms posible del
principal producto primario del pas? No tendra
ahora ms sentido estructurar sistemas alrededor de
los principales productos de exportacin? Estos son
los que el pas conoce mejor y donde la posibilidad de
enriquecer las ventajas comparativas estticas con
ventajas dinmicas sea quiz ptima.
El
establecimiento
deliberado
de
vnculos
de
colaboracin entre
empresas y la acumulacin
endgena de conocimientos especializados entre
clientes y proveedores podra conducir hacia la
competitividad estructural y a una posicin mucho ms
slida a mediano y largo plazo para los exportadores.
Ha desaparecido realmente el mercado interno como
opcin de desarrollo? No se tratar ms bien de una
confusin que atribuye al mercado local las culpas de
la sustitucin de importaciones como poltica? El
nuevo paradigma y las nuevas tecnologas

21
proporcionan los medios para superar las limitaciones
de escala y para ocuparse con eficacia de las se ha hecho en el presente trabajo, pareciera que la
necesidades locales especficas. Las posibilidades para tecnologa -tanto en su sentido amplio como en el ms
alcanzar la competitividad se aplican a cualquier restringido
-se ha convertido en una tarea
actividad productiva; por lo tanto, las polticas para fundamental en materia de gestin a nivel de las
lograr una cobertura eficaz del mercado local pueden empresas y no puede separarse de la poltica industrial,
ciertamente ocupar un lugar prominente en el orden agrcola o minera. La tecnologa se halla en el centro
del da. Adems, se trata tambin de uno de los y no en la periferia del diseo de una estrategia viable
medios ms seguros de obtener experiencia productiva en este perodo de transicin.
para avanzar hacia la exportacin.
Lo que debe quedar claro, al replantearse una
A ese respecto debemos cuidarnos de ver en las estrategia de desarrollo, es que las reglas del juego han
exportaciones industriales una receta milagrosa. cambiado profundamente. Muchas de las ideas antes
Actualmente, puesto que todos los pases, sean correctas, muchas de las viejas recetas antes eficaces,
desarrollados o en desarrollo, buscan la ruta de las se han vuelto intiles; mientras que se ha hecho
exportaciones
para
resolver sus
problemas posible acercarse a algunos objetivos anteriormente
econmicos, todo el sistema podra estar inalcanzables. Las posibilidades de desarrollo son un
encaminndose a una colisin. Si el mundo avanza blanco mvil y slo son aprovechables con
hacia mercados abiertos, la especializacin de acuerdo mecanismos igualmente mviles y giles.
con las ventajas comparativas -estticas y dinmicasen cada pas tiene mayor probabilidad de llevar a un
juego suma-positivo.
5. OPORTUNIDADES,
Sern las restricciones legales la causa de la escasa
inversin extranjera? No ser ms bien que en la fase
de despliegue inicial de las nuevas industrias y del
nuevo paradigma los costos relativos no son tan
crticos para la competitividad? Salvo las de Japn,
impulsadas por el alto valor del yen, no parece que las
grandes empresas estn buscando redesplegarse al
Tercer Mundo. Estn demasiado ocupadas diseando
estrategias para competir con sus rivales por los
mercados del mundo desarrollado, estn entregadas a
actividades de investigacin y desarrollo y
transformando sus sistemas productivos. Quiz una
estrategia de desarrollo bien definida, basada en
ventajas claramente percibidas y acompaada de una
activa comercializacin y una negociacin inteligente
tenga ms xito en atraer a posibles socios e
inversionistas extranjeros que el simple hecho de una
mayor apertura.
Puede el desarrollo tecnolgico en los pases menos
desarrollados seguir considerndose simplemente
como la capacidad de llevar a cabo investigaciones en
nuevos productos y procesos a cargo de cientficos en
laboratorios de investigacin? Pueden algunos seguir
tratando la tecnologa como algo que se compra "ya
confeccionado" como las licencias o el "know-how"?
O, por el contrario, deben todas las cuestiones
tecnolgicas, con inclusin de la informacin, el
seguimiento y la prospectiva convertirse en parte
medular de la poltica de desarrollo? Del anlisis que
OBSTACULOS Y
URGENCIA DE LA
ACCIN
En el presente documento hemos sostenido que los
perodos de rpido crecimiento tienen lugar cuando
existe un buen acoplamiento entre una fructfera
oportunidad tecnolgica y el marco institucional
apropiado para estimular su despliegue. Tambin
hemos afirmado que los perodos de transicin
tecnolgica ofrecen las mejores oportunidades para
efectuar un salto en el desarrollo, de modo que la
existencia de instituciones apropiadas es ms crtica
que nunca en estos perodos. En la ola actual de
cambios tecnolgicos los pases en desarrollo deben
enfrentar una enorme y mltiple tarea: la reevaluacin
y redefinicin de una estrategia de desarrollo, la
reconversin de la economa, el desmantelamiento y
reconstruccin de mecanismos e instituciones y el
cambio en las ideas y los esquemas de
comportamiento. Hemos afirmado, no obstante, que
estos perodos proporcionan tambin las herramientas
con las que se puede hacer frente a la transformacin y
los criterios para orientar la reforma institucional.
Las pocas de transicin son, por consiguiente,
tiempos de experimentacin y creatividad. En esta
particular transicin esto es an ms cierto. A

