Material Apoio Comportamento Organizacional

Comportamento Organizacional
um campo de estudos que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o
comportamento dentro das organizaes, com o propsito de utilizar esse conhecimento para
promover a melhoria da eficcia organizacional.
Resumindo, O Comportamento Organizacional preocupa-se como estudo do que as pessoas fazem
nas organizaes e de como esse comportamento afeta o desempenho dessas empresas.

Tpicos bsicos:
Motivao
Comportamento
Poder de Liderana
Comunicao Interpessoal
Estrutura
Processos Grupais
Aprendizado
Desenvolvimento de Atitudes e Percepo
Processos de Mudanas
Conflitos
Planejamento
Estresse

Substituindo a intuio pelo estudo sistemtico. Ler as pessoas por meio da observao de seus
comportamentos. Os comportamentos so geralmente previsveis porque as pessoas so cobradas a
Ter determinados tipos de atitudes e reaes (condicionamentos culturais).
Para pensar: Intuio x Estudo sistemtico? No podem ser complementares?
Desafios e Oportunidades no Campo do Comportamento Organizacional
Lealdade - ?
Funcionrios e empresas tradicionais - ?

Fatos novos: - mulheres no mercado de trabalho

Minorias
Downsizing
Trabalho temporrio
Globalizao
Empresas multinacionais se transformam em empresas globais.
Com as novas tecnologias de comunicao de dados, o dinheiro torna-se voltil, o capital torna-se
aptrida. Bilhes de dlares mudam de posio em segundos.
As organizaes tm que se acostumar a lidar com diferentes pessoas de diferentes pases com
diferentes culturas (Hofstede).
Administrando a diversidade da fora de trabalho.

As empresas tm que aprender a lidar com pessoas diferentes dentro de um mesmo pas, visto que as
minorias cada vez mais adquirem maior poder poltico.
Mulheres, asiticos, negros, portadores de necessidades especiais, idosos, homossexuais.
Aumentando a qualidade e a produtividade
Programa de qualidade total filosofia de gesto voltada para a satisfao constante do cliente por
meio do contnuo aprimoramento de todos os processos organizacionais.
Reengenharia como faramos as coisas se estivssemos comeando do zero?
Melhorando as habilidades humanas
Habilidades mltiplas
Fortalecendo as pessoas
O processo de tomada de deciso deve chegar ao nvel operacional para que as pessoas se sintam
motivadas.
Controle total do trabalho
Equipes auto-gerenciadas exercem autonomia e emponderamento.
Lidando com a temporariedade
Mudana uma atividade contnua.
Antes
Estabilidade
Previsibilidade
Equipes fixas

Hoje
Instabilidade
Imprevisibilidade
Grupos temporrios de
trabalho

Estimulando a inovao e a mudana

Funcionrios podem se tornar a mola propulsora ou barreira inovao e mudana. Depende da
cultura da empresa e da forma de geri-la.
Comportamento tico
Para se criar ambientes saudveis e ticos necessrio:
Evitar ambigidades
Criar grupos de controle de qualidade que
trabalhem com os fatores qualidade de vida e
tica

Comportamento Organizacional Evoluo Histrica

Evoluo Histrica
Oliver Wendell Holmes Quando quero entender o que est acontecendo hoje ou prever o que vai
acontecer amanh, olho para o ontem.
1- Adam Smith
Escreveu The Wealth of Nations em 1776, onde propunha a diviso do trabalho como gerador de
riquezas.
10 trabalhadores tarefas especficas = 48.000 alfinetes
1 trabalhador todo o processo = 10 alfinetes
2- Charles Babbage

Escreveu On the Economy of Machinery and Manufactury.

Advogava que a diviso do trabalho:
ireduz o tempo necessrio para o aprendizado;
iireduz o desperdcio de material durante o perodo de aprendizado;
iiipermite que se consigam altos nveis de habilidade;
ivpermite uma melhor adequao entre as habilidades e as capacidades fsicas das pessoas s
tarefas especficas.
Vantagens da especializao: tanto mentais quanto fsicas.
3- Robert Owen
Industrial gals, criou sua primeira fbrica em 1789. Tinha profunda preocupao com as condies
dos trabalhadores. Investir era, para ele, ao mesmo tempo, lucrativo e propiciava melhoria das
condies humanas.
A Era Clssica
Frederick Winslow Taylor (1900)
Princpios da Administrao
i- desenvolver uma cincia para cada elemento do trabalho de uma pessoa;
ii- selecionar, treinar, ensinar e desenvolver cientificamente;
iii- cooperar com os trabalhadores;
vdividir trabalho e responsabilidade com os trabalhadores.
Henri Fayol
Os 14 Princpios da Administrao:
123456-

diviso do trabalho
autoridade
disciplina
unidade de comando
unidade de direo
subordinao dos interesses pessoais aos interesses da
organizao
7- remunerao
8- centralizao
9- cadeia de autoridade
10- ordem
11- equidade
12- estabilidade do pessoal
13- iniciativa
14- esprito de equipe

Max Weber
Descreveu um tipo ideal de organizao qual chamou de burocracia. Esta seria um sistema
caracterizado pela diviso do trabalho, por uma hierarquia bem definida, por regras e regulamentos
formais, pela impessoalidade e orientao de carreira.
Teoria do Homem Social
1- Mary Parker Follett
Achava que as organizaes deviam se basear em uma tica de grupo e no no individualismo.
Administradores / Trabalhadores (parceiros)

2- Charles Barnard
Escreveu The Functions of the Executive. Para ele, as organizaes eram constitudas de pessoas
que tinham relaes sociais interativas. Cooperao com os funcionrios. O sucesso depende da
manuteno de boas ralaes com pessoas e instituies externas organizao.
A Era do Comportamento
1- Nascimento do Departamento Pessoal
Assistir os funcionrios sugerindo melhorias no ambiente de trabalho.
2- Psicologia Industrial
Estudo cientfico do comportamento humano para identificar padres gerais e diferenas individuais
e melhorar a eficincia.
3- Wagner Act
1935 Lei que reconhece os sindicatos como organismos autorizados representativos dos
trabalhadores.
Relaes Humanas
1- Hawthorne
A principal contribuio desta experincia foi o de despertar o interesse sobre o fator humano nas
organizaes.
2- Dale Carnegie
Escreveu o best seller Como fazer amigos e influenciar pessoas. Defendia a idia de que o caminho
para o sucesso conquistar a cooperao das outras pessoas. Incio do
conceito de networking.
3- Abraham Maslow
Teoria da hierarquia de necessidades:
Auto-realizao
Estima
Sociais
Segurana
Fisiolgicas
4- Douglas McGregor
Teoria X (viso negativa das pessoas) x Teoria Y (viso negativa das pessoas)
Defendia uma maior liberdade para os funcionrios para que possam realizar plenamente o seu potencial criativo e
produtivo.
Tericos da Cincia do Comportamento
1- Jacob Moreno
Sociometria estuda as interaes dentro dos grupos.
Sociograma identifica padres de atrao e repulsa e indiferena.

Psicodrama terapia comportamental que lida tanto com o desenvolvimento pessoal quanto social do
indivduo e do grupo
2- B. F. Skinner
Pesquisa sobre condicionamento operante.

3- David McClelland
Manchas processos de identificao de tipologias e adequao funo.
4- Fred Fiedler
Liderana contingencial
Autoritrio, participante, Laise faire
5- Frederick Herzberg
As pessoas preferem trabalhos que ofeream oportunidades de reconhecimento, realizao, responsabilidade e
crescimento.
6- J. Richard Hackman e Greg Oldham
Dimenses essenciais do trabalho.
Variedade das habilidades, identidade da tarefa, significado da tarefa, autonomia e feedback.
Hoje: Perspectiva Contingencial
Reconhece que no existe uma nica maneira de administrar pessoas em uma organizao.

Desafios e Oportunidades do CO
1. O mundo est mudando com uma rapidez incrvel:
Estamos em uma Aldeia Global, onde as Organizaes fazem transaes independentemente
do lugar ou tempo, graas Tecnologia das Informaes;
A nica constante a mudana Constante;
Mudana rpida e profunda, veloz e descontnua.
2. O ambiente de negcios est mudando:
Estamos saindo da era Industrial ativos tangveis e bens fsicos como mquinas, instalaes,
equipamentos, ferramentas e o capital financeiro;
Estamos entrando na era da Informao ativos intangveis e bens intelectuais, era de idias,
concepes, capital intelectual em alta. O conhecimento est se tornando a moeda mais
importante do 3 milnio.
3. A fora de trabalho est mudando:
As pessoas esto se caracterizando por:
Novas habilidades e competncias;
Diferentes valores sociais;
Diferentes etnias e raas;
Diferentes idades e bases culturais;
Diferentes perspectivas, preferncias de estilo de vida e valores pessoais.
4. As expectativas de clientes e consumidores esto mudando:
S prosperam as empresas que so capazes de oferecer qualidade elevada aos clientes,
melhores servios, baixo custo e valor agregado;
Era da gesto da qualidade total (compromisso de todos os seus membros);
Encantar o cliente superar suas expectativas passa a ser seu grito de guerra;

Incessante necessidade de mudana e inovao, pois as necessidades e expectativas dos

clientes esto sempre mudando.

5. As organizaes esto mudando:

Esto enxugando gorduras, reduzindo tamanho, eliminando nveis hierrquicos, terceirizando
atividades no essenciais, formando alianas com outras organizaes, criando novas
estruturas mais simples e eficazes, tornando-se globais e utilizando tecnologias mais
sofisticadas.
6. Os gerentes e dirigentes esto mudando tambm:
Necessidades de constantes mudanas e ajustes pessoais e organizacionais para assegurar a
competitividade;
Mudanas nos termos que refletem os ajustes comportamentais: lder, coordenador, coach,
facilitador ou incentivador.
7. O conhecimento humano est se tornando o principal fator de produo de riquezas:
Na era da informao o mundo dos negcios depende cada vez mais da produo de idias e
de conceitos. So bens essenciais negociados no mercado;
O saber no um bem econmico no sentido clssico o seu uso no o destri e sua
transferncia no representa perda para quem o detm.

Fundamentos do Comportamento Individual

Idade
A relao entre idade e desempenho um aspecto importante nas organizaes?
Fatores:
Consenso de que o desempenho profissional decai com o passar do tempo
A mo-de-obra est envelhecendo
A expectativa de vida
Qualidades identificadas:
Experincia, bom senso, forte sentido de tica, compromisso com a qualidade.
Defeitos:
Pouca flexibilidade, averso a novas tecnologias.
Sexo
So poucas as diferenas entre homens e mulheres que podem afetar o desempenho no trabalho. As
poucas diferenas dizem mais respeito a questes culturais, como as responsabilidades familiares da
mulher.
Estado civil
Pesquisas indicam que funcionrios casados faltam menos.
Estabilidade no emprego
A estabilidade no emprego tem mostrado consistentemente uma relao negativa com a rotatividade,
e tem sido indicado como o melhor previsor desta.
Habilidades

Habilidades intelectuais
So aquelas necessrias para o desempenho de atividades mentais.
Dimenses (Howard Gardner):
Matemtica
Verbal
Rapidez de percepo
Raciocnio indutivo
Raciocnio dedutivo
Visualizao espacial
Memria
Habilidades fsicas
As habilidades fsicas especficas so importantes na realizao bem sucedida de tarefas mais
padronizadas e no especializadas.
Adequao entre trabalho e a habilidade
Habilidades fsicas bsicas:
Fatores de fora:
1- fora dinmica
2- fora no tronco
3- esttica
Fatores de flexibilidade:
4- fora explosiva
5- flexibilidade de extenso
6- flexibilidade dinmica
Outros fatores:
7- coordenao motora
8- equilbrio
9- resistncia
Aprendizagem
Definio
Qualquer mudana relativamente permanente no comportamento, que ocorre como resultado de uma
experincia. Aprendizado que envolve mudana.
Teorias de aprendizagem
Condicionamento clssico (Pavlov) comportamento reflexivo ou no aprendido
Estmulo no condicionado resposta no condicionada
Estmulo condicionado (artificial) resposta condicionada
Condicionamento operante (Skinner) comportamento voluntrio ou aprendido
Reforo positivo / Reforo negativo
Aprendizagem social
Viso de que as pessoas podem aprender tanto pela observao como pela experincia direta. A
Aprendizagem Social uma extenso do Condicionamento Operante acrescido da observao e da
percepo.
Processos de:
1- Ateno: as pessoas aprendem com um modelo apenas quando reconhecem e prestam ateno as
suas caractersticas crticas. (o pai ou a me)

