ANHANGUERA - UNIDERP

POLO PRESENCIAL OSVALDO CRUZ-SP

DESAFIO PROFISSIONAL
PROCESSOS GERENCIAIS
MATEMATICA
Ana Carla da Fonseca

RA: 2847242913

Sirlene Pereira dos Santos

RA: 1711269907

Tutor EAD: Ana Claudia Tamanini Dorigon

Professores: CARLOS EDUARDO DE
AZEVEDO
RAQUEL DE OLIVEIRA HENRIQUE

AGOSTO 2015
OSVALDO CRUZ SP

SUMRIO

INTRODUO ............................................................................................... 03

DESENVOLVIMENTO ................................................................................... 04

DESCRIO DA EMPRESA ......................................................................... 05

EFICCIA GERENCIAL ................................................................................ 06

DESENVOLVIMENTO DE LDERES ............................................................ 06

CAPACITAO DA LIDERANA SITUACIONAL ........................................ 06

COMO FUNCIONA A LIDERANA SITUACIONAL? .................................... 07

CONSTRUO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES .............................. 07

8.1

Descobrindo o Lder ............................................................................ 08

8.2

Alinhando a Equipe ............................................................................. 09

8.3

Mobilizando a Equipe Pelo Melhor Desempenho ............................... 10

DETERMINAO DAS NECESSIDADES DE CAPACITAO ................... 11

10

EXECUO DA CAPACITAO .................................................................. 12

10.1

A Execuo da Capacitao Pode ser Feita ....................................... 12

10.2

Nesse Tipo de Capacitao Esto ...................................................... 12

10.3

Avaliao dos Resultados da Capacitao ......................................... 12

11

CONCLUSO ................................................................................................ 13

12

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................................. 14

1 INTRODUO

Neste Desafio de Aprendizagem procuro apresentar os resultados dos

estudos desenvolvidos na disciplina de Processos Gerencias e Matemtica, tendo
como objetivo principal a atuao do Gestor na organizao durante o exerccio
profissional, o levantamento e a anlise da situao atual de uma organizao, a
fim de identificar ferramentas gerencias comumente utilizadas, no Planejamento e
suas tipologias, no "Hipermercado Extra".
Coordenar, organizar, Planejar e controlar faz parte da nossa vida, em um
mundo globalizado onde a concorrncia muito forte, se as organizaes seja ela
grande, mdia, ou pequena no tiverem traado seus objetivos e metas, essas
organizaes perderam mercado. Diante das perspectivas atuais, nas quais as
organizaes precisam se destacar para se tornarem competitivas no mercado,
faz-se necessrio investir no colaborador. Na atualidade, se discute sobre a
necessidade de mudanas no papel das pessoas dentro das organizaes,
destacando a funo daqueles responsveis pela gesto de pessoas, os quais
devem ser capazes de ver o que para muitos imperceptvel no que se refere
moderna gesto de pessoas, tendo do indivduo uma viso de parceiro e
colaborador e no de patrimnio da empresa.
Planejar lidar com o futuro. Primeiramente com a determinao dos
objetivos e detalha os planos necessrios para atingi-los com eficincia e eficcia.
"Onde quer que voc veja um negcio de sucesso, pode acreditar que ali houve
um dia uma deciso corajosa." Peter Drucker

2 DESENVOLVIMENTO

PRESIDNCIA

COMPRAS

FINANCEIRO

OPERAO

MERCEARIA
SECOS

HORTIFRU

MOLHADOS

TCOLA

PADARIA

LINHA

ARMARIN

AOUGU

BRANCA

HO

MARROM

TEXTIL

SEGURAN
A

PEIXARI

3 DESCRIO DA EMPRESA

Presidncia;
Diretorias: Financeira (1), Compras (1), operaes (1);
Gerncia (8): Mercearia e Secos e Molhados (1); Hortifrutcola (1); Padaria (2)

Linha Branca Marrom (1); Armarinho Textil (1); Aougue Peixaria (1) Segurana (1).

Total de colaboradores: 176 no total => Financeira (5); Compras (6) e

Operaes (165).
Operaes: Total de colaboradores => Mercearia (15); Secos e Molhados

(15); Hortifrutcola (15); Padaria (20) Linha Branca Marrom (30); Armarinho Textil (5);
Aougue Peixaria (20) Segurana (20).

