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MANEJO DE CONFLICTOS: Informacin de apoyo al tema

Lo importante no es saber cmo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener
consecuencias dainas y paralizadoras. Ms bien, el propsito debe ser encontrar la
forma de crear las condiciones que alienten una confrontacin constructiva y
vivificante del conflicto- Folberg.
El manejo de conflictos se considera, por especialistas del management, entre las
habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje.
En encuesta internacional realizada a inicios de los aos noventa, se pregunt a 1500
directivos de empresas de tres continentes cules sern las habilidades principales
que debe tener el directivo del siglo XXI?. Las respuestas ms reiteradas fueron:
1-Formulacin de estrategias.
2-Direccin de recursos humanos.
3-Negociacin y solucin de conflictos.
4-Mercadotecnia y ventas.
Una encuesta sobre el mismo tema realizada a fines de los ochenta, por el Centro
Europeo para la Formacin de Directivos, con sede en Madrid, entre sus consultores
en diferentes capitales europeas dio resultados parecidos, pero en otro orden:
1-Formulacin de estrategias.
2-Direccin de marketing.
3-Direccin de recursos humanos.
4-Negociacin y solucin de conflictos.
En ambas, el manejo de conflictos, se sita entre las cuatro primeras habilidades,
para una direccin efectiva.
Entre las razones que fundamentan esto, pueden sealarse: la dinmica de los
cambios que se producen en el entorno en el que actan las organizaciones, por su
celeridad y profundidad, son generadoras potenciales de confrontaciones; la
transferencia, a los niveles inferiores, de un conjunto de decisiones, buscando mayor

capacidad de respuesta a situaciones cambiantes; nuevos enfoques sobre la gestin


de los procesos de trabajo, que implican la integracin de equipos multidisciplinarios,
con especialistas de diferentes perfiles y culturas de trabajo; las llamadas estructuras
planas, que reducen los niveles de direccin promoviendo una mayor celeridad en la
toma de decisiones.
Fisher, uno de los especialistas ms conocidos en el tema de negociaciones dice:
...el conflicto de intereses en una industria en crecimiento. Todas las personas
quieren participar en decisiones sobre problemas que les afectan; pero cada vez
menos personas estn dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otros....
Con estos enfoques, la direccin de las organizaciones debe centrarse en atender las
llamadas interfases, lo que algunos especialistas denominan los espacios en
blanco, que son los puntos en que se interconectan diferentes partes de un proceso,
o la propia entidad con el entorno. En estas condiciones, el directivo asume una
posicin mas de mediador, que de rbitro, lo que requiere determinadas habilidades
para manejar situaciones de confrontacin.
Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el cambio que se ha
producido en el enfoque sobre los conflictos en el mbito organizacional. De
considerarlos como algo que debe evitarse y que puede resultar nocivo y destructivo
para las organizaciones, los conflictos se interpretan como un fenmeno normal,
inevitable y que pueden constituir oportunidades, si se manejan en forma productiva.
Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones, limitar resultados, afectar
relaciones, ofrecer una imagen negativa sobre la organizacin y llegar a destruirlas.
Pero, tambin pueden: revelar deficiencias, expresar crisis de desarrollo (cuando el
crecimiento no ha estado acompaado de cambios de estructura y de procesos de
trabajo); evidenciar errores en decisiones; ofrecer seales de problemas que, de
superarse, proporcionaran buenas oportunidades de mejoramiento. Mainiero y
Tromley expresan un criterio ms optimista sobre los conflictos cuando sealan ...no
debemos temer al conflicto, pero reconocemos que hay una manera destructiva de
tratarlos y, tambin, una manera constructiva. El conflicto, como momento en que
aparecen las diferencias, una de ellas puede ser una seal de salud, una profeca de
progreso....

Tipos de conflictos
En los textos sobre Administracin, o Comportamiento organizacional se identifican
tres tipos de conflictos: los intrapersonales, que surgen como consecuencia de
insatisfacciones y contradicciones dentro de las personas; interpersonales, que
surgen de enfrentamientos de intereses, valores, normas, deficiente comunicacin,
entre las personas. Finalmente, los conflictos laborales, u organizacionales, que
surgen de problemas vinculados con el trabajo, y las relaciones que se establecen en
este, entre individuos, grupos, departamentos, etc.
Los especialistas en administracin se ocupan de los dos ltimos, es decir, los
interpersonales y los organizacionales, que son una forma particular de los primeros.
En el nuevo enfoque sobre los conflictos organizacionales, estos se clasifican en:
funcionales y disfuncionales. Los funcionales son los que pueden contribuir, si se
manejan adecuadamente, al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones. Los
disfuncionales son los que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y la
propia supervivencia de la organizacin.
Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de
estos son factores disfuncionales. La ausencia de conflictos puede generar la inercia
de las organizaciones, pues la falta de confrontacin de criterios limita la generacin
de alternativas, la identificacin de nuevas formas de hacer las cosas, la
complacencia con lo que hacemos y, con esto, propiciar la disminucin de la
eficiencia y de la competitividad.
La presencia excesiva de conflictos produce una dispersin de esfuerzos, la
confrontacin se sobrepone a la colaboracin y la cooperacin que, en algunas
actividades, resulta fundamental para la obtencin de resultados.
Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre competencia y conflicto
cuando seala ...Existe competencia, cuando las metas de las partes en conflicto son
incompatibles, pero no pueden interferirse entre s. Por ejemplo, dos equipos de
produccin pueden competir por ser el mejor (evidentemente, uno slo puede ser el
primero). Si no hay posibilidades de interferir con la obtencin de la meta por parte del
otro, existe una situacin de competencia. Pero, si hay esa posibilidad, se tratar de
una situacin de conflicto....

Mtodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la gerencia.


Con los nuevos enfoques sobre los conflictos, los especialistas en management
sugieren que los directivos pueden utilizar tres mtodos, o estrategias, para
enfrentarlos:
1- Reducir el conflicto, cuando este va adquiriendo un carcter disfuncional que puede
perjudicar la marcha de la organizacin y sus resultados.
Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y
recompensas que resulten competitivas; por otras que demanden cooperacin entre
las partes; situar a las partes en situacin de amenaza comn (si no nos unimos,
perecemos juntos); hacer cambios organizacionales, que eliminen las situaciones que
pueden generar confrontaciones.
2- Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la situacin de
conflicto, porque su permanencia puede resultar negativa. En este caso, el directivo
puede utilizar tres estrategias:
- Dominio o supresin: Por la va de la autoridad, o la mayora. En la prctica, esto
reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los especialistas
llaman conflicto oculto o latente.
- Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como rbitro, aplicacin de
determinadas regla, la compensacin, entre otras.
- Solucin integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar
una solucin que las satisfaga, actuar como mediador.
3- Estimular el conflicto: Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la
inercia de la organizacin, poniendo en peligro la dinmica de su actividad y de los
cambios que resulte necesario realizar.
Entre las tcnicas que el directivo puede aplicar para esto estn: acudir a personas
ajenas a la organizacin (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que
pueden mejorarse); apartarse de las polticas habitulaes; restructurar la organizacin;

alentar la competencia interna, entre otros.

Fuentes de conflictos organizacionales y posibles intervenciones del dirigente.


Entre las fuentes de conflictos que surgen en las organizaciones se encuentran:
desavenencias por la forma en que estn distribuidos los recursos (equipos,
presupuesto, autoridad); malas comunicaciones; diferencias en las expectativas
(sobre tareas, metas, jerarqua); la estructura organizativa, con imprecisiones de roles,
tareas y la interdependencia de trabajos; as como las diferencias interpersonales en
valores, posiciones, intereses, personalidades.
En el Taller sobre Manejo de Conflictos me gusta utilizar un poema de Mart en el que
dice:
Triste es no tener amigos, Pero ms triste debe ser el no tener enemigos, Porque el
que enemigos no tenga, seal es que no tiene: Ni talento que haga sombra, Ni
carcter que impresione, Ni valor temido, Ni honra de la que murmuren, Ni bienes que
se codicien, Ni cosa buena que se le envidie.
Dos conclusiones pueden extraerse de esto:
1ero. Que la envidia es una fuente de conflictos, y
2do. Que la ostentacin, que puede generar envidia, tambin puede ser una fuente de
conflictos. De ambas cosas debemos cuidarnos.
A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que pueden hacer los directivos en
el manejo de conflictos, los especialistas clasifican las posibles causas de conflictos
en una organizacin de la siguiente forma:
1- Conflictos basados en intereses, que pueden ser sobre: la competencia actual o
percibida por diferentes personas o grupos; intereses opuestos sobre el contenido o
procedimientos de trabajo, la forma en que se evala el trabajo y las personas.
Las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan en conflictos de
este tipo son: definir criterios objetivos para encargar y evaluar las tareas,

concentrarse en los intereses y no en las posiciones de las personas, as como


desarrollar soluciones que integren los intereses de las diferentes partes.
2- Conflictos estructurales: por la percepcin de autoridad y poder desiguales;
distribucin no justa de recursos; factores ambientales que dificultan la cooperacin.
En estos casos, las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan son:
definiciones precisas de tareas, autoridad y responsabilidad; cambios de roles;
reasignacin de recursos y controles; establecer procesos de toma de decisiones que
resulten aceptables para las partes; modificar estilos de influencia, menos coercin y
ms persuasin.
3- Conflictos de valores: por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones;
diferentes percepciones sobre las mismas cosas; metas y valores especficos
diferenciados.
Las posibles intervenciones de los directivos pueden dirigirse a: permitir a las partes
diversidad de enfoques y, en determinados casos, estimular esto; identificar
superobjetivos que puedan compartir las partes, o que estimulen la eliminacin de
sus diferencias; eliminar la definicin del problema en trminos de valores.
4- Conflictos de relaciones: por comunicaciones pobres; comportamientos negativos
reiterados entre las partes; fuertes emociones; estereotipos e incomprensiones.
Entre las recomendaciones que se hacen al directivo para actuar en estos casos
estn: clarificar las percepciones; establecer procedimientos, reglas generales e
intercambios entre las partes; promover la expresin de emociones, de sentimientos
legtimos; propiciar comunicaciones efectivas; cambio de estructura y de roles.
5- Conflictos de informacin: por ausencia o limitaciones de informacin; diferentes
criterios sobre lo que es ms relevante; diferencias en los procedimientos de
valoracin, de las decisiones y de las situaciones.
En estos casos, las posibles intervenciones de los jefes pueden dirigirse a: acordar
cules son los datos ms importantes; precisar el proceso de recoleccin y
distribucin de informacin; utilizar expertos opiniones externas.

Estilos y estrategias en el manejo de conflictos.


Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de conflicto.
Su comportamiento de respuesta personal es lo que se denomina estilo en el
manejo de conflictos. El enfoque sobre este tema mas difundido en la bibliografa
sobre administracin es el que formularon en los aos setenta Thomas y Kilmann.

