Recibido: 17 de noviembre de 2000

Aceptado: 29 de marzo de 2001

Teodoro Carrada
Bravo

Reingeniera en sistemas de salud.

Diseo de un nuevo modelo cultural
...requerimos de mejor ciencia y sabia gestin para poder recibir, analizar,
seleccionar y adaptar los conceptos y mtodos desarrollados en los pases que
generan la mayora de la produccin tecnolgica y cientfica. Se precisa ms
investigacin para poder examinar y resolver nuestros problemas propios y para
contribuir, as sea en escala modesta, al conocimiento universal.
ADOLFO MARTNEZ PALOMO

RESUMEN SUMMARY
La reingeniera en sistemas de salud generalmente est enfocada al apoyo de servicios directos a los usuarios, la logstica, el abasto,
las finanzas y el desarrollo de la investigacineducacin de los profesionales de la salud.
Detrs de este escenario, el Instituto Mexicano del Seguro Social y otras instituciones de
salud estn reconstruyendo las funciones de
sus directivos para poder apoyar un desarrollo organizacional de mayor envergadura, con
los esfuerzos de la reingeniera. Puntos clave
de esa labor son la capacitacin en sistemas
modernos de gestin, la cultura organizacional
de calidad y el liderazgo mdico, encaminados
a mejorar los procesos del primer contacto con
los pacientes y a reducir significativamente los
costos. La educacin, la capacitacin y la investigacin deben estar sin duda en el centro
de la reingeniera.

Qu es la reingeniera?
La reingeniera ms que un mtodo es un enfoque de liderazgo y direccin organizacional
novedoso; mediante su aplicacin es factible
lograr un incremento de la calidad y del rendimiento de una empresa o institucin. La definicin original de Hammer y Champy es:1
Rev Med IMSS 2002; 40 (2): 127-135

Jefe de Educacin e
Investigacin Mdicas,
Hospital General
de Zona con Unidad
de Medicina Familiar 2,
Instituto Mexicano
del Seguro Social,
Irapuato, Guanajuato

Correspondencia:
Teodoro Carrada Bravo,
Calzada de los
Rincones 694,
Col. Las Plazas,
Irapuato, Guanajuato.
Tel.: (01 462) 51 746,
(01 462) 43 100,
extensin 127.
Fax: (01 462) 43 660.
Correo electrnico:
gto02z@imss.gob.mx

Health system reengineering is usually targeted to customer service support, logistics

and distribution, finances, and research and
educational development of professional health
resources. Behind the scenes, the Mexican Institute of Social Security and other health agencies
are rebuilding their directive human resource
functions to support larger organizational development and reengineering efforts. A key in
these efforts is modern management training,
quality organizational culture, and medical leadership, to first improve processes that directly touch
the customer and significantly reduce costs; however, human resource education and training and
research should be at the heart of reengineering.

Reconsiderar lo fundamental y redisear de manera radical los procesos de la institucin para

obtener mejoras dramticas en variables crticas
del desempeo, como coste, calidad, servicio, rapidez y flexibilidad.

En esencia, dicha estrategia puede servir para

adecuar las estructuras y procesos de la era

Palabras clave
Reingeniera,
desempeo
del sistema de salud,
cultura organizacional
Key words
Reengineering, health
system performance,
organizational
culture

127

Teodoro Carrada Bravo.

La reingeniera en
sistemas de salud

industrial a la era tecnolgica, en materia de

atencin mdica y prestacin de servicios de
salud. La reingeniera implica un pensamiento
nuevo y un rediseo de los procesos operativos
crticos. Lo importante es incrementar la competitividad y el desempeo de los equipos
interdisciplinarios de atencin a la salud, con
beneficio mximo y satisfaccin plena de los
usuarios.2
El presente artculo trata de esbozar un
modelo prctico de reingeniera. Si bien existen otros que fueron elaborados en contextos
diversos, es relevante generar uno que cubra las
necesidades y expectativas del sistema de salud
mexicano.