2- Reteno: a influncia de um modelo vai depender da maneira como o indivduo consegue

lembrar-se de suas aes, depois de ele no estar mais disponvel. (a figura do pai ou da me)
3- Reproduo motora: depois que a pessoa percebe um novo comportamento a partir da observao
de um modelo, essa percepo precisa traduzir-se em ao. Esse processo demonstrar que o
indivduo capaz de desempenhar as atividades modeladas
4- Reforo: as pessoas sentem-se motivadas a repetir o comportamento do modelo quando se
oferecem incentivos positivos ou recompensa. Os comportamentos que recebem reforo positivo
recebero mais ateno, sero mais aprendidos e repetidos com maior freqncia.
Modelagem: uma ferramenta gerencial
O reforo deve ser aumentado medida que as respostas se aproximam do comportamento desejado.
Mtodos:
Reforo positivo: acompanhado por algo agradvel
Reforo negativo: acompanhado da retirada de algo desagradvel
Punio: causar condio desagradvel
Extino: quando um comportamento no recebe reforo ele tende a ser
extinto
Esquema de reforo
Contnuo: refora o comportamento desejvel sempre que ele se manifestar
Intermitente: recebe o reforo depois de repetir um determinado nmero de
vezes o comportamento desejvel
intervalo-fixo: recompensas a intervalos de tempo uniformes
intervalo-varivel: espaadas no tempo de modo imprevisvel
proporcional-fixo: recompensa aps nmero fixo de respostas
proporcional-varivel: recompensa varia de acordo com o
comportamento do indivduo
Como evitar a saturao?
Reforo contnuo pode ser recomendado para respostas recentes, instveis ou pouco freqentes, j o
reforo intermitente indicado para respostas estveis e de alta freqncia. Mas de um modo geral,
os esquemas variveis costumam gerar desempenhos melhores do que os fixos.
Programa de modificao de comportamento
1- Identificao de comportamentos crticos: aqueles que geram impacto
significativo sobre o desempenho
2- Dados bsicos: nmero de ocorrncias do comportamento
3- Identificao de conseqncias e origens dos comportamentos: anlise
funcional das contingncias em que ocorrem os comportamentos
4- Desenvolvimento e implementao de estratgia de interveno: para
fortalecer o comportamento desejvel e enfraquecer o indesejvel
5- Avaliao: verificar se ocorreu o aprendizado, se os funcionrios adotaram
uma mudana comportamental relativamente permanente
Aplicaes especficas
Sorteios para reduzir o absentesmo: mtodo de reforo positivo
Substituio ausncia remunerada por doena por um plano de recompensa por freqncia:
incentivar a freqncia ao trabalho por meio de recompensa.
Disciplina do funcionrio
responder imediatamente

dar um aviso
definir
problema com preciso
permitir que o funcionrio explique sua posio e a sua percepo das
regras
manter a discusso em termos impessoais (dirigida violao e no ao
funcionrio)
ser coerente
empregar solues progressivas
obter a concordncia quanto mudana (o que o funcionrio pretende fazer
no futuro)

Programa de treinamento
O treinamento deve oferecer um modelo que seja capaz de prender a ateno do treinando, gerar
motivao, ajudar o treinando a arquivar o aprendizado para uso posterior, oferecer oportunidades
para a prtica dos comportamentos recm-adquiridos, oferecer recompensas positivas pelas
realizaes obtidas.
Programas de mentores
O mentor toma sob seus cuidados o seu protegido, dando-lhe conselhos e orientaes para sobreviver
e crescer dentro da organizao.
Autogesto
Exige que o indivduo deliberadamente manipule os estmulos, os processos internos e as reaes,
com a finalidade de atingir resultados em seu comportamento pessoal. O processo bsico envolve a
observao do prprio comportamento, a sua comparao com uma padro estabelecido e autorecompensa pelas metas atingidas.

Valores, Atitudes e Satisfao com o Trabalho.

Com relao ao grau de satisfao no trabalho, as pessoas:
No buscam seus empregos aleatoriamente, elas tendem a procurar posies compatveis
com seus interesses, valores e habilidades.
No expressam seu descontentamento com o emprego (dissonncia cognitiva)
Valores
Representam convices bsicas de que um modo especfico de conduta ou de valores finais
individualmente ou socialmente prefervel a um modo oposto. Eles contm um elemento de
julgamento, baseado naquilo que o indivduo acredita ser correto, bom ou desejvel.
Valores possuem:
Atributos de contedo que determinam que um modo de conduta ou de valores finais
importante.
Atributos de intensidade especificam o quanto o modo e conduta importante. (hierarquia
de valores que formam o nosso sistema de valores)
Os valores seriam fluidos ou flexveis?
De maneira geral so estveis e duradouros e os aprendemos na infncia
A importncia dos valores

Eles so importantes no estudo do comportamento organizacional porque estabelecem a base para a

compreenso das atitudes e da motivao, alm de influenciarem nossas percepes.
Valores encobrem a objetividade e a racionalidade e geralmente influenciam as atitudes e o
comportamento.
Tipos de valores
Levantamento de Valores de Rokeach (Milton Rokeach) Rokeach Value Survey
Formado por:
Valores terminais que contm os valores desejveis e referem-se s metas que uma pessoa gostaria de
atingir durante a sua vida.
Valores instrumentais que contm os modos preferenciais de comportamento ou os meios para atingir
as metas dos valores terminais.
Grupos diferentes tm conjuntos de valores diferentes.
A fora de trabalho contempornea
Geraes diferentes tm seus conjuntos de valores influenciados pela poca. (conservadores,
babyboomers, gerao X)
Valores, lealdade e comportamento tico
Houve um declnio dos valores ticos no mundo dos negcios no final da dcada de 70?
As aes dos altos executivos so o principal fator de influncia sobre o comportamento em suas
organizaes.
I tica Protestante (foco na empresa)
II Existencialista (foco em si mesmo)
III Pragmtico (foco em si mesmo)
IV Gerao X (foco nos relacionamentos)
Os valores em diferentes culturas
Trabalhar com pessoas de diferentes culturas.
Um referencial para avaliao de diferentes culturas
Geert Hofstede
Distncia do poder
Individualismo x coletivismo
Sociedade feminina (qualidade de vida) x Sociedade masculina (quantidade de vida)
Fuga de incertezas
Orientao para o longo x curto prazo
Implicaes para o comportamento organizacional
A maioria dos estudos em C. O. foram feitos nos EUA e nem sempre so vlidos para outras culturas.
Atitudes
So afirmaes avaliadoras favorveis ou no em relao a objetos, pessoas ou eventos. Refletem
como um indivduo se sente em relao a alguma coisa.
Componentes:
Cognitivo: a afirmao avaliadora
Afetivo: o segmento da atitude que se refere ao sentimento e s emoes
Comportamental: refere-se inteno de se comportar de uma determinada maneira em relao
algum ou alguma coisa
Tipos de atitudes
Satisfao com o trabalho

Atitude geral positiva em relao ao trabalho

Envolvimento com o trabalho
Identificao psicolgica com o trabalho e desempenho considerado como algo valioso para si.
Comprometimento organizacional
Situao em que o trabalhador se identifica uma empresa e seus objetivos, desejando manter-se como
parte dessa organizao.
Atitudes e consistncia
As pesquisas mostram que , geralmente, as pessoas buscam consistncia entre suas prprias atitudes
e entre suas atitudes e seu comportamento, isto , procuram reconciliar atitudes divergentes e alinhar
suas atitudes e seu comportamento, de maneira que paream racionais e coerentes.
Teoria da dissonncia cognitiva
Busca explicar o vnculo existente entre atitudes e comportamentos.
Mensurao do relacionamento A B
Atitudes no esto relacionadas com o comportamento ou, no mximo, apenas ligeiramente
relacionadas. Atitudes podem prever significativamente o comportamento futuro.
Variveis moderadoras
Importncia da atitude
Especificidade da atitude
Acessibilidade
Presses sociais
Experincia direta
Teoria da autopercepo
Determinar se o comportamento influencia a atitude.
Enquetes sobre atitudes
Atitudes e a diversidade da fora de trabalho
Satisfao com o trabalho
Mensurao da satisfao com o trabalho
Abordagens:
Classificao nica global
Soma de pontuao
Satisfao e produtividade
Satisfao e absentesmo
Satisfao e rotatividade
Como os funcionrios podem expressar sua insatisfao
Sada
Comunicao
Lealdade
Negligncia

Satisfao com o trabalho e a cidadania organizacional

Personalidade
O que ?
Conceito dinmico que descreve o crescimento e o desenvolvimento de todo o sistema
psicolgico de um indivduo.
Organizao dinmica interna daqueles sistemas psicolgicos do indivduo que determinam seu
ajuste especfico ao ambiente. (Gordon Allport)
Soma total das maneiras como uma pessoa reage e interage com as demais. Ela mais
freqentemente descrita em termos dos traos mensurveis exibidos por um indivduo.
Determinantes da Personalidade
A personalidade de um indivduo adulto considerada, de maneira geral, como o resultado dos
fatores ambientais e hereditrios, moderados pelas condies situacionais.
Hereditariedade
Refere-se a todos os fatores determinados na concepo. A estatura, a beleza dos traos, o sexo, o
temperamento, a fora e flexibilidade muscular, o nvel de energia e os ritmos biolgicos so
algumas das caractersticas que costumam ser consideradas como sendo completa ou
substancialmente influenciadas pelos pais da pessoa, ou seja, pelos seus perfis biolgico, fisiolgico
e psicolgico.
Trs ramos de pesquisa:
1- estuda os fundamentos genticos do comportamento e temperamento humanos entre crianas
pequenas.
2- estuda irmos gmeos separados no nascimento.
3- estuda a coerncia na satisfao com o trabalho no decorrer do tempo e em diferentes situaes.
Ambiente
Entre os fatores que exercem presso sobre a formao de nossa personalidade esto a cultura dentro
da qual somos criados, as condies de nossa infncia e as normas vigentes entre nossa famlia,
nossos amigos e grupos sociais, alm de outras influncias que experimentamos na vida.
Situao
Influencia os efeitos da hereditariedade e do ambiente sobre a personalidade. A personalidade de uma
pessoa, embora coerente e estvel de maneira geral, pode mudar em determinadas situaes. As
demandas variveis de diferentes situaes trazem tona diferentes aspectos da personalidade do
indivduo. Por esta razo no podemos olhar os padres de personalidade de maneira isolada.
Traos de Personalidade
Os primeiros estudos sobre a estrutura da personalidade tentaram identificar e rotular caractersticas
marcantes que pudessem descrever o comportamento das pessoas. Estas caractersticas quando
exibidas em um grande nmero de situaes, so chamadas de traos de personalidade. Quanto mais
consistentes as caractersticas e quanto maior a freqncia com que ocorrem em situaes diversas,
maior a importncia destes traos para a descrio do indivduo.
Primeiras pesquisas sobre traos primrios