4 EFICCIA GERENCIAL

Os Diretores e Gerentes para melhora sua eficcia gerencial deve fazer

curso de aperfeioamento de gerenciamento de empresa para que possam est
com conhecimento de vrios perfil e modos de gerenciamento, assim tendo uma
noo de qual perfil de gerenciamento est mais bem adaptado para o
desenvolvimento de sua gerncia.

5 DESENVOLVIMENTO DE LDERES

Para desenvolver lderes temos que aplicar tcnicas e curso de liderana na

empresa para que possamos encontra pessoas, o aconselhvel e procura pessoas
j com esprito de liderana, assim facilitar o seu melhor sua capacitao e
desenvolvimento de lder.

6 CAPACITAO DA LIDERANA SITUACIONAL

Veja as trs habilidades de um lder situacional:

Diagnstico: identificao das necessidades da situao.
Adaptabilidade: habilidade para transitar nos quatro estilos.

Desempenho: saber qual estilo de liderana utilizar.

Em um ambiente organizacional imprescindvel uma boa liderana que se
destaque no somente no campo de gesto de pessoas bem como em obteno
de resultados. Dentre os conceitos mais eficientes de liderana est a situacional,
que consiste em moldes de situaes apresentadas e na capacitao em adequar-

se a atualidade, propagando aes positivas que culminam na obteno de

resultados.
Um grande lder deve estar sempre pronto para as diversas situaes que
possam aparecer em sua gesto e deve identificar e induzir a maturidade de seus
colaboradores para determinar as suas aes. S possvel tomar estas medidas
ajustando o seu prprio comportamento. A maturidade de seus colaboradores est
relacionada sua capacidade e ao seu desenvolvimento, bem como confiana
em si mesmo e em seu trabalho. A tarefa de um lder, neste caso, empenh-los,
planej-los e organiz-los a se comportarem flexivelmente.

7 COMO FUNCIONA A LIDERANA SITUACIONAL?

Um lder situacional deve utilizar diferentes estilos de liderana para

desenvolver a maturidade de seus colaboradores, bem como ter compromisso com
as melhorias da empresa, coragem de transgredir as normas estabelecidas a fim
de melhor-las, incentivar seus colaboradores a ultrapassarem os seus limites,
motivar a si mesmo e as pessoas a seu redor, propagando a versatilidade nas
aes.
Um bom lder situacional deve executar uma excelente habilidade humana,
tornar alcanvel aos seus colaboradores objetivos em comum, ter uma boa
comunicao e usar o seu poder para garantir os seus propsitos em comum.

8 CONSTRUO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

Objetivo
O principal objetivo desenvolver e instrumentalizar o lder para que possa
construir uma equipe de alto desempenho. A construo se inicia pelo seu jeito de
liderar e seu modo de aperfeioar as competncias e talentos da equipe.

 A equipe bem alinhada e mobilizada pelo lder garante resultados mais

consistentes para a empresa, alm de aumentar a satisfao, o aprendizado e o
desenvolvimento contnuo.
8.1 Descobrindo o Lder
O inventrio de personalidade Extra Five permite ao lder explorar o
autoconhecimento, compreendendo bem o efeito de sua personalidade em
comportamentos e atitudes e como isso repercute na equipe. A reflexo muda sua
perspectiva de gesto da equipe, orientando para que foque no alto desempenho.

Cinco traos marcantes da personalidade e repercusso no ambiente de trabalho

Competncias naturais e desempenho

Autoconhecimento e percepo das diferenas

Inter-relaes entre indivduos e suas diferentes personalidades

Estratgias para aumentar o desempenho na liderana a partir do perfil do lder

8.2 Alinhando a Equipe

O alinhamento da equipe em relao misso, viso de futuro, aos
objetivos e s metas, significa colocar todos os colaboradores voltados na direo
apontada pela estratgia, transformando-a em tarefa para toda a equipe. O
alinhamento propicia que a equipe tenha noo mais precisa do impacto de suas
responsabilidades e de seu trabalho.

Equilbrio entre resultados humanos e operacionais

Alinhamento da equipe para estratgias da rea e da empresa

Clareza da viso, misso e objetivos.

Produtividade planejada e controlada

Trabalhando com metas (priorizao e medio) e melhoria contnua

Indicadores de resultados, de processos e de recursos.

Empreendedorismo: minhas atividades, minha equipe, meu negcio.