Qu es la reingeniera en salud?
La reingeniera en las instituciones de salud es
un proceso de cambio creativo, de reinventar
y renovar las estructuras, los procesos, los sistemas y las maneras de medir los resultados
(outcome) y el desempeo (performance) de la

Visin

Reingeniera

Resultados

Procesos

Estrategias
Expectativas
de los
clilentes

Indicadores de
desempeo
Metas
Estndares

Satisfaccin de los clientes

organizacin. Esta transformacin cultural implica concienciar y saber aprovechar las oportunidades, hacer las cosas del mejor modo
posible, con efectividad y beneficio mximo
para los usuarios. Lo importante es incrementar
la participacin, la motivacin y la competitividad de los profesionales de la salud. La meta
es forjar un sistema local de salud (SILOS) ms
fuerte y solidario, que contribuya a lograr la
salud para todos, mayor equidad, mejor calidad de vida y un ambiente limpio y grato, sin
contaminacin ni deterioro alguno. Personas
sanas en un entorno saludable, favorecedor del
desarrollo humano sostenible (figuras 1 y 2).

Marco terico de la reingeniera

La reingeniera est enfocada a los resultados,
que se miden de acuerdo con la satisfaccin
del usuario. Cuando se est realizando una
actividad dentro de la organizacin, la pregunta clave es cul es l valor que estoy agregando
para el usuario? Si no es posible responder esta
pregunta, lo ms seguro es que se est realizando una actividad repetitiva y mecnica.
En los procesos de la estructura tradicional no existe coherencia entre lo que se hace
dentro de la organizacin, los procesos estn
fragmentados y no hay un responsable, por
ejemplo: los servicios de salud comunitaria,
de salud reproductiva y de medicina del trabajo laboran como entidades independientes, nocoordinadas, cuando en realidad tienen un solo
objetivo comn importante: mejorar continuamente el nivel de salud de los usuarios y de las
familias.
Con la reingeniera se trata de realizar las
actividades necesarias para crear un valor aadido para el usuario; un responsable o lder del
proceso vigila que ste se lleve a cabo de tal
forma que el usuario perciba un mejor servicio, ms calidad o un producto superior. En la
figura 3 se esbozan los siete puntos clave de la
reingeniera, los cuales deben aplicarse sin perder de vista cuatro aspectos fundamentales:
n

Figura 1. Modelo sistmico de reingeniera, la cual es una herramienta

de calidad en los servicios y procesos de salud.

n
n
n

128

La cultura organizacional.
El liderazgo visionario.
Los sistemas de informacin.
Los procesos de salud y gestin empresarial.
Rev Med IMSS 2002; 40 (2): 127-135

Qu es la cultura organizacional?
La cultura es una mezcla heterognea de creencias, valores y supuestos bsicos aprendidos por
un grupo que ha intentado resolver sus problemas adaptndose a los cambios del contexto
externo. El conocimiento compartido le sirve
al grupo para funcionar armnicamente, para
integrarse y encontrar su propia identidad; es
considerado vlido y deseable, de ah el afn
por ensearlo a los nuevos integrantes, como
la forma ms indicada de analizar, resolver y
sentir los problemas.
En sntesis, cultura es lo que el hombre construye, aprecia y cree de su largo devenir histricosocial. La cultura de una organizacin de salud
es una amalgama de creencias, actitudes, costumbres, smbolos, mitos, relatos, metforas y
dems ideas que encajan unas con otras. De
este modo, define lo ms significativo de una
organizacin humana concreta; en ella se incluyen el lenguaje, las formas de comunicacin
y de interactuar entre los individuos de un mismo grupo y con los integrantes de otras organizaciones, y la forma como los individuos
logran lo que dicen-hacen.
El modelo cultural del iceberg que se observa en la figura 4 permite separar los aspectos
culturales abiertos-formales de una institucin
de los aspectos ocultos-informales, entre los cuales se encuentran los rumores, las habladuras,
el chacoteo, los albures y chascarrillos, los juegos de palabras, la chapuza, la jerga y la mofa
poltica, manifestaciones ricas y coloridas producto de la vasta herencia multicultural de un
pueblo. En el cuadro I se resumen las diferencias
culturales principales entre el estilo gerencial
mexicano y el de Estados Unidos de Amrica
del Norte.2

Gerencia visionaria y liderazgo

La gerencia de servicio implica un enfoque
total del sistema de salud y su entorno. Cuando
el usuario recibe el servicio, ste lleva como
prioridad la calidad, la cual no se concreta slo
en satisfacer las necesidades del paciente sino
en proporcionar un valor superior agregado,
que se otorga cuando...