Os esforos para isolar os traos foram dificultados pelo grande nmero deles. Em um estudo forma
encontrados 17.953 traos, outro pesquisador encontrou 171 traos. Conseguiu-se chegar a 16 fatores
de personalidade que forma chamados de traos primrios ou fonte.
Indicador de tipos Myers-Briggs
Um dos modelos mais amplamente utilizados de tipologia de personalidade o chamado MyersBriggs Type Indicator (MBTI). Ele essencialmente um teste de personalidade com 100 questes
para saber como as pessoas agem ou se sentem em determinadas situaes.
Exemplos:
INTJ Visionrios
ESTJ Organizadores
ENTP Conceitualista
NT Racional intuitivo
O modelo Big Five
Cinco dimenses bsicas do base a todas as outras e englobam as variaes mais significativas na
personalidade humana. So:
Extroverso: refere-se ao nvel de conforto de uma pessoa com seus relacionamentos
(gregrios, afirmativos e sociveis);
Amabilidade: refere-se propenso de um indivduo em acatar as idias dos demais
(cooperativas, receptivas e confiantes);
Conscincia: uma medida de confiabilidade (responsvel, organizado, confivel e
persistente);
Estabilidade emocional: refere-se capacidade de uma pessoa para enfrentar o estresse
(calmas, autoconfiantes e seguras):
Abertura para experincias: refere-se aos interesses de uma pessoa e seu fascnio por
novidades (criativas, curiosas e sensveis artisticamente).
Principais Atributos de Personalidade que influenciam o Comportamento Organizacional

Centro de controle
Algumas pessoas acreditam ser donas de seu prprio destino. Outras se sentem como joguetes do
destino, acreditando que tudo o que lhes acontece obra da sorte ou do acaso. O primeiro tipo
chamado de interno e o outro de externo. A percepo de uma pessoa sobre a fonte de seu destino
chamada de centro de controle.
Maquiavelismo
Esta caracterstica indica um indivduo pragmtico, que mantm distncia emocional e acredita que
os fins justificam os meios. Se funcionar, use, uma mxima coerente com a perspectiva deste
indivduo.
Auto-estima
As pessoas variam com relao ao grau em que gostam de si mesmas. A auto-estima est diretamente
relacionada s expectativas de sucesso. Os indivduos com auto-estima elevada acreditam possuir a
capacitao que necessitam para ter sucesso no trabalho.
Automonitoramento
Capacidade do indivduo em ajustar seu comportamento aos fatores externos situacionais. Tm alta
sensibilidade para captar sinais do ambiente e podem se comportar de maneiras diferentes em
situaes diversas. Esses indivduos so capazes de usar diferentes faces para diferentes pblicos.
Assumir riscos

As pessoas so diferentes no que se refere disposio para correr riscos. Essa propenso mostrou
ter impacto no tempo necessrio para um executivo tomar uma deciso e na quantidade de
informaes de que ele precisa antes de fazer uma escolha .
Personalidade tipo A
Pessoa agressivamente envolvida em uma luta crnica e incessante pela obteno de mais coisas em
cada vez menos tempo e, caso necessrio, indo contra tudo e contra todos.
Personalidade tipo B
Exatamente o oposto de A. Raramente se sente pressionado a obter um nmero crescente de coisas,
ou a participar de cada vez mais eventos em um tempo cada vez menor.
Personalidade e Cultura Nacional
Os cinco fatores de personalidade identificados no modelo Big Five aparecem em praticamente todos
os estudos multiculturais. As diferenas costumam aparecer em relao nfase das dimenses. Os
chineses, por exemplo, usam mais a categoria conscincia e menos a categoria amabilidade, se
comparados com os norte-americanos.
Existem evidncias de que as culturas diferem na maneira como as pessoas se relacionam com seu
ambiente. Em algumas culturas, como na norte-americana, as pessoas acreditam que podem dominar
o meio-ambiente. Pessoas em outras sociedades, como no Oriente Mdio, creditam que a vida
essencialmente pr-ordenada.
Alcanando a Adequao da Personalidade
H vinte anos, as organizaes se preocupavam com a questo da personalidade basicamente para
tentar ajustar o indivduo a um trabalho especfico. Esta preocupao ainda existe, mas, nos ltimos
anos, o interesse se ampliou para incluir o ajuste entre o indivduo e a organizao. Por que isto?
Porque agora os executivos esto mais interessados na flexibilidade do indivduo, em se ajustar a
situaes em constante mudana, do que em adequ-lo a uma tarefa especfica.
Adequao do indivduo ao trabalho
A questo da adequao entre as demandas do trabalho e as caractersticas da personalidade est mais
articulada na Teoria da Adequao da personalidade ao Trabalho. Esta teoria se baseia na idia de
ajuste entre as caractersticas da personalidade de um indivduo e o seu ambiente ocupacional.
Holland apresenta seis tipos de personalidade e prope que a satisfao e a propenso em deixar um
trabalho dependem do grau de sucesso que o indivduo consegue ao ajustar sua personalidade ao seu
ambiente ocupacional.
A teoria sustenta que a satisfao maior e a rotatividade mais baixa quando a personalidade e o
trabalho esto em sintonia. Pessoas sociveis devem estar em trabalhos sociveis, as convencionais,
em trabalhos convencionais, e assim por diante.
Adequao do indivduo organizao
Nos ltimos anos tm-se dado ateno tambm adequao das pessoas s organizaes, e no
apenas aos trabalhos que vo realizar. Como as organizaes agora enfrentam um ambiente dinmico
e em constante mudana, exigindo funcionrios capazes de mudar rapidamente de tarefa e mover-se
fluidamente por diversas equipes, mais importante que a personalidade deles se ajuste cultura da
organizao como um todo do que apenas a um determinado cargo ou funo.
Administrao por Objetivos
A A. P. O. enfatiza a fixao participativa de metas tangveis, verificveis e mensurveis. No uma
idia muito recente. Na verdade uma proposta originalmente feita h mais de 45 anos, como um
meio de usar os objetivos para motivar as pessoas, em vez de control-las. Hoje em dia, nenhuma

introduo aos conceitos bsicos de administrao seria completa sem uma discusso sobre este
tema.
O principal apelo da A. P. O. est, indiscutivelmente, em sua nfase em converter os objetivos gerais
da organizao em metas especficas para cada unidade organizacional e para cada membro,
individual da empresa. A A. P. O. operacionaliza o conceito de objetivos por meio de um processo
que gera um efeito cascata de cima para baixo na organizao.
H 4 ingredientes comuns aos programas de administrao por objetivos. So eles:
a especificidade (declaraes concisas sobre as realizaes almejadas);
a deciso participativa (metas impostas substitudas por outras determinadas de maneira
participativa);
um perodo determinado de tempo (objetivos fixos e prazos para cumpri-los);
feedback do desempenho (avaliar constantemente o progresso em relao s metas
estabelecidas).
Vinculando a A. P. O. Teoria da Fixao de Objetivos
A teoria da fixao de objetivos demonstra que o estabelecimento de metas especficas leva a um
melhor desempenho do que o genrico faa o melhor possvel.
Coerentemente com a fixao de objetivos, a A. P. O. mais eficiente quando as metas so
suficientemente difceis, a ponto de exigir um certo esforo das pessoas.
A A. P. O. na prtica
possvel encontrar sua utilizao em diversos setores, como educao,sade, administrao pblica
e organizaes sem fins lucrativos.
Sua popularidade no implica assegurar, contudo que ela funcione sempre. Na verdade quando
ocorrem falhas, estas so devidas a fatores como expectativas no realistas quanto aos resultados,
ausncia de comprometimento por parte da chefia e incapacidade ou falta de vontade dos executivos
em oferecer recompensas para o alcance dos objetivos.

Aspectos Especiais da Motivao

Motivando profissionais
O profissional tpico de hoje tende a ser altamente treinado, com diploma universitrio e tira grande
satisfao de seu trabalho e costumam ser bem remunerados. Deste modo como motivar um
programador da Microsoft ou um consultor da PriceWaterHouse?
Motivando trabalhadores temporrios
No possuem estabilidade e no se identificam nem se comprometem com a organizao nem
recebem benefcios. Uma maneira de motivar seria a possibilidade de efetivao.
Motivando a fora de trabalho diversificada
As necessidades de mulheres, solteiros, imigrantes, deficientes fsicos so diferentes daquelas do
homem de famlia de classe mdia. Para motivar esta diversidade a palavra chave flexibilidade.
Motivando os trabalhadores pouco qualificados do setor de servios
Como motivar indivduos que ganham salrios baixos e tm poucas oportunidades de aumentar os
rendimentos, mesmo com promoes?
Ampliar a rede de recrutamento, tornando o trabalho mais interessante e aumentando os salrios.
Motivando pessoas que realizam tarefas altamente repetitivas
Comece por um processo cuidadoso de seleo. Algumas pessoas tm pouca tolerncia
ambigidade. Muitos preferem trabalho que envolvam o mnimo possvel de variedade e deciso. .

O que se pode fazer criar um bom clima de trabalho para tornar tolervel uma situao
desagradvel.

Entendendo os grupos e desenvolvendo equipes eficazes.

1.Todas as equipes so grupos. Mas as equipes criam uma sinergia que resulta em um nvel
de desempenho maior do que a soma das contribuies individuais. H trs tipos de equipes: as de
soluo de problemas (grupos pequenos que discutem maneiras de melhorar a qualidade, a
eficincia e o ambiente de trabalho); as autogeridas (equipes que assumem responsabilidades de
seus supervisores anteriores) e as interfuncionais (constitudas de indivduos de diferentes reas
de trabalho).
2. Os papis moldam o comportamento mediante a criao de padres de comportamentos
esperados que as pessoas assumem em diferentes situaes. As normas moldam o
comportamento ao imporem padres grupais aceitveis a cada um dos membros.
3. A relao coeso-produtividade intermediada pelas normas de desempenho do grupo.
Se as normas so altas, um grupo coeso ser mais produtivo. Se a coeso alta e as normas so
baixas, a produtividade ser baixa.
4. A implicao mais importante da vadiagem social para o trabalho que os gerentes
precisam dispor de medidas do esforo individual em situaes de trabalho coletivo. Caso
contrrio, os membros podem tornar-se caroneiros sem serem descobertos.
5. As principais caractersticas de um boato so: (1) no controlado pela administrao;
(2) percebido pela maioria dos funcionrios como mais confivel e digno de crdito do que os
comunicados formais e (3) amplamente utilizado para atender aos interesses pessoais daqueles
que o praticam.
6. O pensamento grupal uma condio na qual a busca de consenso evita posies
divergentes, minoritrias ou impopulares, retardando a avaliao crtica das opes e levando a
decises de qualidade inferior. A mudana grupal um movimento do grupo rumo a uma posio
mais extrema a partir daquela que mantida pelos indivduos e que tende a assumir maiores riscos
nas decises em grupo.
7. Equipes de alto desempenho caracterizam-se pelo pequeno porte, habilidades diversas,
atribuio de papis s pessoas adequadas, misso (um propsito significativo ao qual todos os
membros aspiram), metas especficas, responsabilizao individual e em equipe e um sistema
de avaliao e recompensa modificado para contemplar o desempenho da equipe.
8. A administrao pode transformar os indivduos em participantes efetivos de uma equipe
mediante a seleo de pessoas com uma orientao coletivista, o treinamento em equipe e a
reformulao do sistema de premiao para incentivar os esforos de cooperao.

Comunicao
Questes atuais na comunicao

Barreiras de comunicao entre homens e mulheres

Uma pesquisa realizada por Deborah Tannen identificou que os homens usam a conversa para
reafirmar seu status, enquanto que as mulheres a utilizam para criar conexo. Suas concluses,
evidentemente, no se aplicam a todos os homens nem a todas as mulheres. Sua generalizao
abrange uma grande parcela de mulheres ou homens enquanto grupos, falando de determinada
maneira, ou homens e mulheres, individualmente, apresentando maior probabilidade de conversar
desta ou daquela maneira.
Tanne afirma que a comunicao um ato de equilbrio contnuo, contrapondo a necessidades
conflitantes de intimidade e independncia. A intimidade enfatiza a proximidade e as coisas em
comum. A independncia enfatiza a distncia e as diferenas. Desta forma, para muitos homens,

conversar basicamente uma maneira de preservar a independncia e manter o status em uma

hierarquia social. Para muitas mulheres, a conversa uma forma de negociao para uma
aproximao, na qual as pessoas buscam oferecer e receber confirmao e apoio.

