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Lo importante no es saber cmo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener
consecuencias dainas y paralizadoras. Ms bien, el propsito debe ser encontrar la
forma de crear las condiciones que alienten una confrontacin constructiva y
vivificante del conflicto- Folberg.
El manejo de conflictos se considera, por especialistas del management, entre las
habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje.
En encuesta internacional realizada a inicios de los aos noventa, se pregunt a 1500
directivos de empresas de tres continentes cules sern las habilidades principales
que debe tener el directivo del siglo XXI?. Las respuestas ms reiteradas fueron:
1-Formulacin de estrategias.
2-Direccin de recursos humanos.
3-Negociacin y solucin de conflictos.
4-Mercadotecnia y ventas.
Una encuesta sobre el mismo tema realizada a fines de los ochenta, por el Centro
Europeo para la Formacin de Directivos, con sede en Madrid, entre sus consultores
en diferentes capitales europeas dio resultados parecidos, pero en otro orden:
1-Formulacin de estrategias.
2-Direccin de marketing.
3-Direccin de recursos humanos.
4-Negociacin y solucin de conflictos.
En ambas, el manejo de conflictos, se sita entre las cuatro primeras habilidades,
para una direccin efectiva.
Entre las razones que fundamentan esto, pueden sealarse: la dinmica de los
cambios que se producen en el entorno en el que actan las organizaciones, por su
celeridad y profundidad, son generadoras potenciales de confrontaciones; la
transferencia, a los niveles inferiores, de un conjunto de decisiones, buscando mayor
Tipos de conflictos
En los textos sobre Administracin, o Comportamiento organizacional se identifican
tres tipos de conflictos: los intrapersonales, que surgen como consecuencia de
insatisfacciones y contradicciones dentro de las personas; interpersonales, que
surgen de enfrentamientos de intereses, valores, normas, deficiente comunicacin,
entre las personas. Finalmente, los conflictos laborales, u organizacionales, que
surgen de problemas vinculados con el trabajo, y las relaciones que se establecen en
este, entre individuos, grupos, departamentos, etc.
Los especialistas en administracin se ocupan de los dos ltimos, es decir, los
interpersonales y los organizacionales, que son una forma particular de los primeros.
En el nuevo enfoque sobre los conflictos organizacionales, estos se clasifican en:
funcionales y disfuncionales. Los funcionales son los que pueden contribuir, si se
manejan adecuadamente, al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones. Los
disfuncionales son los que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y la
propia supervivencia de la organizacin.
Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de
estos son factores disfuncionales. La ausencia de conflictos puede generar la inercia
de las organizaciones, pues la falta de confrontacin de criterios limita la generacin
de alternativas, la identificacin de nuevas formas de hacer las cosas, la
complacencia con lo que hacemos y, con esto, propiciar la disminucin de la
eficiencia y de la competitividad.
La presencia excesiva de conflictos produce una dispersin de esfuerzos, la
confrontacin se sobrepone a la colaboracin y la cooperacin que, en algunas
actividades, resulta fundamental para la obtencin de resultados.
Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre competencia y conflicto
cuando seala ...Existe competencia, cuando las metas de las partes en conflicto son
incompatibles, pero no pueden interferirse entre s. Por ejemplo, dos equipos de
produccin pueden competir por ser el mejor (evidentemente, uno slo puede ser el
primero). Si no hay posibilidades de interferir con la obtencin de la meta por parte del
otro, existe una situacin de competencia. Pero, si hay esa posibilidad, se tratar de
una situacin de conflicto....
Segn este enfoque, los estilos de manejo de conflictos se mueven en relacin con
dos dimensiones: el inters (prioridad) por las metas propias y el inters por las
personas (relaciones). Lo que Blake y Mouton identificaron en su Grid Gerencial
como liderazgo centrado en las tareas (resultados) o centrado en las personas.
De la combinacin de estas dos dimensiones, se identifican cinco estilos de manejo
de conflictos; forzar, ceder, evitar(eludir), comprometer o colaborar.
En el estilo Forzar el comportamiento se centra en luchar por defender (obtener) los
intereses o metas propias, con independencia de la afectacin de los de la otra parte,
o de las relaciones entre ambas.
En el otro extremo, el estilo de Ceder se aplica por las personas que valoran ms las
relaciones que presionar para obtener los resultados propios.
