Gestin de la Productividad

Unidad 3 Manufactura esbelta

Unidad 3 Manufactura esbelta

Contenido
1. Manufactura esbelta
2. Las herramientas de la manufactura esbelta
-Las 5 S
-Justo a tiempo (JIT)
-Sistema de Jalar
-Clulas de manufactura
-Control visual
-Kanban (Etiqueta de instruccin)
-Produccin nivelada (Jeijunka)
-Verificacin de proceso (Jidoka)
-Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke)
-Indicador Visual (Andon)
-Cambio rpido de modelo (SMED)
-Mejora continua (Kaizen)
-Mapa de proceso
Lectura obligada:
Lectura optativa:

Manufactura esbelta (Lean Manufacturing)

Lo qu hacemos es permanecer de ojo en la lnea de tiempo, desde
que el cliente coloca el pedido hasta recibir el dinero. Y vamos
reduciendo esa lnea por medio de la eliminacin de los desperdicios
que no agregan valor.
Taiichi Ohno (1912-1990)
Padre del Sistema Toyota de Produccin

Time-to-cash

Lean
adj. delgado, enjuto,
magro, sin grasa

Desperdicio es cualquier cosa que no sea lo mnimo absolutamente necesario de

equipos, materiales, piezas, espacio y esfuerzo, para crear valor para el cliente.

1. Manufactura esbelta
Qu es la Manufactura Esbelta?
Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudarn a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto o servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere.
Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto al
trabajador.
La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes gurus del
Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo,
Eijy Toyoda entre algunos.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una
filosofa de excelencia de manufactura, basada en:
La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio
El respeto por el trabajador: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad
5

Objetivos de Manufactura Esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de
Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y
mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en un
mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en
la cantidad requerida.
Especficamente, Manufactura Esbelta:
Reduce la cadena de desperdicios dramticamente
Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin
Crea sistemas de produccin ms robustos
Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

Beneficios
La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, ya que se
emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados.
Algunos de los beneficios que genera son:
Reduccin de 50% en costos de produccin
Reduccin de inventarios
Reduccin del tiempo de entrega (lead time)
Mejor Calidad
Menos mano de obra
Mayor eficiencia de equipo
Disminucin de los desperdicios
Sobreproduccin
Tiempo de espera (los retrasos)
Transporte
El proceso
Inventarios
Movimientos
Mala calidad
7

Pensamiento Esbelto
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que
respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de
trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los
japoneses es, que ms que una tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones
humanas.

En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se

le contrata como si fuera una mquina. Es muy comn que, cuando un empleado de los
niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e
incluso se le calle.
A veces los directores no comprenden que, cada vez que le apagan el foquito a un
trabajador, estn desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la
anulacin de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra lder es la clave.

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

Define el Valor desde el punto de vista del cliente:
La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio.
Identifica tu corriente de Valor:
Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables
y otros son eliminados inmediatamente.
Crea Flujo:
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a
otro, desde la materia prima hasta el consumidor.
Produce el Jale del Cliente:
Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por ordenes de los clientes en vez de
producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo.
Persigue la perfeccin:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para
aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.

Los siete desperdicios mortales

1. Produccin en exceso
Producir cualquier cosa que no sea para usar o vender
inmediatamente.
Es el peor tipo de muda, pues ayuda a generar todos los dems.

Produccin en exceso y manoseo extra

10

La produccin en exceso genera ms problemas (que solo se notan ms

tarde) y oculta sus verdaderas causas.

Inventario extra

Manoseo extra

Intereses extras

Espacio extra

Produccin
en exceso

Equipo extra

ms defeitos

Documentos
extra

Ms
gastos

Personal
extra

11

2. Espera
Tiempo ocioso entre operaciones o durante una operacin.

Ejemplos:
Operarios o mquinas esperando material atrasado.
Material esperando para ser procesado.
Lnea parada, esperando reparacin o ajuste de mquina.
Operario esperando qu la mquina termine su ciclo.

12

3. Transporte
Trasladar materiales por distancias mayores a lo estrictamente
necesario (normalmente por error de layout).

Un largo viaje...
13

4. Super procesamiento
Realizar ms operaciones que las necesarias para el producto
(normalmente por error del proyecto del equipo o del proceso).

Contando piezas

Introduciendo los datos

14

5. Inventario
Stock excesivo de materia prima, material en proceso o producto
acabado.

Acumulando inventario

15

Impacto negativo del inventarios

Computadoras
y sistemas para
controlar el
stock

Liquidacin
de stock

Personal para
gestionar el
stock

Espacio/edificio
para guardar el
stock o material

Costo de
descarte

Material
obsoleto

Material/
Producto
deteriorado

Personal para
transportar

Medios de transporte
(carritos, cajas,
montacargas, camiones)

COSTO CRNICO
INCORPORADO AL
SISTEMA DE
NEGOCIO
(oculto, invisible)

Inventario

16

6. Manejo
Cualquier movimiento ms all de lo necesario para realizar una
operacin.
Ejemplos:
Esfuerzo excesivo (estirndose, curvndose, agachndose, ...).
Buscando herramientas, piezas, documentos.

Cargando peso

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7. Defectos
Producir material defectuoso, lo qu a su vez genera:
Inspeccin
Retrabajo
Rechazo
Ruptura del flujo
Prdida de productividad

Algo parece
estar
equivocado...
18

La eliminacin del desperdicio es la clave

para conquistar los objetivos del Lean!!!

No importa lo qu sea dicho, adoptar el Sistema Toyota de

Produccin no tendr sentido, si no hay plena comprensin con
relacin a la eliminacin del desperdicio.
Taiichi Ohno

19

Elementos claves del sistema Lean

Sistema Lean

5S

Mejoramiento
continuo

Organizacin
del ambiente
de trabajo

Control visual
Produccin
Just-In-Time

Calidad

Trabajo en
equipo

Seis Sigma

20

Pilares de sustentacin del

Sistema Toyota de produccin (T. Ohno)
Valor
Valor
Mxima calidad,
Mxima
calidad
Mnimo Menor
Costo,
Mnimo Costo,
Leadtime
Menor tiempo de entrega
(a travs
de la eliminacin del desperdicio)
(a travs de la eliminacin del desperdicio)

JIT

Jidoka

(Justo a tiempo)

(Verificacin
del proceso)

Kanban
(Etiqueta de
instruccin)

Kaizen

Estabilidad
Personas

(Mejora continua)

18
21

2. Las herramientas de la manufactura esbelta

2.1 5 S
Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms
limpias, ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor
"calidad de vida" al trabajo. Las 5S provienen de trminos japoneses que
diariamente ponemos en prctica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva
de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es ms, todos los seres humanos, o casi
todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5S, aunque no nos
demos cuenta.
Las 5S son:
Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri
Ordenar: Seiton
Limpieza: Seiso
Estandarizar: Seiketsu
Disciplina: Shitsuke
Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin
limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se
reduce

22

23

Objetivos de las 5S
El objetivo central de las 5S es lograr el funcionamiento ms eficiente y uniforme de las
personas en los centros de trabajo
Beneficios de las 5S
La implantacin de una estrategia de 5S es importante en diferentes reas, por
ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de
seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y sus empleados.
Algunos de los beneficios que genera la estrategia de las 5S son:
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los
empleados
Mayor calidad
Tiempos de respuesta ms cortos
Aumenta la vida til de los equipos
Genera cultura organizacional
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos

24

1 S Clasificar (Seiri)
Clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos elementos que
no son necesarios para realizar la labor, ya sea en reas de produccin o en reas
administrativas. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrn de ser
eliminados es llamado "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsin) es
colocada a cada artculo que se considera no necesario para la operacin. Enseguida,
estos artculos son llevados a un rea de almacenamiento transitorio. Ms tarde, si se
confirm que eran innecesarios, estos se dividirn en dos clases, los que son utilizables
para otra operacin y los intiles que sern descartados. Este paso de ordenamiento es
una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como:
herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de
materia prima. Este paso tambin ayuda a eliminar la mentalidad de "Por si acaso".
Clasificar consiste en:
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia
de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor
tiempo posible
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden producir
averas
Eliminar informacin innecesaria y que nos pueden conducir a errores de interpretacin o
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de actuacin