aprendizaje y el rediseo institucional depende de
diferencia de las fuerzas homogeneizantes de la cuanto tiempo le tome al grueso de los pases de
produccin en masa, el paradigma que se difunde vanguardia alcanzar un marco adecuado para
actualmente permite y exige la adaptabilidad a desencadenar una aceleracin sostenida del
condiciones especficas. La diversidad de condiciones crecimiento mundial. Una vez que esto sucede se
culturales, climticas, geogrficas, econmicas y de acelera el despliegue tecnolgico y se levantan
otro tipo, unida a cada dotacin especfica de recursos barreras al ingreso en ms y ms productos e
naturales, abre un amplio abanico de posibilidades industrias. En los pases y regiones donde se difunde
distintas; tambin sugiere que la imitacin pasiva el paradigma, se acumulan las ventajas comparativas
dinmicas y crece la competitividad estructural en
probablemente sea poco fructfera.
detrimento de los rezagados. En otras palabras,
Pero las pocas de transicin son tambin perodos de
cuando comienza el auge se cierra la ventana de
cambio de posiciones: algunos pases e industrias dan
oportunidad, dejando atrs a los no preparados.
un salto hacia adelante, otros quedan a la zaga. El
resultado de este reacomodo quiz dependa ms de la Si nuestras hiptesis son vlidas, los pases que
agilidad y la capacidad de aprovechar la oportunidad efectivamente poseen condiciones suficientes para
utilizar la transicin a fin de incrementar
que de la magnitud de la oportunidad misma.
sustancialmente sus perspectivas de desarrollo deben
A causa de su historia anterior, los distintos pases se
tratar de hacer frente a los problemas estructurales
encuentran en diferentes puntos de partida en esta
junto con los de corto plazo. En estos pases, este es
transicin.
La cantidad y la calidad de la
el momento de desarrollar la creatividad institucional y
infraestructura acumulada, de personal idneo,
no hay tiempo que perder.
conocimientos
prcticos,
inversiones,
etc.
proporcionan una plataforma mayor o menor para
efectuar la reestructuracin. De la historia tambin
surge una mayor o menor resistencia al cambio. Ello BIBLIOGRAFA
da origen a diferencias sustanciales respecto de lo que
puede hacerse. Tal como se dijo anteriormente, Freeman, C (1984)
"Prometheus
Unbound",
muchos pases quiz no hayan alcanzado un umbral Futures, vol. 16, No. 5, pp. 497 a 507;
mnimo.
A la diversidad inherente al paradigma y a la diversidad C. Freeman, J. Clark y L. Soete, Unemployment and
de las condiciones de partida, debemos agregar los Technical Innovation, Frances Pinter, Londres, 1982.
factores polticos y sociales que, aunque no se
mencionaron, se hallan evidentemente latentes en gran
parte de la discusin anterior. La consecuente
variedad de estrategias de desarrollo viables y de
diseos institucionales adecuados podra ser muy
grande, al igual que los niveles de xito relativo.
Sin embargo, el riesgo de desaprovechar la
oportunidad es considerable. Una de las principales
desventajas para una accin adecuada es la paradoja
implcita en nuestras hiptesis: si estamos en lo cierto,
entonces las mejores oportunidades tecnolgicas
surgen cuando el estancamiento mundial va
acompaado de deuda, inflacin, desempleo, hambre y
cualquier otro problema imaginable de urgencia
inmediata para los pases en desarrollo. En estas
circunstancias, muchos pases tienen escassimas
posibilidades de pensar y actuar a largo plazo.
Adems, quiz no haya suficiente tiempo. La cantidad
de tiempo disponible para la experimentacin, el
C. Prez, "Structural Change and the Assimilation of

New Technologies in the Economic and Social
Systems", Futures, vol. 15, No. 5, 1983, pp. 357 a 375;
C. Freeman y C. Prez, "Structural Crises of
Adjustment: Business Cycles and Investment Behavior",
en G. Dosi y otros, (eds.), Technical Change and
Economic Theory, Pinter Publishers, Londres, y
Columbia University Press, Nueva York, 1988, pp. 38 a
66.
T. S. Kuhn, The Structure of Scientific Revolutions,
University of Chicago Press, 1962
C. Prez, "Micro-electronics, Long Waves and World
Structural Change: New Perspectives for Developing
Countries", World Development, vol. 13, No. 3, marzo
de 1985, pp. 441 a 463.