Segn este enfoque, los estilos de manejo de conflictos se mueven en relacin con
dos dimensiones: el inters (prioridad) por las metas propias y el inters por las
personas (relaciones). Lo que Blake y Mouton identificaron en su Grid Gerencial
como liderazgo centrado en las tareas (resultados) o centrado en las personas.
De la combinacin de estas dos dimensiones, se identifican cinco estilos de manejo
de conflictos; forzar, ceder, evitar(eludir), comprometer o colaborar.
En el estilo Forzar el comportamiento se centra en luchar por defender (obtener) los
intereses o metas propias, con independencia de la afectacin de los de la otra parte,
o de las relaciones entre ambas.
En el otro extremo, el estilo de Ceder se aplica por las personas que valoran ms las
relaciones que presionar para obtener los resultados propios.
Las personas en las que, como tendencia, predomina el estilo de Evitar (eludir) tratan
de esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia del conflicto. Por lo general,
temen las consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto, no se sienten
preparadas para abordarlo, o consideran que deben ser resueltos por otros con mas
posibilidades.
En el estilo Comprometer, se trata de encontrar una solucin de compromiso en la
que cada parte ceda algo, lo ms habitual es dividir las diferencias.
Las personas en las que prevalece el estilo de Colaborar tienden a trabajar con la
otra parte, para encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos, lo que
requiere explorar los asuntos en conflicto para encontrar soluciones de ganar-ganar.
Aunque este podra ser el estilo preferido para enfrentar los conflictos, solo es posible
cuando ambas partes estn dispuestas a compartirlo.
Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. Las personas tienen
posibilidades de moverse en los cinco estilos. No obstante, las investigaciones
demuestran que cada cual tiene sus preferencias, que en ltima instancia son las que

determinan su comportamiento.
Por estas razones, resulta conveniente conocer las situaciones en las cuales es mas
efectivo un estilo determinado y, con esta informacin, saber la estrategia (estilo)
que debemos aplicar.
Segn los especialistas, las situaciones en las cuales son mas efectivos cada uno de
estos estilos pueden resumirse en lo siguiente.
Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de Forzar cuando: es necesario una
decisin rpida; hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones
impopulares; o contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos mas
flexibles, por considerarlos una debilidad.
Es recomendable la estrategia de Evitar (eludir) cuando es algo no significativo; el
costo de la confrontacin puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo;
cuando no tenemos toda la informacin sobre el problema; o es algo que le
corresponde o puede ser resuelto mejor por otros.
La estrategia de Ceder, se recomienda cuando: comprendemos que estamos
equivocados o cometimos un error (esto nos da mas autoridad en el futuro); el asunto
es mas importante para la otra parte que para nosotros y el costo que tenermos que
pagar no es significativo; as como para obtener aceptacin en asuntos posteriores
ms importantes para nosotros.
La estrategia de Comprometer, puede resultar conveniente cuando ambos
oponentes tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes;
para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas; o cuando la competencia y
la colaboracin no tienen xito.
La estrategia de Colaborar se recomienda para: integrar intereses y criterios de
personas con diferentes puntos de vista cuya satisfaccin solo es posible con la
cooperacin de ambos; lograr adhesin, al incorporar intereses en consenso; resolver
problemas de sentimientos que han obstaculizado una relacin; o cuando el objetivo
es garantizar un acuerdo que perdure. Esta estrategia solo es posible cuando ambas
partes la comparten.
Como conclusin general, se puede plantear que ningn estilo o estrategia es
necesariamente el mejor. Su efectividad depender de nos propongamos, lo que
podamos alcanzar y de las circunstancias en las que se mueve el conflicto.
Una presentacin, obligadamente resumida, de estos conceptos solo pretende
informar al lector de que, el tema de manejo de conflictos organizacionales, ha sido

objeto de muchas investigaciones en los ltimos aos y que, a partir de esto, se ha ido
generando un conjunto de enfoques y herramientas que pueden contribuir a mejorar
las habilidades de los directivos en el manejo de diferentes situaciones de
confrontacin.
Autor: Dr. Alexis Codina Jimenez universidad de la Habana.

MANEJO DEL CONFLICTO INTERPERSONAL


Definicin:
Situacin en la cual dos o ms partes creen que lo que quiere una parte es
incompatible con lo que desea la otra.
Toda DIFERENCIA entre dos o ms partes.
Caractersticas:

Es un proceso humano importante e inevitable

Debe identificarse y manejarlo

Con facilidad tiende a convertirse en una situacin compleja.

No es bueno ni malo en s mismo.

Es un fenmeno subjetivo e intangible

Slo sus manifestaciones son objetivas y tangibles.

Tipos:
Intrapersonal
Intragrupal

REAS
En la naturaleza y en la cultura nada se sustrae al conflicto. La vida, las
relaciones humanas, los negocios, la educacin, la poltica y el desarrollo
profesional tienen conflictos frecuentemente.
Los conflictos se encuentran:
En el orden biolgico: legiones de virus luchan contra la salud del
organismo, o son rechazados o prevalecen causando enfermedades.

En el orden psicolgico personal: el psicoanlisis nos ensea que


la neurosis es un conflicto entre el ello, el yo y el superior, pero sin
llegar a la neurosis, una persona puede sufrir conflicto entre sus
deseos incompatibles, sus deseos, sus sentimientos, etc.
En el orden interpersonal: los conflictos entre personas, derivadas
por diferencias en gustos, ideas, percepciones, opiniones, etc., son
asunto cotidiano.
En el orden social organizacional: conflictos familiares, laborales,
legales, ideolgicos, en la ciencia, en la religin, en la poltica,
conflictos de clases, de sexos, generaciones, razas, pases, etc.
CAUSAS
El conflicto nace y multiplica muy fcilmente, se deriva de algunas
situaciones.
1. La subjetividad de la percepcin: las personas captan de diferentes
maneras el mismo objeto o situacin. Y es frecuente que distorsionemos un
poco.
2. La informacin incompleta: (personajes de la historia, etc.). el motivo es
que quienes opinan, slo han tenido acceso a una parte de los hechos y no
conocen los otros.
3. Las fallas naturales de la comunicacin interpersonal: todo acto de
comunicacin utiliza un cdigo e impone al receptor la tarea de descifrar el
mensaje. Cada cual descifra el mensaje como puede o como quiere, o como
le conviene.
4. La desproporcin entre las necesidades de las personas y los
satisfactores disponibles: sucede que muchos bienes materiales son
escasos y se crea una demanda mayor que la oferta. Ejemplo en una familia
hay dos bicicletas y cuatro quieren usarlas el mismo da.
5. Las diferencias de caracteres: una persona es lenta y la otra rpida; una
idealista y la otra realista; una ordenada y la otra desordenada; una
tolerante y la otra intransigente.
6. Las presiones que causan frustracin: por ejemplo, para un nio es la
falta de aceptacin por parte de sus padres; para un adulto las actitudes
autcratas de los jefes; para todos el bombardeo de la propaganda
comercial que crea necesidades excesivas, la inseguridad que produce el
miedo y las alternativas forzadas de valores incompatibles entre s.
7. La pretensin de igualar a los dems a uno mismo: Cuntas personas no
han aprendido a aceptar a otros sin juzgarlos, a "dejarlos ser" simplemente

y se crean problemas ellas mismas con ste rechazo de la realidad, adems


de crearlos en quienes pretenden cambiar.
8. Los separatismos y divisiones: por religiones, razas, color, etc.
9. La mucha intimidad e interdependencia: hay personas que dependen
tanto de otras o las hacen depender de ellas, que llegan a estorbarse entre
s. De aqu se derivan graves conflictos entre una madre y una hija, una
mujer y su marido.
10. Las conductas inadecuadas en la comunicacin: se podra llenar un
libro con ellas.
EFECTOS POSITIVOS
El conflicto es el elemento dinmico de una situacin y su realidad dinmica
no queda guardada en un rincn de la personalidad, se mueve, ramifica,
crece, trasciende e invade otras reas de la vida.
Produce el cambio social en su doble forma de evolucin y revolucin, es
decir, cambio gradual o brusco.
Ayuda a crear y consolidar en el ser humano el principio de la realidad: se
sabe que el nio pequeo es egocntrico, no admite contradicciones, ni
limitaciones y quisiera que el medio respondiera en todo. De ah el
fenmeno del capricho o berrinche. Pero al cabo de mltiples choques
contra la realidad aprende poco a poco a reconocer lmites y necesidades
as como los derechos ajenos.
El conflicto aclara las ideas, los sentimientos, los caracteres y los
objetivos de los miembros de un grupo y conduce al establecimiento de
normas de grupo e institucin.
Cuando el conflicto no es intragrupal sino intergrupal une al grupo y ayuda
a definir sus fronteras. Se da el caso de que un gobernante inventa un
conflicto con el exterior a fin de lograr unin entre los ciudadanos. As se
interpret la guerra de las Malvinas iniciada por el presidente argentino
Galtieri.
EFECTOS NEGATIVOS
Cuando el conflicto almacena energa y la guarda a presin es una fuente
potencial de violencia.
En cuanto origina frustracin, resulta en hostilidad y sentimientos
destructivos, contra quien lo provoca o se percibe como fuente del mismo.

Es motivo de ansiedad, opresin y preocupaciones que desencadenan


reacciones psicosomticas como dolores de cabeza y trastornos
realizarlas.
Si ante el conflicto, el individuo llega a sentirse impotente, baja el
rendimiento y la persona queda inhibida y bloqueada.
Por otra parte, el conflicto interno en un equipo tambin resulta en la
formacin de subgrupos y bloques antagnicos.
Otras repercusiones: los conflictos tienden a proliferar, a formar cadenas o
masa como la clsica bola de nieve. Los conflictos entre grupos tienen a
institucionalizarse; los simblicos se vuelven duros, tensos e
intransigentes, por eso las guerras de religin han sido las ms crueles.
PROCESO DE ESCALAMIENTO
1. A le pide algo a B
2. B no satisface la demanda de A
3. A insiste subiendo el tono (mayor intensidad de la voz o agregando un
adjetivo)
4. B responde negativamente o ignorando la peticin de A
5. A insiste pero ahora agrega un comentario agresivo
6. B contesta defendindose del comentario agresivo.
* (En este momento se empieza a salir la discusin del tema original)
7. A reitera su comentario agresivo original y agrega un elemento adicional.
8. B se defiende contraatacando con agresividad contra A
9. En este momento se establece una lucha de poder y el proceso puede ser
cclico sin fin repitiendo los pasos 7y 8 pero cada vez con mayor intensidad
en las agresiones mutuas, hasta llegar a consecuencias desastrosas
generalmente para ambas partes.
SOLUCIN: Obligar a la contraparte a mantenerse en el asunto original del
conflicto, buscando llegar a un acuerdo al respecto.
ESTILOS DE MANEJO DEL CONFLICTO

Estilos de Manejo de conflicto Thomas Kiliman


Instrucciones:
Considere situaciones en que encuentre que sus deseos difieren de los de otra
persona. Cmo responde usted generalmente a dichas situaciones?
En las siguientes pginas encontrar usted varios enunciados que describen
posibles comportamientos al reaccionar ante estas diferencias. Para cada par de
anunciados, favor de circular la A o la B que corresponda al enunciado que sea
ms caracterstico de su propio comportamiento.
En algunos casos, ni el enunciado A, ni B ser muy representativo de su
comportamiento, pero en este caso, favor de escoger aqul que describa mejor la
reaccin que ms probablemente tendra usted.

1. A. En ocasiones dejo a otros que asumen la responsabilidad de resolver


el problema
B. En lugar de negociar sobre los aspectos en que no estamos de acuerdo, yo
trato de enfatizar los puntos en los que si estamos ambos de acuerdo.

2. A. Trato de encontrar una solucin en que ambos transigimos.


B. Intento manejar todos mis intereses, as como tambin todos los intereses de la
otra persona

3. A. Habitualmente intento alcanzar mis metas con firmeza


B. Intento apaciguar los sentimientos de la otra persona y conservar nuestra
relacin.

4. A. Trato de encontrar una solucin en que ambos transigimos


B. algunas veces sacrifico mis propios deseos por los deseos de la otra persona.

5. A. Consistentemente busco la ayuda de la otra persona para encontrar


una solucin.
B. Trato de hacer lo que sea necesario para evitar tensiones intiles.

6. A. Trato de evitar crearme una situacin desagradable.


B. Trato de triunfar en mi postura.

7. A. Intento posponer el asunto hasta que tenga tiempo para pensarl.


B. Renuncio en ciertos puntos para ganar en otros.

8. A. Generalmente soy firme en la consecucin de mis metas.


B. Intento expresar abiertamente las preocupaciones y problemas de inmediato.

9. A. Siento que no siempre vale la pena preocuparse por las diferencias.


B. Me esfuerzo por ganar las argumentaciones.


10. A. Soy firme para lograr mis metas.
B. Intento encontrar una solucin en que ambos transigimos.

11. A. De inmediato intento sacar a la luz todos los problemas.


B. Intento apaciguar los sentimientos de la otra persona y conservar nuestra
relacin

12. A. En ocasiones evito expresar opiniones que puedan crear


controversia.
B. Dejo que la otra persona conserve algo de su posicin si, ella me deja
conservar algo de la ma.

