Instituto Tecnolgico de Lzaro Crdenas

5 de febrero de 2015
Ingeniera en gestin empresarial
Diana Infante De la cruz
13560028

Habilidades directivas II
Patricia Caldern Campos

Qu incluye un programa de motivacin para los

trabajadores de la empresa diagnosticada
Hablaremos sobre un programa paso a paso para crear un proyecto motivacional
integrador y sinrgico basado en la creencia de que los empleados pueden tener
un alto rendimiento y sentirse personalmente satisfechos al mismo tiempo. Los
principales supuestos de este marco de referencia se resumen en la siguiente
tabla.
Tabla 1. Principales supuestos de nuestro marco de referencia
1. Los empleados suelen comenzar motivados. Por lo tanto, la falta de
motivacin es una respuesta aprendida, a menudo fomentada por malos
entendidos o expectativas poco realistas.
2. El papel de la direccin consiste en crear un ambiente laboral de apoyo,
de resolucin de conflictos, en el que prevalezca el valor de la facilitacin
y no el del control.
3. Las recompensas deben fomentar un alto rendimiento del personal, que
sea congruente con los objetivos de la administracin.
4. La motivacin funciona mejor cuando est basada en el autocontrol.
5. Los individuos deben recibir un trato equitativo.
6. Los individuos merecen una retroalimentacin honesta y oportuna sobre
su desempeo laboral.
Es til observar que las ideas prevalecientes entre los estudiosos de las
organizaciones respecto a las relaciones entre la motivacin, la satisfaccin y el
desempeo cambiaron de manera notable durante las dcadas pasadas. Cuando
los autores tomaron sus primero cursos acadmicos en esta materia, aprendieron
el siguiente modelo:
Satisfaccin Motivacin Desempeo
Sin embargo, en el transcurso de nuestra carrera, hemos observado las siguientes
crticas a este punto de vista de que las vacas contentas dan ms leche en lo
que respecta al desempeo laboral.
En primer lugar, conforme los investigadores recababan datos longitudinales
acerca de los factores de prediccin del desempeo, descubrieron que la lgica
casual de la satisfaccin, la motivacin y el desempeo era errnea. Ahora se cree
que:
Motivacin Desempeo Satisfaccin

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En segundo lugar, las correlaciones entre estas tres variables fueron muy bajas, lo
que sugiri que era necesario aadir una gran cantidad de factores a este modelo
bsico. Por ejemplo ahora sabemos que un alto rendimiento produce una gran
satisfaccin si los empleados creen que su organizacin refuerza el alto
desempeo al vincularlo eventualmente con recompensas valiosas. (Yo deseo X y
es ms probable que obtenga X si tengo un buen desempeo). En otras palabras,
el desempeo conduce a la satisfaccin cuando es evidente que las recompensas
se basan en el desempeo, en comparacin con la antigedad o la pertenencia.
La adicin de este vnculo entre desempeo y recompensas (ms comnmente
conocidas como resultados) ha mejorado mucho nuestra comprensin de las
dinmicas organizacionales asociadas al desempeo laboral, las cuales se han
incorporado en un modelo mejorado:
Motivacin Desempeo Resultados Satisfaccin
La tabla 2 ilustra los principales bloques de construccin del modelo completo, en
la forma de seis preguntas diagnosticas organizadas con respecto al modelo de
motivacin de cuatro factores.
Tabla 2. Seis elementos de un programa integrador de motivacin
Motivacin Desempeo
1. Establecer metas moderadamente difciles que sean comprendidas y
aceptadas.
Hay que preguntar: Los subalternos entienden y aceptan mis
expectativas de desempeo?.
2. Eliminar obstculos personales y organizacionales para el desempeo.
Hay que preguntar: Los subalternos consideran que es posible lograr
esta meta o expectativa?.
Desempeo Resultados
3. Utilizar las recompensas y la disciplina de manera adecuada para
eliminar comportamientos inaceptables y alentar un desempeo
excepcional.
Hay que preguntar: Los subalternos creen que tener un alto
desempeo brinda ms recompensas que tener un desempeo promedio
o bajo?.
Resultados Satisfaccin
4. Brindar incentivos relevantes internos y externos.
Hay que preguntar: Los subalternos consideran que son valiosas las
recompensas utilizadas para alentar un alto desempeo?.
5. Distribuir las recompensas de forma equitativa.
Hay que preguntar: Los subalternos creen que los beneficios
relacionados con el trabajo se distribuyen de manera justa?.
6. Dar recompensas oportunas y una retroalimentacin especfica, precisa y
honesta del desempeo.