Beneficios de clasificar
Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean ms seguros y
productivos. El primer y ms directo impacto est relacionado con la seguridad. Ante la
presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visin
completa de las reas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y
mquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el
rea de trabajo sea ms insegura.
Clasificar permite:
Liberar espacio til en planta y oficinas
Reducir los tiempos de acceso al material, documentos,
herramientas y otros elementos
Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y
elementos de produccin, carpetas con informacin, planos, etc.
Eliminar las prdidas de productos o elementos que se
deterioran por permanecer un largo tiempo expuestos en un
ambiente no adecuado para ellos; por ejemplo, material de
empaque, etiquetas, envases plsticos, cajas de cartn y otros
Facilitar control visual de las materias primas que se van
agotando y que requieren para un proceso en un turno, etc.
Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de
mantenimiento autnomo, ya que se puede apreciar con
facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los
equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los
elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos

2 S Ordenar (Seiton)
Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo
que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la
mejora de la visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones industriales.
Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos
delimitando claramente reas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, as como
estantera modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura,
una escoba, trapeador, cubeta, etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar.
El ordenar permite:
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina
para facilitar su acceso y retorno al lugar
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca
frecuencia
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el futuro
En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de los
equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
Lograr que el equipo tenga protecciones que permitan visualizar para facilitar su
inspeccin autnoma y control de limpieza
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas, aire
comprimido, combustibles
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de
produccin
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Beneficios de ordenar
Beneficios para el trabajador
Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo
Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de
riesgo potencial
El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad
La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden,
responsabilidad y compromiso con el trabajo
Se libera espacio
El ambiente de trabajo es ms agradable
La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la
planta y a la utilizacin de protecciones transparentes especialmente los de alto
riesgo

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Beneficios organizativos
La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y
materias primas en stock de proceso
Eliminacin de prdidas por errores
Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo
El estado de los equipos se mejora y se evitan averas
Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa
Mejora de la productividad global de la planta

3 S Limpieza (Seiso)
Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica.
Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el proceso de
limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de
defecto. Limpieza incluye, adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo y los
equipos, el diseo de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la
suciedad y hacer ms seguros los ambientes de trabajo.
Para aplicar la limpieza se debe:
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario
Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la
limpieza es inspeccin"
Abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y tcnico de
mantenimiento
El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo.
No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor
calificacin
No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de
limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de
eliminar sus causas primarias.
30

Beneficios de la limpieza
Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes
Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador
Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y
suciedad
Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se encuentra en
estado ptimo de limpieza
La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo
(OEE)
Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin de fugas y
escapes
La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y
contaminacin del producto y empaque

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4 S Estandarizar (Seiketsu)
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin alcanzado con la
aplicacin de las primeras 3S. El estandarizar slo se obtiene cuando se trabajan
continuamente los tres principios anteriores.
En esta etapa o fase de aplicacin (que debe ser permanente), son los trabajadores
quienes adelantan programas y disean mecanismos que les permitan beneficiarse a s
mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de
ellas es la localizacin de fotografas del sitio de trabajo en condiciones ptimas para
que pueda ser visto por todos los empleados y as recordarles que ese es el estado en el
que debera permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se
especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su rea de trabajo.

32

La estandarizacin pretende:
Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S
Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un
adecuado entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de
limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y
procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal
En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el equipo
y las zonas de cuidado
El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento
Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del mantenimiento
autnomo

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Beneficios de estandarizar
Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo
Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el sitio
de trabajo en forma permanente
Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales
innecesarios
La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al
intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares
Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin del
puesto de trabajo
Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de la planta

34

5 S Disciplina (Shitsuke)
Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la
disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podr
disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5S y el
mejoramiento continuo. Implica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los
empleados, respeto por s mismo y por los dems y mejor calidad de vida laboral,
adems:
El respeto de las normas y estndares
establecidos para conservar el sitio de
trabajo impecable
Realizar un control personal y el respeto
por las normas que regulan el
funcionamiento de una organizacin
Promover el hbito de autocontrolar o
reflexionar sobre el nivel de cumplimiento
de las normas establecidas
Comprender la importancia del respeto
por los dems y por las normas en las que
el trabajador seguramente ha participado
directa o indirectamente en su
elaboracin
Mejorar el respeto de su propio ser y de
los dems

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Beneficios de estandarizar
Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa
La disciplina es una forma de cambiar hbitos
Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y respeto
entre personas
La moral en el trabajo se incrementa
El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern superiores
debido a que se han respetado ntegramente los procedimientos y normas establecidas
El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegar cada da

36

Trabajo 3:
1. Realizar la evaluacin de 5 S a un rea de la empresa elegida y colocar puntaje
obtenido.
2. Usar el formato EVALUACIN DE ORGANIZACIN, ORDEN Y LIMPIEZA adjunto.
3. Realizar comentarios, observaciones y recomendaciones.
EVALUACIN DE ORGANIZACIN, ORDEN Y LIMPIEZA
SE IRI

SE ITON

ORGANIZAR

AUTOEVALUACIN

ORDENAR

SHITS UK E
DIS CIPLINA

AUDITORA

SEI SOU

S EIK ETSU

LIM PIAR

E ST ANDARIZAR

CALIFICACION

PLANTA

AUDITOR

LNEA

TURNO

FECHA DE EVALUACIN

INSTRUCCIONES:
Haga un crculo en el puntaje bajo CALIFICACIN DEL ARTCULO frente al artculo que se est evaluando. Anote el puntaje en la columna de
VALOR y smelos para obtener el puntaje total.
Si el artculo no es aplicable al rea / Lnea en evaluacin coloque el puntaje mximo en la columna valor e indicarlo en el campo de Observaciones

3.5

1.5

2a S

Estn ubicados en los lugares correspondientes y libres de material innecesarios

3a S

Estn limpios y libres de filtraciones de polvo, aceite o grasas

0.5

1.5

3.5

SHE/QA Tienen protecciones adecuadas, estn en buenas condiciones y operativas

0.5

1.5

3ra S

0.5

VALOR

EXCELENTE

1ra S

BUENO

MAQUINARIAS Y EQUIPOS
1a S
Estn organizados todos los equipos y utilijes que se utilizan segn frecuencia de uso

2da S

REGULAR

PERSONAL
1a S
El personal y la vestimenta de trabajo estn aceptablemente limpios

EN NADA

EN
EJECUCIN

CALIFICACIN DEL ARTCULO

Un lugar est en orden cuando no hay cosas innecesarias y cuando todas
la cosas necesarias estn en sus respectivos lugares

15

14

24

70.5

EXISTENCIAS Y MATERIALES
1a S

Estn las existencias y materiales organizados segn la frecuencia de uso

2a S

Estn apiladas, agrupadas y ordenadas en forma adecuada

3a S

Estn limpias

0.5

1.5

3.5

SHE

Son cargadas con seguridad y ordenadas en contenedores, estantes, coches o paletas

HERRAMIENTAS
1a S

Estn organizadas segn la frecuencia de uso

0.5

1.5

3.5

2a S

Estn ordenadas, agrupadas y guardadas en los lugares correspondientes

0.5

1.5

3a S

Estn libres de aceite y grasas al momento de guardarlas

SHE

Estn en buenas condiciones de funcionamiento

0.5

1.5

3.5

ZONAS PEATONALES Y PASILLOS

1a S

Estn claramente demarcados

0.5

2a S

Estn libres de obstculos

0.5

1.5

3.5

3a S

Estn limpios

SHE

Poseen extintores adecuados cargados y camillas en buenas condiciones.

0.5

1.5

3.5

1a S

Estn claramente demarcadas las distintas zonas de trabajo

2a S

Est todo en sus lugares correspondientes

0.5

3a S

Estn limpios, secos y libres de desechos, aceites y grasas

0.5

1.5

3.5

3a S

Poseen un nmero adecuados de tachos para desechos

0.5

1.5

3.5

PISOS

EDIFICIOS
1a S

Estn las paredes, ventanas y escaleras libres de materiales innecesarios

0.5

3a S

Estn las paredes, ventanas y sistemas de iluminacin limpios

0.5

SHE

Los sistemas de iluminacin trabajan de forma eficiente

0.5

1.5

3.5

16

36.5

70.5

100

PUNTAJE TOTAL

Total Calificacin Bueno

OBSERVACIONES

37

2.2 Justo a tiempo (Just in time)

Justo a Tiempo (JIT) es una filosofa industrial que consiste en la reduccin de
desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique subutilizacin en un sistema desde compras hasta produccin. Existen muchas formas de
reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control fsico del material
para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminacin.
La idea bsica del Justo a Tiempo es producir un artculo en el momento que es
requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estacin de trabajo en
un proceso de manufactura. Dentro de la lnea de produccin se controlan en forma
estricta no slo los niveles totales de inventario, sino tambin el nivel de inventario
entre las clulas de trabajo. La produccin dentro de la clula, as como la entrega de
material a la misma, se ven impulsadas slo cuando un stock (inventario) se encuentra
debajo de cierto lmite como resultado de su consumo en la operacin subsecuente.
Adems, el material no se puede entregar a la lnea de produccin o la clula de trabajo
a menos que se deje en la lnea una cantidad igual. Esta seal que impulsa la accin
puede ser un contenedor vaco o una tarjeta Kanban, o cualquier otra seal visible de
reabastecimiento, todas las cuales indican que se ha consumido un artculo y se necesita
reabastecerlo.
38

Beneficios o ventajas se
derivan de la
experiencia de diversas
industrias, que han
aplicado sta tcnica.