Rev Med IMSS 2002; 40 (2): 127-135

Al ir a consulta, el paciente es llamado por

su nombre, es atendido con calidez, se le
informa sobre los factores de riesgo y sobre
las ventajas de acudir a los servicios preventivos.
Al ser atendida en el hospital para la atencin del parto, la embarazada recibe informacin acerca de salud reproductiva y las
ventajas de la lactancia materna y se le facilita, con amabilidad y respeto, el acceso a
los diferentes mtodos de planificacin familiar.
Durante la visita domiciliaria, el promotor
de salud completa el esquema bsico de inmunizaciones en todos los menores de cinco aos
que viven en el vecindario que tiene bajo su
jurisdiccin, e imparte orientacin nutricional a las madres, desparasita a los preescolares y, con apoyo de la comunidad, lleva
a cabo tareas de saneamiento.

Teodoro Carrada Bravo.

La reingeniera en
sistemas de salud

stos son ejemplos de valor agregado a un

servicio mejor.

Creatividad

Procesos
innovadores
Enfoque
sistmico

Habilidades
excepcionales
Diagnstico
situacional

Aprendizaje
Visin audaz
del cambio

La
organizacin
de salud
Siglo XXI

Liderazgo
efectivo

Talento

Credibilidad

Propsito
claro
Metodologa
especfica

Conocimiento
de la
organizacin
Recursos
necesarios

Figura 2. El marco de la reingeniera en sistemas de salud. La

reingeniera es un proceso de cambio cultural-aprendizaje y renovacin
institucional, fundamentada en la creatividad, talento y competitividad
de los profesionales de la salud.

129

Teodoro Carrada Bravo.

La reingeniera en
sistemas de salud

El perfil del lder visionario

El mdico lder debe ser un docente nato, investigador, orientador, conductor y caudillo de su
grupo de trabajo. Es aquella persona que dirige,
convence, entusiasma y con su propio ejemplo
mueve al trabajo, en busca siempre del bien comn. El gerente mdico debe ser capaz de:
1. Prever, planificar, programar, dirigir, supervisar y evaluar las actividades propias del
sistema local de salud (SILOS).
2. Conocer las responsabilidades ticas y legales inherentes a la prctica mdica, y resolver las contingencias que se presenten.
3. Ser un promotor permanente de la salud,
bienestar y desarrollo del personal a su cargo y de la poblacin del SILOS.
En la figura 5 se resumen las diez reglas de
oro del gerente-lder.
Lo que impide que en Mxico se apliquen
modelos de reingeniera creados para el contexto norteamericano es...

Puntos clave
1. Administrar en funcin de procesos, no de tareas.
2. Trabajo en equipo interdisciplinario para redisear y mejorar los
procesos, estructuras y servicios.
3. Recompensar en funcin del desempeo y la creatividad de los
profesionales de la salud.
4. Informar, capacitar y educar a los profesionales y tcnicos en
salud, de todas las categoras.
5. Maximizar el encuentro amable y corts con el usuario:
proveedor de servicios.
6. Reducir el burocratismo, la ineficiencia y la mala calidad.
7. Lo ms importante: la satisfaccin y beneficio mximo al usuario.
Teniendo
en cuenta
Liderazgo visionario
Cultura organizacional
Sistemas de informacin y de comunicacin
Los procesos

Figura 3. Esquema que permite identificar los puntos clave de un modelo

de reingeniera de procesos.

130

La falta de capacidad crtica y la dificultad

de aplicar la teora a la prctica.
El estilo de administracin tradicionalista: no
se delega ni hay flexibilidad.
Bajo desarrollo de los sistemas de evaluacin
y seguimiento de problemas.
Considerar los compromisos a plazos aproximados (impuntualidad para servir a los
usuarios).