Las personas en las que, como tendencia, predomina el estilo de Evitar (eludir) tratan
de esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia del conflicto. Por lo general,
temen las consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto, no se sienten
preparadas para abordarlo, o consideran que deben ser resueltos por otros con mas
posibilidades.
En el estilo Comprometer, se trata de encontrar una solucin de compromiso en la
que cada parte ceda algo, lo ms habitual es dividir las diferencias.
Las personas en las que prevalece el estilo de Colaborar tienden a trabajar con la
otra parte, para encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos, lo que
requiere explorar los asuntos en conflicto para encontrar soluciones de ganar-ganar.
Aunque este podra ser el estilo preferido para enfrentar los conflictos, solo es posible
cuando ambas partes estn dispuestas a compartirlo.
Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. Las personas tienen
posibilidades de moverse en los cinco estilos. No obstante, las investigaciones
demuestran que cada cual tiene sus preferencias, que en ltima instancia son las que
determinan su comportamiento.
Por estas razones, resulta conveniente conocer las situaciones en las cuales es mas
efectivo un estilo determinado y, con esta informacin, saber la estrategia (estilo)
que debemos aplicar.
Segn los especialistas, las situaciones en las cuales son mas efectivos cada uno de
estos estilos pueden resumirse en lo siguiente.
Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de Forzar cuando: es necesario una
decisin rpida; hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones
impopulares; o contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos mas
flexibles, por considerarlos una debilidad.
Es recomendable la estrategia de Evitar (eludir) cuando es algo no significativo; el
costo de la confrontacin puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo;
cuando no tenemos toda la informacin sobre el problema; o es algo que le
corresponde o puede ser resuelto mejor por otros.
La estrategia de Ceder, se recomienda cuando: comprendemos que estamos
equivocados o cometimos un error (esto nos da mas autoridad en el futuro); el asunto
es mas importante para la otra parte que para nosotros y el costo que tenermos que
pagar no es significativo; as como para obtener aceptacin en asuntos posteriores
ms importantes para nosotros.
La estrategia de Comprometer, puede resultar conveniente cuando ambos
oponentes tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes;
para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas; o cuando la competencia y
la colaboracin no tienen xito.
La estrategia de Colaborar se recomienda para: integrar intereses y criterios de
personas con diferentes puntos de vista cuya satisfaccin solo es posible con la
cooperacin de ambos; lograr adhesin, al incorporar intereses en consenso; resolver
problemas de sentimientos que han obstaculizado una relacin; o cuando el objetivo
es garantizar un acuerdo que perdure. Esta estrategia solo es posible cuando ambas
partes la comparten.
Como conclusin general, se puede plantear que ningn estilo o estrategia es
necesariamente el mejor. Su efectividad depender de nos propongamos, lo que
podamos alcanzar y de las circunstancias en las que se mueve el conflicto.
Una presentacin, obligadamente resumida, de estos conceptos solo pretende
informar al lector de que, el tema de manejo de conflictos organizacionales, ha sido
objeto de muchas investigaciones en los ltimos aos y que, a partir de esto, se ha ido
generando un conjunto de enfoques y herramientas que pueden contribuir a mejorar
las habilidades de los directivos en el manejo de diferentes situaciones de
confrontacin.
Autor: Dr. Alexis Codina Jimenez universidad de la Habana.
Tipos:
Intrapersonal
Intragrupal
REAS
En la naturaleza y en la cultura nada se sustrae al conflicto. La vida, las
relaciones humanas, los negocios, la educacin, la poltica y el desarrollo
profesional tienen conflictos frecuentemente.
Los conflictos se encuentran:
En el orden biolgico: legiones de virus luchan contra la salud del
organismo, o son rechazados o prevalecen causando enfermedades.
10. A. Soy firme para lograr mis metas.
B. Intento encontrar una solucin en que ambos transigimos.
14. A. Explico mis ideas a la otra persona y le pido que me explique las
suyas.
B. Intento demostrarle la lgica y beneficios de mi postura.
16. A. Cedo en algunos puntos con tal de dejar satisfecha a la otra persona.
B. Defiendo con ahnco mi postura.
18. A. Dejo que la otra persona sostenga su punto de vista si esto la hace
feliz.
B. Dejo que la otra persona gane algunos argumentos si me permite ganar a m
algunos de los mos.
22. A. Intento encontrar una postura intermedia entre su opinin y la ma.
B. En ocasiones dejo que otros asuman la responsabilidad de resolver el
problema.