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)

Reduce el tiempo de produccin.

Aumenta la productividad.
Reduce el costo de calidad.
Reduce los precios de material comprado.
Reduce inventarios (materiales comprados, obra en
proceso, productos terminados).
Reduce tiempo de alistamiento.
Reduccin de espacios.
Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante,
el almacn y el cliente.
Se puede aplicara cualquier tipo de empresa que
reciba o despache mercancas.
Se basa en el principio de que el nivel idneo de
inventario es el mnimo que sea viable.

Es una filosofa que

considera la todo lo que
implique desperdicio en
las actividades de
compras, fabricacin,
distribucin y apoyo a la
fabricacin (actividades
de oficina) en un negocio

Las condiciones
especiales que se deben
tener para operar un
sistema JIT son 2

1. SMED (Single, Minute Exchange of Die) que busca reducir el

tiempo de cambio de herramientas. Esta metodologa
permite reducir el tiempo de cambio aportando ventajas
competitivas para la empresa.
2. Kanban. Es un trmino japons que se podra traducir
como seal. El kanban permite controlar el flujo de trabajo
en una factora, el movimiento de materiales y su fabricacin,
nicamente cuando el cliente lo demanda.

39

La siguiente figura nos indica cmo funciona el Sistema Justo a Tiempo.

Seal de
reabasto

Seal de
reabasto

Seal de
reabasto

Materia
prima del
proveedor
Stock de
materias primas

Clula de
trabajo 1

Stock del

Clula de
trabajo 2

Stock de bienes
terminados

Bienes
terminados
para el
cliente

trabajo en
proceso

40

41

Los 7 pilares de Justo a Tiempo

1. Igualar la oferta y la demanda
No importa de qu color o sabor lo pida el cliente, aprenderemos a producirlo como
se requiera, con un tiempo de entrega cercano a cero, es decir:
TEC = TET
Donde: TEC: Tiempo de Entrega Cliente
TET: Tiempo de Entrega Total = TEM + TEA
TEM: Tiempo de Entrega Manufactura
TEA: Tiempo de Entrega Agregado
Si el TET es mayor al TEC, ser necesario empujar las materias primas o componentes,
reduciendo el TEM y el TEA.

44

2. El peor enemigo: el desperdicio

Eliminar los desperdicios desde la causa raz realizando un anlisis de la clula de
trabajo.
Algunas de las causas de
desperdicios son:
Desbalanceo entre
trabajadores-proceso
Problemas de calidad
Mantenimiento preventivo
Insuficiente
Retrabajos, reprocesos
Sobreproduccin,
sobrecompras
Gente de ms, gente de
menos
Etc.

45

Tipos de desperdicios
Desperdicio
Sobreproduccin

Espera

Transporte
Proceso
Inventarios
Movimiento
Productos
defectuosos

Forma de eliminarlos
Reducir los tiempos de preparacin, sincronizando
cantidades y
tiempos entre procesos, haciendo slo
lo necesario
Sincronizar flujos
Balancear cargas de trabajo
Trabajador flexible
Distribuir las localizaciones para hacer innecesario el
manejo / transporte
Racionalizar aquellos que no se pueden eliminar
Analizar si todas las operaciones deben de realizarse o
pueden eliminarse algunas sin afectar la calidad el
producto / servicio
Acortar los tiempos de preparacin, de respuesta y
sincronizarlos
Estudiar los movimientos para buscar economa y
conciencia. Primero mejorar y luego automatizar
Desarrollar el proyecto para prevenir defectos, en cada
proceso ni hace ni aceptar defectos
Hacer los procesos a prueba de tontos
46

3. El proceso debe ser continuo no por lotes

Esto significa que se debe producir solo las unidades necesarias en las cantidades
necesarias, en el tiempo necesario.
Para lograrlo se tiene dos tcticas:
a) Tener los tiempos de entrega muy cortos
Es decir, que la velocidad de produccin sea igual a la velocidad de consumo y que
se tenga flexibilidad en la lnea de produccin para cambiar de un modelo a otro
rpidamente.
b) Eliminar los inventarios innecesarios
Para eliminar los inventarios se requiere reducirlos poco a poco.

47

Tipos de inventarios
Tipo de inventario
Trabajo en proceso
Materias primas
Producto terminado

Forma de reduccin
Reducir el tamao del lote
Eliminar las colas
Recibos directos, pequeos y frecuentes al lugar de trabajo
Producir lo que vende
Embarcar frecuentemente y en cantidades menores
De ciclo
Disminuir el tiempo de preparacin
De seguridad
Reducir la incertidumbre sobre la calidad y
Cantidad de material

A la funcin

Buffer
Eliminar colas, dar fluidez
En trnsito
Programar, coordinar, anticipar
Anticipacin
Programacin nivelada

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4.Mejora Continua
La bsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante paso a paso para as
lograr las metas propuestas
5. Es primero el ser humano
La gente es el activo ms importante. Justo a Tiempo considera que el hombre es la
persona que est con los equipos, por lo que son claves sus decisiones y logran llevar a
cabo los objetivos de la empresa.
Algunas de las actividades a realizar para cumplir con este punto son:
Reducir el miedo a la productividad, practicando la apertura y confianza
Tener gente multifuncional
Tener empleos estables
Tener mayor soporte del personal al piso

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6. La sobreproduccin = ineficiencia
Eliminar el por si acaso utilizando otros principios como son la Calidad Total,
involucramiento de la gente, organizacin del lugar de trabajo, Mantenimiento
Productivo Total (TPM), Cambio rpido de modelo (SMED), simplificar comunicaciones,
etc.
7. No vender el futuro
Las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los sistemas de
medicin, de desempeo, etc.. Para realizar estas evaluaciones se tiene que tomar en
cuenta el Sistema de Planeacin Justo a Tiempo, el cual consiste en un modelo
pentagonal, en el cual cada una de las aristas representa un elemento del sistema:
Distribucin Fsica:
Formado por celdas y tecnologa de grupos, nos dice cmo manejar y distribuir los
recursos fsicos con que contamos. En vez de contar con departamentos especializados
en una operacin, se busca trabajar con todas las operaciones en un solo lugar,
formando mini-fabriquitas completas y controlables.

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Ventaja de la Gente:
El trabajo en equipo para solucionar problemas, as como la cercana de las diversas
mquinas en una celda propiciando la multifuncionalidad de la gente.
Flujo Continuo:
Se requiere de alta calidad para evitar los paros por defectos, y mantenimiento
preventivo para evitar paros no programados de equipo.
Operacin Lineal:
La forma de desplazar el producto ser de uno en uno, ya que de otra manera los
tiempos de entrega son altos (hay que esperar en cada paso a que se termine con todo
un lote para pasarlo adelante) y los desperdicios se ocultaran en el inventario del
bulto.
Demanda y Suministro Confiables:
Una de las causas de los problemas con los suministros, es la inestabilidad: nadie sabe
cundo le van a comprar ni cunto porque todo el mundo cambia a cada rato de
proveedor buscando mejores precios. Justo a Tiempo visualiza la cooperacin y
confianza mutua.

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2.3 Sistema de jalar

Es un sistema de produccin donde cada operacin estira el material que necesita de la
operacin anterior. Consiste en producir slo lo necesario, tomando el material
requerido de la operacin anterior. Su meta ptima es: mover el material entre
operaciones de uno por uno.

En la orientacin "pull" o de jalar, las referencias de produccin provienen del

precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estacin de trabajo dispone de la
exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto.
Esta orientacin significa
comenzar desde el final de la
cadena de ensamble e ir hacia
atrs
hacia
todos
los
componentes de la cadena
productiva,
incluyendo
proveedores y vendedores.
De acuerdo a esta orientacin
una orden es disparada por la
necesidad de la siguiente
estacin de trabajo y no es un
artculo
innecesariamente
producido.