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Hay que preguntar: Estamos sacando el mayor provecho de nuestras

recompensas al entregarlas de manera oportuna como parte del proceso
de retroalimentacin?.
Hay que preguntar: Los subalternos saben dnde se ubican en
trminos de su desempeo actual y oportunidades a largo plazo?.
Establecimiento de expectativas claras de desempeo
Como se muestra en la tabla 2, los primeros dos elementos de nuestro programa
motivacional integral se enfocan en el vnculo motivacin desempeo.
Comenzamos con la funcin que tiene el directivo de establecer expectativas
claras, y despus hablaremos de su funcin de permitir que los miembros de un
grupo de trabajo satisfagan tales expectativas.
Es importante sealas que no slo estamos hablando de los empleados que
trabajan por horas. Con base en los datos reunidos desde 1993, Right
Management Consultants inform que una tercera parte de los directivos que
cambian de empleo fracasan en su nuevo puesto durante los primeros 18 meses
(Fisher, 2005), Segn este estudio, el principal consejo para lograr un buen
comienzo consiste en preguntar al jefe qu es lo que espera exactamente de
usted, y cmo debe hacerlo. De hecho, existe una correlacin negativa entre el
nivel del puesto de alguien dentro de la organizacin y las probabilidades de
recibir una descripcin del puesto o de las expectativas detalladas del desempeo.
Con mucha frecuencia la actitud del jefe es se paga a la gente para que sepa sin
que se le explique.
Los anlisis acerca del establecimiento de metas muchas veces hacen referencia
a una conversacin reveladora entre Alicia en el Pas de las Maravillas y el gato
Cheshire. Al llegar a un cruce de caminos, Alicia pregunta al gato cul deba elegir.
Como respuesta, el gato pregunt a Alicia hacia dnde se diriga. Al descubrir que
Alicia no tena en mente ningn destino real, el gato le aconsej de manera
acertada que cualquier decisin sera buena. Es sorprendente la frecuencia con
que los supervisores violan la nocin de sentido comn de que es necesario
asegurarse de que los individuos a su cargo no slo entienden qu camino deben
tomar, sino cul sera el ritmo aceptable para recorrerlo.
Con esa parbola en mente, los directivos deben comenzar a diagnosticar el clima
motivacional de su entorno laboral mediante la pregunta: Existe acuerdo y
aceptacin de las expectativas de desempeo?. La base de un programa de
motivacin eficaz es un adecuado establecimiento de metas (Locke y Latham,
2002). Una gran cantidad de estudios de desempeo grupal demuestran que el
desempeo promedio de los grupos que establecen metas es significativamente
ms alto que el de los grupos que no lo hacen. La teora del establecimiento de
metas sugiere que stas se asocian a un mejor desempeo porque movilizan
esfuerzos, dirigen la atencin, y alientan la persistencia y el desarrollo de

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estrategias (Sue-Chan y Ong, 2002). La relevancia del establecimiento de metas

es tan conocida que se ha incorporado a numerosas herramientas formales de
direccin, como la administracin por objetivos (APO). El establecimiento eficaz de
metas tiene tres componentes fundamentales: el proceso del establecimiento de
metas, las caractersticas de las metas y la retroalimentacin.
Un tema comn de este libro es: La forma en que se hacen las cosas es muchas
veces tan importante como lo que se hace. Aplicado al proceso del
establecimiento de metas, esto significa que se debe pensar de manera
cuidadosa la forma en que se establecern las metas. La mxima bsica es que,
para ser eficaces, las metas deben ser tanto entendidas como aceptadas. Al
respecto, las investigaciones revelan que es ms probable que los subalternos
apoyen las metas si sienten que forman parte del proceso de establecimiento de
metas. Se ha demostrado que el desempeo de los grupo de trabajo es mayor
cuando los miembros eligen sus metas que cuando stas se les asignan (SueChan y Ong, 2002).
El potencial motivacional de la eleccin de las metas es especialmente importante
si el ambiente de trabajo es desfavorable para el logro de objetivos (Latham, Erez
y Locke, 1988). Por ejemplo, una meta podra no concordar con la prctica
aceptada, requerir nuevas habilidades o empeorar las malas relaciones entre los
empleados y la administracin. Para estar seguros, si las condiciones laborales
promueven en grado muy alto el logro de las metas, tal vez los subalternos estn
dispuestos a comprometerse a alcanzar metas que no ayudaron a establecer. Sin
embargo, tal aceptacin slo suele darse cuando la administracin demuestra una
actitud general de comprensin y apoyo. Cuando no manifiesta una actitud de
apoyo, es probable que las metas impuestas o las actividades asignadas se
consideren como demandas indeseables. Como resultado, los subalternos
cuestionarn las premisas en las que se basan las metas o las actividades, y
cumplirn las demandas de mala gana.
Algunas veces es difcil permitir una amplia participacin en el establecimiento de
las metas de trabajo. Por ejemplo, a menudo los directivos reciben instrucciones
en relacin con nuevas actividades o fechas lmite que se deben transmitir. Sin
embargo, si los subalternos creen que la administracin est comprometida a
aceptar su participacin en todos los aspectos discrecionales del control de su
unidad de trabajo, estarn ms dispuestos a aceptar las instrucciones que
provienen de un nivel superior concernientes a los aspectos que no son
discrecionales de las asignaciones laborales. Por ejemplo, es probable que una
unidad de programacin informtica no tenga mucho que decir acerca de cules
programas de aplicacin se asignarn al grupo o qu prioridad se otorgar a cada
nueva actividad. Sin embargo, el directivo podra solicitar la participacin de los
miembros de la unidad en la decisin del tiempo que se le asignar a cada
actividad (Cul sera una meta realista para completar esta actividad?) o en la