Fases de la reingeniera en salud

Las dos principales fases de la reingeniera son:
n
n

El diagnstico situacional.
El rediseo de procesos.

La primera consiste en ver tanto el interior

como el contexto externo de la organizacin:
1. Identificar las necesidades, expectativas y
quejas de los usuarios.
2. Conocer y apreciar la cultura de la institucin y de sus integrantes.
3. Censar los recursos profesionales, de los
expertos, docentes e instructores, grupos de
apoyo externo, voluntarios, trabajadores,
etctera, disponibles para facilitar los cambios planeados.
4. Dirigir con liderazgo visionario-renovador
y compromiso decidido de alta gerencia.
5. Preparar y adecuar los sistemas y equipos
de medicin, informtica, capacitacin y
autoevaluacin.
6. Identificar los procesos clave del sistema.
Mapear, medir y mejorar los procesos es la
principal tarea de los profesionales involucrados en el cambio. Enlazar las actividades paralelas en lugar de integrar las tareas.
7. Analizar el contexto ecolgico-social y el
posible impacto ambiental de los cambios
propuestos.
En el diseo estratgico se debe desarrollar
una visin inspiradora:
a) Definicin de amenazas y oportunidades
del entorno.
b) Definicin de fortalezas y debilidades de
la propia organizacin.
Rev Med IMSS 2002; 40 (2): 127-135

1. Posicionamiento estratgico de la institucin

y de los competidores. Analizar y graficar la
informacin institucional bsica, los flujos y
resultados del trabajo.
2. Redefinir la misin y los valores. Esta tarea
consiste en redactar en forma clara la razn
de ser de la organizacin de salud: quines
somos?, qu hacemos?, para quin lo hacemos?, por qu lo hacemos?
3. Identificar los puntos ms vulnerables de
la organizacin de salud. Definir opciones,

simular nuevos procesos para seleccionar

y aplicar la mejor alternativa.
4. Realizar el anlisis y la medicin de procesos crticos y llevar a cabo las mejoras.
5. Verificar y evaluar los resultados y el impacto social, familiar y personal de los cambios. La efectividad se valora en trminos
del cumplimiento a tiempo, ganancia del
nivel de salud alcanzado y satisfaccin plena de los usuarios y los profesionales de la
salud participantes; es el resultado del tra-

Teodoro Carrada Bravo.

La reingeniera en
sistemas de salud

Cuadro I
Diferencia entre el estilo gerencial de Mxico y el de Estados Unidos de Amrica del Norte
Mxico

Estilo gerencial

Estados Unidos de Amrica del Norte

Disfruta combinacin trabajo-placer

en mbito social. Valora el dinero
por el placer que le puede dar.

Trabajo/placer

No mezcla trabajo con placer.

Dinero percibido como un fin en s mismo.

Poca capacidad crtica. Dificultad

para trasladar la teora a la prctica.

Teora/prctica

Muy analtico, estimulado a solucionar

problemas. Orientado a la accin.

Tradicionalista. Gran respeto

y aceptacin de autoridad,
no se delega responsabilidad.

Direccin/supervisin

Desagrado por la autoridad.

Delegacin del poder y la responsabilidad
a los subalternos.

No es tradicional el seguimiento,
ni los sistemas de control y verificacin.

Control

Procedimientos de control y verificacin

altamente desarrollados.

Se consideran eficaces las referencias

de amistades y familiares, se les da
preferencia en puestos importantes.

Poltica de contratacin

Contratacin externa universal.

Parientes y amigos excluidos,
se consideran como fuente de problemas.

En general la lealtad es al superior

inmediato.

Lealtad

Autolealtad predominante, la obligacin

a la empresa o al superior a plazo largo
no tiene sentido.

Joven egresado generalmente

contratado para puesto ya existente,
ascensos en funcin a servicios
prestados al superior.

Desarrollo ejecutivo

Joven egresado se integra al programa

rotativo estructurado de capacitacin
gerencial, incluyendo evaluacin
y desempeo de sus actitudes/aptitudes.