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La orientacin "pull" es acompaada por un sistema simple de informacin llamado

Kanban. As la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida
por el empalme ajustado de la etapa de fabricacin. Esta reduccin ayuda a sacar a la
luz cualquier prdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la
operacin indebida del equipo.

El sistema de jalar permite:

Reducir inventario, y por lo tanto, poner al
descubierto los problemas
Hacer slo lo necesario facilitando el control
Minimiza el inventario en proceso
Maximiza la velocidad de retroalimentacin
Minimiza el tiempo de entrega
Reduce el espacio

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2.4 Clulas de manufactura

Es la agrupacin de una serie de mquinas distintas con el objeto de simular un flujo
de produccin.

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56

Por dnde empezar?

Por orden y limpieza, organizacin del lugar de trabajo
Acortar bandas transportadoras
Fijar rutas del producto
Eliminar almacenes de inventario en proceso
Acortar distancias
Establecer un flujo racional de material, con sus puntos de flujo y abastecimiento.

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58

2.5 Control visual

Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de
estandarizacin. Un control visual es un estndar representado mediante un elemento
grfico o fsico, de color o numrico y muy fcil de ver. La estandarizacin se transforma
en grficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, slo hay un
sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operacin particular
est procediendo normal o anormalmente.
Un control visual se utiliza para informar de una manera fcil entre otros los siguientes
temas:
Sitio donde se encuentran los elementos
Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo
Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un
equipo o proceso de trabajo
Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos
defectuosos
Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados
Sentido de giro de motores
Conexiones elctricas
Sentido de giro de botones de actuacin, vlvulas y actuadores
Flujo del lquido en una tubera, marcacin de esta, etc.
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Franjas de operacin de manmetros (estndares)
Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el sitio de trabajo

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2.6 Kanban
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados.
Kanban significa en japons "etiqueta de instruccin". La etiqueta Kanban contiene
informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin principal, en otras
palabras es un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de
que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.
Debemos aclarar que el implantar un mtodo como el Kanban implica la
implementacin previa de otros mtodos de gestin tales como: Mtodo 5S, Tcnica
SMED, Distribucin en Planta, Trabajo en Equipo, y finalmente el mtodo Kaizen.
Es necesario tambin implementar una capacitacin sobre estos temas y agregar
herramientas para la solucin de problemas, tales como las 7 prdidas en
produccin, o nivelacin de la produccin.

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Tambin se debern tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de

implantar Kanban:
1. Determinar un sistema de calendarizacin de produccin para ensambles
finales para desarrollar un sistema de produccin mixto y etiquetado.
2. Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales,
esto implica designar lugares para que no haya confusin en el manejo de
materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.
3. El uso de Kanban esta ligado a sistemas de produccin de lotes pequeos.
4. Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern
ser tratados diferentes.
5. Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a
produccin para aquellos artculos cclicos a temporada que requieren
mucha produccin, de manera que se avise con bastante anticipo.
6. El sistema Kanban deber ser actualizado constantemente y mejorado
continuamente.

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Son tres los objetivos del uso de KANBAN:

(1) Limitacin de la cantidad de materiales entre procesos.
Kanban prohbe al proceso anterior comenzar la produccin a su voluntad. Este puede
producir solamente en el caso que reciba una instruccin por Kanban. De esta manera,
se puede mantener una cantidad fija de materiales entre procesos. Adems,
disminuyendo la cantidad de Kanban se puede dar motivacin para acortar el periodo
de produccin y disminuir la cantidad de stocks.
(2) Orden de produccin
Los Kanban sirven como orden de produccin que son preparados por la necesidad de
los procesos posteriores automticamente. El Control de produccin se hace ms fcil
y sencillo.
(3) Tarjeta de indicacin clara
Es una necesidad absoluta que los Kanban acompaen siempre a los contenedores de
materiales.
Sirven como una indicacin clara de los contenidos. Sobre los Kanban est escrito el
nombre, cdigo y cantidad de materiales, y adems se hace constar de donde a donde
van a transportarse.
Es aconsejable que no se escriban detalles dems para poder servir a este objetivo
eficientemente.
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Condiciones y compromisos en el uso del KANBAN.

(1) El proceso posterior va al proceso anterior para traer los materiales necesarios.
Se debe llevar solo la cantidad escrita en el Kanban.
(2) Con la presentacin de los Kanban el proceso anterior debe comenzar la produccin
lo antes posible en la cantidad escrita sobre el Kanban.
Cuando la cantidad de Kanban llega al nmero mnimo de un lote, el proceso anterior
tiene que comenzar la produccin pronto para que no falten los materiales en el proceso
posterior (ensamblaje). Se debe empezar la produccin segn el orden de llegada de los
Kanban.
(3) Mejorar el proceso anterior para que no enve productos fallados a los procesos
posteriores.
Establecer un sistema de inspeccin durante el proceso de fabricacin de todas las
partes.
Mejorar el mtodo de cambios de productos para prevenir la generacin de productos
fallados al comienzo de la nueva produccin.
En caso de aparicin de productos fallados, buscar la causa primaria del defecto, y tomar
medidas para prevenir la recurrencia de la misma falla.

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Las tarjetas
La importancia de la identificacin rpida de tarjetas, en un tablero de amplias
dimensiones es vital para ahorrar tiempo, con lo que, se pueden asignar colores, como
pueden ser: verde para las mejoras, amarillo para las tareas del proyecto y rojo para los
errores.
Adems de esto, las tarjetas de kanban suelen tener bastante ms informacin, ya que el
mtodo consiste en tener todo visual, para saber de forma rpida la carga total de
trabajo, ya sea de los grupos, como del departamento, etc.
Se suelen emplear tarjetitas con fotos o caricaturas que se ponen junto con la tarea que
est desempeando en cada momento cada persona, as como emplear post-it sobre las
propias tarjetas para indicar observaciones sobre la tarea, o bloqueos que se puedan
suceder, es decir, que la tarea no se pueda realizar porque depende de algn factor no
resuelto an.
Es importante resear que las
tarjetas deben de tener la
estimacin de tiempo que tiene
asignada la tarea, as como se
pueden anotar las fechas de
entrada en cada cuadrante, para
tener informacin, al trmino de la
tarea, de si ha sido una buena
estimacin, as como obtener el
rendimiento del equipo de trabajo

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Informacin de la etiqueta Kanban

La informacin en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las
necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La informacin
necesaria en Kanban sera la siguiente:
Nmero de parte del componente y su descripcin
Nombre / Nmero del producto
Cantidad requerida
Tipo de manejo de material requerido
Dnde debe ser almacenado cuando sea terminado
Punto de reorden
Secuencia de ensamble / produccin del producto

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Funciones de Kanban
Son dos las funciones principales de Kanban:
Control de la produccin
Mejora de los procesos
Control de la produccin es la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo
de un sistema Justo a Tiempo, en la cual los materiales llegaran en el tiempo y
cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a
los proveedores.
Mejora de los procesos. Facilita la mejora en las diferentes actividades de la
empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante tcnicas ingenieriles
(eliminacin de desperdicio, organizacin del rea de trabajo, reduccin de cambios
de modelo, utilizacin de maquinaria vs. utilizacin en base a demanda, manejo de
multiprocesos, dispositivos para la prevencin de errores (Poka Yoke), mecanismos a
prueba de error, mantenimiento preventivo, Mantenimiento Productivo Total (TPM),
reduccin de los niveles de inventario). Bsicamente Kanban sirve para lo siguiente:
Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento
Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas
y prevenir el exceso de papeleo innecesario
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Otra funcin de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se debe

mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrn los
siguientes puntos:
Eliminacin de la sobreproduccin
Prioridad en la produccin, el Kanban con ms importancia se pone primero que
los dems
Se facilita el control del material
Tipos de Kanban
Kanban de produccin: Contiene la orden de produccin
Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un producto
Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un componente
Kanban de emergencia: Cuando a causa de componentes defectuoso, averas en
las mquinas, trabajos especiales o trabajo extraordinario en fin de semana se
producen circunstancias inslitas
Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la planta al proveedor es
considerable, por lo que el plazo de transporte es un trmino importante a tener
en cuenta

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Implantacin de Kanban en 4 fases

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usar
Kanban.
Fase 2. Implantar Kanban en aquellos componentes con ms problemas para facilitar su
manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal
contina en la lnea de produccin.
Fase 3. Implantar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya
que para esto los operadores ya han visto las ventajas de Kanban, se deben tomar en
cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el
sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su rea.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema Kanban, los puntos de reorden y los
niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para
el funcionamiento correcto de Kanban:
Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente

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Reglas de Kanban
Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes
La produccin de productos defectuosos implica costos tales como la inversin en
materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor
desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que
todo para prevenir que este no vuelva a ocurrir.
Observaciones:
El proceso que ha generado un producto defectuoso, lo puede descubrir
inmediatamente
El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe
permitir la recurrencia

Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirn slo lo necesario

Esto significa que el proceso subsecuente pedir el material que necesita al proceso
anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una prdida si el
proceso anterior sustituye de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento
que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita. Este
mecanismo deber ser utilizado desde el ltimo proceso hasta el inicial.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o
requerirn arbitrariamente del proceso anterior, que son los siguientes:
No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban.
Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de Kanban
admitidos.
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Una etiqueta de Kanban debe acompaar siempre a cada artculo.

Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente

Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso debe restringir su
inventario al mnimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones:
No producir ms que el nmero de Kanban.
Producir en la secuencia en la que los Kanban son recibidos.
Regla 4. Balancear la produccin
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los
procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos, mantener al equipo
y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento
necesario y en la cantidad necesaria.
En este caso si el proceso siguiente pide material de una manera no continua con
respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y mquinas en
exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es en el que hace nfasis la cuarta
regla, la produccin debe estar balanceada o suavizada (Smooth, equalized).

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Regla 5. Kanban es un medio para evitar especulaciones

Para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de informacin para
produccin y transportacin y ya que los trabajadores dependern de Kanban para
llevar a cabo su trabajo; el balance del sistema de produccin se convierte en gran
importancia.
No se vale especular sobre si el proceso siguiente va a necesitar ms material la
siguiente vez, tampoco, el proceso siguiente puede preguntarle al proceso anterior si
podra empezar el siguiente lote un poco ms temprano, ninguno de los dos puede
mandar informacin al otro, solamente la que esta contenida en las tarjetas Kanban.
Es muy importante que est bien balanceada la produccin.
Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto
no es tomado en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas.

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Flujo Kanban
1. El operario dos necesita material, le lleva una tarjeta de movimiento al operador
uno, ste la cuelga a un contenedor, descolgndole la tarjeta de produccin y
ponindola en el tarjetero. Esta tarjeta lo autorizar a producir otro contenedor de
material.
2. El operador dos se lleva el contenedor con la tarjeta de movimiento colgada (es el
material que necesitaba).
3. El operario uno produce el material; lo pone en un contenedor, anudndole la
tarjeta de produccin; (que lo autoriz a producirlo).
4. Se repiten los pasos 1, 2 y 3; mientras no haya tarjeta, no se produce o se mueve.
5. La cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema, sirve como regulador del
inventario en proceso.

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2.7 Produccin Nivelada (Heijunka)

Heijunka, o Produccin Nivelada es una tcnica que adapta la produccin a la demanda
fluctuante del cliente. La palabra japonesa Heijunka, significa literalmente "haga llano y
nivelado". La demanda del cliente debe cumplirse con la entrega requerida del cliente,
pero la demanda del cliente es fluctuante, mientras las fbricas prefieren que sta est
nivelada" o estable. Un fabricante necesita nivelar estas demandas de la produccin.
La herramienta principal para la produccin suavizadora es el cambio frecuente de la
mezcla ejemplar para ser corrido en una lnea dada. En lugar de ejecutar lotes grandes
de un modelo despus de otro, se debe producir lotes pequeos de muchos modelos en
periodo cortos de tiempo. Esto requiere tiempos de cambio ms rpidos, con pequeos
lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia.

La herramienta principal para la produccin suavizadora es el cambio frecuente de la

mezcla.

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Eliminar el despilfarro es slo un tercio de la ecuacin para lograr el xito del lean. Es
tanto o ms importante evitar sobrecargar a la gente y a los equipos y eliminar los
desequilibrios en el programa de produccin- sin embargo esto es algo que por lo
general no entienden las empresas que intentan implantar los principios lean.
Trabaje para nivelar la carga de trabajo de todos los procesos de fabricacin y servicios
como alternativa al enfoque de parar/empezar de trabajar en proyectos en lotes,
habitual en la mayora de las empresas.
El principio de lean es producir variedad de un equipo limitado para poder competir en
coste con la produccin en masa, el sistema lean precisa que la demanda se halle lo ms
nivelada posible, para que todos los productos fluyan regularmente en los procesos y se
precise un mnimo de stock en los puntos necesarios, sin incurrir en riesgos de ruptura
del flujo.

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As, si la demanda a cubrir para tres artculos en un perodo dado fuera, por ejemplo,
de 500, 600 y 300 unidades, podramos cubrirla produciendo lotes de 5, 6 y 3
unidades respectivamente y luego repetirla 100 veces.
Si la demanda no es muy regular, es conveniente nivelarla, antes de convertirla en un
programa de produccin.
Equilibrar los procesos, supone que los puestos de trabajo que los componen, se
diseen de manera que se distribuya la carga de trabajo de tales procesos
equitativamente entre ellos y todos tengan la misma capacidad de produccin.

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2.8 Verificacin de proceso (Jidoka)

La palabra "Jidoka" significa verificacin en el proceso, cuando en el proceso de
produccin se instalan sistemas Jidoka se refiere a la verificacin de calidad
integrada al proceso.
La filosofa Jidoka establece los parmetros ptimos de calidad en el proceso de
produccin, el sistema Jidoka compara los parmetros del proceso de produccin
contra los estndares establecidos y hace la comparacin, si los parmetros del
proceso no corresponden a los estndares preestablecidos el proceso se detiene,
alertando que existe una situacin inestable en el proceso de produccin la cual
debe ser corregida, esto con el fin de evitar la produccin masiva de partes o
productos defectuosos, los procesos Jidoka son sistemas comparativos de lo "ideal"
o "estndar" contra los resultados actuales en produccin.
Existen diferentes tipos de sistemas Jidoka: visin, fuerza, longitud, peso, volumen,
etc. depende del producto es el tipo o diseo del sistema Jidoka que se debe
implantar, como todo sistema, la informacin que se alimenta como "ideal" o
"estndar debe ser el punto ptimo de calidad del producto.
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Jidoka puede referirse a equipo que se detiene automticamente bajo las condiciones
anormales. Jidoka tambin se usa cuando un miembro del equipo encuentra un
problema en su estacin de trabajo. Los miembros del equipo son responsables para
corregir el problema - si ellos no pueden, ellos pueden detener la lnea -.

El objetivo de Jidoka puede resumirse como:

Calidad asegurada 100% del tiempo
Previniendo Averas de equipo
Usando eficazmente la mano de obra

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2.9 Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke)

El trmino " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "poka" ( error inadvertido) y
"yoke" (prevenir). Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a
prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el
trabajador se d cuenta y lo corrija a tiempo. La finalidad del Poka Yoke es eliminar los
defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten
lo antes posible.
Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspeccin, as como,
retroalimentacin y accin inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este
enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspeccin toma
mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.
Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspeccin del 100% de
las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar
retoalimentacin y accin correctiva. Los efectos del mtodo Poka Yoke en reducir
defectos va a depender en el tipo de inspeccin que se este llevando a cabo, ya sea: en
el inicio de la lnea, auto-chequeo, o chequeo continuo.
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Funciones reguladoras Poka Yoke

Mtodos de Control
Existen mtodos que cuando ocurren anormalidades apagan las mquinas o bloquean
los sistemas de operacin previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto. Estos
tipos de mtodos tienen una funcin reguladora mucho ms fuerte, que los de tipo
preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas de control ayudan a maximizar la
eficiencia para alcanzar cero defectos.
No en todos los casos que se utilizan mtodos de control es necesario apagar la
mquina completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en serie) que
se pueden corregir despus, no es necesario apagar la maquinaria completamente, se
puede disear un mecanismo que permita "marcar" la pieza defectuosa, para su fcil
localizacin; y despus corregirla, evitando as tener que detener por completo la
mquina y continuar con el proceso.

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Mtodos de Advertencia
Este tipo de mtodo advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando
su atencin, mediante la activacin de una luz o sonido. Si el trabajador no se da
cuenta de la seal de advertencia, los defectos seguirn ocurriendo, por lo que este
tipo de mtodo tiene una funcin reguladora menos poderosa que la de mtodos de
control.
En cualquier situacin los mtodos de control son por mucho ms efectivos que los
mtodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto como sean
posibles. El uso de mtodos de advertencia se debe considerar cuando el impacto de
las anormalidades sea mnimo, o cuando factores tcnicos y/o econmicos hagan la
implantacin de un mtodo de control una tarea extremadamente difcil.