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decisin de quin debe hacer cada parte de trabajo (Qu tipo de programa te
resultara desafiante?).
Si pasamos del proceso al contenido, los estudios demuestran que las
caractersticas de la meta afectan de manera significativa las probabilidades de
alcanzarla (Locke y Latham, 2002). Las metas eficaces son especficas,
coherentes y con una dificultad apropiada.
Las metas que son especficas son cuantificables, sin ambigedades y
conductuales. Las metas especficas reducen los malos entendidos acerca de qu
comportamientos sern recompensados. Advertencias como s confiable,
trabaja arduamente, toma la iniciativa o haz tu mejor esfuerzo son muy
generales y difciles de medir y, por lo tanto, tienen un valor motivacional limitad.
En contraste, cuando se nombr a un nuevo vicepresidente de operaciones en
una gran fbrica de acero del medio oeste de Estados Unidos, l se fij tres
metas; reducir la devolucin de producto terminado en un 15 por ciento (calidad);
reducir el periodo promedio de envo en dos das (satisfaccin del cliente), y
responder a todas las sugerencias de los empleados durante las primeras 48
horas (participacin de los empleados.
Las metas tambin deben ser coherentes. Una diligente asistente de la
vicepresidencia de un gran banco metropolitano se queja de que no puede
incrementar el nmero de informes que escribe en una semana y la cantidad de
tiempo que pasa en el piso tratando con empleados y clientes. Las metas que
son incoherentes (en el sentido de que ambas requieren tanto esfuerzo que no
pueden cumplirse al mismo tiempo) crean frustracin y evasin. Cuando los
subalternos se quejan de que las metas son incompatibles o incoherentes, los
directivos deben ser lo suficientemente flexibles como para considerar sus
expectativas.
Una de las caractersticas ms importantes de las metas es que tengan una
dificultad apropiada (Knight, Durham y Locke, 2001).En trminos sencillos, las
metas difciles despiertan ms motivacin que las fciles. La explicacin de esto
se conoce como motivacin de logro (Atkinson, 1992; Weiner, 200). Segn esta
perspectiva, los empleados evalan las actividades nuevas en trminos de sus
posibilidades de xito y de la importancia del logro anticipado.
Con base slo en la probabilidad percibida de xito, uno tal vez piense que
quienes buscan xito elegiran una actividad fcil de desempear porque la
probabilidad de xito es la ms alta. Sin embargo, estos individuos tambin toman
en cuenta en sus decisiones la importancia de realizar esa tarea. Alcanzar una
meta que nadie ms puede alcanzar no es recompensa suficiente para los
individuos altamente motivados. Para experimentar el xito, necesitan creer que
un logro es significativo. Ante su deseo de xito y logro, es evidente que estos
empleados se sentirn ms motivados por metas desafiantes, pero alcanzables.