No se disfruta competencia
entre individuos, prefiere ambiente
lejano y amistoso.

Competencia

Extremadamente competitivo.
Disfruta el estmulo del conflicto

No hay sentimiento de urgencia.

Compromiso a plazos considerados
aproximados, que no son atadura absoluta.

Tiempo

Tiempo es dinero. Compromiso y plazo

exigen apego absoluto,
cumplir justo a tiempo.

Bsicamente a corto plazo.

El cambio de trabajo es frecuente,
inestabilidad econmica.

Planificacin

Bsicamente a largo plazo, por relativa

estabilidad del mbito econmico
y sociocultural.

Rev Med IMSS 2002; 40 (2): 127-135

131

Teodoro Carrada Bravo.

La reingeniera en
sistemas de salud

bajo en equipo que se compara contra un

estndar y se mide por medio de indicadores
desarrollados por el propio equipo de reingeniera (figura 6).3-5

Cmo seleccionar el proceso de

salud para reingeniera?
1. Atender el proceso de mayor importancia
para los usuarios, v. gr.: tiempo de espera en
consulta externa, limpieza de las unidades
de salud, atencin quirrgica oportuna con
un mnimo de complicaciones y estancias
hospitalarias cortas.
2. Atender el proceso con ms problemas crticos, v. gr.: abasto oportuno de insumos, abatir la mortalidad por cncer cervicouterino
mejorando la seleccin, atencin oportuna
y seguimiento de las mujeres con riesgos.
3. Atender el proceso con probabilidad de mayor xito, v. gr.: programa ampliado de
inmunizaciones en menores de cinco aos,

erradicacin del sarampin, diagnstico temprano y tratamiento supervisado de los pacientes con tuberculosis pulmonar.
4. Mejorar la atencin de aquellos procesos en
los que se est en desventaja con otras regiones o pases, v. gr.: mortalidad materna y
acciones de salud reproductiva, planificacin
familiar y el cuidado esmerado de las embarazadas, parturientas y purperas.
Si bien en Mxico los procesos anteriores
son objeto de atencin prioritaria, las tasas de
incidencia de estos problemas son todava muy
altas. Aunque existe una base cientfica de prevencin bien establecida y los recursos suficientes, los resultados orientan a un cambio
drstico en estos procesos: esto es reingeniera.6-7

Dificultades de la reingeniera
Algunos obstculos que enfrentan las instituciones de salud que desean emprender un proyecto de reingeniera de procesos son las siguientes:
n

a) Rechazo a la modernizacin y descentralizacin.

b) La inversin que se ha hecho en los sistemas y procedimientos actuales.
c) El conocimiento del trabajo actual.
d) Temor de intentar hacer las cosas de otra
forma.

Aspectos formales
(abiertos)
Metas
Tecnologa
Estructura
Polticas y procedimientos
Recursos financieros
n

Aspectos informales
(ocultos)
Percepciones
Actitudes
Sentimientos (ira, miedo,
agrado, desesperacin, etc.)
Valores
Interacciones informales
Normas del grupo

Acerca de
los sistemas
formales e
informales

Figura 4. Iceberg de la cultura organizacional en los sistemas de salud.

Los aspectos formales generalmente existen en documentos escritos,
mientras que los informales requieren de una investigacin cualitativa
para conocerlos.

132

Se manifiesta una alta resistencia al cambio debido a factores como:

Se genera miedo a la prdida del empleo.

Se crea inseguridad en el manejo del poder y la jerarqua. Los jefes se transforman
en facilitadores, y el trabajo se orienta al
usuario y no al jefe.
Suele propiciarse una sensacin de incompetencia y fracaso.