A comunicao politicamente correta

Como voc se comunica com um cliente muito diferente de voc? As respostas erradas podem custar
um cliente, um funcionrio, uma ao judicial, uma queixa de assdio ou o emprego.
A maioria de ns tem uma conscincia muito clara de como nosso vocabulrio foi modificado para se
ajustar ao movimento do politicamente correto. Por exemplo, muitos de ns simplesmente eliminou
do vocabulrio palavras como aleijado, cego ou velho, trocando-as por deficiente fsico, deficiente
visual e idoso.
Precisamos tomar cuidado com os sentimentos dos outros. Certas palavras expressam esteretipos,
intimidam e ofendem as pessoas. Em uma fora de trabalho diversificada, preciso prestar ateno
nas palavras que podem ser ofensivas. Mas existem desvantagens no politicamente correto. Ele est
encolhendo nosso vocabulrio e tornando a comunicao mais difcil. Para exemplificar, voc
certamente sabe o significado destas quatro palavras: morte, lixo, cotas e mulheres. Pois cada uma
delas foi considerada ofensiva a um ou mais grupos. Foram substitudas por termos como resultado
negativo para o paciente, material de sobra ps consumo, equidade educacional e pessoas do sexo
feminino. A questo que estes termos tm menos probabilidade de transmitir uma mensagem
uniforme do que as palavras substitudas.

Comunicao multicultural
A comunicao eficaz difcil mesmo sob condies ideais. Os fatores multiculturais certamente
tm o potencial de aumentar os problemas de comunicao. Um gesto aceitvel e corriqueiro em
uma cultura pode tornar-se sem sentido ou at mesmo ofensivo em outras.
barreiras culturais: um autor identificou quatro problemas especficos relacionados com as
dificuldades de linguagem na comunicao multicultural:
barreiras semnticas: as palavras significam coisas diferentes e algumas
palavras simplesmente no podem ser traduzidas para outros idiomas;
barreiras causadas pelas conotaes: as palavras tm implicaes diversas
em diferentes linguagens;
barreiras causadas pela diferenas de entonao: em algumas culturas, a
linguagem formal e em outras, informal. s vezes a entonao depende
do contexto: as pessoas falam diferente quando esto em casa, numa festa
ou no trabalho. A utilizao de um tom pessoal e informal em uma
situao que demanda um estilo mais formal pode causar embarao e at
constrangimento;
barreiras causadas pelas diferenas de percepo: pessoas que falam
idiomas diferentes na verdade vem o mundo de formas diferentes.
contexto cultural: a melhor compreenso dessas barreiras culturais e suas implicaes
para a comunicao multicultural pode ser obtida atravs dos conceitos de:
culturas de alto contexto: culturas que utilizam amplamente indcios no
verbais e sinais situacionais em seu processo de comunicao (China,
Japo, Arbia);
culturas de baixo contexto: culturas que utilizam essencialmente a palavra
para transmitir significados em sua comunicao (Alemanha, Estados
Unidos, Inglaterra).

 um guia cultural: ao nos comunicarmos com pessoas de diferentes culturas o que

podemos fazer para evitar os erros de interpretao, de percepo e de avaliao?
Podemos comear pela anlise do contexto cultural. Quatro regras que podem ajudar:
1 assuma que h diferenas at que a similaridade seja comprovada: a
maioria de ns tende a assumir que as outras pessoas so mais parecidas
conosco do que so na realidade. Portanto, mais fcil evitar os enganos se
assumirmos, em princpio, que elas so diferentes, e no ao contrrio;
2 procure se ater ao discurso em termos descritivos, em vez da interpretao
ou da avaliao: a interpretao ou avaliao do que algum acabou de
dizer tem mais a ver com a cultura e o histrico do observador do que
com a situao observada;
3 busque a empatia: antes de enviar uma mensagem, procure se colocar no
lugar do receptor;
4 trate suas interpretaes como uma hiptese de trabalho: quando voc
achar que conseguiu uma explicao para uma situao nova ou uma
empatia com algum de outra cultura, trate essa interpretao como uma
hiptese que precisa de mais testes para ser comprovada.

Comunicaes eletrnicas
H 15 ou 20 anos, poucos avanos tecnolgicos afetaram significativamente as comunicaes organizacionais. No
incio do sculo XX, o telefone reduziu radicalmente a comunicao pessoal face a face. Desde o comeo da dcada
de 80, estamos sendo alvos de novas tecnologias eletrnicas, que vm remodelando amplamente a forma da
comunicao nas organizaes. Essas tecnologias incluem aparelhos como pagers, fax, telefones celulares, palmtops
e servios como correio eletrnico, videoconferncia e correio de voz.

As comunicaes eletrnicas no requerem mais que voc esteja a sua mesa de trabalho ou
diante de uma estao de trabalho para estar disponvel. Elas permitem que voc seja
alcanado em qualquer lugar, durante uma reunio, em seu horrio de almoo, na visita a um
cliente do outro lado da cidade ou em sua partida de futebol aos sbados a tarde. A linha
divisria entre trabalho e a vida pessoal do funcionrio no mais muito clara. Na era
eletrnica, todos os trabalhadores podem estar, teoricamente, a trabalho 24 horas por dia.
As fronteiras organizacionais tornam-se menos relevantes em conseqncia da comunicao
eletrnica. As redes de computadores ou seja, computadores conectados para se
comunicarem uns aos outros permitem que os funcionrios saltem nveis verticais dentro da
organizao, trabalhem em perodo integral em suas prprias casas ou qualquer outro lugar
fora da empresa e mantenham comunicao constante com pessoas de outras organizaes.
As comunicaes eletrnicas revolucionaram a facilidade de acessar outras pessoas e de
encontr-las quase instantaneamente. Infelizmente, essa acessibilidade e velocidade tm seu
preo. O correio eletrnico no oferece o componente no verbal da conversa face a face.
Tambm no transmite as emoes e nuances que acompanham as entonaes verbais de
uma conversa telefnica. Para pessoas com grande necessidade de contato social, a utilizao
excessiva de comunicao eletrnica provavelmente resultar em baixa satisfao com o
trabalho.

Conflito e Negociao

Definio de Conflito:
Processo que tem incio quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar,
negativamente, alguma coisa que a primeira parte considera importante.
Transies na Conceituao de Conflito
Viso tradicional: convico de que todo conflito danoso e deve ser evitado.
Viso de relaes humanas: convico de que, o conflito uma conseqncia natural e inevitvel
em qualquer grupo.
Viso interacionista: convico de que o conflito no apenas uma fora positiva em um grupo
como tambm absolutamente necessrio para que seu desempenho seja eficaz.
Conflito funcional versus conflito disfuncional
Conflito funcional: conflito que apia os objetivos do grupo e melhora seu desempenho.
Conflito disfuncional: conflito que atrapalha o desempenho do grupo.
Conflito de tarefa: conflito relacionado ao contedo e aos objetivos do trabalho.
Conflito de relacionamento: conflito baseado nas relaes interpessoais.
Conflito de processo: conflito sobre como o trabalho realizado.
O processo do conflito
Estgio 1 oposio potencial ou incompatibilidade: o primeiro passo do processo de conflito a
presena de condies que criem oportunidades para que ele surja. Estas condies se dividem em
trs categorias gerais:
comunicao: o potencial de conflito aumenta quando h escassez ou excesso de comunicao,
alm disso, a escolha de canal, os filtros de informao e o sentido (semntica) das palavras so
potencializadores de conflitos.
estrutura: variveis tais como tamanho, grau de especializao, clareza de jurisdio,
compatibilidade entre membros e metas, estilos di liderana, sistemas de recompensa e o grau de
dependncia entre os grupos so potenciais geradores de conflitos estruturais.
variveis pessoais: inclui o sistema de valores de cada pessoa e as caractersticas de
personalidade responsveis pelas idiossincrasias e diferenas entre os indivduos.

Estgio 2 cognio e personalizao: as condies antecedentes s levam ao conflito se uma ou

mais partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disto:
conflito percebido: conscincia, de uma ou mais partes envolvidas, da existncia das condies
que geram oportunidades para o surgimento de conflitos.
conflito sentido: envolvimento emocional em um conflito, gerando ansiedade, tenso, frustrao
ou hostilidades.
Estgio 3 intenes: ficam entre as percepes e emoes e o comportamento explcito das
pessoas. So decises de agir de uma determinada maneira. Podem ser identificadas cinco intenes
para a administrao dos conflitos:

 competir: desejo de uma pessoa em satisfazer seus prprios interesses, independente do impacto
sobre a outra parte em conflito.
colaborar: situao em que as partes conflitantes pretendem satisfazer os interesses de todos os
envolvidos.
evitar: desejo de fugir de um conflito ou tentar suprimi-lo.
acomodar-se: disposio de uma das partes em conflito de colocar os interesses do oponente
entes dos seus prprios.
conceder: situao na qual cada uma das partes de um conflito est disposta a abrir mo de
alguma coisa.
Estgio 4 comportamento: neste estgio que os conflitos se tornam visveis. O estgio do
comportamento inclui a declarao, as aes e as reaes das partes envolvidas no conflito.
Estgio 5 conseqncias: podem ser funcionais, quando resultam em melhoria do desempenho, ou
disfuncionais, quando atrapalham seu desempenho.
funcionais: os conflitos so construtivos quando melhoram a qualidade das decises, estimulam a
criatividade e a inovao, encorajam o interesse e a curiosidade dos membros do grupo, oferecem
um emio para o arejamento dos problemas e a liberao das tenses e fomentam um ambiente de
auto-avaliao e de mudanas.
disfuncionais: a oposio fora de controle leva ao descontentamento que age para a dissoluo
dos laos comuns, que acaba causando a destruio do grupo.

Negociao
A negociao permeia as interaes de praticamente todo o mundo nos grupos e nas organizaes.
o processo pelo qual duas ou amais partes trocam bens ou servios e buscam um acordo sobre as
vantagens dessa troca para cada um.
Estratgias de barganha: existem duas abordagens para a negociao:
barganha distributiva: negociao que busca a diviso de uma quantidade fixa de recursos;
situao de perda e ganho (soma zero).
barganha integrativa: negociao que busca um ou mais acordos que possam gerar uma soluo
ganha-ganha.

Processo de negociao: compreende cinco passos:

preparao e planejamento: antes de comear a negociao voc precisa fazer a lio de casa.
Qual a natureza do conflito? Qual o histrico dessa negociao? Quem est envolvido e quais
so as suas percepes sobre o conflito?
definio das regras bsicas: quem sero os negociadores? Onde a negociao ser realizada?
Quais as limitaes de tempo existentes? Quais as delimitaes de assuntos? O que fazer no caso
de impasse? E expor propostas e demandas.
esclarecimentos e justificativas: explicar, amplificar, esclarecer, reforar, e justificar as suas
demandas originais.
barganha e soluo de problemas: aes que podem se feitas para melhorar a probabilidade de se
chegar a um bom acordo.
concluso e implementao: formalizao do acordo alcanado e o desenvolvimento de
quaisquer procedimentos necessrios para sua implementao e monitoramento.

Questes da negociao
o papel dos traos de personalidade na negociao: estudos indicam que no h efeitos diretos
significativos dos traos de personalidade sobre o processo de barganha nem sobre os resultados
da negociao.
diferenas quanto ao sexo na negociao: embora o sexo no seja relevante em termos da
negociao, as atitudes em relao negociao das mulheres so bem diferentes das dos
homens. Elas so menos confiantes na antecipao da negociao e se mostram menos satisfeitas
com seu desempenho.
diferenas culturais nas negociaes: o contexto cultural influencia significativamente a
quantidade e o tipo de preparao para a barganha, a nfase relativa dada tarefa versus as
relaes interpessoais, as tticas utilizadas e at mesmo o local onde a negociao deve ocorrer.
negociaes com a utilizao de uma terceira parte:
mediador: um terceiro neutro que facilita uma soluo negociada por meio do uso
da razo, da persuaso e da sugesto de alternativas
rbitro: um terceiro em uma negociao com autoridade para ditar um acordo.
conciliador: um terceiro confivel que oferece um vnculo informal de
comunicao entre as partes oponentes.
consultor: um terceiro imparcial e habilitado em administrao de conflitos, que
busca facilitar a resoluo criativa de um problema por meio da comunicao e da
anlise.