CONDICIONES:
Dice "Si quieres que sucedan las cosas debes hacer que sucedan"
Se vuelve manipulador
Se vuelve impulsivo
Dispuesto a combatir
COLABORAR
ES ADECUADO COLABORAR CUANDO:
CONDICIONES:
Ambas partes sean asertivas y honestas
ASPECTOS PRODUCTIVOS DE ESTE ESTILO:
Muy idealista
Humildad admirable
Dice: "Si soy consciente y pruebo mi valor, ser recompensado sin tener
que pedirlo"
TRANSIGIR
ES ADECUADO TRANSIGIR CUANDO:
Cuando dos oponentes con igual poder estn comprometidos con metas
excluyentes.
Cuando se trata de un arreglo temporal a problemas complejos
CONDICIONES:
Que haya honestidad y apertura en la transaccin.
Identificar juntos un criterio comn para informar ante terceros el porque
del acuerdo.
ASPECTOS PRODUCTIVOS DE ESTE ESTILO:
Gusta de actuar honestamente
Evita el conflicto procurando mantener las relaciones
Busca una solucin conveniente para ambas partes
Es abierto y dispuesto al dilogo o se convierte en mediador
ASPECTOS NEGATIVOS:
Llega a invertir demasiado tiempo y esfuerzo para lograr soluciones de yo
gano, t ganas o se siente frustrado cuando no consigue la negociacin.
Tiende a ceder en muchas ocasiones a costa de no lograr sus objetivos.
Puede sacrificar el obtener todo lo que busca en la situacin, al proponer
rpidamente una transaccin intermedia.
EL USO EXCESIVO DE ESTE ETILO EN CONFLICTO Y BAJO PRESIN
OCASIONA:
Impaciencia y stress cuando no se encuentra respuesta
Toma decisiones apresuradas con tal de evitar el conflicto.
COMPLACER
ES ADECUADO COMPLACER O CEDER CUANDO:
CONDICIONES:
No hay que verlo como derrota sino como aprendizaje
No utilizar este estilo solo para eliminar la tensin.
ASPECTOS PRODUCTIVOS DE ESTE ESTILO:
Utiliza sus habilidades sociales y encanto personal para enfrentarse con la
realidad del mundo.
Enfatiza en hacer cosas adecuadamente con todo el mundo.
Trata las cosas de una manera jovial, alegre y en broma.
Posee una sensibilidad especial para interpretar las necesidades de otros.
ASPECTOS NEGATIVOS:
Demasiado solcito con los dems
Tiende a volverse infantil aficionado a las payasadas, lo cual en ocasiones
lo lleva a que se vea como tonto.
Puede perder el sentido de su propia identidad.
Se vuelve ambivalente, demasiado flexible.
EL USO EXCESIVO DE ESTE ESTILO EN CONFLICTO Y BAJO PRESIN
OCASIONA:
Comprometedor en exceso
Aparenta hacer el juego a otros an cuando l mismo no crea que est
haciendo lo correcto.
EVADIR
ES ADECUADO EVADIR CUANDO:
CONDICIONES:
Asegurarse que no es el camino ms fcil
Continuar la comunicacin en otras reas.
ASPECTOS PRODUCTIVOS DE ESTE ESTILO:
Tiene fuerte confianza en el raciocinio, la lgica y los hechos
3. SITUACIN DE CONFLICTO:
Su jefe acaba de llamarlo, para decirle que va a tener que disponer de parte
del presupuesto de su gerencia para otorgrselo a otra gerencia que lo
dedicar a un proyecto especial, a menos que usted le demuestre que su
gerencia realmente lo necesita. A usted le parece que en el fondo es un
estratagema para favorecer al otro gerente, puesto que ellos dos son muy
amigos. Recortar su presupuesto afectara seriamente el logro de los
objetivos de su gerencia.
RESPUESTAS
Competir
Evadir
Complacer
Transigir
Colaborar.
4. SITUACIN DE CONFLICTO:
Es viernes por la tarde, usted ha tenido una semana realmente pesada, va
usted llegando a su casa y lo nico que desea es quitarse la ropa de trabajo
y de inmediato ponerse a descansar. Al entrar a su casa, lo espera su
esposa, quien est vestida y preparada para salir, ella le dice que ya tiene
todo arreglado para salir a cenar y luego a bailar. Usted no desea salir.
RESPUESTAS:
Competir
Evadir
Complacer
Transigir
Colaborar.