Los aspectos que deben considerarse a fin

de asegurar el xito son:
n

Definir las estrategias ms ventajosas y los

procesos vitales para el xito (trabajo en
equipo, capacitacin del personal de salud,
entre otros).
Rev Med IMSS 2002; 40 (2): 127-135

No buscar correcciones o mejoras aisladas,

sino el cambio total.
El diseo del proceso debe verse integralmente: estructura, descripcin, sistema de
evaluacin y monitoreo, reconocimiento,
estndares e indicadores de servicio.8-9
Tomar en cuenta los valores y creencias
de la gente.
No desanimarse y perseverar, siempre vigilantes del proceso nuevo.
No limitar la comprensin del propsito
del proceso y su resultado.
No empezar la reingeniera en niveles
operativos, sino desde la direccin general.
Incorporar siempre al mejor personal profesional. El conocimiento profundo, la reflexin crtica y la visin al futuro, son los
mejores aliados del xito. Este ltimo punto incorpora tres atributos: la competitividad profesional con multihabilidades, la
relacin armnica mdico-paciente y la
interaccin ecolgica hombre-ambiente,
que en la realidad son inseparables.
No se debe limitar los recursos asignados a
la reingeniera, ni asignarles baja prioridad.
No dispersar esfuerzos haciendo reingeniera
de muchos procesos a la vez.

La reingeniera de procesos de salud es una

tarea monumental y requiere constantes esfuerzos de capacitacin y comunicacin, as
como el apoyo y compromiso de la direccin
y una visin a largo plazo, lo cual requiere:
n

Uso creativo de la tecnologa de la comunicacin e informacin. Planificacin sistmica y autoevaluacin.

No pensar slo en mejoras marginales, ver
el proceso global y examinar las opciones
para hacerlo mejor y ms econmico; es
importante revisar la compatibilidad cultural de la propuesta.
Romper las normas y reglas obsoletas. Es
conveniente abandonar los conceptos de
subespecializacin y secuencia lineal, debe
promoverse la participacin democrtica
de los profesionales, de los expertos en salud y de los administradores de procesos,
sin descuidar los aspectos ticos y legales.
Liderazgo para el cambio. Se requiere preparacin y dar un paso adelante, romper

Rev Med IMSS 2002; 40 (2): 127-135

lo establecido y acomodar las piezas de un

modo nuevo, ms funcional y prctico. Es
preciso desafiar los principios y supuestos,
que no tengan un fundamento slido. Renovarse a tiempo o desaparecer: esas son las
nicas alternativas de los nuevos tiempos.

Teodoro Carrada Bravo.

La reingeniera en
sistemas de salud

Reingeniera:
modelo de siete pasos
La reingeniera es un enfoque sistmico para
mejorar los procesos vitales de la institucin y
apoyar el cambio hacia la mejora continua. Este
procedimiento se ha usado como herramienta
de medicin y anlisis de los procesos de salud
como sigue:
1. Definir los lmites del proceso en estudio.
2. Observar en campo los pasos del proceso.
3. Recolectar datos relativos al proceso y medirlos.
4. Analizar y graficar los datos recolectados en
muestras pequeas.

Los gerentes son seres humanos

1. Saber ordenar prioridades
2. Jams delegar lo esencial
3. Exigir mucho
4. Actuar rpido
5. Informarse bien
6. Comprometerse
7. No ocuparse sino de lo posible
8. Saber perder
9. Ser justo y decidido
10. Gozar del trabajo
Poder, empata, concertacin y valores

No es necesario que un prncipe tenga

todas la virtudes, pero s es
indispensable que parezca tenerlas
Nicols Maquiavelo

Figura 5. Reglas de oro del gerente, formuladas por Charles Knight.

133

Teodoro Carrada Bravo.

La reingeniera en
sistemas de salud

5. Identificar y proponer reas de mejora.

6. Instrumentar y desarrollar la mejora en la
operacin.
7. Verificar y examinar los resultados del proceso mejorado.
Se recomienda inicialmente mapear el proceso y utilizar hojas de trabajo de anlisis, sea-

lar responsables y tiempos de cumplimiento;

es importante hacer un seguimiento cercano
y evaluar la estructura, el proceso, los resultados y el desempeo final.
Los principios bsicos de mejora son:
n

Mapeo del
proceso

Capacidad
deseada

Blancos
para la
mejora

Procesos
clave
crticos

Fijar los
objetivos

Determinar
prioridades

Reducir al mnimo o eliminar el desperdicio y simplificar; cuando sea factible, es

aconsejable combinar pasos del proceso,
disear otras opciones o rutas alternas.
Pensar estratgicamente y de modo sistmico,
no en lnea.
Recabar y medir los datos en su origen, no
en el escritorio.
Usar la tecnologa disponible para mejorar sustancialmente el proceso, y propiciar
que los usuarios ayuden y participen en el
cambio del proceso, de ese modo se les brindar exactamente lo que desean: informacin oportuna, precisa y cuando la necesitan
o solicitan.