Poder e Poltica
Um tema importante tratado neste captulo que o poder um processo natural em qualquer grupo
ou organizao. Neste sentido, precisamos saber como ele obtido e exercido, para que possamos
compreender o comportamento organizacional como um todo. Embora voc j deva ter ouvido a
frase o poder corrompe, e o poder absoluto corrompe absolutamente, o poder nem sempre uma
coisa ruim.
Uma definio de poder
O poder se refere capacidade que A tem para influenciar o comportamento de B, de maneira que B
aja de acordo com a vontade de A. Essa definio implica um potencial que no precisa ser realizado
para ser eficaz e uma relao de dependncia.
O poder pode existir, mas no ser exercido. Ele , portanto, uma capacidade ou potencial. Uma
pessoa pode ter poder e no utiliz-lo.
Provavelmente, o aspecto mais importante do poder ter uma funo de dependncia. Quanto maior
a dependncia de B em relao a A, maior o poder de A nesta relao. A dependncia se baseia nas
alternativas percebidas por B e a importncia que este d a essas alternativas controladas por A. Uma
pessoa s pode ter poder sobre voc se ela controlar alguma coisa que voc deseja.
Comparando liderana e poder
Uma comparao cuidadosa das descries de poder e de liderana revela que os dois conceitos
esto inter-relacionados. Os lderes utilizam o poder como meio de atingir os objetivos do grupo.
Eles atingem os objetivos, e o poder um meio de facilitar suas conquistas.

Quais diferenas existem entre os dois termos? Uma diferena se refere compatibilidade de
objetivos. O poder no requer a compatibilidade de objetivos, apenas a relao de dependncia. A
liderana, por outro lado, requer alguma congruncia entre os objetivos do lder e os daqueles que
esto sendo liderados. Uma segunda diferena se relaciona direo da influncia. A liderana
enfoca a influncia descendente do lder sobre o liderado.
As bases do poder
De onde emana o poder? O que d a um indivduo ou a um grupo a influncia sobre os outros?
Segundo French e Raven, existem cinco bases ou fontes de poder:
Poder coercitivo
A base do poder coercitivo definida como dependente do medo. A pessoa reage a esse poder por
medo das conseqncias negativas de seu comportamento. Ele emana da aplicao, ou possibilidade
de aplicao, de sanes fsicas como imposio de dor, frustrao causada pelo impedimento de
movimentao, ou controle, pela fora, de necessidades bsicas fisiolgicas ou de segurana.

Poder de recompensa
O poder de recompensa o oposto ao poder coercitivo. Uma pessoa se submete vontade ou ordem
de outra porque isso lhe trar algum benefcio.
O poder coercitivo e o poder de recompensa so, na verdade, lados de uma mesma moeda. Se pode
tirar algo de valor positivo ou infligir algo de valor negativo a algum, voc exerce o poder
coercitivo.
Poder legtimo
Nos grupos formais e nas organizaes, o acesso mais freqente dos indivduos s bases de poder
provavelmente a sua posio na estrutura. Isso chamado de poder legtimo. Ele representa o poder
que uma pessoa recebe como resultado de sua posio na hierarquia formal da organizao.
Poder do talento
O poder de percia a influncia que se exerce como resultado da percia, da habilidade especfica,
ou do conhecimento.
Poder de referncia
Sua base a identificao com uma pessoa que possua recursos ou traos pessoais desejveis. Se
admiro e me identifico com algum, essa pessoa exerce poder sobre mim, porque eu quero agrad-la.
Dependncia: a chave para o poder
Dissemos que o aspecto mais importante do poder provavelmente o fato de ele ser uma funo da
dependncia. Agora vamos demonstrar como a compreenso da dependncia crucial para
continuarmos com o entendimento do poder em si.
O postulado geral da dependncia
Quanto maior a dependncia de B em relao a A, maior o poder de A sobre B. Quando voc possui
alguma coisa que os outros precisam mas s voc controla, voc os transforma em seus dependentes.
O que cria a dependncia?
A dependncia aumenta quando o recurso controlado :
importante: se ningum quiser o que voc possui, no haver criao de dependncia.
Para que ela seja criada, aquilo que voc controla tem de ser percebido como importante;
escasso: se algo abundante, sua posse no aumenta o poder. Um recurso precisa ser
percebido como escasso para que possa gerar dependncia;

 no substituvel: quanto menos substitutos viveis tem um recurso, maior o poder que seu
controle proporciona.
Identificando onde est o poder
Como podemos determinar onde est o poder em uma organizao em um momento qualquer?
Podemos responder a esta questo tanto do ponto de vista individual como do departamental.
Poltica: o poder em ao
Quando as pessoas se agregam em grupos, o poder exercido. As pessoas procuram criar um nicho
para, a partir dele, exercer influncia, receber prmios e avanar em suas carreiras. Nas
organizaes, quando os funcionrios traduzem seu poder em aes, dizemos que esto fazendo
poltica. Aqueles com boas habilidades polticas so capazes de utilizar eficazmente suas bases de
poder.
Definio
Vamos definir o comportamento poltico nas organizaes como aquelas atividades que no so
requeridas como parte formal na organizao, mas influenciam, ou tentam influenciar, a distribuio
de vantagens e desvantagens dentro dela.
comportamento poltico legtimo: refere-se poltica normal do dia a dia reclamar com
o chefe, ultrapassar a linha de comando, formar coalizes, obstruir as polticas ou
decises organizacionais, por meio de inao ou excessivo apego s regras, etc;
comportamento poltico ilegtimo: comportamento poltico extremado que viola as regras
do jogo estabelecidas. As atividades ilegtimas incluem sabotagens, denncias de colegas,
protestos simblicos como o uso de roupas inadequadas e grupos de funcionrios se
declarando doentes simultaneamente.
A realidade da poltica
A poltica um fato da vida nas organizaes. As pessoas que ignoram esse fato da vida o fazem por
sua conta e risco. Mas por que, voc pode se perguntar, a poltica tem de existir? No possvel que
uma organizao funcione sem poltica? Possvel, talvez, mas muito improvvel.
As organizaes so formadas por pessoas e grupos com diferentes valores, metas e interesses. Isso
estabelece uma base de conflitos potenciais em relao aos recursos. Oramentos departamentais,
alocao de espao fsico, responsabilidade sobre os projetos e ajustes salariais so alguns exemplos
dos recursos em relao aos quais pode haver divergncias.
Assim, respondendo quela pergunta inicial, se uma organizao pode existir sem poltica,
poderamos dizer: sim, se todos os membros da organizao compartilharem as mesmas metas e
interesses, se os recursos organizacionais no forem escassos e se os resultados dos desempenhos
forem totalmente claros e objetivos. Mas isso no se aplica ao mundo organizacional no qual
vivemos.
Fatores que contribuem para o comportamento poltico
Nem todos os grupos e organizaes so igualmente polticos. Em algumas organizaes, por
exemplo, fazer poltica uma atividade explcita e exuberante, enquanto em outras, a poltica tem
apenas um pequeno papel na influncia dos resultados. Certos fatores parecem incentivar o
comportamento poltico. Alguns so caractersticas individuais, originadas das qualidades
especficas das pessoas empregadas na organizao, outros so o resultado da cultura
organizacional ou do ambiente interno da empresa.

 fatores individuais: no nvel individual, pesquisadores identificaram certos traos de

personalidade, necessidades e outros fatores que parecem estar relacionados com o
comportamento poltico. Em relao aos traos de personalidade, descobriu-se que os
funcionrios com elevada capacidade de automonitoramento, com centro de controle
interno e com grande necessidade de poder tm maior probabilidade de se engajar em
comportamento poltico;
fatores organizacionais: a atividade poltica , provavelmente, uma funo mais das
caractersticas organizacionais que das variveis das diferenas individuais. Por que? A
maioria das organizaes possui um grande nmero de funcionrios com as caractersticas
individuais acima e, mesmo assim, a extenso do comportamento poltico varia
amplamente. Evidncias indicam mais fortemente que certas situaes e culturas que
promovem a poltica. Alm disso, culturas caracterizadas por baixo nvel de confiana,
ambigidade dos papis, sistemas pouco claros de avaliao de desempenho, prticas de
alocao de recompensa de soma zero, processo decisrio democrtico, alta presso para
o desempenho e cpula de executivos egocntricos vo gerar condies para o surgimento
das atividades polticas.
Administrao da impresso
Sabemos que as pessoas tm interesse constante sobre como so percebidas e avaliadas pelos outros.
Ser visto de maneira positiva pelos outros pode trazer benefcios para as pessoas nas organizaes.
Em um contexto poltico, pode ajudar a desviar a distribuio de vantagens a seu favor.
O processo pelo qual os indivduos tentam controlar a impresso que os outros formam a respeito
deles chamado de administrao da impresso. A administrao da impresso no significa que as
imagens que as pessoas exibem sejam necessariamente falsas. Desculpas e aclamaes podem ser
sinceras. Mas a falsidade pode ter um preo. Se a imagem autoproclamada no for verdadeira, a
pessoa pode ficar desacreditada. Assim, a administrao da impresso deve ser feita com cuidado
para que a pessoa no seja percebida como mentirosa ou manipuladora.
Comportamentos defensivos
A poltica organizacional inclui a proteo dos interesses prprios, tanto quanto as promoes. As
pessoas freqentemente demonstram comportamentos reativos ou defensivos para evitar aes ou
culpabilidade.
evitando a ao: s vezes a melhor estratgia poltica evitar a ao, ou seja, a melhor
ao no ter nenhuma ao! Contudo, as expectativas em relao ao papel de uma
pessoa exigem que ela pelo menos d a impresso de estar fazendo alguma coisa. Aqui
esto seis meios bem conhecidos de se evitar a ao:
1. superconformao: interpretao estrita de suas responsabilidades. A
adeso rgida a regras, polticas ou precedentes evita a necessidade de
serem consideradas as nuances de um caso;
2. transferncia de responsabilidade: transfere-se a outra pessoa a
responsabilidade pela execuo de uma tarefa ou tomada de deciso;
3. fazer-se de bobo: estratgia de no colaborao. Voc evita uma tarefa
indesejada fingindo ignorncia ou incapacidade;
4. despersonalizao: voc passa a tratar as pessoas como objetos ou
nmeros, distanciando-se dos problemas e evitando considerar as
particularidades de determinadas pessoas ou o impacto dos eventos sobre
elas;
5. esticar e suavizar: prtica de prolongar uma tarefa para voc sempre
parecer ocupado;
6. protelao: requer que voc parea razoavelmente apoiador em pblico,
enquanto no faz nada ou quase nada particularmente.
evitando a culpa: como evitar ser culpado por resultados negativos, reais ou previsveis?
Voc pode tentar uma destas tticas:

1. formalizao: refere-se prtica de documentar rigorosamente as

atividades para projetar uma imagem de competncia de seriedade;
2. segurana: evadir-se de situaes que possam ter reflexos desfavorveis;
3. justificativas: inclui explicaes que reduzam sua responsabilidade por um
resultado negativo;
4. bode expiatrio: colocar a culpa por um resultado negativo em fatores
externos, que nem sempre esto envolvidos;
5. falsificao de imagem: manipulao de informaes por meio de
distores, embelezamento, fraude, apresentao seletiva ou ofuscao.
efeitos do comportamento defensivo: no curto prazo, a utilizao das prticas defensivas
pode atender ao interesse pessoal de quem as emprega, mas a longo prazo,
freqentemente isso acaba se tornando uma dificuldade. Conduz rigidez e
estagnao organizacional, alienao em relao ao ambiente da empresa, a uma
cultura organizacional excessivamente politizada e a um baixo moral entre os
funcionrios.
A tica no comportamento poltico
Embora no existam critrios absolutos para diferenciar as aes polticas ticas das antiticas, h
algumas questes que merecem ser consideradas.
A primeira questo se refere a interesse pessoal versus objetivos organizacionais. As aes ticas
tm que ser consistentes com as metas da organizao. Espalhar boatos para prejudicar algum ou
trocar favores para ser beneficiado no tem nada de tico.
A segunda questo se relaciona com os direitos das outras partes. Violar informao de outra
pessoa para usar como presso, extremamente no tico.
A questo final se refere ao fato de as atividades polticas estarem ou no em conformidade com
padres de equidade e justia. Melhorar a avaliao de algum que se gosta e piorar a de quem no
se gosta estar cometendo uma injustia.

