Universidade Veiga de Almeida

CLIMA ORGANIZACIONAL

Amanda Viana
Caroline Santos
Pedro Henrique Monteiro
Pollyana Oliveira
Renata Vieira

Cabo Frio, RJ
Maio, 2015

Universidade Veiga de Almeida

CLIMA ORGANIZACIONAL

Amanda Viana
Caroline Santos
Pedro Henrique Monteiro
Pollyana Oliveira
Renata Vieira

Trabalho apresentado como pr-requisito de

avaliao na disciplina Gesto de Capital Humano
do Curso de Engenharia de Produo, ministrada
pelo professor Tlio, no 1 semestre de 2015.

Cabo Frio, RJ
Maio, 2015

SUMRIO
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
IX.
X.
XI.
XII.
XIII.

INTRODUO
CONCEITUAO E RELEVNCIA
VARIVEIS ORGANIZACIONAIS
CULTURA ORGANIZACIONAL X CLIMA ORGANIZACIONAL
AVALIAO DO CLIMA ORGANIZACIONAL
INIMIGOS DO CLIMA PRODUTIVO
FATORES IMPORTANTES PARA A MELHORIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL
VANTAGENS
O MERCADO ATUAL: TENDNCIAS E EXIGNCIAS
O PAPEL DO GESTOR NO CLIMA ORGANIZACIONAL
METODOLOGIA
CONSIDERAES FINAIS
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

I.

INTRODUO

Como a grande maioria das ferramentas da qualidade, o Clima Organizacional

tambm uma ferramenta estatstica e, a exemplo das demais, procura detectar e

apontar distores no processo administrativo, para anlise e ponderaes da direo das

empresas que, se for o caso adotar medidas corretivas, antecipando-se a futuros
problemas. No caso do Clima Organizacional, problemas relacionais.
Note que o padro ideal do Clima Organizacional determinado pela direo da
empresa, o que nem sempre agrada e atende aos anseios de seus colaboradores. Essa
direo da empresa determina, com o auxlio de especialistas na rea de comportamento
e relacionamento social alm de tcnicos da rea de recursos humanos, o que acredita
ser um resultado padro ideal da satisfao de seus colaboradores.
Para a determinao desse padro ideal so considerados aspectos variados
como: aspiraes pessoais, motivao, ambies funcionais, adequao da remunerao,
horrio de trabalho, relacionamento hierrquico, relacionamento profissional, interao
social, dentre outros possveis fatores que podem ser acrescidos pesquisa do Clima
Organizacional.
Algumas empresas j evoluram nesse aspecto e definiram o ponto padro de
comum acordo com os colaboradores, que so representados, no processo, por equipes
formadas por colaboradores indicados pelo quadro funcional.
Para que o processo de estabelecimento do ponto ideal do Clima Organizacional
seja utilizado corretamente, a direo da empresa e a equipe representativa dos
colaboradores devem estar conscientes, totalmente engajadas e desprovidas de
quaisquer bloqueios.
Essas variveis submetidas avaliao buscam medir a satisfao dos
empregados com os diversos aspectos organizacionais tais como o relacionamento
hierrquico, o volume de servios individual e coletivo, as expectativas individuais
relativamente carreira e qualidade de vida, as relaes interpessoais no trabalho, a
fluidez no processo organizacional e a satisfao e motivao individual e coletiva.
Para isso, realizam-se pesquisas internas nas quais submetem-se, periodicamente,
aos colaboradores diretos, independentemente do posto, funo e do nvel hierrquico na
empresa, questionrios com opes de respostas pr-definidas para a apurao do grau
de satisfao. Determina-se, ento, o que seria aceitvel como padro de satisfao e

analisam-se os resultados. As equipes devero buscar de forma racional, madura e

negociada o ponto de equilbrio que satisfaa ambas as partes, pois o empregado precisa
do patro e de seu emprego.
Cabe ao administrador analisar e ponderar criteriosamente a tabulao das
respostas para verificar algum ponto que necessite ser corrigido para que o processo
produtivo da empresa se mantenha isento de incompatibilidades relacionais e
insatisfaes pessoais.
Entretanto, grande parte das empresas que adotarem essa ferramenta para o fim
de certificao de excelncia, principalmente empresas estatais e rgos pblicos,
utilizam a ferramenta de forma pouco hbil, verificando-se, constantemente, desvios na
apurao dos resultados.
Quando o resultado da pesquisa no se mostra satisfatrio, deixando de atender
aos padres mnimos aceitveis que foram definidos previamente, no total ou em parte
especfica da pesquisa, essas empresas, ou melhor, os dirigentes e intermedirios
responsveis pela apurao dos resultados, promovem alteraes (adaptaes /
atualizaes) nos quesitos problemticos, por vezes excluindo das prximas pesquisas
ou quesitos que no obtiveram o resultado esperado.
Este trabalho tem como objetivo analisar o Clima Organizacional de uma empresa,
e os aspectos internos da organizao, assim como os efeitos, os problemas e as
medidas que podem ser tomadas em busca de uma melhoria no ambiente de trabalho,
garantindo a satisfao e a competncia de todos, mantendo sempre os padres da
Organizao.