Foco em resultados

Metas e determinao: transformando inteno em planejamento concreto

8.3 Mobilizando a Equipe Pelo Melhor Desempenho

A mobilizao promove o engajamento e transforma as dificuldades em
oportunidades de repensar e melhorar o desempenho. O lder preparado com
ferramentas comportamentais para abordar abertamente os caminhos para o TOP
Desempenho.
Conhecendo a motivao e o que causa o comportamento
Como funciona a motivao na equipe e a diferena que faz nos resultados
O que feedback e impacto no desenvolvimento da equipe
Conceitos e definies prticas de feedback
Feedback motivacional da atuao da equipe
Delegao para a produtividade aumentar
Delegao estratgica para capacitar e motivar
Fazendo a equipe pensar e raciocinar para identificar problemas e solues
Criando oportunidades de aprendizado contnuo
Direcionamento e valorizao da iniciativa
Valorizao do pensamento e da criatividade
Reconhecimento como estmulo ao desenvolvimento

Desenvolver competncias nada mais que fazer as pessoas adquirirem

conhecimentos, habilidades e atitudes para o bom desempenho de seus cargos,

funes e papis. Desenvolver competncias importante para a empresa e para

o colaborador, pois proporciona:
Excelncia do trabalho;
Produtividade;
Qualidade;
Utilizao adequada dos equipamentos;
Satisfao pessoal de contribuir com a empresa e de se tornar especialista no que faz.

A capacitao e o desenvolvimento de pessoas um processo que se

repete como um ciclo e composto de quatro fases sequenciais:
Parte 1 Determinao das necessidades de capacitao;
Parte 2 Programao da capacitao;
Parte 3 Execuo da capacitao;
Parte 4 Avaliao dos resultados da capacitao.

9 DETERMINAO DAS NECESSIDADES DE CAPACITAO

A empresa identifica as carncias de vrias formas. Uma delas analisando

os problemas de desempenho. Vejamos quais os problemas que podem ser
apontados como geradores de demanda por novas competncias:
Problemas de produo ou nos servios.
Qualidade deficiente;
Quantidade insuficiente;
Baixa produtividade;

 Alto ndice de manuteno retrabalha etc.

Problemas de pessoal
Elevado ndice de acidentes;
Problemas na comunicao;
Dificuldade nas relaes interpessoais;
Baixa cooperao etc.

Porm, nem sempre o problema de desempenho a principal causa de

carncia de capacitao. Outros fatores podem exigir o desenvolvimento de uma
nova competncia:
Uma nova tecnologia a ser implantada na empresa;
Uma mudana, planejada ou no.
Necessidades de capacitao por mudanas, planejadas ou no, na
empresa: essas necessidades vo aparecer quando ocorrerem certos eventos na
empresa que exijam novas competncias dos colaboradores. Veja os exemplos:
Novos equipamentos;
Novas instalaes;
Novas tecnologias;
Novos mtodos e processos de trabalho;
Admisso de novos colaboradores;
Novos mercados;
Novos produtos e servios etc.

Para levantar as necessidades e poder montar um plano de capacitao de

uma empresa, h diversas ferramentas que podem ser utilizadas:
Avaliao de desempenho;

 Relatrio do Servio de Atendimento ao Cliente (SAC);

Pesquisa de clima;
Entrevista de desligamento;
Formulrios apropriados;

Gesto e planejamento estratgico.

Programao da capacitao
Depois que a empresa identificou as necessidades, hora de elaborar o
plano de capacitao. Esse plano deve estabelecer:
Quem deve ser capacitado;
O contedo da capacitao;
Como se deve ser a capacitao: aula, estgio, seminrio, rodzio de funes etc.;
O perodo em que dever ocorrer a capacitao;
Onde ser a capacitao: interna ou externa;
Quem far a capacitao algum da empresa ou uma entidade externa.

Elaborar um programa de desenvolvimento de competncias ajuda a

executar e acompanhar a capacitao. Esse plano poder ser elaborado por
perodo, tomando-se o cuidado de no alongar muito o prazo, para que ele no
fique desatualizado em relao s necessidades do momento na empresa. Os
programas de desenvolvimento de competncias podem ser de quatro tipos:
1. Programa de integrao. Destinado aos colaboradores recm-admitidos, a fim de integr-los ao
novo ambiente de trabalho e tambm aos demais colaboradores.
2. Programa de formao. Capacitao totalmente tcnica, destinada a colaboradores que
desconhecem as atividades. Esse tipo de capacitao deve fornecer instrues completas e
detalhadas da tarefa a ser executada.