Cultura Organizacional
Sistema de significados partilhados pelos membros de uma organizao distinguindo-as das
outras.

Caractersticas que captam a essncia da cultura de uma organizao:

Inovao e ousadia
Ateno ao detalhe
Busca de resultados
Concentrao nas pessoas
Orientao para a equipe
Agressividade
Estabilidade

Cultura dominante: sistema que expressa os valores centrais comuns a uma maioria de
membros da organizao.

Subculturas: miniculturas dentro de uma organizao, normalmente definidas por nomes

de departamentos e separao geogrfica.

Valores centrais: valores bsicos ou dominantes aceitos em toda a organizao.

o aspecto de significados comuns da cultura que faz dela um poderoso dispositivo para
orientar e moldar o comportamento.
Funes da Cultura

Tem um papel de definio de fronteira

Transmite um sentido de identidade para os membros da organizao
Facilita a gerao de comprometimento
Intensifica a estabilidade do sistema social

Serve como mecanismo de fazer sentido e controle que guia e molda as atitudes e o
comportamento dos funcionrios.
Disfunes da cultura

Barreiras para a mudana

Barreiras diversidade

Barreiras a fuses e aquisies

Mantendo uma cultura viva:

Prticas de seleo
Aes da administrao de topo
Mtodos de socializao

Como os funcionrios aprendem a cultura:

Histrias
Rituais
Smbolos materiais
Linguagem

Fundamentos da Estrutura Organizacional

Objetivo da Aula
Responder as seguintes questes:
Por que h diferentes tipos de estrutura organizacional?
Quais as variveis que interferem na definio do tipo de estrutura organizacional
pretendida pela empresa?

O que seria Estrutura Organizacional?

a forma de arranjar pessoas e tarefas para alcanar as metas organizacionais.
Nas grandes empresas algo resultante de longo e antecipado planejamento.
Na fase do projeto se escolhe o tipo ideal de estrutura mais afinado com os propsitos e com a
estratgia da empresa.
Quais os Fundamentos da Estrutura Organizacional?

1.
2.
3.
4.
5.
6.

H seis critrios de anlise:

Grau de especializao do trabalho.
Nmero de departamentos necessrios.
Forma da cadeia de comando.
Grau de amplitude de controle das tarefas.
Grau de centralizao decisria.
Grau de formalismo nos procedimentos.

Especializao do trabalho
Grau de diviso de tarefas.
Tarefas fragmentadas em vrias etapas e pessoas.
Reduo da complexidade e ganho da eficincia.
Aumento da fadiga.
Tarefas menos fragmentadas.
Aumento da complexidade.
Reduo da fadiga.
Departamentalizao
Reunio de atividades que tenham intensa interface e que favorece o trabalho integrado.
Critrio busca avaliar o grau de integrao de tarefas distintas verificadas na organizao.
Por funo, produto, geografia ou cliente.
Cadeia de Comando
Define como o poder decisrio entre os diversos nveis hierrquicos est distribudo.
Autoridade (grau de autonomia).
Unidade de comando (nmero de chefes diretos).
Grau de centralizao decisria
Grau com que os processo esto concentrados em um nico ponto da empresa..
determina a rapidez com que as solues de problemas so encontradas e postas em
prtica.
Avalia a capacidade de resposta da empresa a situaes novas.
Formalizao
Grau de padronizao das tarefas.
Avalia a capacidade de improvisao.
Avalia os riscos de conflitos gerados pela falta de clareza dos limites de responsabilidade de
cargos e departamentos.
Avalia o grau de previsibilidade das tarefas executadas.

ADMINISTRAO VIRTUAL
VIRTUAL pode ser entendido como o que se pode ver ou perceber, mas no palpvel, ou seja, o
que quer que seja virtual no constitudo por matria.
Na indstria de informtica, refere-se memria virtual, referindo potencialidade de expanso da
memria atravs de comandos especficos. Tais interpretaes no se opem, pelo contrrio,
complementam-se.
Atualmente, o mercado est fazendo com que as empresas tenham condies de atender a clientes
situados em diferentes localidades do globo.

1. O QUE UMA CORPORAO VIRTUAL?

Surgiu com a crescente exigncia e presses feitas pelos consumidores e pelo aumento da
concorrncia. Acompanhado de processamento de informaes em tempo real e grande avano de novas
tecnologias. A corporao virtual integra todas as inovaes dos modelos administrativos.
No mercado j no bastavam as fuses, incorporaes e aquisies, pois isto demanda tempo e a
unio de duas empresas causa grande alterao na reestruturao cultural, comercial e organizacional.
A soluo disto foram as alianas estratgicas, onde ocorre a unio de duas ou mais empresas, com
um objetivo especifico, sem ocorrer a unio fsica das empresas, cada empresa mantinha suas instalaes
fsicas, mas as informaes seriam compartilhadas, em tempo real, possibilitando respostas mais rpidas e
maior aproveitamento do mercado.

Mas as corporaes tanto podem ser alianas, ou mesmo uma nica empresa, pode ter instalaes
fsicas (por exemplo Saraiva), como pode existir apenas num computador (amazon.com). Pode ser
uma joint venture, como uma pequena empresa.
Segundo Alvin Toffler, definiu os Ciclos de Desenvolvimentos Sucessivos atravs das trs civilizaes
caracterizadas na histria da humanidade. Ele se utiliza da metfora de ondas sucessivas para denominar
cada uma dessas civilizaes:
A primeira onda corresponde civilizao agrcola, que durou cerca de 10.000 anos.
A segunda onda corresponde civilizao industrial, resultante de uma sociedade de
consumo de massa, com alta concentrao de capital e poder, baseada na padronizao, no
sincronismo, na produo seriada, na diviso do trabalho, na especializao e no gigantismo
das instituies, cuja civilizao perdurou cerca de 300 anos e ainda no estaria extinta,
entrando em choque na dcada de 80.
A terceira onda corresponde ao que o autor denomina de sociedade superindustrial
uma civilizao nascente dos anos 70 e que nos anos 90 estaria no seu auge. Corresponde
a civilizao que vivemos hoje, caracterizando: pelo estilo de vida; diversificao;
heterogenidade; busca da customizao da produo; flexibilidade; novos valores no
convvio social; de autonomia e estruturas polticas mais democrticas.
Enfim, a Sucesso de Ciclos Econmicos se deu atravs:

Primeiro ciclo economia agrcola

Segundo ciclo economia industrial

Terceiro ciclo economia da informao (iniciou nos anos 50 e est na fase de

crescimento, detalhe, a indstria de informtica que vem com novos modelos de organizao.

Quarto ciclo bioeconomia (nasceu nos anos 90, baseado na infra-estrutura da

tecnologia, em pleno desenvolvimento: inteligncia artificial, engenharia gentica,
miniaturizao).
Segundo Davis & Davidson (Corporao Virtual), discutem o impacto provocado pelas mudanas
tecnolgicas, propondo que, da mesma forma que os seres vivos, produtos, mercados e negcios, como a
humanidade se desenvolve em ciclos.
Cada ciclo vital apresenta quatro fases: gestao, crescimento, maturidade e envelhecimento.
Davis & Davidson e Davidow & Malone descrevem que a informao deve ser compreendida em dois aspectos
essenciais:
-

forma diz respeito sua aparncia e estrutura, como dados, texto, som e imagem; e
funes da informao refere-se s aes ou atividades desempenhadas em relao
informao, que podem ser gerao, processamento, armazenamento e transmisso.

Tambm, para eles a economia baseada na informao em tempo real permitir obter:

produtos personalizados;
respostas mais rpidas;
produo no ponto de entrega;
reduo dos custos e despesas fixas;
reduo de estoques e capital de giro;
melhor preciso e padro dos produtos e servios;
ligao orgnica entre todas as partes envolvidas no negcio; e
efetiva globalizao de mercados.

Percebe-se que a corporao virtual no iluso; ela bastante real, depende de tecnologia e de
pessoas reais, que devem se estruturar para bem relacionar-se.

2. O QUE UM PRODUTO VIRTUAL

aquele disponvel a qualquer momento, em qualquer lugar e em qualquer variedade, produzido
graas ao processamento das informaes, dinmica organizao e aos sistemas de informao. Assim, o
produto ou servio virtual ideal produzido instantaneamente, sob medida, em resposta demanda do
cliente.
VITRINE VIRTUAL ( e-commerce)
Empresas como o Banco Ita; Bradesco; Correios; MEDIAL Sade; Star Mdia; Saraiva; Ponto Frio e o
Po de Acar, dispem de home pages na Internet com catlogos de produtos,suas fotos e preos.
Benefcios:
A empresa ter um endereo prprio para acesso direto;
Os produtos e servios divulgados sero vistos, pr um pblico selecionado, interessado em detectar
novas oportunidades de negcios; e o
O custo de espao reduzido, sendo vivel para as empresas de todos os portes.
Caractersticas:
Visual totalmente personalizvel;
Catlogo de produtos;
Pesquisas de produtos;
Cadastro dos clientes;
Controle de baixas de pedidos;
Recibo automtico quando o cliente finaliza a compra; e
Permite compras pr carto de crdito.
Portanto, todo negcio s ir sobreviver, aquele que puder melhor assimilar as mudanas do tempo,
colocando a disposio novos produtos para novos mercados, nascendo uma nova forma de gesto: a
administrao virtual.
3. COMO SER A GESTO VIRTUAL?
Ser uma organizao baseada nas informaes em tempo real. Surgida da fuso da indstria de
informtica com a indstria de telecomunicaes.
O centro da era da informao o processamento de informao. Os circuitos integrados de
semicondutores e os computadores so os motores do processamento da informao, cuja capacidade vem
se multiplicando numa potncia de 10 a cada 2 anos.
Ento a administrao virtual repousa no domnio da informao em tempo real e na confiana dos
relacionamentos.
Ela exigir trabalhadores qualificados, confiveis e preparados, com elevado esprito de trabalho em
equipe. A confiana de relacionamentos deve ser compreendida em dois sentidos, tanto no relacionamento
interno das corporaes (que sero altamente integrados on line, atravs de intranets. Que podero inclusive
integrar fornecedores e empresas associados ou aliadas). E os relacionamentos com o mercado. Estes
relacionamentos de confiana com os funcionrios podem inclusive lev-los a trabalhar a qualquer distncia,
que no internamente na empresa.
O desenvolvimento das comunicaes e a qualificao profissional, permitiro superar as grandes
estruturas hierrquicas, que eram adequadas para a poca de comunicaes distantes. Hoje j possvel se
tomar decises no local onde os fatos e problemas acontecem, ou mesmo distncia dos fatos, graas aos
controles em tempo real, as decises podem ser tomadas a qualquer distncia.
Estruturas simples, adaptveis, com pessoas evoluindo para a autogesto e, portanto, mais sensveis
ao mercado.
A corporao virtual rene todas as inovaes de modelos de administrao que se desenvolveram ao longo
das ltimas dcadas, reforados pelo processo de informaes em tempo real. Mas os produtos e servios
continuaro existindo de fato, com todas as dificuldades gesto de sua produo, apesar da produtividade
aumentar em funo do avano tecnolgico disponveis. O ponto chave da administrao virtual o controle
(controle centralizado, tomada de decises descentralizada).
4. COMO SER O PAPEL DA GERNCIA NA ADMINISTRAO VIRTUAL?