ASERTIVIDAD
Es la capacidad de una persona para actuar tranquilamente, en forma
directa, haciendo respetar sus propios derechos sin afectar los derechos de
los dems.
CONDUCTA NO ASERTIVA
Definicin: Es la forma de expresin dbil de los propios sentimientos,
creencias u opiniones, que al no responder a los requerimientos de la
situacin interpersonal que se enfrenta, permite que se violen los derechos
de la persona.
COMUNICACIN ASERTIVA:
1) Deja que otros violen sus derechos
2) No expresa sentimientos, sentimientos o creencias.
3) Si lo hace, es dbilmente con disculpas apocadamente (de tal manera,
que los dems pueden fcilmente ignorarlos).
4) Se pone en segundo lugar.
5) No es honesto.
MENSAJE:
Yo no cuento
Mis pensamientos no son importantes, los tuyos son los nicos dignos de
ser odos.
No tengo derecho.
META:
Evitar el conflicto a cualquier precio.
A travs de los resultados de estudios acerca de los sacerdotes en Chile, CISOCBellarmino ha podido conocer algunos problemas que ellos experimentan en su
ministerio pastoral. Los datos de tales estudios indican que su trabajo de conducir
equipos de trabajo, el enfrentamiento de conflictos interpersonales e intergrupales
tiene gran importancia y consume tiempo y energas. Por lo mismo, muchos
sacerdotes han expresado su necesidad de contar con alguna ayuda para
manejar y solucionar estos roces que son inherentes al trabajo grupal.
A continuacin, ofrecemos unas lneas con sugerencias prcticas para enfrentar
situaciones conflictivas en vez de negarlas o de tratar de escapar de ellas. La
propuesta es hacer uso de algunas tcnicas tiles para trabajar con grupos
pastorales, en el entendido de que el manejo de conflictos es una destreza
importante en el ministerio sacerdotal que puede ser desarrollada.
NDICE
Actitudes personales ante el conflicto
Actuar en forma asertiva en los conflictos
Pasos a seguir en el manejo del conflicto
puede ser una primera ayuda para corregir nuestro estilo y orientarnos hacia
acciones ms efectivas, que contribuyan a hacer frente a los conflictos, evitando
quedarnos sin alternativas de accin.
Actuar en forma asertiva en los conflictos
Ya hemos usado el trmino asertivo y asertividad con anterioridad en el desarrollo
de este artculo. Su empleo en psicologa fue introducido por A. Salter a fines de la
dcada de 1940, y se trata de un concepto, que proviene de la palabra inglesa
assert, que significa afirmar o sostener una opinin con seguridad. La
asertividad puede definirse, entonces, como la capacidad que posee una persona
para hacer valer sus derechos y de expresar sus opiniones, sus sentimientos y
deseos, de un modo claro, sincero, directo y firme, pero de manera apropiada y
con respeto al interlocutor. Una persona asertiva es, pues, aquella que puede
expresar, en el momento oportuno y en la forma adecuada, lo que piensa o siente.
La asertividad se sita en un punto intermedio entre la sumisin y la agresividad,
En situaciones de conflicto, el hecho de ser asertivo es la mejor y ms efectiva
manera de actuar. Nuestra meta ser generar buena comunicacin y respeto
mutuo, no necesariamente ganar en la argumentacin. Debiramos estar tan
preocupados de las opiniones, sentimientos y necesidades de la otra persona,
como de los nuestros. Para eso se recomienda escuchar atentamente, con
empata, las palabras y los sentimientos del otro y tratar de comunicar nuestra
comprensin frente a su punto de vista. Escuchar as no es fcil. Mientras la
persona presenta su parecer, la tendencia usual en nosotros suele ser pensar en
cmo responder a ella. Antes de formular una respuesta, es muy til darnos un
momento para reconocer y aceptar interiormente nuestras emociones, por sobre
todo la ira, o el sentirnos ofendidos o perjudicados.
Para responder a la otra persona, es recomendable despersonalizar el argumento,
es decir, enfocarse en el tema especfico y no en la personalidad del otro. Por otra
parte, el tipo de respuesta ms efectivo es presentar nuestros sentimientos,
necesidades y opiniones honestamente, utilizando un lenguaje personal, es decir,
yo siento, yo pienso, etc.