13. A. Propongo que transijamos.


B. Presiono para dejar bien clara mi posicin.

14. A. Explico mis ideas a la otra persona y le pido que me explique las
suyas.
B. Intento demostrarle la lgica y beneficios de mi postura.

15. A. Me pongo en el lugar de la otra persona para comprenderla bien.


B. Prefiero meditar concienzudamente antes de decidir que hacer.

16. A. Cedo en algunos puntos con tal de dejar satisfecha a la otra persona.
B. Defiendo con ahnco mi postura.

17. A. Usualmente persigo mis metas con firmeza.


B. Intento hacer lo que sea necesario para evitar tensiones intiles.

18. A. Dejo que la otra persona sostenga su punto de vista si esto la hace
feliz.
B. Dejo que la otra persona gane algunos argumentos si me permite ganar a m
algunos de los mos.

19. A. De inmediato intento sacar a la luz todos los intereses y problemas.


B. Intento posponer los problemas hasta que he tenido tiempo para pensar.

20. A. De inmediato intento tratar nuestras diferencias.


B. Intento encontrar una justa combinacin de puntos ganados y perdidos para
ambos.

21. A. Al abordad las negociaciones, intento ser considerado hacia los


deseos de la otra persona.
B. Siempre me inclino a tener una abierta discusin del problema.


22. A. Intento encontrar una postura intermedia entre su opinin y la ma.
B. En ocasiones dejo que otros asuman la responsabilidad de resolver el
problema.

23. A. Intento encontrar una postura intermedia entre su opinin y la ma.


B. Afirmo mis deseos.

24. A. Si la opinin de la otra persona parece ser muy importante para l,


intentara cumplir sus deseos.
B. Intento hacerlo transigir.

25. A. Intento mostrarle la lgica y los beneficios de mi postura.


B. Al abordar las negociaciones, intento ser considerado hacia los deseos de la
otra persona.

26. A. Propongo que ambos transijamos.


B. Casi siempre me interesa satisfacer todos nuestros deseos.

27. A. En ocasiones evito asumir posturas que pueden crear controversia.


B. Dejo que la otra persona sostenga sus puntos de vista si esto la hace feliz.

28. A. Usualmente persigo mis metas con firmeza.


B. Usualmente busco de la otra persona para encontrar una solucin.

29. A. Propongo que ambos transijamos.


B. Siento que no siempre vale la pena preocuparse por las diferencias.

30. A. Intento no lastimar los sentimientos de la otra persona.


B. Siempre comparto el problema con la otra persona, con el fin de llegar a una
solucin.
COMPETIR: Es ser afirmativo y no cooperador, cuando la persona trata de
satisfacer sus propios intereses a costa de la otra persona. Esto es un estilo
orientado al poder, en el que la persona usa cualquier tipo de poder que le parezca
apropiado para ganar en su postura su habilidad de argumentar, su rango,
sanciones econmicas.
COMPLACER: Es no ser afirmativo y ser cooperador, lo opuesto a competir. Al
complacer, la persona se olvida de sus propios intereses para satisfacer los
intereses de la otra persona, existe un elemento de sacrificio en este estilo. El
complacer puede tomar la forma de una generosidad desinteresada o caritativa
obedeciendo las ordenes de la otra persona cuando preferira no hacerlo o
cediendo al punto de vista de los dems.

EVADIR: Es no afirmativo y no cooperador, la persona no satisface de inmediato


sus intereses ni tampoco los intereses de la otra persona. No maneja el conflicto.
La evasin puede significarle la vuelta diplomticamente a un problema,
posponiendo hasta un momento ms adecuado o simplemente retirarse de una
situacin amenazadora.
COLABORAR: Significa ser tanto afirmativo como cooperador. Lo opuesto de la
evasin. Colaborar implica un intento de trabajar con la otra persona para
encontrar alguna solucin que satisfaga plenamente los intereses de ambas
personas. Significa profundizar en un problema con el fin de identificar los
intereses subyacente de las dos personas y encontrar una alternativa que
satisfaga los intereses de ambos.
Colaboracin entre dos personas puede ser la exploracin de un desacuerdo para
aprender de las ideas del otro, concluyendo en resolver alguna condicin que de
otra forma nos hara competir por los recursos o confrontarnos por tratar de
encontrar una solucin creativa a un problema interpersonal.
TRANSIGIR: Significa un punto intermedio entre afirmacin y cooperacin. El
objetivo en este caso es encontrar alguna solucin adecuada y mutuamente
aceptable que satisfaga parcialmente a ambas partes. Al transigir se renuncia ms
que al competir, pero menos al complacer. De la misma manera, el transigir las
personas atacan un problema ms directamente que cuando evade, pero no lo
exploran con tanta profundidad como cuando existe colaboracin. Transigir puede
dividir las diferencias, intercambiar concesiones o buscar una rpida postura
intermedia.
COMPETIR
ES ADECUADO COMPETIR CUANDO:

Cuando hay seguridad razonable de estar correcto.

Cuando es de vital importancia y accin rpida.

CONDICIONES:

Mantener separada a la idea de la persona

Presentar la idea en forma clara

Ayudar a la otra persona a presentar su idea en forma clara.

Identificar las reas de acuerdo y desacuerdo

Tratar a la otra persona con respeto.

ASPECTOS PRODUCTIVOS DE ESTE ESTILO:

Gusta de tomar el mando y el control

Listo para actuar

Gusta de retos, prefiere tratar con cosas difciles de dominar.

La variedad y la novedad son importantes

Prefiere dirigir y coordinar el trabajo de otros.

Si ve una oportunidad trata de aprovecharla.

Dice "Si quieres que sucedan las cosas debes hacer que sucedan"

ASPECTOS NEGATIVOS DE ESTE ESTILO CUANDO SE USA CON EXCESO:

Se vuelve manipulador

Se vuelve impulsivo

Gusta de novedades por el hecho de ser novedades; abandona lo viejo an


siendo til.

Quita a otros la oportunidad y autonoma.

EL USO EXCESIVO DE ESTE ESTILO EN CONFLICTO Y BAJO PRESIN


OCASIONA:

Tiende a exigir a otros las cosas a su manera.

Dispuesto a defender su posicin

Dispuesto a combatir

Se vuelve correctivo, dice a otros cmo debera hacerse.

COLABORAR
ES ADECUADO COLABORAR CUANDO:

Cuando es indispensable la involucracin

Cuando ambos intereses son demasiado importantes

Cuando se desea aprender

Cuando la solucin requiere de diferentes perspectivas

Cuando se requiere superar resentimientos que interfieren la relacin


interpersonal.

CONDICIONES:
Ambas partes sean asertivas y honestas
ASPECTOS PRODUCTIVOS DE ESTE ESTILO:

Altos estndares para l y los dems

Muy idealista

Admira y apoya los logros de otros

Humildad admirable

Gran confianza en la gente

Deseoso a responder cuando le piden ayuda

Dice: "Si soy consciente y pruebo mi valor, ser recompensado sin tener
que pedirlo"

ASPECTOS NEGATIVOS DE ESTE ESTILO CUANDO SE USA CON EXCESO:

Se vuelve excesivamente confiado y hasta ingenuo

Lleva el estilo al grado de volverse demasiado obsequioso y


condescendiente con los dems.

Vulnerable a la desilusin cuando las metas son altas

Fcilmente desilusionable o decepcionable por la gente,

EL USO EXCESIVO DE ESTE ESTILO EN CONFLICTO Y BAJO PRESIN


OCASIONA:

Se vuelve inseguro y necesita pedir ayuda, se vuelve dependiente.

Percibido por otros como "blando"

Cede ms que permanecer de pie y pelear por aquello en lo que cree.

TRANSIGIR
ES ADECUADO TRANSIGIR CUANDO:
Cuando dos oponentes con igual poder estn comprometidos con metas
excluyentes.
Cuando se trata de un arreglo temporal a problemas complejos
CONDICIONES:
Que haya honestidad y apertura en la transaccin.
Identificar juntos un criterio comn para informar ante terceros el porque
del acuerdo.
ASPECTOS PRODUCTIVOS DE ESTE ESTILO:
Gusta de actuar honestamente
Evita el conflicto procurando mantener las relaciones
Busca una solucin conveniente para ambas partes
Es abierto y dispuesto al dilogo o se convierte en mediador
ASPECTOS NEGATIVOS:
Llega a invertir demasiado tiempo y esfuerzo para lograr soluciones de yo
gano, t ganas o se siente frustrado cuando no consigue la negociacin.
Tiende a ceder en muchas ocasiones a costa de no lograr sus objetivos.
Puede sacrificar el obtener todo lo que busca en la situacin, al proponer
rpidamente una transaccin intermedia.
EL USO EXCESIVO DE ESTE ETILO EN CONFLICTO Y BAJO PRESIN
OCASIONA:
Impaciencia y stress cuando no se encuentra respuesta
Toma decisiones apresuradas con tal de evitar el conflicto.
COMPLACER
ES ADECUADO COMPLACER O CEDER CUANDO:

Cuando comprendo que no tengo la razn

Cuando el asunto es ms importante para la otra persona que para usted

Cuando es indispensable para mantener una relacin de cooperacin

Cuando el oponente es superior y usted est perdiendo.

CONDICIONES:
No hay que verlo como derrota sino como aprendizaje
No utilizar este estilo solo para eliminar la tensin.
ASPECTOS PRODUCTIVOS DE ESTE ESTILO:
Utiliza sus habilidades sociales y encanto personal para enfrentarse con la
realidad del mundo.
Enfatiza en hacer cosas adecuadamente con todo el mundo.
Trata las cosas de una manera jovial, alegre y en broma.
Posee una sensibilidad especial para interpretar las necesidades de otros.
ASPECTOS NEGATIVOS:
Demasiado solcito con los dems
Tiende a volverse infantil aficionado a las payasadas, lo cual en ocasiones
lo lleva a que se vea como tonto.
Puede perder el sentido de su propia identidad.
Se vuelve ambivalente, demasiado flexible.
EL USO EXCESIVO DE ESTE ESTILO EN CONFLICTO Y BAJO PRESIN
OCASIONA:
Comprometedor en exceso
Aparenta hacer el juego a otros an cuando l mismo no crea que est
haciendo lo correcto.
EVADIR
ES ADECUADO EVADIR CUANDO:

Cuando se trata de un asunto trivial, pasajero

Cuando existe poco poder para cambiar

Cuando el dao es mayor que los beneficios

Cuando puede ser mejor resuelto por expertos

Cuando el tiempo es corto y la dificultad es grande.

CONDICIONES:
Asegurarse que no es el camino ms fcil
Continuar la comunicacin en otras reas.
ASPECTOS PRODUCTIVOS DE ESTE ESTILO:
Tiene fuerte confianza en el raciocinio, la lgica y los hechos

Prefiere sistemas, rdenes y direccin de otros.