No ser muito diferente de como a conhecemos hoje, pois a funo bsica da gerncia produzir
resultados. Porm, os mtodos sero diferentes, caber a gerncia assegurar o funcionamento dos
processos.
O papel da gerncia ser mais o de facilitar o trabalho em equipe, onde as pessoas gerenciem suas
prprias atividades, caminhando para a autogesto. O gerente assumir uma extenso muito maior de
controle.

Clima e Cultura nas Organizaes

Comportamento Organizacional
Cultura como Conceito Antropolgico

Conjunto de smbolos, idias e valores que marcam o consenso de um grupo social.

Pessoas de uma mesma cultura social compartilham idias, linguagens, avaliam e

compreendem a realidade dentro de um conjunto de crenas semelhantes.

Cultura Organizacional

Rene os mesmos elementos que compem a viso antropolgica de cultura.

Possuem um foco delimitado no contexto da organizao.

Componentes da cultura
Valores, Crenas e Pressupostos
Nveis da Cultura (Schein)
Formao da Cultura (Schein)
Classificao das Culturas

Pela Sociabilidade:

grau de camaradagem presente nas relaes.

Grande troca de favores.

Forte cooperao.

Foco nas pessoas.

baixo foco em resultados.

Pela Solidariedade:

grau de orientao para tarefas.

Foco nos interesses comuns.

Foco nos detalhes.

Forte agressividade

Tipologia de Culturas
Trabalho em rede:
Unilever
Conceito de Clima

Expressa o estado psicolgico dos membros da organizao.

Rene os conceitos que as pessoas formam sobre a organizao.

Expressa as atitudes e os comportamentos das pessoas na organizao.

Componentes do Clima
Componentes do Clima
(Sbragia, 1983)
Modelo de questionrio
2. Organizao tem regras claras sobre polticas, procedimentos de prticas administrativas?
3. As pessoas tomam com autonomia decises e resolvem problemas sem precisar consultar
seus superiores?
4. Empresa adota padres elevados de desempenho de qualidade?
5. H maior ateno para o reconhecimento e recompensa pelos acertos, do que para crticas
e punies pelos erros?
6. De um modo geral as coisas esto bem organizadas?
7. O trabalho flui naturalmente pois a comunicao informal e aberta?
8. As lideranas so valorizadas mais pelo seu conhecimento tcnico?
9. H pouca liberdade para mudar a rotina de trabalho?
10. As metas de trabalho so ambiciosas e viveis?
11. A empresa d ateno para o desenvolvimento tcnico das pessoas?
Relao entre Clima e Cultura
Cultura

Valores, ritos, crenas,

hbitos, estria.

Foco no passado.

Mais durvel.

No mensurvel.

Resistente a mudanas

Percepes sobre a organizao.

Foco no presente.

Mais instvel.

Mensurvel.

Sujeito a mudanas

Liderana e Confiana
O quem a liderana?
Liderana e administrao so dois termos que costumam ser confundidos. Qual a diferena entre
eles?
John Kotter, da Harvard Business School, argumenta que a administrao diz respeito ao
enfrentamento da complexidade. A boa administrao traz ordem e consistncia por meio da
elaborao de planos formais, do projeto de rgidas estruturas organizacionais e do monitoramento
dos resultados em comparao com os planos. A liderana, por outro lado, diz respeito ao
enfrentamento da mudana. Os lderes estabelecem direes atravs do desenvolvimento de uma
viso do futuro; depois, engajam as pessoas comunicando-lhes essa viso e inspirando-as a superar
os obstculos.
Robert House, da Wharton School da Universidade da Pensilvania, concorda, dizendo que o
administrador utiliza a autoridade natural de sua posio na organizao para obter o
comprometimento dos membros. A administrao consiste na implementao da viso e da
estratgia oferecidas pelos lderes, coordenando e suprindo de pessoal a organizao, alm de tratar
dos problemas do dia a dia.
Liderana tambm pode ser definida como a capacidade de influenciar um grupo em direo ao
alcance de objetivos. A origem dessa influncia pode ser formal, como a conferida por um alto cargo
na organizao. Como essas posies subentendem certo grau de autoridade, uma pessoa pode
assumir um papel de liderana apenas em funo do cargo que ocupa. Nem todos os lderes so
administradores, nem todos os administradores so lderes. O fato de a organizao conferir a seus
administradores alguns direitos formais no lhes assegura a capacidade de liderana eficaz. A
liderana no sancionada aquela capacidade de influenciar os outros que emerge fora da estrutura
formal da organizao geralmente to importante quanto a influncia formal, ou at mais. Em
outras palavras, os lderes podem surgir naturalmente de dentro de um grupo ou por indicao
formal.
Questes contemporneas sobre liderana
Inteligncia emocional e liderana
Lderes precisam de inteligncia bsica e conhecimentos relevantes para o trabalho. Mas o QI e as
habilidades tcnicas so capacidades limite. So necessrias, mas no requisitos suficientes para a
liderana. a incorporao dos cinco componentes da inteligncia emocional que permite ao
indivduo tornar-se uma estrela do desempenho. Sem a IE, uma pessoa pode ter um excelente
treinamento, uma mente altamente analtica, uma viso de longo prazo e um inesgotvel estoque de
maravilhosas idias, sem que isso faa dela um grande lder.
A inteligncia emocional tem demonstrado estar positivamente relacionada, em todos os nveis, com
o desempenho no trabalho, mas parece ser mais relevante nas fun]oes que demandam um alto grau

de interao social. Evidentemente, disso que se trata a liderana. Os grandes lderes demonstram
sua inteligncia emocional exibindo todos os cinco elementos-chave:
autoconscincia: demonstrada atravs da autoconfiana, da auto-avaliao realista e de
um senso de humor voltado para a autocrtica;
autogerenciamento: demonstrado atravs da integridade e confiabilidade, da capacidade
de lidar bem com a ambigidade e da abertura para as mudanas;
automotivao: demonstrada atravs da forte orientao para a conquista, do otimismo e
de um alto comprometimento organizacional;
empatia: demonstrada atravs da habilidade em gerar e reter talentos, da sensibilidade
multicultural e dos servios aos clientes e consumidores;
habilidades sociais: demonstradas atravs da capacidade de liderar esforos para a
mudana, da capacidade de persuaso e da competncia na construo e liderana de
equipes.
Liderana de equipe
Muitos lderes no esto preparados para enfrentar a mudana para equipes. Mesmo os executivos
mais capazes enfrentam problemas com a transio pois todas aquelas coisas de comando-e-controle
que foram encorajados a fazer at ento se tornam inapropriadas. No h mais sentido nessas
capacidades.
O desafio enfrentado pela maioria dos executivos, portanto, tornar-se um lder de equipe eficaz.
Eles precisam desenvolver habilidades como a pacincia para compartilhar informaes, confiar nos
outros, abrir mo da autoridade e compreender o momento certo para intervir.
Um estudo descobriu algumas responsabilidades comuns que todos os lderes tm de assumir. Isso
inclui o aconselhamento, a facilitao, o trato com problemas disciplinares, a reviso dos
desempenhos grupais/individuais, o treinamento e a comunicao. Um lder deve focar duas
prioridades: administrar as fronteiras externas da equipe e facilitar o processo da equipe.
Subdivididas em quatro papis especficos:
Os lderes so:
elementos de ligao com os componentes externos: (incluem a administrao
superior, outras equipes internas, clientes e fornecedores). Representam a equipe
diante destes grupos, asseguram recursos, esclarecem expectativas, colhem
informaes e as compartilha com os membros da equipes;
solucionadores de problemas: quando os membros enfrentam dificuldades e
pedem ajuda, os lderes se renem com eles em busca de solues;
administradores de conflitos: quando surgem as desavenas, eles ajudam a
processar o conflito. Qual a fonte do conflito? Quem est envolvido? Quais as
questes envolvidas? Quais as opes de soluo? Quais as vantagens e
desvantagens de cada uma?
treinadores: definem os papis e as expectativas, ensinam, apiam, torcem e fazem
o necessrio para ajudar os membros a melhorar seu desempenho no trabalho.

Liderana moral
A tica toca a questo da liderana de diversas maneiras. Os lderes transformacionais, por exemplo,
so acusados de enaltecer a virtude moral ao mesmo tempo que tentam manipular as atitudes e o
comportamento de seus liderados. Os lderes carismticos sem tica tm maior probabilidade de
utilizar seu carisma para aumentar seu poder sobre os liderados em proveito prprio.
A eficcia da liderana precisa considerar os meios utilizados pelo lder para atingir suas metas, tanto
quanto o teor das metas em si. A liderana tica tambm deve considerar o contedo das metas do
lder. As mudanas por ele pretendidas para a organizao so moralmente aceitveis?

A liderana no est isenta de critrios de valor. Antes de julgar a eficcia de um lder, devemos
avaliar o contedo moral de seus objetivos, bem como dos meios que ele utiliza para atingi-los.

Liderana multicultural
Lderes eficazes no utilizam um nico estilo. Eles ajustam seu estilo situao. A cultura de um
pas um importante fator na determinao de qual estilo de liderana ser mais eficaz. A cultura
nacional influencia o estilo de liderana por parte dos liderados. Ao escolher um estilo de liderana,
os lderes tm limitaes impostas pelas condies culturais que determinam as expectativas de seus
liderados.
Confiana e liderana

O que confiana?
uma expectativa positiva de que a outra pessoa no ir agir de maneira oportunista seja por
palavras, aes ou decises. Os dois elementos mais importantes implcitos na definio so
familiaridade e risco.
As dimenses bsicas que fundamentam o conceito de confiana so:
integridade: se refere honestidade e confiabilidade. De todas as cinco
dimenses, esta parece ser a mais crtica na avaliao da confiana despertada por
algum;
competncia: engloba as habilidades e conhecimentos tcnicos e interpessoais do
indivduo. Voc no vai dar ouvidos ou confiar em algum cujas habilidades voc
no respeita;
consistncia: est relacionada com segurana, previsibilidade e capacidade de
julgamento que uma pessoa demonstra nas situaes. A inconsistncia entre as
palavras e as aes reduzem a confiana.
lealdade: a disposio de proteger e defender uma outra pessoa.
abertura: voc acredita que a outra pessoa tem total confiana em voc?

Confiana como base para a liderana

Quando os liderados confiam em seu lder, esto dispostos a se colocarem em vulnerabilidade em
razo das aes deste eles confiam que seus direitos e interesses no sero prejudicados. As
pessoas no seguem ou buscam orientao com algum que elas percebem como desonesto ou capaz
de levar vantagem sobre elas. A honestidade consistentemente apontada como a principal
caracterstica admirada em um lder.
Trs tipos de confiana
baseada na intimidao: confiana com base no medo de represlia, caso ela seja
violada;
baseada no conhecimento: confiana com base na previsibilidade do
comportamento que resulta de um histrico de interaes;
baseada na identificao: confiana com base na compreenso mtua de intenes e na
concordncia sopre os desejos e vontades de cada parte.

MUDANA ORGANIZACIONAL E ADMINISTRAO DO ESTRESSE.