Otro tipo de respuesta asertiva puede ser descrito como simptica. Ella
demuestra su utilidad cuando queremos comunicar nuestro reconocimiento de las
buenas intenciones de la otra persona pero, a la vez, demostrar que tenemos
nuestros propios puntos de vista. Este tipo de respuesta tiene dos partes: el
reconocimiento de la buena voluntad de la otra persona y una afirmacin de
nuestra decisin. En un desacuerdo con otro miembro del consejo parroquial, por
ejemplo, uno podra decirle: Comprendo que ests tratando de cuidarme de
cometer un error y aprecio tu intencin; pero te pido que respetes mi libertad de
decidir sobre cmo conducir la reunin.
Se requiere perseverancia y prctica para actuar en forma asertiva durante un
MANEJO DE CONFLICTOS
INTERPERSONALES
ALBERTO MERLANO A.1
INT RO DUCCIN
A medida que adquiero mayor experiencia en la conciliacin de conflictos
interpersonales confirmo que gran parte de los problemas que se presentan en las
relaciones humanas, se deben a una inadecuada manera de dar informacin a los
dems.
Cuando dos personas son capaces de comunicarse empleando procedimientos
adecuados, descubren que los conflictos que se originaban en malos entendidos
desaparecen, y que aquellos que subsisten porque las diferencias no son de forma
sino de fondo, pueden solucionarse ms fcilmente o, en ltimo caso, llegarse a una
decisin sobre como de convivir con ellos.
Antes de iniciar cualquier sesin de trabajo con un grupo cuyos miembros tengan
conflictos de relacin o deban manejar informacin susceptible de producirlos, es
conveniente presentar algunas tcnicas de comunicacin que ayuden a enfrentar y
superar los problemas que se puedan presentar entre los miembros del equipo. Este
artculo busca lograr este cometido.
Se supone que las personas que mantienen relaciones de interdependencia
encuentran que confrontar en forma abierta aquello que las molesta puede ser ms
til que mantenerlo oculto, y que una informacin que les proporcione ideas sobre la
forma de hacerlo, sin agravar la situacin, ser bienvenida. Llega un momento en
que la tensin producida por una mala relacin interpersonal es tan alta, que se
encuentra ventajoso hacer el intento de clarificarla an a riesgo de empeorarla.
Aunque los mtodos que se explican en este artculo han sido usados por el autor,
principalmente para enfrentar conflictos originados en situaciones de trabajo,
pueden ser tambin empleados para solucionar los que surgen en otros ambientes
de interrelacin humana.
A continuacin se enumeran ocho tcnicas tiles para ayudar a personas
y grupos a
superar exitosamente situaciones conflictivas. Ellas son:
1. Entender el pensamiento y los sentimientos del interlocutor;
2. Comunicarnos en dos direcciones;
3. Responsabilizarnos de nuestras emociones;
4. Usar la razn;
5. No generalizar;
6. No descalificar;
7. Aprender a llegar a acuerdos de integracin;
8. Informar sobre comportamientos modificables.
No existe una secuencia entre ellas; todas se interrelacionan y son
necesarias, aunque
la primera es el fundamento de las dems.
A continuacin sern explicadas brevemente.
ENTENDER EL PENSAMIENTO Y LOS SENTIMIENTOS DEL
INTERLOCUTOR.
Parece fcil, pero no lo es. Algunas aclaraciones pueden ayudar a captar
en qu sentido
se utiliza en este artculo el verbo "entender".
1. Cada ser humano percibe el mundo en forma distinta a los dems. Esto es vlido
no solamente desde el punto de vista del patrn mental -contenidos previos,
pensamiento y emociones que se usan para procesar la informacin, y que se
recoge con los sentidos-, sino tambin desde el punto de vista fsico: los seres
humanos no vemos las cosas de idntica manera, no omos, no olemos, ni
gustamos, ni palpamos en igual forma. Cada ser humano es nico e irrepetible.
2. Toda persona acta, desde su particular punto de vista, en una forma racional.
Es posible que al comparar la conducta del otro con algn patrn externo a l; por
ejemplo, la conducta propia, tal comporta-miento parezca irracional, pero hay que
tener en cuenta que para emitir ese juicio usted ha comparado el pensamiento o la
conducta de su interlocutor con una norma personal que considera vlida, pero que
realidad sean ms correctas que las del otro. Segunda, porque, aunque lo fuesen,
ello solo sirve para entenderse a s mismo, no al interlocutor. Lo que est
incorporado en el otro no est necesariamente incorporado en uno mismo; si se
utiliza la propia percepcin de la realidad como referencia evaluativa no se podr
captar adecuadamente la percepcin que el interlocutor tiene de ella. Hay que
abrirse, y tratar de comprender desde el punto de vista ajeno, descifrando la
racionalidad que el otro usa y su cdigo emocional.