Instrumentar
Capacidad
existente

La
reingeniera
Evaluar
monitorear

Figura 6. Modelo de mejora de procesos crticos, para sistemas

latinoamericanos de salud.

Los
usuarios
e
x

Jefes

t
e
r
n
o
s
Reingeniera

Los usuarios externos

Tradicional

Figura 7. Dos modelos de operacin de sistemas de salud. En el enfoque

tradicional el jefe est arriba y los usuarios son de baja prioridad; en el
modelo nuevo todos trabajan en equipo para satisfacer a los usuarios.

134

El objetivo es propiciar procesos amables,

clidos, y mayor equidad y satisfaccin de usuarios ms saludables y mejor atendidos. En el
proceso educativo se busca mejorar el aprendizaje y la capacidad crtica de los educandosprofesionales de salud.
Gran parte del problema radica en no percibir la tecnologa como instrumento para reducir o eliminar el desperdicio. Los ordenadores
y otros sistemas de comunicacin ampliada pueden comprimir los tiempos del ciclo, disminuir
los costes y mejorar la confiabilidad, efectividad y seguridad del proceso, sin embargo, el
uso acrtico de nuevas tecnologas pudiera incrementar el coste y los riesgos para los pacientes. La vigilancia implica tener informacin,
saber medirla y analizarla para tomar decisiones mejores y ms justas.
Es conveniente visualizar el sistema de salud en forma horizontal (figura 7), rompiendo
la estructura establecida, las barreras departamentales o funcionales, de tal forma que se ample la comunicacin organizacional y el deseo
conjunto de avanzar y renovarse. Se pretende
construir una organizacin inteligente, autosuficiente y capaz de afrontar los retos del nuevo
milenio.

Rev Med IMSS 2002; 40 (2): 127-135

Discusin y comentarios
Es cierto que numerosas organizaciones intentaron poner en prctica el concepto de reingeniera, pero tambin es verdad que fracasaron
al no tener una idea muy clara del cambio. Desgraciadamente, la falta de estadsticas publicadas impide conocer con precisin el desempeo
y los resultados de este cambio de procesos, a
diferencia de otros pases como Estados Unidos de Amrica del Norte, en donde se llevan
estadsticas precisas y registros de todas las
empresas que intentan y llevan a cabo la
reingeniera. Quizs en Mxico haya instituciones de diversa naturaleza y tamao que la
adoptaron, pero lamentablemente no existe
informacin disponible para discutir los resultados y asegurar si es un proceso que funciona en este pas, aunque en otros la experiencia
haya sido favorable.10-11
Por lo tanto, cada directivo tendr que decidir si el proceso es bueno para su organizacin de salud, debiendo recurrir a los expertos
de la materia para evaluar la funcionalidad de
un cambio de procesos.
La reingeniera en salud es una actividad
dinmica donde con facilidad se identifican y
corrigen errores, riesgos y fallas en las rutinas
y procesos; es una estrategia de supervivencia
de una institucin o empresa de salud en crisis. El objetivo no es destruir y desechar, sino
disear sistemas de trabajo flexibles, eficientes y de calidad, que satisfagan plenamente las
expectativas y necesidades de los usuarios. Se
pretende obtener los beneficios mayores posibles con el menor riesgo para los usuarios y su
ambiente, en funcin de los recursos disponibles, y de acuerdo a los valores y creencias de
la propia organizacin y de la sociedad.12-22

Referencias
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Colombia: Norma; 1994. p. 219.
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Eficacia de la capacitacin
Daniel Jacobo Yamada
Manuel Herrera Castro
Fausto Cota Crdenas
Mario Nez Martnez
Ren Guzmn Osuna

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