Gusta de ponderar todas las alternativas
Visualiza los riesgos de antemano.
Tiene necesidad de predecir para evitar sorpresas
Maximiza el uso de procedimientos, polticas, bienes y servicios.
Uno debe probar las ventajas del cambio para convencerlo.
Filosofa fundamental: "Debes preservar lo que tienes a todo costo".
ASPECTOS NEGATIVOS DE ESTE ESTILO CUANDO SE USA CON EXCESO:
Desarrolla una "parlisis por anlisis"
Se mantiene en mtodos y cosas viejas, ante la necesidad de cambio.
EL USO EXCESIVO DE ESTE ESTILO EN CONFLICTO Y BAJO PRESIN
OCASIONA:
Acumula gran cantidad de hechos para apoyar su caso, y que as otros lo
vean sin dificultad.
Se vuelve terco, fro e indiferente ante otros.
1. SITUACIN DE CONFLICTO:
Ya es la hora de salida estipulada en el trabajo, y usted se dispone ya a
guardar sus cosas en el escritorio, pues piensa irse de inmediato al boliche,
pues hoy se juega la semifinal del campeonato y su equipo est luchando
por pasar a la final. Usted est muy entusiasmado con ese juego. En este
momento llega su jefe y le pide que se quede porque quiere trabajar en un
proyecto especial que el director general le acaba de encargar y hay que
entregarlo maana a las 8:00 de la maana sin falta.
RESPUESTAS:
Competir:
Evadir:
Complacer:
Transigir:
Colaborar:
2. SITUACIN DE CONFLICTO:
Usted tiene un proyecto en mente que considera que de tener xito
significara para usted y para su departamento ser reconocidos en toda la
compaa. Uno de sus colaboradores directos es la persona idnea para
dedicarse junto con usted a ese proyecto. Su jefe acaba de llamarlo a su
oficina para decirle que acaba de transferir precisamente a ese colaborador
suyo a otro departamento, para apoyar el proyecto de otra gerencia.
RESPUESTAS:
Competir
Evadir
Complacer
Transigir
Colaborar

3. SITUACIN DE CONFLICTO:
Su jefe acaba de llamarlo, para decirle que va a tener que disponer de parte
del presupuesto de su gerencia para otorgrselo a otra gerencia que lo
dedicar a un proyecto especial, a menos que usted le demuestre que su
gerencia realmente lo necesita. A usted le parece que en el fondo es un
estratagema para favorecer al otro gerente, puesto que ellos dos son muy
amigos. Recortar su presupuesto afectara seriamente el logro de los
objetivos de su gerencia.
RESPUESTAS
Competir
Evadir
Complacer
Transigir
Colaborar.
4. SITUACIN DE CONFLICTO:
Es viernes por la tarde, usted ha tenido una semana realmente pesada, va
usted llegando a su casa y lo nico que desea es quitarse la ropa de trabajo
y de inmediato ponerse a descansar. Al entrar a su casa, lo espera su
esposa, quien est vestida y preparada para salir, ella le dice que ya tiene
todo arreglado para salir a cenar y luego a bailar. Usted no desea salir.
RESPUESTAS:
Competir
Evadir
Complacer
Transigir
Colaborar.
ASERTIVIDAD
Es la capacidad de una persona para actuar tranquilamente, en forma
directa, haciendo respetar sus propios derechos sin afectar los derechos de
los dems.

DERECHOS ASERTIVOS BSICOS


1) A ser tratado con respeto.
2) A decir no y no sentirse culpable
3) A actuar en forma que promueva tu dignidad y auto-respeto
4) A expresar tus pensamientos y sentimientos.
5) A darte tiempo para calmarte y pensar.
6) A cambiar de punto de vista.
7) A pedir lo que quieres.
8) A hacer menos de lo que eres humanamente capaz de hacer.
9) A pedir informacin.
10) A cometer errores.

DERECHOS LMITES Y RESPONSABILIDADES

Primero: El hecho de tener derechos asertivos no equivale a tener


una licencia para actuar de cualquier manera que nos acomode, sin
consideracin alguna de los dems.

Segundo: Aceptar estos derechos acarrea poder personal, lo cual trae


consigo responsabilidades.

Tercero: Nuestros derechos asertivos no niegan derechos de las


dems personas en la situacin.

CONDUCTA NO ASERTIVA
Definicin: Es la forma de expresin dbil de los propios sentimientos,
creencias u opiniones, que al no responder a los requerimientos de la
situacin interpersonal que se enfrenta, permite que se violen los derechos
de la persona.
COMUNICACIN ASERTIVA:
1) Deja que otros violen sus derechos
2) No expresa sentimientos, sentimientos o creencias.
3) Si lo hace, es dbilmente con disculpas apocadamente (de tal manera,
que los dems pueden fcilmente ignorarlos).
4) Se pone en segundo lugar.
5) No es honesto.
MENSAJE:

Yo no cuento

No me importan mis sentimientos, solo cuentan los tuyos.

Mis pensamientos no son importantes, los tuyos son los nicos dignos de
ser odos.

Mis necesidades no importan.

Yo soy nadie, t eres superior.

No tengo derecho.

META:
Evitar el conflicto a cualquier precio.

Apaciguar a los dems


Evitar el rechazo.
CONDUCTA AGRESIVA
Definicin:
Es la forma de expresin de los sentimientos, creencias y opiniones, que
pretenden hacer valer lo propio, pero atacando o no considerando la
autoestima, dignidad, sensibilidad o respeto hacia los dems.
COMUNICACIN
Viola los derechos de los dems
Expresa pensamientos, sentimientos y creencias en forma agresiva,
deshonesta, inapropiada e inoportuna.
Defiende lo suyo, pero sin respetar,
Lo que cuenta son sus derechos nicamente.
MENSAJE:
Esto es lo que yo pienso (t eres un tonto por pensar de manera diferente)
Esto es lo que yo quiero (lo que tu quieres no es importante)
Esto es lo que yo siento, lo que tu sientes no cuenta.
Solo mis derechos cuentan.
META:
Dominar y ganar
Forzar a la otra persona a perder.
Debilitar y hacer menos capaces de expresar y defender sus necesidades y
derechos a los dems.
CONDUCTA ASERTIVA
Definicin:
Es la habilidad para transmitir y recibir los mensajes de sentimientos,
creencias u opiniones propias o de los dems de una manera honesta,
oportuna y profundamente respetuosa.
Su meta es: Lograr una comunicacin satisfactoria hasta donde el proceso
de la relacin humana lo haga necesario.
COMUNICACIN
Reconoce y defiende sus derechos
Reconoce y respeta los derechos de los dems
Expresa sus pensamientos y creencias en forma directa, respetuosa,
honesta, oportuna y apropiada.
Controla sus emociones.
MENSAJE:
Esto es lo que yo pienso.

Esto es lo que yo siento.


As es como yo veo la situacin.
(se dice sin dominar, humillar, rebajar o degradar a las personas)
META:
Comunicacin abierta, clara y profunda.
Mutualidad
Dar y recibir respeto
Pedir "juego limpio"
Dejar un espacio (en caso de que las necesidades y derechos de la otra
persona entren en conflicto con los propios)

El manejo de conflictos: Algunas


orientaciones para poner en prctica
en el mbito pastoral
Viernes, 01 de Septiembre de 2006 00:00

A travs de los resultados de estudios acerca de los sacerdotes en Chile, CISOCBellarmino ha podido conocer algunos problemas que ellos experimentan en su
ministerio pastoral. Los datos de tales estudios indican que su trabajo de conducir
equipos de trabajo, el enfrentamiento de conflictos interpersonales e intergrupales
tiene gran importancia y consume tiempo y energas. Por lo mismo, muchos
sacerdotes han expresado su necesidad de contar con alguna ayuda para
manejar y solucionar estos roces que son inherentes al trabajo grupal.
A continuacin, ofrecemos unas lneas con sugerencias prcticas para enfrentar
situaciones conflictivas en vez de negarlas o de tratar de escapar de ellas. La
propuesta es hacer uso de algunas tcnicas tiles para trabajar con grupos
pastorales, en el entendido de que el manejo de conflictos es una destreza
importante en el ministerio sacerdotal que puede ser desarrollada.
NDICE
Actitudes personales ante el conflicto
Actuar en forma asertiva en los conflictos
Pasos a seguir en el manejo del conflicto

Una actitud tpica ante un conflicto es tratar de no vincularnos con su desarrollo y


consecuencias; hacer como que no existiera y seguir haciendo las cosas de la
manera ms normal posible. La negacin y la evitacin de los conflictos son una
reaccin que esconde un hecho que aparece en nuestras vidas diariamente: los
conflictos forman parte de la vida humana; sin embargo, en general sentimos
rechazo e incomodidad ante ellos, careciendo frecuentemente de elementos para
resolverlos. Nuestro temor a los conflictos suele surgir de la sensacin de
incomodidad con las emociones que nos despiertan las discusiones y
controversias.
Reflexionando sobre la vida de Jess, vemos que se encontr muchas veces en
situaciones de conflicto, tanto con sus discpulos ms cercanos como con los
fariseos y maestros de la ley. Nosotros tambin tenemos que aceptar el conflicto
como consecuencia normal de personalidades diferentes y de las circunstancias
de la vida. La imitacin de Jess en su modo directo, decisivo y emptico de
responder a las preguntas y splicas de los dems, es un buen ejemplo a imitar
ante los conflictos.
Aprender a enfrentar, guiar y resolver conflictos en conjunto, constituye un capital
muy valioso para cualquier organizacin, comunidad o sistema. Igual que en una
pareja, que el grupo aprenda a resolver las diferencias es parte de su proceso de
desarrollo.
Lo primero que debemos tener en cuenta es saber que los conflictos estn
latentes en toda convivencia, y pueden surgir ante diferencias de cualquier tipo. En
general, ellos comienzan cuando una parte percibe que otra es una amenaza, que
ha frustrado o intenta frustrar algo que es importante para ella (ideas, opiniones,
trabajos, metas, etc.). Es un fenmeno que aparece, entonces, frente a la
existencia de expectativas opuestas.
El conflicto se puede manifestar en distintos niveles. Estos son: el nivel individual,
interpersonal e intergrupal. A nivel individual, se entiende como desear algo que
tambin se rechaza, evitar dos alternativas desagradables, etc. A nivel
interpersonal se refiere a dos o ms personas que tienen puntos de vista
opuestos, generalmente difciles de armonizar. Finalmente, a nivel intergrupal se
expresa entre grupos y coaliciones como unidades bsicas.
Si hablamos de los conflictos y su funcionalidad, podemos decir que hay conflictos
que son funcionales, cuando ellos aportan a la innovacin a travs del surgimiento
de nuevas ideas y alternativas, cuando los conflictos pueden afirmar la identidad
del grupo, ayudar a esclarecer posiciones, destacar problemas que requeran
atencin, y hasta pueden contribuir a despertar a grupos o instituciones que han

estado demasiado inmovilizadas. En cambio, un conflicto es disfuncional en la


medida en que se produce una escalada en la rigidez de las posiciones, que
involucra cada vez a ms participantes, que deteriora el clima interpersonal y
desgasta y desva y a los equipos de su tarea.
Ahora bien, los hechos sealan que es ms probable que los conflictos tengan
efectos funcionales cuando la autoridad reconoce o prev los conflictos y no huye
de ellos; cuando comprende su potencial y sabe cmo manejarlos. Esto exige
situarse frente a un conflicto de forma tal de poder dilucidar si podemos generar
cambios, y si poseemos la facultad o la autoridad para hacerlo, estableciendo
claramente los aspectos del problema que se sitan fuera de nuestro alcance.
Actitudes personales ante el conflicto
Sin ser exhaustivos queremos proponer una tipologa de comportamientos
generales ante los conflictos; esto, con el objetivo de buscar en estos tipos alguna
orientacin para comprender los acentos que nosotros mismos ponemos ante un
conflicto.
a.- Dominante: Son personas asertivas, que valoran poco la cooperacin en la
solucin de los conflictos. Su inters est en la rpida solucin de las diferencias y
suelen imponer sus ideas o los fines de la organizacin (muchas veces, por
verdadera conviccin de que eso es lo ms importante). A veces son lderes que
tienden a actuar como jueces, cuyo inters es descubrir quin tiene la razn, y
resolver en justicia el conflicto, sin atender mayormente a los procesos
emocionales involucrados.
b.- Mediador: Son personas asertivas, que valoran el hecho de que los problemas
se solucionen cooperativamente. Se colocan como un tercero neutral que escucha
a las partes y las ayuda a dialogar, a precisar sus opiniones y a comprometerse en
una solucin compartida. Se interesan tanto por la tarea (los fines de la
organizacin) como por los procesos personales.
c.- Conciliador: Son personas poco asertivas, que valoran la cooperacin. Les
cuesta asumir un papel activo en la solucin de los conflictos, como en el caso del
mediador, y ms bien hacen intentos por llamar a las partes a no pelear y a
buscar alguna solucin, pero evitando ir ms all. Su objetivo es, ante todo,
mantener la armona.
d.- Negador-Evitador: Se trata de personas poco asertivas que no valoran
activamente la cooperacin. Tienden a no ver los conflictos, o a minimizarlos. En
general, le temen a los conflictos y huyen de ellos.
Esta sencilla tipologa puede ser til al momento de pensar en estilos personales
ante el conflicto, e identificar los acentos propios en ello. Esta autobservacin