La dificultad ms grande para llevar a cabo en forma adecuada este proceso, es el
propio temor a cambiar como consecuencia de la apertura que se da en esta clase
de comunicacin. Qu sucedera si nos atrevisemos a ver nuestras percepciones
de la realidad como simples hiptesis, si tratsemos de mirarlas desde el punto de
vista de nuestro interlocutor? Es posible que en muchos casos nos demos cuenta
de que estamos equivocados y que, por lo tanto, debemos modificar nuestros
pensamientos y conducta. Esto puede ser terriblemente amenazador. Se tiende por
ello a resistir este tipo de comunicacin, evaluando al otro y desacalificndolo para
mantener estables nuestras opiniones. Esta es, segn Carl Rogers, destacado
psiclogo contemporneo; la principal barrera para la comunicacin: la tendencia a
evaluar. Si no se la reprime, si no tratamos de zambullirnos valerosamente en el
mundo cognoscitivo y afectivo del otro, suspendiendo el juicio, no lo podremos
comprender adecuadamente.
Lo anterior no significa que hacer juicios no est permitido. Es til, para comprender
mejor este asunto, distinguir tres fases en cualquier proceso de comunicacin:
entender, evaluar y comprometerse.
La evaluacin del contenido comunicado por el otro en algunos casos es necesario
hacerla, tal como sucede en las relaciones de trabajo, pero es algo que debe
emprenderse despus de haber entendido, no antes, no simultneamente.
Se puede juzgar mejor si hemos comprendido bien; por otra parte, al ser
conscientes de la relatividad de los patrones personales que usamos para emitir
juicios, seremos menos severos en las propias apreciaciones.
Comprometerse implica involucrarse emocionalmente, hacer propio no solo el
pensamiento sino los sentimientos ajenos. El compromiso induce a la voluntad a
moverse hacia la colaboracin entusiasta con los fines del otro. Son tres procesos
distintos aunque no excluyentes: se puede entender sin evaluar, es posible entender
y evaluar aceptando o rechazando el mensaje ajeno, y se puede entender y aceptar
sin compromiso emocional. La clave radica en que el juicio, cuando hay que
hacerlo, debe efectuarse slo despus de entender. Lo cual significa que no se
debe tratar de entender y de evaluar al mismo tiempo.
defensiva. La conducta, por el contrario, puede ser evaluada con menor riesgo de
producir reacciones defensivas exageradas. Ejemplo: ese peinado que te hiciste no
me gusta; tu rendimiento escolar ha sido muy deficiente; tu respuesta no me pareci
amable; este trabajo se podra haber presentado mejor, etc. Jzguese, por el
contrario, la reaccin de un hipottico interlocutor, si se hubiese generalizado y
convertido el comportamiento criticado en una caracterstica de personalidad: tienes
muy mal gusto para peinarte... eres un mal estudiante... careces de cultura... eres
psimo trabajador... etc. La norma, por tanto, consiste en describir las propias
reacciones ante los actos que perturben del interlocutor sin generalizar, sin
convertirlos en caractersticas permanentes de su ser; es decir, de su personalidad.
Criticar el comportamiento, no a la persona; elogiar a la persona no al
comportamiento.
La informacin que se suministre, por otra parte, debe ser oportuna tanto desde el
punto de vista del estado de nimo del receptor de la crtica como de la proximidad
al momento de la accin, cuando el hecho se encuentre an presente en la
consciencia de quien lo origin.
NO DESCALIFICAR.
Descalificar es darle al mensaje del interlocutor un valor que surge de la propia
forma de reaccionar ante lo que nos comunica, desconociendo el significado que
tenga para l. Si se hace as, se provocan reacciones emocionales negativas que
dificultan el dilogo.
Se puede descalificar el problema en s mismo, la persona que lo tiene, su
significado, sus posibilidades de solucin, etc. Ejemplo: Un colega de trabajo
manifiesta a un compaero su preocupacin por su progreso dentro de la empresa.
1.Descalificacin del problema: Y eso te preocupa? Piensa lo afortunado
que eres
teniendo un empleo estable en una empresa tan importante como esta.
2. La persona que lo tiene: Siempre te ests preocupando por tonteras.
Piensa en
otra cosa.