II.

CONCEITUAO E RELEVNCIA
Conceitua-se como Clima Organizacional a ferramenta administrativa, integrante do

Sistema da Qualidade, utilizada para medir e apurar o grau de satisfao dos

colaboradores diretos da empresa perante determinadas variveis. Pode ser utilizada e

aplicada isoladamente ou de forma conjunta com as demais ferramentas do Sistema de
Qualidade.
extremamente importante quando utilizada de maneira correta, tanto que a
maioria dos rgos certificadores de excelncia empresarial e organizacional j
incorporou ao processo de certificao a exigncia de seu uso no processo de
qualificao das empresas, e encontra-se disponvel para utilizao pelo administrador na
parte organizacional e administrativa das empresas. Essa ferramenta bem utilizada
possibilita direo das empresas detectarem fatores, procedimentos adotados e alguns
problemas de relacionamento hierrquico e relacional que no so bem aceitos pelos
seus colaboradores diretos, o que pode representar ponto de atrito e estrangulamento no
processo organizacional, relacional e evolutivo das empresas.
O termo clima organizacional refere-se aos aspectos internos da organizao que
levam provocao de diferentes espcies de motivao nos seus participantes. Ele faz
parte da qualidade do ambiente organizacional, sendo percebido pelos participantes da
empresa influenciando o comportamento dos mesmos. Afeta a motivao, o desempenho
humano e a satisfao no trabalho. Atravs dele as pessoas esperam recompensas,
satisfaes e frustraes. Essas expectativas geralmente levam motivao. O clima
organizacional

depende

das condies

econmicas

da

empresa, da

estrutura

organizacional, da cultura organizacional, das oportunidades de participao pessoal, do

significado do trabalho, da escolha da equipe, do estilo de liderana, da avaliao e
remunerao da equipe, etc. capaz de afetar o comportamento organizacional e este
afeta o desempenho. O desempenho o efeito da combinao dos recursos disponveis
(humanos, materiais, financeiros, etc) com a administrao dos mesmos.
Para que a organizao possa alcanar bons resultados no adianta ter apenas os
recursos necessrios, preciso tambm que as pessoas que trabalham nela saibam
administr-los, queiram faz-lo e possam faz-lo. A administrao parte do fato das
pessoas terem competncia suficiente para poder desempenhar bem seu cargo. O querer
fazer provm do fato de que as pessoas estejam satisfeitas ou motivados para trabalhar,
ou seja, necessrio que elas tenham motivos para fazer. E o poder fazer que elas
tenham os meios necessrios para a realizao do trabalho. O querer fazer mostra o

clima organizacional, quando um funcionrio "poder fazer", saber fazer e "querer fazer".
Isso resulta num trabalho satisfatrio. Agora, quando o funcionrio no quer; ou no faz o
trabalho; ou no realiza direito; ou faz bem feito mas, sem vontade pode se notar um
clima ruim.
A partir desses exemplos vem a importncia dele. Assim, o "querer fazer" pode
mostrar o grau de satisfao dos recursos humanos e uma boa parte do sucesso ou
fracasso da empresa e engajamento. Quando h elevada motivao entre os membros, o
clima motivacional se eleva e ocorrem relaes de satisfao, de animao, interesse,
colaborao etc. Quando h baixa motivao o clima organizacional tende a abaixar-se,
caracterizando-se por estados de depresso, desinteresse, apatia, insatisfao etc.
Quando o clima bom predominam as atitudes positivas como: alegria, entusiasmo,
participao, dedicao, satisfao e motivao. No clima ruim ocorrem as tenses,
discrdias, desunies, rivalidades, animosidades, desinteresses para realizar as funes,
resistncia s ordens e rudo nas comunicaes.
Pode ser classificado como bom onde se predomina atitudes positivas, confiana,
entusiasmo, motivao, comprometimento o prejudicado ou ruim quando h conflitos na
empresa, tenso, rivalidade entre os funcionrios, desinteresse pelo cumprimento da
tarefa entre outros.
O quadro abaixo descreve os fatores componentes do Clima Organizacional,
utilizados pelo mtodo da Empresa Hay Group - Brasil que subdivididos em perguntas,
compuseram o questionrio utilizados na pesquisa para realizar o diagnstico de clima.
Os dados para o estudo foram alcanados por meio do mtodo da Hay Group do
Brasil, que possui seu escritrio central em So Paulo. A Hay do Brasil uma empresa de
consultoria em gesto organizacional, desenvolvimento de lderes e motivao,
proveniente da matriz, que a Hay Group dos Estados Unidos. J atua a mais de 70
anos, possuindo 88 escritrios distribuidos em 47 pases.