puede ser una primera ayuda para corregir nuestro estilo y orientarnos hacia
acciones ms efectivas, que contribuyan a hacer frente a los conflictos, evitando
quedarnos sin alternativas de accin.
Actuar en forma asertiva en los conflictos
Ya hemos usado el trmino asertivo y asertividad con anterioridad en el desarrollo
de este artculo. Su empleo en psicologa fue introducido por A. Salter a fines de la
dcada de 1940, y se trata de un concepto, que proviene de la palabra inglesa
assert, que significa afirmar o sostener una opinin con seguridad. La
asertividad puede definirse, entonces, como la capacidad que posee una persona
para hacer valer sus derechos y de expresar sus opiniones, sus sentimientos y
deseos, de un modo claro, sincero, directo y firme, pero de manera apropiada y
con respeto al interlocutor. Una persona asertiva es, pues, aquella que puede
expresar, en el momento oportuno y en la forma adecuada, lo que piensa o siente.
La asertividad se sita en un punto intermedio entre la sumisin y la agresividad,
En situaciones de conflicto, el hecho de ser asertivo es la mejor y ms efectiva
manera de actuar. Nuestra meta ser generar buena comunicacin y respeto
mutuo, no necesariamente ganar en la argumentacin. Debiramos estar tan
preocupados de las opiniones, sentimientos y necesidades de la otra persona,
como de los nuestros. Para eso se recomienda escuchar atentamente, con
empata, las palabras y los sentimientos del otro y tratar de comunicar nuestra
comprensin frente a su punto de vista. Escuchar as no es fcil. Mientras la
persona presenta su parecer, la tendencia usual en nosotros suele ser pensar en
cmo responder a ella. Antes de formular una respuesta, es muy til darnos un
momento para reconocer y aceptar interiormente nuestras emociones, por sobre
todo la ira, o el sentirnos ofendidos o perjudicados.
Para responder a la otra persona, es recomendable despersonalizar el argumento,
es decir, enfocarse en el tema especfico y no en la personalidad del otro. Por otra
parte, el tipo de respuesta ms efectivo es presentar nuestros sentimientos,
necesidades y opiniones honestamente, utilizando un lenguaje personal, es decir,
yo siento, yo pienso, etc.
Otro tipo de respuesta asertiva puede ser descrito como simptica. Ella
demuestra su utilidad cuando queremos comunicar nuestro reconocimiento de las
buenas intenciones de la otra persona pero, a la vez, demostrar que tenemos
nuestros propios puntos de vista. Este tipo de respuesta tiene dos partes: el
reconocimiento de la buena voluntad de la otra persona y una afirmacin de
nuestra decisin. En un desacuerdo con otro miembro del consejo parroquial, por
ejemplo, uno podra decirle: Comprendo que ests tratando de cuidarme de
cometer un error y aprecio tu intencin; pero te pido que respetes mi libertad de
decidir sobre cmo conducir la reunin.
Se requiere perseverancia y prctica para actuar en forma asertiva durante un

conflicto, y es particularmente difcil cuando la otra persona es agresiva. Lo


importante es tener en cuenta que las respuestas agresivas ante la agresividad de
otro, tienden a aumentar los sentimientos irascibles de ambas personas; por el
contrario, un comportamiento muy pasivo permite que la persona agresiva persista
en su agresin, sin sufrir consecuencias. Por eso es importante recordar que la
respuesta asertiva normalmente tiende a disminuir y calmar los sentimientos
irascibles y hostiles. Nos ayuda a sostener el rumbo del dilogo y evita las
rupturas.
Pasos a seguir en el manejo del conflicto
A continuacin, proponemos un conjunto de recomendaciones para el manejo de
conflictos. Estas recomendaciones conforman un plan de accin que ha
demostrado su utilidad para enfrentarlos adecuadamente[1].
1. No evitar el conflicto y asumir la responsabilidad
Lo primero es no eludir la responsabilidad en la resolucin del conflicto que se
observa, o bien, si uno est involucrado en el conflicto, pedirle a alguien de
superior jerarqua que lo asuma para conducirlo.
Una idea que nos puede animar a hacernos cargo de la situacin es considerar
que la energa que se sola emplear preocupndose del conflicto sobre lo que
piensa en realidad el grupo, su prdida de motivacin, sus rivalidades, etc., se
podr utilizar constructivamente para trabajar en su solucin. La idea es tener una
actitud adecuada: estar bien parado y sentirse capaz de intervenir en el conflicto.
2. Realizar un diagnstico preliminar
Se trata de buscar informacin en terreno, o realizar entrevistas para conocer el
estado de cosas entre las partes. Hay que hacer un esfuerzo para detectar
coaliciones o alianzas entre personas o entre grupos. Una adecuada comprensin
del problema en todos sus aspectos a partir de la visin que entregan sus
protagonistas, ayudar a formarse una ms clara definicin del conflicto.
La responsabilidad, sinceridad y firmeza que se haya mostrado en este proceso
suelen tener como recompensa una mejor comunicacin, nimo y disposicin
posteriores.
3. Definir el verdadero problema en el dilogo
La forma ms eficaz de descubrir el origen de un conflicto es reunir a las personas
implicadas con el objeto de que discutan abierta y francamente, para descubrir,
definir o analizar el problema real y clarificar las posiciones; descubrir aquellos
aspectos ocultos en que pudiera basarse el conflicto los sentimientos que est
generando. En esta etapa es importante estimular la expresin de sentimientos,

pero de manera controlada y, para eso, es preciso establecer y dar a conocer un


conjunto de reglas a tener en cuenta por las partes en la discusin. Las reglas son
las siguientes:
a.- Todos demostrarn apertura y honestidad
Se deber hacer todo lo posible para crear una atmsfera de confianza que
permita la apertura y sinceridad.
b.- Todos tendrn la posibilidad de hablar y ser escuchados
Es importante garantizar que cada parte tendr la oportunidad y el tiempo
necesarios para exponer lo que tenga que decir, y de ser escuchada por la otra
parte, asegurando que todos los distintos puntos de vista sern valorados, sin que
existan favoritismos. En su momento, todos tendrn la ocasin de responder a lo
que se haya dicho.
c.- Todos escucharn sin interrumpir ni reaccionar negativamente.
El esfuerzo consiste en asegurar que no ocurra nada en la reunin que pueda
interrumpir o impedir la expresin de posiciones de las personas. Si alguien
interrumpe, debe volver a recordarse a esa persona que no debe interrumpir, que
debe escuchar objetivamente y sin discutir, hasta que el otro haya terminado. En
este punto es preciso atender al lenguaje corporal, como miradas y gestos de
desaprobacin, de negacin, etc., porque esos gestos, igual que las palabras,
constituyen una forma de interrupcin. Cada vez que esta regla no se cumpla,
ser preciso volver a recordarla.
d.- Toda opinin o sentimiento deber estar sustentado en hechos o conductas
especficas.
A menudo las opiniones y sentimientos son expresados en forma de crtica con
una fuerte carga emocional. Ante esto, es importante que las personas mantengan
una actitud de respeto, no ataquen personalmente a ninguno de los presentes ni
hagan afirmaciones genricas, como l siempre, ella nunca. En este
sentido, hay que resguardar que todas las afirmaciones estn apoyadas en
hechos y ejemplos de comportamientos especficos. As se podr garantizar que la
informacin sea precisa, lo que ayudar a delimitar y resolver el conflicto.
4. Establecer metas y un plan de accin
Con el aporte de las personas involucradas, habr que proponer soluciones que
se pueden articular en un plan, con compromisos especficos, y con objetivos
medibles y factibles. Es fundamental que, en conjunto con las partes en conflicto,
se clarifiquen bien esos objetivos y compromisos y se tome el acuerdo de
respetarlos. Para esto es recomendable redactar, antes de terminar la reunin, un
resumen escrito con todo lo acordado y establecer una fecha para una reunin de
seguimiento.
5. Realizar seguimiento
Debido a que en el plan de accin pueden surgir algunos obstculos, es

fundamental hacer un seguimiento del cumplimiento de los objetivos y de los


compromisos acordados. Este seguimiento puede contemplar el envo de una
nota, algunos das despus de a reunin, en que se agradece el aporte y la
disposicin de cada uno, y se resumen los pasos del plan. En la nota se reiteran
las responsabilidades asignadas y los plazos de cumplimiento. Por ltimo, tambin
se informa la fecha, hora y lugar de la primera reunin de seguimiento.
Para la elaboracin de este documento se han usado como base los materiales
del Taller de Gestin Aplicada al Trabajo Pastoral que peridicamente dicta
CISOC-Bellarmino, y el artculo El manejo de conflicto. Cmo tratar con las
discrepancias en el ministerio de Ellen Rufft, CDP, psicloga y ex Superiora
General de las Hermanas de la Divina Providencia, provincia de Pittsburg, EE.UU.
Este ltimo artculo fue publicado en la Revista Church, en su nmero de Otoo de
2005.
[1] Dichos pasos estn basados en: Murphy, J. (1995). Cmo manejar los
conflictos en el trabajo. West Des Moines, Iowa: American Media Publishing .

MANEJO DE CONFLICTOS
INTERPERSONALES
ALBERTO MERLANO A.1
INT RO DUCCIN
A medida que adquiero mayor experiencia en la conciliacin de conflictos
interpersonales confirmo que gran parte de los problemas que se presentan en las
relaciones humanas, se deben a una inadecuada manera de dar informacin a los
dems.
Cuando dos personas son capaces de comunicarse empleando procedimientos
adecuados, descubren que los conflictos que se originaban en malos entendidos
desaparecen, y que aquellos que subsisten porque las diferencias no son de forma
sino de fondo, pueden solucionarse ms fcilmente o, en ltimo caso, llegarse a una
decisin sobre como de convivir con ellos.
Antes de iniciar cualquier sesin de trabajo con un grupo cuyos miembros tengan
conflictos de relacin o deban manejar informacin susceptible de producirlos, es
conveniente presentar algunas tcnicas de comunicacin que ayuden a enfrentar y
superar los problemas que se puedan presentar entre los miembros del equipo. Este
artculo busca lograr este cometido.
Se supone que las personas que mantienen relaciones de interdependencia
encuentran que confrontar en forma abierta aquello que las molesta puede ser ms
til que mantenerlo oculto, y que una informacin que les proporcione ideas sobre la
forma de hacerlo, sin agravar la situacin, ser bienvenida. Llega un momento en

que la tensin producida por una mala relacin interpersonal es tan alta, que se
encuentra ventajoso hacer el intento de clarificarla an a riesgo de empeorarla.
Aunque los mtodos que se explican en este artculo han sido usados por el autor,
principalmente para enfrentar conflictos originados en situaciones de trabajo,
pueden ser tambin empleados para solucionar los que surgen en otros ambientes
de interrelacin humana.
A continuacin se enumeran ocho tcnicas tiles para ayudar a personas
y grupos a
superar exitosamente situaciones conflictivas. Ellas son:
1. Entender el pensamiento y los sentimientos del interlocutor;
2. Comunicarnos en dos direcciones;
3. Responsabilizarnos de nuestras emociones;
4. Usar la razn;
5. No generalizar;
6. No descalificar;
7. Aprender a llegar a acuerdos de integracin;
8. Informar sobre comportamientos modificables.
No existe una secuencia entre ellas; todas se interrelacionan y son
necesarias, aunque
la primera es el fundamento de las dems.
A continuacin sern explicadas brevemente.
ENTENDER EL PENSAMIENTO Y LOS SENTIMIENTOS DEL
INTERLOCUTOR.
Parece fcil, pero no lo es. Algunas aclaraciones pueden ayudar a captar
en qu sentido
se utiliza en este artculo el verbo "entender".
1. Cada ser humano percibe el mundo en forma distinta a los dems. Esto es vlido
no solamente desde el punto de vista del patrn mental -contenidos previos,
pensamiento y emociones que se usan para procesar la informacin, y que se
recoge con los sentidos-, sino tambin desde el punto de vista fsico: los seres
humanos no vemos las cosas de idntica manera, no omos, no olemos, ni
gustamos, ni palpamos en igual forma. Cada ser humano es nico e irrepetible.
2. Toda persona acta, desde su particular punto de vista, en una forma racional.
Es posible que al comparar la conducta del otro con algn patrn externo a l; por
ejemplo, la conducta propia, tal comporta-miento parezca irracional, pero hay que
tener en cuenta que para emitir ese juicio usted ha comparado el pensamiento o la
conducta de su interlocutor con una norma personal que considera vlida, pero que

no necesariamente lo es y que aunque lo fuese, no es percibida como tal por el otro.