O estresse no trabalho e sua administrao

Ns estamos acostumados a ter estresse.
E as empresas sabem que o estresse dos funcionrios um problema cada vez maior para a
empresa.
Mas o que o estresse?
uma condio dinmica na qual um indivduo confrontado por uma oportunidade, restrio ou
exigncia relacionada ao que ele deseja e pela qual o resultado percebido como
Sendo tanto incerto quanto importante.
o estresse no necessariamente mau por si s.
Embora seja discutido num contexto negativo, ele tambm tem um valor positivo.
O estresse est associado a restrio e exigncia.
A restrio impede de voc fazer o que deseja.
A exigncia refere-se perda de algo desejado.
Assim, quando voc faz a prova do 2 gq integrada ou passa pela reviso de desempenho anual da
empresa, voc sente estresse porque voc est confrontando oportunidades, restries e
exigncias.
Uma boa reviso de desempenho pode levar a uma promoo, a maior responsabilidade e a um
salrio mais alto.
Entretanto, uma reviso fraca pode impedi-lo de conseguir uma promoo.
Uma reviso extremamente fraca pode at gerar em demisso.
Mas duas condies so necessrias para tornar o estresse em real:
Deve haver incerteza no resultado
E o resultado deve ser importante
Assim, s iremos ficar estressados com a reviso de desempenho se realmente no temos certeza
se seremos bem ou mal avaliados.
E se realmente ganhar uma promoo ou ser demitido no tem nenhuma importncia para voc.
O causa o estresse?
O modelo da transparncia, identifica trs conjuntos de fatores que atuam como fontes potenciais
de estresse: ambiental, organizacional e individual.
Fatores ambientais assim como a incerteza ambiental influencia o dimensionamento da
estrutura da organizao, ele tambm influencia os nveis de estresse entre os funcionrios da
empresa.
Quando a economia est em recesso, as pessoas tornam-se cada vez mais ansiosas quanto a
sua segurana.
Incertezas polticas, se o lula ganhar, qual conseqncias trar isto, e provoca estresse.
A incerteza tecnolgica, tambm pode causar estresse, pois com as inovaes tecnolgicas,
nossas habilidades ou experincias podem se tornar obsoletas rapidamente. Os computadores, um
novo software so uma ameaa para muitas pessoas, e causam estresse.

Fatores organizacionais
Nas empresas no a escassez de fatores que provocam estresse, pelo contrrio, uma fonte
imensa de causa de estresse.
-

Presses para evitar erro

Prazo para terminar um trabalho

Chefe exigente e insensvel

Colegas desagradveis

Estes so apenas alguns exemplos.

Exigncias da tarefa: esto relacionados ao cargo que a pessoa exerce na empresa (autonomia,
condies de trabalho, condies ambientais etc).
Exigncia do papel: so as presses que uma pessoa recebe devido ao papel especial que ela
representa na organizao.
Exigncias interpessoais: so presses criadas pelos outros funcionrios. Falta de apoio dos
colegas. Relaes interpessoais fracas.
Estrutura organizacional: define o nvel de diferenciao, define o grau de regras e regulamentos
e onde as decises so tomadas, ou seja, um excesso de regras e falta de participao na tomada
de deciso so fontes potenciais de estresse.
Liderana organizacional: alguns lderes criam uma cultura caracterizada pela tenso, medo e
ansiedade.
Toda organizao passa por um ciclo: nascem, crescem, tornam-se maduras e finalmente caem.
Dependendo do estgio que a empresa est pode gerar estresse.
Se estiver no primeiro estgio, surgem muitas incertezas e exitao, que gera estresse.
Se estiver no quarto estgio, geralmente ocorrem redues, dispensas e incertezas, que geram
estresse.

Fatores individuais: Os funcionrios passam cerca de 40 a 50 horas semanais na sua empresa.

Mas as outras cerca de 120 horas que passa fora da empresa, podem refletir sobre o seu trabalho.
Relaes familiares: dificuldades conjugais, termino de uma relao, problemas de disciplina com
os filhos, so problemas pessoais, que causam estresse e com certeza so levados para dentro da
empresa.
Problemas econmicos: surgem quando a pessoa ultrapassa suas fontes de recursos, ou seja,
gerenciam mal o dinheiro que recebem ou tem desejos que excedem sua capacidade de ganho.
A forma que uma pessoa encara sua vida, ou seja, a definio de sua personalidade, pode gerar
estresse no seu trabalho.
Uns vem um problema como um desafio, outros vem um problema como uma barreira.
Estressadores so somadores

Outra coisa, estes fatores so somadores, ou seja, estes fatores no podem ser considerados
individualmente.
J ouvimos muitos acontecimentos que a pessoa de repente se estressa por um pequeno
problema, mas este pequeno problema foi gota dgua.
Assim, os fatores de estresse se somam e s vezes um fator que parece irrelevante, pode ser a
gota dgua.

Diferenas individuais
Algumas pessoas prosperam em situaes de estresse, outras so esmagadas por elas.
O que diferencia as pessoas em termos de sua capacidade de lidar com estresse?
Percepo os funcionrios normalmente reagem mais a suas percepes da realidade do
que a realidade em si.
Assim, a percepo estabelece a relao entre uma condio que pode gerar estresse e a reao
do funcionrio a esta percepo.
Ou seja, um funcionrio pode ficar muito estressado pelo medo de perder o emprego, j que a
empresa est cortando funcionrio.
Mas um outro pode estar vendo estas demisses como possibilidade dele receber sua
indenizao e abrir seu negcio prprio.
Experincia no cargo a experincia considerada uma grande professora.
Assim, quando iniciamos em um novo emprego, ou mesmo quando iniciamos o curso na faculdade,
as incertezas provocam estresse.
medida que o tempo passa e adquirimos todo o conhecimento para desempenhar nossa tarefa
na empresa, e tambm no decorrer do curso da faculdade, nos ganhamos mais experincia nos
tornando mais seguros.

Apoio social: quando temos o apoio de nossos colegas no trabalho, pode diminuir o nvel de
estresse.
Este mesmo apoio, quando no encontrado na empresa, ou seja, os colegas so hostis, este apoio
pode ser encontrado na famlia ou entre os amigos.
Crenas em lugar de controle: o lugar de controle pode ser interno ou externo.
Tem a ver com personalidade do indivduo:
Aqueles com lugar de controle interno, acreditam que controlam seus prprios destinos.
Aqueles com lugar de controle externo, acreditam que suas vidas so controladas por foras
externas.

Os internos percebem seus empregos como menos estressantes que os externos, pois os internos
acreditam que podem ter efeitos significantes sobre os resultados da empresa, ou seja, luta para
vencer e com isto diminui o estresse.
Enquanto os externos no reagem para mudar o que est acontecendo, so defensivos, ou seja,
muito mais sujeitos ao estresse.
Hostilidade as pessoas muito agitadas, compulsivas, esto sempre com pressa, competitivas,
impaciente, no significa que esto mais sujeitas ao estresse.
Porm, se somarmos estas caractersticas da pessoa com facilidade de perder a calma, atitudes
hostis e desconfiana, ai sim nocivo para a pessoa e pode provocar o estresse.

Conseqncias do estresse:
O estresse se apresenta de vrias maneiras, ou seja, uma pessoa que est passando por
momentos altamente estressantes, pode desenvolver:
Hipertenso
lceras
Irritabilidade
Dificuldade em tomar decises rotineiras
Perda de apetite
Propenso a acidentes

etc

Mas tudo isto pode ser classificado em trs categorias gerais: sintomas fisiolgicos, psicolgicos e
comportamentais.
Sintomas fisiolgicos a maioria do interesse inicial sobre o estresse foi dirigido aos sintomas
fisiolgicos.
Isto porque as pesquisas iniciais sobre o estresse, foram feitas por especialistas da rea de sade
e mdicos.
Estas pesquisas levaram a concluso que o estresse pode provocar:
-

Mudanas no metabolismo

Aumentas os ritmos cardacos e respiratrios

Aumentar a presso sangunea

Causar dores de cabeas

Induzir ataques do corao.

Mas para nos o que interessa no estresse so as mudanas comportamentais e atitudes que este
provoca nas pessoas.

Sintomas psicolgicos o estresse pode causar insatisfao.

O estresse relacionado ao trabalho pode causar insatisfao relacionada ao emprego.
Mas o estresse pode provocar, por exemplo, tenso, ansiedade, irritabilidade, tdio etc.
Quando as pessoas so colocadas em empregos que tenham exigncias mltiplas e conflitantes ou
mesmo quando h falta de esclarecimento sobre os deveres, a autoridade e responsabilidade,
tanto o estresse como a insatisfao so aumentados.
Bem como quando menor controle que a pessoa tem sobre o ritmo do seu trabalho, mas estresse e
insatisfao.
De qualquer forma, cargos que fornecem baixo:
-

Nvel de variao

Autonomia

Feedback

Criam estresse, insatisfao e reduz o envolvimento do funcionrio.

Sintomas comportamentais as mudanas comportamentais relacionadas ao estresse, pode
provocar mudana na produtividade, absentesmo e rotatividade.
Bem como, mudanas nos hbitos alimentares, aumento no consumo de cigarros ou lcool, fala
rpida, inquietao e problemas com sono.
O padro mais amplamente estudado sobre estresse e desempenho a relao do u investido:

A lgica do u investido que nveis baixos e moderado de estresse estimulam o corpo e aumenta
seu desempenho, geralmente executam suas tarefas mais rpidas, ou melhor.
Porm, nvel muito alto de estresse resulta em desempenho baixo. Por exemplo: uma exigncia
muito inatingvel pode provocar um estresse to elevado que prejudica o desempenho do
funcionrio.
Este grfico tambm explica a reao do estresse atravs do tempo, pois nveis moderados de
estresse ao longo do tempo pode provocar baixo desempenho em longo prazo.
Por exemplo, um atleta pode usar o estresse para ter um excelente desempenho no jogo do
sbado.
Bem como um diretor de vendas pode usar o estresse de modo positivo para se preparar e
apresentar a reunio anual da empresa.
Mas nem o atleta, nem o diretor, conseguiriam este desempenho se o estresse fosse direto, sem
interrupo.
Isto explica porque pessoas que trabalham em grandes pontos socorros (como o do hospital das
clnicas, por exemplo), so altamente estressadas e tm desempenho baixo, pois esto expostas a
estresse constantemente.

Administrando o estresse
As empresas que tm nveis baixos ou moderados de estresse podem no se interessar em fazer
nada para melhorar este nvel, j que um pouco de estresse bom para o desempenho do
funcionrio.
Mas mesmo assim, os funcionrios no vem desta forma, pois eles percebem que mesmo
moderado, so vistos como indesejveis.
Assim, o que a administrao pode considerar um estmulo positivo que mantm a adrenalina
correndo nas veias, muito provvel que os funcionrios percebam isto como presso excessiva.
Mas como administrar o estresse?
Abordagens individuais muitos funcionrios podem assumir pessoalmente a responsabilidade
de diminuir o nvel de estresse.
Como por exemplo:
-

Conhecer tcnicas de administrao de tempo

Aumento de exerccios fsicos (no competitivos, como exerccios aerbicos, caminhada,

natao, andar de bicicleta etc)

Treinamento de relaxamento (como meditao, hipnose, biofeedback etc quinze a vinte

minutos de relaxamento propicia para a pessoa um sentimento de paz e diminui
profundamente sua tenso)

Aumento da rede de amigos, interao social (amigos para ouvir seus problemas, mostrar
novas perspectivas, dividir objetivos etc)

Abordagens organizacionais
Como a empresa pode diminuir o estresse dos funcionrios:
Selecionar pessoal adequado ao cargo (ou seja, existem pessoas que tem mais facilidade
de conviver com o estresse)
Uso de determinao de metas realistas (que devem ser consideradas como possveis de
serem atingidas)
Reestruturao do cargo (para dar ao cargo mais responsabilidade, mais significado, mais
autonomia e mais feedback)
Aumentando o envolvimento do funcionrio (atravs da participao na tomada de deciso)
Melhorar a comunicao organizacional (comunicaes transparentes diminuem a incerteza
e insegurana)
Estabelecer programas de bem estar corporativos (programas que concentram-se na
condio fsica e mental do funcionrio, como: workshop para ajudar as pessoas a parar de
fumar, controlar o lcool, perder peso, alimentar-se melhor, desenvolver programas
regulares de exerccios fsicos).
Claro que as empresas no so caridosas, com estes programas muitas empresas conseguiram
melhoras de desempenho significantes.

Bibliografia Bsica:
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