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Clasificacin de los mtodos Poka Yoke

1. Mtodos de contacto. Son mtodos donde un dispositivo sensitivo detecta las
anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber
contacto entre el dispositivo y el producto.
2. Mtodo de valor fijo. Con este mtodo, las anormalidades son detectadas por
medio de la inspeccin de un nmero especfico de movimientos, en casos donde las
operaciones deben de repetirse un nmero predeterminado de veces.
3. Mtodo del paso-movimiento. Estos son mtodos en el cual las anormalidades son
detectadas inspeccionando los errores en movimientos estndares donde las
operaciones son realizadas con movimientos predeterminados. Este extremadamente
efectivo mtodo tiene un amplio rango de aplicacin, y la posibilidad de su uso debe
de considerarse siempre que se este planeando la implantacin de un dispositivo Poka
Yoke.

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Medidores utilizados en sistemas Poka Yoke

Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:
A) Medidores de contacto
Interruptor en lmites, microinterruptores. Estos verifican la presencia y posicin
de objetos y detectan herramientas rotas, etc. Algunos de los interruptores de
lmites estn equipados con luces para su fcil uso.
Interruptores de tacto. Se activan al detectar una luz en su antena receptora,
este tipo de interruptores pueden detectar la presencia de objetos, posicin,
dimensiones, etc., con una alta sensibilidad.
Transformador diferencial. Cuando se pone en contacto con un objeto, un
transformador diferencial capta los cambios en los ngulos de contacto, as como
las diferentes lneas en fuerzas magnticas, esto es de gran ayuda para objetos
con un alto grado de precisin.
Trimetron. Un calibrador digital es lo que forma el cuerpo de un "trimetron", los
valores de los lmites de una pieza pueden ser fcilmente detectados, as como su
posicin real. Este es un dispositivo muy conveniente ya que los lmites son
seleccionados electrnicamente, permitiendo al dispositivo detectar las medidas
que son aceptadas, y las piezas que no cumplen, son rechazadas.
Relevador de niveles lquidos. Este dispositivo puede detectar niveles de lquidos
usando flotadores
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B) Medidores sin-contacto
Sensores de proximidad. Estos sistemas responden al cambio en distancias
desde objetos y los cambios en las lneas de fuerza magntica. Por esta razn
deben de usarse en objetos que sean susceptibles al magnetismo.
Interruptores fotoelctricos (transmisores y reflectores). Interruptores
fotoelctricos incluyen el tipo transmisor, en el que un rayo transmitido entre
dos interruptores fotoelctricos es interrumpido, y el tipo reflector, que usa el
reflejo de las luces de los rayos. Los interruptores fotoelctricos son
comnmente usados para piezas no ferrosas, y los de tipo reflector son muy
convenientes para distinguir diferencias entre colores. Pueden tambin detectar
algunas reas por la diferencia entre su color.
Sensores de luces (transmisores y reflectores). Este tipo de sistemas detectores
hacen uso de un rayo de electrones. Los sensores de luces pueden ser
reflectores o de tipo transmisor.
Sensores de fibras. Estos son sensores que utilizan fibras pticas.
Sensores de reas. La mayora de los sensores detectan solo interrupciones en
lneas, pero los sensores de reas pueden detectar aleatoriamente
interrupciones en alguna rea.
Sensores de posicin. Son un tipo de sensores que detectan la posicin de la
pieza.
Sensores de dimensin. Son sensores que detectan si las dimensiones de la
pieza o producto son las correctas.
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Sensores de desplazamiento. Estos son sensores que detectan deformaciones,

grosor y niveles de altura.
Sensores de metales. Estos sensores pueden detectar cuando los productos
pasan o no pasan por un lugar, tambin pueden detectar la presencia de metal
mezclado con material sobrante.
Sensor de colores. Estos sensores pueden detectar marcas de colores, o
diferencias entre colores. A diferencia de los interruptores fotoelctricos estos
no necesariamente tienen que ser utilizados en piezas no ferrosas.
Sensores de vibracin. Pueden detectar cuando un articulo esta pasando, la
posicin de reas y cables daados.
Sensor de piezas dobles. Estos son sensores que pueden detectar dos
productos que son pasados al mismo tiempo.
Sensores de roscas. Son sensores que pueden detectar maquinados de roscas
incompletas.
Fluido de elementos. Estos dispositivos detectan cambios en corrientes de aire
ocasionados por la colocacin o desplazamiento de objetos, tambin pueden
detectar brocas rotas o daadas.

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C) Medidores de presin, temperatura, corriente elctrica, vibracin, nmero de ciclos,

conteo, y transmisin de informacin
Detector de cambios de presin. El uso de calibradores de presin o interruptores
sensitivos de presin, permite detectar la fuga de aceite de alguna manguera.
Detector de cambios de temperatura. Los cambios de temperatura pueden ser
detectados por medio de termmetros, termostatos, coples trmicos, etc. Estos sistemas
pueden ser utilizados para detectar la temperatura de una superficie, partes electrnicas y
motores, para lograr un mantenimiento adecuado de la maquinaria, y para todo tipo de
medicin y control de temperatura en el ambiente industrial.
Detectores de fluctuaciones en la corriente elctrica. Relevadores mtricos son muy
convenientes por ser capaces de controlar las causas de los defectos por medio de la
deteccin de corrientes elctricas.
Detectores de vibraciones anormales. Miden las vibraciones anormales de una
maquinaria que pueden ocasionar defectos, es muy conveniente el uso de este tipo de
detectores de vibracin.
Detectores de conteos anormal. Para este propsito se deben de usar contadores, ya
sean con relevadores o con fibras como sensores.
Detectores de tiempo y cronometrajes. Cronmetros, relevadores de tiempo, unidades
cronometradas, e interruptores de tiempo pueden usarse para este propsito.
Medidores de anormalidades en la transmisin de informacin. Puede usarse luz o
sonido, en algunas reas es mejor un sonido ya que capta ms rpidamente la atencin
del trabajador ya que si este no ve la luz de advertencia, los errores van a seguir
ocurriendo. El uso de colores mejora de alguna manera la capacidad de llamar la atencin
que la luz simple, pero una luz parpadeante es mucho mejor.
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Comparacin en la aplicacin de distintos tipos de dispositivos contra errores

La siguiente figura nos indica los tipos de dispositivos contra errores que existen
actualmente, quien los emplea, el costo clasificado en bajo, medio, alto o muy alto,
cunto mantenimiento requiere y la confiabilidad del dispositivo.
Se puede observar que conforme la aplicacin se torna ms tecnolgica, el costo
tambin se incrementa. Lo que se necesita hacer es encontrar la solucin al problema,
no justificar la compra de un dispositivo muy costoso.

Caractersticas principales de un buen sistema Poka Yoke:

Son simples y baratos. Si son demasiado complicados o caros, su uso no ser
rentable
Son parte del proceso. Son parte del proceso, llevan a cabo 100% de la
inspeccin
Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error. Proporcionan feedback
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rpidamente para que los errores puedan corregirse

2.10 Indicador Visual (Andon)

Trmino japons para alarma, indicador visual o seal, utilizado para mostrar el
estado de produccin, utiliza seales de audio y visuales. Es un despliegue de luces o
seales luminosas en un tablero que indican las condiciones de trabajo en el piso de
produccin dentro del rea de trabajo, el color indica el tipo de problema o
condiciones de trabajo. Andon significa AYUDA!
El Andon puede consistir en una serie de lmparas en cada proceso o un tablero de
las lmparas que cubren un rea entera de la produccin.
El Andon en un rea de trabajo ser activado va una cuerda del tirn o un botn de
empuje por el operador.
Un Andon para una lnea automatizada se puede interconectar con las mquinas para
llamar la atencin a la necesidad actual de las materias primas
Andon es una herramienta usada para construir calidad en nuestros procesos.