Para su interlocutor lo racional es lo que l piensa, siente y hace, y lo irracional es lo
que usted piensa, siente o hace.
En algunos casos es imposible encontrar pautas objetivas, cientficamente vlidas,
que sirvan de patrn para todas las personas; y si existieran, ambos interlocutores
tendran que aceptarlas, si esperan usarlas como puntos de referencia con los
cuales poder comparar para llegar a conclusiones.
La "racionalidad" es, en la mayora de los casos, asunto subjetivo, dependiendo
principalmente de la capacidad de cada persona para percibir la realidad "objetiva" y
procesar adecuadamente la informacin. El proceso de pensar racionalmente es
uno, pero la informacin a la cual se aplica da como resultado conclusiones
"racionales" muy diferentes tal como lo prueban, por ejemplo, las innumerables
corrientes filosficas existentes, todas producto del pensamiento racional, pero
aplicado a una informacin y a un conjunto de valores diferentes.
3. Existe resistencia natural al cambio. Nos sentimos "cmodos" siendo como
somos, no importa que ello nos cause sufrimiento. Para cada persona el ser as
representa la mejor opcin entre las alternativas que alcanza a percibir, pocas o
muchas, reales o irreales. En algunos casos esto significa escoger la opcin que
creemos menos mala, la que menor dolor nos causa, no importa que objetivamente
hablando estemos equivocados. Cambiar es amenazador porque
implica algo desconocido, algo que tememos pueda llevarnos a estar
menos
bien, o ms mal de lo que estamos.
Todo lo anterior conduce a una conclusin: Si se quiere entender a alguien, se debe
hacer el esfuerzo de captar la situacin tal como l la percibe, poniendonos en su
lugar. Es intil pretender comprender a los dems utilizando el propio "programa" de
evaluacin. El que usted hubiese obrado de una manera diferente si se hubiese
enfrentado a las circunstancias del otro es irrelevante, porque usted no es l. Si
fuese posible que a una persona le borrasen toda la informacin que posee,
originada en su educacin y experiencias de vida, de tal manera que fuese
fsicamente un adulto, pero con la mente tal cual estaba al momento de nacer, y le
fuese trasladada a su cerebro toda la informacin consciente e inconsciente de otro;
esa persona pensara y sentira como l, casi sera l.
Tratar de ver cmo piensa y cmo siente el interlocutor no es fcil, porque se debe
prescindir de cualquier intento de juzgar lo que l comunica por lo menos durante el
tiempo que est comunicando; ello por dos razones: Primera, porque, desde un
punto de vista objetivo, no hay seguridad de que las propias percepciones de la

realidad sean ms correctas que las del otro. Segunda, porque, aunque lo fuesen,
ello solo sirve para entenderse a s mismo, no al interlocutor. Lo que est
incorporado en el otro no est necesariamente incorporado en uno mismo; si se
utiliza la propia percepcin de la realidad como referencia evaluativa no se podr
captar adecuadamente la percepcin que el interlocutor tiene de ella. Hay que
abrirse, y tratar de comprender desde el punto de vista ajeno, descifrando la
racionalidad que el otro usa y su cdigo emocional.
La dificultad ms grande para llevar a cabo en forma adecuada este proceso, es el
propio temor a cambiar como consecuencia de la apertura que se da en esta clase
de comunicacin. Qu sucedera si nos atrevisemos a ver nuestras percepciones
de la realidad como simples hiptesis, si tratsemos de mirarlas desde el punto de
vista de nuestro interlocutor? Es posible que en muchos casos nos demos cuenta
de que estamos equivocados y que, por lo tanto, debemos modificar nuestros
pensamientos y conducta. Esto puede ser terriblemente amenazador. Se tiende por
ello a resistir este tipo de comunicacin, evaluando al otro y desacalificndolo para
mantener estables nuestras opiniones. Esta es, segn Carl Rogers, destacado
psiclogo contemporneo; la principal barrera para la comunicacin: la tendencia a
evaluar. Si no se la reprime, si no tratamos de zambullirnos valerosamente en el
mundo cognoscitivo y afectivo del otro, suspendiendo el juicio, no lo podremos
comprender adecuadamente.
Lo anterior no significa que hacer juicios no est permitido. Es til, para comprender
mejor este asunto, distinguir tres fases en cualquier proceso de comunicacin:
entender, evaluar y comprometerse.
La evaluacin del contenido comunicado por el otro en algunos casos es necesario
hacerla, tal como sucede en las relaciones de trabajo, pero es algo que debe
emprenderse despus de haber entendido, no antes, no simultneamente.
Se puede juzgar mejor si hemos comprendido bien; por otra parte, al ser
conscientes de la relatividad de los patrones personales que usamos para emitir
juicios, seremos menos severos en las propias apreciaciones.
Comprometerse implica involucrarse emocionalmente, hacer propio no solo el
pensamiento sino los sentimientos ajenos. El compromiso induce a la voluntad a
moverse hacia la colaboracin entusiasta con los fines del otro. Son tres procesos
distintos aunque no excluyentes: se puede entender sin evaluar, es posible entender
y evaluar aceptando o rechazando el mensaje ajeno, y se puede entender y aceptar
sin compromiso emocional. La clave radica en que el juicio, cuando hay que
hacerlo, debe efectuarse slo despus de entender. Lo cual significa que no se
debe tratar de entender y de evaluar al mismo tiempo.

En resumen: Entender es un proceso racional-emotivo que lleva a percibir una


situacin tal cual la capta el interlocutor. Es normal que exista una resistencia
consciente e inconsciente hacia esta apertura al mundo de pensamientos y
emociones del otro, pero debe ser claro que sin ella el entendimiento de la realidad
ajena no se presentar. Es por todo lo anterior por lo que, a pesar de ser
aparentemente simple el consejo de entender el pensamiento, los sentimientos y la
conducta del interlocutor, en la prctica es bastante complejo, requirindose una
buena dosis de motivacin y valor para ponerlo en prctica.
COMUNICARNOS EN DOS DIRECCIONES.
La comunicacin interpersonal se realiza a travs de tres medios: el lenguaje, el
paralenguaje y la kinesia. El lenguaje es lo que se dice; por ejemplo: te amo. El
paralenguaje, la forma o tono en que se dice; por ejemplo: un "te amo" expresado
tiernamente, o con pasin, o con fastidio, etc. La quinesia son los movimientos
corporales, generalmente inconscientes, que se emplean al comunicar; por ejemplo:
afirmar "te amo" besando a la otra persona, o con los brazos cruzados, o
cogindose la cabeza con las manos, etc. Cuando la comunicacin es autntica las
tres formas coinciden
El emisor es quien origina la comunicacin, el receptor quien la recibe. Hay
comunicacin en una sola direccin cuando uno de los interlocutores adopta
exclusivamente el papel de emisor y el otro nicamente el de receptor. Hay
comunicacin de doble va cuando los papeles se intercambian; en este caso hay
dilogo, en el otro monlogo. La comunicacin de doble va es ms desordenada y
consume ms tiempo que la de una va, pero es ms precisa e induce en mayor
grado al compromiso con la accin. La de doble va puede ser ms amenazadora
tanto para el emisor como para el receptor que la de una va, porque evidencia, a
veces de manera dramtica, inconsistencias de forma o de contenido.
Teniendo en cuenta lo expuesto en el punto anterior se deduce como un corolario,
que el proceso de mejoramiento de las relaciones interpersonales se cumple a
travs del dilogo profundamente autntico; es decir, de la comunicacin en dos
direcciones, en donde omos y hablamos, recibimos y emitimos en forma alternada,
sin tratar de engaar a nuestro interlocutor.
Dado que, an no desendolo conscientemente, la distorsin en la comunicacin es
posible por las diferencias de percepcin existente entre los que dialogan, es buena
prctica repetir con nuestras propias palabras lo que hemos entendido ha dicho el
otro, no cesando en este propsito hasta cuando el interlocutor est satisfecho con

la forma en que su pensamiento es expresado por nosotros. Ello garantiza un


mnimo de fallas
producto de errores en la interpretacin del lenguaje, o contradicciones
entre ste y el
paralenguaje o la kinesia.
RESPONSABILIZARNOS DE NUESTRAS EMOCIONES.
Las emociones deben ser reconocidas y tradas al campo de la consciencia; si se
las esconde, si se las considera irrelevantes, ms grave an, si se insiste en prohibir
su expresin, se elimina informacin valiosa y pertinente para el individuo desde el
punto de vista del manejo de sus relaciones interpersonales.
Acostumbramos a responsabilizar a los dems por las propias emociones: me
hiciste sentir celos, ira, ternura, etc. La realidad es que es uno y slo uno, el
responsable de lo que siente, los otros solo generan estmulos que producen,
enganchan, en uno determinadas emociones.
La prueba de lo anterior est en que el mismo acto origina diferentes reacciones
emocionales en distintas personas. La razn para escoger una dentro de la gama
de posibles respuestas, slo puede ser explicada en trminos de lo que uno es y
hace, no en trminos de lo que los dems son o hacen.
Si no podemos dominar o transformar nuestra reaccin emocional frente a los actos
de alguien que nos perturba, podemos justificadamente retirarnos del responsable
del estmulo que nos provoca reacciones desagradables, abstenindonos de
tratarlo, pero es nuestra incapacidad para manejar nuestra respuesta emocional la
responsable de la huida, no la conducta del otro.
Una manera de enfrentar estas situaciones es informar al interlocutor acerca de lo
que en uno est pasando, sin responsabilizarlo por lo que uno siente. La tcnica
consiste en describir en forma concreta el acto que perturba y el tipo de sentimiento
que ello produce en uno; por ejemplo: Cuando compara mi rendimiento con el de
otros empleados de la empresa (conducta), yo me siento incompetente (sentimiento
experimentado). Otro: Cuando alzas la voz al hacerme algn reclamo (conducta), yo
siento ira (sentimiento experimentado).
Detectar y analizar los pensamientos que estn detrs de nuestras reacciones
emocionales desagradables permite ser capaz de reaccionar en forma diferente
pues, en la mayora de los casos, el pensamiento consciente o inconsciente precede
a la emocin. Si se captura aquel y se analiza podemos transformar nuestras
respuestas emocionales.
Es desafortunado que hayamos perdido contacto con las propias emociones
guiados por una educacin que nos ha enseado a reprimirlas. Se disfrazan y

perciben como no son, se transforman en sentimientos ms aceptables, ms


tolerables, que hagan ms grata la imagen que tenemos de nosotros mismos. Entre
los mecanismos de defensa que usamos para no percibir aquello que de hacerlo
nos perturbara, est el ya comentado, de responsabilizar a otros por lo que
sentimos.
Una reflexin que podemos hacernos es que si no somos capaces de
manejar nuestras
reacciones emocionales negativas a los estmulos o provocaciones de los
dems, les
estamos entregando parte de nuestro auto-control. Nada da mayor ventaja a una
persona en una situacin de ataque emocional que permanecer sereno y distante.
Si esto, adems de ser una estrategia, lo convertimos en una forma de vida,
mantenindonos serenos y no solo aparentando serenidad, le ser muy difcil a los
dems engancharnos en confrontaciones emocionales y habremos avanzado
bastante en el camino del propio dominio.
USAR LA RAZN.
Dado que se haya aprendido a reconocer las emociones, la siguiente etapa es
analizarlas a la luz de la razn. Ante sentimientos exaltados dicho anlisis es difcil
hacerlo; pero sin emplear la lgica, poco o nada se podr avanzar en el proceso de
mejorar en forma permanente la calidad de las relaciones interpersonales. Resulta
til, por tanto, conocer algunos mtodos tendientes a propiciar el uso de la razn al
dialogar. Entre ellos estn los siguientes:
1.Ante los juicios crticos, no ajustados a la realidad; tales como: Toda multinacional
es explotadora, las mujeres no sirven como ejecutivas, los costeos son malos
maridos, la administracin nunca se preocupa por los trabajadores, etc., la tcnica
aconsejada es hacer reflexionar al interlocutor, mediante preguntas, sobre las bases
en las que sustenta su juicio. Ejemplo: Por qu crees que toda multinacional es
explotadora? En qu te basas para afirmar que todos los costeos son malos
maridos?, etc. La pregunta debe ser hecha usando un lenguaje, un paralenguaje y
una kinesia que estimulen el dilogo racional.
2. Ante reacciones fuertemente cargadas de emociones no controladas, lo que se
recomienda es lograr primero que el interlocutor adquiera consciencia de lo que est
sintiendo y se desahogue, para posteriormente buscar soluciones. Se logra lo
anterior comunicando al otro la emocin que uno percibe en l; por ejemplo: Te

percibo celosa (o con miedo, o enojada, o angustiada, etc.). Estoy en lo cierto?