 3. Programa de aperfeioamento. Destinado a todos da empresa, desde o colaborador com baixo

grau de escolaridade e funo mais simples at o mais graduado, ocupante de cargo com grande
poder de deciso.
4. Programa de desenvolvimento. Para preparar os colaboradores para assumirem as funes mais
complexas. Esse tipo de capacitao dever acompanhar o potencial e o rendimento do
colaborador visando a um plano de carreira. SEBRAE

Capacitao

10 EXECUO DA CAPACITAO
Essa fase a concretizao do plano e do programa de capacitao no
desenvolvimento de competncias, conforme os quatro tipos citados na fase
passada. Deve ser de responsabilidade do lder, auxiliado pela rea de recursos
humanos, dos profissionais mais experientes e do prprio colaborador. Novamente
destacamos que o colaborador deve ser envolvido para que se sinta como parte do
processo.

10.1 A Execuo da Capacitao Pode ser Feita:

No prprio local de trabalho;
Ministrada pela liderana ou por um colega mais experiente, um tipo de
capacitao que usa como recursos os equipamentos da empresa e com, no
mximo, trs participantes. Nesse tipo de capacitao, o colaborador aprende
fazendo. Para isso, deve ser dividida em pequenas etapas, para que o colaborador
aprenda e aplique.
A capacitao interna realizada dentro de uma sala de aula, mas na
prpria empresa. Normalmente usa recursos visuais, carga horria maior e um
nmero maior de participantes.
10.2 Nesse Tipo de Capacitao Esto:
A integrao de um novo colaborador;

 A implantao de um novo software/tecnologia/nova mquina etc.

Capacitao externa
Executada fora da empresa por uma entidade externa, como seminrios, congressos, cursos etc.
Capacitao in company (ou capacitao fechada).
Capacitao realizada por uma entidade externa exclusivamente para as empresas. uma
capacitao na qual se negociam o contedo e a carga horria, tornando-a o mais prximo possvel
das necessidades e da realidade da empresa.

10.3 Avaliao dos Resultados da Capacitao:

a hora de verificar se a capacitao contribuiu para eliminar as
necessidades identificadas na Fase 1. muito importante, pois identificar se os
colaboradores adquiriram conhecimentos, habilidades e atitudes.
No livro "Desenvolvendo competncias consistentes", o estudioso do
assunto Paul C. Green destaca quatro tipos de avaliao:
1. Avaliao de reao. Mede como os participantes reagiram ao programa logo aps o trmino da
capacitao. Pode ser aplicada em qualquer tipo de capacitao.
2. Avaliao de aprendizagem. Mede conhecimento ou habilidade adquiridos com relao ao que foi
ensinado. Normalmente, por meio de uma prova escrita ou oral. Tipo de avaliao mais adequada a
cursos financeiros e tcnicos.
3. Avaliao comportamental. Devem ser aplicados alguns meses aps o curso, pois preciso um
perodo mais longo para que seja possvel avaliar melhor a mudana no comportamento dos
indivduos.
4. Exemplo: em um curso de liderana aplica-se a um grupo de gerentes um questionrio avaliativo
um ms antes do curso (para os seus subordinados e pares). Aps trs meses do trmino do
programa, envia-se o mesmo questionrio para o mesmo grupo. A diferena das respostas
representar as mudanas de comportamento.

A avaliao de resultados procura medir:

A reduo de custos;
O aumento da produtividade;

 Outra melhora de desempenho.

o modelo mais complexo, pois difcil demonstrar que a capacitao foi

nica causa da melhora dos resultados.
Capacitao, Treinamento e Desenvolvimento Profissional de pessoas.
Para muitas pessoas, o treinamento ainda visto como uma tarefa
desnecessria no dia a dia do trabalho. Mais que necessrio, o treinamento
fundamental para a sobrevivncia das empresas. Tero destaque frente
concorrncia aqueles que enxergarem este
Processo como um investimento contnuo de retorno em curto prazo, digo:
no muito mais que um ano.
Antes de me aprofundar neste assunto necessrio fazer alguns
esclarecimentos. Embora semelhantes, os termos Capacitao, Treinamento e
Desenvolvimento apresentam ligeira diferena. Contudo no podemos confundir,
pois suas perspectivas so diferentes ao longo do tempo. Capacitar tornar
habilitado para o desempenho de uma funo, qualificar a pessoa para
determinado trabalho.
O treinamento orientado para o presente com foco no cargo atual e busca
melhorar aquelas habilidades e capacidades com o desempenho imediato do
cargo. O desenvolvimento de pessoa foca em geral os cargos a serem ocupados
futuramente na organizao e as novas habilidades e capacidades que sero
requeridas (CHIAVENATO, 2004).
De maneira bem prtica para o segmento da revenda de combustveis, por
exemplo, seria o seguinte:
Ao contratar um novo funcionrio que nunca teve experincia como frentista
ele precisaria passar por um processo de capacitao. Ao longo do tempo este
profissional precisa melhorar suas habilidades, tendo que passar por um programa
de treinamento. Ao identificar competncias de liderana neste funcionrio e