FATORES

DESCRIO

IMAGEM DA EMPRESA

A classificao global da organizao em

termos de imagem transmitida aos

funcionrios.
COOPERAO E ADESO

A empresa promove a adeso dos

funcionrios e interaes cooperaes entre
suas unidades e departamentos.

SEGURANA DO TRABALHO

A empresa prov condies e promove atos

seguros no trabalho.

CONDIES DE TRABALHO

A empresa assegura condies materias

favorveis ao bom desempenho das
funes.

HABILIDADE NA SUPERVISO

Da habilidade aos supervisores na conduo

dos funcionrios para a obteno de
resultados.

EQUIDADE DE TRATAMENTO

Da equidade na aplicao de normas e

procedimento, bem como nas oportunidades
profissionais.

REMUNERAO

A remunerao vista como sendo

equitativa, competitiva e relacionada ao
desempenho individual.Engloba tambm
percepes sobre benefcios.

DESENVOLVIMENTO EM RECURSOS

A organizao oferece oportunidade de

HUMANOS

progresso profissional e as experincias

necessrias necessrias preparao de
indivduos para cargos de nveis mais altos.

ORIENTAO PARA DESEMPENHO

nfase a responsabilidade individual para

PROFISSIONAL

resultados claramente definidos e altos

nveis desempenho.

ESTILO DE SUPERVISO

Estmulo participao e criatividade dos

funcionrios.

COMUNICAO

A organizao assegura comunicao

efetiva e confivel para a organizao.

QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

Os preceitos da qualidade so praticados e

os colaboradores esto envolvidos na
satisfao do cliente.

QUADRO 01- Fatores componentes do clima organizacional.

Fonte Hay do Brasil (1999).

OBS: A anlise qualitativa dos dados levantados, definem possveis relaes de

causa e efeito em que os indices de insatisfao dos trs fatores obtiveram percentual
mais baixo de favorabilidade no clima organizacional e suas razes: estilo de superviso,
justia de tratamento e condies de trabalho.

Deve-se avaliar o clima organizacional porque:

Os objetivos da Administrao de Recursos Humanos so:... criar, manter,
desenvolver em contigente de recursos humanos, com habilidade e motivao para
realizar os objetivos da organizao...
Chiavenato
A administrao de pessoal procura conciliar os interesses complementares da
empresa (eficincia, produtividade, lucro, continuidade no negcio) com os interesses
individuais (realizao pessoal,
aceitao, bem-estar pessoal).

possibilidade de desenvolvimento, participao,

Monteiro Lopes

III.

CULTURA ORGANIZACIONAL x CLIMA ORGANIZACIONAL

Cultura Organizacional o conjunto de crenas, valores, costumes, rituais, e

tecnologias

que mantm unidos os mais diferentes membros, de todos os escales

hierraquicos, perante as dificuldades, operaes do cotidiano, metas e objetivos.

Pode-se afirmar ainda que a Cultura Organizacional que produz junto aos mais
diferentes pblicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de percepes, cones,
ndices e smbolos que chamamos de imagem corporativas, princpios que so definidos
atravs das aes do homem, pelo ramo de atividade, localizao da empresa.Pode ser
vista atravs do comportamento dos funcionrios da organizao, o ambiente interno da
empresa, as decises tomadas, o modo de administrar. A cultura precisa ser inventada,
transmitida e perpetuada pelo homem.
O Clima Organizacional retrata o grau de satisfao material e emocional das
pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia

profundamente a

produtividade do indivduo e, consequentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo

deve ser favorvel e proporcional motivao e interesses nos colaboradores, alm de uma
boa relao entre os funcionrios e a empresa; alm de ser o ambiente da organizao
que sofre variaes e influncias de valores que mostram os pontos necessrios de
melhorias.

Principais diferenas:
1. Relao de causalidade. Cultura causa e clima- consequncias;
2. So fenmenos intangveis;
3. Cultura se manifesta atravs de arquiteturas, vesturios, comportamentos de
colaboradores.Ele ir se tangibilizar atravs do relacionamento da empresa com
seus parceiros comerciais;
4. Clima um fenmeno temperal, refere-se aquele
decorrente de praticas recorrentes ao longo do tempo.

dado momento.J cultura

Clima x Cultura: O Clima de certa forma resultante, da cultura da

organizao, ou melhor, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organizao como
um todo, de seus aspectos positivos e negativos (conflitos).Portanto o Clima
Organizacional influencia e influenciado pelo comportamento dos indivduos na
organizao, no seu desempenho, motivao e satisfao no trabalho O Clima
mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivao dos agentes.Aprende
suas reaes imediatas, suas satisfaes

e insatisfaes pessoais. Como

mudanas na Cultura Organizacional so mais profundas

, levam mais tempo

para acontecer.J o Clima mais fcil de ser percebido e apresentando uma

natureza mais transitria, podendo ser adminastrado tanto a curto quanto em
mdio prazo.

IV.