23
G. Dosi, "Technological Paradigms and Technical
Trajectories: A Suggested Interpretation of the A. Poon, Information Technology and Innovation in
Determinants of Technical Change", Research Policy, International Tourism: Impact and Implications for the
vol. II, No. 3, junio de 1982
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Electrification and Imperialism", preparado para el
coloquio internacional "The Long Waves of the C. Prez, "New Techonologies and Development", en
Economic Conjuncture.
The Present State of the Freeman & Lundvall (eds.), Small Countries Facing the
International Discussion" Vrije Universiteit, Bruselas, Technological Revolution, Frances Pinter, Londres,
enero de 1989, mimeo (Science Policy Research Unit, 1988, pp. 85 a 97.
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Carlota Perez

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1

A.Propagacin y ciclo de vida de un paradigma:

Versin castellana del original ingls

Mejora continua; aprendizaje constante. 22

BANCO MUNDIAL, Diciembre de

Los mismos principios, distintos modelos 28

A.Distintos niveles de intervencin gubernamental

Nivel dos: suministrar recursos facilitadores .

2 Cambio Tcnico, Reestructuracin Competitiva y Reforma Institucional en los Pases en Desarrollo

Cambio Tcnico, Reestructuracin Competitiva y Reforma Institucional en los Pases en Desarrollo

Ello hace surgir la cuestin de los criterios para un

4 Cambio Tcnico, Reestructuracin Competitiva y Reforma Institucional en los Pases en Desarrollo

Para una taxonoma de las innovaciones y sus repercusiones

lugar cuando se ha logrado una coherencia dinmica

Prez (1983), pp. 357 a 375; Freeman y Prez (1988), pp. 38

La expresin "paradigma tcno-econmico" es paralela a la

Cambio Tcnico, Reestructuracin Competitiva y Reforma Institucional en los Pases en Desarrollo

cambios institucionales llamados a facilitarla son an

6 Cambio Tcnico, Reestructuracin Competitiva y Reforma Institucional en los Pases en Desarrollo

La historia muestra que los perodos de transicin

Para un anlisis de ese perodo segn esta tsis, vase

Cambio Tcnico, Reestructuracin Competitiva y Reforma Institucional en los Pases en Desarrollo

Soete (1981 y 1985), pp. 409 a 422

Sin embargo, un nuevo paradigma es tambin un

8 Cambio Tcnico, Reestructuracin Competitiva y Reforma Institucional en los Pases en Desarrollo

Cambio Tcnico, Reestructuracin Competitiva y Reforma Institucional en los Pases en Desarrollo

Hoffman y Rush (1984)

10Cambio Tcnico, Reestructuracin Competitiva y Reforma Institucional en los Pases en Desarrollo

Respecto de la importancia crtica de la acumulacin de

nuevos participantes en el mercado.

Cambio Tcnico, Reestructuracin Competitiva y Reforma Institucional en los Pases en Desarrollo

12Cambio Tcnico, Reestructuracin Competitiva y Reforma Institucional en los Pases en Desarrollo

En la prctica, esta forma de control descentralizado,

Cambio Tcnico, Reestructuracin Competitiva y Reforma Institucional en los Pases en Desarrollo

El trmino "humanware" fue acuado por el profesor H.

La competencia en los mercados mundiales no se basa

Esto es de especial inters para los pases pequeos y no se

14Cambio Tcnico, Reestructuracin Competitiva y Reforma Institucional en los Pases en Desarrollo

problema de los encargados de formular polticas, de

Debido a las tendencias del paradigma de produccin en

Cambio Tcnico, Reestructuracin Competitiva y Reforma Institucional en los Pases en Desarrollo

En la presente seccin se hace uso de varias lecturas

16Cambio Tcnico, Reestructuracin Competitiva y Reforma Institucional en los Pases en Desarrollo

Piore y Sabel (1984)

No olvidemos sin embargo, que son las empresas

La empresa conjunta Toyota-General Motors en Fremont,

Cambio Tcnico, Reestructuracin Competitiva y Reforma Institucional en los Pases en Desarrollo

Tal como se seal anteriormente, las polticas que

18Cambio Tcnico, Reestructuracin Competitiva y Reforma Institucional en los Pases en Desarrollo

Cambio Tcnico, Reestructuracin Competitiva y Reforma Institucional en los Pases en Desarrollo

Esta opcin supone el propsito deliberado de

Nivel tres: promover

Lundvall (&&&), y tambin Johnson (&&&), pp. 279 a 297.

Las tres opciones presentadas anteriormente no deben

Una fuente muy abundante de polticas especficas de cambio

20Cambio Tcnico, Reestructuracin Competitiva y Reforma Institucional en los Pases en Desarrollo

Johnson (&&&), p. 10.

Cambio Tcnico, Reestructuracin Competitiva y Reforma Institucional en los Pases en Desarrollo

22Cambio Tcnico, Reestructuracin Competitiva y Reforma Institucional en los Pases en Desarrollo

C. Prez, "Structural Change and the Assimilation of

Cambio Tcnico, Reestructuracin Competitiva y Reforma Institucional en los Pases en Desarrollo

24Cambio Tcnico, Reestructuracin Competitiva y Reforma Institucional en los Pases en Desarrollo

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