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99

100

Si un problema ocurre, la tabla de Andon se iluminar para sealar al supervisor que

la estacin de trabajo est en problema. Una meloda se usa junto con la tabla de
Andon para proporcionar un signo audible para ayudar al supervisor a comprender
hay un problema en su rea. Una vez el supervisor evala la situacin, l o ella puede
tomar pasos apropiados para corregir el problema.
Los colores usados son:
Rojo: Mquina descompuesta
Azul: Pieza defectuosa
Blanco : Fin de lote de produccin
Amarillo: Esperando por cambio de modelo
Verde: Falta de Material
No luz: Sistema operando normalmente

101

2.11 Cambio rpido de modelo (SMED)

SMED significa Cambio de modelo en minutos de un slo dgito, Son teoras y
tcnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos.
Desde la ltima pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de 10 minutos. El
sistema SMED naci por necesidad para lograr la produccin Justo a Tiempo. Este
sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparacin de mquinas,
posibilitando hacer lotes ms pequeos de tamao. Los procedimientos de cambio
de modelo se simplificaron usando los elementos ms comunes o similares usados
habitualmente.

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Objetivos de SMED
Facilitar los pequeos lotes de produccin
Rechazar la frmula de lote econmico
Correr cada parte cada da (fabricar)
Alcanzar el tamao de lote a 1
Hacer la primera pieza bien cada vez
Cambio de modelo en menos de 10 minutos
Aproximacin en 3 pasos

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Paso 1: Eliminar el tiempo externo (50%)

Gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer despus o
esperando a que la mquina se detenga. Planificar las tareas reduce el tiempo (el orden
de las partes, cuando los cambios tienen lugar, que herramientas y equipamiento es
necesario, qu personas intervendrn y los materiales de inspeccin necesarios).
El objetivo es transformar en un evento sistemtico el proceso, no dejando nada al azar.
La idea es mover el tiempo externo a funciones externas.
Paso 2: Estudiar los mtodos y practicar (25%)
El estudio de tiempos y mtodos permitir encontrar el camino ms rpido y mejor para
encontrar el tiempo interno remanente. Las tuercas y tornillos son unos de los mayores
causantes de demoras. La unificacin de medidas y de herramientas permite reducir el
tiempo.
Duplicar piezas comunes para el montaje permitir hacer operaciones de forma externa
ganando este tiempo de operaciones internas.
Para mejores y efectivos cambios de modelo se requiere de equipos de gente.
Dos o ms personas colaboran en el posicionado, alcance de materiales y uso de las
herramientas. La eficacia esta condicionada a la prctica de la operacin. El tiempo
empleado en la prctica bien vale ya que mejoraran los resultados.
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Paso 3: Eliminar los ajustes (15%)

Implica que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso se recurre a fijar las
posiciones.

Se busca recrear las mismas circunstancias que la de la ltima vez.

Como muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se requiere fijar las
herramientas.

Los ajustes precisan espacio para acomodar los diferentes tipos de matrices, troqueles,
punzones o utillajes por lo que requiere espacios estndar.

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Beneficios de SMED
Producir en lotes pequeos
Reducir inventarios
Procesar productos de alta calidad
Reducir los costos
Tiempos de entrega ms cortos
Ser ms competitivos
Tiempos de cambio ms confiables
Carga ms equilibrada en la produccin diaria

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Fases para la reduccin del cambio de modelo

Fase 1. Separar la preparacin interna de la externa
Preparacin interna son todas las operaciones que precisan que se pare la mquina y
externas las que pueden hacerse con la mquina funcionando. Una vez parada la
mquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer operaciones externas. El
objetivo es estandarizar las operaciones de modo que con la menor cantidad de
movimientos se puedan hacer rpidamente los cambios, esto permite disminuir el
tamao de los lotes.

Fase 2. Convertir cuanto sea posible de la preparacin interna en preparacin

externa
La idea es hacer todo lo necesario en preparar troqueles, matrices, punzones,...fuera de la mquina en funcionamiento para que cuando sta se pare, rpidamente se
haga el cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar a funcionar
rpidamente.

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Fase 3. Eliminar el proceso de ajuste

Las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del tiempo de preparacin
interna. Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para acortar el tiempo total
de preparacin. Esto significa que se tarda un tiempo en poner a andar el proceso de
acuerdo a la nueva especificacin requerida
En otras palabras los ajustes normalmente se asocian con la posicin relativa de piezas
y troqueles, pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el
primer producto bueno salga bien se llama ajuste en realidad a las no
conformidades que a base de prueba y error va llegando hasta hacer el producto de
acuerdo a las especificaciones . Adems se emplea una cantidad extra de material.
Fase 4. Optimizacin de la preparacin
Hay dos enfoques posibles:
Utilizar un diseo uniforme de los productos o emplear la misma pieza para
distinto producto (diseo de conjunto);
Producir las distintas piezas al mismo tiempo (diseo en paralelo)

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(Tiempo, Movimiento, Retrasos, Transportacin)

Separar
preparacin
interna y
externa

Integrar
preparacin
interna y
externa

Preparacin
externa

Mejorar los
procesos de
la
preparacin
Preparacin
externa

Preparacin
interna

Eliminar ajustes
Preparacin
interna

Etapa preliminar

Reduccin de
ajustes internos

Optimizacin
de la
preparacin

Fase 1

Mejorar sistemas
de sujecin

Fase 2

Preparacin
en un paso

Fase 3

Fases para la reduccin del cambio de modelo

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Tcnicas para la reduccin del cambio de modelo

Estandarizar las actividades de preparacin externa
Estandarizar solamente las partes necesarias de la mquina
Utilizar un elemento de fijacin rpida
Utilizar una herramienta complementaria
Usar operaciones en paralelo
Utilizar un sistema de preparacin mecnica

110

111

2.12 Mejora continua (Kaizen)

Proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y Zen que quiere
decir para mejorar. As, podemos decir que Kaizen es cambio para mejorar o
mejoramiento continuo Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de
trabajo y la Ingeniera Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos.
De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarizacin de los procesos.
Su prctica requiere de un equipo integrado por personal de produccin, mantenimiento,
calidad, ingeniera, compras y dems empleados que el equipo considere necesario.
Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura
mediante la reduccin de tiempos de ciclo, la estandarizacin de criterios de calidad, y de
los mtodos de trabajo por operacin. Adems, Kaizen tambin se enfoca a la eliminacin
de desperdicio, identificado como muda, en cualquiera de sus seis formas.
La estrategia de Kaizen empieza y acaba con personas. Con Kaizen, una direccin
envuelta gua a las personas para mejorar su habilidad de encontrar expectativas de
calidad alta, costo bajo, y entrega en el tiempo continuamente. Kaizen transforma
compaas en 'Competidores Globales Superiores.
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113

n
K
ai
ze
Oriente
Alta Administracin
Media Administracin
Supervisores
Operadores
Occidente
Alta Administracin
Media Administracin
Supervisores
Operadores

MEJORA CONTINUA

Innovacin

Elementos Kaizen
Kaizen
Mantenimiento

Innovacin

Mantenimiento

- Orientacin al Cliente
- Crculos de Calidad
- Orientacin al Proceso
- Automatizacin
- Disciplina
- TPM
- JIT
- Cero defectos

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COMPARACIN INNOVACIN vs KAIZEN

INNOVACIN

KAIZEN

- Creatividad
- Individualismo
- Orientada al especialista
- Orientada a la tecnologa
- Informacin: cerrada
- Buscar nueva tecnologa
- Lnea + personal
- Retroalimentacin limitada

- Adaptabilidad
- Trabajo en equipo
- Orientada al sistema
- Atencin a los detalles
- Orientada a las personas
- Informacin: abierta
- Tecnologa existente
- Retroalimentacin amplia

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Los diez mandamientos de Kaizen

1. El desperdicio (muda en japons) es el enemigo pblico nmero 1; para eliminarlo
es preciso ensuciarse las manos.
2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura puntual.
3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia o de los
cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista.
4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin
inversiones significativas; no destina sumas astronmicas en tecnologa y
consultores.
5. Se aplica en cualquier lado; no sirve slo para los japoneses.
6. Se apoya en una "gestin visual", en una total transparencia de los procedimientos,
procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios sean visibles a los ojos
de todos.
7. Centra la atencin en el lugar donde realmente se crea valor (gemba en japons).
8. Se orienta hacia los procesos.
9. Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo principal de
mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas
(orientacin personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabidura,
elevacin de lo moral, auto-disciplina, crculos de calidad y prctica de sugestiones
individuales o de grupo).
10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.
116

Pasos para implantar Kaizen

Paso 1. Seleccin del tema de estudio
El tema de estudio puede seleccionarse empleando diferentes criterios:
Objetivos superiores de la direccin industrial
Problemas de calidad y entregas al cliente
Criterios organizativos
Posibilidades de replicacin en otras reas de la planta
Relacin con otros procesos de mejora continua
Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la planta
Factores innovadores y otros
Paso 2. Crear la estructura para el proyecto
La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo multidisciplinario. En esta
clase de equipos intervienen trabajadores de las diferentes reas involucradas en el
proceso productivo como supervisores, operadores, personal tcnico de
mantenimiento, compras o almacenes, proyectos, ingeniera de proceso y control de
calidad.