Avaliao do Clima Organizacional

H 2 formas de avaliao do clima dentro de uma empresa. So elas:

Avaliao Individual / Equipe: ouvir os funcionrios, individualmente, que
responsabilidade do gestor da empresa

e Avaliao Coletiva ou Institucional:

compete administrao de recursos humanos.Na avaliao podem-se citar as

estratgias para sua elaborao que so a pesquisa do clima, entrevistas de
desligamento, caf da manh com o presidente.
A figura 1 (ANEXO) mostra algumas das ferramentas que podem ser
utilizadas na avaliao do clima organizacional.

V.

Inimigos do Clima Produtivo

Os principais inimigos de um clima organizacional otimizado para a

produtividade so os problemas de relacionamentos entre colegas, gestores e
subordinados, a falta de uma comunicao eficiente, as atitudes negativistas e a
instabilidade emocional.
Para saber se a sua empresa est entrando nessa fria, conhea alguns sinais
comuns.

Quando aumenta:

Tumover (perda de talentos)

Reclamaes trabalhistas
Retrabalho, desperdcio
Perdas diversas
Quando dimunui:

Produtividade
Motivao
Assiduidade
inovao
Os prejuzos gerados por uma m gesto do clima organizacional so catastrficos.

Para termos uma ideia da dimenso do problema, vamos avaliar o impacto de apenas trs
dos principais efeitos ocasionados por um ambiente de trabalho inadequado.
Baixa produtividade Pesquisas indicam que colaboradores com baixo ndice de
motivao, utilizam somente 8% da sua capacidade de produo. Por outro lado, em
setores/rea/empresas onde encontramos colaboradores motivados esse mesmo ndice
pode chegar a 60%.
Gastos com rescises - Segundo pesquisa realizada pela consultoria Produtive, de
Porto alegre, 60% dos executivos em processo de recolocao no mercado foram
demitidos por questes comportamentais. Perceba que as principais causas das
rescises no foram por incompetncia tcnica, mas pela incapacidade de estabelecer
relacionamentos interpessoais construtivos e atitudes produtivas.

Gastos com seleo e treinamento Este um item que dispensa pesquisas. Toda
empresa tem uma boa noo dos altos custos de tempo e dinheiro envolvidos no
processo de seleo e treinamento do seu pessoal.

VI.

Fatores importantes para a melhoria do clima organizacional

A melhoria do clima organizacional um desafio bastante complexo dado o alto

grau de subjetividade envolvido nesse processo. As pesquisas de clima organizacional
apenas trazem um mapeamento do ambiente psicolgico, mas no tm o poder (nem a
pretenso) de prover solues efetivas para o problema. Se pretendermos obter
melhorias realmente expressivas e sustentveis sobre o clima, precisamos investir em
programas prticos capazes de intervir no que acontece da pele pra dentro das pessoas,
e que, portanto no se limitem a oferecer apenas teorias, modelos e conceitos.
Programas estruturados, que priorizem a otimizao dos comportamentos produtivos
atravs da reduo de stress e reatividade, bem como do aumento do discernimento e do
bem-estar do colaborador. Assim, iniciamos um processo em cadeia que comea que
comea com a melhoria do clima do indivduo e que poder culminar com a evoluo de
toda a cultura organizacional.
importante analisar o tipo de liderana com quem se pode contar em todo
processo organizacional. Pesquisas apontem que os executivos utilizam seis estilos de
liderana, mas somente quatro dos seis tem efeito consistentemente positivo no clima e
nos resultados. Vamos examinar, ento, cada estilo de liderana em detalhes.

O estilo coercivo
fcil entender porque, de todos os estilos de liderana, o coercivo o menos
eficaz em muitas situaes. Leve em considerao o que o estilo faz ao clima de uma
organizao.Flexibilidade o mais duro golpe. A deciso estrema, de cima para baixo, de

um lder, destri o nascimento de novas idias. As pessoas se sentem to desrespeitadas

que pensam: Eu nem mesmo apresentarei minha idias, eles somente a derrubaro. De
forma similar, o senso de responsabilidade das pessoas evapora; incapazes de agir por
sua prpria iniciativa, elas perdem seu senso de posse e sentem pouco responsabilizadas
por seus desempenhos. Alguns se sentem to ressentidos que adotam a atitude: No
ajudarei esse miservel.

O estilo confivel
Essas pesquisas indicam que dois, dos seis estilos de liderana, o confivel o
mais eficaz, conduzindo para cima todos os aspectos do clima. Adquire clareza. O lder
confivel um visionrio; ele motiva pessoas por meio de esclarecimentos a elas de
como seus trabalhos se encaixam dentro de uma grande viso para a organizao. As
pessoas que trabalham para tais lideres entendem que o que eles fazem importa e por
qu. A liderana confivel tambm maximiza o compromisso com os objetivos e a
estratgia da organizao. Ao enquadrar a tarefa individual dentro de uma grande viso, o
lder confivel define padres que giram em torno dessa viso. Quando ele d feedback
de desempenho, seja positivo ou negativo, o nico critrio se esses desempenhos
favorecem a viso ou no. Os padres para o sucesso so claros para todos, assim como
as recompensas. Finalmente, considere o impacto ou a flexibilidade do estilo. Um lder
confivel determina o final, mas geralmente, d as pessoas suficiente espao de ao
para desenvolver seus prprios meios. Os lderes confiveis do as pessoas a liberdade
para inovar, experimentar e assumir os riscos calculados.