Ests molesto porque crees que no se te tuvo en cuenta para el ascenso... etc.
Una forma adicional a las dos sealadas es la de prescindir de lo que puede apartar
a una situacin de ser tratada racionalmente, sea ello una expresin negativamente
evaluativa o una reaccin emocional crtica. Para ello puede emplearse el sistema
de aceptar incondicionalmente el juicio o sentimiento expresado por el otro sin
analizarlo ni condicionarlo; o aceptarlo bajo ciertas condiciones. Algunos ejemplos
pueden aclarar lo anterior:
T eres un desagradecido...
Si, soy un desagradecido (aceptacin incondicional); pero, qu de lo que
yo he
hecho te ha llevado a pensar de esa manera de m?. O:
Entiendo que a ti te pueda parecer un desagradecido (aceptacin
condicional: a
ti, no a otros), pero qu de lo que yo he hecho...?
T me rechazas.
Si, yo te rechazo (aceptacin incondicional). Por qu crees que est
pasando
esto? O:
Entiendo que t creas que yo te rechazo (aceptacin condicional: no se
admite
que sea as, sino que l crea que es as). Qu podramos hacer para
cambiar
esta situacin?
En los casos anotados se elimina mediante su aceptacin, lo que podra originar
una confrontacin improductiva, y se dirige la atencin a lo que debe ser hecho para
superar la situacin.
La idea que est tras de todos estos mtodos es que la solucin de las diferencias
se encuentra en ltima instancia slo en el campo de la razn. La emocin puede
ayudar a superar transitoriamente los desacuerdos (un beso, un abrazo, un clido
apretn de manos, etc.), pero si no se trabaja a fondo usando el intelecto, las
diferencias volvern a aparecer una y otra vez perturbando la relacin. Por ello, el
esfuerzo en la comunicacin debe encaminarse hacia tratar de dialogar
constructivamente con el interlocutor estableciendo unas condiciones que permitan

llegar a eliminar o neutralizar las causas de las diferencias, o en ltimas a


determinar, en las relaciones de interdependencia, cmo convivir con ellas.
En toda situacin de dilogo bajo tensin emocional producida por juicios crticos
evaluativos o reacciones emocionales fuertes, la tendencia usual es de defensa a
travs del ataque. Conviene tomarse tiempo para calmar el nimo. Pocas veces
lamentamos haber dejado de decir algo estimulado por la ira, en cambio a menudo
nos pesa lo contrario. El viejo consejo de respirar hondo y contar lentamente hasta
diez es til en estas circunstancias.
NO GENERALIZAR.
Cada vez que una persona evala a otra est comparando el comporta-miento de
un individuo nico e irrepetible con el de otro, tambin nico e irrepetible. Una
crtica, sobre todo si no es solicitada, produce generalmente en quien la recibe una
reaccin defensiva, por lo tanto su valor como instrumento de cambio disminuye; no
obstante como se vio anteriormente, a veces se necesita juzgar. Qu hacer al
respecto?
Cuando se est en esta situacin se debe tratar de distinguir entre los actos de un
individuo: su conducta, y las caractersticas de su ser: su personalidad, evitando
generalizar. Lo primero puede ser ocasional, lo segundo ms permanente. Las
conductas pueden ser descritas con facilidad, en cambio, cada vez que hay una
referencia a caractersticas de la personalidad se produce una generalizacin.
Ejemplos: el hecho de que alguien reaccione con ira ante determinado estmulo
(conducta), no significa necesariamente que sea malgeniado (caracterstica de su
personalidad). El que alguien no entienda lo que se le explica (conducta), no
significa necesariamente que sea lerdo (caracterstica de su ser)
Aprendamos a describir situaciones sin aadirle juicios. Alguien toma mucha
cerveza? No digamos que es un alcohlico, sino que bebe mucho. Alguien
conduce con rapidez? No digamos que es un mal o buen conductor, sino que
conduce rpidamente. Alguien va mucho al mdico? No digamos que es una
persona enfermiza, sino que va mucho al mdico, etc...
Las caractersticas propias de la persona pueden ser elogiadas, nunca
criticadas. Lo
primero equivale al mejor cumplido que se le puede hacer a alguien, porque se
refiere a elementos positivos del ser del individuo: qu bonita eres, qu inteligente,
qu amable, qu buen trabajador, etc. Criticarlas equivale a una generalizacin que
no se puede probar, lo cual usualmente genera fuerte y justificada reaccin

defensiva. La conducta, por el contrario, puede ser evaluada con menor riesgo de
producir reacciones defensivas exageradas. Ejemplo: ese peinado que te hiciste no
me gusta; tu rendimiento escolar ha sido muy deficiente; tu respuesta no me pareci
amable; este trabajo se podra haber presentado mejor, etc. Jzguese, por el
contrario, la reaccin de un hipottico interlocutor, si se hubiese generalizado y
convertido el comportamiento criticado en una caracterstica de personalidad: tienes
muy mal gusto para peinarte... eres un mal estudiante... careces de cultura... eres
psimo trabajador... etc. La norma, por tanto, consiste en describir las propias
reacciones ante los actos que perturben del interlocutor sin generalizar, sin
convertirlos en caractersticas permanentes de su ser; es decir, de su personalidad.
Criticar el comportamiento, no a la persona; elogiar a la persona no al
comportamiento.
La informacin que se suministre, por otra parte, debe ser oportuna tanto desde el
punto de vista del estado de nimo del receptor de la crtica como de la proximidad
al momento de la accin, cuando el hecho se encuentre an presente en la
consciencia de quien lo origin.
NO DESCALIFICAR.
Descalificar es darle al mensaje del interlocutor un valor que surge de la propia
forma de reaccionar ante lo que nos comunica, desconociendo el significado que
tenga para l. Si se hace as, se provocan reacciones emocionales negativas que
dificultan el dilogo.
Se puede descalificar el problema en s mismo, la persona que lo tiene, su
significado, sus posibilidades de solucin, etc. Ejemplo: Un colega de trabajo
manifiesta a un compaero su preocupacin por su progreso dentro de la empresa.
1.Descalificacin del problema: Y eso te preocupa? Piensa lo afortunado
que eres
teniendo un empleo estable en una empresa tan importante como esta.
2. La persona que lo tiene: Siempre te ests preocupando por tonteras.
Piensa en
otra cosa.
3. Su significado: No te preocupes, al fin de cuentas el llamado "progreso"
dentro
de una organizacin, no es importante.
4. Las posibilidades de solucin: Es un lo, pero en cualquier organizacin
solo los

de la rosca progresan. !Resignate!


Estas son respuestas destructivas, porque no tienen en cuenta los
pensamientos,
sentimientos o actos del interlocutor.
APRENDER A LLEGAR A ACUERDOS DE INTEGRACIN.
Hay tres maneras de superar un desacuerdo. Una forma es la lucha, en ella hay un
ganador y un perdedor, vence quien posea ms poder; es decir, quien tenga
mayores posibilidades de limitarle las alternativas al otro o hacerle muy
desagradable algunas elecciones. El perdedor reacciona con ira consciente o
inconsciente -frustracin en situacin de dependencia- y aunque el ganador logre lo
que quiere, lo alcanza generalmente despus de una gran inversin de energa y a
costa de la mala voluntad del perdedor, quien har lo mnimo posible para satisfacer
las demandas del ganador. Cuando existen relaciones de interdependencia como se
da en la pareja, en el seno del hogar, en el trabajo, etc. esta manera de resolver
conflictos deteriora el vnculo comn.
Una forma ms civilizada de llegar a acuerdo es la utilizacin del mecanismo de
negociacin. Aqu las partes entregan algo a cambio de algo, logrando un convenio
satisfactorio para ambas, en donde no se obtiene todo lo que se habra querido,
pero s lo suficiente. Cuando se conoce que ste va a ser el sistema para llegar a un
acuerdo, las partes piden ms u ofrecen menos de lo que consideran equitativo, con
el anhelo de que la negociacin los conduzca al punto ptimo deseado. Se produce
as una manipulacin mutua, un regateo, que precede al convenio final. Es un
mtodo largo y desgastador. Opera en l tambin el poder de las partes, estando
siempre presente la posibilidad de llegar a la lucha, con ganador y perdedor, si el
acuerdo no se alcanza. De hecho, es usual la demostracin de fuerza durante la
negociacin con el objeto de ablandar al otro y obtener mayores concesiones.
Cuando el sistema funciona bien se llega a un empate, sin ganador ni perdedor.
El mtodo ideal de acuerdo es el de integracin. Supone que hay intereses
comunes entre los que estn buscando un convenio. El anlisis de la situacin parte
de aquello en lo que presumiblemente hay consenso entre los "contrincantes" (el
bienestar de los trabajadores, la permanencia de la relacin conyugal, el progreso
del empleado, etc.), ms que de los puntos en donde hay divergencias de criterio.
Estas se ven como alternativas para satisfacer el inters comn de los
contendientes y, por tanto, evaluables en trminos de su contribucin al logro de las
metas comunes. El procedimiento es de anlisis crtico de alternativas frente a

objetivos claramente entendidos y aceptados y con los cuales hay compromiso de


las partes; por tanto, la actitud de lucha o de negociacin, es substituida por la de
bsqueda de lo mejor para los objetivos comunes.
Muchos problemas de trabajo caen dentro de esta categora. Como medio de lograr
acuerdo este es el mtodo ms racional. No siempre se tendr xito, por ejemplo, si
algunos objetivos no son compartidos, o si hay diferencias en los criterios de
evaluacin de alternativas, pero an en este caso podr servir para buscar los
medios para identificar las diferencias que subsistan y poder convivir con ellas. En
este sistema ambos ganan, pues generalmente se logran acuerdos que superan las
posiciones iniciales de las partes.
Si se buscan soluciones pacficas a las diferencias que se tengan con otras
personas, solo son viables los mtodos de integracin y de negociacin, siendo
preferible el primero. Hay que agotar todas las posibilidades de integracin antes de
acudir a la negociacin y todas las de negociacin antes de acudir a la lucha; esto
es lo que se denomina enfoque escalar.
INFORMAR SOBRE COMPORTAMIENTOS MODIFICABLES.
Si la finalidad de una comunicacin interpersonal es suministrar informacin al
interlocutor para que, si lo considera conveniente, cambie alguna conducta que
perturba la relacin, no resulta til informar sobre aquello que, vlidamente o no, se
considere inmodificable en la otra persona. Esto es obvio en caso de limitaciones
fsicas; por ejemplo: esperar que alguien con deficiencias auditivas irreparables oiga
bien sin necesidad de gritarle, pero no lo es tanto en lo relacionado con
caractersticas del ser; tales como el temperamento, la inteligencia, el nivel de
escolaridad, la edad, etc. Solo es vlido suministrar informacin en estos casos
como explicacin de las reacciones propias, siendo claro en que no se espera como
consecuencia de la comunicacin, un cambio en la conducta ajena.
CO NCLUS ION
Vale la pena preguntarnos por qu esperamos tanto de los dems, por qu no
aceptamos al prjimo tal como es, desarrollando la capacidad de captar y sentirnos
estimulados por la diversidad de conductas de los seres humanos. Entenderlo todo
es perdonarlo todo, dice un sabio aforismo popular; pero es ms que eso,
entenderlo todo es descubrir que nada se tiene que perdonar.
No se requiere ni siquiera entender para aceptar. Cuando se acepta se deja de
evaluar, se deja de juzgar. Se llega a ese estado de equilibrio en el que se puede
convivir armnicamente con el prjimo porque se ha dejado de querer que sea