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Paso 3. Identificar la situacin actual y formular objetivos

En este paso es necesario un anlisis del problema en forma general y se identifican las
prdidas principales asociadas con el problema seleccionado. En esta fase se debe
recoger o procesar la informacin sobre averas, fallos, reparaciones y otras estadsticas
sobre las prdidas por problemas de calidad, energa, anlisis de capacidad de proceso
y de los tiempos de operacin para identificar los cuellos de botella, paradas, etc. Esta
informacin se debe presentar en forma grfica y estratificada para facilitar su
interpretacin y el diagnstico del problema. Una vez establecidos los temas de estudio
es necesario formular objetivos que orienten el esfuerzo de mejora.

Paso 4: Diagnstico del problema

Antes de utilizar tcnicas analticas para estudiar y solucionar el problema, se deben
establecer y mantener las condiciones bsicas que aseguren el funcionamiento
apropiado del equipo. Estas condiciones bsicas incluyen: limpieza, lubricacin,
chequeos de rutina, apriete de tuercas, etc. Tambin es importante la eliminacin
completa de todas aquellas deficiencias y las causas del deterioro acelerado debido a
fugas, escapes, contaminacin, polvo, etc. Esto implica realizar actividades de
mantenimiento autnomo en las reas seleccionadas como piloto para la realizacin de
las mejoras enfocadas.

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Las tcnicas analticas utilizadas con mayor frecuencia en el estudio de los problemas
del equipamiento provienen del campo de la calidad. Debido a su facilidad y
simplicidad tienen la posibilidad de ser utilizadas por la mayora de los trabajadores de
una planta.
Las tcnicas ms empleadas por los equipos de estudio son:
Mtodo Why & Why conocida como tcnica de conocer porqu.
Anlisis Modal de Fallos y Efectos (AMFES)
Anlisis de causa primaria
Mtodo de funcin de los principios fsicos de la avera
Tcnicas de Ingeniera del Valor
Anlisis de datos
Tcnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas
Anlisis de flujo y otras tcnicas utilizadas en los sistemas de produccin Justo a
Tiempo, SMED, etc..
Estas herramientas son:
1. Hoja de control (Plantilla de recogida de
datos)
2. Histograma
3. Anlisis por estratificacin
4. Diagrama de Pareto
5. Diagrama causa-efecto
6. Diagrama de dispersin
7. Grfica de control

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Paso 5: Formular plan de accin

Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se
establece un plan de accin para la eliminacin de las causas crticas. Este plan debe
incluir alternativas para las posibles acciones. A partir de estas propuestas se
establecen las actividades y tareas especficas necesarias para lograr los objetivos
formulados. Este plan debe incorporar acciones tanto para el personal especialista o
miembros de soporte como ingeniera, proyectos, mantenimiento, etc., como tambin
acciones que deben ser realizadas por los operadores del equipo y personal de apoyo
rutinario de produccin como maquinistas, empacadores, auxiliares, etc.
Paso 6: Implantar mejoras
Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es importante
durante la implantacin de las acciones contar con la participacin de todas las
personas involucradas en el proyecto incluyendo el personal operador. Las mejoras no
deben ser impuestas ya que si se imponen por orden superior no contarn con un
respaldo total del personal operativo involucrado. Cuando se pretenda mejorar los
mtodos de trabajo, se debe consultar y tener en cuenta las opiniones del personal
que directa o indirectamente intervienen en el proceso.

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Paso 7: Evaluar los resultados

Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una
cartelera o paneles, en toda la empresa lo cual ayudar a asegurar que cada rea se
beneficie de la experiencia de los grupos de mejora.

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Principios bsicos para iniciar la implantacin de Kaizen

1. Descartar la idea de hacer arreglos improvisados

2. Pensar en cmo hacerlo, no en porque no puedo hacerlo
3. No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente
4. No busques perfeccin apresuradamente, busca primero el 50% del objetivo
5. Si cometes un error corrgelo inmediatamente
6. No gastes dinero en Kaizen, usa tu sabidura
7. La sabidura surge del rostro de la adversidad
8. Para encontrar las causas de todos tus problemas, pregntate cinco veces Porqu?
9. La sabidura de 10 personas es mejor que el conocimiento de uno
10. Las ideas de Kaizen son infinitas

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123

124

Los Eventos Kaizen

Qu es el evento Kaizen?
Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la
utilizacin de las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza
diferentes herramientas de Manufactura Esbelta para optimizar el funcionamiento de
algn proceso productivo seleccionado.

Objetivo del Evento Kaizen

Mejorar la productividad de cualquier rea o seccin escogida en cualquier empresa,
mediante la implantacin de diversas tcnicas y filosofas de trabajo de Manufactura
Esbelta y tcnicas de solucin de problemas y deteccin de desperdicios basados en el
estimulo y capacitacin del personal.

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Beneficios de Evento Kaizen

Los beneficios pueden variar de una empresa a otra, pero los tpicamente encontrados
son los siguientes:
Aumento de la productividad
Reduccin del espacio utilizado
Mejoras en la calidad de los productos
Reduccin del inventario en proceso
Reduccin del tiempo de fabricacin
Reduccin del uso del montacargas
Mejora el manejo y control de la produccin
Reduccin de costos de produccin
Aumento de la rentabilidad
Mejora el servicio
Mejora la flexibilidad
Mejora el clima organizacional
Se desarrolla el concepto de responsabilidad
Aclara roles

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Programa de implantacin
1. Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa
Definicin clara de metas y objetivos
Involucramiento y compromiso de las personas
Premios a los esfuerzos
2.Establecer incentivos con el personal
No necesariamente en dinero
Debe ser al equipo de trabajo completo
Reconocimiento al esfuerzo y mejoras
3.Trabajo en equipo
Kaizen promueve la participacin del trabajo en equipo
Establece metas claras a los equipos
Todos participan en el equipo y todas las ideas son bienvenidas
4. Liderazgo
El lder debe poner atencin y considerar los problemas. Debe saber
escuchar, transmitir actitudes e ideas positivas.
5. Medicin
Se realiza a travs de grficos, planes de accin, pizarrones de mejoras, etc.

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Como se realiza un evento Kaizen

Un evento Kaizen se realiza generalmente en una semana
Se define los objetivos especficos del evento que generalmente son eliminar
desperdicios en el rea de trabajo
Se integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores, ingenieros y
tcnicos
Segn el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y explicaciones muy sencillas,
ya sea para mejorar el cambio de modelo con SMED, eliminar transportes y demoras,
mantener el orden y limpieza con 5S, mantenimiento autnomo con TPM
Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con sus ideas de mejora sobre el
objetivo, se analizan las ideas de los participantes
Se analiza el rea de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y analizan las ideas
de todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja en las mejoras

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2.13 Mapa de proceso

Son todas las acciones actuales requeridas para elaborar un producto a travs de los
principales flujos esenciales para cada producto:
El flujo de produccin de la materia prima desde que est en manos del cliente
El diseo del flujo desde el concepto hasta el lanzamiento

Es un gran dibujo, no de un
proceso
individual y el
instructivo en su totalidad, no
se optimiza la pieza.
Es un dibujo o representacin
visual de cada proceso
incluyendo el flujo del
material y el flujo de la
informacin.

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Porqu el mapa de proceso es una herramienta esencial?

Ayuda a visualizar ms que el proceso individual, por ejemplo: ensamble, soldadura,
etc. en produccin. T puedes ver el flujo.
Ayuda a ver ms los desperdicios.
Provee un lenguaje comn para hablar acerca de procesos de manufactura.
Toma decisiones acerca del flujo aparente para poder discutirlo. De otra forma,
muchos detalles y decisiones en tu almacn ocurren por no tomar las decisiones.
Muestra la conexin entre el flujo de informacin y el flujo de material. No es una
herramienta ms.
Es ms til que una herramienta cuantitativa y los layout producen una concordancia
para no adicionar pasos, tiempo de entrega, distancia viajada, la cantidad de
inventario.
El mapa de proceso es una herramienta cualitativa, la cual describe a detalle el orden
del flujo.

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