O estilo agregador
Se o lder coercivo ordena; Faa o que eu digo e o confivel encoraja: Venha
comigo, o lder agregador diz: As pessoas vm primeiro. Esse estilo de liderana gira
em torno das pessoas ele prope valores individuais e suas emoes mais do que
tarefas e objetivos. O lder agregador aspira por manter os funcionrios felizes e criar
harmonia entre eles. Ele controla atravs das construes de fortes laos emocionais e,

ento, colhe os benefcios dessa abordagem denominada intensa lealdade. O estilo

tambm tem um efeito acentuadamente positivo na comunicao. As pessoas que gostam
muito uma das outras falam muito.Elas partilham idias; partilham inspirao. E o estilo
conduz pra cima a flexibilidade; amigos confiam um no outro, permitindo inovaes. A
flexibilidade tambm se eleva porque o lder agregador, como um pai que se ajusta as
regras de um chefe de famlia para um adolescente em amadurecimento, no impem
desnecessrias censuras de como o funcionrio consegue fazer o seu trabalho. Eles do
s pessoas a liberdade de fazer seu trabalho na forma que elas pensam ser a mais eficaz.
Para um senso de reconhecimento e recompensa pelo trabalho benfeito, o lder
agregador oferece amplo feedback positivo. Tal feedback tm especial potncia no local
de trabalho porque tudo muito raro: fora de uma reviso anual, muitas pessoas
usualmente no conseguem feedback em seus esforos dirios ou somente conseguem
feedback negativo. Isso torna as palavras positivas do lder agregador ainda mais
motivadoras. Finalmente os lideres agregadores so mestres em construir um senso de
propriedade. Eles so, por exemplo, passveis de levar seus subordinados diretos para
um almoo ou um drinque fora do trabalho, a fim de verificar como esto. Eles podero
trazem um bolo para comemorar um feito do grupo. Eles so construtores de
relacionamentos naturais.

O estilo democrtico
Por despender tempo obtendo idias das pessoas e abastecer-se, um lder constri
confiana, respeito e compromisso. Ao deixar os trabalhadores, por si s, terem uma
palavra nas decises que afetam seus objetivos e como fazer essa trabalho, o lder
democrtico conduz a elevao da flexibilidade e da responsabilidade. E ao ouvir as
preocupaes dos funcionrios, o lder democrtico aprende o que fazer para manter o
moral alto. Finalmente porque elas tm uma palavra no estabelecimento de seus objetivos
e nos padres para avaliar o sucesso, as pessoas que operam em um sistema
democrtico tendem a ser muito realistas a respeito do que pode e do que no pode ser
executado.

No entanto, o estilo democrtico tem suas desvantagens, que determinam por que
seu impacto no clima no to alto como alguns dos outros estilos. Uma das
exasperadoras consequncias podem ser as reunies interminveis nas quais as idias
so confundidas, o consenso permanece evasivo e o nico resultado visvel marcar
mais reunies. Alguns lderes democrticos usam o estilo de adiar a tomada de crucias
decises por temer que tantas coisas discutidas exaustivamente venham a provocar uma
percepo cega. Na verdade, seu pessoal termina por se sentir confuso e sem lder. Esse
tipo de abordagem pode at mesmo agravar conflitos.

O estilo agressivo
Como o estilo coercivo, o estilo agressivo tem seu lugar no repertrio do lder, mas
deve ser usado de forma reduzida. No o que esperamos encontrar. Afinal, a marca do
estilo agressivo parece admirvel. O lder estabelece padres de desempenho
extremamente altos e exemplifica a si mesmo neles. Ele obsessivo a respeito de como
fazer as coisas melhor e mais rpidas, e pede o mesmo de todos em torno dele. Com
rapidez ele aponta, com exatido, os desempenhos medocres e exige mais dessas
pessoas. Se eles no se elevarem com a oportunidade, o lder os substitui por pessoas
que possam fazer. Voc deveria pensar que uma abordagem dessas poderia melhorar os
resultados, mas no melhora.
De fato, o estilo agressivo destri climas. Muitos funcionrios se sentem
sobrepujados pelas exigncias agressivas por excelncia. E seu moral cai. As linhas de
direo de trabalho devem estar nem ntidas na cabea dos lderes , mas elas no se
expressam claramente; eles esperam que as pessoas saibam o que fazer e at mesmo
pensa: Se eu tiver que dizer a voc, voc pessoa errada para o trabalho. O trabalho
no se torna uma questo de fazer o melhor em um claro percurso, mas de adivinhar
subsequentemente o que o lder quer. Ao mesmo tempo, as pessoas quase sempre
sentem que o agressivo no confia nelas para trabalhar por sua prpria conta ou para
tomar iniciativas. A flexibilidade e a responsabilidade evaporam; o trabalho se torna uma
tarefa to foca e rotineira que tediosa.