3. Su significado: No te preocupes, al fin de cuentas el llamado "progreso"
dentro
de una organizacin, no es importante.
4. Las posibilidades de solucin: Es un lo, pero en cualquier organizacin
solo los
como uno quiere que sea, aceptando las diferencias entre el comportamiento propio
y el de los otros sin sentirse amenazado por ello.
En las relaciones ntimas, de pareja, de padres e hijos, de amistad, etc., es en
donde es ms necesario aceptar a los dems como son, y donde ms difcil nos
queda quitarle a los que amamos el peso de nuestras expectativas.
Las caractersticas de una persona son neutrales, ni buenas ni malas en s mismas,
es frente a situaciones donde se hace una comparacin con un estndar vlido para
uno mismo, donde se produce la clasificacin indiferente, buena, regular o mala, de
la conducta ajena. El desarrollo humano se produce en la contradiccin, es un
proceso donde positivo y negativo son caras de una misma moneda, facetas de una
misma situacin. No se puede eliminar lo que desagrada en los dems sin hacer
desaparecer igualmente algo positivo en ellos.
Aceptarse a s mismo y aceptar a los dems, aprendiendo a observarnos y a
observar sin juzgar. He all la actitud fundamento de la paz interior y de toda relacin
humana venturosa, la cual, de darse, hara intil el uso de la mayor parte de las
tcnicas de conciliacin de conflictos interpersonales comentadas en este artculo.
BIB LIO G RAF IA
Rogers, Carl. "El proceso de convertirse en persona". Editorial Paids,
Buenos Aires,
2a. Edicin, 1974.
Brenson, Gilberto. "Opciones libres de movida chueca". Ediciones Tercer
Mundo,
Bogot, 2a. Edicin, 1978.
Dyer, Wayne. "Tus zonas errneas". Ediciones Grijalbo S.A., Barcelona, 6a.
Edicin,
1Administrador de Negocios de EAFIT y Master en Administracin
Industrial de la Universidad del Valle. Consultor en el rea de
Administracin con nfasis en procesos de cambio. Edicin original: 1981.
Revisado en agosto de 1991 y en abril de 1996.
MANEJO Y SOLUCIN DE
CONFLICTOS
Relaciones interpersonales
No se puede negar la importancia que tienen las relaciones interpersonales para
la definicin de la identidad y el sano desarrollo del individuo.
De ah que la capacidad y habilidad de cada persona para
interrelacionarse, enfrentar conflictos y ser capaz de negociar
Fomentar la autoestima:
Aceptar a todos los miembros de la familia tal como son.
Demostrar inters por sus necesidades, deseos,
objetivos y metas.
Ayudarles a tener confianza en ellos mismos.
Combatir el aburrimiento.
Establecer, en conjunto, reglas claras y posibles de cumplir.
Desarrollar la asertividad:
Ensearlos a ser firmes en sus convicciones.
Ayudarlos a aprender a expresar sus opiniones y
respetar las de los dems.
Hacerlos conscientes de sus cualidades para
fortalecerlas.
Ensearlos a enfrentar el estrs.
Promover la responsabilidad ante sus actos.
Fomentar que establezcan metas y se decidan a alcanzarlas.
Negociar las reglas de convivencia
Fomentar la empata:
Ensearles a comprender las motivaciones de los
dems.
Fomentar su capacidad de escuchar, no slo las
palabras sino las necesidades y deseos de los otros.
Hacerlos conscientes de la necesidad de comprender las
motivaciones cada persona.
Propiciar la empata, para reconocer qu necesitan los otros.
Establecer reglas claras y posibles de ser cumplidas:
Escuchar y tomar en cuenta los diferentes puntos de
vista ante la situacin.
Negociar cules son las reglas que convienen a los
intereses de todos los miembros de la familia.
Decidir conjuntamente las reglas.
Compromiso comn para cumplirlas.
Reconocer que ante un cambio en la situacin se
impone la necesidad de cambiar las reglas.
Tener flexibilidad para recibir retroalimentacin.
AHORA ESTAMOS LISTOS
Los conflictos cotidianos son normales en cualquier grupo de
individuos, no se pueden evitar.
Algunas personas consideran que stos no se deben de
presentar porque pueden provocar una ruptura de las
relaciones interpersonales; sin embargo, hemos visto que, si
se manejan adecuadamente, pueden ser una oportunidad de
crecimiento.