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Aunque no existe un parmetro de dificultad nico para todas las personas, es

importante tener en mente que las altas expectativas suelen promover un
desempeo elevado, mientras que las bajas expectativas disminuyen el
desempeo (Davidson y Eden, 200). Como dijo un directivo experimentado:
Obtenemos aproximadamente lo que esperamos. Warren Bennis, autor de The
Unconscious Conspiracy: Why Leaders Cant Lead, coincide con lo anterior. En
un estudio con maestros de escuela, se encontr que cuando tenan expectativas
altas de sus alumnos, eso era suficiente para originar un incremento de 25 puntos
en los cocientes intelectuales de sus alumnos" (Bennis, 1984, 2003).
Adems de elegir el tipo correcto de meta, un programa eficaz de metas tambin
debe incluir retroalimentacin. La retroalimentacin brinda oportunidades para
aclarar las expectativas, modificar la dificultad de las metas y obtener
reconocimiento. Por lo tanto, es importante ofrecer oportunidades de comparacin
de los individuos para determinar cmo se estn desempeando. Estos informes
de progreso a lo largo del camino son especialmente importantes cuando el
tiempo que se requiere para completar una actividad o para alcanzar una meta es
muy largo. Por ejemplo, la retroalimentacin es muy til para proyectos como el
desarrollo de un largo programa de cmputo o la recaudacin de un milln de
dlares para obras de caridad locales. En estos casos, la retroalimentacin debe
vincularse al cumplimiento de las etapas intermedias o a la terminacin de
componentes especficos.
Eliminacin de obstculos para el desempeo
Uno de los ingredientes principales de un programa eficaz de metas es un
ambiente laboral que brinde apoyo. Despus de establecer las metas, los
directivos deben enfocarse en facilitar el xito en el cumplimiento, al concentrarse
en el componente de la habilidad dentro de la frmula del desempeo. Desde una
perspectiva de diagnstico, esto se logra preguntando: Los subalternos sienten
que es posible alcanzar esta meta?. La administracin debe ayudar de muchas
maneras: asegurarse de que el empleado tenga la aptitud requerida para el
puesto, brindar la capacitacin necesaria, ofrecer los recursos indispensables, y
alentar la cooperacin y el apoyo de otras unidades de trabajo. Es responsabilidad
del directivo lograr que las rutas que conduzcan hacia las metas sealadas sean
ms fciles para los subalternos.
Esta filosofa directiva se puede ilustrar fcilmente con los deportes. En vez de
asumir el papel de mariscal de campo estrella que espera el resto del equipo lo
haga verse bien, el directivo facilitador se parece ms al bloqueador trasero o al
defensa que se especializa en el bloqueo o que abre huecos en la defensiva del
equipo contrario. En un ejemplo de bsquetbol, este tipo de lder se parece al
jugador que enorgullece ms por su nmero de pases que por la cantidad de
puntos que anota.

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Los elementos bsicos de la motivacin

Motivacin en el trabajo
Segn Newstrom (2007), la motivacin en el trabajo es el conjunto de fuerzas
internas y externas que hacen que un empleado elija un curso de accin y se
conduzca cierta manera por medio de la direccin y el enfoque de la conducta, el
nivel de esfuerzo aportado y la persistencia de la conducta.
En la mecnica de la motivacin de los colaboradores influye una serie de factores
que los directivos deben considerar y comprender:
1. En primera instancia, los papeles y roles en los que participan en su vida
personal y profesional, debido a que los individuos se encuentran insertos
en un sistema social amplio. Por lo tanto, con base en su actuacin, en
ellos se pueden establecer los mecanismos de motivacin adecuados.
2. En segundo lugar se debe comprender el concepto de individualidad, en
el cual cada individuo cuenta con factores motivacionales propios, y los
impulsos que permiten desplegar su potencial son diversos.
3. En tercer lugar figura la personalidad, la cual est condicionada a factores
genticos y a la influencia del entorno, lo que se refleja en expresiones
individuales de carcter.
La conjuncin de estos tres elementos deriva en la formacin de las metas
personales que sigue cada colaborador dentro de la organizacin. Es por ello que
el directivo conoce, analiza, enlaza sus roles, habilidades, capacidades,
personalidad y aprendizaje en un contexto determinado para alcanzar sus metas
personales.
Para comprender estos elementos es necesario plantear cmo se crea el proceso
de motivacin. Se parte de una necesidad que es un estado interno que hace
ciertos resultados parezcan atractivos, lo que genera deseos y necesidades
insatisfechas, las cuales crean tensiones. Un individuo realiza acciones en busca
de la satisfaccin, que es el estado psicolgico que indica cmo se siente una
persona respecto a su situacin con base en una evaluacin de la misma.
El reto de la direccin es que los esfuerzos se dirijan hacia los objetivos
organizacionales, por lo que un requisito de motivacin en la organizacin es que
las metas de los individuos deben ser compatibles con las metas organizacionales.