O estilo conselheiro
Os lderes conselheiros ajudam os funcionrios a identificar suas foras e
fraquezas exclusivas e at-las s suas aspiraes pessoais e de carreira. Eles encorajam
os funcionrios a estabelecer um desenvolvimento de objetivos de longo prazo e os
ajudam a idealizar um plano para alcan-lo. Fazem acordos com seus funcionrios a
respeito

de

seus

papis

responsabilidades

em

desempenhar

planos

em

desenvolvimento e do suficiente instruo e feedback. Os lderes conselheiros

sobressaem na delegao de poderes; eles do aos funcionrios tarefas desafiadoras,
mesmo que isso signifique que as misses no sero executadas rapidamente. Em outras
palavras, esses lderes concordam em erguer com falha em curto prazo se isso promover
um aprendizado no longo prazo.
Dos seis estilos, nossa pesquisa descobriu que o estilo conselheiro menos
frequente. Muitos lderes contaram-nos que no tem, nesta economia em que prevalece a
alta presso, o tempo para o lento e montono trabalho para ensinar pessoas e ajud-las
a crescer. Mas aps a primeira reunio, isso toma pouco ou nenhum tempo extra. Os
lderes que ignoram esse estilo esto perdendo um poderoso recurso: seu impacto no
clima e no desempenho acentuadamente positivo.
Reconhecidamente, existe um paradoxo no efeito positivo do conselheiro no
desempenho de negcios porque ele foca, antes e tudo, no desenvolvimento pessoal, no
em tarefas imediatas relacionadas ao trabalho. Mesmo assim, o conselheiro melhora os
resultados. As razes: requer constante dilogo e esse dilogo tem uma forma de
incrementar cada condutor de clima. Empregue a flexibilidade. Quando um funcionrio
sabe que seu chefe o observa e se preocupa com o que ele faz, sente liberdade para
experimentar. Afinal, ele tem certeza de conseguir feedback rpido e construtivo.
Similarmente, o progressivo dilogo do conselheiro garante que as pessoas saibam o que
esperado delas e como seu trabalho se encaixa em uma grande viso ou estratgia.
Isso afeta a responsabilidade e a clareza.

1. Os lderes precisam de muitos desafios

Muitos estudos mostram que quanto mais estilos um lder exibe, melhor. Os
lderes que dominam quatro ou mais estilos, especialmente o confivel, o democrtico, o
agregador e o conselheiro, tm os melhores climas e desempenho de negcios. E os
mais eficazes lderes trocam flexivelmente entre os estilos de liderana quando
necessrio.
2. Mais cincia, menos arte
Desta forma, Goleman enfatiza que como a paternidade, a liderana nunca ser
uma cincia exata. Mas nem dever ser um completo mistrio para aqueles que a
praticam. Em anos recentes, as pesquisas ajudaram os pais a entender os componentes
genticos, psicolgicos e comportamentais que afetam seus desempenhos de trabalho.
O ambiente de negcios est continuamente mudando e um lder deve responder em
qualidade. Hora a hora, dia a dia, semana a semana, os executivos devem desempenhar
seus estilos de liderana como um profissional, usando o certo, no tempo certo e na
medida certa. O reembolso est nos resultados.
Tabela: Resumo dos estilos, suas origens, quando funcionam melhor e seu impacto o
clima organizacional e, assim, em sua performance (ANEXO).
Talvez voc esteja pensando que tudo isso no mnimo complicado. As coisas
eram realmente bem mais simples na poca em que problemas de produtividade podiam
ser resolvidos com o aperto de alguns parafusos. Mas a verdade que o mercado evoluiu
muito nesses ltimos 30 anos e, se sua empresa deseja garantir seu lugar ao sol neste
novo cenrio, uma dica relevante para aumentar a produtividade investir na melhoria do
clima organizacional atravs da melhora do clima das pessoas.

VII.