possibilidade de ascenso de cargo o mais prudente desenvolv-lo antes de

promov-lo.
Atire a primeira pedra quem nunca cometeu o tradicional equvoco de
pensar que aquele excelente frentista seria um bom encarregado de pista, por
exemplo. Isto poderia ser evitado se este profissional tivesse sido preparado
(Desenvolvimento) antecipadamente para o cargo previsto. Final das contas: perdi
um excelente frentista e estou agora com um pssimo encarregado. O que fazer?
Sabemos que o comrcio de maneira geral, e na revenda no diferente,
enfrenta um grande dilema em relao rotatividade de funcionrios. Muitos
empresrios se questionam: melhor investir em treinamento no funcionrio que
poder sair da minha empresa no ms que vem ou continuar promovendo um
atendimento fora dos padres exigidos pelo novo perfil de clientes? natural este
pensamento e entendo perfeitamente, mas preciso ter f e acreditar em algo que
me fortalea e que me impulsione quebra de paradigmas.
Qualquer tipo de qualificao traz diversos benefcios para o negcio e seus
colaboradores, j que, alm de sentirem-se mais importantes e valorizados,
desenvolvem-se no s na rea profissional, mas tambm em sua vida social,
melhorando sua autoestima e conseguindo assim melhores resultados e
produtividade. Atravs de treinamentos possvel buscar a mudana de
percepo, que traz frutos como: reduo nas faltas dos empregados, diminuio
na prtica de condutas no profissionais, entre outras situaes que o funcionrio
no conseguia visualizar anteriormente.
Em sua opinio, melhor focar no problema ou na soluo? Tome uma
deciso antes que seu colaborador tome a dele!
Portanto

aqui

est

descrito

os

procedimentos

desenvolvimento e motivao para o pessoal operacional.

para

capacitao,

11 CONCLUSO

Para obter xito na direo de uma organizao, o administrador precisa

estabelecer objetivos, planejar a forma que ser executada todo o processo e
tambm ser um bom lder, desenvolvendo a confiana nas pessoas, estimulando a
mudana e devem estabelecer prioridades. A direo de uma empresa tem que ser
democrtica e deve ser exercida atravs da comunicao, liderana e motivao
das pessoas. Assim, os objetivos da organizao sero alcanados como tambm
todas as pessoas envolvidas com a organizao, sendo esses trabalhadores,
sentir-se-o recompensadas.
Sabe-se que toda organizao, independente do ramo de atuao,
precisa estar ciente das ameaas e oportunidades que o mercado oferece, nesse
caso, necessrio uma boa administrao para poder planejar o uso de todos os

recursos financeiros, humanos, fsicos e tecnolgicos da empresa em busca de

solues para todo o tipo de problema administrativo.
Houve planejamento e realizaes com o espirito de equipe e com
sabedoria, conclumos nosso trabalho e podemos aprender que somos capazes de
ir bem mais longe do podemos imaginar.
Para sobreviver e ter sucesso, cada organizao tem de se tornar um
agente da mudana. A forma mais eficaz de gerenciar a mudana cri-la. Peter
Drucker.

12 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
PLT- Administrao Teoria, Processos e Pratica. Autor: Idalberto Chiavenato

COMO ELABORAR UM PLANO DIRETOR DE TREINAMENTO. [2008]. Disponvel

em: <http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Materia/5245/como-elaborar-umplano-diretor-de-treinamento.html>. Acesso em: 31 Agosto 2015

PORTAL DOS PROFISSINAIS DE RECURSOS HUMANOS. Disponvel em:

<http://www.rh.com.br/>. Acesso em: 25 Agosto 2015
FRASES

PENSAMENTOS

DE

PETER

DRUCKER.

Disponvel

<http://kdfrases.com/autor/peter-drucker>. Acesso em: 22 Agosto 2015

em:

PORTAL SEBRAE. Disponvel em: <http://www.sebrae.com.br/>. Acesso em: 31

Agosto 2015