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Factores motivadores

Reconocimiento. Se refiere al hecho de que un trabajo bien realizado y

meritorio no reciba/reciba el adecuado reconocimiento por parte de las
personas con las que el trabajador se relaciona profesionalmente.
Responsabilidad. En la nomenclatura de Herzberg, responsabilidad significa
que no se confe/se confe en el sentido de responsabilidad del trabajador, y
en consecuencia, no se le permita/se le permita trabajar a su modo,
teniendo que sufrir/estar liberado de pequeos y molestos controles
rutinarios.
Posibilidad de desarrollo. Se refiere a la imposibilidad/posibilidad de
ascender dentro de la organizacin, alcanzando puestos ms altos, con
mayores responsabilidades, que constituyan un reto
Autorrealizacin. Obviamente se refiere a no poder o poder crecer dentro
de la organizacin, autorrealizarse, que el individuo no pueda/pueda llegar
a desarrollar al mximo todas sus potencialidades.
Trabajo interesante. Se refiere al hecho de no realizar/realizar una labor
interesante, coincide con el campo de intereses del individuo, variada, que
le permita aprender y desarrollarse

Los cinco factores citados precedentemente cuando no estn suficientemente

atendidos producen cierto descontento, pero cuando se atienden suficientemente
producen una gran satisfaccin.

La motivacin en el entorno laboral

Existen dos tipos de motivaciones: motivacin intrnseca (caractersticas de los
elementos de las tareas a realizar) y la motivacin extrnseca (elementos
independientes del trabajo a realizar, como por ejemplo, las condiciones de
trabajo). Atendiendo a esta clasificacin se pueden enumerar tres modelos de
motivacin:
-

Modelo de expectativas: Se basa en la creencia de que los individuos

como seres humanos que son, albergan sus propias expectativas en
relacin a los sucesos futuros que puedan surgir.
Modelo de Porter y Lawer: Segn ste, el individuo se esforzar ms o
menos en su trabajo dependiendo de lo interesante que resulte la

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recompensa. Por lo tanto este modelo se basa en la correspondencia que

existe entre esfuerzo y recompensa.
Modelo integrador de motivacin: Como su propio nombre indica integra
todos aquellos elementos importantes dentro del proceso de motivacin,
esto es, expectativas, necesidades, cumplimiento, inters, etc.

Partiendo de las definiciones anteriormente citadas, se puede decir que La

motivacin es el proceso que parte de una meta a lograr o de una necesidad a
satisfacer e impulsa la realizacin y mantenimiento de una conducta determinada.
Toda motivacin, incluida la laboral, sigue un esquema similar. Relacionando
motivacin y entorno laboral debemos tener en cuenta que, realizar
adecuadamente un trabajo o tarea determinada se basa en dos aspectos
fundamentales:
-

Capacidad: o tener las aptitudes necesarias y la personalidad acorde con

el puesto a desempear.
Conocimientos: o tener la formacin especfica y la experiencia necesaria
para un puesto concreto, en un nivel y condiciones determinadas.

Pero sobre todo se basa en la motivacin del individuo para utilizar sus
capacidades y conocimientos, ya que si la persona no decide utilizarlos, no sirven
de nada. Junto con la motivacin se ha de tener en cuenta la capacidad de
resistencia a la frustracin, del sujeto, y su actitud respecto al trabajo en s y al
entorno.
La motivacin, la satisfaccin y el rendimiento del individuo en su puesto de
trabajo, son factores que estn muy relacionados entre s, y que otorgan una gran
importancia a la conducta laboral del sujeto.
A partir de las capacidades y conocimientos que posea el sujeto, la realizacin de
la tarea tambin lleva implcita una serie de factores derivados de la motivacin:
tales como, intencionalidad, inters, voluntad, aprendizaje, etc.

Para que el trabajador realice su tarea adecuadamente existen una serie de

elementos que influyen en la motivacin laboral:
a.
b.
c.
d.
e.

Buenas condiciones laborales.

Eliminacin de tareas tediosas.
Buena comunicacin.
Adecuada relacin entre trabajador y puesto de trabajo.
Colaboracin del trabajador en el desarrollo de su tarea y delegacin en la

toma de decisiones.
f. Reconocimiento y Valoracin del trabajo.
g. Definicin de los objetivos.

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Bibliografa
El libro de las habilidades directivas, 3ra edicin
Luis Puchol
Ediciones Daz de Santos
Desarrollo de habilidades directivas, octava edicin
David A Whetten, Kim S. Cameron
Pearson Editorial
Habilidades directivas, segunda edicin
Berta E. Madrigal Torres
Mc Graw Hill
Habilidades directivas
Manuel Jess Gonzlez Garca
Edicin INNOVA 2006