Vantagens

Principais contribuies para a organizao:

Busca o alinhamento da cultura organizacional com aes efetivas: a influncia do
comportamento das pessoas mo fruto apenas de mercados e comunicados internos,

mas consiste em uma cultura organizacional e este deve estar na direo dos objetivos
maiores da organizao, sendo a pesquisa pea chave na identificao das mudanas
culturais mais emergenciais.
Promove o crescimento e desenvolvimento profissional dos colaboradores: alm
de se preocupar com os resultados da organizao este deve se preocupar tambm com
os resultados individuais. A ferramenta de pesquisa de clima organizacional permite
identificao dos critrios e atributos que so valorizados pelas pessoas ao quadro de
funcionrios.
Integra os processos e as areais funcionais: alm do crescimento individual h o
crescimento do coletivo no s por dentro de uma equipe ou grupo, mas tambm atrevem
do organograma da organizao cruzando reas funcionais e atividades divergentes
como as de finanas, marketing, recursos humanos ou relativos ao processo produtivo.
Otimiza a comunicao: conhecendo as particularidades dos indivduos e grupos
a organizao pode elaborar um plano de comunicao mais aberto que permita uma
maior troca de informaes entre pessoas das diferente unidades organizacionais sem os
rudos da comunicao, que muitas das vezes impedem o bom andamentos das
atividades.
Identifica as necessidades de treinamento desenvolvimento de pessoal gerencial
e educao empresarial: identificar as deficincias dos funcionrios no tem como
objetivo fiscalizao ou punio dos funcionrios, mas sim a identificao das
necessidades de melhoria e evoluo que podem se transformadas em treinamentos que
busquem capacitar as pessoas para seus respectivos cargos.
Difundi o conceito de cliente interno e externo: a preocupao com os clientes
externa notrio desde o incio da administrao moderna, mas corrente atual de gesto
de pessoas defende a importncia do foco no cliente interno, exatamente por ser este
responsvel pelos resultados da organizao seja no processo de gerenciamento de
outras pessoas no contato como clientes ou mesmo no desenvolvimento das estratgias a
aplicao de uma ferramenta como pesquisa de clima organizacional demonstra para o
funcionrio a importncia que a empresa d as suas necessidades.

Otimiza as aes gerenciais: a pesquisa de clima serve mais do que nas funes
cima como uma ferramenta que ajuda a priorizar a partir de um ranking de necessidades
quais devem ser as primeiras aes do setor de recursos humanos nas hora de
desenvolver suas atividades j que a partir das informaes obtidas ma pesquisa que
pode-se buscar resultados efetivos.
Organiza e flexibiliza as atividades da organizao: por ltimo se realizada com
uma frequncia preestabelecida o acompanhamento dos resultados da pesquisa,
evoluo individual, ndice. A variao geral dos resultados uma excelente ferramenta
para acompanhar os resultados e permitir que a organizao tome as medidas
necessrias de acordo com as mudanas.

VIII.

O Mercado Atual: Tendncias e Exigncias

O clima organizacional est diretamente ligado a maneira como o colaborados

percebe a organizao com sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, ou seja,
um conjunto de valores, atitudes e padres de comportamento, formais e informais,
existentes em uma organizao. A excessiva importncia dada tecnologia est gerando
um clima desumano nas organizaes, como presses das normas, a tenso aumenta.
Por outro lado a de se preocupar com o lado bom das situaes, como a aceitao dos
afetos sem descuidar das normas do trabalho, gerando um clima de tranquilidade,
confiana e etc.
As organizaes tendem a atrair e manter pessoas que se ajustam a seu clima, de
forma que seus padres sejam, at certo ponto, perpetuados. Portanto, o clima
organizacional , segundo os autores, o meio ambiente psicolgico da organizao.
Nada menos tangvel, nem mais importante na vida organizacional nas transaes
interpessoais, do que o clima psicolgico.

Sua existncia to real e to sujeita a alteraes quanto a do clima fsico,

embora os componentes de perfazem o clima psicolgico ainda que igualmente
identificveis no sejam to concretos.
Os trabalhos envolvendo clima organizacional destinam-se a identificar quais so
os fatores que afetam, negativa e positivamente, a motivao das pessoas que integram a
empresa. Para Xavier (1986), a anlise do clima organizacional, ou das atmosferas
psicolgicas da organizao, particularmente til para identificar os fatores que
exercem influencia constatvel e concreta sobre o comportamento do indivduo e de
grupos na organizao.
So inmeros os benefcios encontrados atravs das atitudes da empresa em
aplicar o conceito de gesto de clima organizacional. Podemos citar o alinhamento da
cultura com aes efetivas da organizao, a integrao dos diversos processos e reas
funcionais, otimizao da comunicao, identificao dos diversos tipos de treinamento,
desenvolvimento e enfoque do cliente interno e externo, otimizao das aes gerenciais,
reduo no ndice de rotatividade, ambiente de trabalho seguro e identificao das
satisfaes e insatisfaes do publico interno. A todos esses fatores devem apontar
aspectos subjetivos que fazem parte do dia-a-dia da organizao, identificam e
compreendem os aspectos positivos e negativos que impactam no clima organizacional,
alm de orientar os planos de ao para melhoria do clima e produtividade.
A gesto de clima organizacional uma forma de mapear o ambiente interno e
externo da empresa para assim atacar efetivamente os principais focos de problemas e
melhorar o ambiente de trabalho. a viso que os colaboradores tm da empresa atravs
de prticas, polticas, estrutura, processos e sistemas. de comprometimento da direo
da empresa determinar, com auxilio de especialistas na rea de comportamento e
relacionamento social, alm de tcnicos da rea de recursos humanos, um resultado
padro ideal da satisfao de seus colaboradores. Esse padro ideal pode ser
considerado como: aspiraes pessoais, motivao, ambientes funcionais, dentre outros
fatores que podem ser acrescido pesquisa do clima organizacional. A grande maioria
dos administradores precisa aprender a usar corretamente todo esse processo de gesto
administrativa.