como uno quiere que sea, aceptando las diferencias entre el comportamiento propio
y el de los otros sin sentirse amenazado por ello.
En las relaciones ntimas, de pareja, de padres e hijos, de amistad, etc., es en
donde es ms necesario aceptar a los dems como son, y donde ms difcil nos
queda quitarle a los que amamos el peso de nuestras expectativas.
Las caractersticas de una persona son neutrales, ni buenas ni malas en s mismas,
es frente a situaciones donde se hace una comparacin con un estndar vlido para
uno mismo, donde se produce la clasificacin indiferente, buena, regular o mala, de
la conducta ajena. El desarrollo humano se produce en la contradiccin, es un
proceso donde positivo y negativo son caras de una misma moneda, facetas de una
misma situacin. No se puede eliminar lo que desagrada en los dems sin hacer
desaparecer igualmente algo positivo en ellos.
Aceptarse a s mismo y aceptar a los dems, aprendiendo a observarnos y a
observar sin juzgar. He all la actitud fundamento de la paz interior y de toda relacin
humana venturosa, la cual, de darse, hara intil el uso de la mayor parte de las
tcnicas de conciliacin de conflictos interpersonales comentadas en este artculo.
BIB LIO G RAF IA
Rogers, Carl. "El proceso de convertirse en persona". Editorial Paids,
Buenos Aires,
2a. Edicin, 1974.
Brenson, Gilberto. "Opciones libres de movida chueca". Ediciones Tercer
Mundo,
Bogot, 2a. Edicin, 1978.
Dyer, Wayne. "Tus zonas errneas". Ediciones Grijalbo S.A., Barcelona, 6a.
Edicin,
1Administrador de Negocios de EAFIT y Master en Administracin
Industrial de la Universidad del Valle. Consultor en el rea de
Administracin con nfasis en procesos de cambio. Edicin original: 1981.
Revisado en agosto de 1991 y en abril de 1996.

MANEJO Y SOLUCIN DE
CONFLICTOS
Relaciones interpersonales
No se puede negar la importancia que tienen las relaciones interpersonales para
la definicin de la identidad y el sano desarrollo del individuo.
De ah que la capacidad y habilidad de cada persona para
interrelacionarse, enfrentar conflictos y ser capaz de negociar

de manera asertiva la satisfaccin de necesidades, sea uno de


los temas esenciales dentro de los programas de prevencin.

Familia y relaciones interpersonales


La familia es el espacio en el cual la persona aprende la forma
correcta, o incorrecta de comunicarse e interrelacionarse; por
ello es esencial obtener habilidades para proporcionar, a cada
uno de sus miembros, la posibilidad de solucionar sus
conflictos de manera adecuada.
Estas habilidades deben ser aprendidas y fomentadas en el seno
de la familia, para obtener una interrelacin adecuada y
respetuosa con la comunidad, la escuela y el grupo de amigos.

Conflictos y relaciones interpersonales


Sabemos que los conflictos son inevitables. No importa que
tan unida sea la familia o el grupo de amigos, siempre
existirn diferencias en la forma de pensar, sentir y actuar.
No se puede olvidar que cada individuo es nico e irrepetible,
lo que hace ineludible las diferencias individuales.
La capacidad de comprender las necesidades de los dems, de
tener empata con ellos, permitir establecer relaciones
interpersonales sanas.
QU ES UN CONFLICTO?
Un conflicto interpersonal es una relacin entre dos o ms
personas, quienes buscan metas que no pueden ser
alcanzadas en forma simultnea dadas ciertas condiciones.
El conflicto puede ser leve, por ejemplo un desacuerdo
intrascendente en una situacin domstica.
El conflicto puede ser fuerte, lucha por el poder y la
autoridad en una familia.
ALGUNAS DE LAS CAUSAS MS COMUNES
DE CONFLICTO
1. Egocentrismo
2. Falta de sinceridad
3. Hostilidad
4. Rebelda
5. Dependencia
6. Servilismo
7. Baja autoestima
8. Autoritarismo
9. Aislamiento emocional
10. Falta de asertividad

CMO SE PUEDE RESOLVER EL


CONFLICTO
Los pasos para resolver un conflicto son bsicamente:
1. Definir conjuntamente el conflicto.
2. Explorar las causas, conocer las razones de cada uno de
los involucrados en el conflicto.
3. Ponerse en la perspectiva del otro, es decir, ser emptico.
4. Buscar alternativas de solucin, pensando en la tcnica
de ganar/ ganar.
5. Llegar a un acuerdo satisfactorio para las partes, es decir,
que cubra sus necesidades, sea justo, permita la cooperacin y fomente la
habilidad para resolver conflictos en el futuro.
QU SE REQUIERE PARA RESOLVER EL
CONFLICTO?
Saber escuchar
Tener empata
Comprender
Aceptar
Ser asertivo
Capacidad de negociar
Creatividad
Establecer reglas claras
Decisin
Compromiso
ESTILOS DE SOLUCIN DE CONFLICTO
Tomando como base que los objetivos al resolver un conflicto
son bsicamente:
1. Lograr una solucin que satisfaga las propias
necesidades y metas.
2. Conservar una relacin saludable con la otra persona.
Existen diversos estilos para enfrentar los conflictos:
Retirarse, sacrificando tanto las metas como la relacin.
Forzar la situacin, conseguiendo las metas a cualquier
precio.
Suavizar, renunciando a las metas por mantener la relacin
en los mejores trminos
Comprometerse, ceder en algunos aspectos de los objetivos
y metas y se sacrifica parcialmente la relacin.
Negociacin, mediante un proceso racional se busca
asegurar la mxima satisfaccin para ambas partes.
QU ES NEGOCIAR?
Es lograr la mxima satisfaccin para s mismo y para los
dems involucrados en el conflicto, es decir, obtener las

metas y mantener una buena relacin.


Se puede decir que es el juego de ganar/ ganar; en la solucin
del conflicto no hay un perdedor, todos ganan, pues obtienen
lo que necesitan.
Una vez que se han llevado a cabo los primeros 4 pasos para
la resolucin del conflicto es necesario seguir los siguientes
pasos para negociar:
LOS PASOS PARA LA NEGOCIACIN
1. Preguntar, para conocer lo que quieren los dems
involucrados en la negociacin.
2. Identificar los desacuerdos, para evitar problemas
posteriores.
3. Buscar soluciones en las que todos estn de acuerdo.
4. Hacer un resumen para evitar malos entendidos.
5. Establecer los lmites de los acuerdos.
6. Decidir cul es la mejor solucin para todos.
7. Definir las responsabilidades de cada uno.
8. Comprometerse a llevar a cabo lo acordado.
QU NECESITAMOS PARA NEGOCIAR?
Autoestima
Asertividad
Empata
Capacidad de expresin
Creatividad
Sentido crtico
Flexibilidad
Decisin
Compromiso
Humildad
CMO FACILITAR LA NEGOCIACION?
Una herramienta que facilita la negociacin es la elaboracin
de un diagrama de la situacin, en el que todos los
involucrados expongan sus necesidades, hasta llegar a un
acuerdo en cada uno de los puntos del diagrama.
CMO FACILITAR LA NEGOCIACION?
Anlisis del problema
Escala del problema, qu tan grande es
Situacin actual, qu est sucediendo
Situacin ideal, qu queremos que suceda
Accin, qu tenemos que hacer para que esto suceda.

PUNTOS QUE SE DEBEN RECORDAR PARA


FACILITAR LA NEGOCIACIN
La negociacin debe llevarse a cabo en el momento y el
lugar adecuados.
Si alguna de las personas involucradas se altera, tomar un
descanso.
Tomar en cuenta el lenguaje corporal de los involucrados,
para saber si se encuentran cmodos en la situacin.
Tener flexibilidad para tomar acuerdos.
Mantener la empata que permita comprender las
motivaciones de los dems.
Se debe llegar a un acuerdo y un compromiso para llevarlo a cabo.
VAMOS A NEGOCIAR
Elaboremos el diagrama del problema de Juan y su
familia para llegar a la mejor solucin del mismo:
Anlisis
Escala
Situacin actual
Situacin ideal
Accin
QU SE DEBE TENER EN CUENTA?
1. La importancia de la capacidad de decisin y accin que
el individuo posee en el moldeo y construccin de su
propia vida.
2. Que la vida de los individuos no est aislada de la de
otros en los diferentes mbitos y momentos de su vida
(familia, parientes amigos), sino que est fuertemente
vinculada y dependiente de stos.
La trayectoria del individuo depende de las condiciones
cambiantes y de los contextos en que se desarrolla; los cuales
imponen limitaciones y abren o cierran oportunidades y opciones de vida.
QU SE PUEDE HACER?
La familia es el mbito que puede proteger a sus miembros de
la difcil situacin que actualmente se vive en la sociedad.
Los cambios en todos los mbitos crean inseguridad en todos
los aspectos de la vida, por tanto, es en la familia donde el
individuo puede encontrar seguridad, bienestar y capacidad
de enfrentar y dar soluciones a los conflictos que se tendrn que enfrentar.

Fomentar la autoestima:
Aceptar a todos los miembros de la familia tal como son.
Demostrar inters por sus necesidades, deseos,
objetivos y metas.
Ayudarles a tener confianza en ellos mismos.
Combatir el aburrimiento.
Establecer, en conjunto, reglas claras y posibles de cumplir.
Desarrollar la asertividad:
Ensearlos a ser firmes en sus convicciones.
Ayudarlos a aprender a expresar sus opiniones y
respetar las de los dems.
Hacerlos conscientes de sus cualidades para
fortalecerlas.
Ensearlos a enfrentar el estrs.
Promover la responsabilidad ante sus actos.
Fomentar que establezcan metas y se decidan a alcanzarlas.
Negociar las reglas de convivencia
Fomentar la empata:
Ensearles a comprender las motivaciones de los
dems.
Fomentar su capacidad de escuchar, no slo las
palabras sino las necesidades y deseos de los otros.
Hacerlos conscientes de la necesidad de comprender las
motivaciones cada persona.
Propiciar la empata, para reconocer qu necesitan los otros.
Establecer reglas claras y posibles de ser cumplidas:
Escuchar y tomar en cuenta los diferentes puntos de
vista ante la situacin.
Negociar cules son las reglas que convienen a los
intereses de todos los miembros de la familia.
Decidir conjuntamente las reglas.
Compromiso comn para cumplirlas.
Reconocer que ante un cambio en la situacin se
impone la necesidad de cambiar las reglas.
Tener flexibilidad para recibir retroalimentacin.
AHORA ESTAMOS LISTOS
Los conflictos cotidianos son normales en cualquier grupo de
individuos, no se pueden evitar.
Algunas personas consideran que stos no se deben de
presentar porque pueden provocar una ruptura de las
relaciones interpersonales; sin embargo, hemos visto que, si
se manejan adecuadamente, pueden ser una oportunidad de
crecimiento.

Sabemos ahora, cul es la forma de enfrentarlos y


solucionarlos de manera adecuada, as como el modo en que se pueden negociar
las soluciones.
Fuente: Internet.

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