Atualmente para mobilizar e aproveitar plenamente as pessoas em suas atividades,

as empresas esto mudando seus conceitos e alterando as prticas gerenciais
(Chiavenato, 2004). A eficcia da organizao depende do alcance dos objetivos, da
manuteno do sistema interno (pessoas e recursos no humanos) e da adaptao ao
ambiente externo (Chiavenato, 2004). As pessoas so funcionais no processo de
agregao de valores intangveis que beneficia as empresas no destaque competitivo de
talento no mercado de recursos humanos. Um dos grandes desafios s empresas da
atualidade a manuteno de um ambiente potencializado do ativo humano (Figueiredo,
1999; Apud Bedani, 2006).
Assim avaliar a organizao sem considerar a importncia da integrao entre
essas partes fundamentais (pessoas) desconsiderar o fator mais relevante aos
resultados estratgicos de uma organizao.

IX. METODOLOGIA

Pesquisa

histrico-descritiva

normativa

realizada

atravs

de

referencias

bibliogrficas tais como: Baltasar Noronha, Luiz E. Gasparetto, que fundamentam as

aes das empresas quanto ao clima organizacional.

IX.

CONSIDERAES FINAIS

Hoje toda empresa que quer sucesso precisa investir em um clima organizacional
harmonioso.
Clima organizacional definido na maioria das vezes como a qualidade do
ambiente de trabalho percebida pelos colaboradores da empresa e que influencia o
comportamento e a motivao dessas pessoas.
Compreender e identificar as necessidades humanas transformando-as em
estmulos para que os colaboradores alinhem os seus interesses individuais aos objetivos
organizacionais.
Para um bom clima organizacional, o lder tem que conciliar: interesses
complementares da empresa (eficincia, competitividade, lucro, continuidade de negocio)
com os interesses individuais (realizao pessoal, possibilidade de desenvolvimento,
participao, aceitao, bem estar pessoal).

Algumas caractersticas que descrevem um bom ambiente de trabalho so:

possibilidade

de

dilogo;

ergonomia;

cuidado,

respeito,

verdade;

incentivo

aprendizagem;
O Clima Organizacional dentro de uma empresa no algo simples de ser
analisado porque ele se apresenta difuso, nebuloso e sem contornos bem definidos,
dificilmente se mostrando claro aos olhos dos administradores que procuram avalia-lo e
entende-lo. At por isso, pouca coisa existe sobre o assunto na literatura administrativa ou
de Recursos Humanos.
A concluso que o Clima Organizacional no pode ser criado pela organizao,
no sentido literal de se produzir alguma coisa num determinado momento, mas algo que
j existe, vivo e atuante, dentro dela, resultante, principalmente, de fatores internos, das
decises tomadas e da maneira como o pessoal administrado pelos seus chefes e
atinge o colaborador diretamente, no que diz respeito percepo que ele tem da
empresa, induzindo-o a determinado comportamento.
Tambm no podemos esquecer que, sendo a organizao um verdadeiro universo
de

diferentes

interesses,

consequncia

de

posturas

pessoais

profissionais

diferenciadas, modo de vida diversificado, maneira diferente de encarar o mundo, no

existir uma s empresa que em todas as pessoas que dela participam tenham conceitos
e valores uniformes. No correto acreditar que todos, dentro da organizao, frente s
suas polticas, normas e costumes, interpretem e reajam da mesma maneira, tenham os
mesmos valores e a mesma intensidade de aceitao ou rejeio sobre os mesmos
aspectos ou acontecimentos da vida profissional e pessoal.
Podemos ento afirmar que, alm da organizao no criar o seu clima
organizacional, teremos, dentro de uma mesma organizao, diferentes climas
organizacionais num mesmo momento, causados pelos mesmos acontecimentos, mas
com efeitos diferentes nos diversos pblicos internos, causando sensaes positivas para
uns e negativas para outros.
Ento, no possvel falar da existncia de apenas um Clima Organizacional nico
e uniforme; o clima ir variar de acordo com a situao psicolgica e o estagio
motivacional em que se encontra cada colaborador e a maneira como ele interpreta o

contexto da empresa, atravs das informaes recebidas ou percebidas no ambiente

interno.

XI. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

GASPARETTO. E. L. PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL. Disponvel em:

http://www.scortecci.com.br/lermais_materias.php?cd_materias=4998

NORONHA B. CURSO DE GESTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL.

Apostila do Conselho Regional de Administrao do Rio de Janeiro CRA/RJ.2011

LUIZ